O PENSAMENTO SISTÊMICO COMO MÉTODO PARA … · O método sistêmico é ... O processo do CPFR é...

O PENSAMENTO SISTÊMICO COMO

MÉTODO PARA CONSTRUÇÃO DO

PLANEJAMENTO COLABORATIVO DA

DEMANDA

Christopher Rosa Pohlmann (Unisinos)

[email protected]

Cleber Giovani Migotto Pereira (Unisinos)

[email protected]

Ricardo Augusto Cassel (Unisinos)

[email protected]

A abertura dos mercados impulsionada pela globalização apresentou

novos desafios às organizações tradicionalmente fiéis à mesma cadeia

de suprimentos. O aumento da concorrência e a racionalização dos

custos afetaram diretamente a gestão dass cadeias de suprimentos.

Diante destes acontecimentos, as organizações começaram a notar a

importância da assertividade da previsão de vendas ao longo de uma

cadeia, o que estava ocasionando o não atendimento da demanda, a

demanda atendida com atraso e/ou o excesso de estoques. Assim, surge

o CPFR uma proposta de planejamento colaborativo da demanda que

disponibiliza o compartilhamento de informações ao longo da cadeia

de modo a garantir uma melhor previsão como um todo. Porém, a

concretização de como aplicar este planejamento difere em cada

ambiente organizacional, que possui suas peculiaridades e forma de

estruturação e solução de problemas ao longo da cadeia. Desta forma,

o artigo propõe uma discussão teórica do uso do pensamento sistêmico

como método para a construção do planejamento colaborativo da

demanda.

Palavras-chaves: CPFR, planejamento colaborativo, demanda,

pensamento sistêmico

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


2

1.1

2. Introdução

O ritmo crescente de competição em todo o mundo, causado pelos processos de abertura

comercial, desregulamentação, e aumento do comércio internacional, tem levado a reverem a

suas antigas práticas de relacionamento dentro das cadeias de suprimentos (AROZO, 2000).

Tradicionalmente o padrão de relacionamento entre clientes e fornecedores nas cadeias de

suprimentos caracteriza-se por um comportamento individualista, e muitas vezes conflituoso,

onde cada empresa foca a atenção nas suas próprias atividades, planejando e executando suas

operações de forma isolada e não cooperativa.

Porém, diante deste novo cenário, as empresas têm buscado cortar custos, aumentar a

eficiência e obter vantagem competitiva sendo levadas a se relacionar com outros integrantes

de sua cadeia de suprimentos de forma diferente, buscando oportunidades de sinergia dentro

da cadeia.

De acordo com Neto (2005, p. 37), a logística colaborativa inverte a forma como as

encomendas são gerenciadas: na abordagem clássica 20% das encomendas são planejadas e

80% são tratadas de forma reativa, sempre na urgência. Já na abordagem colaborativa 80%

das encomendas são planejadas reduzindo consideravelmente a margem de reatividade ou

improviso.

Assim, surge o CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) para a

estruturação e solução deste problema, propondo obter, através de um planejamento

colaborativo, uma maior precisão nas previsões de vendas e nos planos de ressuprimento

(AROZO, 2000).

PIDD (1998) apresenta duas abordagens distintas de métodos de estruturação e solução de

problemas: a abordagem hard, a qual procura a resolução de problemas através de uma

maneira sistematizada/analítica, e a abordagem soft, a qual procura enriquecer a compreensão

de uma determinada situação sem se preocupar diretamente com a resolução de um suposto

problema.

A década de 90 é marcada por um “conflito escolástico” entre os defensores hard e soft, como

sendo abordagens excludentes. E, representa as abordagens nos seguintes modelos mentais:

Modelo mental do hard em relação ao soft: “Eles (soft) falam, falam, falam, mas no final do

dia, do que adianta tentar entender o problema se o mesmo não for resolvido?”; Modelo

mental do soft em relação ao hard: “Eles (hard) calculam, calculam, mas não conseguem

entender que o entendimento da situação é mais importante que uma eventual resolução”

(ANDRADE et al., 2006).

O pensamento sistêmico nasce da necessidade de resolver este conflito, como alternativa de

abordagem soft, mas também não excluindo o modelo mental hard, levando em conta que em

certo momento de seus passos metodológicos pressupõe o uso da simulação computacional,

tradicionalmente uma abordagem hard.

De acordo com Fleury (1999) apud Neto (2005, p. 18), a Gesta da Cadeia de Suprimentos

(SCM – Suplly Chain Management) é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade

que implica em alta integração entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de

diversos trade-offs. A Gesta da Cadeia de Suprimentos vai além das fronteiras organizacionais

e considera tantos os trade-offs internos quanto os interorganizacionais.



3

Helms et al. (2007) destaca que não há um método passo-a-passo para a realização da

previsão colaborativa. O processo de planejamento colaborativo da demanda é desenvolvido

para reunir necessidades especificas para cada ambiente de negócios. O que o processo do

CPFR orienta são alguns pontos chaves a serem seguidos.

Neste sentido o modelo mental da abordagem soft, através do pensamento sistêmico, pode

contribuir para compreendermos o problema do planejamento colaborativo da demanda,

diante do fato que necessitamos enriquecer a compreensão das diversas inter-relações

existentes entre os diversos participantes de uma cadeia de suprimentos.

Por fim, o presente artigo pretende realizar uma discussão teórica do uso do pensamento

sistêmico como método para construção do planejamento colaborativo da demanda.

3. O pensamento sistêmico

Conforme Kasper apud Andrade et al. (2006), o pensamento sistêmico tem por objetivo lidar

com fenômenos e situações que requerem explicação baseada na inter-relação de múltiplas

forças ou fatores.

No século XX o pensamento predominante era o mecanicista, o qual caracterizava por

razoável grau de estruturação dos problemas, estabilidade do ambiente, baixo grau de

complexidade dinâmica e baixo grau de influência das percepções de diferentes atores a partir

de distintos interesses.

Assim, surgia o pensamento sistêmico, na necessidade de acompanhar o crescente processo de

aprendizagem organizacional como um ser vivo, em constante mutação, com diferentes

comportamentos e percepções da realidade. A partir de então, surge a necessidade de

aplicação do pensamento sistêmico, através do método sistêmico.

O método sistêmico é apresentado na Figura 1 através de um esquema que faz a junção entre

os níveis de percepção da realidade e os passos que serão detalhados mais adiante. Os níveis

de percepção são representados pela metáfora do iceberg, onde numa visão superficial só

percebe-se a ponta do iceberg (os eventos) da realidade e à medida que evoluímos na

percepção da realidade, aprofunda-se nos níveis desta realidade até os níveis mais essenciais.

Figura 1 – Esquema do método sistêmico

Fonte: Adaptada de Andrade et al. (2006)



4

A seguir, segue uma síntese dos passos de como procedermos a aplicação do método

sistêmico (ANDRADE et. al., 2006):

1) Definir uma situação complexa de interesse: O objetivo nesta etapa é verbalizar

claramente o problema de interesse;

2) Apresentar a história por meio de eventos: como se pode observar na Figura 1 aqui o

objetivo é explorar o primeiro nível do pensamento sistêmico, visando assinalar eventos

relevantes relacionados com a situação ao longo do horizonte de tempo;

3) Identificar as variáveis-chave: montada a lista de eventos, pode-se elencar

fatores/variáveis chaves para a compreensão do problema;

4) Traçar os padrões de comportamento: através da análise de gráficos e identificando

tendências das variáveis será possível encontrarmos padrões de comportamento;

5) Desenhar o mapa sistêmico: nesta etapa já podem ser realizados os primeiros ensaios da

estrutura sistêmica;

6) Identificar modelos mentais: Levantar crenças ou pressupostos que os atores envolvidos

na situação mantêm em suas mentes e que influenciam seus comportamentos, gerando

estruturas no mundo real;

7) Realizar cenários: conforme mostrado na Figura 1, cenários tratam de visualizar futuros

possíveis, em contraponto aos passos anteriores que buscavam reconhecer uma situação,

seja seu contexto histórico ou seu estado presente. Portanto, cenários tratam de desafiar

modelos mentais preconcebidos sobre o futuro e compreender seus desdobramentos;

8) Modelar em computador: permite um local seguro para realização de “experimentações”

utilizando análise de futuros possíveis baseado em cenários e modelos mentais. Esta etapa

não será contemplada neste estudo de caso;

9) Direcionadores estratégicos: envolvem o planejamento estratégico do planejamento de

ações para atingir o alvo desejado. Para tanto será necessário reprojetar o sistema

identificando pontos de alavancagem considerando as conseqüências sistêmicas dessas

alterações.

4. CPFR – Planejamento Colaborativo da Demanda

Collaborative Planning Forecasting and Replenishment – CPFR (Previsão, Planejamento e

Reabastecimento Colaborativos) é um sistema colaborativo que permite elaborar previsões de

vendas, o planejamento da produção e da distribuição de forma a otimizar o equilíbrio entre o

melhor custo e a melhor taxa de serviço (NETO, 2005, p. 37).

O CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e procedimentos amparado pelo The

Voluntary Interindustry Commerce Standarts (VICS), um comitê fundado em 1986 e formado

por representantes de diversas empresas, com o objetivo de aumentar a eficiência das Cadeias

de Suprimentos, particularmente no setor de varejo, através do estabelecimento de padrões

que facilitem os fluxos físico e de informações (AROZO, 2000).

Alguns motivadores para a implantação de programas de planejamento colaborativo da

demanda: melhoria no julgamento e tomada de decisão, ou seja, na interpretação das

informações de mercado; troca de informações e cooperação entre áreas funcionais da

empresa; diminuição do efeito “chicote” ou bullwhip; previsão de demanda difere para SKUs

distintos e de acordo com seu ciclo de vida. Podem-se destacar como principais objetivos ou

benefícios do planejamento colaborativo da demanda o aumento da assertividade do

planejamento da demanda, a redução de custos operacionais e de estoque e a melhoria nos

níveis de serviço.



5

O modelo CPFR é uma iniciativa que facilita a reengenharia de reabastecimento entre

parceiros comerciais, a precisão/exatidão da previsão (demanda, pedidos e vendas) entre

cliente e fornecedor participando da previsão e melhora no desempenho da cadeia de

suprimentos através da colaboração entre: Planejamento da demanda; Sincronização da

programação da produção; Planejamento logístico; e, Desenvolvimento de novos produtos

(ATTARAN, 2007).

De acordo com Vics (2004), o CPFR disponibiliza um modelo para a colaboração da cadeia

de suprimentos em quatro estágios:

1) Planejamento e Estratégia: neste estágio a relação entre compradores e vendedores é

planejada e atualizada. É orientado por um acordo colaborativo e por um plano de negócio

conjunto;

2) Administração da Demanda e do Suprimento: neste momento a previsão de vendas/ordens

de ressuprimento é criada, exceções ou discrepâncias são identificadas e resolvidas. O

processo do CPFR melhora a assertividade das previsões, pois conta com o trabalho

conjunto de clientes e fornecedores na construção das previsões, alinhando comprador e

vendedor já que seus objetivos são compartilhados;

3) Execução: O pedido é gerado, despachado e entregue, os produtos são recebidos e

estocados na prateleira do varejista, as transações de vendas são registradas e o pagamento

consolidado;

4) Análise: neste estágio são realizadas atividades de planejamento para tratar exceções. Se

ocorrerem discrepâncias os parceiros comerciais podem conjuntamente compartilhar

experiências e resolver a situação.

Estes estágios estão organizados em seqüência, porém em muitos casos muitas organizações

estão envolvidas nestes estágios ao mesmo tempo (NETO, 2005).

4.1 O processo do CPFR

O processo do CPFR é dividido em nove passos descritos a seguir:

1) Desenvolver um acordo colaborativo: consiste na elaboração de um acordo no qual as

empresas parceiras estabelecem as normas e regras para a relação de colaboração, a

expectativa de cada parte e as ações e recursos necessários para o sucesso;

2) Criação de um plano de negócios conjunto: descreve as categorias de produtos que estarão

inseridos no processo colaborativo, objetivos traçados, estratégias e táticas do plano

(estratégias de cada categoria, calendário promocional, etc.), bem como, os parâmetros de

gerenciamento: pedidos mínimos ou múltiplos, lead times, intervalo entre pedidos, etc. A

cada quatro ou seis meses este plano é reavaliado o qual norteará o planejamento e o

controle das atividades do dia-a-dia;

3) Criação das previsões de venda: consiste no desenvolvimento das previsões de vendas

individuais de cada empresa. A vantagem no processo CPFR é que os elos dispõem das

informações para realização das previsões. O fabricante utiliza informações dos PDVs do

varejista, bem como seu calendário de promoções, assim como o varejista leva em

consideração as atividades de marketing do fabricante. Estas previsões individuais são

importantes, pois cada elo a realiza com diferentes perspectivas. Por exemplo, o varejista

realiza sua previsão para a venda de produtos em cada ponto de venda (loja), enquanto o

fabricante/distribuidor a realiza analisando as vendas totais do varejo, em geral com base

em relatórios de consultorias de análise do mercado varejista;



6

4) Identificação das exceções para as previsões de venda: nesta etapa é realizada uma

comparação entre as previsões realizadas pelo varejista e pelo fabricante/distribuidor. O

objetivo é identificar grandes variações entre as previsões que possam vir a afetar o

planejamento de ressuprimento;

5) Análise colaborativa das exceções identificadas: neste ponto os elos envolvidos nas

previsões procuram compreender as razões pelas quais as exceções ocorreram, procurando

ao mesmo tempo chegar a um consenso acerca do valor previsto. Através da identificação

de eventos, como mudanças realizadas por algum dos elos e não comunicados a cadeia,

promoção não prevista, expectativas diferenciadas entre os elos com relação a alguns

fatores, etc. Uma vez analisado e chegado a um consenso, são realizados os ajustes e

incorporadas as mudanças às próximas previsões;

6) Criação de uma previsão das ordens de ressuprimento: consiste na elaboração de uma

previsão tendo como base o plano de previsões de vendas. O CPFR passa a tratar do

planejamento do ressuprimento do varejista em função de uma previsão de vendas comum

Esta previsão das ordens leva em consideração não apenas a previsão de vendas, mas

também outros fatores já pré-determinados como políticas de estoque, freqüência de

pedidos e lead times de ressuprimento;

7) Identificação das exceções para as previsões de ordens: semelhante à etapa quatro, porém

estas exceções estão relacionadas às restrições oriundas do fabricante/distribuidor no que

diz respeito à capacidade de atendimento das ordens previstas. Esta capacidade pode estar

relacionada à capacidade de produção, antecedência necessária para o planejamento da

produção, obtenção de insumos entre outros fatores. Aqui também é importante a

definição clara dos parâmetros para identificação das exceções conforme o plano de

negócio;

8) Análise colaborativa das exceções identificadas: nesta etapa a exceções identificadas são

analisadas e negociadas conjuntamente de modo que o fornecedor tenha capacidade de

atender a previsão de ordens. Esta negociação pode envolver o adiamento de alguma

atividade promocional visando auxiliar o fornecedor no atendimento desta demanda

repentina, bem como, afetará as previsões de venda anteriormente traçadas. Assim, o

processo de previsão deve ser reiniciado, levando em consideração estas mudanças;

9) Geração dos pedidos: nesta etapa é feita a transformação de ordens previstas em pedidos.

Este processo pode ser automatizado, determinando que após certo período de tempo - que

inclui reavaliações do pedido – a ordem prevista passa a ser um pedido.

4.2 CPFR Desafios

O CPFR não é apenas uma metodologia a ser empregada, mas sim uma mudança de cultura

interorganizacional, pois envolve várias empresas (elos da cadeia), em busca de uma

colaboração conjunta. Assim, cabe destacar alguns fatores que motivam esta necessidade de

colaboração, bem como, os desafios a serem enfrentados.

Entre os fatores que promovem o desejo entre fornecedores e compradores pela colaboração

através do CPFR podemos destacar: Planejamento da demanda, Sincronização da

programação da produção, Planejamento Logístico, Desenvolvimento de novos produtos e

Inovação na Gestão.

Outro questionamento quanto ao emprego do CPFR: Qualquer companhia tem condições de

colaborar usando CPFR? A resposta é Sim, mas levando em consideração que será mais

eficaz onde o ambiente da cadeia apresentar: Variação na demanda, compra ou venda de

produtos periodicamente e Tratamento altamente diferenciado por produtos de marca.



7

Outro ponto é como as empresas devem colaborar conjuntamente, por onde começar a

construção deste planejamento? O que podemos perceber é que a adoção do modelo de

processo do CPFR é uma orientação a ser seguida, mas que é fundamental cada cadeia

envolvida moldar sua forma de colaboração e estruturação de como colaborar conjuntamente.

5. A construção do planejamento colaborativo da demanda

O gerenciamento de uma cadeia de suprimento é uma abordagem sistêmica de razoável

complexidade que implica em alta integração entre os participantes, exigindo a consideração

simultânea de diversos enfoques. Sendo assim, a construção do planejamento colaborativo da

demanda numa cadeia de suprimentos exige dos diversos elos da cadeia uma compreensão

profunda das diversas relações.

Diante deste contexto pretende-se através dos nove passos de aplicação do método sistêmico,

esquematizados na Figura 1, propor um método de trabalho de como conduzir a

implementação do processo do CPFR, conforme esquematizado no Quadro 1.

Processo do CPFR Níveis da realidade

1. Desenvolver um acordo colaborativo Eventos

2. Criação de um plano de negócios conjunto Eventos

3. Criação das previsões de venda Eventos

4. Identificação das exceções para as previsões de venda Padrões de comportamento

5. Análise colaborativa das exceções identificadas Estrutura sistêmica e Modelos Mentais

6. Criação de uma previsão das ordens de ressuprimento Eventos

7. Identificação das exceções para as previsões de ordens Padrões de comportamento

8. Análise colaborativa das exceções identificadas Estrutura sistêmica e Modelos Mentais

9. Geração dos pedidos

Quadro 1 – Processo CPFR x Níveis da realidade do pensamento sistêmico

Como ponto de partida, a idéia é formar um grupo para construção da visão sistêmica com o

viés no planejamento colaborativo da demanda (CPFR). Para tanto o grupo deve ser formado

por:

Orientador: será o motivador das atividades. É interessante que tenha bom conhecimento

do pensamento sistêmico;

Relator: integrante exclusivo para registro das informações discutidas em cada encontro.

Como sugestão, este registro pode ser de forma sistêmica, através de esquemas, mapa

conceitual, desenhos sistêmicos, que devem ser fixados em lugar de acesso comum ao

grupo;

Participantes: os participantes são os principais construtores do conhecimento e

colaboração. Deve ser formado por integrantes dos elos da cadeia envolvidos com o

processo de cadeia de suprimentos e com conhecimento tático/estratégico do seu

respectivo elo.

A proposta de trabalho é reunir este grupo através de encontros presenciais para trocar idéias

sobre a visão sistêmica do planejamento colaborativo da demanda.



8

5.1 1º Encontro: A situação de interesse

O primeiro encontro tem como objetivo apresentar os conceitos iniciais de método do

pensamento sistêmico, apresentação para o grupo da proposta de método de trabalho e a

construção do tema em estudo.

Assim, é apresentado ao grupo a metáfora do iceberg conforme descrito na seção 3 (O

pensamento sistêmico) e os diversos formas de percepção da realidade. Também é

apresentada a Figura 1 e os passos para a aplicação do método sistêmico.

Como tarefa inicial o grupo deve ser instigado a desenvolver os seguintes tópicos: formular

uma frase sintetizando o foco de trabalho no que tange ao planejamento colaborativo da

demanda; definir o horizonte de tempo; formular três questões norteadoras (perguntas que

uma vez respondidas mediriam a efetividade do trabalho). Neste momento o grupo pode ser

subdividido em pequenos grupos de trabalho para desenvolver a dinâmica sugerida.

Entre as questões norteadoras, surgirá uma lista de indagações que devem ser sintetizadas

numa lista para posterior análise pelo grupo.

No levantamento das questões norteadoras podem ser levadas em consideração as seguintes

etapas do processo de implementação do CPFR:

Etapa 1 - Desenvolver um acordo colaborativo;

Etapa 2 - Criação de um plano de negócios conjunto;

Etapa 3 - Criação das previsões de venda;

Etapa 6 - Criação de uma previsão das ordens de ressuprimento;

Etapa 9 - Geração dos pedidos.

O resultado da tarefa proposta para o primeiro encontro pode ser sintetizado como

apresentado no Quadro 2.

Frase sintetizando

o foco de trabalho:

Por exemplo, Compreender as principais inter-relações do estágio atual de colaboração

na cadeia de suprimento

Horizonte de tempo: Período de tempo que será utilizado para análise de eventos/variáveis, podem ser

meses, anos, etc. No caso do foco de estudo seria interessante analisarmos o período da

cadeia onde seja possível o levantamento de informações relevantes para a

compreensão do funcionamento da cadeia.

Três questões

norteadoras:

Sugere-se sintetizar em três questões as diversas indagações levantadas pelo grupo.

Quadro 2 – Tarefa do 1º encontro

Após a realização da primeira tarefa a sinergia entre o grupo em torno do tema começa a dar

os primeiros passos, visto que no início da apresentação do tema ainda não estavam

verbalizados os objetivos a serem alcançados de como proceder para construção do

planejamento colaborativo da demanda.

5.2 2º Encontro: A história através de eventos e variáveis

A partir da definição do foco e das questões norteadoras cada grupo será orientado a localizar

dez eventos que contem cronologicamente a história do CPFR, levando em consideração o

conhecimento e a experiência no assunto e procurando identificar cada evento.

Os eventos e variáveis levantados no horizonte de tempo definido, podem ser registrados



9

conforme o Quadro 3.

Ano Eventos Variáveis

aaaa Falta de estoque no fabricante Níveis de estoque nos elos

aaaa Não atendimento da demanda Demanda no varejo

mm Demanda atendida com atraso Lead time

aaaa Excesso de estoques Níveis de estoque nos elos

Quadro 3 – Eventos e Variáveis

Como tarefa para o próximo encontro o grupo terá que levantar os dados no horizonte de

tempo das variáveis citadas acima, bem como, de outras variáveis relevantes aos eventos

listados e enviá-las ao orientador do trabalho para serem tratados e analisados.

5.3 3º Encontro: Padrões de Comportamento

Com base nos eventos levantados no encontro anterior será possível identificar variáveis-

chave iniciais para a compreensão do problema.

Como apoio para esta etapa do pensamento sistêmico o processo do CPFR possui duas etapas,

a etapa 4 - Identificação das exceções para as previsões de venda e a etapa 7 - Identificação

das exceções para as previsões de ordens, as quais podem contribuir para a identificação de

padrões de comportamento focando apenas nos pontos chave do planejamento colaborativo

planejado.

O levantamento dos dados proposto na tarefa anterior costuma ser trabalhoso, visto que

algumas variáveis serão facilmente encontradas e outras, quando encontradas, não

apresentarão o horizonte de tempo pretendido. Desta forma, alguns dos dados não estarão

disponíveis como o grupo planeja e costuma-se utilizar percepções qualitativas para

identificar alguns padrões de comportamento amparado pela análise dos gráficos com dados

mais completos e utilizando-se de uma matriz de correlação com os dados encontrados.

5.4 4º Encontro: Desenhar a estrutura sistêmica – Índices de Correlação

Neste encontro devem ser apresentados alguns aspectos conceituais sobre a linguagem

sistêmica, como representar relações entre variáveis, enlace reforçador (R) e balanceador (B),

regras para identificar os tipos de enlace, notação da linguagem sistêmica e as ferramentas

análise de correlação e arquétipos (mais detalhes sobre estes conceitos podem ser obtidos em

Andrade (2006)).

No Quadro 4 são apresentadas algumas dicas que podem ser utilizadas pelo grupo para a

construção inicial da estrutura sistêmica, analisando a matriz de correlação.

1. Escolher uma variável (importante); 6. Ambas são influenciadas, há uma variável em comum?

2. Encontrar uma correlação significativa; 7. É apenas uma coincidência?

3. Traçar os dois gráficos; 8. Desenhe as relações no mapa sistêmico

4. Testar se há relação de causa-e-efeito; 9. Volte ao passo 2 até última correlação significativa

5. Uma variável influencia a outra (direta ou indiretamente)? 10. Volte ao passo 1 até última variável importante

Quadro 4 – Etapas para construção do mapa sistêmico

Neste momento do encontro, cada grupo ficará com a tarefa de desenhar seu mapa sistêmico.

Todos devem procurar pela matriz de correlação para relembrar/analisar novamente e

começar a traçar o desenho sistêmico, para aplicar os conceitos da linguagem sistêmica.



10

Ao final do encontro o grupo ou subgrupos deve apresentar seus mapas sistêmicos e começar

as discutir em torno de por que as relações foram construídas. Conforme a interpretação de

cada grupo, variáveis semelhantes costumam apresentar sinais opostos, o que contribuirá para

validar a relação de causa-e-efeito e chegar a um melhor entendimento de qual mapa

representará de forma mais adequada à realidade.

Por fim, como tarefa para o próximo encontro o grupo deverá unificar os mapas sistêmicos

concentrando a revisão final dos mapas em membros chave do grupo e apresentar no próximo

encontro.

5.5 5º Encontro: Desenhar a estrutura sistêmica – Matriz de Correlação e Arquétipos

A construção da estrutura sistêmica acontece naturalmente depois do terceiro encontro, pois a

análise das variáveis através de gráficos, a matriz de correlação e a construção dos arquétipos

já introduz de forma objetiva as relações sistêmicas.

Por fim, para amadurecer ainda mais o mapa sistêmico, com a inclusão dos arquétipos, o

grupo deve seguir os seguintes passos:

1) Selecionar duas ou três variáveis principais e localizar um ou mais arquétipos que se

apliquem a elas;

2) Combinar os arquétipos com os mapas sistêmicos desenhados anteriormente por análise

de correlação;

3) Utilizar as relações lineares de causa-e-efeito obtidas da análise de correlação;

4) Utilizar ferramentas genéricas para obter as relações de causa-e-efeito: 5 Por quês, Mapas

Cognitivos, Árvores da Teoria das Restrições, Diagrama de Ishikawa, etc.

No final deste encontro ficará como tarefa para o grupo juntar todos os arquétipos

construídos, bem como, análises realizadas e montar a estrutura sistêmica.

5.6 6º Encontro: Modelos Mentais

O início deste encontro é um momento importante, pois será apresentada a primeira versão do

mapa sistêmico após as revisões de todo o grupo.

Neste encontro é apresentando ao grupo o conceito de modelos mentais e a dinâmica para

identificação dos mesmos:

1) Identificar os atores chave (interessados ou stakeholders) que colaboram na realidade em

questão (Atores chave são conjuntos de indivíduos que possuem características culturais

em comum);

2) Identificar os modelos mentais de cada um dos atores que influenciam a realidade em

questão;

3) Identificar como os modelos mentais ajudam a construir ou manter a estrutura atual da

realidade;

4) Verificar as setas entre os elementos: Muitas delas representam escolhas das pessoas

(ações); Estas escolhas são derivadas de modelos mentais (pensamentos);

5) Listar estes pensamentos junto às setas (balões de histórias em quadrinhos).

Neste momento o grupo identificará diversos atores conforme exemplificado no Quadro 5.

Atores

Fornecedores Distribuidores Varejistas

Consumidores Centros de Distribuição Pontos de Venda



11

Quadro 5 – Atores sugeridos pelo grupo

Caso o número de atores seja muito grande podem ser selecionarmos os atores mais citados e

serem divididos alguns atores entre os pequenos grupos para construção dos modelos mentais

de cada ator. Neste momento, o grupo tende a apresentar certa facilidade, pois já estará mais

maduro quanto à estrutura sistêmica e compreensão do tema em estudo. A identificação dos

modelos mentais relacionados a cada ator surgirá naturalmente e podemos observar alguns

modelos mentais exemplificados no Quadro 6.

Atores Modelos Mentais

Fornecedores O último pedido de produção do distribuidor foi grande, vamos continuar a produzir;

O distribuidor não informa em tempo adequado as demandas de produção, muitas vezes

temos estoques sem necessidade;

Varejista As vendas estão em alta, vamos fazer novos pedidos de ressuprimento;

O centro de distribuição não está atendendo a nossa demanda, após nossa promoção;

Consumidores Não compraremos mais naquela loja, quase nunca encontro o produto que preciso.

Quadro 6 – Atores e Modelos Mentais

Ao fim deste encontro será possível incrementarmos o mapa sistêmico identificando variáveis

principais e de onde poderemos extrair os “balões” com os modelos mentais de cada ator.

Outro ponto importante na construção do mapa sistêmico é seguir sua construção passo-a-

passo, em conjunto com o grupo, de modo a realizar a interpretação a cada relação de causa-e-

efeito traçada.

5.7 7º Encontro: Cenários

Como aprendizado para o grupo, no início de cada encontro sugere-se rever o mapa sistêmico

visto que sempre há alguma melhoria a ser atualizada no mapa. Um grande aprendizado que

se observará no grupo será a visão crítica quanto à construção do mapa ao longo dos

encontros.

Neste encontro será apresentada ao grupo a teoria de cenários e o principal aprendizado que o

grupo notará é que cenários são excelentes instrumentos para desafiar os modelos mentais.

Neste momento propõe-se que cada membro do grupo seja instigado a escrever três forças

motrizes e identificar três incertezas críticas.

A identificação das incertezas costuma não ser uma tarefa natural, mas após uma revisão dos

conceitos torna-se mais fácil à identificação. Também pode haver alguns conflitos onde

membros do grupo consideram as mesmas forças tendências predeterminas e incertezas

críticas.

A dinâmica sugerida neste momento é o tradicional placar, pontuar as incertezas mais citadas

pelo grupo conforme exemplificado no Quadro 7.

Forças motrizes

Investimento em tecnologia da informação

Qualidade no transporte

Compartilhamento de informações

Incertezas críticas

Nível de investimento na integração da cadeia

Qualidade na gestão colaborativa

Concorrência no setor

Quadro 7 – Forças motrizes e Incertezas



12

Entre as incertezas críticas, como exemplo, podemos selecionar nível de investimento na

integração da cadeia e concorrência no setor. De posse destas incertezas o grupo pode

construir um cenário que segue exemplificado na Figura 2.

Figura 2 – Cenário – Investimento x Demanda

Analisando o cenário da Figura 2 o grupo poderia concluir que a situação atual da empresa

seria o Cenário 4, ou seja, com baixo investimento em integração – cadeia tradicional, com

pouca colaboração e troca de informações, aliado ao aumento da concorrência que tem

conseguido atender com maior eficiência clientes da cadeia, ocasionando na perda destes.

O grupo também pode imaginar outros cenários, com a transição do Cenário 4 para o Cenário

2, de modo à cadeia a iniciar o processo de colaboração e poder competir com o aumento da

concorrência. E, também pode desenhar outros cenários com incertezas criticas e vislumbrar

situações futuras.

Através do exercício com cenários o problema fica mais claro, talvez por estarmos mais

próximos da solução do problema. Também o grupo observará que a teoria dos cenários pode

ser aplicada a qualquer problema, lembrando que todo o pensamento sistêmico desenvolvido

até este encontro capacita o grupo a melhor compreensão e descrição dos cenários.

Por fim, através da construção dos cenários o grupo poderá observar dois pontos

fundamentais ao longo do aprendizado através da aplicação de cenários: a convergência em

prol do senso crítico tende a ser atingida naturalmente, justificada pela construção conjunta do

conhecimento do grupo na busca da solução do problema.

5.8 8º Encontro: Modelar em computador

Este encontro trata da parte hard da abordagem. Agora que temos estruturado a compreensão

do problema podemos realizar “experimentações” de situações com diversas variáveis na

análise de futuros alternativos, porém com um foco bem definido de atuação, direcionado pela

construção de cenários e identificação dos modelos mentais.

5.9 9º Encontro: Reprojetando o Sistema – Direcionadores Estratégicos

No último encontro do grupo, propõe-se começar com uma reapresentação do mapa

sistêmico. Cabe ressaltar que a cada encontro o mapa sistêmico recebe revisões e neste

encontro tende a estar bem simplificado e, com alguns eventuais, novos eventos.

Cenário 4

Cenário 2

Cenário 3

Cenário 1

Alto investimento em integração

Cadeia colaborativa

Baixa

Concorrência Alta

Concorrência

Baixo investimento em integração

Cadeia Tradicional



13

Neste ponto o grupo estará preparado para responder a questões norteadoras no Primeiro

Encontro as quais se sugere sejam estruturadas da seguinte forma: Questão norteadora?

Seguida de três tópicos de resposta. Estes tópicos normalmente são formados para algum ator

+ evento relacionado.

Respondidas as questões norteadoras o grupo estará preparado para sintetizar os modelos

mentais a serem desafiados os quais se sugere sejam estruturados da seguinte forma: Ator

descrição do modelo mental deste ator a ser desafiado.

Como dinâmica final, os grupos devem ser questionados a listar três pontos de alavancagem

que servirão como planos de ações e estratégias futuras para identificar soluções sustentáveis

para o setor. Estes pontos de alavancagem são oriundos da realização dos cenários, bem

como, a análise dos modelos mentais a serem desafiados e pode ser estruturado da seguinte

forma: Em tópicos descrevendo algum evento, modelo mental de atores a serem modificados

para atingir os objetivos desejados.

6. Conclusões

Muitas vezes diante de um problema, o maior desafio é saber por onde começar a resolvê-lo.

A grande contribuição da proposição do artigo é que o método do pensamento sistêmico

conduz o grupo num caminho para a solução de problemas, através de um processo de

aprendizado da construção do conhecimento conjunto.

Através deste método aprendemos a enxergar o problema como um todo, construindo esta

visão estratégica através de uma análise crítica do grupo. Podem-se perceber como as ações

tomadas no passado influenciarão no problema atual, identificando eventos e padrões de

comportamento, através da análise de números e gráficos.

A utilização de cenários permitirá identificar possibilidades futuras e avaliar seus impactos e

oportunidades, ensaiando o desafio aos modelos mentais. O método do pensamento sistêmico

nos permite visualizar as ações no tempo e no espaço de forma sistemática, direcionadora e

convergente.

Por fim, o pensamento sistêmico demonstra ser um método adequado para a compreensão da

construção do planejamento colaborativo da demanda, visto que o modelo CPFR propõe uma

maior compreensão das diversas relações ao longo da cadeia através do compartilhamento

intenso de informações entre os elos envolvidos. Além de possibilitar a construção de futuros

alternativos através de cenários reduzindo o risco da colaboração não funcionar.

7. Referências

___,___. & KASPER, Humberto. Pensamento Sistêmico e Modelagem Computacional:

Aplicação Prática na Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre – TRENSURB. Anais do

XVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP. Porto Alegre, UFRGS.

Disponível em <http://br.geocities.com/cemabr>. Outubro de 1997.

ANDRADE, Aurélio, SELEME, Acyr, RODRIGUES, L. H., SOUTO, Rodrigo.

Pensamento Sistêmico – Caderno de Campo. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.

ATTARAN, Mohsen; ATTARAN, Sharmin. Collaborative supply chain management: The

most promising practice for building efficient and sustainable supply chains. Business

Process Management Journal, v. 13, ed. 3, pg. 390-404. 2007. Disponível em: <

http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=/published/emeraldful

ltextarticle/pdf/1570130304.pdf>. Acesso em: Out 2007.



14

BALLOU, Ronald H., Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização

e logística empresarial. 4º ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

HELMS, Marilyn M.; ETTKIN, Lawrence P., CHAPMAN, Sharon. Supply chain

forecasting: Collaborative forecasting supports supply chain management. Disponível em: <

http://www.emeraldinsight.com/>. Acesso em: Out 2007.

JULIANELLI, Leonardo. Motivadores para implementação de iniciativas de colaboração

no processo de planejamento da demanda – Parte 1. Revista Tecnologística. Ano XI, nº. 124.

Mar. 2006.

NETO, Miguel Letenski. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos de uma Indústria do

Setor de Perfumes e Cosméticos: Uma interpretação em função de “erros” na previsão de

vendas. Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Curitiba. 2005.

PIDD, Michael; BORBA, Gustavo Severo de. Modelagem empresarial: Ferramentas para

tomada de decisão. 1. ed. Bookman. Porto Alegre, 1998.

Voluntary Interdustry Commerce Standards (VICS). An Overview. Disponível em

<http://www.cpfr.org>. May, 2004.

O PENSAMENTO SISTÊMICO COMO MÉTODO PARA … · O método sistêmico é ... O processo do CPFR é...

Documents

Transcript of O PENSAMENTO SISTÊMICO COMO MÉTODO PARA … · O método sistêmico é ... O processo do CPFR é...