O lider e o grupo como o grupo da geração y percebe a gestão do seu lider

SBDG – Caderno 143 O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 1

Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG

em parceria com as Faculdades Monteiro Lobato – FATO Coordenação: Constancia M. Alves De Boni, Eliane de M. Meira Rank

O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão do seu líder

Adriana de Carla Silvestre Krüger Lenoir Josino

Renato Navas Ricardino Sirlei Tamanini*

Resumo – Uma nova geração está tomando seu espaço dentro das organizações. Conhecidas como geração Y ou Internet, este grupo, com características singulares, estão mexendo com a dinâmica das empresas e revolucionando a forma de se fazer gestão. É neste cenário que surge a necessidade de se rever a figura do líder e repensar sua forma de gestão e condução dos diversos grupos dentro da empresa em prol dos resultados organizacionais. O presente artigo tem como objetivo geral compreender a dinâmica de um grupo da geração Y frente aos estilos de liderança do seu gestor e como objetivos específicos compreender as principais características da geração Y, entender os processos dos grupos dentro do contexto organizacional e verificar a percepção que os Ys tem a respeito dos estilos de liderança dos seus líderes. O método utilizado foi a pesquisa descritiva, onde foram aplicados questionários estruturados com perguntas abertas e fechadas para um grupo de colaboradores da geração Y. Segundo a pesquisa realizada o estilo de liderança mais aceito, de acordo com os principais componentes de funcionamento deste grupo, é o Mobilizador, pois dá ao grupo os objetivos claros a serem seguidos e abre espaço/liberdade para que o caminho seja pensado e desenvolvido por eles próprios. Palavras-chave – Geração Y. Liderança. Dinâmica dos grupos.

INTRODUÇÃO

O cenário socioeconômico-político do mundo está cada vez mais dinâmico e

turbulento. As empresas investem forte em tecnologias capazes de superar seus

concorrentes e, ao mesmo tempo, dar conta das demandas de seus clientes. A

competitividade é a grande força motriz que move o mercado tanto no avanço

tecnológico como na gestão de recursos humanos.

Para compreender o processo de sobrevivência organizacional, faz-se necessário

entender a organização como um sistema, ou seja, como parte de uma rede social que a

* Adriana de Carla Silvestre Krüger – Psicóloga Clinica e organizacional. Lenoir Josino – Bioquímico.

Renato Navas Ricardino – Psicólogo Organizacional. Sirlei Tamanini – Administradora.


permeia, que está em relação dialética com este meio e, por esta razão, é influenciada por

qualquer alteração que o mercado e o mundo venham a sofrer. Desta forma, fica claro

que a organização está em movimento e isto corrobora sua necessidade de estar

atualizada, em constante processo de adaptação.

Esta atualização envolve também a realidade multigeracional que está cada vez

mais acentuada e viva dentro das organizações onde vários colaboradores de diversas

gerações convivem no mesmo espaço e dividem as mesmas metas, cada uma com seus

talentos e limitações.

A dinâmica deste grupo heterogêneo tem como particularidade os conflitos, as

diferentes necessidades e formas de encarar o mundo corporativo que destaca a imagem

do homem produtivo e da mão de obra tecnicamente qualificada.

É neste cenário que a geração Y aparece ganhando cada vez mais espaço e

questionando a forma de pensar e realizar o trabalho. Vale salientar ainda, a importância

de equilibrar estas forças multigeracionais em prol dos objetivos organizacionais, criando

equipes maduras que consigam trabalhar com as diferenças e focar nos resultados.

Moscovici (2010) entende que uma equipe se estabelece quando compreende seus

objetivos e assume várias estratégias para alcançá-lo, como por exemplo, respeitar e

estimular as opiniões divergentes, tornar a comunicação eficaz e verdadeira e,

principalmente, prestar atenção à sua forma de operar e procurar resolver os problemas

que afetam o seu funcionamento.

À partir desta configuração organizacional a figura do líder aparece como um dos

grandes responsáveis em equalizar estas forças e conduzir o grupo rumo ao alcance dos

objetivos organizacionais. E, para superar este desafio multigeracional, o líder deve se

atentar em adaptar seu estilo de gestão de acordo com a demanda de cada grupo,

adquirindo, expandindo e reformulando seus conhecimentos, habilidades e atitudes de

forma planejada para o exercício consciente da liderança.

O presente artigo tem como objetivo geral compreender a dinâmica de um grupo

da geração Y frente aos estilos de liderança do seu gestor e como objetivos específicos

compreender as principais características da geração Y, entender os processos dos grupos

dentro do contexto organizacional e verificar a percepção que os Ys tem a respeito dos

estilos de liderança dos seus líderes.


1 GERAÇÃO Y

Em toda a história da humanidade convivem, pela primeira vez nos ambientes

familiares e empresariais, gerações que se constituíram em diferentes realidades

econômicas, sociais e tecnológicas. É no espaço produtivo e familiar, no entanto, que as

diferenças se evidenciam e provocam a emergência de novas relações entre as pessoas.

Oliveira (2010, p.40) afirma que “é a primeira vez que cinco gerações diferentes

convivem mutuamente, em números significativos, de forma consciente, interferindo e

transformando a realidade” – bisavós, avós, pais, filhos e netos. Tapscott (2010)

identifica que as gerações que nasceram após a última grande guerra mundial, na época

da Guerra Fria e nos períodos subsequentes estão presentes, interagindo no mundo do

trabalho. São elas: os veteranos, a geração baby boomer, geração X e a geração internet

(Y).

O nosso foco neste artigo é conhecer a dinâmica da geração Y em seu ambiente de

trabalho e sua interação com o seu líder, desta forma focar-se-á nas características dessa

geração.

Tapscott (2010) identifica essa geração como geração Internet, nascidos entre

1977 e 1997 e Oliveira (2010) de geração Y, nascidos entre 1980 e 1999. Os autores

comentam que esta geração apresenta algumas características que são criticadas pelas

gerações anteriores, que ao serem compreendidas percebem que são comportamentos

apenas diferentes. Alertam que é preciso tomar cuidado e evitar julgamentos precoces em

estereótipos que levam certamente ao conflito.

Os indivíduos dessa geração se manifestam ansiosos e impacientes, fazem

questionamentos com frequência, tem contato muito íntimo com a tecnologia, realizam

muitas tarefas ao mesmo tempo, desenvolvem ideias e pensamentos com superficialidade,

são transitórios e ambíguos em suas decisões e escolhas, procuram viver com intensidade

cada experiência, uma ânsia constante de reconhecimento, optam por modelos informais

e flexíveis, pensam em atender as suas necessidades em primeiro lugar – sendo por isso

chamados de individualistas, e uma grande procura em ampliar sua rede de

relacionamentos.

Oliveira (2010) e Tapscott (2010) relatam que, por apresentar essas

características, coube a geração Y o destino de modificar profundamente os paradigmas e

premissas até agora estabelecidos nos diversos segmentos da sociedade.


Como funcionários e gestores, essa geração aborda o trabalho de forma

colaborativa, obrigando as organizações a repensarem os seus modelos de hierarquia

tradicionais e o modo de gestão de pessoas.

Oliveira (2010) relata que a geração Y na sua grande maioria se manifesta

impaciente, esperando constantemente feedback de sua liderança. Os líderes precisam

entender que “essa geração aprendeu desde cedo a receber feedback de tudo o que fazia,

sendo incentivado a superar suas próprias realizações e a se diferenciar das demais

crianças” (OLIVEIRA, 2010, p. 64).

Esta geração trabalha e se movimenta no foco de sua progressão, por isso,

esperam e “gostam de feedback contínuo da gerência sobre o seu desempenho a fim de

medir o seu progresso [...], querem um fluxo contínuo de análises” (TAPSCOTT, 2010,

p. 202).

No ambiente empresarial percebe-se a postura de ter a liberdade para aproveitar o

trabalho e usufruir a vida em família em perfeita sintonia. Para esta geração o seu local de

trabalho não precisa ficar necessariamente em um local físico da empresa. Quanto mais

puder unir trabalho, família e lazer melhor. Esta geração preza muito pela qualidade de

vida.

Os jovens da geração internet desejam um trabalho significativo, desafiador e que ofereça variedade – mas querem uma vida equilibrada. Um em cada dois trabalhadores da geração internet dá mais valor ao tempo gasto com a família do que ao trabalho, em comparação com 41% dos Baby Boomers. Os integrantes da geração internet esperam ter liberdade para misturar o trabalho e a vida pessoal, como costumavam fazer na escola (TAPSCOTT, 2010, p. 194).

Esta nova postura da geração internet ou “Y” levou os gestores a rotularem essa

geração de individualistas e egoístas. Oliveira (2010) e Tapscott (2010) relatam que esta

geração foi ensinada a ter mais qualidade de vida e a investir mais em si, pois tiveram à

sua disposição recursos financeiros, tecnológicos e informativos, que as gerações

passadas não tiveram.

Os autores comentam que essa geração se utiliza das redes sociais para se

relacionar, gerando conflito com os gestores de outras gerações que não admitem essa

postura nas empresas. Tapscott (2010, p. 222) alerta os gestores: “não proíba o Facebook

ou outras redes sociais. Descubra como utilizá-las, repensem os processos de gestão e

projete tarefas e trabalhos colaborativos”.


Tapscott (2010) afirma que a geração Y não está muito ligada a status e à

hierarquia, mas a um trabalho desafiador e não a organização em si. O que a geração Y

quer é “um trabalho com um problema ou dilema que ninguém sabe resolver e um monte

de colegas de trabalho legais” (p. 197).

Para a geração internet colaboração “significa alcançar algo com outras pessoas,

vivenciar o poder por meio delas, e não dizer a um bando de gente para seguir as suas

ordens” (p. 197).

Este comportamento acaba gerando conflito com outras gerações que não tem esta

tendência, principalmente quando estão sendo liderados por um Baby-Boomer ou X, os

quais apresentam um comportamento mais centralizador.

Oliveira (2010) e Tapscott (2010) ampliam mais esta característica diferente desta

geração de se comunicar e interagir. No mundo social, a geração Y é a mais conectada da

história da humanidade e sabe usufruir de toda tecnologia para obter relacionamentos

mais numerosos e intensos. A geração Y vive uma realidade no mundo do trabalho em

que seus pais ficam de olho nos resultados de todo investimento feito neles; as empresas

exigindo uma melhor formação acadêmica; os gestores com pouca disposição em aceitar

os comportamentos dos jovens da geração Y. Essa realidade provoca uma pressão

intensa, refletindo no aumento considerável de rotatividade nos empregos e na redução

significativa na formação de novos líderes (OLIVEIRA, 2010).

Os indivíduos desta geração pensam e agem de uma forma diferente, se

comunicam com intensidade, colaboram de um jeito diferente e “eles não são

comprometidos com uma empresa nem com um gerente, o comprometimento deles é com

a própria carreira” (TAPSCOTT, 2010, p. 205).

2 OS GRUPOS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Para melhor compreender esse grupo da geração y, além de se aprofundar no

conhecimento de suas principais características, é importante o entendimento do

funcionamento dos grupos e deste grupo no contexto organizacional, para que se faça

uma análise concreta da forma como se relacionam entre si e com seu líder.

Moscovici (2010) comenta que o futuro pertence às organizações baseadas e

estruturadas no trabalho em grupo com pessoas comprometidas – equipe. E, que a


compreensão do funcionamento dos grupos é a chave para a sustentabilidade

organizacional.

Em tempos atuais, o trabalho em grupo sobrepuja o individual e direciona as

atenções das organizações para a maximização dos resultados a partir do trabalho

coletivo. Está cada vez mais em evidência a necessidade de compreender os processos

grupais e, a partir deste conhecimento, criar estratégias para o sucesso da organização.

Outro aspecto fundamental para o trabalho com grupos é entender a sua forma de

operar e resolver problemas. Os processos de autopercepção e avaliação são contínuos e

necessários para o seu bom funcionamento, pois cada grupo reagirá de forma diferente de

acordo com as características dos seus integrantes.

Entende-se como grupo heterogêneo aquele composto por indivíduos com

características pessoais (sexo, idade, origem étnica, experiências vividas, nível cultural,

formação profissional, traços de personalidade entre outro) muito distintas. Já os grupos

homogêneos por integrantes com características mais parecidas (MAILHIOT, 1985).

A compreensão destas características facilita o entendimento do seu

funcionamento e, consequentemente, favorece o surgimento de estratégias mais

específicas de gestão para dar conta da singularidade de cada grupo.

Segundo Moscovici (2011) no estudo do funcionamento dos grupos, cabe, ainda,

observar e questionar outros aspectos a respeito dos seus principais componentes, como:

objetivos, motivação, comunicação, processo decisório, relacionamento, liderança e

inovação. Todos estes componentes influem consideravelmente para a definição de

normas de funcionamento e, consequentemente, no estabelecimento do clima do grupo.

As pessoas que compõem o grupo trazem suas ideologias. E, a interação permite o

conhecimento mútuo e identificação de alguns pontos comuns que servirão de base para

os processos grupais da dinâmica do grupo. Literalmente, o relacionamento interfere no

seu funcionamento.

O entendimento destas circunstâncias dentro do grupo é fundamental, pois

favorece a visualização da operação dos mesmos. Segundo Bion (1975), os grupos podem

operar/reagir de acordo com tais circunstâncias, basicamente em dois níveis: Grupo de

Trabalho (foco na tarefa) ou Grupo de Pressupostos básicos (foco no conteúdo

inconsciente). Por grupo de trabalho entende-se a reunião de pessoas para realizar uma

tarefa específica, onde se consegue manter um nível refinado de comportamento


distinguido pela cooperação. Cada um dos membros contribui para o grupo, de acordo

com suas capacidades. Funciona com base na cooperação, o amadurecimento e o

progresso virão da consciência do seu funcionamento e da canalização da energia dos

pressupostos básicos para a realização da tarefa. O grupo de trabalho precisa de

treinamento.

Por grupo de pressupostos entende-se um modo de funcionar em que ocorre a

expressão unânime e inconsciente de todo o grupo, de impulsos que tem como objetivo

aliviar os efeitos da frustração e da ansiedade decorrente.

Ocorre como se o grupo, tal como uma moeda, tivesse duas faces, uma voltada

para realizar a sua tarefa e a outra, para obter a satisfação de seus impulsos individuais

inconscientes.

Bion identificou três modalidades de pressupostos básicos:

Pressuposto básico de dependência: Convicção fantasiosa de que o grupo se

reúne para que alguém forneça a satisfação plena de seus desejos e necessidades. É a

crença em um objeto idealizado, cuja bondade, poder e sabedoria não se põem em dúvida

(MOSCOVICI, 2008).

Como o grupo funciona diante do pressuposto básico de dependência:

O grupo se organiza em busca de um líder que cumpra a função de prover a

necessidade do grupo. Para Moscovici (2008), quando o líder decepciona o grupo que

opera no pressuposto básico de dependência toda a idealização transferida se transforma

em depreciação e, neste caso, o líder precisará ser substituído por outro.

Normalmente quando o líder deixa o grupo (que opera na dependência), este

continua seguindo as normas instituídas pelo líder com ainda mais vigor, como se não

pudesse funcionar de outra maneira. E isto acaba se tornando um grande obstáculo à

aceitação de um novo líder, o qual será sempre comparado com o anterior.

Para Moscovici (2008) o líder que melhor atende às expectativas desse

pressuposto é o líder autocrático, que transmite segurança e poder ao grupo frente aos

demais grupos na organização. Todavia, se o papel de líder esperado pelo grupo não

satisfizer o papel desejado pelo grupo, o líder poderá desenvolver estratégias para

modificar o suposto básico do grupo ou deixar o grupo. No grupo, os participantes


descontentes forçarão a modificação da modalidade emocional ou serão pressionados a

sair do grupo (MOSCOVICI, 2008).

Pressuposto básico de luta e fuga: consiste na convicção grupal de que existe

um inimigo (objeto mau) e as únicas atividades defensivas seriam destruí-lo (ataque) ou

evitá-lo (fuga).

Como o grupo funciona diante do pressuposto básico de luta e fuga:

Para Moscovici (2008) a modalidade emocional luta/fuga é uma defesa frente a

uma ameaça ou um inimigo, e que é preciso lutar ou fugir dele.

O grupo no pressuposto básico de dependência quando se vê diante de uma

desilusão com a figura do seu líder, há uma forte tendência a se expressar como um grupo

de luta/fuga. Este líder passa a ser percebido como um inimigo pela negação da proteção

e segurança que o grupo deseja.

A modalidade luta é expressa por meio das mais variadas contestações abertas ou

veladas. Pode levar o grupo a uma confrontação com o líder. Na modalidade fuga o grupo

manifesta atitudes típicas de evasão nas mais variadas formas. O grupo fica ativo, porém

fora do foco da tarefa (MOSCOVICI, 2008, p. 28).

A ansiedade presente em um grupo desperta recursos muito primitivos expressos

na modalidade luta/fuga. O mundo é visto como bom/amigo e como mau/inimigo. Tudo

depende se é favorável ou não ao grupo.

Em muitas situações, o grupo deixa de se confrontar no seu mundo interno para se

confrontar fora dele: outros líderes, setores ou organizações. Isto leva o grupo à

competição, adequada ou inadequada, com os setores de sua própria organização ou

concorrentes. De outro lado, o medo do inimigo ou da ameaça desconhecida tira o foco

da produtividade e focaliza a sua segurança interna, colocando-se em isolamento e

protegendo-se do ambiente hostil.

Pressuposto básico de acasalamento ou pareamento: é a crença coletiva e

inconsciente de que quaisquer que sejam os problemas e necessidades atuais do grupo,

um fato futuro ou um ser ainda por nascer, os resolverá. O termo acasalamento diz

respeito à formação de pares que podem se acasalar e gerar um messias salvador, que

tudo resolverá.


Como o grupo funciona diante do pressuposto básico de acasalamento:

Segundo Moscovici (2008) a modalidade emocional acasalamento é a ilusão

coletiva de que um novo líder ou uma nova ideia ou situação resolverá os problemas,

ficando embebidos em um estado ideal utópico em devaneios coletivos. Este estado pode

aumentar o entusiasmo e o otimismo e o despertar da criatividade. O grupo se apresenta

tolerante nas trocas dos pares simbólicos, com diferentes abordagens. A atenção está mais

voltada para os objetivos e não para os meios.

Nesse pressuposto básico, o estilo de liderança democrático e participativo é o

mais aceito e preferido pelo grupo. Nas tomadas de decisões e reformulações o grupo

participa ativamente e também se apresentando muitas vezes criativos e inovadores.

3 LIDERANÇA: O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES

Como se já não bastasse estar atento a toda mudança e dinamismo do mercado, a

necessidade constante de atualização tecnológica, ao olhar atento do impacto da

organização no meio ambiente e todas outras atribuições estratégicas da gestão, o gestor

ainda precisa dar conta de conduzir sua equipe ao alcance das metas organizacionais.

Imagine, então, administrar todas as questões estratégicas e toda a peculiaridade

da geração Y. Com toda certeza o desafio é muito maior. E é exatamente este o novo

cenário encontrado pelo líder do século XXI: gerir uma nova geração, sem que as

diferenças culturais e geracionais interfiram nos resultados e enfraqueçam o espírito de

equipe.

Desta forma, o líder assume o papel primordial para a coesão do grupo e,

consequentemente para o alcance da sustentabilidade organizacional. Todavia, seu papel

só será alcançado se houver um olhar ampliado para o seu fazer, como trazido por Bennis

e Nanus (1988):

O líder tem como finalidade ser um guia, mentor e facilitador do desenvolvimento das pessoas. É quem dá vida e razão de ser para as pessoas por meio do significado, da visão e da confiança. O líder é um arquiteto social efetivo na medida em que administra significados. O arquiteto social é aquele que compreende a organização, modela as regras novas e vigentes e traduz tudo isso em um novo significado, que é aprendido através da visão e da comunicação.


Muito se discute a respeito do papel da liderança no contexto organizacional, mas

pouco se tem falado da sua importância neste atual cenário, ou seja, como ser um

administrador de significados capaz de traduzir a organização para os seus liderados

sendo eles de uma geração tão nova e com várias necessidades e visões de mundo

diferente da sua?

Em Crainer (2000 apud PESSOA, s.d.) pode-se verificar que o conceito de

liderança vem se transformando com o decorrer da história. Na medida em que o

contexto muda, os conceitos, crenças e ideologias acompanham. Exatamente como numa

relação dialética, onde o meio interfere na mudança do sujeito e o sujeito na mudança do

seu meio.

Desta forma, não se busca o conceito mais correto de liderança, mas a amplitude

da percepção diante deste. O mercado é dinâmico e as práticas do líder precisam

acompanhar todo esse movimento. Para dar conta do mercado multigeracional é

necessária flexibilidade de atuação.

Assim, aprofundar-se no enfoque da Liderança Situacional e nos estilos de

liderança, neste momento, é o que faz mais sentido para a contextualização deste

trabalho.

3.1 Liderança situacional

O gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o espírito de observação. Se as capacidades e os motivos das pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, deve ter sensibilidade e capacidade de diagnóstico para poder sentir e apreciar as diferenças (SCHEIN, 1965, p. 61).

Falar de liderança exige a compreensão da citação de Schein, que descreve a

necessidade do líder adaptar seu estilo de liderança de acordo com as capacidades –

emocionais, psicológicas e cognitivas – dos seus liderados. O sucesso da liderança está

intimamente relacionada com a capacidade de observação e flexibilização do estilo de

acordo com as necessidades e motivos dos liderados.

Por mais antigo que seja este conceito, Hersey e Blanchard (1986) afirmam não

ser raro encontrar profissionais que conheçam da teoria, mas que, ao mesmo tempo,

possuem dificuldades em praticá-las. A teoria utiliza como dados básicos as percepções e

observações feitas pelos administradores no seu próprio ambiente.


A Liderança Situacional baseia-se na inter-relação de três fatores: (a) Quantidade

de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece ao liderado; (b)

Quantidade de apoio sócio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo

líder; (c) Nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma

tarefa específica.

Quando se trata de compreender a relação líder X liderado para a geração Y é

fundamental que haja a compreensão da teoria da Liderança Situacional, pois a partir do

entendimento do nível de maturidade dos envolvidos é que haverá o entendimento das

reações nas situações de líder e liderado para os Ys.

Da mesma forma que o líder deve avaliar o nível de maturidade dos seus liderados

individualmente, quando se trata de grupo a regra é a mesma. Assim, cabe ao líder a

percepção do nível de maturidade do grupo como grupo. Ao compreender isto, o líder deve

entender que poderá ter de comportar-se de um determinado modo ao tratar individualmente

os membros do grupo e de outro modo quando se dirigir a este como um todo.

Na liderança Situacional está implícita a ideia de que o líder deve auxiliar seus

liderados e equipe, a amadurecerem até o momento em que sejam capazes tecnicamente e

dispostos (motivados) a fazerem o trabalho proposto.

3.2 Estilos de liderança

Daniel Goleman (2000) também contribui para o desenvolvimento da liderança

Situacional ao publicar um estudo recente que tinha como objetivo verificar quais os

estilos de liderança dos executivos. O resultado da sua pesquisa pode ser verificado a

seguir com a ampliação dos estilos de liderança. Goleman dividiu em seis os estilos de

liderança, cada um dos seis estilos de liderança definidos pelo autor está relacionado com

sua teoria da Inteligência Emocional.

3.2.1 O estilo coercitivo

Um líder coercitivo adota a abordagem “Faze o que eu digo”. O estilo coercitivo

deve ser usado com extrema precaução e apenas nas situações em que é absolutamente

indispensável como, por exemplo, numa mudança que já é previsível. Nestes casos, o estilo

coercitivo pode quebrar hábitos de trabalho falhos e ensinar novas maneiras de trabalhar.


3.2.2 O estilo autoritário ou mobilizador

Um líder mobilizador toma uma abordagem “Vem comigo”: Define o objetivo

geral, mas dá às pessoas a liberdade de escolher os seus próprios meios de atingi-lo. Este

estilo funciona especialmente bem quando um negócio está à deriva e precisa de

direcionamento. Todavia, é menos efetivo quando o líder trabalha com uma equipe que

têm mais experiência que ele.

O líder mobilizador, segundo Goleman, é o mais eficaz, pois neste estilo o líder

assume o papel de visionário que motiva as pessoas mostrando-lhes como o trabalho

delas se encaixa no grande plano. Os colaboradores que trabalham com estes líderes

compreendem que o seu trabalho é importante e para que serve.

Da mesma forma que definem o norte, a meta e os objetivos, estes líderes dão aos

colaboradores a liberdade de inovar, experimentar e tomar riscos calculados. Dado o

impacto positivo este estilo de liderança funciona bem em praticamente qualquer situação

empresarial.

3.2.3 O estilo afiliativo

A imagem que marca o líder afiliativo é o pensamento “As pessoas primeiro”.

Este estilo é particularmente útil para construir harmonia numa equipe ou aumentar a

moral, bem como pode ser utilizado para encerrar conflitos/rixas do grupo e motivar os

liderados em momentos de forte stress.

Todavia, o seu foco exclusivo no elogio e incentivo pode permitir que fracas

performances não sejam corrigidas. Além disso, um líder afiliativo raramente dá

conselhos, o que muitas vezes deixa os liderados num dilema. O impacto deste estilo de

liderança na organização é positivo, mas precisa de muita prudência na sua utilização.

3.2.4 O estilo democrático

Um líder democrático toma uma abordagem “O que você acha?”. O impacto deste

estilo de liderança no clima da organização não é tão grande como se imagina. Ao dar

voz aos colaboradores nas decisões, os líderes democráticos constroem uma organização

flexível, responsável e ajudam na criação de novas ideias. Mas algumas vezes, esta

liderança resulta em longas reuniões e uma confusão para os colaboradores sobre quem


exerce a liderança. Na sua globalidade, o líder democrático tem um impacto positivo na

organização e é mais indicado em situações onde é necessário conseguir o consenso do

grupo.

3.2.5 O estilo “marca-passo”

Um líder “marca-passo” assume como postura “Faça como eu faço, agora”. Um

líder que define elevados padrões de desempenho e os exemplifica ele próprio, tem um

impacto positivo nos colaboradores que estão automotivados e são muito competentes.

No entanto, outros empregados tendem a sentir-se “sobrecarregados” pela

exigência por um elevado padrão de excelência do líder – e ressentem-se da sua tendência

para tomar conta da situação.

Este estilo é mais indicado quando o líder precisa ter resultados rápidos e uma

equipe altamente motivada e competente. Todavia, seu impacto no clima é considerado

negativo.

3.2.6 O estilo coaching ou treinador

Um líder coaching segue a postura “Tente isto”. Este estilo de liderança é focado

mais no desenvolvimento pessoal dos colaborados que nos resultados imediatos do

trabalho. Este estilo funciona bem quando os colaboradores estão previamente

conscientes das suas fraquezas e querem melhorar, mas não quando estes estão resistentes

à mudança de comportamento. O impacto deste estilo de liderança na organização é

positivo.

Independente da teoria a ser seguida, se de Hersey e Blanchard ou Goleman, nota-

se a importância do líder ter a flexibilidade de permear pelos vários estilos de liderança

para dar conta das necessidades dos seus liderados.

Como o objetivo do trabalho é refletir sobre os estilos de gestão a partir das

expectativas/percepção de liderança de um grupo da geração y, torna-se imprescindível o

líder compreender os vários estilos de liderança para conseguir suprir o desenvolvimento

dos colaboradores dessa geração que tem suas particularidades e peculiaridades. Mas sem

perder de vista o momento multigeracional da organização, o que, sem dúvida, deixa o

desafio de liderar muito mais alto.


4 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

O método aplicado é o da pesquisa descritiva. Gil (1994, p. 70) descreve que “a

pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada

população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre as variáveis”. Para a

realização da pesquisa realizou-se um levantamento ou survey, a qual segundo Tripodi,

Fellin e Meyer (1981) são as mais indicadas para descrever características de

determinadas populações. Para Gil (1999, p. 70), o levantamento é a “interrogação direta

das pessoas, cujo comportamento se deseja conhecer. Solicita-se informações a um grupo

significativo de pessoas acerca do problema estudado, para em seguida, mediante análise

quantitativa, obter as conclusões correspondentes dos dados coletados”.

Este estudo buscou compreender a dinâmica de um grupo da geração Y frente aos

estilos de liderança do seu gestor e, para alcançar esta compreensão foram aplicados

questionários estruturados com perguntas abertas e fechadas.

A pesquisa foi aplicada com 39 jovens entre 18 e 30 anos que atuam em empresas

na região Sul do Brasil. Estes participantes foram escolhidos aleatoriamente e convidados

a responderem um questionário on-line.

O questionário foi desenvolvido no site: http://www.limesurvey.org/pt e todos os

participantes receberam o link: HTTP://pesquisasbdg.limequery.com/98453/lang-pt-br,

ao acessar este link os participantes tiveram acesso ao questionário composto de 10

perguntas.

O questionário aplicado constitui-se de duas perguntas de caracterização dos

respondentes (liderados) e oito perguntas de caracterização do líder. No final os dados

foram analisados por frequência absoluta e percentual e apresentados em tabelas para

favorecer a visualização.

5 RESULTADOS

Participaram desta pesquisa 39 pessoas de idades entre 18 e 30 anos, chamada

geração Y. A seguir seguem os dados com as suas respectivas análises.

A primeira pergunta do questionário foi: Qual a sua idade?


Cálculo Resultado

Contagem (quantas pessoas responderam) 39

Média das idades 25 anos

Idade mínima 18 anos

Idade máxima 30 anos

Nota-se que a média de idade dos respondentes está em 25 anos, sendo o mais

novo de 18 anos e o mais velho de 30 anos. Dos respondentes, 18% têm 24 anos,

seguidos por 13% entre 25 e 26 anos.

A segunda pergunta do questionário investigava a ocupação dos pesquisados

dentro da empresa em que atuam. A pergunta lançada foi: Qual cargo você exerce na

sua empresa?

Resposta Contagem Percentagem

Administrativo (A1) 17 43,59

Supervisão / Coordenação (A2) 10 25,64

Gerência (A3) 01 02,56

Outros 11 28,21

Quase 44% dos respondentes exercem cargos administrativos dentro da

organização, sendo necessariamente liderados por um superior. Outro dado importante a

ser verificado é a presença de mais de 28% dos respondentes estarem atuando em cargos

de liderança (supervisão/coordenação e gerência), o que indica que quase um terço dos

respondentes da geração Y já ocupam cargos de liderança. Pelo visto o ritmo mais

acelerado desta geração já coloca seus representantes em níveis mais elevados da

hierarquia.

O novo cenário mercadológico incentiva a criação de novos modelos empresariais

através da inovação constante. E, pelas características apresentadas pelos Ys, parecem ser

os mais indicados para liderar um movimento de mudança organizacional. Oliveira

(2010) corrobora com este pensamento ao relatar que coube a geração Y modificar

profundamente os paradigmas e premissas existentes nas organizações e sociedade.

O terceiro questionamento foi: Qual a idade do seu líder?



20 – 30 anos (A1) 06 15,38

31 – 51 anos (A2) 29 74,36

52 – 70 anos (A3) 04 10,26

mais de 70 anos (A4) 00 0

Esta pergunta teve o objetivo de mapear qual a geração mais presente na

liderança. Para tal, dividimos as gerações por idade: geração Y (20 a 30 anos); geração X

(31 a 51 anos); geração baby-boomers (52 a 70 anos) e geração veteranos (mais de 70

anos).

Pode-se observar que quase 75% dos líderes são da geração X, que segundo

Tapscott (2010) é a geração mais bem instruída da história e com os hábitos mais

parecidos com a geração Y, como por exemplo, a utilização do computador, internet e

outros meios de comunicação, além de ter os padrões e modelos de liderança que mais se

aproximam também da geração Y.

Outro dado curioso foi a presença de mais de 15% dos líderes serem da geração Y

e 10% da geração baby-boomers. Este dado sugere que a presença dos Ys na gestão já

está superando a geração boomers.

A quarta pergunta do questionário foi: De uma maneira geral, como você avalia

a liderança do seu líder?


Ótima (A1) 13 33,33

Boa (A2) 16 41,03

Regular (A3) 10 25,64

Ruim (A4) 00 00,00

Por mais direta que esta pergunta tenha sido, as respostas mostram que a grande

maioria dos participantes estão satisfeitos com o estilo de liderança do seu líder. Quase

75% dos participantes consideram entre ótima e boa sua liderança e nenhum respondente

considerou ruim o estilo adotado pelo seu líder. Esta informação sugere que os líderes

estão cada vez mais atentos às necessidades dos seus liderados e, talvez, a semelhança

entre as gerações (X e Y) pode ter contribuído para a satisfação dos liderados.

Partindo do princípio que praticamente 75% dos líderes são da geração X, infere-

se que esta geração está conseguindo encontrar os melhores estilos de liderança de acordo

com as necessidades e particularidades da geração Y.


A quinta questão do questionário aprofundou os estilos de liderança trazidos por

Goleman (2000). Os participantes receberam a seguinte questão: Das características

abaixo, quais o seu líder apresenta? Nesta questão os respondentes tinham a opção de

marcar mais de uma alternativa.

As alternativas disponíveis para a resposta foram:

“Diz sempre para os liderados o que precisa ser feito, sem deixar espaço para opinião”

– que representa o estilo de liderança coercitivo;

“Define o objetivo geral, mas dá liberdade aos liderados de escolher seus próprios

meios” – que representa o estilo de liderança mobilizador;

“Tem como lema as pessoas sempre em primeiro lugar” – que representa o estilo de

liderança afiliativo;

“Pede sempre opiniões para a equipe nas decisões a serem tomadas” – que representa o

estilo de liderança democrático;

“Exige alto padrão de excelência e cobra resultados rápidos” – que representa o estilo

de liderança marca-passo;

“Prefere desenvolver seus liderados a focar nos resultados imediatos” – que representa

o estilo de liderança treinador ou coaching;

Diante destes questionamos os respondentes apresentaram as seguintes respostas:


Diz sempre para os liderados o que precisa ser feito

sem deixar espaço para opinião 6 7,79

Define o objetivo geral, mas dá liberdade aos liderados

de escolher seus próprios meios 25 32,47

Tem como lema as pessoas sempre em primeiro lugar 7 9,09

Pede sempre opiniões para a equipe nas decisões

a serem tomadas 14 18,18

Exige alto padrão de excelência e cobra resultados rápidos 16 20,78

Prefere desenvolver seus liderados à focar nos resultados

imediatos 6 7,79

Outros 3 3,90


Os três estilos de liderança mais pontuados pelos respondentes foram (na ordem

de maior para o menor percentual de resposta): 1) estilo mobilizador – 32,47%; 2) estilo

marca-passo – 20,78% e 3) estilo democrático – 18,18%.

Estes dados demonstram que grande parte dos líderes define o norte a ser seguido,

mas deixam os seus liderados escolherem a forma como será feito o trabalho. Todavia, a

presença do estilo marca-passo como o segundo estilo mais presente, sugere que por mais

liberdade que os liderados tenham para escolher a forma como vão realizar o trabalho,

não significa que estão livres e soltos. Ao contrário, a pressão por resultado existe e a

velocidade é alta, independente do líder envolver os liderados na tomada de decisão.

Mas para compreender como os participantes enxergam estes estilos de liderança,

lançamos a próxima questão que busca compreender quais destes estilos são os mais

importantes para o exercício da liderança, na percepção da geração Y. A pergunta foi:

Das características abaixo, quais são, em sua opinião, as três mais importantes para

o exercício da liderança?


Dizer para os liderados o que precisa ser feito

sem deixar espaço para opiniões 00 00,00

Definir o objetivo geral, mas dá liberdade aos liderados

de escolher seus próprios meios 32 29,63

Ter como lema as pessoas sempre em primeiro lugar 23 21,30

Pedir opiniões para a equipe nas decisões a serem tomadas 29 26,85

Exigir alto padrão de excelência e cobrar resultados rápidos 11 10,19

Preferir desenvolver seus liderados à focar

nos resultados imediatos 08 07,41

Outros 05 04,63

Como se pode observar na tabela acima, quase 30% das respostas pontuam que o

melhor estilo de liderança é o mobilizador, o qual, segundo Goleman (2000), é o mais

eficaz, pois neste estilo o líder assume o papel de visionário que motiva as pessoas

mostrando-lhes como o trabalho delas se encaixa no grande plano. E, como mostra a

tabela anterior, é o estilo predominante dos líderes das pessoas que responderam a esta

pesquisa.

O segundo estilo mais importante para os Ys é o democrático, com quase 27%

das respostas, seguido do estilo afiliativo com 21,30%.


Entre os estilos menos importantes na percepção dos Ys estão coercitivo com 0%

de resposta, treinador ou coaching com quase 8% e o marca-passo com um pouco mais

de 10%.

Estes dados são interessantes na medida em que comparamos as duas tabelas,

sendo a tabela 1 com os dados dos estilos de liderança exercidos pelos líderes dos

respondentes e a tabela 2 com os estilos mais importantes para os Ys.

Estilos exercidos pelos líderes Estilos mais importantes para os Ys

Mobilizador Mobilizador

Marca-Passo 2) Democrático

Democrático 3) Afiliativo

Afiliativo 4) Marca-Passo

Coercitivo 5) Coaching ou Treinador

Coaching ou Treinador 6) Coercitivo

A partir desta comparação visualiza-se que os estilos de liderança mais

importantes para os Y´s estão muito próximos dos principais exercidos pelos seus lideres.

A não ser pela presença do estilo marca-passo, que sugere a presença de um forte

controle de resultado em tempo curto, o que na percepção dos Ys está entre os estilos

menos “admirados”.

Para que o grupo opere no nível racional, como grupo de trabalho, é importante

que o líder esteja atento tanto aos estilos de liderança quanto aos componentes do

funcionamento do grupo, conforme trazido por Moscovici (2011): Objetivos do grupo,

motivação, comunicação, processos decisórios, relacionamento, liderança e inovação.

De acordo com as principais características dessa geração, pode-se afirmar que

este grupo precisa de objetivos claros e bem definidos, que as tarefas sejam desafiadoras

para que haja engajamento na realização, que exista comunicação transparente e feedback

constante, que o grupo seja envolvido nas tomadas de decisão, que os relacionamentos

sejam próximos e calorosos, mas não necessariamente com a necessidade de proximidade

física (utilização de ferramentas via internet), haja espaço para espontaneidade e

criatividade e que, principalmente, o líder consiga enxergar tudo isso.

Assim, quando o grupo da geração Y informa que o estilo de liderança mais

importante para eles é o mobilizador, pois dá ao grupo os objetivos claros a serem

seguidos, mas abre espaço/liberdade para que o caminho seja pensado e desenvolvido


pelos liderados, pode-se dizer que este estilo está mais adequado de acordo os principais

componentes de funcionamento deste grupo.

Se olharmos atentamente aos outros dois estilos mais importantes para os Ys, que

são democrático e afiliativo, reforçam a evidência da necessidade do contato,

participação efetiva dos integrantes na tomada de decisão e, principalmente, a liberdade

para expressar suas opiniões, sejam elas a favor ou contrárias.

Nota-se que o estilo de liderança deve ir ao encontro dos componentes

característicos dos grupos para que este consiga efetivamente operar em nível de tarefa e

não preso a pressupostos básicos.

Fechando a pesquisa, quatro outras perguntas foram feitas com o intuito de

aprofundar um pouco mais a compreensão sobre o impacto da liderança na satisfação dos

respondentes, bem como de contemplar outras informações até então não discutidas no

instrumento.

A próxima questão foi: O seu líder, na sua avaliação: a) é um dos maiores

motivos para você permanecer na empresa; b) é um dos maiores motivos para você

querer sair da empresa; e c) Não interfere na sua decisão de permanecer na

empresa.


É um dos maiores motivos para você permanecer na empresa (A1) 13 33,33

É um dos maiores motivos para você querer sair da empresa (A2) 03 07,69

Não interfere na sua decisão de permanecer na empresa (A3) 23 58,97

Quase 60% dos respondentes entendem que o líder, na sua percepção, não

interfere na tomada de decisão de permanecer na empresa, seguido pelo item “é um dos

maiores motivos para permanecer na empresa”, com 33,33% das respostas. Segundo

Lipkin e Perrymore (2010), o atual momento empresarial está caracterizado pelo fim da

fidelidade com a empresa, mas pelo fortalecimento e fidelidade aos amigos, líderes e

colegas de trabalho. Segundo as autoras a geração Y é uma das poucas gerações que

trabalham mais para o líder do que para a própria organização, o que torna fundamental o

vínculo líder X liderado.

Todavia, por mais que um terço dos respondentes afirmam que o líder é

fundamental para a escolha de permanecer na empresa, parece que a realidade trazida


pelas autoras não está de acordo com a independência revelada por esta pesquisa. Outra

questão a ser levantada é: Como está a atual relação entre os respondentes e seus líderes?

Talvez esta resposta possa explicar parcialmente os resultados apresentados.

Contudo, independente da resposta a este questionamento, nota-se que uma das

principais características deste grupo é independência, proatividade e iniciativa na

resolução dos problemas ou situações encontradas no contexto organizacional, dado este

que pode corroborar para uma possível não utilização do pressuposto de dependência

pelos integrantes deste grupo. Afinal, para os grupos que operam no nível de dependência

o líder é fundamental para o movimento e realização de qualquer atividade pelo grupo.

Faz mais sentido que outras gerações fixem suas operações neste pressuposto mais do

que os grupos da geração Y.

As duas próximas questões do questionário foram: Na sua opinião, quais as

maiores limitações do seu líder? E quais os principais pontos fortes do seu líder? Para a

tabulação, as respostas foram agrupadas em categorias de análise, conforme Bardin

(2002).

Oliveira (2010, p. 69) relata que as empresas querendo mais informações sobre o

que pensa esta nova geração em relação ao ambiente de trabalho e às lideranças,

solicitaram uma pesquisa em 2009 que foi feita pela Cia. de Talentos. O título da

pesquisa: Empresa dos sonhos 2009. Conteúdo da pesquisa: “as expectativas dos jovens

com relação à empresa em que desejariam trabalhar e as principais características que

esperavam de seu gestor”.

Os resultados da pesquisa foram:

Conhecer o negócio da empresa / Oferecer feedback constante / Saber definir

prioridades / Desenvolver os profissionais de sua equipe / Respeitar e estimular o

talento individual / Ser objetivo e claro em suas diretrizes

Aproveitamos estes resultados para servir como categoria para a nossa pesquisa.

Seguem os resultados:


Categoria Limitações Pontos positivos

Conhecer o negócio da empresa

Ausência e falta de visão do todo Não ter conhecimento profundo em todas as

funções na qual coordena. Falta de experiência e conhecimento técnico da

área que atua Conhecimento da Empresa Falta de conhecimento mais profundo das rotinas

de trabalho de seus liderados. Falta de visão empresarial Quebrar paradigmas

Conhecimento do trabalho Conhecimento Tem domínio das informações, Interessado em conhecer bem o assunto

em pauta É preocupado com os interesses da empresa

e tem um amplo conhecimento administrativo Pré-disposição para agir rápido as mudanças de

mercado e se adaptar as novas situações recorrentes

Oferecer Feedback constante/

Comunicação Eficaz / Clareza das diretrizes

Não conseguir dar feedbacks negativos; Comunicação / relacionamento com profissionais

do mesmo nível hierárquico e/ou superiores. Estou a 6 meses na empresa e até o momento não

tive nenhum feedback Comunicação falha; Nem sempre repassa informações importantes; Falta de feedback Capacidade de ouvir menos do que falar. Desacordo de informações

A argumentação Sempre ouve os colaboradores; Ser firme no que diz,sim sim e não não Sabe escutar e aconselhar de maneira clara

Saber definir prioridades / Organização

Não conseguir manter a calma em situações de conflito e dificuldades em relação ao alcance dos resultados.

Dificuldades para tomar decisões Administração do tempo e organização com as

atividades. Falta de cobrança. Falta de planejamento. Não é muito dinâmico; Imediatismo; Ter resultados rápidos do que pede Tendência de “abraçar” tudo que é solicitado pelos

seus superiores. A principal é desorganização Organização Organização e planejamento. horários a serem cumpridos.

Pessoa muito justa; Carismático, da liberdade aos funcionários, cobra

na hora certa. Determinação; Comprometimento; É uma pessoa que está aberta a negociações. Foco –organização Organizada, ágil

Desenvolver os profissionais de

sua equipe

Conhecimento em algumas áreas da empresa precisam ser estudados, para assim auxiliar no desenvolvimento do trabalho da equipe.

Interação com a equipe Na minha opinião é “muito” mais envolvida no

controle e acompanhamento dos resultados do que com as pessoas.

Falta de ética profissional em alguns momentos Não tem muito espírito de liderança

Sempre passar as informações e trabalhos, dando oportunidade e sem “medo” de alguém tomar a frente. Assim faz com que sua equipe cresça junto.

Foco nas pessoas. Um ótimo professor, quero dizer não mede

esforços para passar a frente o que sabe. Humanismo, confiança na equipe e abertura para

conversas e esclarecimento de dúvidas. Precisão em suas respostas, pontualidade, e

valorização dos seus funcionários. Franco e objetivo; Aberto a sugestões; Acreditar no potencial da equipe. Paciência Partilha as informações e pede opinião Resolutividade; Pró atividade; Energia;

Comprometimento; Desenvolvimento da equipe Atitude – Comportamento – Desenvolvimento de

pessoas


Categoria Limitações Pontos positivos Gosta de manter próximas as pessoas com

quem trabalha. Amigo Apoio a equipe e valorização das pessoas Deixa a equipe bastante livre; Exige alto padrão

de trabalho; Organização e está sempre atento para oferecer

melhorias, e da liberdade de cada um organizar-se da forma que acha melhor

Respeitar e estimular o talento individual /

Relacionamento Interpessoal

Falta de tato na relação com os subordinados. Não entender a vida pessoal do ser humano. Modo de falar com os subordinados, muitas vezes

com certa imposição. Utiliza de palavrões em algumas ocasiões, fala mal

entre as pessoas do grupo que lidera, não observa o que acontece de errado entre o grupo

Dificuldade em reconhecer certas carências;

Respeita as diferenças e sabe trabalhar as dificuldades de cada supervisor.

Bom relacionamento interpessoal. É flexível, entende o lado dos funcionários Respeita as pessoas, procurando atender aos

seus problemas Respeito aos liderados Valorização dos seus liderados Compreensão Boa acessibilidade

As respostas que obtivemos com a pesquisa, se encaixam perfeitamente com as

respostas obtidas na pesquisa de 2009 citada acima. Os jovens da geração Y estão à

procura de líderes que: consigam oferecer feedback, definir prioridades, desenvolver a

equipe, estimular e respeitar o talento e a individualidade do colaborador, bem como

conhecer o negócio da empresas e oferecer objetivos e metas claras.

De acordo com os resultados obtidos em nossa pesquisa, fica evidente que as

principais falhas dos lideres estão relacionadas a: definir prioridades e oferecer feedbacks

aos liderados. Vale salientar que a definição de prioridades e tarefas claras está

intimamente relacionada com a construção de um grupo coeso e consciente da sua

interdependência. Se o líder não se atenta em oferecer feedback para desenvolver seus

integrantes, nem definir objetivos claros à equipe, os conflitos podem falar mais alto e

dificultar o alcance das metas organizacionais.

Da mesma forma, pode-se observar que as categorias que mais apareceram

citações positivas foram: Desenvolve os integrantes da sua equipe e respeita e estimula o

Desenvolvimento Interpessoal. As duas categorias estão relacionadas ao estilo de

liderança Mobilizador, no qual o líder estimula seus liderados a buscarem as melhores

estratégias para alcançarem os seus resultados. Tendo em vista que para os Ys se

sentirem motivados e engajados no trabalho é fundamental se sentirem desafiados

(LIPKIN; PERRYMORE, 2010), estas categorias demonstram que os líderes estão

acertando suas estratégias para retenção de talentos. Sobretudo, ao convidar os


integrantes deste grupo ao desenvolvimento das suas habilidades, bem como o trabalho

em equipe, o líder estimula a coesão, interdependência e favorece a operação dos grupos

em nível da tarefa.

Por fim, a última questão deixou aberto um espaço para que os respondentes

pudessem colocar mais algumas percepções ou sentimento acerca da sua liderança, caso

não estivesse sido contemplado no questionário. Assim, diante da pergunta: Quais outras

informações a respeito da sua liderança que você considera importante relatar que não foi

tratado neste questionário? Apenas 11 pessoas colocaram mais contribuições.

Como seu líder deve tratar seus liderados e elogiar sobre seus serviços;

Tem o cuidado de transmitir aspectos positivos da liderança para seus liderados,

inspirando-os;

Falta um pouco de escolha nas questões de definir o que cada setor ou cargo irá

fazer com um assunto;

Bem social, tem espírito de equipe, coordena bem;

Que líderes mais jovens são adeptos as mudanças e melhorias, isso qualifica o

profissional. Lideres mais velhos não mudam e sempre se acham os donos das

ideias;

Que os lideres deveriam aprender a planejar a carreira de seus liderados.

Analisar os pontos forte e fracos de cada um e tratar metas individualmente

conforme a atividade e capacidade de cada colaborador.

Acredito que ela esta aprendendo muito sobre liderança no dia a dia e se esforça

muito, tenho muito mais elogios do que críticas.

Ele é uma ótima pessoa

Acredito que ser líder é saber falar e também saber ouvir e dentro do

organizacional da empresa, oferecer melhorias tanto no ambiente de trabalho

quanto no pessoal para que todos sintam como humanos acima de tudo.

Escuta opiniões, sempre focada no objetivo do setor.

Modelo de liderança

Das citações finais se pode destacar duas fundamentais para a compreensão do

pensamento dos Ys a respeito das suas lideranças, são elas:


Que lideres mais jovens são adeptos as mudanças e melhorias, isso qualifica o

profissional. Lideres mais velhos não mudam e sempre se acham os donos das

ideias

Esta citação trás a percepção de que as lideranças mais antigas, na visão desse

grupo, tendem principalmente a não flexibilizar seus estilos de liderança e dificultar a

relação com eles (Y), podendo surgir neste grupo uma operação de luta com a atuação da

liderança.

Que os lideres deveriam aprender a planejar a carreira de seus liderados.

Analisar os pontos forte e fracos de cada um e tratar metas individualmente

conforme a atividade e capacidade de cada colaborador.

Esta citação trás a menção da importância de flexibilizar o estilo de liderança as

necessidades de desenvolvimento dos seus liderados, bem como atuar como líder

coaching (treinador), proporcionando o desenvolvimento continuado dos seus liderados.

Afinal, segundo Tapscott (2010), quanto mais as empresas adaptarem as suas estruturas,

valores e gestão, para serem atrativas às novas gerações contemplando as suas

características, necessidades e valores, menos conflito haverá no corpo

gerencial/funcional das organizações, pois os integrantes da geração Y acham que

trabalho, aprendizado, colaboração e diversão deveriam ser a mesma coisa.

Esta contribuição amplia a necessidade do líder em conhecer os componentes

característicos deste grupo para que consiga adaptar não somente o estilo da sua gestão,

mas também as normas da organização. Para que o grupo da geração Y pesquisada

consiga operar em nível de tarefa é necessário que esse grupo esteja comprometido,

coeso, índice baixo de conflito, focado na tarefa e o líder olhar atentamente para as

solicitações e percepções desse grupo, intervindo para auxiliar o grupo a lidar com

figuras de autoridade, contribuindo com o mutuo desenvolvimento. Já não faz mais

sentido se preocupar única e exclusivamente com os resultados sem pensar no caminho

que este grupo (cada vez mais presente nas organizações) vai trilhar.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo teve como objetivo compreender a dinâmica de um grupo da

geração Y frente aos estilos de liderança do seu gestor e como objetivos específicos

compreender as principais características da geração Y, entender os processos dos grupos


dentro do contexto organizacional e verificar a percepção que os Ys tem a respeito dos

estilos de liderança dos seus líderes.

Ao verificar a análise dos resultados da pesquisa apresentada neste artigo, pode-se

esperar que este grupo precisa de objetivos claros e bem definidos, que as tarefas sejam

desafiadoras para que haja engajamento na realização, que exista comunicação

transparente e feedback constante, que o grupo seja envolvido na tomada de decisão, que

os relacionamentos sejam próximos e calorosos, mas não necessariamente com a

necessidade de proximidade física (utilização de ferramentas via internet), haja espaço

para espontaneidade e criatividade e que, principalmente, o líder consiga enxergar tudo

isso.

Assim, quando o grupo da geração Y informa que o estilo de liderança mais

importante para eles é o mobilizador, pode-se dizer que este estilo está mais adequado de

acordo com os principais componentes de funcionamento deste grupo, pois oferece a ele

os objetivos claros a serem seguidos, porém com espaço/liberdade para que o caminho

seja pensado e desenvolvido pelos liderados,

Há outros dois estilos também importantes para os Ys, que são democrático e

afiliativo, os quais reforçam a evidência da necessidade do contato, participação efetiva

dos integrantes na tomada de decisão e, principalmente a liberdade para expressar suas

opiniões, sejam elas a favor ou contrárias.

Fica aqui uma questão a ser investigada: Será que o grupo da geração Y poderá

atuar no pressuposto básico de luta/fuga quando o líder exercer o estilo de liderança

Coercitivo ou mesmo Marca-Passo, tendo em vista que as características mais utilizadas

por estes estilos são contrárias aos componentes característicos desse grupo?

Ou mesmo poderá operar em nível de acasalamento, na tentativa de ou encontrar

uma “salvação” para a fraca atuação do líder, ou conforme afirma Moscovici (2008, p.

31) “assumir riscos, gerar inovações, pelo prazer de criar algo para um futuro melhor,

sem preocupar-se com itens materiais e lucro”?

Assim, nota-se que o líder deve conhecer as características do grupo e adequar seu

estilo de gestão para não “aceitar” o convite inconsciente do grupo de reforçar os

pressupostos presentes. O líder deve estimular o grupo e gerar autonomia para que

possam operar em nível de tarefa. Para que o grupo da geração Y pesquisada consiga

operar em nível de tarefa é necessário, então, que este líder olhe atentamente as


solicitações e percepções do grupo, para que sejam somente reforçados os

comportamentos que levem a autonomia e amadurecimento. Este estudo não pretende ser

um fim em si mesmo, mas um convite a ampliar as pesquisas nessa temática.

REFERÊNCIAS

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O lider e o grupo como o grupo da geração y percebe a gestão do seu lider

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