UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

Escola de Engenharia de Lorena – EEL

Michael Mamoru Oda

O PERFIL DE LIDERANÇA DO ENGENHEIRO QUÍMICO DA GERAÇÃO Y

Lorena - SP

2013

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ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL USP

CURSO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL QUÍMICA

O PERFIL DE LIDERANÇA DO ENGENHEIRO QUÍMICO DA GERAÇÃO Y

Michael Mamoru Oda

Orientador: Professor Francisco Sodero Toledo

Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena – EEL-USP como requisito parcial para a conclusão de Graduação do curso de Engenharia Industrial Química.

Lorena - SP

2013

3

DEDICATÓRIA

Primeiramente, agradeço a Deus por sempre estar comigo e ajudando em

todas minhas conquistas.

Aos meus pais Hirossi e Tomiko, pelo amor, pelo apoio, pela dedicação,

esforço e sacrifício para que eu pudesse estudar e principalmente por me

ensinarem todos os princípios e valores de um cidadão do bem.

Aos meus tios Ryoichi e Satico, pelo carinho, por me acolherem como filho e

principalmente por seus ensinamentos.

A minha namorada Lemy, por todo seu amor, carinho, companheirismo e

principalmente pela cumplicidade durante estes anos.

Aos meus amigos que sempre me incentivaram e me apoiaram em todos os

momentos, em especial ao Calebe e o Victor que estiveram comigo durante

todo o período da faculdade.

Aos professores e funcionários da EEL USP, por todo o apoio e

ensinamentos ao longo de todo o tempo que estive na faculdade.

4

AGRADECIMENTOS

Sou grato ao meu orientador Francisco Sodero, por ter me orientado neste

trabalho.

5

RESUMO

No cenário atual, o conflito de gerações no ambiente corporativo é um

problema comum, devido à diversidade geracional. Temos hoje até quatro

gerações diferentes atuando em empresas que são os veteranos, os baby

boomers, a geração X e a geração Y e cada uma possui um diferente ponto

de vista. Sendo assim, uma mesma situação pode parecer muito

desfavorável para pessoas de uma geração e bastante favorável para os de

outra.

O mundo corporativo e industrial sofre uma mudança de perfil profissional

em que uma nova geração começa a ascender a cargos de liderança em um

meio com outras gerações. Ora chamados de imaturos, ora considerados

altamente capacitados, os profissionais da chamada Geração Y só podem

mostrar todo seu potencial se a empresa souber claramente os propósitos a

que esses novos gestores devem atender. Assim, a análise do perfil de

liderança dos Engenheiros Químicos da Geração Y em cargos de liderança,

pode ajudar a identificar o comportamento de liderança desses líderes.

PALAVRAS-CHAVE: geração Y, liderança, engenheiro químico.

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ABSTRACT

In the current scenario, the generation gap in the corporate workplace is a

common problem due to generational diversity. Nowadays we have up to four

different generations working in companies that are veterans, baby boomers,

Generation X and Generation Y, and each has a different point of view.

Therefore, the same situation may seem very unfavorable for people of a

generation and quite favorable for another.

The corporate world and industry undergoes a change in job profile in which

a new generation begins to ascend to positions of leadership in an workplace

with other generations. For now called immature, sometimes considered

highly qualified the professionals in the so-called Generation Y can only show

its full potential if the company knows clearly the purposes for which these

new managers should meet. So, the analysis of the leadership profiles of

Chemical Engineers of Generation Y in leadership positions can help identify

the behavior of leadership of these leaders.

KEYWORDS: generation Y, leadership, chemical engineer.

7

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA .............................................................................................. 3

AGRADECIMENTOS ..................................................................................... 4

RESUMO ....................................................................................................... 5

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 8

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS......................................................................... 8 1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 9 1.3 HIPÓTESE ............................................................................................. 11

2 OBJETIVO ................................................................................................ 12

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................... 13

3.1 AS GERAÇÕES ....................................................................................... 13 3.1.1 Veteranos ..................................................................................... 13 3.1.2 Baby Boomers ............................................................................. 14 3.1.3 Geração X .................................................................................... 15 3.1.4 Geração Y .................................................................................... 16 3.1.5 Geração Z .................................................................................... 18

3.2 LIDERANÇA ........................................................................................... 19 3.2.1 Estilos de Liderança ..................................................................... 20

3.2.1.1 Liderança autocrática ............................................................ 20 3.2.1.2 Liderança democrática .......................................................... 21 3.2.1.3 Liderança liberal ou Laissez-faire .......................................... 21 3.2.1.4 Liderança paternalista ........................................................... 22 3.2.1.5 Estilo Visionário ..................................................................... 22 3.2.1.6 Estilo Conselheiro .................................................................. 23 3.2.1.7 Estilo Relacional .................................................................... 23 3.2.1.8 Estilo Pressionador ................................................................ 23 3.2.1.9 Estilo Dirigista ........................................................................ 23 3.2.1.10 Marcador de ritmo ............................................................... 23 3.2.1.11 Centralizador ....................................................................... 24 3.2.1.12 Inspirador ............................................................................ 24

3.2.2 Características de Liderança ....................................................... 25

4 METODOLOGIA ....................................................................................... 28

5 RESULTADO E DISCUSSÃO .................................................................. 29

6 CONCLUSÃO ........................................................................................... 36

7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ....................................... 38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 39

ANEXOS ...................................................................................................... 42

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1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações iniciais

No cenário atual, o conflito de gerações no ambiente corporativo é

um problema comum, devido à diversidade geracional. Hoje temos até

quatro gerações diferentes atuando em empresas e cada uma possui um

diferente ponto de vista (ERIKSON apud ALONSO, 2012). Sendo assim, uma

mesma situação pode parecer muito desfavorável para pessoas de uma

geração e bastante favorável para os de outra.

Segundo Lafuente (2009), as quatro gerações citadas são definidas

como “os “veteranos” ou “seniores” (nascidos antes de 1946), os “baby

boomers” (nascidos entre 1946 e 1964), a “geração X” (nascida entre 1965 e

1980) e a “geração Y” ou “geração do milênio” (nascida depois de 1980).”

Cada uma dessas gerações apresenta características próprias tanto

no modo como foram educados como no significado de trabalho. Suas

motivações são diferentes, assim como seus valores.

Erickson apud Alonso (2012) constata que

[...] Os muito mais velhos, os tradicionalistas, tendem a ser

respeitosos com as hierarquias. Os boomers, a geração seguinte,

são idealistas, mas também muito competitivos, porque

presenciaram um momento no qual a população cresceu rápido e,

literalmente, não havia postos de trabalho para todos. Os Xs não

costumam confiar nas instituições, menos ainda nesta época de

grande confusão econômica. Portanto, buscam ser

autossustentáveis e cuidar de si mesmos. Quanto à geração Y,

uma de suas vivências mais importantes, em nível mundial, tem

sido o terrorismo, caracterizado por eventos aleatórios e

inexplicáveis. Por isso, essa geração tem uma sensação de

urgência de viver o presente.

Um exemplo esclarecedor dessa diferença é a aplicação do

feedback.

Para os “veteranos” podem ser descritos com uma frase “Se não há

nenhuma notícia, é boa notícia.”, para os baby boomers é suficiente a

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avaliação anual, a geração X prefere que não intervenham no seu trabalho,

já os integrantes da geração Y esperam o feedback de todos da empresa.

Sendo assim, para que os conflitos sejam amenizados e utilizados a

favor da empresa, identifica-se a necessidade de aprimorar conhecimentos

na área de gestão de pessoas.

“Do ponto de vista das gerações, estamos mudando de lugar:

deixando para trás os papéis que desempenhamos durante quase duas

décadas e assumindo funções que combinam de novas maneiras nossas

forças e particularidades” (ERIKSON apud ALONSO, 2012).

Atualmente, notam-se inúmeros estudos e pesquisas sobre a

Geração Y. – Entendê-los passou a ser uma necessidade para as empresas

que querem manter sua competividade no mercado.

A geração Y já é uma realidade nas empresas. Entretanto, eles não

estão apenas sendo acrescidos aos números de funcionários entrando no

mercado de trabalho. – Uma porcentagem relevante dessa geração já ocupa

posições de liderança. Segundo pesquisa viabilizada pela consultoria de

recursos humanos Hay Group, com 5600 profissionais nascidos a partir da

década de 80 da área de tecnologia, mineração e industrial, constatou-se

que cerca de 20% dos indivíduos dessa geração já ocupam cargos de

liderança. Em 2014, ocuparão quase metade da força de trabalho mundial

(MARCON apud ANTUNES, 2010).

Tendo em vista esse cenário, é importante conhecer a liderança

exercida por estes jovens, pois a inserção e ascensão destes novos

representantes nas empresas implicam em novos conceitos de valores e

motivação e altera a dinâmica que tínhamos até então com a gestão X e

Baby Boomer.

1.2 Justificativa

A geração Y apresenta um novo contexto que ainda não é

compreendido pelas empresas. Para Diniz (2012), os Y são retratados de

forma estereotipada. Dentre os rótulos propagados, são chamados difíceis

de lidar, infiéis, insubordinados, apressados, ansiosos, tecnológicos e

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indisciplinados. Para se moldar a esse novo público, as empresas procuram

novas formas de atrair, recrutar, reter e se relacionar.

A preocupação se torna ainda mais evidente quando se pensa que

eles ainda não foram compreendidos, mas já estão nas posições de

liderança. Este assunto apresenta tamanha relevância para a sociedade que

Saraiva (2011), afirma que as empresas estão acelerando as promoções de

jovens devido à falta de líderes no mercado, encurtando o tempo de

preparação para até dois anos. A rápida ascensão, no entanto, pode

comprometer o desempenho e motivação da equipe, pois os líderes

precoces não estão, muitas vezes, preparados para enfrentar o dinamismo

do negócio, a movimentação hierárquica e a competitividade do mercado.

Como resposta as empresas procuram capacitá-los por meio de cursos,

programas, aulas entre outros recursos para que estejam maduros para a

função, assim tornam-se aptos e podem mantê-los na companhia sem se

tornar dependente da busca por profissionais externos que satisfaçam a

necessidade de liderança.

Assim sendo, podemos dizer que as companhias se adaptam aos

jovens, e utilizam suas expectativas também como forma de estratégia:

utilizando-se da perspectiva por eles criada para guiá-los em suas carreiras.

Úrsula Angeli, gerente geral de RH da Whirlpool Latin America, menciona o

Programa Talent Pool, que faz uso da meritocracia para mapear a liderança,

e engloba todos os funcionários (SOARES, 2011). Dessa maneira, alguns

dos grandes estigmas da geração Y - o desafio constante, a necessidade de

reconhecimento e a possibilidade de crescimento rápido, podem ser

atendidos e consequentemente faz com que o programa contribua para a

retenção de talentos.

Por fim, é preciso compreender o modo de liderar dos Y, para que

sejam aceitos no ambiente corporativo e possam exercer sua força de

trabalho agregando valor não só à corporação em que trabalham como

também para a marca que ela representa. Conhecendo-os será possível

aproveitar suas qualidades e contornar suas dificuldades, desenvolvendo

talentos capazes de influenciar positivamente a organização.

11

1.3 Hipótese

Pelo fato de ter valores éticos e morais muito distintos das gerações

anteriores, a conjectura é a de que o comportamento é intrínseco ao

indivíduo Y independentemente de seu cargo, o que implica em uma maior

flexibilidade no trato de seus liderados, preconizando uma maior interação

tanto na relação interpessoal, seja por meio de feedback, informalidade no

relacionamento liderado versus líder, quanto na relação com o meio externo

à corporação, consentimento do uso de redes sociais no trabalho, tolerância

de horários, entre outros. As crenças dos Y são refletidas no modo de liderar

e trabalhar, desenvolvendo com chefes e subordinados a mesma relação

que desejam para si mesmos.

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2 OBJETIVO

Este trabalho de conclusão de curso visa estudar e analisar os perfis

de liderança dos Engenheiros Químicos da Geração Y em cargos de

liderança: o modo com que percebem as necessidades de seus liderados e

como se relacionam com seus colaboradores; a análise que fazem da

liderança em si e a maneira como atuam no ambiente de trabalho.

13

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 As gerações

Houaiss (2011) apresenta geração como “conjunto de pessoas que

têm mais ou menos a mesma idade”. Porém, Lombardía, Stein e Pin (2008,

p. 1) reiteram que apenas a idade é insuficiente para considerar um grupo

como parte da mesma geração, sendo “identificar um conjunto de vivências

históricas compartilhadas – obviamente, de caráter macrossocial – que

determina alguns princípios de visão de vida, contexto e, certamente, valores

comuns”. Atualmente no ambiente corporativo temos até quatro gerações

convivendo: os tradicionalistas/veteranos, os baby boomers, os X e os Y.

Erickson apud Alonso (2009) afirma que cada uma possui seu ponto de vista

próprio, e que uma mesma situação pode ser muito positiva para uma e

muito negativa para outra. Por conta dessas diferenças, surgem os

desentendimentos.

Alonso (2009) diz que os conflitos geracionais no ambiente

corporativo existem desde tempos imemoriais. Erickson apud Alonso (2009)

ressalta, no entanto, duas grandes diferenças: o maior número de pessoas

de mais idade, que escolheram trabalhar por mais anos, e a atitude dos mais

novos em relação ao trabalho, suas expectativas e desejos: perspectivas

que mudaram consideravelmente e confundem os mais velhos em relação

ao modo de se relacionar com os jovens.

Para atenuar esses estranhamentos entre as diversas gerações e

compreender a evolução de cada uma, devemos conhecer cada uma delas e

entendê-las sob ponto de vista educacional, comportamental e corporativo.

3.1.1 Veteranos

Segundo Lafuente (2009) os Veteranos são pessoas que nasceram

antes de 1946. Suas vidas foram afetadas pelas guerras, com a 1ª Grande

Guerra de 1914 até 1918 e com a 2ª Guerra de 1939 até 1945. Eles tendem

a ser disciplinados, respeitam a lei e ordem e gostam de consistência. Essa

14

geração não se sente confortável com mudanças. Eles fixaram pontos de

vista sobre o papel de cada sexo, e no local de trabalho sentem-se

confortáveis no papel de comando e diretiva, com estilo de “gestão de

controle”.

Esta geração vivenciou um momento conturbado da História. De

acordo com Pazzinato e Senise (2002, p.236)

[...] A Primeira Guerra Mundial inaugurou um período de 40 anos

de conflitos e de desafios à sociedade democrática de base

capitalista, ameaçada pela depressão econômica internacional,

pelo nazi-fascismo, por duas guerras mundiais e pelo avanço do

comunismo.

O historiador inglês Eric Hobsbawm (2011) chama esse período de

Era das Catástrofes. Não por acaso, a geração que o vivenciou reflete a

perturbação. Quanto à educação, devido ao período de hostilidade,

percebiam a vida ligada ao sacrifício, à disciplina, à submissão, à obediência

e às regras. Carregaram essas particularidades para o ambiente corporativo,

tendo como uma das maiores características o respeito à hierarquia e a

aceitação sem questionamentos. Por isso, também são chamados de

tradicionalistas ou geração silenciosa.

A economia mundial também sofreu neste período um grande baque

ainda sobre os efeitos da Primeira Guerra Mundial, (PAZZINATO; SENISE,

2002).

3.1.2 Baby Boomers

“Os “Baby Boomers” nasceram entre 1946 e 1964 e tem a maior

população de qualquer geração. Em sua juventude eram de mente aberta e

rebelde, mas tornaram-se mais conservadores por volta de 30 e 40 anos.

Status no trabalho e posição social são importantes para esta geração que,

no geral, tendem a serem otimistas, ambiciosos, leais e acreditam que o

emprego é para a vida. Eles criaram os conceitos de “Workaholic” e

15

“SuperWoman“. O período pós-guerra lhes proporcionou prosperidade e

crescimento material (Pazzinato e Senise, 2002, p.301).

Conger (1998) afirma que essa geração intensificou a concorrência e

obrigou as empresas a aumentar a velocidade de resposta ao mercado,

mostrando a ineficiência da cadeia hierárquica da geração silenciosa. As

corporações então assumiram equipes de projeto multifuncionais. O

ambiente de trabalho passou a ser mais informal e os funcionários mais

dinâmicos, passando a ser mais impacientes com as restrições da rígida

estrutura hierárquica e menor tendência a aceitar as decisões de chefia

automaticamente. Um chefe passou a ter maior dificuldade para administrar

e a lealdade, tanto da empresa quanto do empregado, diminuiu

drasticamente.

Para os baby boomers, “chefe” tem um significado negativo.

Ainda segundo Conger (1998, p.131):

[...] No espaço de uma única geração, portanto, palavras como

“chefe” e “presidente” mudaram completamente de sentido. Não

representam mais sinais positivos de realização e autoridade, mas

sim símbolos de distanciamento das pessoas, de agressividade

gratuita, e de outros atributos indesejáveis.

Outras características citadas dos baby boomers são: individualismo,

hedonismo, prioridade da carreira em relação à família, foco no curto prazo,

mentalidade de trabalho sob pressão, liderança por consenso, crença em

mundo competitivo.

3.1.3 Geração X

Os integrantes da geração X são aqueles nascidos entre 1965 e

1980, também são conhecidos como "Geração MTV". Eles muitas vezes

tinham ambos os pais trabalhando, foram expostos a creche e divórcio, e

ficou conhecido como ‘latchkey child’. Eles são uma geração muito bem-

educada, muitos com qualificações de nível superior e são engenhosos,

individualistas e autossuficientes. Diferente dos Baby Boomers eles não

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estão interessados em carreiras de longo prazo, lealdade corporativa ou

símbolos de status. No espaço de trabalho concentram-se nas relações, nos

resultados, nos seus direitos e habilidades. Eles tendem a mudar de

emprego e até mesmo carreiras com frequência e deixarão um emprego se

são infelizes.

Lombardía, Stein e Pin (2008) citam os últimos grandes estadistas

(Mikhail Gorbatchov, Margareth Thatcher e Ronald Reagan) como influentes

na formação dos X. Mencionam também os importantes momentos políticos

vividos por eles: a Guerra Fria, o ataque dos Estados Unidos à Líbia, a

perestroika. Conger (1998) cita ainda a explosão do ônibus espacial

Challenger e a Guerra do Golfo. Porém, um dos fatos mais marcantes para

esta geração foi o aparecimento da aids, em 1981. Lombardía, Stein e Pin

(2008) afirmam que “Essa doença provocou um posicionamento ideológico

de dimensões muito relevantes, provavelmente nunca associado a uma

enfermidade, tendo assim grande influência na mudança de pautas de

comportamento da geração seguinte.”

O cenário em que se desenvolveu esta geração era de grandes

incertezas e sentimento de transformações, por isso as características de

anticompromisso, visão desinteressada da autoridade, perspectiva cética e

uma visão mais obscura e pragmatismo. A sensação de brevidade

impulsionou os X a ter um comportamento de independência e lealdade à

empresa ainda menor que os baby boomers. Viram, devido ao downsizing¹,

as empresas demitirem antigos funcionários, entre os quais muitas vezes

seus pais.

3.1.4 Geração Y

“A Geração Y nasceu entre 1980 e 1995 e também é conhecida

como a ‘Geração Net’ ou ‘Millennium’. Historicamente, não viveu momentos

de grandes tensões, ao contrário das gerações anteriores, não foi marcado

por momentos de ruptura social evidente. A grande revolução que ela viveu

foi a da Informática, acompanha e continua a acompanhar a obsolescência

voraz das tecnologias, viveu a Era do Imediatismo, e têm como marca,

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segundo Campos (2010) o domínio completo dos computadores, e da

internet. Os membros Y vêem nos eletrônicos e no mundo virtual,

componentes naturais da sua vida, por isso a grande capacidade de

administrar e coordenar todas as formas de mídias ao alcance de suas mãos

e mentes. Para eles, a comunicação em suas diversas formas é um quesito

fundamental. Lombardía, Stein e Pin (2008) apontam também que por

estarem habituados ao bombardeio de imagens, informações e estímulos da

web, não desenvolveram a paciência ou a laboriosidade, por isso é uma

geração de resultados, não de processos. Primam o curto prazo porque

sabem que as novidades não durarão muito tempo. Ferreira (2010) diz esses

jovens necessitam de direções bem claras e rápidos feedbacks pelo fato de

terem sido criados na tecnologia: assim como obtêm o resultado de seu

desempenho logo após um jogo eletrônico, no ambiente, eles esperam que

num ambiente corporativo recebam coaching e feedback imediatos.

É por esta particularidade que, no ambiente corporativo, eles

possuem pressa em ascender rapidamente, querem promoções antes do

tempo e se recusam a fazer, ou fazem sem vontade, atividades que julgam

“braçais”, pois não percebem o processo de maneira holística. (Boni, Ettinger

e Rossi, 2011)

Os indivíduos da geração Y foram criados superprotegidos, com

uma preocupação exacerbada em relação à segurança. Sua infância foi

altamente valorizada, e esta característica, somada à anteriormente citada,

teve como efeito uma auto estima inflada, e segundo Boni, Ettinger e Rossi

(2011, p. 4) fez com que tivessem no ambiente de trabalho “dificuldade de

aceitar críticas construtivas; incapacidade de tolerar erros sem culpar os

outros; visão limitada da realidade; falta de consciência em relação a

limitações; dificuldade de assumir responsabilidade por ações e decisões;

incapacidade de se concentrar no presente.” No entanto, as próprias autoras

afirmam que essa mesma característica é responsável por reflexos positivos,

pois não temem projetos de risco, gostam de ser desafiados, surpreendem

com resultados quando suas ideias são ouvidas, e aceitam diferentes

projetos e oportunidades de trabalhar em sua área de expertise.

18

O preconceito que há contra os Y também é decorrente do estigma

de infidelidade à empresa. Na realidade, o Y é fiel a relacionamentos e

segundo Spotorno (2010) a “deslealdade” é um estereótipo. Em uma

pesquisa realizada pelo Hay Group, uma consultoria de recursos humanos,

foram entrevistados 5568 jovens que estão em grandes empresas e

constatou-se que 65% deles pretendem ficar mais de cinco anos onde

trabalham.

Alguns aspectos positivos que podem ser destacados desta geração

são, de acordo com Boni, Ettinger e Rossi (2011): alto nível de consciência

ecológica e emocional (o primeiro os levará a valorizar a sustentabilidade

também nas empresas onde trabalham), facilidade em pedir ajuda e

orientação, valorização da integração social e aceitação das diferenças,

simpatia às causas sociais, gosto pela exposição de ideias, promoção de

iniciativa, crença nos direitos iguais, bom relacionamento interpessoal e

facilidade no trabalho em equipe e cuidado com o próximo.

Mesmo com tantas qualidades, a geração Y tem sido bastante

criticada pelos seus anteriores, tanto que, segundo Loiola (2009) alguns dos

adjetivos para designá-los são: folgados, distraídos, insubordinados,

superficiais e até mesmo egoístas. Pode-se interpretar estas alcunhas como

reprodução de uma falta de compreensão, e até mesmo uma ignorância no

que concerne aos Y.

3.1.5 Geração Z

Geração Z nasceu depois de 1995. Eles ainda não são adultos e

nunca conheceram uma vida sem a internet, computadores e telefones

celulares. Eles também são conhecidos como ‘nativos digitais‘ e são usados

para ação instantânea e satisfação devido à tecnologia da internet. Significa

que sua comunicação parte principalmente através de comunidades online e

mídias sociais como Google, MySpace, Twitter e Facebook ao invés de

conhecer pessoalmente os seus amigos e relacionamentos em

desenvolvimento. Eles são capazes de pertencer a comunidades enormes e

tem colaborações maciças usando a internet sem conhecer ninguém

19

pessoalmente. Eles podem não ter um bom desempenho em áreas como

falar em público.

O isolamento entre as gerações da força de trabalho é creditado à

falta de reconhecimento das competências dos outros ou ética de trabalho.

Embora boomers tenham vários conhecimentos e experiências para partilhar

com os trabalhadores da Geração Y, 51 por cento deles relataram pouca ou

nenhuma interação com seus colegas da Geração Y. A Geração Y não está

interessada no equilíbrio ‘trabalho-vida’ mesmo que os seus antigos colegas

de trabalho estejam interessados. Essas gerações mais experientes estão

mais interessadas em uma dura separação entre vida profissional e vida

pessoal. Eles preferem deixar o trabalho no trabalho e verificar suas vidas

pessoais na porta da frente da empresa. Os trabalhadores mais jovens estão

menos interessados em uma separação dura e preferem realmente integrar

o lado pessoal e o trabalho em uma entidade, creio que poderíamos chamar

apenas de “vida”. Ser capaz de trabalhar em qualquer lugar, sempre, o

pensamento é que o trabalho é algo que você faz não um lugar que você vai.

Quero receber chamadas de telefones pessoais, enquanto eu estou no

trabalho, acessar meu e-mail pessoal, e melhor ainda, ter acesso aos

membros da minha vida pessoal.

3.2 Liderança

Liderança é definida de diversas maneiras, por diversos autores, a

exemplo das definições a seguir:

“É o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as

atividades de um grupo em direção a um objetivo comum” (HEMPHILL

&COONS, 1957, p.7)

“Um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela

percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo

tem o direito de prescrever padrões de comportamento na posição daquele

que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro de

grupo” (JANDA, 1960, p.35)

20

“Influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do

processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo

específico ou objetivos” (TANNENBAUM, WESCHLER & MASSARIK, 1961,

p.24).

Maximiano (2007, p.252) dá quatro definições para liderança, que

estão abaixo especificadas:

Uma pessoa (ou grupo) tem liderança quando consegue conduzir as

ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas.

Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de

colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus

colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande

líder é aquele que tem essa capacidade, dia após dia, ano após ano, numa

grande variedade de situações.

A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a

realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações -

desejos e necessidades, aspirações e expectativas - tanto dos líderes

quanto dos seguidores. A genialidade da liderança está na forma como os

líderes enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seus quanto

dos seus seguidores.

Como ponto comum a todas, temos que a liderança é um fenômeno

grupal de influência. “O processo de liderança normalmente envolve um

relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente

para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo,

organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do

líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras

pessoas” (HOLLANDER, 1978).

3.2.1 Estilos de Liderança

3.2.1.1 Liderança autocrática

Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este

tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O

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líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O

líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas,

de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve

executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O

líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada

membro. É um tipo muito comum nas empresas. Comanda amedrontando as

pessoas. Estilo mandão, do tipo "faça como eu mando". É movido por

resultados, tem habilidades para lidar com colaboradores problemáticos e

muito voltado a dar feedbacks negativos.

3.2.1.2 Liderança democrática

Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de

liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no

processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,

estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências

para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando

necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo

escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão

das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os

seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro

normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e

elogios. Consegue cooperação da equipe, confia na mesma e é muito

comunicativo. Cria consenso por meio da participação do grupo. Esse estilo

considera que os membros da equipe tem uma certa maturidade e

conhecimento para poder participar, porém às vezes pode ser indeciso.

3.2.1.3 Liderança liberal ou Laissez-faire

Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez

faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer,

deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais

liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma

22

equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante.

Por outro lado, a liderança liberal também pode ser indício de uma liderança

negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. O

líder delega poderes para um ou mais membros da equipe e fica a

disposição para o que for necessário. O nível de maturidade e conhecimento

das tarefas pelos profissionais da equipe, nesse caso, precisa ser bem alto

para que possam desenvolver um bom trabalho. Este tipo de liderança pode

funcionar bem quando os seguidores são pessoas instruídas e

maduras. Ponto Fraco: Caso não aja um acompanhamento constante

do líder na orientação e monitoramento das atividades, a equipe pode ficar

completamente perdida e o projeto final completamente comprometido.

3.2.1.4 Liderança paternalista

O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua

equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança

paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas

não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa

relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente.

Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os

resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um

indivíduo. constrói laços fraternais, coloca a necessidade das pessoas em

primeiro lugar, e é capaz de construir uma equipe voltada aos

relacionamentos. É muito bom em resolver conflitos internos. Ponto fraco:

cria pessoas dependentes emocionalmente. Tem dificuldade de dar

feedback negativo.

3.2.1.5 Estilo Visionário

Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um

efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações

onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão. Cria projetos em longo

prazo construtivos e atraentes para a organização. Para ele, o futuro é que

23

dá sentido à ação do presente. Liderança capaz de reconhecer talentos com

facilidade. Ponto Fraco: Pode ter problemas na realização de tarefas em

curto prazo e de manter a motivação constante em sua equipe.

3.2.1.6 Estilo Conselheiro

Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização.

Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades

de longo prazo. Costuma desenvolver muito bem as pessoas, líder de muita

ação, tipo: "tente de novo", "você pode", capaz de identificar pontos fortes e

fracos com extrema rapidez. Ponto fraco: Geralmente alega falta de tempo e

acredita que tudo se resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes é

preciso olhar nos olhos num dialogo verdadeiro e definitivo.

3.2.1.7 Estilo Relacional

Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal

para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos

difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

3.2.1.8 Estilo Pressionador

Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes

negativo sobre o clima de trabalho, pois é frequentemente mal executado.

3.2.1.9 Estilo Dirigista

Acalma os receios dando instruções claras em situações de

emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma

reviravolta na situação; com subordinados difíceis.

3.2.1.10 Marcador de ritmo

24

É de alto desempenho, do tipo que lidera pelo exemplo, voltado a

resultados rápidos. No entanto, o resultado geral pode ser negativo, nem

sempre as pessoas estão no mesmo patamar de energia. Ponto fraco: muito

impaciente com pessoas de ritmo mais lento, costuma sofrer muito por esta

razão.

3.2.1.11 Centralizador

As decisões são normalmente tomadas pelo líder. Este estilo pode

ser utilizado em momentos de urgência e principalmente quando os

profissionais envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos,

ou seja, estão em processo de capacitação para tal. Ponto Fraco: A

falta de delegação nas atividades pode desestimular a equipe e causar

queda no rendimento final da tarefa.

3.2.1.12 Inspirador

Serve de exemplo para os empregados. Raramente precisa dar

ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em

equipes muito motivadas. Ponto Fraco: Estes profissionais possuem

necessidade de status, por isso, em alguns casos, acha que o seu caminho

traçado é o melhor e perde a oportunidade de ouvir seus comandados. Pode

ter problemas com profissionais mais experientes ou talentos jovens de

personalidade forte.

Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamente

condicionado com as reações do comportamento humano, mas é

imprescindível que seja situacional, flexível e adaptado para os resultados

que se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas

do estilo autocrático, democratico e liberal levando em conta o receptor com

as ações de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser

situacional devido ao aprimoramento contínuo de todo o ambiente de

trabalho.

25

3.2.2 Características de Liderança

Para um líder ser extraordinário, aumentar a produtividade, manter a

qualidade, aumentar a lucratividade, e assim, contribuir com um mundo

melhor é preciso que ele supere alguns desafios, como:

Desenvolver a visão de curto, de médio e de longo prazo.

O líder precisa ter uma visão de futuro atraente, realista, com

parâmetro de tempo e de número. Assim, ele poderá inspirar e mobilizar a

equipe através da apresentação desta visão com um direcionamento. Mas,

para isso é preciso que o líder mantenha uma comunicação frequente e

constante com a equipe, como por exemplo, reuniões constantes.

Orientar-se para resultados através das pessoas.

Além de ter uma visão, é necessário criar estratégias que envolvam

as pessoas para o alcance de resultados extraordinários. Muitos

profissionais em cargo de liderança falham com a equipe por dedicarem a

sua atenção apenas com metodologias e números, esquecendo-se das

pessoas que tem desejos e necessidades.

Ter um senso de realidade

O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os

clientes e o mercado nunca são e nem serão como ele gostaria que fosse.

Portanto, encarar a realidade e fazer não só o que gosta, mas o que é

preciso ser feito para o sucesso nos negócios são características

fundamentais de um líder extraordinário e orientado para resultados.

Manter-se flexível

A flexibilidade ajuda um líder a fazer o que for preciso para alcançar

os resultados esperados. Caso seja preciso mudar de rumo, treinar a equipe

de uma forma diferenciada, ou até mesmo, colocar a mão na massa para

solucionar um problema, ele terá que fazer. Estar preparado para modificar o

caminho até o destino é essencial.

Reconhecer a equipe

Percebe-se que grande parte das reuniões realizadas no ambiente

de negócios, tem como finalidade tratar de problemas ou apresentar uma

direção. Mas, o verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso é a

26

frequência e a forma como um líder fornece feedbacks positivos. Uma dica

para fortalecer o comprometimento da equipe está em agendar reuniões

quinzenais frequentes para parabenizar a equipe e comemorar os

resultados.

Mapear a equipe a si mesmo.

Muitos líderes frustram-se por falta de conhecimento do perfil

comportamental dos profissionais de sua equipe e de si mesmo. Antes de

um líder cobrar um profissional para desenvolver um ponto fraco, ele deve

apoiá-lo no fortalecimento do seu talento para extrair o máximo das suas

potencialidades. Aconselho a todo líder passar por um processo de

autoconhecimento seja através de programas de coaching, terapias,

treinamentos, entre outros. Quando um líder conhece seu ponto fraco ele

pode transformá-lo em ponto forte ou até mesmo contratar um braço direito,

o grande desafio é que muitos não se permitem enxergar este pontos a

serem trabalhados.

Contratar com qualidade

Infelizmente muitos profissionais têm a tendência de contratar um

profissional para a sua equipe por afinidade com a expectativa de que ele

será o profissional certo para o cargo, porém, nem sempre é isso que

acontece. O ponto essencial da contratação é ter muito claro que tipo de

profissional é necessário e qual é o perfil comportamental ideal deste futuro

profissional. Para isso, aconselho utilizar instrumentos que vão mapear

realmente o perfil dos profissionais.

Assumir a responsabilidade

Aconteça o que acontecer, o líder tem que assumir a

responsabilidade pelos resultados. No momento de sucesso o líder deve

parabenizar a equipe por esta conquista e no momento de eventual fracasso

o líder deve perguntar para todos: O que podemos aprender com isso? E

assim, orientar a equipe para os resultados com um novo plano de ação.

Ter uma liderança situacional

Existem momentos em que o líder tem que dizer o que fazer e

existem outros momentos que o líder tem que apoiar seus liderados a

27

fazerem da forma deles, inclusive muitas vezes melhor do que a forma como

foi ensinada.

O verdadeiro líder é aquele que apoia os profissionais da sua equipe

a brilharem, se desenvolverem constantemente e, principalmente,

perceberem a sua importância para o sistema onde estão inseridos.

Para o Brasil aumentar a sua competitividade a nível global é preciso

perceber a importância de desenvolver pessoas chaves, ou seja, os

profissionais em cargos de liderança que são e/ou serão os líderes

empresarias deste país.

28

4 METODOLOGIA

Conforme objetivo geral e finalidade deste trabalho, a pesquisa

classifica-se como qualitativa e foi realizada por meio de um levantamento

bibliográfico sobre o conceito das gerações – veteranos, baby boomers,

geração X e geração Y.

Pesquisas bibliográficas foram realizadas, no intuito de conhecer as

características, valores, motivações e o contexto histórico em que foram

criadas as quatro gerações que se co-relacionam no ambiente de trabalho e

principalmente da geração Y, foco do estudo, assim como, conceitos sobre

perfis de liderança e motivação.

A segunda parte da pesquisa classifica-se como quantitativa, com a

finalidade de identificar as características de liderança e motivação dos

líderes Y em relação aos seus subordinados e outras gerações,

compreender se as suas necessidades como indivíduos continuam as

mesmas ou alteram-se ao longo de suas experiências como gestor.

A coleta de dados foi efetivada por meio da aplicação de um

questionário estruturado com 31 perguntas referente ao perfil do candidato,

da empresa na qual ele trabalha e ao perfil gerencial do entrevistado, vide

ANEXO A. Para a elaboração foi utilizado o formulário disponível no Google

Docs. O questionário foi enviado via e-mail para 10 engenheiros químicos de

ambos os gêneros, que já ocupam cargos de liderança nas empresas que

estão trabalhando, sendo considerado o mínimo de um subordinado.

O link para o acesso ao questionário foi enviado via a cada

integrante da pesquisa, como também breve texto no corpo do e-mail que

objetivou convidar oficialmente a pessoa e esclarecer a finalidade da

pesquisa e a importância do trabalho como um todo.

Após a coleta de dados, foram realizadas análises comparativas

entre as respostas, com base em fundamentações teóricas sobre a geração

Y, liderança e motivação e objetivou-se estender o conhecimento sobre as

relações entre a liderança Y e seus subordinados, identificando os seus

respectivos perfis.

29

5 RESULTADO E DISCUSSÃO

As respostas foram coletadas, tabuladas e posteriormente

analisadas.

A partir dos dados coletados no questionário sobre o perfil do

candidato, verificou-se que dentre os 10 integrantes da população estudada,

8 eram homens e 2 mulheres, com idades entre 22 a 33 anos, ou seja,

pessoas nascidas entre o período de 1990 a 1980, havendo a

predominância para os nascidos entre 1983 a 1985, representando 50% do

valor total da amostragem.

Dos respondentes, 3 apresentaram pós-graduação com destaque

para um MBA.

Referente ao cargo atual dos entrevistados apontou-se 2 analistas, 5

engenheiros, 2 supervisores e 1 técnico de laboratório. Em relação ao tempo

de permanência na sua função atual, 6 trabalham de 1 a 3 anos, 2 de 3 a 5

anos e 2 menos de 1 ano.

Como critério todos os entrevistados deveriam liderar no mínimo 1

pessoa, assim, 7 lideram de 1 a 3 pessoas, 2 mais do que 9 pessoas e 1 de

3 a 6 pessoas.

Sobre a empresa de que fazem parte, 10 trabalham em empresa

multinacional e de grande porte.

A primeira questão a ser avaliada referia-se ao significado do

trabalho para o participante. Dos 10 candidatos, 7 responderam que o

trabalho significava ganhar dinheiro e ter sucesso profissional e 3

identificaram o emprego como uma oportunidade de contribuir como

integrante de uma equipe vitoriosa, para aprender e se desenvolver.

Identifica-se o que as teorias relatam como características mais

marcantes de indivíduos da geração Y: a grande ambição, ascensão rápida

na carreira e a importância do salário, assim como a vontade de aprender

continuamente, ser visto e ter seus esforços reconhecidos. Confirmando-se

que os líderes Y demonstram valores similares as premissas de sua

geração.

30

Relaciona-se também positivamente a análise desses resultados e o

significado da motivação do líder Y no ambiente de trabalho. As respostas se

baseiam no que Bergamini (1997, p. 24) afirma: “a motivação específica para

o trabalho depende do sentido que se dá para ele”.

Da mesma maneira, Drucker (1980, p. 134) chama a atenção para

que “É precisamente o crescente nível de expectativas materiais que torna

a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficazes como força

de motivação e como instrumento administrativo”.

Uma das características mais marcantes da geração Y é a

necessidade de feedback constante. Neste processo, gestores e líderes têm

papel fundamental, pois são responsáveis pela aplicação do processo.

Sabe-se que receber feedback constante de seus superiores é de grande

importância para os líderes Y, então, pretendeu-se validar a inversão dos

papéis: o líder Y aplicando o feedback em seu subordinado.

Dos 10 respondentes, 10 (assinalaram que realizam essa prática.

Assim, fica evidente que o líder Y compreende a importância do feedback

para seu subordinado, assim como foi citado previamente na teoria, na qual

Ferreira (2010) ressalta que os integrantes da geração Y necessitam de

direções bem claras e rápidos feedbacks pelo fato de terem sido criados na

tecnologia: assim como obtêm o resultado de seu desempenho logo após

um jogo eletrônico, eles esperam que num ambiente corporativo recebam

coaching e feedback imediatos.

Ao serem questionados sobre a frequência com que avaliam seu

liderado, 9 o fazem sempre que há necessidade e somente 1 uma vez por

semestre. Com esse resultado podemos afirmar que os líderes Y veem essa

prática como um fator importante para auxiliar no desenvolvimento

profissional e desempenho de seu liderado.

Saber quem são os líderes que o líder Y admira ajuda a conhecer

seus próprios valores.

Ao serem questionados sobre a admiração por algum líder da

atualidade, 3 responderam não admiram nenhum líder e 7 admiram um líder,

dentre eles foram citados: Steve Jobs e Bill Gates, por seu

empreendedorismo e capacidade de inovar, o Jens Korker, por superar

31

barreiras e vencer o preconceito, a Maria das Graças Foster, por sua visão

sistêmica de clareza do que se quer e de como chegar ao objetivo, o diretor

e o gerente da empresa, por suas características pessoais (determinação,

disciplina, humildade, etc.), também outro gerente e diretora da empresa que

trabalham, pela sua habilidade de relacionamento interpessoal e pela causa

por qual luta/ por seus valores respectivamente.

Baseado nesses exemplos de líderes admirados pode-se relacionar

quais os atributos que os líderes Y elegem como importantes e relevantes.

Ao responderem qual deve ser a principal característica que não

pode faltar em um líder, 8 apontam o conhecimento dos

interesses/habilidades de sua equipe e orientação do desenvolvimento

profissional, verificando-se a necessidade estar bem próximo do

subordinado no dia-a-dia para, assim, encaixá-los em situações/projetos

mais adequados ao seu perfil e características, fortalecendo seus pontos

fortes e consequentemente contribuindo eficientemente para o negócio da

empresa 2 apontam o incentivo para um ambiente de trabalho saudável.

Entende-se que ter o conhecimento sobre seus valores, é

fundamental, pois de acordo com Hughes et al (2006), enquanto as

gerações passadas trabalharam em organizações com posições

hierárquicas definidas e respeitadas, as gerações recentes possuem pouco

respeito pelas lideranças que não demonstram que podem entregar. Ou

seja, estas gerações não acreditam na liderança que apenas participa de

reuniões e faz declarações bonitas sobre visão e missão. A liderança precisa

evidenciar no dia a dia que seus valores e crenças estão alinhados à missão

e visão da organização e liderar pelo exemplo.

Ainda de acordo com a teoria de Bergamini (1994, p.16), os líderes

devem influenciar seus liderados pelo seu próprio exemplo. O fato de a

principal característica apontada em um líder ter sido “conhecer os

interesses/ habilidades de sua equipe e orientar o desenvolvimento

profissional” mostra que o líder Y acredita em uma liderança democrática

(trabalhando com as habilidades do grupo) e voltada ao funcionário (por ter

que conhecer sua equipe). Wagner & Hollenbeck (1998, p.248).

32

Outro questionamento foi feito referente ao posicionamento do líder

Y perante o subordinado que faz uso das redes sociais durante o expediente

de trabalho.

Menos resistentes a tamanha liberdade, 7 , dos entrevistados

disseram que consentem o uso das redes sociais desde que o liderado

esteja em dia com seu trabalho, 2 entendem que o uso das redes sociais faz

parte do trabalho e não se incomoda e apenas 1 respondeu que sente-se

incomodado e conversaria com o ele para que o uso fosse evitado durante o

expediente de trabalho.

Lombardía, Stein e Pin (2008) apontam que por estarem habituados

ao bombardeio de imagens, informações e estímulos da web, não

desenvolveram a paciência ou a laboriosidade, por isso é uma geração de

resultados. Além disso, os membros Y vêem nos eletrônicos e no mundo

virtual, um componente natural da sua vida, por isso a grande capacidade de

administrar e coordenar todas as formas de mídias ao alcance de suas mãos

e mentes. Para eles, a comunicação em suas diversas formas é um quesito

fundamental.

Baseado nos dados expostos confere o que Lombardía, Stein e Pin

(2008) relatam, pois o senso de responsabilidade do subordinado não se

mostra duvidoso pelo líder Y, confiam plenamente que ele consegue alinhar

a entrega de resultados positivos das atividades do trabalho mesmo com o

acesso as mídias sociais.

Questionou-se ainda qual a reação do líder Y diante do atraso do

subordinado sem prévio aviso. Com isso, pretende-se confrontar a literatura,

que diz que a flexibilidade de horários e a informalidade são marcas dos Y. A

resposta obtida majoritariamente (6 dos 10 entrevistados) demonstra que o

líder Y deseja ser informado dos atrasos, contrariando os autores que dizem

que o que importa para o Y é o trabalho em si, independentemente de

horários. Apenas 4 responderam que confiam no liderado contando com sua

responsabilidade de cumprir suas obrigações independentemente do

horário, resposta que de acordo com os autores estudados, seria a

majoritária.

33

Com as respostas obtidas, há controvérsia em relação à confiança

do líder em seu liderado, pois segundo Hollander (1978, p.2) a liderança é “

relacionamento de influência em duplo sentido” o que também pode ser

estendido à confiança, porém, em relação à tolerância de atrasos, é

marcada por receio, contradizendo o líder Y.

Foi pedido aos respondentes que assinalassem a característica mais

valorizada em seu liderado. 8 dos 10 líderes Y afirmaram ser a

responsabilidade, valor típico da geração Y segundo Lombardía, Stein e Pin

(2008). 2 marcaram a inovação, característica aclamada como essencial às

empresas e que segundo Spotorno (2010), virá com a atração e retenção

dos jovens Y.

Perguntou-se para os líderes Y qual eles pensam ser o maior

incentivo para seus colaboradores. 6 acreditam ser o reconhecimento pelo

trabalho, 2 desafios constantes, 1 possibilidade de ascensão rápida e os

outros 1 salários altos e bons benefícios. Essa maioria crê em valores Y,

como citado por Boni, Ettinger e Rossi (2011), a motivação advinda de

fatores externos como o reconhecimento do trabalho executado, além da

necessidade de bons relacionamentos em equipe e interpessoais, não

temem projetos de risco e gostam de ser desafiados.

A possibilidade de ascensão rápida, um dos maiores estigmas da geração Y

apresentada também por Boni, Ettinger e Rossi (2011), aparece somente em

1 dos entrevistados como um fator de motivação para o liderado. E a outra

minoria de 1 acredita que o maior incentivo é a recompensa monetária, com

altos salários e bons benefícios, também de acordo com a teoria de

Lombardía, Stein e Pin (2008), que afirmam que os Y vêem a remuneração

como associada aos resultados e esperam ganhar bem para manter o alto

padrão de vida.

Tendo em foco que uma das características mais marcantes da

geração Y é a necessidade do feedback constante, assim como, gestores e

líderes tem papel fundamental junto à realização de feedback, pois estes são

responsáveis pela aplicação desse processo no funcionário e que receber

feedback constante de seus superiores é de grande importância para os

34

líderes Y pretendeu-se validar a inversão dos papéis, o líder Y aplicando o

feedback com seu subordinado.

Dos 10 respondentes, todos assinalaram que realizam o feedback.

Verificando assim que o líder Y compreende a importância do feedback para

seu subordinado, assim como foi citado previamente na teoria, no qual

Ferreira (2010) ressalta que os integrantes da geração Y necessitam de

direções bem claras e rápidos feedbacks pelo fato de terem sido criados na

tecnologia: assim como obtêm o resultado de seu desempenho logo após

um jogo eletrônico, no ambiente, eles esperam que num ambiente

corporativo recebam coaching e feedback imediatos.

Ao serem questionados sobre com que frequência avaliam seu

liderado, 9 o fazem sempre que há necessidade e apenas 1 uma vez por

semestre.

Verificou-se que os lideres Y veem essa prática como um fator

importante para auxiliar no desenvolvimento profissional e desempenho de

seu liderado.

Conforme exposto na teoria, sabe-se que o ambiente de trabalho é

de grande importante para o líder Y, dessa forma, ao serem questionados

sobre qual o fator que ele mais valoriza no ambiente de trabalho, 9

responderam que o bom relacionamento com os colegas é fundamental para

manter um ambiente agradável no dia-a-dia e apensas 1 valoriza o pouco

formalismo no ambiente de trabalho.

Sendo assim, reforça a questão sobre a necessidade que o

integrante da geração Y tem de pertencer ao ambiente de trabalho em que

se insere e que sua satisfação está relacionada ao contentamento com as

relações interpessoais no trabalho.

Conforme a pesquisa feita pela Hay Group apontando-se que ao

contrário do que se pensa sobre os indivíduos da geração que não se

mantêm nas empresas por um longo período e mudam frequentemente. Os

resultados apontam que quando há investimento no desenvolvimento do

colaborador mais deles desejam continuar no trabalho atual por 5 ou mais

anos.

35

Por isso, questionou-se os líderes para verificar se eles tem

conhecimento de que esse investimento apresenta-se como um fator

positivo para manter o colaborador na empresa e assim evitar a rotatividade

de profissionais jovens.

Apenas 2 apontaram que não investem em seu(s) liderado(s) e 8

responderam que investem, ou seja, os líderes Y veem a necessidade de

qualificar e investir em seu (s) liderado (s).

Os 8 líderes, investem em seus colaboradores, oferecendo cursos e

treinamentos.

Além disso, algumas empresas já estão se adaptando e investem

em sistemas de compensação e benefícios personalizados para reter os

líderes e integrantes da geração Y.

Nesta questão, objetivou-se conhecer o posicionamento do líder Y

na execução de um projeto. 8 dos respondentes assinalaram que se reúnem

com o subordinado para definir objetivos e metas com clareza, e se

disponibilizam para guiá-los e explicar dúvidas, demonstrando que são

sensíveis à teoria de que é necessário esclarecer as metas para que o

liderado sinta-se seguro para realizar a tarefa. Os outros 2 afirmou que ajuda

seu subordinado a executar o projeto.

A outra questão também com foco no posicionamento do líder Y foi

na delegação de uma atividade. 7 dos líderes diz que aceitam novas ideias

propostas pelo seu subordinado, 2 deixam que seu subordinado realize da

maneira dele e 1 ajuda seu subordinado a realizar a atividade.

Os dados obtidos mostram-se de acordo com Boni, Ettinger e Rossi

(2011), a facilidade em pedir ajuda e orientação, o gosto pela exposição de

ideias e o cuidado com o próximo.

36

6 CONCLUSÃO

Inicialmente, a hipótese era a de que a liderança Y permaneceria

com seus valores independentemente do cargo ou status organizacional. Ao

confrontar a teoria com os resultados do questionário, percebe-se que em

sua maioria, as questões propostas reiteram a hipótese, mostrando que a

geração Y trouxe uma nova perspectiva de valores para as corporações e

para os cargos estratégicos.

No entanto, em uma questão verifica-se certa precaução em pôr em

prática as marcas dos Y: em relação a atrasos sem prévio aviso. Nota-se um

resquício de chefia autoritária e receosa, tradicionalista e temerosa.

A questão mencionada, constata-se uma visão retrógrada, de

desconfiança em relação ao liderado, contrária aos emblemas propostos

pela geração, afinal, segundo Lombardía, Stein e Pin (2008), a flexibilidade

de espaço e tempo é um dos lemas bradados pelos Y, assim como o

respeito pelo seu estilo de vida e maneira como enfocam o trabalho (creem

no resultado, independentemente de qual caminho é seguido para que se

chegue a ele).

Porém em outra questão é notória a marca Y: relacionado ao acesso

das mídias sociais durante o período de trabalho.

Na questão, sobre o uso das mídias sociais, o senso de

responsabilidade do subordinado não se mostra duvidoso pelo líder Y, existe

uma confiança plena de que consiga alinhar a entrega de resultados

positivos das atividades do trabalho com o acesso às mídias sociais.

Nas demais questões, destaca-se a valorização do feedback, a

mudança do significado de trabalho, não só como uma forma de ganhar

dinheiro e ser bem sucedido profissionalmente, mas também como

oportunidade de integrar uma equipe vitoriosa, possibilitando aprendizado e

desenvolvimento e uma forma de contribuir no trabalho e socialmente.

Salienta-se também a visão do líder como um conhecedor das habilidades e

interesses da equipe, além de orientador do desenvolvimento profissional. A

responsabilidade como principal característica valorizada, a abertura para

expressão de opiniões com maior informalidade independentemente de

37

hierarquia, o incentivo através do reconhecimento do trabalho executado e

do bom ambiente e relacionamento com a equipe, também foram aspectos

marcantes apontados pelos líderes Y.

Assim, é notada uma mudança significativa dos engenheiros

químicos da geração Y em cargos de liderança em relação às demais

gerações apresentando perfil de liderança similar, podendo afirmar que a

hipótese foi confirmada, pois, os aspectos analisados foram majoritariamente

favoráveis à persistência dos valores Y, dominantes sem depender do cargo

ou influência do Y na organização.

38

7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Pesquisas a respeito da influência das mudanças geradas pela

liderança Y nas organizações, além da liderança Y vista pelo prisma dos

liderados e de seus superiores.

Também é uma oportunidade para trabalhos futuros, a importância

dos líderes Y e as consequências e resultados trazidos por eles às

empresas, tanto na esfera produtiva quanto na esfera de relacionamentos

entre funcionários.

39

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SARAIVA, Jacilio. Empresas aceleram promoções de jovens para cargos de

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SOARES, Vivian. Geração Y faz companhias apressarem as promoções. Valor

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http://www.valor.com.br/arquivo/873483/geracao-y-faz-companhias-apressarem-

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WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento

Organizacional - Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva, 2.

ed., 2009

42

ANEXOS

ANEXO A – Questionário de avaliação sobre Engenheiros Químicos da

Geração Y

43

44

45

46

47

ANEXO B – Respostas do questionário de avaliação

ANEXO C – Avalição da questão número 1

ANEXO D – Avalição da questão número 2

ANEXO E – Avalição da questão número 3

Em qual período

você nasceu?Contagem

Entre 1980 e 1982 2

Entre 1983 e 1985 5

Entre 1986 e 1988 2

Entre 1989 e 1990 1

Total Geral 10

Sexo Contagem

Femenino 2

Masculino 8

Total Geral 10

Possui Pós-Graduação? Contagem

Não 7

Sim 3

Total Geral 10

48

ANEXO F – Avalição das questões número 4 e 5

ANEXO G – Avalição da questão número 6

ANEXO H – Avalição da questão número 7

ANEXO I – Avalição da questão número 8

ANEXO J – Avalição da questão número 9

Possui especialização? Contagem

Não 9

(vazio) 9

Sim 1

Qualidade e Produtividade 1

Total Geral 10

Possui Mestrado? Contagem

Não 10

Total Geral 10

Possui Doutorado? Contagem

Não 10

Total Geral 10

Possui MBA? Contagem

Não 9

Sim 1

Total Geral 10

Qual cargo atual? Contagem

Analista 2

Engenheiro 5

Supervisor 2

Tecnico de Laboratório 1

Total Geral 10

49

ANEXO K – Avalição da questão número 10

ANEXO L – Avalição das questões número 11 e 12

ANEXO M – Avalição das questões número 13 e 14

ANEXO N – Avalição das questões número 15 e 16

Há quanto tempo você trabalha

em seu cargo atual?Contagem

De 1 a 3 anos 6

De 3 a 5 anos 2

Menos de 1 ano 2

Total Geral 10

Você lidera ou mentora

pessoas?Contagem

Sim 10

De 1 a 3 pessoas 7

De 3 a 6 pessoas 1

Mais que 9 pessoas 2

Total Geral 10

Sua empresa é? Contagem

Multinacional 10

Grande porte

(mais que 500

funcionários)

10

Total Geral 10

Sua empresa incentiva a

realização do feedback?Contagem

Sim 10

1 vez por semestre 4

Sempre que há necessidade 6

Total Geral 10

50

ANEXO O – Avalição da questão número 17

ANEXO P – Avalição da questão número 18

ANEXO Q – Avalição da questão número 19

ANEXO R – Avalição da questão número 20

Qual o principal significado do trabalho para você? Contagem

Ganhar dinheiro e ter sucesso profissional. 6

opção 2 + opção 1 1

Uma oportunidade de contribuir como integrante de uma equipe

vitoriosa, aprendendo e me desenvolvendo.3

Total Geral 10

Qual a principal característica não pode faltar em um líder? Contagem

Conhecer os interesses/habilidades de sua equipe e orientar seu

desenvolvimento profissional.8

Incentivar um ambiente de trabalho saudável. 2

Total Geral 10

Você percebe que seu subordinado está

usando as redes sociais no período de

trabalho. Você:

Contagem

Consente o uso desde que ele esteja em dia

com seu trabalho.7

Entende que o uso das redes sociais faz parte

do trabalho e não se incomoda.2

Se sente incomodado e conversa com ele para

que evite o uso durante o horário de trabalho.1

Total Geral 10

51

ANEXO S – Avalição da questão número 21

ANEXO T – Avalição da questão número 22

ANEXO U – Avalição da questão número 23

ANEXO V – Avalição das questões número 24 e 25

Seu subordinado chega atrasado sem avisar.

Você:Contagem

Confia nele, esperando que cumpra suas

obrigações independentemente do horário.4

Pergunta a ele o motivo do atraso, deixando claro

que espera que das próximas vezes seja avisado.6

Total Geral 10

Qual das características abaixo você mais

valoriza em seu subordinado?Contagem

Inovação 2

Responsabilidade 8

Total Geral 10

Em sua opinião qual seria o maior incentivo

para seu colaborador?Contagem

Desafios constantes. 2

Possibilidade de ascensão rápida. 1

Salários altos e bons benefícios. 1

Ser reconhecido pelo trabalho que executa. 6

Total Geral 10

Você faz feedback? Contagem

Sim 10

1 vez por semestre 1

Sempre que há necessidade 9

Total Geral 10

52

ANEXO W – Avalição das questões número 26 e 27

ANEXO X – Avalição da questão número 28

ANEXO Y – Avalição das questões número 29 e 30

O que você mais valoriza no seu

ambiente de trabalho?Contagem

Bom relacionamento com os colegas. 9

Pouco formalismo. 1

Total Geral 10

Você admira algum líder da

atualidade?Contagem

Não 3

(vazio) 3

Sim 7

Bill Gates 1

Diretor 1

gerente 1

Jens Kroker 1

Maria das Graças Foster 1

Steve Jobs 1

Tania Oberding (Diretora

Operações e Manufatura) / Nelson

Cruz (Gerente Formulações)

1

Total Geral 10

Qual a principal característica deste líder que te levou a

escolhê-lo?Contagem

Pela causa por qual luta/ por seus valores. 1

Por seu empreendedorismo e capacidade de inovar. 2

Por sua habilidade de relacionamento interpessoal. 1

Por sua visão sistêmica: clareza do que se quer e de como chegar. 1

Por suas características pessoais (determinação, disciplina,

humildade e etc).2

Por superar barreiras/vencer preconceitos. 1

(vazio)

Total Geral 8

53

ANEXO Z – Avalição da questão número 31

ANEXO AA – Avalição da questão número 32

Você investe no seu(s) colaborador(es)? Contagem

Não 2

(vazio) 2

Sim 8

A empresa oferece cursos e treinamentos 1

Oferecendo cursos ou treinamentos. 7

Total Geral 10

Na execução de um projeto, você: Contagem

Ajuda seu subordinado a executar o projeto. 2

Reúne-se com ele para definir objetivos e metas com

clareza, e se disponibiliza para guiá-lo e esclarecer dúvidas.8

Total Geral 10

Na delegação de uma atividade, você: Contagem

Aceita novas idéias propostas pelo seu subordinado. 7

Ajuda seu subordinado a realizar a atividade. 1

Deixa seu subordinado realizar da maneira dele. 2

Total Geral 10