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RESUMO O Século XXI trouxe uma nova visão de gestão organizacional. Este novo modelo, além de primar pela qualidade e produtividade, atributos

necessários a um mercado competitivo, deve influenciar positivamente a administração da área de recursos humanos, modernamente intitulada gestão estratégica de recursos humanos, e impulsionar as organizações para a conquista de novos conhecimentos e informações no desenvolvimento de competências do conjunto de pessoas com atividade profissional. O objetivo geral tratou de analisar o impacto das

práticas modernas de gestão de pessoas por competência e mudanças nas corporações. Especificamente, apresentar breve históric o sobre a evolução da área de gestão de pessoas e a importância da gestão de Recursos Humanos; mostrar as mudanças a partir de novos paradigmas; identificar novos modelos de gestão de pessoas e as principais práticas e abordagens; demonstrar que as mudanças ocorridas

auxiliarão os profissionais para que se adéquem a uma nova estrutura organizacional. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica baseando-se em vários autores por meio de estudos de livros, artigos e materiais dispostos na internet. Pôde-se concluir que as práticas modernas de gestão de pessoas associadas à gestão organizacional, estratégica, do conhecimento, a gestão de competências e a gestão estratégica de

recursos humanos, aliando-se a um bom planejamento, um diagnóstico efetivo e a aplicação de conceitos acerca da aprendizagem organizacional, o processo de mudança de gestão de recursos humanos focado na aprendizagem contínua e na motivação, primordial para uma organização empresarial, é uma forma eficaz de gerir seus pares por meio de uma liderança eficaz e eficiente com o objetivo principal

de se mudar já sabendo o ponto de partida, como chegar e aonde se quer chegar tendo como objetivo final a lucratividade, liderança no seguimento e destacando-se pela qualidade dos serviços e produtos prestados.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Gestão por Competência, Administração Moderna, Recursos Humanos.

ABSTRACT

The XXI century brought a new vision of organizational management. This new model, and strive for quality and productivity, attributes necessary for a competitive market, should positively influence the management of human resources, modernly called strategic human resource management, and boost organizations for the acquisition of new knowledge and information the development of human capital

skills. The general objective is to analyze the impact of modern practices of people skills and changes in corporations. Specifically, present brief history of the evolution of people management area and the importance of human resources management; show the changes from new paradigms; identify new people management models and key practices and approaches; demonstrate that the changes taking place will help professionals to that adequate to a new organizational structure. This is a literature search based on several authors through the study of

books, articles and materials prepared on the internet. It could be concluded that modern management practices of people associated with organizational management, strategic, knowledge, skills management and strategic human resource management, allying themselves with good planning, effective diagnosis and application of concepts about organizational learning, the management of change process of human

resources focused on continuous learning and motivation, essential for a business organization is an effective way to manage their peers through an effective and efficient leadership with the main objective of change already knowing the starting point, and how to get where they want to go with the ultimate goal of profitability, leadership in monitoring and highlighting the quality of services rendered and products.

Keywords: People Management, Competency Management, Modern Management, Human Resources.

__________________________________________________________________________ Contato: nip@unicesp.edu.br Introdução

Numa visão bem vanguardista, estes novos

conceitos sobre uma administração moderna e, sobretudo, a administração de Recursos Humanos, requer um olhar dos administradores preocupados na eficácia e eficiência dos serviços prestados.

As mudanças econômicas originadas pela globalização contribuíram para que fosse imprescindível às corporações adaptarem-se a este novo ritmo.

Conceitos construídos do capitalismo advindo da Revolução Industrial, cujo foco estava na produtividade, transformaram-se e, hoje, vive-se a era do conhecimento, alterando-se a visão empresarial de como lidar com estas transformações para manterem-se em nível de competitividade em seus nichos.

E no meio corporativo, um dos motes para o sucesso é a inovação. E uma destas transformações diz respeito sobre o modo como as empresas veem e tratam seu capital humano insurgindo as novas práticas de gestão de pessoas

Curso Recursos Humanos Artigo de Revisão

NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA DE RECURSOS HUMANOS: A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA NEW PARADIGM OF MODERN MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES: PEOPLE MANAGEMENT FOR COMPETENCE

Jussara Juliet Teixeira dos Santos1, Luís Carlos Spaziani

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1 Aluna do Curso de Recursos Humanos,

2 Professor

2

por competência, muito mais sofisticadas e diferentes das práticas antigas.

E estas não estão focadas unicamente na produtividade, mas também no desenvolvimento da capacidade criativa e inovadora das pessoas em prol das organizações.

Hersey e Blanchard (2011) destacam que

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motivação deve fazer parte do processo de planejamento de uma empresa, pois é por meio dela que se mede o nível de comprometimento do colaborador e de seu desempenho influenciando o grau de eficácia para que se possa alcançar os objetivos inicialmente planejados e o processo de mudança necessita ser implantado haja vista a dinamicidade como este acontece atualmente, ou seja, célere, e a pergunta não é se vai mudar e sim, como mudar.

Para diagnosticar como os processos internos e motivacionais dos colaboradores estão alinhados aos objetivos da empresa, o departamento de Recursos Humanos exerce um papel fundamental por meio da prevenção ao analisar as exigências do ambiente, a fim de adaptarem-se os estilos de liderança e a capacidade de desenvolver meios para a mudança das variáveis situacionais.

Precisa-se de diagnósticos que explicitem os motivos, comportamentos e atitudes, e prescrever ações que identifiquem, revisem e avaliem para depois optar por um curso de ação e esta é a própria materialização das soluções propostas (HERSEY; BLANCHARD, 2011).

As atribuições do departamento de Recursos Humanos de qualquer empresa visa desenvolver os processos de atração, manutenção, movimentação, treinamento e desenvolvimento, implementa diretrizes e orienta o estilo de atuação dos gestores em relação aos colaboradores de acordo com o planejamento estratégico.

Conta com áreas distintas, como setor de benefícios, recrutamento e seleção, e outros. As técnicas valorizam causas internas e determinantes de comportamento, além da experiência e conhecimento do candidato, e de algumas atitudes relacionadas ao caráter pessoal (LACOMBE, 2005).

Uma organização pode ser vista e analisada de diversas formas, como por exemplo, pela sua capacidade produtiva ou financeira.

Contudo, nenhuma análise será completa se não se levar em conta as pessoas que fazem a empresa alavancar, com todos os seus sentimentos, anseios, motivações, necessidades, conhecimentos e experiências buscando satisfazê-los por meio das organizações, enquanto que estas inseridas dentro do sistema atual capitalista buscam exaurir seus objetivos organizacionais dos quais o principal é a obtenção do lucro.

De acordo com o exposto, questiona-se se um modelo de gestão por competência tem valor agregado para que uma empresa desempenhe seu papel e se mantenha em condições de competitividade num mercado onde se sobressairá pela qualidade e eficiência prestada.

Diante deste contexto, o objetivo geral desta pesquisa é analisar o impacto das práticas modernas de gestão de pessoas por competência e mudanças nas corporações.

Especificamente, apresentar breve histórico sobre a evolução da área de gestão de pessoas e a importância da gestão de Recursos Humanos; mostrar as mudanças a partir de novos paradigmas; identificar novos modelos de gestão de pessoas e as principais práticas e abordagens; demonstrar que as mudanças ocorridas auxiliarão os profissionais para que se adéquem a uma nova estrutura organizacional.

Este estudo justifica-se pela necessidade de identificar e mapear os efeitos das práticas da moderna gestão de pessoas no cenário atual das corporações.

As pessoas são hoje consideradas o elemento mais importante de uma organização, e são elas que garantem o sucesso ou fracasso de uma corporação e, por este motivo, justifica-se entender como estas práticas afetam o desempenho das pessoas no trabalho por meio da competência.

Considera-se uma área importante, pois exerce uma função de filtro para selecionar o melhor colaborador (LACOMBE, 2005).

É importante destacar a atuação do selecionador, pois este deve estar atento às demandas da empresa, às do mercado de trabalho, conhecer as esratégias de atração, seleção e manutenção de talentos que comporão o capital humano.

Existem instrumentos eficazes que o auxiliam no processo e destaca-se a necessidade de já haver um planejamento prévio do perfil do colaborador contendo os pré-requisitos e competências necessárias e o que deseja a instituição a fim de suprir lacunas (LACOMBE, 2005).

Para a compreensão e validade do estudo, a

metodologia utilizada fundamentou-se em Gil3 e

trata-se de uma pesquisa bibliográfica baseando-se em vários autores por meio de estudos de livros, artigos e materiais dispostos na internet para a construção do referencial teórico como fonte secundária.

Utilizou-se a abordagem da pesquisa explicativa, pois está interessada em identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos tendo em vista que a

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pesquisa visa demonstrar o impacto da moderna gestão de pessoas nas organizações (GIL, 2010).

Desta feita, a estrutura desta pesquisa apresentou o roteiro de fundamentação teórica abordando-se, primeiramente, a moderna gestão de pessoas e o contexto histórico sobre a evolução da administração de Recursos Humanos explorando-se as informações acerca das práticas modernas em ambientes corporativos e o cenário atual destas organizações.

A seguir, abordou-se o impacto causado e as mudanças advindas para que estas organizações fortaleçam-se e absorvam as novas tecnologias para gerirem seu capital humano por meio da apropriação de tecnologias e processos. E, por fim, a conclusão do tema abordado com as considerações encontradas.

A ADMINISTRAÇÃO MODERNA

Suposição das Organizações num Cenário Atual

Um dos marcos mais importantes da história das organizações foi, sem dúvida, a Revolução Industrial (séc.XVIII), período que ficou marcado por significativas mudanças de ordem econômica, tecnológica, política e social em toda a estrutura na sociedade da época tendo como ápice de suas transformações ocorridas em meados do século XIX, (1860), as seguintes consequências: “[...] substituição do ferro pelo aço como material industrial básico; substituição do vapor pela eletricidade e derivados de petróleo como fontes de energia; desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do trabalhador; crescente domínio da indústria pela ciência; transformações abruptas nos sistemas de transportes e de comunicações, além do desenvolvimento de novas formas de organização capitalista.” (LEAL FILHO,2007, p. 29).

Além destes fatores, outros não menos importantes também contribuíram para operarem-se estas mudanças, dentre eles, as produções industriais com o objetivo de redução de custos da produção, sendo estas mais ágeis e eficientes, produziam em maior quantidade e melhor qualidade por força da mecanização excetuando-se cada vez mais o artesanato. Este, antes, era destaque, e os operários mantinham-se organizados em forma de cooperações de ofício, o que fez com que estes fossem substituídos por máquinas, transferindo suas habilidades (MAXIMINIANO, 2012).

A este fenômeno de mecanização, houve o agrupamento das oficinas das pequenas unidades, transformando-se em grandes fábricas em que os operários foram substituídos “[...] pela máquina nas tarefas passíveis de automatização e na produção repetitiva.” (LEAL FILHO,2007, p. 29).

Por força do aumento da demanda dos mercados impulsionados pela queda de preços e popularização dos produtos, as fábricas necessitavam de mão de obra para tarefas semiautomatizadas, mas sem a qualificação profissional necessária, o que tornou as condições de trabalho inadequadas e exploradoras quase que no regime de escravidão (MAXIMINIANO, 2012).

Também houve a debandada do campo, permitindo que estas pessoas se agrupassem em torno das fábricas provocando grande caos urbano, o que fez com que se ficassem ainda mais acentuadas as condições de trabalho de forma mais escravizadas pelas necessidades das pessoas se tornarem mais complexas e a sociedade assim exigir (LEAL FILHO, 2007).

Assim, por ordem da necessidade de transformação, houve estudos dirigidos e aprofundados sobre as relações do trabalho, insurgindo, neste cenário, as teorias que nortearam o novo modelo de gestão empresarial e as relações de trabalho.

A partir deste movimento, e da introdução de uma nova visão contemporânea no século XX, surgem as escolas que se fundamentaram em bases científicas sobre o aparato de conhecimentos apropriados para os funcionários das empresas sobre as novas formas de produção em que Ferreira (2000, apud LEAL FILHO,2007, p. 31)

destaca a Administração Científica tendo como pressupostos a “[...] racionalização da produção, divisão de tarefas em múltiplas etapas, supervisão cerrada e obediência hierárquica.”

Polany (1980), a partir das grandes transformações havidas no cenário laboral, denominou este movimento como A Grande Transformação, cuja característica principal é “[...] um conjunto de mudanças socioeconômicas ocorridas na Europa, com impactos no desenvolvimento de máquinas, na divisão de trabalho, na ampliação da rede de transportes e no estreitamento das comunicações”, passando do padrão manual e dependente do homem para o industrial, tecnológico e dependente da máquina, o que provocou obrigatoriamente que empresas adequassem-se às inovações e competitividade do mercado (LEAL FILHO,2007, p. 30).

Leite Filho (2007) descreve que, neste novo modelo, a base gerencial impunha disciplina aos trabalhadores para serem treinados e motivados dentro de um sistema racional de operação e controle. Apresenta-se no quadro sinóptico um resumo das principais teorias da Administração Científica:

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Quadro 1 – Teorias da Administração Científica

TEORIAS PRINCIPAIS CONCEITOS E

TEÓRICOS

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Taylor cuja visão teórica defende a necessidade de se garantir a maior produção com o menor custo possível. Racionalização do trabalho operário nas empresas. Defendia-se a sistematização da seleção dos trabalhadores e das condições de trabalho.

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Henry Ford desenvolveu esse modelo de gestão muito semelhante ou complementar ao taylorismo, tendo como principal característica gerenciamento tecnoburocrático de uma mão de obra especializada em técnicas repetitivas para produção de serviços e produtos padronizados, ou best practice, bastante utilizada em setores secundários, como na indústria automobilística, e em empresas ocidentais.

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Desenvolvida por Fayol e executivos e caracteriza-se em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas transformando e distribuindo as unidades organizacionais em departamentos priorizando-se a inter-relação estrutural e funcionamento da organização e com a integração de várias tarefas era possível o cumprimento de objetivos comuns.

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Criada por Elton Mayo, que contribuiu com o entendimento de que se a empresa sendo um sistema social era composta por seres humanos, a partir de experiências próprias (Hawthorne), focalizada em processos de motivação dos indivíduos para a consecução de metas organizacionais, o qual se inspira no pensamento humanista que visa o bem-estar coletivo, pois não considera ações isoladas, a coletividade estimula a participação do grupo de indivíduos favorecendo as decisões e estimulando a iniciativa e aumento da produtividade.

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Proposta baseada por psicólogos industriais fundamenta-se na linha humanista, considera a acreditação de que são favorecidas as relações sociais entre os funcionários e os agentes econômicos externos, fornecedores, clientes e outros; já a parte técnica conduz à transformação do conhecimento, codificado ou não, utilizando-se dos equipamentos e materiais para transformá-los em processo produtivo de bens e serviços

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Max Weber defendeu a dominação e autoridade como meios de se imporem a cobrança da eficiência e subordinação dos funcionários, numa verticalização hierárquica organizacional. Concentra-se no caráter oficial das comunicações internas escritas e assinadas e na impessoalidade e tem como modelo a autoridade como derivada de um sistema de normas racionais.

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Surgida nos anos 60, e desenvovida por Bertalanffy a partir do reconhecimento de vários autores de outras teorias como uma necessidade de uma ideia de síntese e integração sobre sistemas. Dá-se maior ênfase nos papéis do que nas pessoas, pois agem em função do que desempenham e esses papéis têm características próprias e individualizadas o que levam a um equilíbrio entre o desempenho dos funcionários e as recompensas monetárias. Promove a integração das ações por acreditar que estas atingem o todo da empresa por não serem departamentais.

Fonte: LEAL FILHO,2007

Depreende-se que há vários estudos com

foco nas relações humanas dentro do trabalho com o olhar voltado não só para a parte técnica, mas, também com visão sobre o social, o que configura a necessidade de as empresas avançarem em conceitos e modelos de gestão para propiciar soluções eficazes chegando-se à Administração Moderna.

A Administração Moderna

Hershey e Blanchard (2011) demonstram os

novos conceitos sobre as estratégias que as empresas têm utilizado para adotarem um novo modelo de administrar a fim de se alcançarem

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metas e objetivos organizacionais como prioridade de qualquer administrador e, para tal, necessita-se trabalhar com e por meio de pessoas para alcançá-los sendo estes aplicáveis em qualquer instância.

Gestão Estratégica

As empresas, atualmente, têm buscado

mecanismos inovadores, tais como o planejamento estratégico, o gerenciamento e as estratégias perceptivas ou emergentes dentro de uma gestão empresarial e estratégica, a fim de se desenvolverem para conquistar e sustentar vantagens competitivas que lhes garantam manter-se à frente de seus concorrentes integrando recursos e capacidades com as oportunidades que surgem (SILVA JÚNIOR, 2007).

Neste contexto, existem duas correntes que sustentam estes conceitos e que são amplamente difundidas no cenário atual para a gestão estratégica. Porter (1980), um dos expoentes dessa corrente (do ambiente), acreditava que a empresa deveria ter uma visão de fora para dentro do seu ambiente a partir do seu contexto de atuação de um setor e inserta num determinado mercado (SILVA JÚNIOR, 2007).

Há ainda a teoria de recursos (resource-based view), defendida por Penrose (1959); Rumelt (1984) e Barney (1991) que acreditavam que para desenvolver a vantagem competitiva só era possível de ser alcançada a partir da “[...] posse e utilização eficiente e eficaz de recursos obtidos dentro da própria empresa. Nesse caso, capacidades e ativos específicos da empresa seriam determinantes na performance da organização.”

(SILVA JÚNIOR, 2007, p. 1).

Já em 1977, Foss, outro teórico, observou que havia diferenças sistemáticas quanto à forma de controle dos recursos e dotações necessários para uma estratégia eficaz, os quais trazem significativa diferença de desempenho para aumentar a posição estratégica subsidiada por mudanças conceituais não somente baseada em recursos materiais, mas, com um olhar diferenciado sobre as pessoas contratadas (SILVA JÚNIOR, 2007).

Importa destacar que há alguns recursos determinantes como “marca, conhecimento interno, tecnologia, pessoal com habilidades, contratos de negócio, procedimentos eficientes, lealdade do consumidor, experiência de produção, capital e habilidades gerenciais” que fazem parte do contexto de sucesso de uma empresa, mas que não funcionam isoladamente, o que se exige a combinação de “[...] competências fundamentais de difícil reprodução, combinadas com oportunidades de mercado” (SILVA JÚNIOR, 2007, p. 2).

Somam-se, ainda, que estes recursos não são únicos e nem determinantes para toda e qualquer empresa o que requer a implementação de processos de aprendizagem coletiva, além de haver a necessidade de se desenvolver as habilidades de gestão e as produtivas, o que implica incorporar novas tecnologias, a fim de “[...] mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, em dado contexto empresarial.” O que faz crer que esse tipo de gestão torna-se uma “[...] competência fundamental para a conquista e a sustentação da vantagem competitiva.”

(SILVA JÚNIOR, 2007, p. 2).

Nesta visão, passa-se então a perceber que não somente a competição e concorrência são as únicas formas relacionais de uma empresa, tornando-se necessário que as empresas percebam essas mudanças organizacionais compostas de novas abordagens retratando estilos comportamentais individuais diferenciados de cada entidade econômica, tornando o mercado diferenciado por um novo modelo de coordenação em que há o diferenciamento em que as trocas são internalizadas e acordadas entre seus pares resultando em um relacionamento interorganizacional.

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Leal Filho (2007, p.23) afirma que hoje em dia “[...] as práticas burocráticas adotadas pelas organizações não respondem mais às demandas de eficiência, eficácia e efetividade exigidas pela sociedade e pelo mercado”, o que não correspondem com as exigências complexas de uma administração moderna em que modelos burocráticos focados em “[...] dependência, conformismo e alienação dos funcionários, mecanismos [...] para controlar o funcionamento do sistema organizacional, têm sido cada vez mais questionados”.

Entre estes processos, Leal Filho (2007, p.24) esclarece não se admitirem mais “[...] centralização administrativa, previsibilidade, estabilidade e baixa exigibilidade de competências”, pois essas formas de gestão administrativa e gerencial, consideradas arcaicas, não fazem mais parte do contexto organizacional, o que causam insatisfação aos agentes produtivos.

Implica reconhecer que o que importa, hoje, para se conseguir a inserção num mercado competitivo alia-se à liberdade e autonomia pessoais dentro das práticas gerenciais de forma inovadora para se alcançar os objetivos de melhoria nos parâmetros exigidos de uma sociedade moderna e, consequentemente, de uma gestão moderna (LEAL FILHO, 2007).

Neste contexto, destacam-se algumas práticas já testadas e validadas cientificamente que englobam essas estratégias tais como:

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“Gestão da qualidade total, o downsizing, a produção e sistema de distribuição just in time, a criação de organizações focalizadas no cliente, a gestão de custos baseada em atividades, a reengenharia, o empowerment, o planejamento estratégico, situacional, dentre outros.” (LEAL FILHO, 2007, p.24).

E, a partir destes elementos constitutivos, insta-se aprofundar e reconhecer a necessidade de ser demonstrado o que estão dispostos na literatura para melhor entendimento acerca da estratégia de uma administração por objetivos.

Chiavenato (2004, p. 238) define a Administração por Objetivos (APO) como “[...] um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis” e, ao se falar em administração nos dias de hoje, sempre vem à tona o modelo da APO.

Apresenta-se, em geral, os elementos comuns tais como “[...] estabelecimento conjunto de objetivos, subdivisão para cada unidade, interligação entres os vários objetivos das unidades, revisão periódica e constante ênfase na mensuração.”

(CHIAVENATO, 2004, p. 248)

Como pontos positivos e negativos, a APO invoca:

BENEFÍCIOS DA APO PROBLEMAS COM A

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1. Os esforços do gerente e funcionários são focalizados nas atividades que conduzem ao alcance dos objetivos.

2. O desempenho é melhorado em todos os níveis da organização.

3. Os funcionários são motivados para alcançar e superar objetivos e metas.

4. Os objetivos departamentais e individuais são alinhados com os objetivos organizacionais.

5. A retroação é intensamente

1. Mudanças constantes podem desvirtuar os objetivos de desarranjar o sistema.

2. Um ambiente de trabalho com relacionamento precário entre os agentes e funcionários pode reduzir a eficácia da APO.

3. Os valores organizacionais que desencorajam a participação podem prejudicar o processo da APO.

4. Muito papelório e burocracia podem fazer encalhar a APO.

5. Desconfiança, autocracia, falta de

utilizada.

6. Recompensas são oferecidas para todos aqueles que ultrapassem os objetivos fixados.

cooperação e de espírito de equipe podem prejudicar a APO.

Quadro 2 – Vantagens e desvantagens da APO Fonte: CHIAVENATO, 2004

Chiavenato (2007, p. 243)

também trata

sobre o Balanced Scorecard (BSC) como “[...] uma ferramenta administrativa que permite integrar e coordenar diferentes objetivos no sentido de obter sinergia entre eles.” Além disso, sintetiza-o em quatro perspectivas:

Figura 1 – Mapa de estratégias do Balanced Scorecard Fonte: CHIAVENATO, 2004

Como visto no estudo sobre a APO e o

BSC como técnicas de uma gestão estratégica que têm como objetivo alcançar a eficácia e eficiência nas relações organizacionais, em que o planejamento se torna uma ferramenta indispensável para a tomada de decisão e implementação de melhorias institucionais.

Ao se alinharem, estas duas técnicas possibilitam alcançar os objetivos inicialmente traçados, renovados e aplicados para que haja superação em que, ao final, ao se aferir os lucros, estes sejam compartilhados por todos que conseguiram ultrapassá-los e alcançar as metas por meio dos benefícios almejados e superados.

Bem se vê que esta tipificação na abordagem conceitual sobre a gestão de pessoas,

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considerando o desenvolvimento de competências e a aprendizagem organizacional, reflete coerência e articulação ao priorizar um conjunto de interações entre os aspectos pessoal, grupal e organizacional.

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Segundo Fleury e Oliveira Júnior (2002, p. 142), estes esclarecem que o “conhecimento pode ser desenvolvido internamente na empresa, [...] coletado externamente [...] ou [...] desenvolvido através de relações de parceria ou alianças estratégicas com empresas, universidades ou instituições externas à organização”.

E, interagindo desta forma, o processo de aprendizagem desenvolvido propiciará a junção de conhecimentos individuais, unidades individuais isoladas e parcerias com outras organizações, a partir das competências associadas e essenciais para a organização, formando o que definiram como know-how coletivo ou conhecimento coletivo que, quando aperfeiçoado por meio das práticas de trabalho, torna-se mais dinâmico a partir das exigências impostas pelas demandas de mercado (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2002).

Carbone et al.(2009, p. 98-99) mostram os modelos de gestão adotados pelas empresas nas últimas décadas:

Período: 1950-60 Pressão ou demanda do ambiente: Expansão dos mercados e crescimento dos conglomerados multinacionais, exigindo abordagem gerencial voltada para o alcance de metas. Abordagem ou modelo de gestão: Administração por objetivos: orientação do sistema de produção e vendas, visando o estabelecimento de metas de produção, de produtividade e de marketing share. Principais obras e autores: Drucker (1954, 1964, 1973). Período: 1960-70 Pressão ou demanda do ambiente: Acirramento da competitividade global com a entrada do Japão no mercado internacional. Crise de qualidade do pós-guerra. Forte pressão global por melhoria na qualidade de produtos e serviços. Abordagem ou modelo de gestão: Gestão pela qualidade: definição e alcance de padrões de qualidade para os produtos e serviços de eliminação dos desperdícios. Gestão pela qualidade significa busca de excelência nos processos; cultura de melhoria continua; melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; e envolvimento de todos os trabalhadores. Principais obras e autores: Crosby (1979), Juran (1988); Deming (1986). Período: 1970 – 80

Pressão ou demanda do ambiente: Crises globais de energia e de liquidez das empresas, apontando a necessidade de antecipação de cenários. Abordagem ou modelo de gestão: Gestão estratégica: enfrentamento da competitividade global pela antecipação de cenários. Gestão com foco nas ameaças e oportunidades do ambiente e nas forças e fraquezas da organização. Principais obras e autores: Hindlçe e Field (1994); Ansoff (1977); Mintzberg, Quinn e Goshal (1995); Montgomery e Porter (1991); Mintzberg (1994); Ohmae (1992). Período: 1980-90 Pressão ou demanda do ambiente: Crise dos mercados financeiros, queda da produção do consumo. Abordagem ou modelo de gestão: Reengenharia: competitividade baseada em preços e apoiada em metodologia de otimização de processos, enxugamento do quadro de pessoal (downsizing) e redução de despesas. Reengenharia significa um redesenho dos processos de negócio com objetivo de obter melhorias em três fatores: custos, serviços e tempo. Principais obras e autores: Hammer (1995); Champy (1995); Hammer e Champy (1993). Período: 1990-2000 Pressão ou demanda do ambiente: Globalização de mercados, acirramento da competitividade e desenvolvimento de sistemas de comunicação e informação. Exigência de agilidade, diferenciação e inovação. Abordagem ou modelo de gestão: Gestão por competências e gestão do conhecimento: melhoria do desempenho organizacional e superação da concorrência, a partir do desenvolvimento de competências distintivas e da inovação permanente. Principais obras e autores: Prahalad e Hamel (1990); Davenport e Prusak (1998); Nonaka e Takeushi (1997); Le Boterf (1999).

O clima organizacional e a aprendizagem coletiva

Tendo em vista que os seres humanos estão

sempre buscando a satisfação de suas necessidades, também almejam pertencer a um grupo social de estima e de autorrealização. A fim de que estas necessidades sejam atendidas depende de outras pessoas, como seus superiores. Deste modo, a administração deve compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas para que se possa chegar à realização de tais necessidades (NUNES, 2011).

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“O clima organizacional em uma empresa assume um papel importante para um bom funcionamento da equipe e sinal de produtividade da empresa. O clima organizacional está ligado basicamente em conviver melhor dentro das organizações, sendo um atributo tanto do indivíduo como da organização. Quanto mais otimista for à expectativa que os dirigentes têm da participação dos trabalhadores, maior será a necessidade de garantir um excelente clima organizacional.” (BOOG; BOOG, 2006, p. 572).

O clima organizacional mostra um dilema em comum no esforço de descrever e compreender o comportamento humano. Diante disto, incentivam se os trabalhadores mostrando-lhes o quanto é indispensável a sua participação para a existência de clima harmonioso (NUNES, 2011).

O clima organizacional é conceito de motivação, ao nível individual, ou seja, aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos participantes. Assim, quando aumenta a motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se transforma em relações de satisfação, de animações, interesse, que contribuem positivamente tanto para o funcionário quanto para a empresa (MORAES, 2004).

Em havendo a baixa motivação entre os membros, a satisfação das necessidades e o clima organizacional tendem a diminuir, caracterizando-se por estados de agressividade, apatia e insatisfação. O clima organizacional associa-se ao estado motivacional das pessoas e por ele é influenciado. Na opinião de Chiavenato (2004, p. 53)

o clima organizacional é favorável quando

proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.

Entende-se por fatores de satisfação àqueles que demonstram os sentimentos mais positivos do colaborador em relação ao trabalho, tais como: a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o progresso. Por fatores de descontentamento, há aqueles que contribuem com uma conotação negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como: as políticas e administração, a supervisão, o salário e as condições de trabalho (MORAES, 2004).

Quando existe um bom clima organizacional, a tendência é que a satisfação das necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima é tenso, ocorre frustração destas necessidades, provocando insegurança, desconfiança e descontentamento entre os colaboradores.

Clima organizacional pode ser definido também como um conjunto de variáveis que busca

identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores. As empresas buscam identificar como trabalhadores expostos a uma série de estímulos oriundos da organização e do ambiente de trabalho têm percepções similares e atribuem significados semelhantes aos aspectos importantes da vida organizacional. São essas percepções que constituem a base do clima organizacional (MORAES, 2004).

Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, entre outros. Estes valores são de extrema importância para a vida do colaborador e compromete diretamente a vida profissional do mesmo. Os valores podem variar de acordo com os níveis culturais, de comunicação, econômicos e psicológicos dos indivíduos.

O gerente pode criar e desenvolver um melhor clima organizacional através de intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na avaliação da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração

(CHIAVENATO, 2004, p. 76). Diante desta afirmação nota-se que não

depende apenas do colaborador para que o clima seja satisfatório, e sim do gerente, do empregador, e de todos os que compõem a organização.

Liderança é um processo social em que ocorre influência no comportamento e na mentalidade das pessoas, gerando a condução de ações para determinadas metas, assim como a agregação de objetivos e a transformação de comportamentos.

Tem-se a liderança na atuação do líder ou lideres diante dos liderados em determinada situação com metas e objetivos contextualizados. Neste enfoque, o líder é aquela pessoa que desempenha papel fundamental no desenvolvimento de equipes de trabalho potencializadas.

O eixo horizontal representa o direcionamento da empresa, que pode ser mais orientado a processos internos ou aos relacionamentos com o ambiente externo. O outro eixo representa a predileção organizacional – flexibilidade versus controle. A combinação dos dois eixos dá origem a quatro quadrantes, que representam os estereótipos de orientação cultural de uma empresa (MORAES, 2004).

Os adultos sentem-se motivados a aprender quando percebem que obterão algum lucro, ou

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seja, o que for aprendido vai lhes agregar algum valor na vida pessoal e profissional e de forma imediata.

Ao se promover o processo de aprendizagem organizacional, Ruas e Antonello (apud COMINI; KONUMA; SANTOS, 2008, p. 10) “[...] defenderam a utilização de um referencial teórico multidisciplinar que tenha como abordagem aspectos psicológicos, sociológicos, culturais, metodológicos e de gestão”, e é com base nestes construtos que se busca na aprendizagem organizacional a formação de organizações ditas inteligentes na chamada era do conhecimento e considerar que o ser humano tem senso julgador e criativo.

Conforme visto em Fleury e Oliveira Júnior (2002), estes autores referenciam os teóricos com as seguintes definições do que é a aprendizagem organizacional sintetizando-a: “Aprendizagem organizacional é um processo de identificação e correção de erros (Argyris, 1992). Aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeiçoar as ações pelo melhor conhecimento e compreensão (Fiol e Lyles, 1985). Organizações que aprendem são organizações capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights (Garvin, 1993). Uma organização está continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro (Senge, 1990).” (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2002, p. 135).

Para desenvolver-se a base necessária para a inserção de uma organização num contexto mais atual, necessitam articularem-se os seguintes aspectos, quais seja aprendizagem individual, cultura organizacional, gestão do conhecimento, sistemas/processos de aprendizagem, melhoria contínua e inovação. Comini; Konuma e Santos (2008, p. 10) identificaram os seguintes pontos que favorecem o crescimento de uma organização:

1) visão de processo: em termos de

continuidade; 2) mudança: calcada na transformação de

comportamentos e atitudes; 3) grupo: enfatizando o coletivo; 4) criação e reflexão: sob a ótica da inovação

e conscientização; 5) ação: envolve a apropriação e

disseminação do conhecimento, tendo como referência uma visão pragmática.

Destacam-se ainda como forma de

aprendizagem organizacional os conceitos vistos em Senge (1990) o qual comenta que o ser humano produz a motivação necessária para aprender, explorar e experimentar, o que, na maioria das empresas, estes conceitos não são incentivados, e privilegiam o controle de suas ações

sobre o indivíduo, não enfatizando o desenvolvimento interior, acreditando que a recompensa é o estimulante necessário a padrões estabelecidos (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2002).

Para Senge (1990), inicialmente o foco deveria estar direcionado para o indivíduo, em sua capacidade de absorver e desenvolver o autoconhecimento, objetivos e projetos sociais para depois se direcionar para o grupo como um todo e, por fim, a organização como a base de um ciclo ou por meio de um raciocínio sistêmico, como define o teórico. Também creu que por meio do conhecimento e explicitação dos modelos mentais individuais, de grupo e da construção de projetos afins foi possível criar guias de ação revelando uma transposição do individual para o coletivo (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2002).

Abbad e Borges-Andrade (2004) definem desempenho como metas organizacionais baseadas em indivíduos que aprendem no trabalho e que seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) são revelados, na medida em que são externados, tornando-se valores organizacionais de eficiência e eficácia mais evidentes como forma de aprendizagem organizacional.

Nesta dinâmica, não só as pessoas aprendem, e as empresas, num contexto moderno, também aprendem a lidar com os seus aspectos internos, ou seja, o desenvolvimento do seu clima organizacional.

Desta feita, o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes, o que implica reconhecer que estando este elevado, subsidiariamente estes membros mantêm relações de satisfação, animação, interesse, colaboração, entre outros.

Já ao contrário, há a baixa motivacional revelada pelas situações de frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, segundo Chiavenato (2010, p.142), caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação, dentre outros, podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, aspectos estes típicos de situações em que os membros defrontam-se abertamente com a organização (como os casos de greves, piquetes ou outros).

O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos do ambiente que levam à provocação de diferentes espécies de motivação e Chiavenato (2010, p.144) sintetiza como: “é o sumário do padrão total de experiências e valores de incentivos que existem em dado conjunto organizacional” e depreende-se que é na medição do clima organizacional que se tem o nível motivacional dos colaboradores de

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determinada empresa e é este que determina a posição oscilante para mais ou para menos no estado motivacional de satisfação predominante.

Baseando-se no entendimento de Luz (2003), o qual define que o clima organizacional está relacionado com a satisfação e bem estar dos funcionários em um dado momento, também encontra-se em Coda (1997, p.99)

que o clima

organizacional é uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas de que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo este aspecto um dos indicadores da eficácia organizacional.

Para tanto, insere-se, neste contexto, a gestão dos recursos humanos de uma empresa que deve ser administrada de acordo com as premissas do desenvolvimento econômico atual, segundo o qual imperam políticas voltadas à sustentabilidade da vida social, de forma integral, ou seja: saúde e segurança do trabalho, desenvolvimento sustentável, estratégias negociais, gestão de qualidade, trazendo para dentro da organização elementos eficazes que promovam um alto nível motivacional do clima organizacional.

Sobre os conceitos acerca da motivação, a seguir, demonstram-se os principais elementos e como este estado psicológico influencia no ambiente organizacional.

A Motivação e seu Papel nas Relações Profissionais

“Motivo”, segundo definição em dicionários, é

algo que impulsiona uma pessoa a atuar de uma determinada maneira, é o que causa ou determina alguma coisa. Como a terminologia sugere, motivação significa motivo para ação. Em outros termos, motivo e emoção compartilham a mesma raiz do latim: movere, ou seja, mover. Nestes termos, são as emoções que impulsionam as pessoas em direção às suas metas e que também as influenciam na sua maneira de perceber os fatos (MAXIMINIANO, 2012).

Assim, pode-se resumir que a motivação é externada por meio de um conjunto de razões ou motivos que acabam provocando algum tipo de ação ou comportamento humano. Viu-se em Vergara (apud VILLARDI; FERRAZ; DUBEUX, 2011, p. 309), que se trata de um processo e "Motivação não é um produto acabado; antes, um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida" e complementa que a motivação é intrínseca, posto nascer a partir das necessidades interiores e não extrínseca, como se acreditava, pois a há a "pura reação" (condicionamento) com "motivação autêntica".

Portanto, ao analisar o trabalho realizado nas organizações depreende-se que há a influência dos mecanismos para externar-se o desempenho das pessoas por meio da motivação, sendo importante compreender as razões ou motivos que as influenciam.

Diferente do que se via na Administração Científica, cuja importância da motivação não tinha relevância, focando-se nas condições de trabalho e renumeração em função da produção, surgem, na década de 20, conceitos diferenciados, difundidos por Mary Parker Follet, por meio de estudos e em palestras, os quais trataram sobre liderança, motivação, como lidar com pessoas e coesão em grupo, transformando a visão sobre o capital humano e sua valorização (LACOMBE, 2005).

Para a precursora desta nova visão deve haver um conflito construtivo; forma de verbalizar ordens e importância da coordenação informal para estabelecer o papel e comportamento do indivíduo ante o grupo e sociedade de forma positiva num contexto organizacional.

Desta feita, a partir dos conceitos de Follet, foi desenvolvida uma pesquisa entre os funcionários de uma empresa, em Hawthorne (Flórida, EUA), por Elton Mayo que evidenciou a importância da motivação na produtividade restando comprovado que o ambiente industrial eliminava a significação do trabalho e frustrava as necessidades básicas do ser humano e Mayo pôde comprovar, contradizendo Taylor que enfocava o homem racional econômico, que esse indivíduo era motivado por várias forças que o dirigiam e sustentava-o para uma determinada direção. Surge, então, a Escola das Relações Humanas (LACOMBE, 2005).

Sendo assim, e a partir das hipóteses de Mayo, a motivação vem sendo considerada como uma energia oriunda de um conjunto de vontades, desejos e valores transformando-se em desafios e sensibilidades individuais. São projetados para alcançar objetivos e tarefas específicas determinadas para os indivíduos, movendo-os para o alcance do sucesso tanto na vida profissional quanto pessoal elevando e desenvolvendo o autoconceito e a autoestima, posto que há o esforço em mostrar como são vistos e evitam situações que não coadunam com o modo de agir e pensar para sentirem-se bem consigo mesmos (MAXIMINIANO, 2012).

Para Bateman e Snell (1998, p. 18), “a motivação refere-se às forças que dirigem e sustentam os esforços das pessoas numa determinada direção.” Motta (1995, p. 192) também entende que “motivação é a energia oriunda do conjunto de aspirações, desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais, manifestas através de objetivos e tarefas específicas”.

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Schein (1982, p. 61) afirma que “[...] para os seres humanos adultos, o motivador fundamental é a necessidade de manter e desenvolver o autoconceito e a autoestima”, as pessoas têm vontades a partir de como se enxergam, evitam coisas que lhes são contraditórias às suas vontades e buscam sentir-se bem a partir de suas escolhas.

Considera-se que para haver forte motivação, as habilidades e energias pessoais devem ser suficientes para atender às expectativas organizacionais, e os recursos da organização também devem ser adequados para atenderem às necessidades e objetivos individuais. Assim, o estudo da motivação compreende essencialmente o estudo da direção e persistência da ação. Entretanto, outra ideia sobre a motivação é aquela que a relaciona com a conduta em termos dos objetivos por ela perseguidos (BATEMAN, SNELL, 1998; MOTTA, 1995; SCHEIN, 1982).

Neste processo inicial, é necessário colocar perguntas certas, estabelecer modelos de análises e coleta de dados, buscando aferir o que está acontecendo, o que acontecerá, caso não seja feito algo, o que as pessoas gostariam idealmente que acontecesse e quais são os bloqueios ou restrições que impedem a passagem do real para o desejado (HERSEY, BLANCHARD, 2011, p. 333).

Tsuda (apud SOTO, 2009, p. 109) defende

que todo comportamento é motivado e trata que “a capacidade de um indivíduo se mede não pela aquisição do conhecimento, mas pela força de sua associação de idéias que responde aos estímulos sem remover a esforços conscientes.”

Os esforços conscientes levam à formação de pessoas instruídas e não a obras de criação. Não se tem mais dúvida de que os motivos constituem o aspecto dinâmico e representam um dos pré-requisitos mais importantes da aprendizagem (SOTO, 2009).

Hersey e Blanchard (2011, p. 331) aduzem que “ao lado do planejamento e da organização, um papel importante cabe à motivação: esta determina o nível de desempenho dos empregados [...] o qual influenciará o grau de eficácia para alcançar os objetivos” e o processo de mudança necessita ser implantado haja vista a dinamicidade como este acontece atualmente, ou seja, célere, e a pergunta não é se vai mudar e sim, como mudar.

Teorias sobre motivação

Algumas teorias, surgidas a partir de 1930, e

segundo Maximiniano (2012), dividem-se em dois enfoques como Teorias de Processos e Teorias de Conteúdo:

Quadro 4 – Teorias sobre motivação TEORIAS DE PROCESSO

procuram explicar como funciona a motivação

TEORIAS DE CONTEÚDO

procuram explicar quais fatores ou estímulos motivam as pessoas

1. Modelo de comportamento

1. Teoria clássica

2. Teoria da expectativa

2. Teorias das necessidades

3. Behaviorismo 3. Frustração

4. Teoria da equidade 4. Teoria dos dois

fatores

Fonte: MAXIMINIANO, 2012.

Para sintetizar o estudo, mostrar-se-ão as

duas mais importantes teorias que influenciaram as demais:

Hierarquia das necessidades – Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu a teoria das necessidades classificando as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas: necessidades fisiológicas, de segurança, de participação, de autoestima e autorrealização. Postulou-se que os motivos do comportamento humano partem do princípio que é próprio do indivíduo agir e se comportar a partir de forças que existem dentro de si, a motivação. Segundo o teórico, há a tendência de o indivíduo buscar satisfazer suas necessidades básicas, de segurança; associação; status; autorrealização partindo-se de uma hierarquia ascendente das necessidades primárias (básicas= fisiológicas e de segurança) e, no topo desta, há as necessidades secundárias que priorizam a sofisticação e intelectualização (sociais, estima, autorrealização) (LACOMBE, 2005).

Maximiniano (2012, p. 268) classifica essa

ascensão da seguinte forma:

“As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado. Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifeste. Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades. Quanto mais elevado o nível de necessidade, mais saudável a pessoa é. O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e de estima. O comportamento negativo é consequência da má administração. Há técnicas de administração que

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satisfazem às necessidades fisiológicas, de segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas.”

Não é uma ordem estanque e nem significa eliminar-se as demais enquanto prioridade de uma, dada à individualidade de cada indivíduo e prioridade do momento.

Teoria dos dois fatores – Frederick Herzberg elaborou essa teoria com base no estudo sobre a relação entre a produtividade e a moral e os aspectos agradáveis ou não em relação ao trabalho e concluiu que a satisfação estava correlacionada ao conteúdo do trabalho em si (fatores intrínsecos/motivação), enquanto que os aspectos desagradáveis referiam-se às condições de execução desse trabalho (fatores extrínsecos/higiênicos), logo, as pessoas são motivadas pelos interesses intrínsecos e os fatores que as motivam que dizem respeito ao trabalho em si, desafio e responsabilidade como fatores motivacionais (LACOMBE, 2005).

Já os fatores higiênicos envolvem o grupo de trabalho; carreira; emprego e salário; ambiente físico de trabalho e quanto melhor for a relação entre colaboradores e liderança, melhores resultados advirão caracterizando o ambiente higiênico e saudável da empresa e lembrando que o “ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho” (MAXIMINIANO, 2012).

Nesta teoria, também defendida por Lawler III, que ampliou o trabalho de Vroom acredita-se que as pessoas seguem um comportamento orientado para um objetivo que possibilita a transformação ou permanência em uma situação e, consequentemente, a motivação é vista como uma força propulsora, liberando-se as vontades a partir das necessidades internas para exteriorizá-las em um esforço maior dos que os que não estão. É intrínseca e comum a qualquer um tanto no ambiente de trabalho quanto em qualquer outra situação, mas, no trabalho, segundo Schermerhorn e colaboradores: "é função da importância da recompensa e do grau que as recompensas estão vinculadas a um desempenho ou comportamento específico".(RODRIGUES, REIS NETTO, GONÇAVES FILHO, 2014, p. 256).

Os esforços conscientes levam à formação de pessoas instruídas e não a obras de criação. Não se tem mais dúvida de que os motivos constituem o aspecto dinâmico e representam um dos pré-requisitos mais importantes da aprendizagem (SOTO, 2009).

Após serem demonstrados os conceitos mais atuais sobre o que uma organização moderna precisa, dentro dos parâmetros de gestão organizacional para manter-se fortificada e capaz

dentro de um mercado competitivo e, para dar continuidade aos objetivos previstos neste trabalho de pesquisa, serão abordados os entendimentos acerca da melhoria na gestão de pessoas requeridas pelo departamento de recursos humanos e de sua administração.

A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Segundo visto em Milkovich e Boudreau

(2008, p. 19), estes consideram que “ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes”, sendo assim, entende-se que para ser uma empresa, primeiramente o capital humano é imprescindível para que esta possa atingir objetivos e sem pessoas eficazes é impossível alcançá-los. Milkovich e Boudreau (2008, p.19) ainda tratam que: “As pessoas que traçam estratégias e as conduzem, [...] determinam se uma empresa é ou não lucrativa e [...] administrar pessoas por meio de um conjunto integrado de práticas de administração de RH torna-se uma parte essencial do processo geral de gerenciamento de qualquer organização”.

Sendo assim, observa-se uma nova visão, um novo comportamento organizacional quando se veem exortadas questões relevantes dentro dos núcleos das empresas de forma que se ressalta o apelo ao envolvimento do trabalhador e aos discursos de participação e cooperação de forma autônoma, buscando contribuir para o crescimento, não só da empresa, bem como o seu próprio desenvolvimento dentro da organização. Essa interação se dá participando ativamente nas tomadas de decisões e trazendo melhorias significativas a um modelo autossustentável, além da motivação e autonomia (MILKOVICH, BOUDREAU, 2008).

Assim, com este enfoque, exorta-se a síntese vista em Borges e Yamamoto (2004, p. 51) que resumem o que ocorre nas organizações com vistas a modernizarem-se:

“[...] eliminação tendencial de postos de atividades repetitivas, recomposição de atividades, ênfase na polivalência, revalorização da qualificação dos trabalhadores, foco nas relações de mercado e concorrência, horizontalização das relações de poder, tendências de adoção de estratégias gerenciais que ampliam a participação no processo decisório, renovação tecnológica baseada na informática, automação e modernização da comunicação, diminuição dos quadros de pessoal e maior circulação do seu pessoal entre cargos e filiais.”

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Numa visão bem vanguardista, estes novos conceitos sobre uma administração moderna e, sobretudo, a administração de recursos humanos, requer um olhar dos administradores preocupados na eficácia e eficiência dos serviços prestados, revendo-se paradoxos entre as teorias taylorista/fordiana.

O cerne estava na produtividade, mecanização, exploração da mão de obra, alienação, monotonia, submissão, sendo totalmente contrário ao que exortou a teoria de Karl Marx focada na reivindicação de um trabalho no qual se pudesse produzir a própria condição humana e que hoje se faz repensar nessa condição humana mudando, sobretudo, quando são as crenças organizacionais, a ética do trabalho, crenças marxistas, humanistas e éticas do lazer (BORGES, YAMAMOTO, 2004).

O processo de mudança necessita ser implantado, haja vista a dinamicidade como acontecem as situações atualmente, ou seja, céleres; e a pergunta não é se vai mudar e sim, como mudar.

Neste parâmetro, Hersey e Blanchard (2011, p.331) reconhecem que sobre “a mudança implica prever passos primordiais para realização e para que os gerentes tenham em seus subordinados pelo menos as combinações de habilidades, conhecimento e treinamento.” Necessita-se diagnosticar analisando consequências a serem transformadas a partir da capacidade de adaptação ao estilo de liderança e buscar meios para mudar algumas ou todas as situações.

Já em Soto (2009, p. 24), este exorta que “o diagnóstico pretende explicar os motivos dos comportamentos, as atitudes; e a prescrição implica identificar, revisar, avaliar e depois optar por um curso de ação”, cujo entendimento sobre essa ação implica considerar ser a materialização das soluções propostas.

E a administração de Recursos Humanos evoluiu conforme o desenvolvimento empresarial e a evolução da teoria organizacional surgida nos Estados Unidos por meio das grandes organizações. Estas modificações despertaram alguns fenômenos que passaram a ser estudados e pesquisados por ramos das ciências humanas, como a psicologia organizacional e da sociologia do trabalho (CHIAVENATO, 2010).

Gil (2012) relata que foi na década de 20 que surgiu o movimento das relações humanas baseando-se por uma nova concepção acerca da relação entre empregados e empregadores. Na década de 60, alterou-se a nomenclatura para administração de RH e, a partir desta década, mudou-se e introduziu-se o caráter estratégico nas organizações. Na década de 80, introduziram-se

mudanças no panorama da gestão estratégica de RH para suas políticas e práticas.

Chiavenato (2010, p.2) informa que há diferentes nomes para configurar este novo espaço nas relações de trabalho conceituados como “[...] gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de competências, gestão do capital humano, administração do capital intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas”.

Chiavenato (2010) distingue a evolução da administração de RH a partir do século XX quando houve uma mudança nos conceitos acerca do trabalho e na sua configuração, fazendo com que as organizações acompanhassem esta evolução. Distinguem-se três eras específicas, quais sejam a Era industrial Clássica, que se iniciou a partir da Revolução Industrial; a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação, que é a que se vive atualmente.

Segundo o autor, estas eras representaram etapas distintas passando-se pelas relações industriais, recursos humanos e gestão com pessoas e em cada abordagem representou-se uma época distinta ajustada aos padrões, à mentalidade predominante e as necessidades das organizações. Quadro 5 – Eras da Industrialização

Industrializa-ção Clássica

Industrializa-ção

Neoclássica

Era da Informa-

ção

Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990

Estrutura Funcional,

Burocrática, Piramidal, Rígida e

Inflexível

Matricial,

departamentalização por produtos/serviç

os ou unidades estratégicas.

Fluída e

Flexível Redes de equipes

Multifuncionais

Cultura Foco no

passado e nas tradições. Manutenção do status quo

Foco no

presente Ênfase na adaptação ao

ambiente

Foco no

futuro. Ênfase na mudança e

na inovação

Ambiente Estático e Previsível

Intensificação das mudanças

Imprevisí-vel e turbulento

Pessoas Fatores de produção inertes, sujeito

a regulamentos rígidos e ao controle

Pessoas como recursos que precisam ser

administrados

Pessoas como seres

humanos proativos

Denomina-ção

Relações Industriais

Administração de RH

Administra-ção de

Pessoas

Fonte: Chiavenato (2010)

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Chiavenato (2010) destaca que é na Era da Informação que insurge a gestão de pessoas considerando-se o todo da empresa, ou seja, a equipe, e é esta que substituiu o departamento de recursos humanos e, ao lado dos avanços tecnológicos, acompanha-se o desenvolvimento de como lidar com as pessoas no ambiente corporativo cujo modelo vigente torna-se diferente, objetivo, justo, equilibrado e mais transparente.

Além do mais, as empresas deste novo milênio compreenderam que o recurso financeiro não é o mais importante, passando a priorizar o conhecimento como a mola-mestra em busca de posições vantajosas no mercado em que se inserem (FISHER; DUTRA; AMORIM, 2009).

Gestão de Pessoas

De sorte, compreende-se que a gestão de

pessoas é a forma de gerir talentos numa estrutura organizacional que visa a cooperação das pessoas integrantes como forma de atingir objetivos organizacionais aliados aos individuais (GIL, 2010).

Araújo e Garcia (2010) dizem que foi no final da década de 70, nos Estados Unidos, que surgiu o termo gestão de pessoas e, no Brasil, por meio de movimentos sindicalistas, o antigo departamento de pessoal renovou-se, passando a ser um departamento de gestão de pessoas.

Milkovich e Boudreau (2008) entendem que para ser uma empresa, primeiramente o capital humano é imprescindível para esta atingir objetivos e sem pessoas eficazes é impossível alcançá-los.

A gestão de pessoas é um conceito inserto dentro da administração de Recursos Humanos e sua história é recente, por isso, é significativo abordar o seu surgimento.

Segundo, Araújo e Garcia (2010), remonta ao século XX, mais precisamente antes dos anos 30, o surgimento da administração de pessoal, cujas únicas funções, à época, eram a de recrutamento e seleção de pessoas e da necessidade de registrar seus dados, e que eram desenroladas quase que ao mesmo tempo pelo departamento de pessoal quando os empregados deveriam ser administrados como fatores de produção.

Nesta época, tais repartições tratavam, principalmente, do que se chamava de práticas trabalhistas, as quais se apoiavam no cumprimento da lei trabalhista, no tempo em que as funções administrativas estavam relacionadas a recrutamento, seleção, treinamento, admissão, demissão e folha de pagamento num enfoque mais burocrático (ARAÚJO; GARCIA, 2010).

Compreende-se que os modelos de gestão foram evoluindo e, a partir disto, a antiga estrutura de departamento de pessoal com seus trâmites burocráticos foram substituídos pela gestão do

comportamento humano e atualmente desemboca na gestão estratégica de RH como forma de articular a estratégia corporativa da empresa com os fatores de competitividade e lucratividade por meio do seu capital humano (GIL, 2010).

Gil (2010) aborda um aspecto de transformação quando, anteriormente, a administração de RH caracterizava as pessoas como recursos administrativos e financeiros da organização e eram designados como funcionários ou empregados. A partir destas mudanças conceituais acerca das pessoas que se inserem num parque empresarial e tecnológico, vários autores e teóricos passaram a classificar pessoas como cooperadores ou parceiros das organizações para que estas alcancem seus objetivos e metas organizacionais.

Para Dutra (apud VILLARDI; FERRAZ; DUBEUX, 2011), as organizações têm direcionado seus investimentos simultaneamente em uma visão futurista que visam à modernização do sistema de gestão de pessoas e dando estímulos e suporte na creditação do desenvolvimento das pessoas a partir de si mesmas.

Estas visões agregam valor quando as pessoas se veem como parte integrante deste sistema, a empresa, por outro lado, avalia as contribuições dadas e recebidas com as quais mantém relações trabalhistas, favorecendo a sinergia entre ambos ao conciliar as expectativas de forma dinâmica.

As transformações deste novo cenário dinâmico e competitivo que as empresas, hoje, estão começando a aprender a lidar têm reflexos não apenas nas mudanças estruturais, mas, sobretudo, sobre as mudanças culturais e comportamentais e não passa a largo as mudanças havidas na área de administração de RH por meio da gestão de pessoas.

E entende-se que o valor de uma empresa não depende de seu tamanho, mas de sua capacidade de se manter inserida como se tem sido sentido no cenário atual (VILLARDI; FERRAZ; DUBEUX, 2011).

Segundo visto em Chiavenato (2010), o cenário corporativo dinâmico e competitivo segue uma ordem em que se priorizam pessoas, talentos, competências, capital humano, capital intelectual, resultados e foco no futuro estratégico por meio dos processos, do cotidiano operacional e das pessoas

E a inovação pressupõe a aquisição de elementos que façam com que estas empresas despontem em ambientes competitivos agregando valor aos seus produtos e conduzindo-as a alcançarem seus objetivos organizacionais por meio do seu capital humano e intelectual internos para atender o seu bem maior que é o seu cliente

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externo como resultado de sua lucratividade e competitividade.

Sendo assim, o que se pode depreender sobre os conceitos vistos nestes autores é de que a há uma mudança na área de atuação tático-operacional de qualquer organização prestadora de serviço, haja vista ser a administração estratégica de RH que atuará, por meio de suas intervenções, objetivando garantir os resultados finais da empresa com qualidade ofertada pelos talentos que a compõem.

Gestão de competências

De acordo com Brandão e Guimarães (2001,

p. 9), dizem existir que há muito “a preocupação das organizações em contar com indivíduos preparados para o desempenho eficaz de determinada função não é recente” e destacam que esta preocupação já tinha respaldo em Taylor (1970) quando “[...] alertava para a necessidade de as empresas contarem com ‘homens eficientes’, ressaltando que a procura pelos ‘competentes’ excedia à oferta.”

O conceito de competência tem origem na Idade Média e era atribuído à linguagem jurídica como a capacidade de alguém ou uma instituição de apreciar e julgar certas questões. E, por extensão, o termo hoje designa o reconhecimento social de determinado sujeito como capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997, apud FLEURY, 2005)

Duram (1999, apud DRUKER, 2002) diz que as competências encontram-se em três dimensões representadas por CHA:

Conhecimentos (informação, saber o quê, saber o porquê);

Habilidades (técnica, capacidade, saber como);

Atitudes (querer fazer, identidade, determinação).

Com estas dimensões, percebe-se que a competência abrange valores e crenças de um indivíduo não limitando-o apenas a um conjunto de habilidades, envolve e influencia sua conduta direcionado-o em relacionamentos e decisões tornando-o único e não padronizado.

As competências classificam-se em dois níveis sendo as humanas, que está associada ao indivíduo, e as organizacionais, que se referem às instituições. Uma depende da outra, mase equivale afirmar que aonde não há competência profissional, não haverá a organizacional (DRUKER, 2002)

Brandão e Guimarães (2001, p. 9) enfocam que ao se destacarem os princípios taylorista, cujas principais características se baseiam na forma de

critério de “[...] seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar os empregados nas habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho.”

Isso fez com que, segundo Brandão e Guimarães (2001, p. 9), deflagrar-se um novo olhar “[...] em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho [...]” nas organizações, e estas mudanças foram necessárias a partir desse novo enfoque para que estas se organizassem mais eficazmente.

Brandão e Guimarães (2001, p. 9) afirmam que “[...] as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional [...], não só questões técnicas, mas, também, os aspectos sociais do trabalho”.

Ao esclarecerem ainda sobre esse novo olhar dentro do aspecto social, Brandão e Guimarães (2001, p. 9) destacam que “o conceito de competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo“, o que fez com que essa transformação se voltasse totalmente para o lado social e humano das relações organizacionais e dos indivíduos, o que auxiliou as mudanças no processo de produção.

Discorrendo na mesma linha de entendimento, Hersey e Blanchard (2011, p. 59)

destacam que “ao lado do planejamento e da organização, um papel muito importante cabe à motivação: esta determina o nível de desempenho dos empregados [...] o qual influenciará o grau de eficácia para alcançar os objetivos.”

Importante também destacar que a gestão por competências não se trata apenas de uma forma de administrar, mas trata-se de um modelo eficaz de identificar talentos nas empresas e é por meio desta é que se torna possível orientar as ações das pessoas objetivando construir uma organização eficaz atingindo metas e objetivos traçados (FLEURY, 2005).

Este tema tem sido de extrema relevância para as que empresas incorporem-no em suas práticas gerenciais e determinarem suas excelências e, ao negligenciarem, abre-se mão de se manterem competitivas e definirem com clareza as suas áreas de atuação e de mercado (CHIAEVENATO, 2010).

Ao definir o perfil individual do ocupante de determinada função, a empresa já deve ter mapeado suas necessidades e expectativas em relação ao indivíduo que fará parte para a realização do trabalho por meio do seu comportamento, posturas, habilidades e conhecimentos elegendo-se três categorias de competências individuais: competências pessoais, competências técnicas e competências gerenciais.

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Serão estas que contribuirão para a formação da competência organizacional (FLEURY, 2005).

Relativo às práticas modernas que englobam a gestão de pessoas por competências tratam-se do Recrutamento e Seleção, Cargos, Salários e Benefícios, e Treinamento e Avaliação de Desempenho e todas são relevantes, pois estão inter-relacionadas e afetam o processo motivacional e de engajamento dos profissionais em suas atividades. Para toda e qualquer organização, torna-se vital o aprofundamento nas teorias e práticas de comportamento organizacional tais como, motivação, liderança, democratização organizacional e comportamento dos grupos de trabalho.CHIAVENATO, 2010).

Com esses pressupostos, um modelo de administração moderna eleva a motivação como uma das molas-mestre para se definir um modelo apropriado de se gerir pessoas. Baseando-se nesse novo conceito de gerir pessoas, insurge nas organizações a gestão do conhecimento, que será abordada a seguir.

Gestão do conhecimento

Segundo visto em Takeuchi e Nonata (2008, p. 9), professores criadores da teoria de criação do conhecimento organizacional, em 1995, a gestão do conhecimento se define como sendo “[...] o processo de criar continuamente novos conhecimentos, disseminando-os amplamente através da organização e incorporando-os velozmente em novos produtos/serviços, tecnologias e sistemas”.

A gestão do conhecimento tem como cerne principal para a gestão organizacional a mudança rápida nos cenários atuais, em múltiplas dimensões, tais como visto em Takeuchi e Nonata (2008, p. 9) um enumerado de possibilidades como “[...] novas formas de competição, globalização dos mercados e das cadeias de suprimento, avanços tecnológicos, emergência de novas indústrias, tendências demográficas, modificações na força de trabalho e jogos geopolíticos de poder.”

Essas são algumas premissas favoráveis desse modelo de gestão em que são priorizadas as ações com foco no conhecimento desenvolvido no capital humano como processo sintetizador por favorecer a interação entre a organização, o indivíduo e o ambiente transcendendo paradoxos e contradições.

Takeuchi e Nonata (2008, p. 19), ao analisarem o perfil das empresas hoje, ensinam que “o sucesso das corporações nunca foi tão frágil. Apenas algumas poucas empresas têm demonstrado capacidade de mudar tão rápido quanto o ambiente que as cerca e lidar com as

complexidades envolvidas”, e é com esse conceito de fragilidade pelo qual demonstram que muitas dessas empresas fracassam por não considerarem os paradoxos para mudança, mantendo-se presas em conceitos ultrapassados, já utilizados e não revitalizados.

É importante salientar que, em uma nova visão moderna, surgem essas empresas chamadas “dialéticas”, cuja mudança se trata de se adaptarem ao novo, utilizando-se dos paradoxos, bem como os opostos como insumos transformadores, e estas contradições as têm favorecido (TAKEUCHI; NONATA, 2008).

Vale destacar que Ahmadjian (2008, p. 203) acredita que esse “[...] processo amplifica organizacionalmente o conhecimento criado por indivíduos e cristaliza-o como parte da rede de conhecimentos da organização” quando se refere ao conhecimento interoganizacional e redes que essa gestão propicia.

Tem como principais características:

Conversão do conhecimento tácito, criado pela socialização, convertendo-se para o explícito, criando a externalização;

Criação do Conhecimento interorganizacional e extraorganizacional;

Possibilidades de criação do conhecimento por meio de redes múltiplas e sobrepostas de indivíduos, empresas e instituições educacionais, as redes de conhecimento;

Processo de criação de uma comunidade de interação;

Compartilhamento a partir das redes de conhecimento do interior das empresas para os clientes, universidades ou outros clientes;

Processo de criação do ba – plataforma onde o conhecimento é criado, compartilhado e explorado – deve propiciar linguagem compartilhada, metáforas comuns e rotinas bem entendidas para a comunicação;

Inovação exige equipes interdisciplinares. Como modelo, Ahmadjian (2008, p. 201)

destaca o viés competitivo da Toyota, a partir da capacidade de funcionamento de empresas integradas por meio de “[...] um conjunto de fornecedores independentes [...], a reputação do Vale do Silício como gerador de inovações origina-se do conhecimento criado através de redes múltiplas e sobrepostas de indivíduos, empresas e instituições educacionais”, sendo que nesse comparativo, a autora concluiu que:

“[...] essas configurações das redes de conhecimento têm pontos fracos e fortes muito distintos nos diferentes estágios da espiral do conhecimento. As redes densas da Toyota e seus fornecedores podem ser muito úteis na conversão

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entre o conhecimento tácito e o explícito e na combinação do conhecimento através das empresas, no tipo de colaboração intensa e detalhada necessária para as melhorias incrementais no processo. As redes mais amplas da biotecnologia do vale do Silício, em comparação, são úteis para combinar tipos diferentes de conhecimento, acessar conhecimento remoto e administrar flexivelmente frente a incertezas.” (AHMADJIAN, 2008, p. 203).

Nessa intersecção observada sobre a criação de uma rede de compartilhamento sobre o conhecimento, não só em sua criação, mas, a sua transferência quando da aquisição por comprometimento, favorece o desenvolvimento das competências estratégicas definidas pela empresa sendo decisiva para a organização a agregação do conhecimento às competências para alcançar vantagem competitiva e mantença de sua sustentabilidade (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2002). Gestão Estratégica de RH

Para diagnosticar como os processos

internos e motivacionais dos colaboradores estão alinhados aos objetivos da empresa, o departamento de Recursos Humanos exerce um papel fundamental por meio da prevenção ao analisar as exigências do ambiente, a fim de adaptar os estilos de liderança e a capacidade de desenvolver meios para a mudança das variáveis situacionais.

Precisa-se de diagnósticos que explicitem os motivos, comportamentos e atitudes, e prescrever ações que identifiquem, revisem e avaliem para depois optar por um curso de ação e esta é a própria materialização das soluções propostas (HERSEY, BLANCHARD, 2011).

As atribuições do departamento de Recursos Humanos de qualquer empresa visa desenvolver os processos de atração, manutenção, movimentação, treinamento e desenvolvimento, implementa diretrizes e orienta o estilo de atuação dos gestores em relação aos colaboradores de acordo com o planejamento estratégico. Conta com áreas distintas, como setor de benefícios, recrutamento e seleção, e outros (LACOMBE, 2005).

O que ainda é muito como nas empresas atualmente é a prática burocrática e este modelo não condiz mais e nem responde às demandas de eficiência, eficácia e efetividade exigidas pela sociedade e pelo mercado e muito mais ainda com as exigências complexas de uma administração de Recursos Humanos moderna e estas formas de gestão administrativa e gerencial, consideradas arcaicas, não fazem mais parte do contexto organizacional, o que causam insatisfação aos

agentes produtivos (TANURE, EVANS E CANÇADO, 2010).

Tanure, Evans e Cançado (2010) demonstraram, por meio de uma pesquisa, que não se deve apenas considerar os conceitos da Gestão de Recursos Humanos de estes serem aplicáveis a toda e qualquer organização, pois há descolamento ou divergência entre o discurso e prática, mas devem, sim, serem favoráveis à abordagem da divergência convergente, respeitando-se culturas locais e adaptação das organizações a estas.

Viu-se que os impactos sobre a nova Gestão de Pessoas requer mudanças e implica reconhecer que o que importa, hoje, para se conseguir a inserção num mercado competitivo alia-se à liberdade e autonomia pessoais dentro das práticas gerenciais de forma inovadora para se alcançar os objetivos de melhoria nos parâmetros exigidos de uma sociedade moderna e, consequentemente, de uma gestão moderna.

Cenário atual das corporações

Com as mudanças rápidas e significativas

havidas nas abordagens da gestão de pessoas, os profissionais de recursos humanos também estão participando deste processo de transformação revendo seus conceitos, conquistando novos espaços e participando da elaboração do planejamento estratégico, pois os talentos das pessoas estão sendo valorizados e tratados como um diferencial estratégico e competitivo como visto em Chiavenato (2010).

Gil (2012) também interpreta estas mudanças em que a ciência da administração vem sendo desafiada a buscar soluções que satisfaçam os problemas decorridos desta transição do mundo contemporâneo em que se percebe o declínio da economia da base industrial e uma nova ordem econômica baseada no conhecimento e não é diferente o novo contexto em que se insere a gestão de pessoas, posto que sua matéria-prima é justamente o conhecimento.

Gil (2012) elenca alguns fatores determinantes que estão transformando e engajando as organizações em novos desafios a serem transpostos e conquistados para que estas empresas mantenham-se em nível de competitividade e alcancem seus objetivos organizacionais, são eles:

DESAFIOS AMBIENTAIS – são forças oriundas das condições e ambiente externos às organizações em que os administradores necessitam atentar-se às transformações e acompanhá-las a fim de aproveitarem-se as oportunidades de negócios e superar ameaças. nvolve os principais desafios que compreendem a revolução da informação e da comunicação a

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globalização a participação do stado a ampliação do setor de serviços a alteração da jornada de trabalho a ampliação do nível de exigência do mercado e responsabilidade social.

DESAFIOS ORGANIZACIONAIS – estes desafios compreendem problemas intrínsecos do ambiente interno das empresas e boa parte destes pode ser minimizada, ou até eliminada, a partir do coerente processo interno da gestão organizacional quando o gestor detecta e toma ciência sobre as questões de recursos humanos e dos desafios e, sendo este proativo e com as habilidades e competências necessárias, consegue-se, na tomada de decisão, antecipar-se antes que estes problemas tornem-se maiores. Os principais desafios consistem: avanços tecnológicos competitividade integração dos empregados à cadeia de valor descentralização do nsizing autogerenciamento de equipes administração virtual cultura organizacional terceirização.

SA OS N A S - referem-se às posturas adotadas pelas empresas em relação aos colaboradores e estão diretamente relacionadas aos desafios organizacionais. stes desafios são os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada no estágio de gestão de pessoas. Compreendem: identificação com a empresa conduta ética produtividade segurança no emprego; empowerment qualidade de vida manutenção de talentos.

Chiavenato (2010, p. 563) também elencou doze macrotendências da gestão de pessoas que são: uma nova filosofia de ação – administrar com pessoas; enxugamento e downsizing; metamorfose da área de serviços para uma área de consultoria interna; transparência de decisões e ações para a gerência de linha; intensa ligação com o negócio da empresa; ênfase na cultura organizacional participativa e democrática; utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal. Adequação das práticas de GP às diferenças individuais dos colaboradores; virada em direção ao cliente interno e externo; preocupação com a criação de valor para empresa e para o cliente; contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro; utilização intensiva do benchmarking como estratégia para a constante melhoria dos processos e serviços.

Estes autores coadunam e fundamentam estas tendências sob óticas parecidas, portanto, é fato afirmar que há uma transição no cenário das empresas em que o conhecimento passa a ser priorizado em detrimento do próprio trabalho, antes braçal, agora transformado e mais intelectualizado gerando riquezas e oportunidades de crescimento e desenvolvimento de organizações voltadas ao conhecimento.

Tanure, Evans e Cançado (2010) demonstraram, por meio de uma pesquisa, que não se deve apenas considerar os conceitos da Gestão de Recursos Humanos de estes serem aplicáveis a toda e qualquer organização, pois há descolamento ou divergência entre o discurso e prática, mas devem, sim, serem favoráveis à abordagem da divergência convergente, respeitando-se culturas locais e adaptação das organizações a estas.

Discussão

Viu-se nos autores pesquisados, como

Chiavenato (2010) e Milkovich e Boudreau (2008), que os impactos sobre a nova Gestão de Pessoas requer mudanças e implica reconhecer que o que importa, hoje, para se conseguir a inserção num mercado competitivo alia-se à liberdade e autonomia pessoais dentro das práticas gerenciais de forma inovadora para se alcançar os objetivos de melhoria nos parâmetros exigidos de uma sociedade moderna e, consequentemente, de uma gestão moderna.

As organizações, atualmente, adotam estratégias que possibilitem a melhoria da qualidade na gestão organizacional, a fim de cumprirem sua missão com eficiência e efetividade.

Neste sentido, como foi visto em Hersey e Blanchard (2012), o planejamento de recursos humanos das organizações tem a finalidade de desenvolver programas, táticas e procedimentos para a efetiva utilização do seu quadro de pessoal, assumindo uma visão estratégica, permitindo a estas instituições desenvolverem as pessoas, as competências e as habilidades necessárias ao negócio da organização.

Segundo Chiavenato(2010), o terceiro milênio desponta para transformações mais rápidas e acentuadas no mundo. A modernidade está marcada pela: globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, foco no cliente, qualidade, produção, competição; e estas características determinam o modo como as organizações aproveitam e administram as pessoas.

Contudo, as transformações expostas, segundo vistas em Chiavenato (2010) e Fisher, Dutra e Amorim (2009), remetem a um olhar direcionado de como as empresas vêm percebendo esta nova remodelagem, e muito mais, a gestão de seus bens intangíveis, para manterem-se em um mercado competitivo, dinâmico e célere, independente do segmento que atuam e do espaço físico que as compõem.

Isto deixou de ser relevante, ou seja, as empresas devem estar preparadas para romper espaços físicos e transcenderem rumo ao inexorável. E a pergunta que atualmente vem ao encontro das expectativas de gestores que devem

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procurar responder é se a Gestão de Pessoas deve atuar com foco na organização como um sistema integrado a fim de alcançar e assegurar o sucesso dos negócios.

Esta parece ser a realidade mais evidente, pois, ao reconhecer primeiramente o negócio da organização, muito mais favorável será buscar os insumos necessários que integrem a organização e seus parceiros e, desta sinergia, alcancem-se os resultados predeterminados.

Muito importante, como visto em Araújo e Garcia (2010) para o sucesso da organização é a Gestão de Pessoas conhecer a cultura organizacional, ou seja, é o ponto de partida de aonde está e aonde se quer chegar por meio dos objetivos traçados e a missão organizacional, pois são os elementos que servirão de norte para que a Gestão de Pessoas atue de forma agregadora e orientadora dos rumos a serem tomados em que o líder assuma o papel não apenas de tomar decisões, mas as faça de forma diversificada fazendo a ponte entre os diversos níveis da organização.

São mudanças muito conceituais e vem transformando-se em ações e, como demonstrou Gil (2012), para as pessoas aceitarem mudanças, muitas vezes, estas são resistentes. O processo de mudança necessita ser implantado, haja vista a dinamicidade como acontecem as transformações atualmente, ou seja, céleres; e a pergunta não é se vai mudar e sim, como mudar.

Neste parâmetro, Hersey e Blanchard (2012, p. 331)

reconhecem que sobre “a mudança implica

prever passos primordiais para realização e para que os gerentes tenham em seus subordinados pelo menos as combinações de habilidades, conhecimento e treinamento.” Necessita-se diagnosticar analisando consequências a serem transformadas a partir da capacidade de adaptação ao estilo de liderança e buscar meios para mudar algumas ou todas as situações.

O que ainda é muito como nas empresas, como demonstraram Tanure, Evans e Cançado (2010), atualmente é a prática burocrática e este modelo não condiz mais e nem responde às demandas de eficiência, eficácia e efetividade exigidas pela sociedade e pelo mercado e muito mais ainda com as exigências complexas de uma administração de Recursos Humanos moderna e estas formas de gestão administrativa e gerencial, consideradas arcaicas, não fazem mais parte do contexto organizacional, o que causam insatisfação aos agentes produtivos.

CONCLUSÃO

Observa-se uma nova visão, um novo

comportamento organizacional sobre as questões

relevantes dentro dos núcleos das empresas e ressalta-se o apelo ao envolvimento do colaborador e aos discursos de participação, cooperação de forma autônoma, buscando contribuir para o crescimento, não só da empresa, bem como o seu próprio desenvolvimento dentro da organização, participando ativamente nas tomadas de decisões e trazendo melhorias significativas a um modelo autossustentável, além da motivação e autonomia.

Capacitar pessoas é uma tarefa árdua, pois envolve sentimentos, sentidos, percepções e vontade. Nem sempre todos estão dispostos para mudanças, pois é nato do ser humano manter-se em seu conhecimento prévio do que ousar mudar. Porém, como visto no trabalho, estas mudanças carecem de um olhar mais aprofundado dos envolvidos no cerne da questão.

Por isso, aliados às técnicas de gestão como foi demonstrado por meio das teorias e recursos e, com base em pressupostos de ensino-aprendizagem da aprendizagem coletiva, além da motivação que move o indivíduo, mister faz-se ressaltar que a eficiência, a qualidade e a prestação de serviço por meio da gestão de pessoas e da administração de recursos humanos, pode sim, de forma concreta e valorada, promover um novo olhar sobre a gestão estratégica organizacional.

Quanto à comunicação, ou o feedback, observa-se ser este um ponto importante para que as pessoas saibam o que se espera delas, diminuindo as resistências ou solucionando as dúvidas que possam surgir para obter-se o diagnóstico de necessidades de capacitação e promover as mudanças, principalmente em relação à gerência, pois esta é uma função que envolve liderança e, se os colaboradores têm definidos os objetivos e estratégias organizacionais por meio dos seus líderes, só irá melhorar a cada dia.

Os resultados, de certa forma, convergem com a literatura sobre o tema sobre os desafios a serem enfrentados pelos gestores e da empresa como um todo. Portanto, pode-se inferir, após a conclusão da pesquisa, que o sucesso de cada organização está diretamente ligado às pessoas, seu principal ativo, responsável pelo aumento da qualidade de seus produtos e serviços.

Em contrapartida as organizações devem propiciar um ambiente favorável e encorajador a estas práticas e observou-se uma nova visão, um novo comportamento organizacional sobre as questões relevantes dentro dos núcleos das empresas porque estas também necessitam aprender.

Analisando-se os conceitos teóricos secundários que convalidaram as informações esperadas indicam que, numa visão bem vanguardista, estes novos conceitos sobre uma administração moderna e, sobretudo, a

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administração de Recursos Humanos, requer um olhar dos administradores preocupados com a eficácia e eficiência dos serviços prestados.

Percebeu-se que há a possibilidade de aprofundamento sobre o tema, pois as inferências acima descritas devem ser analisadas dentro de seu contexto real, considerando algumas limitações do estudo. Os resultados não são conclusivos, visto terem sidos analisados de forma mais empírica e teórica. Como proposta para estudos futuros é a realização de pesquisa de campo ou um estudo de caso que convalidará maior robustez à discussão.

Por meio do estudo realizado, pôde-se concluir que as práticas modernas de gestão de pessoas associadas à gestão organizacional, estratégica, do conhecimento, a gestão de competências e a gestão estratégica de recursos humanos, aliando-se a um bom planejamento, um diagnóstico efetivo e a aplicação de conceitos acerca da aprendizagem organizacional, o processo de mudança de gestão de recursos humanos focado na aprendizagem contínua e na motivação, primordial para uma organização empresarial, é uma forma eficaz de gerir seus pares por meio de uma liderança eficaz e eficiente com o objetivo principal de se mudar já sabendo o ponto de partida, como chegar e aonde se quer chegar tendo como objetivo final a lucratividade, liderança no seguimento e destacando-se pela qualidade dos serviços e produtos prestados.

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