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O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E

CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NAS

MAIORES INDÚSTRIAS

CATARINENSES

Dante Marciano Girardi

(UFSC)

Júlia de Freitas Girardi

(UFSC)

Lisiane Bleyer Rossa

(UFSC)

André de Freitas Girardi

(UFSC)

Resumo Este artigo teve como objetivo apresentar as práticas de

Desenvolvimento de Pessoas nas indústrias catarinenses de grande

porte e o seu papel na criação e no desenvolvimento do conhecimento

organizacional. A metodologia seguiu a linha da peesquisa qualitativa,

descritiva e aplicada. Sete das maiores indústrias de Santa Catarina

em número de colaboradores foram pesquisadas por meio de

entrevistas. Os dados foram analisados pela técnica de análise de

conteúdo. Também foi utilizada a pesquisa documental. De acordo com

os resultados obtidos, observou-se na maioria das empresas estudadas,

a descentralização da Gestão de Pessoas e do processo de

Desenvolvimento, sendo este uma das principais estratégias adotadas

por essas empresas, configurando-se como aspecto essencial para a

vantagem competitiva e para geração de conhecimento.

Palavras-chaves: Conhecimento. Criação do Conhecimento. Gestão de

Pessoas. Desenvolvimento de Pessoas.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1 INTRODUÇÃO

O conhecimento é o principal elemento de competitividade das organizações, sendo

que a criação de conhecimento gera inovação e vantagem competitiva (NONAKA;

TAKEUCHI, 1997). As pessoas são os elementos centrais da competitividade das

organizações, pois são fontes de conhecimento e agregam experiências, esforços e inteligência

para a realização dos objetivos organizacionais.

Os anos 90 marcaram a ênfase ao conhecimento como gerador de valor e mudança nas

organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), por meio do desenvolvimento da capacidade

de aprender (GEUS, 1999). Desde então, o conhecimento vem se consolidando como fator de

extrema relevância para a inovação e a competitividade organizacional.

Conhecimento é a informação contextualizada, se desenvolve na mente do indivíduo,

entretanto pode assumir forma física e ter caráter organizacional (MOREIRA, 2005), é uma

“crença verdadeira justificada”, tendo capacidade de gerar novos conhecimentos e disseminá-

los na empresa, incorporando-os aos produtos, serviços e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI,

1997). Diversos termos estão relacionados ao conhecimento, como Talento, Capital Humano

e Capital Intelectual, tendo em suas definições referências sobre competências, conhecimento,

habilidades, criatividade e inovação.

Nesse contexto, torna-se importante definir competência, que é o conjunto de

conhecimentos e experiências geradoras de vantagems competitivas (BOHLANDER; SNELL,

2009).

O desafio das organizações modernas é atrair profissionais qualificados e desenvolvê-

los, resultando em um conjunto de competências capazes de potencializar o conhecimento, a

inovação e a competitividade da organização. Pacheco (2005) reflete que as pessoas

representam o potencial individual e formam o capital intelectual das organizações. Por meio

dos seus talentos, agregam valor à organização, na medida em que são estimuladas e

reconhecidas no seu ambiente de trabalho.

As organizações precisam adotar práticas favoráveis à criação e ao desenvolvimento

do conhecimento. A Gestão do Conhecimento é um sistema integrado para o desenvolvimento

do conhecimento e da competência coletiva, ampliando o capital intelectual das pessoas e da


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organização (SABBAG, 2007). Há dois tipos de conhecimento a desenvolver nas

organizações: a) Conhecimento Explícito – formal, informações processadas e armazenadas;

e, b) Conhecimento Tácito – subjetivo, experiências, conclusões, valores a serem

armazenados e processados. A partir dos indivíduos, o conhecimento deve ser compartilhado,

em uma difusão interativa, por meio da: a) Socialização – interação com grupos; b)

Externalização – articulação do conhecimento Tácito por meio de diálogos, conceitos ou

modelos; c) Combinação – adição e classificação do Conhecimento Explícito, dentro da visão

corporativa; e, d) Internalização – incorporação do Conhecimento Explícito ao Tácito, para

aprendizado e transferência do novo conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Esse processo deve contar com a Gestão de Pessoas estratégica, em parceria com os

gestores, definindo políticas e práticas que propiciem a criação e o desenvolvimento do

conhecimento, especialmente o Tácito. Empresas que valorizam o capital humano conduzem

os processos de Gestão de Pessoas de forma descentralizada, em uma abordagem sistêmica,

sob a forma de Consultoria Interna de RH, função de Recursos Humanos (RH) onde são

realizadas atividades de apoio, orientação e supervisão para as demandas da organização

(FRANÇA, 2007).

O Desenvolvimento de Pessoas, sendo um dos processos de Gestão de Pessoas,

envolve-se com o aperfeiçoamento dos talentos humanos e de prepará-los para o futuro,

consolidando a geração e o desenvolvimento do conhecimento nas organizações. A aplicação

do conhecimento é fundamental à competitividade. As organizações, atentas a isso, possuem

programas de Desenvolvimento focados em ampliar o potencial dos seus talentos humanos.

Conjuntos de habilidades e conhecimentos desenvolvidos através de processos de

aprendizagem são estratégias importantes na economia do conhecimento (FLEURY;

OLIVEIRA JR., 2002). Torna-se, portanto, imperativo às empresas, a reconstrução e

atualização dos programas de Capacitação e Desenvolvimento, em conformidade com os

novos cenários nos quais estão inseridas, atitudes de inovação e diferenciação por parte dos

gestores nos processos de qualificação, voltados à gestão das pessoas.

2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Após a entrada de novos profissionais na organização, é preciso desenvolver as suas

competências, ampliar o conhecimento. O processo de Desenvolvimento é composto pelo


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Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa e tem a função de manter e ampliar a

qualificação dos profissionais da organização.

Um dos principais desafios da Gestão de Pessoas está vinculado à capacidade de

treinar, desenvolver e educar as pessoas, para que tenham as competências necessárias ao

cumprimento das suas funções (ABREU, 2006).

O Desenvolvimento de Pessoas inclui o Treinamento e vai além, busca o

autodesenvolvimento dos indivíduos, a aprendizagem, em um processo estruturado e contínuo

de crescimento (PACHECO, 2005). Nesse contexto, está a Universidade Corporativa,

desenvolvida no Brasil nos anos 90, como ferramenta do Treinamento e Desenvolvimento

estratégico (EBOLI, 2004), impulsionada pela flexibilização das organizações, pela ênfase ao

conhecimento e pela prática da educação para a estratégia global (MEISTER, 1999).

Pacheco (2005) estabelece que o planejamento do processo de Desenvolvimento de

Pessoas em geral envolve: a) Foco no negócio; b) Definição do modelo do programa; c)

Implementação; e, d) Revisão, para aperfeiçoamento constante.

Ressalta-se a importância da busca pela aprendizagem, tanto por parte dos indivíduos

quanto da empresa, para resultar em conhecimento organizacional. Klein (1998) defende que

uma organização aprende através dos seus membros, o que interfere na aprendizagem da

organização. Define aprendizagem organizacional como a capacidade ou os processos

organizacionais que mantêm ou melhoram o desempenho com base na experiência,

envolvendo o desenvolvimento das competências essenciais e atitudes de apoio a melhoria

contínua e a capacidade de renovação.

Então, o Desenvolvimento deve vir acompanhado de um sentimento claro de

aprendizagem, em um compromisso com a educação continuada (KLEIN, 1998). A

aprendizagem resulta de um plano de capacitação e desenvolvimento que sustente as

estratégias organizacionais, embasadas no desenvolvimento de competências (PACHECO,

2005). Nesse contexto, a integração do RH com os gestores de linha é aspecto chave para o

êxito do processo. Como uma das principais estratégias de vantagem competitiva, o

Desenvolvimento deve ser responsabilidade conjunta dos gestores e colaboradores da

organização, consolidando-se como prática agregadora de conhecimento.

Nas organizações modernas, a ação estratégica da Gestão de Pessoas integra os seus

processos às estratégias da organização, ocorrendo de forma sistêmica, interligados. Nesse

sentido, Milkovich; Boudreau (2000) enfatizam que as organizações devem integrar o


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Desenvolvimento de Pessoas ao conjunto sistemático das atividades de RH. A seguir, uma

análise dos subprocessos de Treinamento e Desenvolvimento.

2.1 Treinamento e Desenvolvimento e Criação do Conhecimento

Treinamento é um processo sistemático que visa promover habilidades e atitudes que

resultem em melhorias no trabalho. Já Desenvolvimento é o processo de longo prazo para

aperfeiçoar as capacidades dos profissionais e torná-los valiosos para o futuro da organização.

Ele inclui o Treinamento, mas também a carreira e outras experiências (MILKOVICH;

BOUDREAU, 2006).

Vê-se que as definições tanto do Treinamento quanto do Desenvolvimento são

semelhantes, o que difere é o tempo de cada um. Bohlander e Snell (2009) esclarecem que

especialistas distinguem entre Treinamento e Desenvolvimento (T&D), sendo o primeiro

focado no desempenho a curto prazo e o segundo orientado para ampliar habilidades dos

profissionais a longo prazo, para futuras responsabilidades. No entanto, os dois termos tendem

a combinar-se, Treinamento e Desenvolvimento – T&D, designando o conjunto de atividades

das empresas que aumentam as habilidades dos funcionários.

As empresas procuram continuamente obter as competências necessárias, pois a

tecnologia exige aperfeiçoamento contínuo das pessoas, do seu conhecimento, para adequação

aos novos processos e sistemas, como Gestão da Qualidade Total, Empowerment, Trabalho

em Equipe e outros, os quais requerem dos gestores desenvolvimento de novas habilidades

para melhor desempenho (BOHLANDER; SNELL, 2009). Com o mercado competitivo, os

clientes estão mais exigentes, e para atender as essas exigências, as organizações precisam da

atualização dos seus profissionais, de criatividade e inovação (PACHECO, 2005). As

organizações estão investindo mais em T&D, criando novas perspectivas, em virtude do

crescente interesse das empresas e profissionais pelo desenvolvimento do conhecimento e da

visão estratégica e fortalecida sobre o valor do Treinamento para o negócio, o qual deve estar

orientado para um contexto permanente de desenvolvimento (BOOG, 2001).

Araújo (2006) caracteriza o T&D atual da seguinte forma:

a) Organização percebida como sistema social amplo;

b) Foco nas relações interpessoais e equipes;


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c) Desenvolvimento de habilidades intergrupais;

d) Processo de aprendizagem cognitivo, racional, emocional e motivacional;

e) Metas em todos os níveis, inicialmente com os gestores; e,

f) Objetivos de adaptação, mudança e conscientização.

Já na visão de Pacheco (2005), o T&D hoje é assim caracterizado:

a) Foco no desenvolvimento de competências para o negócio da empresa;

b) Aprendizagem disponível em qualquer hora e local, continuamente;

c) Aprendizado pela ação; e,

d) Gestores e consultores orientam equipes, clientes, fornecedores, para a melhor

tomada de decisão e o aumento do desempenho da organização.

O Treinamento tem o objetivo de contribuir para o cumprimento das metas da

empresa. Os gerentes devem ficar atentos às estratégias e às metas gerais e orientar o

Treinamento adequadamente. A programação das atividades de Treinamento é importante

para otimizar o desempenho esperado, suas abordagens sistêmicas compreendem as seguintes

etapas, conforme o quadro 1 a seguir.

Levantamento de Necessidades Identificação da melhor forma e do foco do

Treinamento, analisando a empresa, a tarefa e a

pessoa.

Projeto do Programa Definição dos objetivos do Programa, treinadores

e princípios de aprendizagem.

Implementação do Programa

Aplicação de métodos de Treinamento no local de

trabalho ou fora dele, bem como de técnicas de

Desenvolvimento Gerencial.

Avaliação do Programa

Verificação das reações, do aprendizado, do

comportamento e dos resultados do Treinamento.

Quadro 1 – Abordagem Sistêmica de Treinamento

Fonte – Adaptado de Bohlander; Snell (2009)

A abordagem sistêmica de Treinamento tem as mesmas características do

planejamento de todo o processo de Desenvolvimento de Pessoas, sendo parte fundamental

para a criação do conhecimento e para preparar os profissionais para a educação continuada.

Um Treinamento voltado às competências, busca no Levantamento de Necessidades,

identificar as competências críticas do negócio, levantar informações qualitativas e

quantitativas sobre os colaboradores e verificar os processos operacionais, habilidades

necessárias, buscando uma melhoria contínua. O Projeto do Programa de Treinamento deve


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definir quanto, quando e como será o Treinamento, orçar investimentos e mobilizar recursos

(BOOG; BOOG, 2006).

Na implementação do T&D, as técnicas adotadas são diversas, como programas de

Integração, programas de Estágio e Trainees, Instrução Programada, debates, programas de

Multiplicadores Internos, workshops, palestras, seminários e conferências, participação em

projetos, áudio, vídeo e teleconferência, E-learning, Coaching, Treinamento de Equipes,

simulação, MBAs e outros cursos, estudos de caso, Modelagem Comportamental, Jogos

Gerenciais e outros (BOOG, 2001; PACHECO, 2005; BOOG; BOOG, 2006; MILKOVICH;

BOUDREAU, 2006; BOHLANDER; SNELL, 2009).

É importante ressaltar que a Tecnologia da Informação cumpre papel fundamental no

desenvolvimento das pessoas e do conhecimento; esse ponto será comentado posteriormente.

Outras ferramentas nesse sentido são o Coaching e o Trabalho em Equipe. O Coaching é um

modelo de aprendizado, um estilo de liderança, que busca o desenvolvimento dos indivíduos

na organização, aumentando sua capacidade de ação e desenvolvendo competências (DI

STÉFANO, 2005). É a relação entre líderes e colaboradores, buscando transmitir experiência

e apoio ao alto desempenho, constituindo-se em uma forma de compartilhamento do

conhecimento (TERRA, 2005).

A aprendizagem em equipe, a qual amplia a capacidade da equipe de gerar resultados

dentro de uma visão compartilhada (SENGE, 2001). O trabalho em equipe concretiza o

modelo de organização de aprendizagem, pois favorece a disseminação e troca de

conhecimento, através da socialização das pessoas (PACHECO, 2005). O trabalho em equipe,

a cooperação e a sinergia dinamizam o confronto de ideias e elevam a criação do

conhecimento (SABBAG, 2007).

A Avaliação dos resultados do T&D é essencial para a eficácia estratégica do processo

e para o planejamento dos programas futuros (BOHLANDER; SNELL, 2009). Estes autores

indicam como critérios básicos para avaliação :

a) Reações;

b) Aprendizado;

c) Comportamento; e,

d) Resultados ou retorno do investimento.

Já na perspectiva de Boog; Boog (2006), essa avaliação deve considerar:

a) Aumento da produtividade e motivação;

b) Melhoria de atitudes; e,


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c) Preparação dos colaboradores para progressão de carreira.

De um modo geral, os resultados esperados pela organização após o T&D são aumento

da produtividade, qualidade e competitividade, melhor atendimento ao cliente, redução de

erros, retrabalho, reclamações e devoluções e maior comprometimento dos profissionais

(ABREU, 2006).

A empresa deve comparar o desempenho dos colaboradores treinados, antes e depois

do Treinamento, e estar atenta aos comentários favoráveis à satisfação de todos (BOOG;

BOOG, 2006).

O Treinamento inclui o apoio da cúpula e de todos com poder decisório, para

assegurar o preparo da organização para alimentar os novos conhecimentos e comportamentos

gerados (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). A participação efetiva dos gestores de área é

fundamental para o êxito do processo, o aprendizado, a geração de novos conhecimentos e a

inovação.

É fundamental que a Gestão de Pessoas e os gestores estimulem os colaboradores para

o T&D. As melhores empresas integram o Treinamento a um conjunto sistemático de

atividades de RH. A motivação mais importante que o treinando deve ter é a vontade de

mudar o seu comportamento e os resultados no trabalho, o que requer a integração entre T&D

e o processo de Remuneração (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006), reconhecendo e

recompensando os profissionais pelo desempenho no trabalho e pela contribuição para o

aumento do conhecimento e da competitividade organizacional.

O T&D não age sozinho na organização, apresenta estreita relação com outras

atividades como Atração e Seleção e Gestão do Desempenho (ABREU, 2006), depende dos

subprocessos de Atração e Seleção de Talentos, assim como está atrelado à Avaliação de

Desempenho.

Boog; Boog (2006) propõem a gestão integrada do T&D com a Avaliação de

Desempenho, Gestão por competências, entre outros. Para os autores, a Avaliação de

Desempenho é ferramenta essencial para as atividades de Treinamento e Desenvolvimento, a

qual, juntamente com o feedback, resulta em melhor adequação do T&D na organização e em

conhecimentos aplicáveis ao seu contexto. O T&D desenvolve as competências estratégicas

para o negócio, devendo mostrar o valor da contribuição do profissional para os resultados da

organização (BOOG; BOOG, 2006).

Como subprocesso do Desenvolvimento de Pessoas, a Universidade Corporativa é

abordada no próximo tópico.


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2.2 Educação Corporativa e Criação do Conhecimento

A Educação Corporativa ocorre por meio da Universidade Corporativa, um dos

principais instrumentos de apoio aos objetivos da organização, que trata da criação e gestão

dos processos de aprendizagem organizacional (BOOG, 2001).

A Universidade Corporativa (UC) é integrante do processo de Desenvolvimento de

Pessoas, tendo como desafio a Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual na

organização. É um centro de formação e de desenvolvimento das pessoas e das suas

competências, direcionada para os propósitos da organização (ABREU, 2006).

A Universidade Corporativa é um “guarda-chuva” estratégico para o desenvolvimento

e a educação de colaboradores, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias

organizacionais. As organizações chamam de Universidade Corporativa a sua função de

educação e estão consolidando o seu processo de aprendizagem (MEISTER, 1999),

legitimando o trabalho interno de capacitação (PACHECO, 2005).

“A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gestão de Pessoas

por Competências” (EBOLI, 2004, p. 48), busca formar e desenvolver talentos na

organização, promover o conhecimento, por meio de um processo efetivo e contínuo de

aprendizagem (EBOLI, 2002).

Ressalta-se nos conceitos, a integração da UC com os objetivos organizacionais, a

Gestão do Conhecimento e a aprendizagem contínua.

A UC pode ser compreendida como a extensão do Treinamento e Desenvolvimento

nas organizações. Trata-se de um T&D competitivo, um processo de desenvolvimento

contínuo de competências, voltado às estratégias da organização. O T&D competitivo visa

melhorar a cultura organizacional, promover o aprendizado constante e aplicado, para a

melhoria contínua da sua performance, utiliza tecnologias avançadas, serve como indicador

do desenvolvimento da carreira, tem a participação de consultores externos e internos e é

responsabilidade conjunta da organização e dos profissionais (BOOG, 2001; EBOLI, 2004).

A Educação Corporativa é voltada ao negócio da empresa, a funcionários, fornecedores e

clientes, tem na cultura organizacional o seu ponto de partida, forma facilitadores e

multiplicadores do processo de aprendizagem na organização (BOOG, 2001).


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A Universidade Corporativa foi utilizada pela primeira vez nos EUA, em 1955, pela

General Eletric, buscando aprimorar profissionais de alto nível, para a condução dos negócios

com padrões elevados de excelência. Desde então, as organizações vêm desenvolvendo e

ampliando esta prática (BOOG, 2001; LOPES, 2004; ABREU, 2006).

A UC surgiu em decorrência da flexibilidade das organizações, da era do

conhecimento, da rápida obsolescência do conhecimento, da empregabilidade e da educação

para a estratégia global (EBOLI, 2002). É resultado da consolidação da sociedade da

informação, com a missão de oferecer mecanismos de aprendizagem não convencionais

voltados à realidade da empresa (GOMES, 2004). A busca por transformar empregados em

cidadãos corporativos (MEISTER, 1999), por meio da informação e adequação ao contexto e

ao negócio da empresa, para a concretização dos objetivos estratégicos, reforça a importância

do investimento no processo educativo e o valor da Educação Corporativa (PACHECO,

2005).

A Universidade Corporativa tem como instrumento essencial a Tecnologia da

Informação, dispondo de recursos tecnológicos sofisticados, como Internet, Intranet, TV

corporativa e videoconferência (LOPES, 2004), e-learning (BOOG, 2001), Universidades

Corporativas On-Line (COSTA, 2001) e outros, possibilitando gerir as competências, o

conhecimento e a carreira, reforçados por práticas de liderança.

A Tecnologia da Informação cumpre papel importante na Gestão do Conhecimento.

Em um contexto de trabalho do conhecimento, as organizações dependem cada vez mais de

dados e informações de qualidade e de meios adequados para comunicá-los, para a gestão do

Capital Intelectual (KLEIN, 1998). O gerenciamento do conhecimento ocorre a partir do uso

de diversas tecnologias, de modo compartilhado e integrado às atividades e à estrutura

organizacional (SANTIAGO JR., 2004). As experiências mais bem sucedidas de UC estão

fundamentadas na educação à distância e no uso intensivo e amplo da tecnologia, para criar

um ambiente propício à aprendizagem efetiva e compartilhada (EBOLI, 2002).

No contexto atual, o conhecimento é trabalhado coletivamente, desenvolvendo

competências por meio da interação em grupos. A organização deve estimular os profissionais

a agregar algo novo e a aprender continuamente. A tecnologia desempenha papel essencial

nesse processo, pois facilita a captação, estruturação e disseminação do conhecimento e

modifica perfis para o desenvolvimento do conhecimento na organização (PACHECO, 2005).

A criação de um ambiente favorável ao conhecimento na organização está diretamente

relacionada à Cultura Organizacional, uma vez que depende dos valores e percepções da


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empresa e de todos os seus membros. Nesse sentido, Figueiredo (2005) aponta a necessidade

de considerar as pessoas como ponto central de qualquer ação, para otimizar a Gestão do

Conhecimento.

A organização deve sistematizar as informações e também fomentar um ambiente

positivo para o aprendizado, com ações democráticas e diferenciadas, incentivo ao

aprendizado coletivo, debates, oficinas, rotação de cargos, comunidades virtuais (PACHECO,

2005). A aprendizagem e o conhecimento se conformam à cultura, então, a realização da

estratégia do conhecimento da empresa depende de uma cultura que valorize e recompense a

criação e o compartilhamento de conhecimento (KLEIN, 1998). A postura voltada à

aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um processo constante de fortalecimento

das competências dos indivíduos (EBOLI, 2002). Ichijo (2008) e Braghetti (2003) corroboram

a necessidade de reflexão sobre a cultura da organização, citando também como aspectos

promotores do conhecimento:

a) Comunicação;

b) Mobilização de ativistas do conhecimento;

c) Globalização do conhecimento local; e,

d) Gestão da informação.

No contexto da Universidade Corporativa, como em todo o processo de

Desenvolvimento de Pessoas, é responsabilidade da organização, da Gestão de Pessoas e dos

gestores de linha, em um trabalho integrado, planejando o seu processo educacional, em

sintonia com as estratégias organizacionais, utilizar as ferramentas da Tecnologia da

Informação, estimular os profissionais a aprender constantemente, em um clima favorável

para o aprendizado. Eboli (2002) avalia que as melhores práticas de Educação Corporativa

evidenciam a importância de os líderes e gestores assumirem o seu papel de educadores. É

necessário que se comprometam com a aprendizagem das suas equipes e com todo o sistema.

Assim como o Treinamento e o Desenvolvimento, a Educação Corporativa deve estar

integrada no sistema de Gestão de Pessoas, à Atração e Seleção, à Remuneração e as formas

de reconhecimento e valorização do Capital Humano, contribuindo para a Avaliação de

Desempenho, Gestão de Carreira, gerando conhecimento, maior qualificação, motivação,

segurança no trabalho, produtividade, ampliando o conhecimento organizacional e mantendo

a competitividade.

Um programa de Educação Corporativa que considere esse conjunto de aspectos, gera

resultados positivos para a organização, para os seus profissionais e para os clientes. A


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Universidade Corporativa enriquece o Treinamento, transformando-o em processo sistêmico,

estratégico e de valorização efetiva das pessoas, enfatizando o conhecimento, o aprendizado e

o desenvolvimento dos indivíduos juntamente com o da organização. Na perspectiva de Abreu

(2006), a UC apresenta os seguintes benefícios:

a) Visão de negócios compartilhada e coesa;

b) Programas alinhados às estratégias do negócio;

c) Agilidade na multiplicação das informações;

d) Cooperação entre as áreas organizacionais;

e) Agente eficaz de apoio ao conhecimento;

e) Orientação para a gestão da carreira dos indivíduos;

f) Perpetuação da inteligência interna;

f) Sinergia entre metas e resultados;

g) Diferencial competitivo; e,

h) Consolidação da organização de aprendizagem, com visão de longo prazo e de

educação permanente.

Em uma análise ampla, a capacitação, a educação e o desenvolvimento das pessoas

atuam como meios de retenção, preservação, atualização do Capital Humano e

desenvolvimento das organizações, por meio do crescimento dos colaboradores, da gestão das

competências pessoais e da promoção da mudança de comportamentos, condições para a

mudança organizacional (ABREU, 2006).

Diante desse cenário, é possível avaliar que o Treinamento, o Desenvolvimento e a

Educação Corporativa têm como foco a melhoria da qualificação e a educação dos

profissionais nas organizações. São complementares entre si, gerando conhecimento em

níveis distintos, desde a capacitação em curto prazo até o desenvolvimento de competências e

o estímulo pela Gestão de Pessoas e pelas lideranças para a aprendizagem continuada,

direcionando os indivíduos e a organização para o futuro. Utilizam ferramentas diversas, entre

elas a Tecnologia da Informação, o Trabalho em Equipe, Coaching, entre outras. Requerem

cultura de valorização das pessoas e de apoio ao conhecimento, à mudança e à inovação. Uma

associação dos subprocessos componentes do Desenvolvimento de Pessoas possibilita

reforçar a sua integração e sintetizar as suas principais características, conforme demonstrado

pelo quadro 2 a seguir.

. Amplia habilidades para melhoria no trabalho (curto prazo). Cria conhecimento.

. Usa a Integração, Instrução Programada, palestras, workshops.


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Treinamento . Integrado aos demais processos de Gestão de Pessoas.

. Importante a atuação do RH em conjunto com os gestores.

Desenvolvimento

. Aperfeiçoa as capacidades dos profissionais para o futuro da organização (longo

prazo). Inclui a carreira. Cria conhecimento e desenvolve competências estratégicas

para a educação contínua.

. Usa o E-learning, MBA´s, Jogos Gerenciais, Coaching.

. Integrado aos demais processos de Gestão de Pessoas.


Educação

Corporativa

. Ferramenta de gestão do Capital Intelectual, do conhecimento e dos processos de

aprendizagem na organização. Ocorre por meio da Universidade Corporativa.

Desenvolve competências estratégicas para a educação contínua.

. T.I. é o instrumento básico, Internet, Intranet, E-learning.

. Integrado aos demais processos de Gestão de Pessoas.


Quadro 2 – Integração e características do T&D e da Educação Corporativa

Fonte – Elaborado pelos autores

Os esforços e investimentos na capacitação e educação das pessoas devem resultar em

conhecimento e aprendizagem adequados à organização e na sua aplicação no trabalho,

incrementando produtos e serviços, qualidade e concretizando as estratégias organizacionais.

Boog (2001) pondera que o conhecimento e a aprendizagem gerados devem contribuir para a

realização das metas da organização. É fundamental que haja uma tensão criativa entre o

conhecimento e a ação.

Assim, as organizações modernas têm o desafio de praticar efetivamente o

Desenvolvimento de Pessoas, gerando conhecimento e aprendizagem continuamente, para a

competitividade, o comprometimento e o desenvolvimento profissional e organizacional.

Na sequência, são descritos os procedimentos metodológicos.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Esse estudo adotou a linha de pesquisa Qualitativa, Descritiva e Aplicada. Os dados

foram coletados por meio de Pesquisa Documental e Entrevista semi-estruturada.

As indústrias catarinenses de grande porte foram a população da pesquisa, pela

estrutura do RH, possibilidade de investimentos na área e gestão descentralizada de pessoas.

De uma listagem da FIESC (2009) – Federação da Indústria do Estado de Santa Catarina,

selecionou-se uma Amostra Intencional de dez indústrias, pelo maior número de

colaboradores. A amostra foi definida buscando uma análise qualitativa em profundidade, sem


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a intenção de generalização dos dados. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas,

de processos e, caso houvesse, o consultor interno. Sete das dez indústrias foram pesquisadas,

pela sua disponibilidade. As empresas não são identificadas na análise por motivo de sigilo.

As dez indústrias catarinenses selecionadas para a pesquisa foram: 1) Aurora; 2) Weg; 3)

Sadia; 4) Perdigão; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool – Multibrás; 9)Teka; e, 10)

Whirlpool – Embraco.

A análise de dados seguiu a técnica de Análise de Conteúdo, com foco na Análise por

Categoria, para alcançar a amplitude na descrição, explicação e compreensão do foco do

estudo.

O próximo tópico apresenta a descrição e análise das práticas de Desenvolvimento de

Pessoas nas sete maiores indústrias de Santa Catarina.

4 AS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS MAIORES

INDÚSTRIAS CATARINENSES

Relacionadas ao processo de Desenvolvimento de pessoas, foram analisadas as

atividades de Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa, na perspectiva de

geração de conhecimento. As empresas pesquisadas foram as seguintes, conforme quadro 3 a

seguir:

Empresa Nº de colaboradores

AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE 27.508

WEG 14.420

SADIA 13.109

TUPY S.A. 7.500

WHIRLPOOL S/A – MULTIBRÁS 6.000

TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A 5.950

WHIRLPOOL S/A – EMBRACO 5.400

Quadro 3 - Empresas que compõem a amostra

Fonte - Elaborado pelos autores

Na empresa 1, o Desenvolvimento de pessoas conta com o programa way of leading,

destinado a formação dos seus líderes. Com relação à Educação Corporativa, a empresa

conhece o seu conceito e utiliza alguns de seus preceitos, porém, não usa essa denominação.

“A gente usa os conceitos de educação coorporativa porque são instrutores internos e

competências voltadas pro nosso negócio, então, a gente identifica quais são as competências,

vê quem é melhor naquilo e esse vai treinar as outras pessoas, desenvolver as outras pessoas.


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Na verdade é assim, a gente vai incluindo cada vez mais os nossos programas nos planos de

educação coorporativa” (Entrevistado 1). O mesmo entrevistado destacou o levantamento de

necessidades e o desenvolvimento de Carreira como pontos fortes da organização, nos quais

há a participação conjunta dos gestores e dos business partners (consultores internos). Os

indicadores do desenvolvimento dos funcionários são considerados como forma de avaliação

para a remuneração variável da empresa.

Nós temos a avaliação de desempenho que é o TNT, que nós chamamos de entrada,

então são duas entradas muito fortes pra eu identificar onde eu preciso me

desenvolver, a partir do que eu faço a identificação; aí vem de fato os programas

de desenvolvimento que a gente tem, então pra liderança. O programa de

desenvolvimento que a gente tem pros trainees é especificamente pros estagiários, e

para os horistas diretos nós temos programas muito focados para os operacionais e

estamos tentando migrar pro conceito pleno de educação coorporativa, que diz que

eu devo desenvolver dentro da própria organização os disseminadores. Então esse é

o nosso conceito, ou seja, a gente ainda utiliza recursos externos pra darem esses

treinamentos, o que a gente quer é desenvolver cada vez mais essas pessoas aqui

dentro (entrevistado da empresa 1).

A empresa 2 possui menos planejamento na área de Desenvolvimento. Embora utilize

a Gestão por Competências, o levantamento de necessidades e um plano anual de

Treinamento, estes não são tão aprimorados quanto na empresa 1. Especialmente na área

operacional, o Desenvolvimento é focado na polivalência, ou seja, no conhecimento e

habilidade da pessoa para operar várias máquinas e/ou funções.

O Desenvolvimento de pessoas na empresa 3, inicialmente baseia-se no programa

Formação de Liderança, o qual tem o objetivo de desenvolver as competências necessárias e

internalizar os preceitos essenciais da empresa. Destaca-se que o Desenvolvimento é tratado

de forma estratégica na empresa. “O que mais a empresa se preocupa, é na verdade em

desenvolver as pessoas, isso para nós está claro, e muito claro que o sucesso dela foi muito

por isso. Como eu te falei, desde 1968, quando os fundadores naquela época já achavam que

precisavam desenvolver as pessoas” (Entrevistado da empresa 3). O Treinamento na empresa

é focado na teoria e na prática, ocorrendo em um Centro de Treinamento específico para

atender a essa demanda. Segundo o entrevistado, o funcionário que quiser crescer e

desenvolver na empresa tem todos os subsídios para isso.

A empresa 4 tem o Treinamento direcionado para todas as diretorias, conforme o

Planejamento Estratégico, e abrange todos os cargos, cujas necessidades são definidas pelo

“sistema de avaliação de pessoas, que direciona os funcionários para as ações de


16

desenvolvimento atuais e futuras. Os funcionários elaboram em parceria com o gestor um

Plano de Desenvolvimento Individual conforme suas necessidades” (Entrevistado 4). Assim, a

necessidade de cada cargo determina o Treinamento básico, de manutenção e/ou de

especialização. A empresa conta com uma Universidade Corporativa, a qual tem como

objetivo estratégico “capacitar os funcionários para atingir as metas, contribuindo para o

aumento da competitividade da empresa”. Suas ações relacionam-se à educação na empresa e

envolvem Treinamento, bolsas de estudos, MBA’s e programas de Desenvolvimento

avançados, em parceria com diversas instituições reconhecidas mundialmente.

Na empresa 5 há o programa de Desenvolvimento de Líderes, para todos os gerentes,

supervisores e encarregados, o qual consiste em sete encontros de 16 horas cada, durante sete

meses, sendo trabalhadas questões sobre relações humanas, conflitos, resolução de problemas,

trabalho em equipe, feedback. O programa é conduzido por consultoria externa, uma parceria

de sete anos. O Treinamento é centralizado na sede, mas não existe uma Universidade

Corporativa formalizada. Algumas unidades possuem salas de aula montadas para a educação

de jovens e adultos, feita em parceria com as instituições competentes, porém, o interesse e a

participação dos funcionários são baixos. Há incentivo para a realização de cursos, o

pagamento de um terço do valor do curso. O coach de cada funcionário auxilia na decisão de

que cursos devem ser feitos.

Na empresa 6, as necessidades são identificadas também pelo consultor interno. A área

de Treinamento e Desenvolvimento corporativa recebe solicitações diretas dos gestores, sem

passar pelo consultor interno. A empresa não aplica o conceito da Universidade Corporativa;

após algumas consultas externas com especialistas, optou por desenvolver Treinamento

independente. Houve “um momento bem intenso de desenvolvimento de pessoas, bem mais

intenso do que nós estamos agora, eu acho que estamos colhendo um pouco os frutos do que

foi feito há alguns anos atrás” (Entrevistado 6). A empresa reconhece que precisa repensar

essa situação para não perder a vantagem conquistada.

Na empresa 7, o Treinamento é focado na certificação do funcionário na função atual,

inclusive o plano de Desenvolvimento. Apenas em alguns casos é pensado na preparação do

funcionário para funções futuras.

Uma síntese das práticas de Desenvolvimento de pessoas nas indústrias analisadas é

apresentada no quadro 4 a seguir:

Empresa Nível de Treinamento Desenvolvimento


17

Descentralização

1 Alto, participação

consultor interno.

Plano de necessidades T&D.

Conceitos de Educação

Corporativa.

Programa Way of leading, para

formar líderes.

2 Baixo, em processo de

mudança.

Plano de necessidades T&D,

mas não são ideais.

Desenvolvimento focado na

polivalência, especialmente na

área operacional.

3 Médio, participação

indireta consultor interno.

Treinamento focado na teoria

e prática. Centro de

Treinamento específico.

Programa Formação de

Liderança. Desenvolvimento

estratégico.

4 Alto, parceria gestor e

funcionário.

Treinamento diretoria

segundo Plano Estratégico,

cargos segundo “sistema de

avaliação de pessoas”.

Universidade Corporativa.

Funcionários e gestor fazem

Plano de Desenvolvimento

Individual.

5 Alto, parceria coach e

funcionário.

Treinamento na sede. Coach

e funcionário decidem cursos

a fazer. Universidade

Corporativa não formalizada.

Programa de desenvolvimento

de líderes. Coaching.

6 Alto, participação

consultor interno.

Consultor interno identifica

necessidades. Há área de

T&D corporativa, mas

Treinamento independente.

Precisa repensar processo para

manter vantagem conquistada

no passado.

7 Médio, participação

indireta consultor interno.

Treinamento certifica

funcionário na função atual.

Pouco foco em preparo para

funções futuras.

Quadro 4 - Comparativo quanto ao processo de Desenvolvimento de pessoas

Fonte - Dados primários

5 CONCLUSÕES

A competitividade organizacional depende do conhecimento para o aperfeiçoamento

contínuo. O valor do conhecimento conduz as pessoas e as organizações para a busca

constante da aprendizagem.

A era do conhecimento requer dos profissionais atualização, maior conhecimento e

novas leituras do mundo e do trabalho. As organizações enfrentam o desafio de sensibilizar as

pessoas para a participação ativa, disposição ao aprendizado, auto-avaliação,

autodesenvolvimento e responsabilidade pelo seu crescimento e o da empresa. Aprender é o

caminho para a gestão dos talentos humanos e do conhecimento como valioso capital

corporativo (PACHECO, 2005).

A ênfase no conhecimento ampliou as práticas de valorização das pessoas nas

organizações. Estas devem desenvolver as competências necessárias à realização das suas

estratégias. Nesse contexto, a Gestão de Pessoas tem o papel de atuar de modo estratégico e

descentralizado, capacitando, desenvolvendo e educando os profissionais para a manutenção


18

do Capital Intelectual, criação e desenvolvimento do conhecimento, produtividade e

competitividade, em um trabalho conjunto com os gestores de linha.

O processo de Desenvolvimento de Pessoas amplia a qualificação dos profissionais,

cria e dissemina conhecimento, para a competitividade organizacional, por meio do

Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa, forças estratégicas para a

organização. Santos (2001) reflete que a Educação Corporativa é um componente importante

da Gestão do Conhecimento, fundamentado na estratégia do negócio, visando elevar o valor

do capital intelectual da organização de modo contínuo, no cumprimento do seu propósito de

socializar o conhecimento.

O planejamento do T&D e da estruturação da Universidade Corporativa são

fundamentais, buscando uma cultura de aprendizagem e a o entendimento do contexto de

trabalho, para selecionar as ferramentas, tecnologias, processos educacionais e educadores

que gerem aprendizado, conhecimento, interação e desenvolvam as competências estratégicas

da organização. São significativos nesse sentido, a Tecnologia da Informação, o aprendizado

em equipe, a liderança, o Coaching, o feedback, a comunicação, como instrumentos

promotores do conhecimento. A avaliação dos resultados da capacitação e educação e a

atuação sistêmica do processo de Desenvolvimento de Pessoas, integrado à Captação,

Remuneração e Avaliação de Desempenho, possibilitam melhoria contínua, aprendizagem e

conhecimento, desenvolvimento individual e organizacional.

A análise das sete indústrias catarinenses em relação ao Desenvolvimento de Pessoas

permitiu concluir que esse processo é descentralizado em níveis distintos, havendo em quatro

empresas uma alta descentralização. Há participação do consultor interno nas que possuem e

dos gestores de área. O Treinamento é planejado na maioria das indústrias. Uma delas foca na

certificação do funcionário para a função atual e quatro contam com a Universidade

Corporativa também em níveis diferentes, desde a aplicação dos conceitos essenciais até a sua

formalização como prática efetiva. O subprocesso de Desenvolvimento ocorre em cinco

empresas, sendo em três delas por meio de programas de desenvolvimento de líderes,

verificando-se em uma a atuação do coach, indicando foco no desenvolvimento estratégico

das pessoas para o futuro. Entre as demais empresas, uma possui um plano de

desenvolvimento individual, definido pelo gestor e funcionários e em duas delas não há foco

definido no subprocesso de Desenvolvimento.


19

De modo geral, tais práticas demonstram que as empresas estudadas estão atentas à

necessidade de qualificação dos seus profissionais, implementando programas para a melhoria

dos resultados de trabalho e buscando agregar novos conhecimentos, de acordo com a sua

concepção.

A descentralização permite aos gestores de linha que programem o Desenvolvimento

do seu pessoal, pois conhecem as suas necessidades, ou mesmo se capacitem.

Descentralizado, o processo contribui para a Gestão do Conhecimento, atendendo a realidade

plena da organização. O Desenvolvimento de Pessoas é um processo elementar para a Gestão

do Conhecimento, atuando como um catalisador da internalização do conhecimento, na maior

externalização e socialização do conhecimento, gerando conhecimento ao desenvolver

indivíduos, grupos e a organização. Organizações de aprendizagem têm a capacidade de

manter e elevar o desempenho, com base no conhecimento e no desenvolvimento das

competências que apoiem a melhoria contínua e a capacidade de renovação.

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