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O IMPACTO LEGISLATIVO NA GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

por

Diana Davim Lopes Garganta da Silva

Relatório de Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos

Orientado por:

José Manuel Janeira Varejão

2015

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NOTA BIOGRÁFICA

Diana Davim Lopes Garganta da Silva nasceu a 13 de dezembro de 1991 na

freguesia de Santo Ildefonso, concelho do Porto.

Licenciada em Sociologia pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto desde

2013, está atualmente a frequentar o Mestrado em Economia e Gestão de Recursos

Humanos da Faculdade de Economia da Universidade do Porto. No âmbito deste

mestrado estagiou na Direção de Recursos Humanos, da Câmara Municipal do Porto.

Antes de terminar o mestrado começou a trabalhar na empresa Trust – Gestão

Integrada de Saúde como gestora de processo de sinistros da rede Trust.

ii

AGRADECIMENTOS

A elaboração do presente relatório contou com importantes apoios e incentivos sem

os quais não seria possível tornar-se uma realidade, e aos quias estarei sempre grata.

Ao meu orientador Prof. Dr. José Varejão pelo seu saber, orientação e total apoio

na elaboração deste trabalho.

A todos os meus amigos/as e familiares que estiveram do meu lado, não só durante

esta etapa, mas ao longo da caminhada que tem sido a minha vida. Sem vocês, nada seria

possível.

À Teresa e ao Tó pela incondicional amizade e carinho que me dedicam, que me

fortalece e encoraja a continuar.

Ao meu namorado José que, nos momentos mais difíceis, foi o meu suporte

essencial, pelo encorajamento, compreensão e muita paciência durante todo este percurso.

E um obrigada, muito especial, aos construtores da minha vida - os meus pais!

Muito obrigada por toda a disciplina que sempre me incutiram, pelas palavras de

motivação, pelo incrível companheirismo e por todo amor que sempre me dedicaram que

fez de mim uma pessoa mais forte e confiante. E neste amplexo familiar incluo a minha

irmã, que apesar de por vezes me moer o juízo está sempre lá, quando preciso.

Sem todos vocês, eu não seria o ser humano que sou, e este trabalho não teria sido

possível.

Tenho apenas de incluir uma última menção muito especial: um agradecimento à

minha gatinha Taiji, que tantas e tantas vezes me faz sorrir!

“All our dreams can come true, if we have the courage to pursue them” Walt Disney

iii

RESUMO

O presente relatório de estágio tem como objetivo fundamental compreender o

impacto que a legislação tem sobre a Gestão de Recursos Humanos da Administração

Pública, tendo como objeto de estudo a Direção Municipal de Recursos Humanos, da

Câmara Municipal do Porto.

Para alcançar este objetivo foi essencial fazer um enquadramento teórico e

legislativo que abrangesse e interligasse a Gestão de Recursos Humanos com a reforma

da Administração Pública em Portugal.

Do ponto de vista prático, e atendendo ao facto de se tratar de um relatório de

estágio, foi aplicado um inquérito por questionário direcionado aos funcionários da

Direção Municipal de Recursos Humanos, e uma entrevista semidiretiva à Diretora de

Departamento Municipal de Recursos Humanos.

Face aos resultados obtidos foi possível verificar que a Administração Pública

enfrenta hoje múltiplos desafios. A Gestão de Recursos Humanos tem, por isso, e cada

vez mais, um papel necessário e decisivo para o crescimento de qualquer organização.

iv

ABSTRACT

This internship report has the main objective of understanding the impact that the

legislation has on the Human Resource Management Public Administration, using as it

study object the Municipal Human Resources Department, from Porto’s City Hall.

In order to achieve this goal it was essential to establish a theoretical and legislative

perspective that would cover and link the Human Resource Management to the retirement

of the Public Administration in Portugal.

From a practical point of view, and regarding the fact that this is an internship

report, a questionnaire survey was made to the employees of the Municipal Office of

Human Resources, and an interview with the Director of Municipal Human Resources

Department.

Given the results it was possible to verify that the Public Administration faces many

challenges. Therefore, the Human resources management has an even more decisive and

needed role for the growth of any organization.

v

ÍNDICE GERAL

I – INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 1

II – REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................. 2

1. A evolução histórica da Administração Pública ....................................................... 2

a) A Administração Pública no Estado Oriental ........................................................ 3

b) A Administração Pública no Estado Grego .......................................................... 3

c) A Administração Pública no Estado Romano ....................................................... 3

d) A Administração Pública no Estado Medieval ..................................................... 4

e) A Administração Pública no Estado Moderno ...................................................... 4

2. A evolução histórica da Gestão de Recursos Humanos ............................................ 6

3. A Gestão de Recursos Humanos e a reforma da Administração Pública em Portugal

..................................................................................................................................... 10

a) A Gestão de Recursos Humanos e a Administração Pública antes de 1974 ....... 12

b) A Gestão de Recursos Humanos e a Administração Pública entre 1974 e 1985 13

c) A Gestão de Recursos Humanos e a Administração Pública entre 1986 e 1995 14

d) A Gestão de Recursos Humanos e a Administração Pública entre 1996 e 2001 15

e) A Gestão de Recursos Humanos e a Administração Pública entre 2002 e a

atualidade ................................................................................................................. 16

III – OBJETIVOS, PROCESSO CIENTÍFICO E METODOLOGIA ............................ 20

1. Objetivos da investigação ....................................................................................... 20

2. Processo científico .................................................................................................. 20

3. Metodologia ............................................................................................................ 21

a) Análise documental e legislativa ......................................................................... 22

b) Inquérito por questionário ................................................................................... 22

vi

c) Entrevista semidiretiva ........................................................................................ 23

IV – ESTUDO DE UM MUNICÍPIO ............................................................................. 24

1. Caracterização da Câmara Municipal do Porto ....................................................... 24

a) Visão .................................................................................................................... 25

b) Missão ................................................................................................................. 25

d) Valores ................................................................................................................ 25

e) Políticas de gestão ............................................................................................... 25

2. Caracterização da Direção Municipal de Recursos Humanos, da Câmara Municipal

do Porto ....................................................................................................................... 27

3. Análise dos dados obtidos ....................................................................................... 32

a) Caracterização sociodemográfica dos respondentes ........................................... 32

b) Perceção dos respondentes quanto ao sistema de Gestão de Recursos Humanos em

que estão inseridos. .................................................................................................. 34

V – DISCUSSÃO ........................................................................................................... 42

VI – CONCLUSÃO ........................................................................................................ 45

VII – BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 47

VIII – ANEXOS ............................................................................................................. 52

Anexo 1 - Inquérito por questionário .......................................................................... 53

Anexo 2 - Guião de entrevista ..................................................................................... 59

vii

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Contagem dos trabalhadores por categoria/carreira segundo a modalidade de

vinculação e género..........................................................................................................29

Tabela 2 - Contagem dos trabalhadores por cargo/carreira segundo o escalão etário e

género..............................................................................................................................30

Tabela 3 - Contagem dos trabalhadores por cargo/carreira segundo o nível de escolaridade

e género............................................................................................................................31

viii

IÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Caracterização quanto ao sexo......................................................................32

Gráfico 2 - Caracterização quanto à idade.......................................................................33

Gráfico 3 - Caracterização quanto às habilitações literárias ...........................................33

Gráfico 4 - Categoria profissional....................................................................................34

Gráfico 5 - Tipo de vínculo de trabalho............................................................................35

Gráfico 6 - Considerando os anos de trabalho na Função Pública, qual a sua opinião sobre

as alterações legislativas dos últimos anos? ....................................................................35

Gráfico 7 - Se fosse possível, mudar algo relativamente à minha situação laboral no futuro

próximo, optaria por:........................................................................................................36

Gráfico 8 - Grau de satisfação com a comunicação com o seu chefe..............................37

Gráfico 9 - Grau de satisfação com o salário que recebe.................................................37

Gráfico 10 - Grau de satisfação com o horário de trabalho.............................................38

Gráfico 11 - Grau de satisfação com as perspetivas de carreira......................................39

Gráfico 12 - Grau de satisfação com as ações de formação realizadas...........................39

Gráfico 13 - Grau de satisfação com o crédito de horas para estudos académicos.........40

Gráfico 14 - Grau de satisfação com as oportunidades de participação/envolvimento nos

processos de tomada de decisão........................................................................................40

Gráfico 15 - Grau de sentimento de pertença à organização ...........................................41

O impacto legislativo na Gestão de Recursos Humanos da Administração Pública | FEP

1

I – INTRODUÇÃO

O presente relatório de estágio elaborado no âmbito do Mestrado em Economia e

Gestão de Recursos Humanos da Faculdade de Economia da Universidade do Porto,

procura compreender o impacto que a legislação tem sobre a Gestão de Recursos

Humanos da Administração Pública, tendo como objeto de estudo a Direção Municipal

de Recursos Humanos da Câmara Municipal do Porto.

Numa época em que tanto se fala da crescente taxa de desemprego, da precariedade

do mercado de trabalho e da constante reforma legislativa da Administração Pública,

importa perceber o impacto que esta tem a nível económico, organizacional e social.

Constituída por 2500 trabalhadores a Câmara Municipal do Porto é o organismo

central da cidade do Porto. Da Direção Municipal de Recursos Humanos fazem parte 64

trabalhadores que pretendem garantir o desenvolvimento integral dos recursos humanos,

numa ótica de inovação e excelência, através de políticas concertadas de otimização dos

recursos, focalizando esta atuação nas partes interessadas.

Assim, o estudo apresentado tem a seguinte pergunta de partida: As alterações

legislativas têm consequências significativas sobre a Gestão de Recursos Humanos da

Administração Pública?

Para tentar resposta a esta pergunta, ver-se-á de que forma as sucessivas iniciativas

de (des)regulamentação, privatização e introdução de diferentes estratégias de Gestão de

Recursos Humanos contribuíram para a modificação da Administração Pública e do

estatuto do próprio funcionário público.


2

II – REVISÃO DA LITERATURA

1. A evolução histórica da Administração Pública

Segundo Diogo Freitas do Amaral, quando falamos em Administração Pública “(...)

tem-se presente todo um conjunto de necessidades coletivas cuja satisfação é assumida

como tarefa fundamental pela coletividade, através de serviços por esta organizados e

mantidos.” (Amaral, 2009). Assim, “(...) onde quer que exista e se manifeste com

intensidade suficiente uma necessidade coletiva, aí surgirá um serviço público destinado

a satisfazê-la, em nome e no interesse da coletividade.” (Amaral, 2009). Pelo contrário, a

Administração privada incide sobre as necessidades individuais ou sobre as necessidades

que, mesmo sendo de grupo, não atingem a generalidade de uma coletividade.

(Massuanganhe, 2011).

A palavra “Administração Pública” tem, essencialmente, dois sentidos: o amplo

conjunto de organismos a que nos referimos, e que existe e funciona para satisfazer as

necessidades coletivas, não passa de um sistema de serviços e entidades - Administração

Pública em sentido orgânico/subjetivo – que atuam de forma contínua e regular para

satisfazer completamente as necessidades do coletivo – Administração Pública em

sentido material/objetivo. (Amaral, 2009).

Da mesma forma importa também perceber a diferença entre as expressões

“Administração Pública” e “Função Pública”. Segundo Alfaia, as expressões estão

interligadas de tal forma que a segunda é a substância viva da primeira. (Alfaia, 1985).

Quer o autor com isto dizer que a função pública é a manifestação personalizada sem a

qual a estrutura orgânica Administração Pública não poderia funcionar. (Alfaia, 1985).

Facilmente se compreende que a conceção da função pública e do emprego público

não permaneceram imutáveis ao longo dos tempos. Vamos, por isso, fazer um pequeno

percurso sobre aquilo que foi e naquilo que se tornou a função pública (Moura, 2004).


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a) A Administração Pública no Estado Oriental

De acordo com Diogo Freitas do Amaral, o Estado Oriental é o tipo de Estado

característico das civilizações mediterrânicas e do Médio Oriente na Antiguidade Oriental

(desde o terceiro ao primeiro milénio a.C.) (Amaral, 2009). Os imperadores constituem,

neste Estado, sob a sua imediata direção “(...) corpos de funcionários permanentes, pagos

pelo tesouro público, para cobrar impostos, executar obras públicas e assegurar a defesa

contra o inimigo externo” (Heady, 2001). A Administração Pública surge, desta forma,

sob o signo do intervencionismo económico e social (Amaral, 2009).

b) A Administração Pública no Estado Grego

O Estado Grego pertence à civilização grega integrada no quadro da Antiguidade

Clássica (do séc. VI ao séc. III a.C.) (Amaral, 2009). Neste Estado, como é sabido, surgem

as magistraturas dotadas de poderes administrativos e judiciais (Amaral, 2009). Os

magistrados durante a sua carreira, que normalmente não dura mais de um ano para evitar

abusos, têm de prestar contas às logistai, comissões que elaboram relatórios sobre a gestão

que fiscalizam. O tribunal dos heliastas examina essas contas e pode condenar

penalmente os magistrados. Contra estes tem ainda qualquer cidadão o direito de tecer

críticas perante os enthynoi, que podem levar o caso a tribunal. Percebe-se que o controlo

administrativo e judicial dos mais importantes órgãos superiores da Administração fica,

assim, consagrado (Amaral, 2009).

c) A Administração Pública no Estado Romano

O Estado romano é o tipo histórico de Estado característico da civilização romana,

também inserida no quadro da Antiguidade Clássica (em especial, do séc. II a.C. ao séc.

IV d.C.) (Amaral, 2009).

Com o Império Romano de Augusto e o legado da Igreja Católica nasce e

aperfeiçoa-se de forma extraordinária a estrutura administrativa do mundo europeu

ocidental (Amaral, 2009). Segundo Burdese “(...) de um modesto conjunto desordenado

de funcionários não pagos e nomeados por períodos curtos passou-se a um numeroso

funcionalismo público, pago, profissionalizado e com perspetivas de uma longa carreira.”

(Burdese, 1975).


4

Assim, a Administração Pública romana defendia as fronteiras, mantinha a ordem

e a tranquilidade pública, cobrava os impostos, imponha a justiça e executava um

programa de obras públicas de tal forma espetacular que nos chegou até aos dias de hoje.

(Amaral, 2009). Para além de nos deixaram a herança da distinção entre direito público e

direito privado, os romanos foram o primeiro povo a fazer referência às instituições

municipais: “O municipium era uma cidade indígena acolhida na comunidade romana,

que se regia pelas leis romanas mas que se administrava a si própria, com larga autonomia

administrativa e financeira” (Caetano, 2013). Os municípios tinham autonomia para

comprar, vender e possuir; regulados pelo direito privado eram, tal como atualmente são,

entidades distintas do Estado (Ventura, 1958).

d) A Administração Pública no Estado Medieval

O estado Medieval reporta ao Estado característico da Idade Média (sobretudo do

séc. V d.C. ao séc. XV) (Amaral, 2009).

A sociedade feudal caracterizava-se por ser uma sociedade de poder disperso por

múltiplos centros, geralmente formados em torno e sobre a propriedade da terra,

assentando esse poder na relação pessoal entre o senhorio e aqueles a quem era conferida

proteção (Garcia, 1994).

Contudo, apesar da fragmentação do poder político provocada pelo feudalismo,

durante a Idade Média ainda se faziam sentir alguns sinais que evidenciavam a presença

da Administração Pública na vida coletiva medieval, como por exemplo não só a

existência de órgãos centrais (em Portugal: a Cúria Régia, o Alferes-Mor, o Mordomo da

Corte, o Chanceler, e como funcionários subordinados, os ovençais), como também

delegados do Rei em todo o território (tenentes, juízes, mordomos e alcaides) e

funcionários régios que cobram impostos, abrem estradas, constroem edifícios públicos,

etc. (Amaral, 2009).

e) A Administração Pública no Estado Moderno

O Estado Moderno é, segundo Diogo Freitas do Amaral, o tipo histórico de Estado

característico da Idade Moderna e Contemporânea (desde o séc. XVI ao séc. XX)

(Amaral, 2009).


5

A transição do Estado Medieval para o Estado Moderno caracteriza-se, por um lado,

pela sucessiva centralização e fortalecimento do poder real, com raiz nas noções de

Estado e Soberania criadas por Maquiavel e Jean Bodin, respetivamente; e, por outro

lado, pela grande expansão comercial e financeira decorrente dos descobrimentos que

debilitou a estrutura feudal (Alfonso, Blanco, & Álvarez, 2000).

Pela primeira vez o Estado realiza tarefas concretas de satisfação do interesse

público (Soares, 1997). A lei surge como expressão do bem comum e é através dela que

o Estado se relaciona com a sociedade, definindo não só os limites dos direitos individuais

para a defesa do bem-estar geral, como também decreta a atuação da Administração

Pública (V. P. Silva, 1996). O funcionário é, assim, alguém que desempenha um papel

muito importante no seio do Estado, participando no exercício da soberania e autoridade

estadual, pelo que é visto segundo Maurice Haurion como un citoyen spécial cujos

interesses vão de encontro com a máquina estadual que serve (Haurion, 1938). Percebe-

se então que “(...) o exercício de funções públicas configura-se não como um direito mas

sim como um dever de servir o interesse público.” (Teixeira, 2012).

Para terminar, a função pública surge, então, com a consolidação do Estado

Moderno e da Administração Pública, tal como a entendemos hoje, graças ao complexo

processo que se confunde com a dissolução das relações feudais e o surgimento do Estado

Absoluto (Nigro, 2007).

Durante o liberalismo, no séc. XIX, a Administração Pública era sobretudo uma

organização de âmbito municipal: o Rei e o poder central ocupavam-se da diplomacia, da

política, da justiça, da guerra, do imposto, da moeda, etc., mas eram os municípios que

tratavam das questões de Administração Pública. (Amaral, 2009)

Hoje isto não se verifica. A Administração Pública estadual desenvolveu-se de tal

forma que passou a ocupar o primeiro lugar face às demais formas de administração. Estas

“demais formas de administração”, como a administração regional e a administração

municipal, continuam, todavia, a existir e têm uma importância cada vez mais acentuada

graças ao princípio da descentralização. (Amaral, 2009).

Percebemos, assim, que a modalidade de administração que serviu de objeto de

estudo para o este relatório – a administração municipal – continua a ser, de forma

exemplar, o que sempre foi: uma forma autónoma de Administração Pública.


6

Os municípios são anteriores ao Estado. Apareceram e dedicaram-se à generalidade

das tarefas de Administração Pública, antes mesmo que o próprio Estado por elas se

interessasse ou delas se incumbisse. (Amaral, 2009). Atualmente o Estado regula por lei

o estatuto jurídico dos municípios, mas não faz mais do que reconhecer uma instituição

social pré-existente, que não foi criada nem poderá ser destruída por ele. (Amaral, 2009).

Também a Constituição da República Portuguesa (2005), sem querer estabelecer

regras gerais para toda a Administração Pública (artigos 266.º e ss.), dá destaque e

tratamento especial às regiões autónomas (artigos 255.º e ss.) e às autarquias locais que

considera ser um verdadeiro poder local (artigos 235.º e ss.) (República, 2005).

De tudo o que foi dito podemos concluir que a Administração Pública é, nos dias

de hoje, um complexo conjunto de organismos e entidades, serviços e departamentos,

funcionários e agentes. (Amaral, 2009). Nas palavras de Amaral podemos defini-la como

“(...) o sistema de órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas

coletivas públicas, que asseguram em nome da coletividade a satisfação regular e

contínua das necessidades coletivas de segurança, cultura e bem-estar.” (Amaral, 2009).

2. A evolução histórica da Gestão de Recursos Humanos

“Muitos problemas de gestão de pessoas, como aliás da gestão em geral, são

consequência das profundas transformações decorrentes da Revolução Industrial”

(Gomes et al., 2010).

A Revolução Industrial revolucionou o trabalho e provocou desafios significativos

à gestão de trabalhadores (Gomes et al., 2010). As condições miseráveis das instalações,

os conflitos e acidentes de trabalho diários, o trabalho infantil generalizado, as

dificuldades de aumento de produtividade, os baixos salários e as longas jornadas de

trabalho marcaram um sistema desumano que substituiu as pequenas unidades familiares

de produção artesanal por instalações fabris de grandes dimensões (as chamadas Mills),

que concentravam centenas ou até milhares de pessoas no mesmo local de trabalho

(Gomes et al., 2010). Cabia aos proprietários ou aos capatazes a “gestão” dos

trabalhadores através de castigos corporais e multas que se traduziam numa redução do


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salário ou despedimento imediato, ou seja, era uma “gestão” feita através do controlo e

da ameaça (Gomes et al., 2010).

A crítica a este modo de estar e de trabalhar, surgiu em 1986, em Edinburgh, com

o despoletar de alguns movimentos sociais reformistas e reacionários que questionavam

as condições opressivas, degradantes e miseráveis em que os trabalhadores estavam

obrigados a (sobre)viver (Gomes et al., 2010). Surgiu, assim, a tradição assistencialista

defendida, sobretudo, pelos quakers que, já no final do séc. XIX, implementaram nas suas

fábricas o protótipo do que viria a ser a função pessoal/recursos humanos (Gomes et al.,

2010). Na origem desta função pessoal estão os chamados welfare officers – funcionários

encarregues de manter e proteger melhores condições de trabalho e de alojamento; com

estes nascem, então, políticas de apoio social e de relação trabalho-família, bem como a

preocupação com as condições de trabalho, higiene e segurança (Gomes et al., 2010).

No final do séc. XIX/ início séc. XX, e com o desenvolvimento da engenharia

mecânica assistiu-se à passagem da tradição assistencialista para uma tradição

especialista e, com ela, da figura dos welfare officers para personnel officers (Gomes et

al., 2010). O primeiro a teorizar esta tradição foi Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

na obra “Os princípios da gestão científica” (1911) na qual o autor introduz uma nova

perspetiva do trabalho e da organização, inspirado num princípio existente desde o séc.

XVIII desenvolvido por Adam Smith (1723 – 1790): o princípio da divisão do trabalho


Apesar dos esforços a divisão do trabalho foi muito difícil de implementar porque

exigiu a definição de postos de trabalho, a formação dos trabalhadores e a criação de

sistemas de avaliação de desempenho e de gestão de incentivos, sempre com o objetivo

de produzir cada vez mais e melhor (Gomes et al., 2010). Percebemos facilmente que

Taylor defende uma visão unitarista da empresa, uma vez que segundo o mesmo a

principal finalidade da gestão deve ser a de assegurar a máxima produtividade para o

empregador combinada com a máxima prosperidade para cada empregado (Taylor, 1911).

Essa máxima produtividade era possível através da otimização dos movimentos e

minimização dos esforços necessários ao desempenho da tarefa (Gomes et al., 2010).

Contudo, a eficiência desenfreada da produção criou um excedente que não tinha

mercado para ser escoado, o que levou à ineficiência do taylorismo. A produção em série


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exigia mercados de massa e o industrial Henry Ford foi dos primeiros a perceber esta

necessidade (Giddens, 2004).

Enquanto o Taylorismo se centrou na forma mais eficiente de executar tarefas

separadas, o Fordismo avançou e inovou um pouco mais, ligando essas mesmas tarefas

num sistema de produção fluído e contínuo - linha de montagem móvel (Giddens, 2004).

Este período de grande prosperidade foi brutalmente interrompido pela Primeira

Guerra Mundial (1914-1918). O colossal esforço da guerra obrigou à mobilização de

todos os homens capazes de pegar em armas; com as mulheres a assegurarem o

funcionamento da estrutura produtiva, a composição da força de trabalho alterou-se

radicalmente (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007).

A Primeira Grande Guerra marcou não só o primeiro dos grandes choques

económicos e sociais em que o séc. XX foi pródigo, mas também o modo como as pessoas

encaram o trabalho, o empregador e o seu próprio trajeto de vida (Camara et al., 2007).

Seguiu-se a Grande Depressão (1929), onde a incapacidade dos regimes

parlamentares europeus em gerir a crise levou à implantação de totalitarismos e à

posterior eclosão da bárbara Segunda Guerra Mundial (1939-1945) que devastou grande

parte da infraestrutura europeia, separou o continente em dois blocos antagónicos e

dizimou milhões de pessoas (Camara et al., 2007).

A descolonização, a criação de um mercado comum, a prosperidade gerada pela

CEE e EFTA e a manutenção da paz europeia permitiram a reconstrução do teatro

europeu e o reinício do ciclo de expansão e bem-estar que caraterizou a década de sessenta

e parte da setenta até se darem os dois choques petrolíferos (1973/74 e 1978/79) que

conduziram a recessões severas, mas felizmente de pouca duração (Camara et al., 2007).

Todas estas transformações exigiram uma maior capacidade de resposta e de

adaptação por parte das empresas, o que conduziu a uma rutura paradigmática: passamos

do paradigma da produtividade para o paradigma da competitividade (Gomes et al.,

2010). Ainda que o foco principal continue a ser a eficiência económica, começa a ganhar

destaque a tese segundo a qual os trabalhadores podem, de facto, promover melhorias na

performance das empresas e que a Gestão de Recursos Humanos deve ser articulada com

a estratégia organizacional, alinhando-se com os demais fatores de produção (Gomes et

al., 2010).


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Os personnel officers deram, assim, lugar às Direções de Pessoal às quais cabia a

função de aumentar a produção da empresa através da motivação dos trabalhadores


O desenvolvimento das tecnologias de informação, a intensificação da competição

internacional, a emergência do modelo de gestão japonês, a crescente responsabilização

dos trabalhadores, a globalização dos mercados e a importância do cliente e do

conhecimento no trabalho despoletaram novas formas de relacionamento entre as

empresas e os seus mercados e modificaram os hábitos de trabalho ditos “tradicionais”.

(Camara et al., 2007). As estruturas fortemente hierarquizadas, herdadas do passado,

deram lugar a organizações flexíveis com vários níveis hierárquicos; o contributo

individual é valorizado e integrado em equipas multidisciplinares, com objetivos de

negócio bem definidos. (Camara et al., 2007).

Assim, pelas palavras de Camara et al. “A mudança é uma certeza, mas de onde

virá, em que grau afeta a vida das pessoas e das organizações e como nos podemos

preparar para ela são as questões que se colocam aos empregadores e, mais tarde ou mais

cedo, aos colaboradores.” (Camara et al., 2007).

Todas estas transformações trouxeram os Recursos Humanos para o centro das

preocupações dos gestores e implementou-se a ideia de que deles, em última análise,

depende a adaptação da empresa aos constantes desafios do mercado e, portanto, a sua

sobrevivência, no longo prazo. (Camara et al., 2007).

Criaram-se, também, grandes expetativas à função Recursos Humanos, enquanto

área vocacionada para apoiar e participar na gestão das pessoas de forma a alcançar os

melhores resultados tanto para os trabalhadores como para a empresa. (Camara et al.,

2007).

Este contexto de mudança acelerada obriga as empresas a adaptarem-se com

enorme agilidade às alterações do meio. Estas adaptações implicam uma Gestão de

Recursos Humanos preparada para atuar neste meio de turbulência (Camara et al., 2007)

Atualmente a literatura defende que a função recursos humanos deve estar no centro

da estratégia de qualquer organização porque ajuda a empresa a adaptar-se às alterações

dos mercados (Gomes et al., 2010). Estamos, então, perante o paradigma da

sustentabilidade segundo o qual as empresas têm que ser sustentáveis para sobreviver: a

competitividade é pontual, o que importa é ser sustentável (Gomes et al., 2010).


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Para terminar, a Gestão de Recursos Humanos pode, desta forma, ser definida

segundo Gomes et al. como o conjunto de “políticas, práticas e sistemas que influenciam

o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organização no sentido

de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização.” (Gomes

et al., 2010). Beer et al. completa a ideia de Gomes referindo que a Gestão de Recursos

Humanos diz respeito a todas as ações e decisões de gestão que afetam a relação entre a

organização e os trabalhadores, isto é, todas as ações referentes ao recrutamento e seleção,

salário, estruturação de carreiras, integração e formação profissional, motivação e

satisfação de cada trabalhador enquanto indivíduo que faz parte de um ambiente coletivo

(Beer, Spector, Lawrence, Mills, & Walton, 1984).

A Gestão de Recursos Humanos tem, por isso, um papel decisivo em qualquer

empresa de sucesso: “A estratégia de fortalecimento dos laços da cultura empresarial, a

aposta na inovação e aprendizagem contínua, a forma de organização do trabalho interno,

a capacidade de atrair quadros de elevada competência ou o apoio aos colaboradores no

momento da reforma são vertentes fundamentais na G.R.H. de uma empresa moderna,

que se projetam para o exterior e contribuem para o fortalecimento da sua imagem no

mercado” (Oliveira, Setembro 2010).

3. A Gestão de Recursos Humanos e a reforma da Administração

Pública em Portugal

Historicamente, como já referido, a Gestão de Recursos Humanos manteve-se

estável até 1970, altura em que é abalada por fatores externos às organizações.

Após 1980 a função passa a ter um caráter mais estratégico e menos

administrativo/operacional, servindo de resposta a várias alterações ligadas à empresa

como a globalização dos mercados, a crescente responsabilização dos trabalhadores, a

importância do cliente e do conhecimento no trabalho (Relvas, 2010).

Atualmente a literatura defende que a G.R.H. deve integrar a estratégia de qualquer

organização (Gomes et al., 2010).


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A Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública está intrinsecamente

ligada ao enquadramento jurídico que está sempre por trás das principais práticas que se

aplicam, hoje em dia, nas organizações do setor público. (Mendes, 2012).

Foram várias as estratégias de reforma legislativa adotadas para mudar o

funcionamento da função pública (Araújo, 2005). Falar de reforma legislativa em

Portugal é falar das grandes transformações sofridas pelo Estado ao longo do séc. XX, as

novas funções atribuídas às Administrações Públicas a partir das crises das décadas de 70

e 80 e os vários movimentos de reforma e modernização administrativas (Sousa, 2007).

Para Carlos Carapeto e Fátima Fonseca, a reforma da Administração Pública não

se deve tanto à sua falta de eficiência, como tem sido apontado várias vezes, mas sim ao

papel do Estado na sociedade atual e às suas finalidades, uma vez que o perfil e a

dimensão da Administração Pública dependem, em grande medida, das funções que se

atribuem ao Estado (Carapeto & Fonseca, 2006).

Tanto antes como após o 25 de abril de 1974, a Administração Pública foi alvo de

reformas que se refletiram em fortes mudanças na área dos recursos humanos (Araújo,

2005).

O processo de reforma administrativa foi motivado pela mudança de estruturas e de

funcionamento da administração, em sintonia com as pressões externas políticas e sociais

(Araújo, 1993). Para Pollitt as pressões para a reforma, a retórica e o afrouxar das “velhas

formas de se fazer as coisas” constituem, por um lado, uma oportunidade para os

funcionários públicos servirem o autointeresse e, por outro lado, resulta em ganhos de

produtividade, qualidade nos serviços, transparência e equidade (Pollitt, 2003).

Em Portugal, como defende Joaquim Araújo, as estruturas dos serviços públicos

baseadas num sistema tradicional e antiquado, com raízes em modelos criados no início

do séc. XX, não estavam minimamente preparadas para lidar com os ambientes dinâmicos

e instáveis resultantes da globalização (Araújo, 2002). A abertura do país à democracia,

a progressiva internacionalização económica e política, a adesão à CEE e a nova

perspetiva de “Menos Estado, Melhor Estado” vão dar ao nosso país a oportunidade de

se adaptar e modernizar, sempre numa ótica de Nova Gestão Pública (Araújo, 2002).


12

a) A Gestão de Recursos Humanos e a Administração Pública antes de 1974

A história de Portugal é singular uma vez que a construção do Estado foi obra do

Rei e da Administração Central. Nos dizeres de Mouzinho da Silveira, não havia divisão

entre o poder jurídico e o poder administrativo, nem especialização funcional (Rocha,

2008).

Imperava o sistema de patronage nas nomeações para cargos públicos e a sua venda

era prática corrente; percebemos, assim, que não havia qualquer relação entre as

qualificações, o emprego e a remuneração (Rocha, 2008).

Mais tarde, com a revolução liberal, estabeleceu-se um conjunto de critérios que

visavam, por um lado, impor o princípio do mérito no concurso público e, por outro, a

possibilidade de todos os portugueses se candidatarem a cargos públicos (Rocha, 2008).

Contudo, e apesar dos esforços da Constituição de 1820 e da Carta Constitucional

de 1822 que estabeleceram o princípio da neutralidade da Administração, segundo

Almeida, continuam ainda a existir muitas práticas de favoritismo e compadrio político,

facilitados pelos deficientes meios de fiscalização e controlo (Almeida, 1995).

A primeira reforma da função pública deu-se em 1935 com o Decreto n.º 26 115,

de 23 de novembro de 1935. Neste diploma identificam-se os vários problemas existentes

na função pública, nomeadamente a variabilidade dos vencimentos dos funcionários

públicos com funções idênticas, a opacidade do sistema retributivo (sobretudo nas

categorias superiores) e a irracionalidade do sistema uma vez que existem vários casos de

“pirâmides invertidas” (Rocha, 2008).

Feito o diagnóstico, constituíram propósitos do mesmo Decreto: (1) a diminuição

do número de funcionários e reordenação segundo critérios uniformes e aplicáveis a todos

sem exceções; (2) a redução da diversidade de vencimentos existentes em certas

categorias; (3) o tratamento dos funcionários dos quadros especiais (magistratura,

professores e médicos) segundo critérios de valor económico e social; e (4) a rejeição da

ideia de garantir honorabilidade a alguns funcionários por via do pagamento de

remunerações superiores (Rocha, 2008).

Este sistema de Administração Pública, instituído em 1935, com um sistema de

Gestão de Recursos Humanos apoiado num modelo de carreira, espelhava o regime

autoritário, burocrático, conservador e salazarista que imperou em Portugal durante o


13

Estado Novo (Araújo, 2002). A Administração concebeu-se a si mesma com um poder

público e não como um serviço público (Rocha, 2008).

Apesar da necessidade de uma reforma, do desenvolvimento económico e da

construção de um Estado Providência, a reestruturação não teve o efeito desejado e

permaneceu inalterada até Abril de 1974 (Araújo, 2005).

b) A Gestão de Recursos Humanos e a Administração Pública entre 1974 e

1985

A Revolução dos Cravos (1974) despertou no povo português o dever de luta pelos

seus direitos e liberdades (Rocha, 2008). Contudo, a definição do modelo de Estado e de

Administração Pública que o povo português tanto queria, só assume contornos claros a

partir da década de 80 uma vez que, na sequência da revolução, o país passou por uma

grande instabilidade governamental (Araújo, 2005).

Assim, apesar da demora, assistiu-se a fortes reivindicações no seio da função

pública que originaram um projeto da lei de bases da função pública, destinado a substituir

o sistema herdado de António de Oliveira Salazar (Rocha, 2008).

Todavia este projeto não vingou e foi trocado pelo chamado “pacote” legislativo de

1979 que encerra em si várias medidas de correção ao sistema vigente e é constituído por

seis diplomas: (1) Decreto-Lei n.º 191/79 (aposentação); (2) Decreto-Lei n.º 191-B/79

(pensões de sobrevivência); (3) Decreto-Lei n.º 191-C/79 (reestruturação de carreiras);

(4) Decreto-Lei n.º 191-D/79 (estatuto disciplinar); (5) Decreto-Lei n.º 191-E/79 (revisão

de vencimentos); e (6) Decreto-Lei n.º 191-F/79 (regime do pessoal dirigente).

Entre estes, o Decreto-Lei n.º 191-F/79, de 26 de junho de 1979, ganhou destaque

porque regulamentou a autonomização do grupo de pessoal dirigente que passou a reger-

se por princípios mistos de carreira e emprego, e distinguiu os dirigentes intermédios

(chefes de divisão e diretores de serviços) dos dirigentes de topo (subdiretores gerais e

diretores gerais) (Rocha, 2008).

Em 1982 são publicados sete diplomas conhecidos por “pacote de 10 de maio” que,

apesar de não acrescentarem nada de novo, regulamentam a legislação de 1979 (Rocha,

2008).

Durante este período o funcionamento da Administração Pública não sofreu

grandes alterações (Rocha, 2008). Foi possível, contudo, a construção do Estado


14

Providência que provocou um aumento dos funcionários públicos (consequência da

criação de um sistema universal de saúde, da Segurança Social e de novas políticas

sociais) e, por sua vez, um aumento da despesa pública que foi difícil de ultrapassar

porque entre 1976 e 1986 Portugal teve dez governos constitucionais, o que dificultou a

resolução de vários problemas, a mudança e a inovação (Rocha, 2008).

c) A Gestão de Recursos Humanos e a Administração Pública entre 1986 e

1995

Entre 1986 e 1995 a instabilidade sentida no período anterior desapareceu, o que

favoreceu uma abordagem sistemática à reforma administrativa (Araújo, 2005).

Estávamos, também, a recuperar da crise petrolífera e da depressão económica sentida a

nível mundial; Portugal começa, nesta altura, a beneficiar de volumosas verbas

provenientes da CEE e, pela primeira vez desde 1976, um partido político obtém a maioria

absoluta na Assembleia da República, o que, tudo somado, explica o impulso das

reformas (Araújo, 2005).

Foram três os principais objetivos que orientaram as propostas de reforma neste

período: em primeiro lugar, proporcionar melhores serviços aos utentes, depois aumentar

a formação dos funcionários públicos, e por último melhorar a gestão dos recursos

(Araújo, 2002).

Não há muita legislação a registar nesta altura, contudo podemos destacar alguns

diplomas que ainda hoje servem de base ao sistema de recursos humanos português: (1)

Decreto-Lei n.º 498/88 de 30 de Dezembro, complementado pelo Decreto-Lei n.º 52/91,

de 25 de Janeiro (recrutamento e seleção de pessoal na função pública); (2) Decreto-Lei

n.º 31 7/86, de 25 de Setembro, altera o Decreto-Lei n.º 248/85, de 15 de Junho (regime

geral da estruturação de carreiras na Administração Pública); (3) Decreto-Lei n.º 497/88,

de 30 de Dezembro (novo regime de férias, faltas e licenças do funcionalismo público);

(4) Decreto-Lei n.º 187/88, de 27 de Maio (duração de trabalho na Administração

Pública); (5) Decreto-Lei n.º 184/89, de 2 de Junho (novo sistema retributivo da função

pública); (6) Decreto-Lei n.º 323/89, de 26 de Setembro (estatuto do pessoal dirigente);

(7) Decreto-Lei n.º 247/92, de 7 de Novembro (Lei dos Disponíveis - procurou

racionalizar e redistribuir os efetivos da função pública, criando o Quadro dos Efetivos

Interdepartamentais); (8) Decreto-lei n.º 44/91 de 14 de novembro (princípios gerais


15

relativos à higiene e segurança no trabalho); (9) Decreto-Lei n.º 9/94, de 13 de janeiro

(formação profissional).

Estre esta nova legislação nasce também o novo sistema retributivo, composto por

uma escala de índices que tem início no 100 (remuneração mais baixa) e termina no 900

(remuneração mais elevada), o que significa que a remuneração total depende da

remuneração base e dos demais suplementos e prestações sociais (Araújo, 2002).

Em suma, entre 1986 e 1995, os consumidores ganham o direito de exigir sempre

mais e melhor da Administração Pública porque a preocupação dominante é a qualidade

dos serviços públicos (Rocha, 2008).

d) A Gestão de Recursos Humanos e a Administração Pública entre 1996 e

2001

No período de 1996 a 2001 começa a dar-se especial atenção à Gestão de Recursos

Humanos e parece querer reinventar-se a Administração Pública (Rocha, 2008). Para que

tal seja possível, as mudanças têm de ser bem concebidas, implementadas e ajustadas

(Ruivo, 2002).

Neste período os objetivos passam por uma maior informação dos cidadãos, maior

desburocratização, mais qualidade, mais modernidade, mais cooperação, e maior eficácia

da gestão pública (Rocha, 2008).

Assim, procurou-se, em primeiro lugar, dar tradução jurídica a muitas práticas

institucionalizadas pela reforma administrativa e, em segundo lugar, pretendeu-se que a

adoção de novas formas de gestão fosse efetuada pela via negocial e criaram-se, para o

efeito, diversos diplomas sobre a função pública, entre os quais podemos mencionar: (1)

Decreto-Lei n.º 204/98, de 11 de julho (recrutamento e seleção de pessoal); (2) Decreto-

Lei n.º 404ª/98, de 18 de dezembro e Lei n.º 44/99 de 11 de junho (ingresso, acesso e

progressão nas carreiras do regime geral); (3) Decreto-Lei n.º 190/99, de 5 de junho

(mobilidade na função pública e estabelecimento de incentivos à mobilidade dos recursos

humanos na Administração Pública); (4) Decreto-Lei n.º 100/99, de 31 de março e Lei n.º

117/99, de 11 de agosto (férias, faltas e licenças); e (5) Decreto-Lei n.º 259/98, de 18 de

agosto (horário de trabalho) (Rocha, 2008).

Muitas destas negociações traduziram-se em novos regimes jurídicos de aspetos de

função pública, os quais modificaram os modelos de 1979 e 1982 (Rocha, 2008).


16

Nesta época merece forte destaque a introdução do livro de reclamações de tipo

obrigatório em todos os serviços públicos, bem como o estabelecimento de metas e

objetivos que devem ser cumpridos para assegurar a máxima qualidade dos serviços: zero

erros, zero atrasos, zero papéis, zero paragens e zero incompreensões” (Rocha, 2008).

Estas alterações, apesar de estarem no bom caminho, não foram suficientes para

produzir mudanças significativas na principal fonte de poder dos serviços públicos: o

controlo dos recursos e procedimentos (Araújo, 2005)

e) A Gestão de Recursos Humanos e a Administração Pública entre 2002 e a

atualidade

Os princípios da Nova Gestão Pública orientaram a reforma administrativa que teve

início em 2003 (Rocha, 2008). Esta reforma resultou de preocupações com a

racionalização de custos, a aproximação do setor público ao sector privado, e a procura

de uma maior eficiência (Rocha, 2008).

A primeira grande reforma deste período deu-se em março de 2006; esta reforma

chamada PRACE pretendia reduzir as estruturas do Estado e, para tal, foram publicados

os seguintes diplomas: (1) Lei n.º 1/2004, de 15 de Janeiro, alterada pela Lei 60/2005, de

29 de Dezembro (Estatuto da Aposentação); (2) Lei n.º 2/2004 de 15 de Janeiro, alterada

pela Lei n.º 51/2005 de 30 de Agosto (Estatuto do Pessoal Dirigente); (3) Lei n.º 3/2004,

de 15 de Janeiro, alterado pelo Decreto-Lei n.º 105/2007, de 3 de Abril (Lei-quadro dos

Institutos Públicos); (4) Lei n.º 4/2004 de 15 de Janeiro, alterada pelo Decreto-Lei

200/2006 de 25 de Outubro (Organização da administração direta do Estado); (5) Lei n.º

10/2004 de 2 de Março, alterada pela Lei 66-5/2007, de 28 de dezembro (Avaliação de

desempenho); e, por fim, (6) Lei n.º 23/2004 de 15 de Janeiro (Contrato individual de

trabalho) (Rocha, 2008).

Contudo, a maior alteração dá-se com a publicação e entrada em vigor da Lei n.º

12-A/2008, de 27 de fevereiro (Rocha, 2008). Esta lei não só substitui o vínculo de

nomeação pelo contrato de trabalho para grande parte dos funcionários públicos, como

também faz desaparecer as incontáveis carreiras que existiam na função pública,

reunindo-as em apenas três categorias: (1) carreira de técnico superior; (2) carreira de

assistente técnico; e (3) carreira de assistente operacional (Rocha, 2008). Cada uma destas

carreiras está sujeita a uma tabela remuneratória única (Rocha, 2008).


17

Como consequência desta poderosa Lei n.º 12-A/2008, de 27 de fevereiro, é

aprovada a Lei n.º 59/2008, de 11 de Setembro que estabelece o Regime de Contrato de

Trabalho em Funções Públicas (RCTFP) (Rocha, 2008).

Mais recentemente, em 2009, a economia mundial viu-se confrontada com mais

uma crise económica que teve início em 2008 nas economias mais avançadas. Associada

a uma perturbação dos mercados financeiros internacionais e do setor da construção

imobiliário, esta crise generalizou-se rapidamente e atingiu as economias emergentes e

menos avançadas e os outros setores da economia (PEC, 2011-2014).

Face a esta crise que perdura até aos dias de hoje, importa fazer uma síntese das

principais alterações legislativas (remuneratórias e de contratação), tendo por base as Leis

de Orçamento do Estado (LOE) de 2011 a 2014.

A Lei n.º 55-A/2010, de 31 de dezembro de 2010, que aprova o Orçamento do

Estado para o ano de 2011, incluiu medidas que desejavam uma redução estrutural do

défice em cerca de 5,3% do PIB, visando atingir um défice de 4,6% do PIB no final do

mesmo ano (LOE, 2011).

Este era, e continua a ser, muito provavelmente, o maior esforço de consolidação

orçamental alguma vez feito em Portugal, constituindo, também, a maior tentativa de

redução de défice em curso na Europa (PEC, 2011-2014).

Na sequência da publicação da Lei do Orçamento de Estado de 2011, no que toca

ao assunto remunerações, surge, no art.º 19.º, a redução remuneratória que chocou não só

os trabalhadores da Câmara Municipal do Porto como muitos outros funcionários

públicos. Neste artigo podemos ler: “(...) a 1 de janeiro de 2011 são reduzidas as

remunerações totais ilíquidas mensais de valor superior a 1.500€” (LOE, 2011). Ainda

neste documento torna-se, no art.º 24.º, “ (...) vedada a prática de quaisquer atos que

consubstanciem valorizações remuneratórias” (LOE, 2011).

Quanto à contratação, o art.º 27.º põe em claro que “As pessoas coletivas de direito

dotadas de independência decorrente da sua integração nas áreas de regulação, supervisão

ou controlo não podem proceder ao recrutamento de trabalhadores para a constituição de

relações jurídicas de emprego por tempo indeterminado, determinado e determinável.”

(LOE, 2011).

Na Lei n.º 64-B/2011, de 30 de dezembro de 2011, que aprova o Orçamento de

Estado para 2012, continuam em vigor as alterações referidas nos parágrafos anteriores,


18

tanto no que refere às remunerações como às contratações. Contudo, a LOE 2012,

aprovou mais uma medida que sobressaltou os funcionários públicos: a suspensão do

pagamento dos subsídios de férias e de natal (correspondentes ao 13.º e 14.º mês) aos

trabalhadores que auferem remuneração base mensal superior a 1.100€, como podemos

ler no art.º 21.º (LOE 2012).

Por sua vez, na Lei n.º 66-B/2013, de 31 de dezembro, que aprova o Orçamento de

Estado para 2013, verifica-se que se mantêm as reduções das remunerações totais

ilíquidas mensais de valor superior a 1.500€ (art.º 27.º) e, mantém-se, da mesma forma, a

suspensão do subsídio de férias aos trabalhadores que auferem remuneração base mensal

superior a 1.100€ (art.º 29.º). Contudo é aprovado o pagamento do subsídio de natal

mensalmente, em duodécimos (art.º 28.º). Mantêm-se, também vedadas as práticas de

valorizações remuneratórias (art.º 35.º). A falta por motivo de doença passa a determinar

a perda da totalidade da remuneração base diária no primeiro, segundo e terceiro dias de

incapacidade temporária (art.º 76.º) (LOE 2013).

Quanto ao recrutamento mantém-se a proibição de contratação de trabalhadores

sem relação jurídica de emprego público por tempo indeterminado, determinado ou

indeterminável (art.º 66.º). A LOE 2013 impôs também, às autarquias locais, a

obrigatoriedade de reduzir no mínimo 2% do número total de trabalhadores face aos

existentes em 31/12/2012 (art.º 65.º) (LOE 2013).

Por fim, a Lei n.º 83-C/2013, de 31 de dezembro, que aprova o Orçamento de Estado

para 2014 estipulou que se mantêm as reduções das remunerações totais ilíquidas mensais

(art.º 33), alargando-se, contudo, o montante mínimo de referência para 675€ (art.º 33.º).

O subsídio de férias volta a ser pago em junho de cada ano civil a todos os trabalhadores,

incidindo, contudo, a mesma redução aplicada sobre as remunerações base (art.º 33.º).

Por sua vez, o subsídio de Natal continua a ser pago mensalmente, em duodécimos (art.º

35.º) (LOE 2014). Sobre o recrutamento mantém-se a mesma legislação (art.º 64.º) (LOE

2014).

Em jeito de conclusão, viu-se, neste capítulo, a espantosa evolução da Gestão de

Recursos Humanos ao longo de várias décadas até à Nova Gestão Pública, e o impacto

que esta evolução teve nas estruturas organizacionais (Amaral, 2009).

Esta Nova Gestão Pública não criou, contudo, uma Administração Pública

simplória e fácil de gerir, uma vez que esta enfrenta ainda muitos desafios de Gestão de


19

Recursos Humanos, como por exemplo: pretende-se servir cidadãos e não clientes,

procura-se o interesse público e coletivo e não o particular e individual, valoriza-se a

cidadania e não o empreendedorismo, pensa-se de forma estratégica, valorizam-se as

pessoas enquanto indivíduos e não mais como máquinas de produção (Araújo, 2005).


20

III – OBJETIVOS, PROCESSO CIENTÍFICO E METODOLOGIA

1. Objetivos da investigação

Este relatório de estágio tem como objetivo geral compreender os desafios diários

da Gestão de Recursos Humanos da Direção Municipal de Recursos Humanos da Câmara

Municipal do Porto.

Com base no objetivo geral, definiram-se três objetivos específicos, sendo eles:

1) Analisar a reforma da Administração Pública, no que toca ao recrutamento e

salário, e as suas consequências para a Gestão de Recursos Humanos;

2) Compreender as alterações do Orçamento de Estado (de 2011 a 2014) e o impacto

que as mesmas têm na Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública;

3) Destacar a força que a legislação tem sobre a motivação e satisfação dos

trabalhadores da Administração Pública, tendo como objeto de estudo os trabalhadores

da Direção Municipal de Recursos Humanos da Câmara Municipal do Porto.

Pretende-se, no fundo, confirmar a importância que a Gestão de Recursos Humanos

tem para a prestação de um serviço público de qualidade, nomeadamente o da Câmara

Municipal do Porto.

2. Processo científico

“A observação metódica da realidade social, tendo como objetivo explícito pôr à

prova afirmações e interpretações provisoriamente aceites sobre a sua configuração e


21

funcionamento, é hoje, tal como no domínio mais consolidado e prestigiado das ciências

físicas e da natureza, prática corrente entre cientistas sociais” (A. S. Silva & Pinto, 2009).

Para Gaston Bachelard o facto científico é conquistado, construído e verificado:

conquistado sobre os preconceitos, construído pela razão e verificado nos factos

(Bachelard, 1965).

Para que tal seja possível o processo científico deve começar por sofrer uma rutura

com os preconceitos e as falsas evidências (que só nos dão a ilusão de compreendermos

as coisas); para depois passar à fase de construção de proposições explicativas dos

fenómenos estudados; e terminar com a verificação dessas mesmas proposições (Quivy

& Campenhoudt, 2005).

Estes três atos – rutura, construção e verificação – constituem-se mutuamente. Vão

sendo realizados ao longo do processo científico que, segundo Quivi e Campenhoudt deve

ser dividido em sete etapas, em permanente interação (Quivy & Campenhoudt, 2005):

Etapa 1: Pergunta de partida;

Etapa 2: A exploração – através de leituras;

Etapa 3: A problemática – escolha da orientação teórica e metodológica;

Etapa 4: A construção do modelo de análise;

Etapa 5: A observação;

Etapa 6: A análise de informações;

Etapa 7: As conclusões.

O meu relatório seguiu a lógica enunciada por Quivy e Campenhoudt.

Importa ressalvar que esta investigação não é nem qualitativa nem quantitativa no

seu sentido mais puro; é, de facto, uma abordagem herdeira da qualitativa, mas segue

alguns pressupostos quantitativos.

3. Metodologia

Não há métodos melhores do que outros, uma vez que tudo depende dos objetivos,

do modelo de análise e das características do campo de estudo (Quivy & Campenhoudt,


22

2005). Para Yin, uma das “(...) principais vantagens dos estudos de caso prende-se com o

facto de permitirem recorrer a múltiplas fontes para recolher dados” (Yin, 1994).

Assim, neste relatório utilizam-se três métodos de recolha de informação, sendo

eles a análise documental e legislativa, o inquérito por questionário e a entrevista

semidiretiva.

Explora-se, de seguida, cada um deles:

a) Análise documental e legislativa

A análise documental recai sobre a leitura de obras, teses, leis e documentos

selecionados em bibliotecas, recursos eletrónicos, bases de dados da Universidade do

Porto e artigos disponíveis online.

Consultou-se, também, documentos internos da Câmara Municipal do Porto como

o Mapa de Pessoal, o Sistema de Gestão e o Balanço Social 2014.

b) Inquérito por questionário

“Toda a ação de pesquisa se traduz no ato de perguntar” (A. S. Silva & Pinto, 2009).

Assim, o inquérito por questionário resume-se a saber fazer perguntas e identificar os

elementos constituintes da resposta (A. S. Silva & Pinto, 2009).

O inquérito foi administrado aos trabalhadores da Direção Municipal de Recursos

Humanos da Câmara Municipal do Porto, o que perfaz um total de 64 trabalhadores,

sendo que apenas 55 responderam ao inquérito.

Este método possibilita quantificar diversos dados e fazer várias análises de

correlação e, desta forma, ficam-se a conhecer um pouco melhor a população inquirida

(opiniões, valores, comportamentos, etc.).

Na realização do inquérito por questionário teve-se em atenção nove etapas: (1)

listaram-se todas as variáveis da investigação; (2) elaborou-se o plano de apuramento

(variáveis ativas/independentes e variáveis ilustrativas); (3) especificou-se o número de

perguntas para medir variáveis; (4) escreveu-se uma versão inicial para cada pergunta;

(5) testou-se primeiras versões do questionário; (6) definiram-se tipos de respostas para

as perguntas; (7) consideraram-se perguntas iniciais e respostas associadas; (8) redigiram-

se instruções direcionais para as questões menos intuitivas; e, por fim, (9) planearam-se


23

as secções do inquérito por questionário por núcleos temáticos do objeto empírico (Quivy


As questões do inquérito por questionário são diferentes tanto ao nível do conteúdo

uma vez que apresentam factos, atitudes, opiniões e preferências, como também e ao nível

da forma porque existem questões abertas, fechadas, semiabertas e semifechadas (Quivy


c) Entrevista semidiretiva

Para além da análise documental e do inquérito por questionário, utilizou-se a

técnica de entrevista que foi aplicada à Diretora de Departamento Municipal de Recursos

Humanos, em março de 2015.

A entrevista possibilita um aprofundamento da perceção do sentido que os atores

sociais atribuem às suas ações (Quivy & Campenhoudt, 2005), ou seja, permite visualizar

relativamente ao entrevistado “(…) as suas perceções de um acontecimento ou de uma

situação, as suas interpretações ou as suas experiências (…)” (Quivy & Campenhoudt,

2005).

No âmbito do relatório de estágio, a entrevista é semidiretiva/semiestruturada. Quer

isto dizer que neste tipo de entrevistas constrói-se um guião, identificam-se núcleos

temáticos e desenvolvem-se um conjunto de perguntas associadas a esses mesmos

núcleos temáticos (Quivy & Campenhoudt, 2005).

O guião serve como um quadro de referência e um auxiliar de memória para o

entrevistador que elabora um conjunto de perguntas principais, mas é livre de alterar a

sua sequência e de introduzir novas perguntas em busca de mais informação (Quivy &

Campenhoudt, 2005). É, assim, um tipo de entrevista que permite a adaptação do

instrumento em si ao nível da recetividade do entrevistado.


24

IV – ESTUDO DE UM MUNICÍPIO

1. Caracterização da Câmara Municipal do Porto

Atualmente, os governos locais são responsáveis pela produção de diversos serviços

públicos de maior importância para as populações desde a educação, ação social,

ordenamento territorial até ao abastecimento e tratamento de água, a recolha e tratamento

de resíduos sólidos e à promoção do desenvolvimento regional (Rodrigues, Auaújo, &

Tavares, 2009).

A Câmara Municipal do Porto não é diferente e, por isso, a sua missão é zelar pelo

cumprimento das decisões tomadas pelo executivo, sob o poder hierárquico dos órgãos

políticos (Amaral, 2009).

Os serviços dos municípios inicialmente podiam resumir-se a uma simples

secretaria administrativa porque havia um número limitado de funções municipais

(Amaral, 2009). Mais tarde, graças à necessidade de cumprir obrigações que mereciam

conhecimentos de Gestão de Recursos Humanos mais especializados, criaram-se os

serviços técnicos diferenciados dos limitados serviços administrativos (Amaral, 2009).

Hoje em dia, na tentativa de serem rápidos, eficientes e eficazes, os municípios são

órgãos com uma estrutura extremamente dividida (Amaral, 2009). Divisões

administrativas, financeiras, de obras públicas, urbanismo, ambiente, etc. divididas em

departamentos e subdivididas em secções que tanto existem como são modificados ou até

extintos, conforme as necessidades (Amaral, 2009).

Apesar de terem um certo grau de autonomia, estas divisões são geridas por uma

direção municipal própria, nomeada pela Câmara Municipal que não é, todavia, autónoma

uma vez que é regida, entre outras, pela Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro de 2009, que

aprova a revisão do Código do Trabalho e pela Lei n.º 35/2014, de 20 de junho de 2014,

que aprova a Lei Geral do Trabalho em Funções Públicas.


25

Constituída por 2500 trabalhadores a Câmara Municipal do Porto é o organismo

central da cidade do Porto.

Desde 2003, esta instituição tem vindo a apostar na melhoria contínua dos serviços

prestados ao cidadão. Inclusive, em 2012, a Câmara Municipal do Porto recebeu a

certificação total do Sistema de Gestão Integrado da Qualidade e de Recursos Humanos,

de acordo com as normas NP EN ISO 9001:2008 e norma portuguesa NP 4427:2004, de

um modo transversal e partilhado de todos os serviços da Câmara. Este certificado é prova

de que o município está a cumprir o seu objetivo primordial: garantir a satisfação dos seus

clientes externos, bem como a satisfação dos clientes internos, através do envolvimento

dos serviços e dos colaboradores no desenvolvimento da organização.

Além deste objetivo, a Câmara Municipal do Porto definiu qual a sua visão, missão,

valores e política de gestão. Reconhece-se, de seguida, cada um deles:

a) Visão

Ser reconhecido como um município socialmente coeso, economicamente

competitivo, inovador, atrativo, transparente, submetido a escrutínio pelo cidadão e

sustentável.

b) Missão

Promover o bem-estar e o conforto dos cidadãos, o desenvolvimento económico e

cultural, fomentando a competitividade e sustentabilidade da cidade.

d) Valores

Rigor, equidade, transparência, cultura de melhoria continua, orientação para o

cidadão, responsabilidade, inovação, e competitividade.

e) Políticas de gestão

Assegurar, com competência e profissionalismo, no âmbito do quadro legal

aplicável, a resposta às exigências e expectativas dos clientes e partes interessadas,

garantindo a sua satisfação;


26

Assegurar e otimizar os recursos necessários à implementação e melhoria do

Sistema de Gestão e desenvolver parcerias entre os Serviços e destes com as Partes

Interessadas; medir e desenvolver a performance do Município nos vários domínios das

suas atividades;

Melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão, apostando na

modernização dos serviços prestados, na melhoria contínua na simplificação dos

procedimentos, conducentes a resultados adequados aos requisitos, necessidades e

expectativas dos clientes e partes interessadas, e em permanente “Diálogo” entre os

serviços e Clientes;

Investir no desenvolvimento de práticas de Gestão de Recursos Humanos que visem

a adequação da atividade dos seus trabalhadores à prossecução dos objetivos estratégicos

da Autarquia, através da valorização e otimização dos recursos, da sustentabilidade

económica e da distinção enquanto referência de competência e inovação, assentes nos

seguintes eixos:

Atrair os talentos que melhor se adequam aos perfis definidos para cada posto de

trabalho, através de uma estratégia de recrutamento baseada num modelo sólido

de descrição e análise de funções;

Manter o capital humano, criando condições de igualdade de oportunidades e

melhoria do desempenho social, suportado num conjunto de apoios e benefícios

na área da saúde, social, cultural e desportiva;

Estimular o crescimento e desenvolver os colaboradores através de uma

estratégia de gestão do desempenho e de formação profissional contínua, visando

o reforço das suas competências;

Encorajar o envolvimento e a participação ativa dos colaboradores numa dinâmica

de trabalho em equipa, que despolete a criatividade e a inovação.


27

2. Caracterização da Direção Municipal de Recursos Humanos, da

Câmara Municipal do Porto

Da Direção Municipal de Recursos Humanos fazem parte 64 trabalhadores que

pretendem garantir o desenvolvimento integral dos recursos humanos, numa ótica de

inovação e excelência, através de políticas concertadas de otimização dos recursos,

focalizando esta atuação nas partes interessadas.

A Direção Municipal de Recursos Humanos está dividida, essencialmente, em nove

categorias de trabalhadores, sendo elas: Diretor Municipal, Diretor de Departamento,

Chefe de Divisão, Técnico Superior, Enfermeiro, Especialista de Informática, Assistente

Técnico, Técnico de Informática e Assistente Operacional.

Ao Diretor Municipal de Recursos Humanos cabe a função de definir a missão, as

metas e diretrizes da unidade orgânica assegurando o respetivo cumprimento das

atribuições previstas na Estrutura Nuclear dos Serviços do Município do Porto e o seu

alinhamento com a estratégia de atuação definida pelos órgãos municipais competentes.

Também dirige, coordena e controla a atividade e resultados dos serviços dependentes

(Mapa de Pessoal, 2015).

Por sua vez, ao Diretor de Departamento compete a definição dos objetivos de

atuação da unidade orgânica que dirige, orienta, controla e avalia o cumprimento dos

planos de atividades, os resultados obtidos e a eficiência dos serviços dependentes,

assegurando as atribuições previstas na Estrutura Nuclear dos Serviços do Município do

Porto (Mapa de Pessoal, 2015).

A Direção Municipal de Gestão de Recursos Humanos tem cinco Chefes de Divisão

uma vez que existem cinco divisões: Divisão de Remunerações e Gestão de Processos,

Divisão de Seleção e Mobilidade, Divisão de Formação e Avaliação de Desempenho,

Divisão de Segurança e Saúde no Trabalho, e Divisão de Gestão da Qualidade. Cada

Chefe de Divisão organiza as atividades da divisão, de acordo com o plano de atividades

definido e procede à avaliação dos resultados alcançados; distribui, orienta e controla a

execução e qualidade técnica do trabalho produzido, assegurando a gestão dos

trabalhadores integrados na divisão e a prossecução das atribuições revistas na Estrutura

Flexível dos Serviços do Município do Porto (Mapa de Pessoal, 2015).


28

Depois, os Técnicos Superiores desenvolvem funções consultivas, de estudo,

planeamento, programação, avaliação e aplicação de métodos e processos de natureza

técnica e ou científica, que fundamentam e preparam a decisão (Mapa de Pessoal, 2015).

O Enfermeiro desenvolve funções e atividades no âmbito da enfermagem no

trabalho, nomeadamente, identificação, planeamento e avaliação dos cuidados de

enfermagem e execução dos respetivos registos (Mapa de Pessoal, 2015).

O Especialista de Informática exerce funções consultivas, de estudo, planeamento,

programação, avaliação e aplicação de métodos e processos de natureza técnica e ou

científica, que fundamentam e preparam a decisão. Elabora pareceres, projetos e

atividades conducentes à definição e concretização das políticas do município na área dos

recursos humanos, nomeadamente, planeamento, gestão e desenvolvimento dos recursos

humanos; conceção, estruturação e análise de indicadores de Gestão de Recursos

Humanos (Mapa de Pessoal, 2015).

Por sua vez, os Assistentes Técnicos desenvolvem funções de natureza executiva,

de aplicação de métodos e processos, com base em diretivas definidas e instruções gerais,

de grau médio de complexidade (Mapa de Pessoal, 2015).

Ao Técnico de Informática compete o exercício de funções de natureza executiva,

de aplicação de métodos e processos, com base em diretivas definidas e instruções gerais,

de grau médio de complexidade, no âmbito do apoio informático, nomeadamente, gestão

de bases de dados de recursos humanos; análise e tratamento de processos de

remunerações, assiduidade e cadastro (Mapa de Pessoal, 2015).

Por fim, os Assistentes Operacionais realizam funções de natureza executiva, de

carácter manual ou mecânico, enquadradas em diretivas definidas, na área de atuação da

respetiva unidade orgânica, executando tarefas de apoio indispensáveis ao funcionamento

dos serviços, podendo comportar esforço físico, nomeadamente, registo, receção e

entrega de expediente, transmissão de informações verbais ou telefónicas (Mapa de

Pessoal, 2015).

Expõe-se, de seguida a contagem dos trabalhadores da Câmara Municipal do Porto

conforme as categorias ditas em cima e de acordo com o Balanço Social de 2014.


29

Tabela 1 - Contagem dos trabalhadores por categoria/carreira segundo a modalidade de

vinculação e género

(Fonte: Balanço Social 2014)


30

Tabela 2 - Contagem dos trabalhadores por cargo/carreira segundo o escalão etário e

género



31

Tabela 3 - Contagem dos trabalhadores por cargo/carreira segundo o nível de

escolaridade e género



32

3. Análise dos dados obtidos

Os dados analisados neste ponto foram recolhidos através da aplicação de um

inquérito por questionário

Dos 64 trabalhadores que constituem a Direção Municipal de Recursos Humanos

55 responderam ao inquérito por questionário, o que significa uma adesão de 86% dos

funcionários ao inquérito.

Optou-se por dividir os dados recolhidos em duas dimensões: (a) caracterização

sociodemográfica dos respondentes; (b) perceção dos respondentes sobre o sistema de

Gestão de Recursos Humanos em que estão inseridos.

a) Caracterização sociodemográfica dos respondentes

Gráfico 1 - Caracterização quanto ao sexo (Fonte: Inquérito por questionário)

Verificou-se que, num total de 55 respondentes, 48 (87%) são do sexo feminino e

apenas 7 (13%) são do sexo masculino.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Feminino Masculino


33

Gráfico 2 - Caracterização quanto à idade (Fonte: Inquérito por questionário)

Do ponto de vista etário, a idade dos trabalhadores da Direção Municipal de

Recursos Humanos, da Câmara Municipal do Porto, varia entre os 20 e os 61 anos de

idade, sendo que o escalão com maior representatividade está situado entre os 45 e os 50

anos.

Gráfico 3 - Caracterização quanto às habilitações literárias (Fonte: Inquérito por questionário)

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

3º ciclo do

ensino básico

(9º ano ou

equivalente)

Ensino

secundário (12º

ano ou

equivalente)

Licenciatura Mestrado


34

No que diz respeito à escolaridade, 27 (49,1%) dos respondentes têm apenas o

ensino secundário, seguidos de 23 (41,8%) que possuem o grau de licenciado. Com menor

expressão temos 3 (5,5%) trabalhadores com o 3.º ciclo do ensino básico e 2 (3,6%) com

grau mestre.

Gráfico 4 - Categoria profissional (Fonte: Inquérito por questionário)

A leitura do gráfico em cima permite facilmente concluir que quase metade dos

respondentes (26 para uma percentagem de 47,3%) são assistentes técnicos. Seguem-lhe

16 técnicos superiores com uma representação igual a 29,1%. As outras categorias

profissionais são igualmente importantes para o bom funcionamento da Direção

Municipal de Recursos Humanos, apesar de contarem com menos trabalhadores.

b) Perceção dos respondentes quanto ao sistema de Gestão de Recursos

Humanos em que estão inseridos.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%


35

Gráfico 5 - Tipo de vínculo de trabalho (Fonte: Inquérito por questionário)

O tipo de vínculo de trabalho dominante na Direção Municipal de Recursos

Humanos em particular e na Administração Pública em geral é o contrato de trabalho em

funções públicas por tempo indeterminado, conforme comprova o gráfico em cima.

Gráfico 6 - Considerando os anos de trabalho na Função Pública, qual a sua opinião

sobre as alterações legislativas dos últimos anos?

(Fonte: Inquérito por questionário)

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Contrato de trabalho

em funções públicas

por tempo

indeterminado

Comissão de serviço Estagiário

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Diminuíram a minha satisfação

com o trabalho

Não aumentaram nem

diminuíram a minha satisfação

com o trabalho


36

94,5% dos respondentes admitem que as alterações legislativas dos últimos anos

têm vindo a diminuir a sua satisfação com o trabalho. Apenas 3 (5,5%) responderam que

estas alterações legislativas não tiveram qualquer impacto na sua satisfação com o

trabalho.

Gráfico 7 - Se fosse possível, mudar algo relativamente à minha situação laboral no

futuro próximo, optaria por:


Surpreendentemente, tendo em conta os resultados do gráfico 6, a grande maioria

dos funcionários da Direção Municipal de Recursos Humanos (22 para uma percentagem

de 40%) não mudavam nada relativamente à sua situação laboral atual. 14 (25,5%)

optavam por passar à reforma e 6 gostavam de trocar de serviço. Apenas 2 (3,6%) querem

abandonar a Câmara Municipal do Porto e outros 2 (3,6%) preferiam trocar para o setor

privado.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%


37

Gráfico 8 - Grau de satisfação com a comunicação com o seu chefe (Fonte: Inquérito por questionário)

No que concerne ao grau de satisfação com a comunicação entre níveis

hierárquicos, a maioria dos trabalhadores (20 para um total de 36,4%) dizem estar

bastante satisfeitos contra apenas 6 (10,9%) que admitem estar insatisfeitos. Nenhum

respondeu estar totalmente insatisfeito com o nível de comunicação com o seu chefe.

Gráfico 9 - Grau de satisfação com o salário que recebe (Fonte: Inquérito por questionário)

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Insatisfeito Satisfeito Bastante

satisfeito

Plenamente

satisfeito

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Totalmente

insatisfeito


satisfeito

Plenamente

satisfeito


38

De facto o resultado deste gráfico expõe a maior fonte de desmotivação dos últimos

anos dos funcionários públicos. 29 (52,7%) dos respondentes dizem estar insatisfeitos

com o salário que recebem e 10 (18,2%) dizem mesmo estar totalmente insatisfeitos com

o seu nível remuneratório. Apenas 2 (3,6%) estão totalmente satisfeitos.

Gráfico 10 - Grau de satisfação com o horário de trabalho (Fonte: Inquérito por questionário)

Uma outra fonte de desânimo para os trabalhadores deste inquérito é a alteração do

regime das 35h para as 40h semanais, conforme se pode ver no gráfico em cima. 43,6%

e 25,5 % estão insatisfeitos e totalmente insatisfeitos, respetivamente, com o horário de

trabalho. Apenas 18,2% estão satisfeitos com o horário de trabalho.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%

Totalmente

insatisfeito


satisfeito

Plenamente

satisfeito


39

Gráfico 11 - Grau de satisfação com as perspetivas de carreira (Fonte: Inquérito por questionário)

Também o congelamento das carreiras provocou o descontentamento entre os

trabalhadores da Administração Pública. Mais de metade da população inquirida (56,4%,

isto é, 31 trabalhadores) admite estar insatisfeita com as perspetivas de carreira. Apenas

5,5% (3 funcionários) dizem estar plenamente satisfeitos.

Gráfico 12 - Grau de satisfação com as ações de formação realizadas (Fonte: Inquérito por questionário)

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Totalmente

insatisfeito


satisfeito

Plenamente

satisfeito

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Muito baixo Baixo Médio Alto Elevado


40

A formação é muito valorizada entre os funcionários públicos porque é uma grande

fonte de motivação. Assim, vê-se que a maioria dos trabalhadores consideram que as

ações de formação dadas na Direção Municipal de Recursos Humanos contribuem de

forma média (36,4$) e alta (34,5%) para a sua satisfação com o trabalho.

Gráfico 13 - Grau de satisfação com o crédito de horas para estudos académicos (Fonte: Inquérito por questionário)

A maior parte dos trabalhadores consideram que o crédito de horas disponível para

formação externa é muito satisfatório. Apenas 4 (11,8%) consideram que o grau de

satisfação é abaixo de médio.

Gráfico 14 - Grau de satisfação com as oportunidades de participação/envolvimento

nos processos de tomada de decisão


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Muito

baixo

Baixo Médio Alto Elevado

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

Muito

baixo

Baixo Médio Alto Elevado


41

No que toca ao envolvimento nos processos de tomada de decisão, os funcionários

estão, na sua maioria, satisfeitos com a oportunidade que lhes são dadas.

Gráfico 15 - Grau de sentimento de pertença à organização (Fonte: Inquérito por questionário)

Apesar de a Administração Pública estar a sofrer vários golpes legislativos, 78,2%

dos trabalhadores da DMRH têm um grande sentimento de pertença à organização.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

Muito baixo Baixo Médio Alto Elevado


42

V – DISCUSSÃO

Com base na análise dos dados obtidos no inquérito por questionário e tendo em

conta a entrevista realizada, considera-se pertinente fazer uma interpretação dos

resultados considerando o quadro teórico apresentado.

Conforme referido, a elaboração deste relatório exigiu a revisão do estado da arte,

através da qual foi possível verificar que o trabalho tem sofrido alterações a vários níveis,

inclusive a nível legislativo.

Desde cortes orçamentais, passando pela privatização e venda de bens do Estado,

terminando na introdução de medidas e técnicas originárias do setor privado, percebe-se

que a Gestão de Recursos Humanos enfrenta novos desafios todos os dias. De facto, de

acordo com a Dra. Sónia Cerqueira “Tem-se andado a aproximar a Lei do Trabalho em

Funções Públicas ao Código do Trabalho e a verdade é que a lei devia ser igual para todos,

apesar das funções de quem trabalha na Função Pública não serem iguais às funções

desempenhadas no setor privado onde há mais flexibilidade.” (fonte: entrevista).

Também os resultados do Gráfico 6 demonstram que a grande maioria dos

trabalhadores da Direção Municipal de Recursos Humanos, da Câmara Municipal do

Porto sentem que as alterações legislativas dos últimos anos têm vindo a diminuir a sua

satisfação com o trabalho.

“As limitações legislativas são de facto um grande constrangimento. Não podemos

dar promoções, não podemos dar prémios, não há progressão na carreira.” (fonte:

entrevista); os trabalhadores estão cientes deste congelamento que provocou um grande

descontentamento entre eles, como é possível verificar no Gráfico 11. “A única forma

que temos de motivar os nossos trabalhadores é apelando um bocadinho à criatividade e

envolvendo-os nos processos de tomada de decisão.” (fonte: entrevista). Esta envolvência

é sentida pelos funcionários da DMRH, mas não de forma elevada (Gráfico 14).


43

É neste contexto repressivo que as ações de formação, fonte de motivação para

muitos funcionários, ganha expressão (Gráfico 12), contudo segundo a Diretora de

Departamento Municipal de Recursos Humanos “A formação é muito importante mas

não é a solução para todos os problemas que existem. Tem que ser uma formação bem

direcionada, bem pensada e de acordo com a função que vai ser desempenhada. Podes

perguntar-me se faz sentido ter formação em arranjos florais porque é uma forma de

motivar os trabalhadores e eu digo-te que sim, mas fora do horário de trabalho” (fonte:

entrevista). Depois, diz a Dra. Sónia Cerqueira, “(...) há também aquela formação externa

que parte da vontade do trabalhador em tirar uma licenciatura ou um mestrado e essa

formação deve ser motivada e ajudada da nossa parte através da dispensa para aulas e

exames.” (fonte: entrevista), conforme Gráfico 13.

É certo que a Administração Pública existe desde sempre e o Estado surge como

representante do interesse público, todavia para a entrevistada “(...) o Estado deve intervir

nas autarquias desde que não belisque a sua autonomia administrativa e financeira. O que

se tem vindo a verificar nestes últimos anos é que de facto houve necessidade do Estado

intervir em algumas autarquias que estavam, e ainda se encontram, com problemas

financeiros e teve de impor regras quer na contratação pública quer na contratação de

pessoas sob pena de entrarmos em falência técnica. Agora lá está, quem estava com uma

boa saúde financeira levou com as mesmas regras de quem não estava com uma boa saúde

financeira. Ao fim e ao cabo estamos todos a pagar por quem não cumpriu.” (fonte:

entrevista).

Uma dessas regras impostas e que muito chocou os trabalhadores da Direção

Municipal de Recursos Humanos foi a passagem do regime das 35h para as 40h semanais

(Gráfico 10). Aqui, e de acordo com a Dra. Sónia “(...) não sei se houve um aumento da

produtividade porque o que poderia aumentar a produtividade mantem-se, para mim,

rigorosamente igual. Se eu quiser trabalhar menos e mais devagar eu trabalho, não é? Por

isso aquilo que me pediam para fazer em 7h eu posso fazer facilmente em 8h e até posso

alargar o meu quarto de hora do cafezinho. O que me dá a entender é que o presentismo

se nota mais, mas não se produz mais.” (fonte: entrevista).

Outra medida que abalou a motivação e satisfação dos trabalhadores inquiridos foi

a redução remuneratória (Gráfico 9) instituída pelas Leis do Orçamento de Estado.


44

Apesar de tudo isto, os resultados apresentados nos Gráfico 7 e 15, demonstram que

a maioria dos funcionários da Direção Municipal de Recursos Humanos não mudavam

nada em relação à situação profissional atual e que inclusive têm um grande sentimento

de pertença à organização. Para a Diretora de Departamento Municipal de Recursos

Humanos isto é fácil de explicar uma vez que “Se não estiverem à espera de grandes

salários e tiverem um grande sentido de responsabilidade social, os jovens devem

candidatar-se porque consegue gostar-se mesmo muito disto. O serviço que é prestado é

fundamental.” (fonte: entrevista).


45

VI – CONCLUSÃO

O presente relatório de estágio elaborado no âmbito do Mestrado em Economia e

Gestão de Recursos Humanos da Faculdade de Economia da Universidade do Porto tem

como tema o impacto legislativo na Gestão de Recursos Humanos da Administração

Pública.

Para dar resposta à pergunta de partida (As alterações legislativas têm

consequências significativas sobre a Gestão de Recursos Humanos da Administração

Pública?) utilizaram-se três métodos de recolha de informação – a análise documental e

legislativa, o inquérito por questionário e a entrevista semidiretiva.

Através da aplicação dos mesmos, verificou-se que a Administração Pública tem

sido alvo de sucessivas reformas, que tentam não só romper com a tradicional

administração burocrática como também aproximá-la do setor privado, conforme foi aliás

dito pela Dra. Sónia Cerqueira na entrevista realizada em março de 2015.

Estas reformas exigiram que a Gestão de Recursos Humanos assumisse novos

papéis e se tornasse mais flexível e pronta para as mudanças que se fazem sentir

diariamente. De uma gestão de pessoal administrativa e burocrática, somente preocupada

com o cumprimento da lei, passou-se para uma Gestão de Recursos Humanos com

contornos estratégicos, preocupada com a valorização do capital humano, e com a sua

satisfação e motivação no contexto laboral. Importa, assim, servir o cidadão, procurar o

interesse público, valorizar a cidadania, pensar estrategicamente e atuar

democraticamente de forma a criar relações de confiança e colaboração.

Contudo, é certo que as reformas nem sempre foram produtivas, nem sempre se

refletiram num melhor desempenho e não contribuíram para o aumento da satisfação e

motivação dos funcionários públicos.

Independentemente disso, é também certo que o Estado tem apresentado alguns

resultados importantes como a poupança em termos de despesa com a administração, a


46

generalização do método de avaliação de desempenho (que ainda não teve o efeito

desejado entre os corpos especiais que continuam a mostrar-lhe resistência), e a

diminuição do número de funcionários que apesar de necessária tornou alguns

procedimentos (como a mobilidade interna) difíceis de operacionalizar.

Em jeito de conclusão, e respondendo à pergunta de partida, tornou-se claro que as

alterações legislativas tiveram e continuam a ter um forte impacto sobre a Gestão de

Recursos Humanos da Administração Pública. Todavia, só num futuro próximo se poderá

ver se o propósito de conferir maior flexibilidade na Gestão de Recursos Humanos,

através da aproximação ao regime laboral comum, foi de facto atingido.

Para terminar, considerou-se que este relatório que agora se conclui apresenta

limitações a dois níveis: a nível conceptual e a nível contextual.

A limitação conceptual prende-se com o facto de se tratar de um relatório de estágio

e logo, por isso, os resultados obtidos são referentes aos trabalhadores da Direção

Municipal de Recursos Humanos, da Câmara Municipal do Porto e não devem ser

generalizados a toda a Administração Pública.

Já a limitação contextual deve-se ao facto de estarmos a passar por um contexto

político, económico e social desfavorável, o que pode influenciar negativamente a

perceção destes trabalhadores sobre determinadas práticas de Gestão de Recursos

Humanos em vigor na sua autarquia.


47

VII – BIBLIOGRAFIA

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Análise de Funções. Faculdade de Letras da universidade do Porto, 12 - 24.


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Rocha, J. A. O. (2008). Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública (2 ed.).

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Rodrigues, M., Auaújo, J., & Tavares, A. (2009). A prestação de serviços públicos nas

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Ruivo, V. (2002). A reinvenção da função pública e o Instituto Nacional de

Administração. Lisboa: INA.

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Silva, V. P. (1996). Em Busca do Acto Administrativo Perdido. Coimbra.

Soares, R. (1997). Sentido e limites da Administração Pública. Cadernos de Direito

Administrativo de Macau, 29 e 30.

Sousa, R. (2007). Qualidade na administração Pública – O impacto da certificação ISO

9001:2000 na satisfação dos munícipes. (Mestre Dissertação), Escola de Economia e

Gestão, Braga.

Taylor, F. W. (1911). Os Princípios da Gestão Científica (E. Silabo Ed.).

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Balanço Social 2014, da Direção Municipal de Recursos Humanos, da Câmara Municipal

do Porto

Constituição da República Portuguesa (2005)

Decreto-Lei n.º 26 115, de 23 de novembro de 1935

Decreto-Lei n.º 191-A/79, de 25 de junho de 1979

Decreto-Lei n.º 191-B/79, de 25 de junho de 1979


50

Decreto-Lei n.º 191-C/79, de 25 de junho de 1979

Decreto-Lei n.º 191-D/79, de 25 de junho de 1979

Decreto-Lei n.º 191-E/79, de 26 de junho de 1979

Decreto-Lei n.º 191-F/79, de 26 de junho de 1979

Decreto-Lei n.º 31 7/86, de 25 de setembro de 1986

Decreto-Lei n.º 187/88, de 27 de maio de 1988

Decreto-Lei n.º 497/88, de 30 de dezembro de 1988

Decreto-Lei n.º 498/88 de 30 de dezembro de 1988

Decreto-Lei n.º 184/89, de 2 de junho de 1989

Decreto-Lei n.º 323/89, de 26 de setembro de 1989

Decreto-lei n.º 44/91 de 14 de novembro de 1991

Decreto-Lei n.º 247/92, de 7 de novembro 1992

Decreto-Lei n.º 9/94, de 13 de janeiro 1994

Decreto-Lei n.º 204/98, de 11 de julho de 1998

Decreto-Lei n.º 259/98, de 18 de agosto de 1998

Decreto-Lei n.º 404ª/98, de 18 de dezembro de 1998

Decreto-Lei n.º 100/99, de 31 de março de 1999

Decreto-Lei n.º 190/99, de 5 de junho de 1999

Lei n.º 44/99 de 11 de junho de 1999

Lei n.º 117/99, de 11 de agosto de 1999

Lei n.º 1/2004, de 15 de Janeiro de 2004

Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro de 2009, que aprova a revisão do Código do Trabalho

Lei n.º 55-A/2010, de 31 de dezembro de 2010, que aprova o Orçamento do Estado para

2011

Lei n.º 64-B/2011, de 30 de dezembro de 2011, que aprova o Orçamento de Estado para

2012


51

Lei n.º 66-B/2013, de 31 de dezembro de 2012, que aprova o Orçamento de Estado para

2013

Lei n.º 83-C/2013, de 31 de dezembro de 2013, que aprova o Orçamento de Estado para

2014

Lei n.º 35/2014, de 20 de junho de 2014, que aprova a Lei Geral do Trabalho em Funções

Públicas

Programa de Estabilidade e Crescimento 2011-2014

Programa de Assistência Financeira UE/FMI (2011-2014)


52

VIII – ANEXOS


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Anexo 1 - Inquérito por questionário


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Anexo 2 - Guião de entrevista

Data:15/03/2015 Hora:15:30h

Entrevistada: Dra. Sónia Cerqueira

Questão 1: Enquanto dirigente de Recursos Humanos, e face a todas as limitações

legislativas, quais os fatores que considera serem importantes para aumentar o grau de

satisfação e motivação dos trabalhadores da Administração Pública, mais concretamente

da Direção Municipal de Recursos Humanos?

Questão 2: A aposta na formação dos trabalhadores além de fator motivador contribui de

forma direta para o exercício de funções dos trabalhadores?

Questão 3: A Lei do Trabalho em Funções Públicas é mais flexível do que a antiga lei?

Veio melhorar ou piorar o aspeto motivacional?

Questão 4: Qual a sua opinião sobre a intervenção do Estado nas autarquias?

Questão 5: Considera que as recentes alterações legislativas, resultantes das Leis do

Orçamento de Estado, criaram um enquadramento claro que permite aos dirigentes das

autarquia tomar decisões assertivas?

Questão 6: Acha possível a Administração Pública assegurar os mesmos serviços com

menos pessoal? Como?

Questão 7: Dada a controversa questão que atualmente ocorre ao nível dos acordos

coletivos de trabalho, nomeadamente o alargamento das 35h para as 40h semanais, há

dados que comprovam o aumento da produtividade dos trabalhadores?

Questão 8: Qual a legitimidade de algumas autarquias estarem a 40h e outras a 35h?

Questão 9: Considera que é fácil operacionalizar uma mobilidade interna? Como?

Questão 10: Qual a sua previsão para o futuro da Administração Pública?

Questão 11: Aconselharia jovens como eu a concorrer para trabalhar na Administração

Pública?

O IMPACTO LEGISLATIVO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS … · b) A Gestão de Recursos Humanos e a...

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