O planejamento estratégico servindo para a elaboração do plano de desenvolvimento institucional

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

ENEGEP 2003 ABEPRO 1

O planejamento estratégico servindo para a elaboração do plano de desenvolvimento institucional

José Luiz Schmitt (SOCIESC) [email protected] Wilson José Mafra (UDESC) [email protected]

Resumo O ensino superior brasileiro tem apresentado uma grande expansão decorrente de políticas definidas pelo Ministério da Educação – MEC que se reflete na forma com que as Instituições de Ensino Superior – IES estão tratando esta questão. No sentido de evitar dificuldades que um processo de expansão geralmente proporciona, a necessidade de um planejamento é imprescindível. O desenvolvimento de um Planejamento Estratégico pode ser uma das formas deste planejamento; a outra é a elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, documento legal exigido pelo MEC. Este trabalho é um estudo de caso que apresenta a forma com que uma IES desenvolveu seu Planejamento Estratégico e como ele foi posteriormente utilizado para a elaboração do seu Plano de Desenvolvimento Institucional. Palavras Chave: Estratégia Organizacional; Planejamento Estratégico; Plano Institucional. 1. Introdução A prática do Planejamento Estratégico dentro das organizações é uma questão que vem sendo considerada e desenvolvida há um certo tempo, nos mais diversos tipos de instituições, principalmente a partir do início da década de 1950, em função dos resultados obtidos pelo Exército Americano na Segunda Guerra Mundial e pela farta bibliografia que se seguiu o fato, não apenas relacionado ao Planejamento Estratégico, mas também à Estratégia em si.

Em função do enorme crescimento da demanda pelo ensino superior que se tem verificado, a gestão universitária passou a ser assunto para experts. O custo das instituições de ensino superior – IES e o crescente número delas fazem com que a menor ineficiência tenha resultados desastrosos. E também, devido às peculiaridades do ensino superior, a função do administrador de uma IES exige muito mais do que conhecimentos gerais de administração de empresas (TACHIZAWA e ANDRADE, 2001). Dentro deste contexto, o Planejamento Estratégico nas IES passa a ocupar papel de destaque.

Toda esta questão de Planejamento Estratégico estava, até bem pouco tempo atrás, passando ao largo das IES. Com o advento da nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB, em vigor a partir de 1996 e regulamentada por diversos decretos, portarias e resoluções, as IES passaram a ser cobradas pelo MEC a apresentar um Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, onde devem estar explicitadas as estratégias que as IES adotarão para atingirem sua missão, objetivos e metas, para poder se expandir, oferecer novos cursos e continuar desenvolvendo suas atividades.

Diante dos desafios acima levantados, no ano de 2000 a SOCIESC, organização de ensino regular, na área do ensino médio, técnico e superior, desenvolveu seu processo de Planejamento Estratégico, orientado para um horizonte de cinco anos. Procurou se valer das experiências passadas, mas também de um entendimento atemporal dos problemas, independente do contexto atual e, portanto, que servisse também para o futuro.

Posteriormente, no ano de 2002, no sentido de atender às exigências legais, elaborou seu

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Plano de Desenvolvimento Institucional, buscando fazê-lo dentro de parâmetros que atendessem às perspectivas estabelecidas no Planejamento Estratégico.

2. O processo de planejamento estratégico nas IES Segundo Catani e Oliveira (1999), uma universidade é uma instituição social, científica e educativa, cuja identidade é fundamentada em princípios, valores e formas de organização que lhe são peculiares. É na sua capacidade de lidar com idéias, buscar o saber e descobrir o conhecimento que advém seu reconhecimento e sua legitimidade social. As IES não universitárias, talvez não de um modo tão amplo quanto as universidades, também são instituições sociais.

Em função de questões culturais, de possuírem um mercado relativamente cativo e também por não terem sido cobradas a respeito, as IES, até pouco tempo atrás, não se preocupavam em desenvolver um Planejamento Estratégico. Estrada (2000) afirma que o Planejamento Estratégico nas IES é atividade incipiente e que a experiência acumulada é muito restrita, limitada e ainda carente de sistematização.

No entanto, Pontes (apud ESTRADA, 2000) já afirmava que, certamente, há um grande consenso sobre a importância do planejamento nas IES. As instituições sociais modernas não podem pensar em desenvolver-se sem alguma forma de esforço planejado. Seguramente, o planejamento é uma atividade administrativa fundamental para as organizações complexas de nossos tempos. Portanto, para as IES, a modernização passa pelo conceito de que, como organizações complexas que são, têm que ser instituições planejadas e só poderão desenvolver-se planejadamente.

Segundo Estrada (2000), são poucos os modelos de Planejamento Estratégico que podem ser utilizados para o desenvolvimento em IES, comparando-se aos modelos existentes para as organizações não-educacionais. Porém, variando de modelos mais simples aos mais complexos, todos têm três componentes básicos: desenvolvimento e estabelecimento da missão; análise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças; e desenvolvimento da estratégia.

Estes componentes podem ser encontrados nos modelos de desenvolvimento de Planejamento Estratégico apresentados pelos cinco autores a seguir.

Bryson (apud ESTRADA, 2000), aborda o processo de Planejamento Estratégico em uma organização através do desenvolvimento de dez etapas, que segundo o mesmo, podem ser denominadas também de Ciclo da Mudança Estratégica, iniciando com um acordo inicial – plano para o planejamento e finalizando com a reavaliação das estratégias e do processo de Planejamento Estratégico.

O modelo de Arguin, utilizado pela Universidade de Québec e algumas universidades dos Estados Unidos, foi publicado sob o patrocínio do CRUB – Conselho de Reitores das Universidades Brasileiras e muito divulgado no Brasil através de seminários, cursos e palestras. O modelo de Arguin (apud ESTRADA, 2000) propõe o desenvolvimento do processo de Planejamento Estratégico através da realização de quatro etapas que contemplam os três componentes básicos.

Cunha (1995) desenvolveu seu modelo no NEST – Núcleo de Estudos Estratégicos, do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, na Universidade Federal de Santa Catarina e propõe o desenvolvimento do processo do Planejamento Estratégico através de um estudo preliminar, seguido de 9 outras etapas consecutivas. Estas etapas relacionam-se entre si através de feedbacks que vão sendo realizados à medida que se desenvolve cada uma das etapas.



A abordagem metodológica proposta por Tachizawa e Andrade (2001) sugere que o desenvolvimento do Planejamento Estratégico seja realizado através da coleta de dados e informações que permitem análises diversas finalizando com a formulação do plano estratégico, a implementação e o controle.

A abordagem de Kotler e Fox (1994) é muito mais voltada para aspectos de marketing, mas que cabem muito bem para um processo mais abrangente. Sugere quatro etapas que passam pelos componentes básicos da formulação do Planejamento Estratégico.

3. O processo de planejamento estratégico utilizado pela SOCIESC A necessidade de possuir um Planejamento Estratégico a ser seguido ficou patente nos anos anteriores a 1999, em função de diversos problemas e dificuldades encontradas no desenvolvimento das atividades da SOCIESC que poderiam ter sido melhor resolvidas se houvesse uma perspectiva a ser buscada. Neste sentido, projetou-se para o ano de 2000 o desenvolvimento do Planejamento Estratégico a ser elaborado até o final daquele ano, prevendo um horizonte de cinco anos (2001-2005).

Para o desenvolvimento das atividades foram criados seis grupos. Um deles foi denominado de Grupo Coordenador, composto pelo Diretor Executivo, pelos Diretores das Unidades e pelos Assessores, formado por oito pessoas. Os demais grupos, denominados de Grupos de Apoio, eram compostos por um diretor e por um conjunto de profissionais representando cada área ou diretoria. Os cinco grupos de apoio eram formados por aproximadamente 70 pessoas.

Todo o processo de desenvolvimento do Planejamento Estratégico estava previsto ser realizado em cinco meses em sete etapas distintas, as quais são descritas a seguir.

3.1. Capacitação dos componentes dos grupos envolvidos no processo Esta capacitação pretendia uniformizar conhecimentos, visto que nem todos os integrantes dos grupos conheciam todas as nuances de um Planejamento Estratégico e quais eram as intenções da instituição com a implantação do mesmo. Tinha, portanto, os seguintes objetivos: despertar nos participantes a importância do Planejamento Estratégico para a SOCIESC; estimular o comprometimento com o processo de planejamento e a posterior execução do Plano Estratégico; apresentar os conceitos básicos e a metodologia a ser utilizada no Planejamento Estratégico; e preparar os participantes para atuarem nas diversas etapas do Planejamento Estratégico.

Esta capacitação foi fundamental para que todo o processo tivesse início e se desenvolvesse de uma forma adequada e pretendida pela Diretoria Executiva da SOCIESC.

3.2. Definição da missão, visão e negócio da instituição Os trabalhos para a definição da Missão, Visão e Negócio da SOCIESC foram realizados inicialmente pelo Grupo Coordenador em seguidas reuniões. A Coordenação das reuniões do Grupo Coordenador era sempre de responsabilidade do Assessor de Planejamento, que tinha a tarefa de ser moderador, sem procurar direcionar respostas ou conclusões, ocupando-se principalmente com o processo. Os trabalhos do Grupo Coordenador iniciaram-se antes dos Grupos de Apoio e esta defasagem perdurou por todo o processo, até a conclusão do mesmo.

Já a coordenação das reuniões dos diversos Grupos de Apoio era de responsabilidade de um dos diretores (que já haviam discutido no Grupo Coordenador a etapa que estavam coordenando), nunca sendo o Diretor da área que estava sendo reunida. O papel do coordenador nestas reuniões também era apenas o de moderador.

Dentro da linha sugerida pelos diversos autores descritos na revisão bibliográfica, esta etapa tinha como objetivo posicionar a SOCIESC no futuro, segundo as expectativas dos seus



funcionários, permitindo que a seqüência dos trabalhos se orientasse nestas definições, resultando em uma perspectiva clara de qual era a visão da organização a respeito do seu futuro. Desta forma, considerando as propostas dos Grupos de Apoio, o Grupo Coordenador define a Missão, Visão e Negócio da SOCIESC (SOCIESC, 2000).

3.3. Análise do ambiente interno Todo o trabalho desenvolvido na definição da Missão, Visão e Negócio da SOCIESC proporcionou subsídios e uma massa crítica considerável no sentido dos grupos visualizarem o futuro da organização. Neste sentido o Grupo Coordenador, novamente com antecedência, e os Grupos de Apoio analisaram o resultado dos trabalhos realizados até aquele momento e analisaram o ambiente interno da instituição, discutindo aspectos relacionados aos pontos fortes e fracos da instituição e como os mesmos poderiam afetar a SOCIESC.

3.4. Análise do ambiente externo Nos mesmos moldes da análise interna foi realizada a análise externa. Nesta etapa discutiram-se as oportunidades que a instituição poderia encontrar, isto é, quais seriam as variáveis externas que poderiam gerar condições favoráveis para os negócios. Discutiram-se também quais as ameaças à instituição que poderiam gerar condições desfavoráveis para os negócios. Foram analisados e discutidos ainda quais eram os clientes, quais eram os concorrentes, procurando neste caso identificar seus pontos fortes e fracos, e quais seriam as organizações modelos para serem seguidas.

3.5. Análise do futuro A análise do futuro foi um trabalho preliminar para a definição dos objetivos e metas a serem atingidos pela SOCIESC nos próximos cinco anos.

Para o desenvolvimento deste trabalho foi ressaltado que deveriam ser levados em consideração os resultados obtidos nas etapas anteriores, isto é, o Negócio, a Visão e a Missão já definidas, os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças, os clientes e os concorrentes e as entidades modelo. Desta etapa resultou uma série de contribuições que seriam utilizadas na etapa seguinte.

3.6. Definição dos objetivos, metas e planos de ação da instituição Todo o trabalho elaborado até aquele momento passaria, a partir desta etapa, a ser utilizado nas definições dos objetivos e das metas da instituição. Esta etapa foi desenvolvida e definida apenas pelo Grupo Coordenador, pois considerou-se que estes objetivos, na realidade, representavam as ações estratégicas da SOCIESC e deveriam ser elaboradas apenas por um grupo mais restrito.

Já a elaboração dos Planos de Ação visando atingir as metas propostas foram desenvolvidos pelos componentes dos Grupos de Apoio, baseados em modelos existentes na literatura e adaptados para as necessidades da SOCIESC, prevendo um detalhamento das metas através de ações a serem desenvolvidas dentro de determinados prazos, o que facilitaria o acompanhamento das mesmas, objetivo da próxima etapa.

3.7. Estruturação de um sistema de acompanhamento e monitoramento Considerando que os resultados da implementação do Planejamento Estratégico deveriam ser continuamente acompanhados e monitorados, a SOCIESC desenvolveu uma metodologia para realizar este trabalho.

Em primeiro lugar, um conjunto de objetivos ficou sob a responsabilidade de cada um dos Diretores, que distribuiu as metas e ações previstas em cada objetivo entre diversos funcionários da SOCIESC, mesmo que não subordinados diretamente a ele. Isto fez com que



houvesse uma interação muito grande entre as áreas evitando a formação de feudos dentro da Instituição. Neste sentido, freqüentemente se formavam equipes matriciais, sob o comando de um dos Diretores, envolvendo profissionais de diversas diretorias e trabalhando por projetos, visando atingir os objetivos e metas previstas.

Foi definido que o acompanhamento dos objetivos seria trimestral e que ao final de cada ano seria agendada uma reunião de avaliação com o Grupo Coordenador, com o objetivo de avaliar o andamento do Planejamento Estratégico e de realizar um realinhamento do mesmo, em função de novos fatos, situações ou aspectos ocorridos no decorrer do ano.

E finalmente, procurando divulgar todo o trabalho realizado e buscar o comprometimento de toda a organização para o sucesso de todo o processo, a Diretoria Executiva promoveu uma reunião geral, com todos o funcionários, apresentando o resultado de todo o processo.

4. O plano de desenvolvimento institucional Em função da característica reguladora do Estado sobre a educação brasileira, através do Ministério da Educação - MEC em conjunto com o Conselho Nacional de Educação - CNE, iniciou-se um processo que procurava consolidar o trabalho realizado por estas instituições e conferir maior eficiência e eficácia aos dispositivos contidos na LDB.

Neste sentido, o MEC passou a exigir, a partir da portaria no 637, de 13 de maio de 1997, a apresentação de um Plano de Desenvolvimento Institucional, previsto nesta portaria apenas para o credenciamento de Universidades.

Outras legislações a respeito do PDI foram publicadas pelo MEC nos anos seguintes, culminando com a Resolução CNE no 10, de 11 de março de 2002, onde oficial e efetivamente se condicionou uma série de restrições a qualquer IES se a mesma não apresentasse seu PDI. A mesma resolução passa também a apresentar uma seção específica sobre o Plano de Desenvolvimento Institucional, detalhando diversos aspectos referentes ao mesmo. Neste sentido, define que o PDI se constitui em um compromisso da instituição com o MEC e deve ser preparado para um período de, pelo menos, cinco anos.

O PDI é um plano de desenvolvimento que deve envolver toda a instituição de ensino e que contempla, basicamente, objetivos, metas e ações para a concretização do plano. Neste sentido, deve partir de uma avaliação institucional ampla e contar com um sistema de implantação e controle para redefinição de parâmetros, metas e atribuições, tornando-se, portanto, o principal instrumento sobre o qual deverá se basear a avaliação realizada pelos organismos oficiais do Estado.

Gesteira (2002) comenta que a elaboração de um PDI constitui-se em um momento ímpar na vida de uma instituição, pois faculta-lhe a oportunidade de refletir sobre seu passado, presente e futuro, desvendando seus pontos fortes e fracos e identificando suas ameaças e oportunidades. Neste sentido permitirá que a instituição alcance a maturidade gerencial desejada e a oferta de serviços educacionais de qualidade. Esclarece ainda que o PDI consiste numa carta de compromissos assumida entre a instituição e o MEC para atingir metas institucionais num determinado prazo e que este compromisso institucional deverá estar acompanhado da descrição dos meios disponíveis e dos instrumentos de acompanhamento e controle que utilizará para assegurar o cumprimento das metas propostas.

5. O desenvolvimento do PDI na SOCIESC A elaboração do PDI, realizado no ano de 2002, se baseou muito no Planejamento Estratégico da SOCIESC, anteriormente desenvolvido. Porém, diferentemente do Planejamento Estratégico, o PDI foi elaborado por um grupo menor de pessoas – Diretoria e Assessores num total de 11 pessoas – e por quatro consultores contratados para orientar a SOCIESC em



aspectos de ordem pedagógica, estratégicas e legais.

Para coordenar a elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional, foi designada a Assessoria de Projetos da SOCIESC, que realizou um estudo da legislação a respeito do tema e também do formulário disponibilizado pelo MEC para orientar as IES. Deste estudo surgiu uma proposta de estrutura do PDI e um cronograma de execução que foram colocados em apreciação para a Diretoria e posteriormente aprovados com algumas alterações.

A partir da estrutura do PDI definida, a Assessoria de Projetos elaborou uma primeira versão do documento, que foi apresentado em uma reunião de avaliação e ajustes para a Diretoria e Assessores. Nesta reunião procurou-se lapidar os diversos itens apresentados, aproveitando-se também esta oportunidade para uma revisão dos objetivos e metas previstas no Planejamento Estratégico, agora sob o foco do PDI. O documento resultante foi enviado para os quatro consultores acima mencionados que tiveram que realizar uma avaliação crítica do documento e que após esta avaliação, individualmente, realizaram reuniões com todo o grupo envolvido neste processo dentro da SOCIESC para colocar suas considerações e observações a respeitos do documento repassado para eles, focados cada um deles na sua especialidade.

Após a aprovação, o mesmo foi apresentado a todos os membros da organização para que tivessem uma visão do que a Instituição definiu em termos de objetivos e metas e procurando obter um comprometimento de todos no atendimento das metas e objetivos previstos.

6. Análise e Conclusão O Plano de Desenvolvimento Institucional exigido pelo MEC conforme a legislação, determina às IES a necessidade da definição de um planejamento. Procurando dotar as IES de um instrumento sobre o qual elas possam se orientar no desenvolvimento de suas atividades, o PDI consiste em um documento em que se definem a missão, os objetivos e as metas da IES. Além disto, o PDI tem como objetivo tornar-se uma ferramenta de avaliação das IES, quando do seu credenciamento, recredenciamento, autorização e reconhecimento dos seus cursos, tornando-se, portanto, o principal instrumento sobre o qual deverá se basear a avaliação realizada pelos organismos oficiais do Estado. Neste sentido, a elaboração do PDI enseja um cuidado bastante grande das IES, pois os objetivos e metas estabelecidas serão cobradas nos seguidos processos de avaliação que o MEC tem realizado.

O PDI deve ser elaborado, segundo a última orientação do MEC, de acordo com as seguintes etapas:

1. Estabelecimento do perfil da instituição: nesta etapa a instituição de ensino deve declarar qual é a sua missão e definir quais são os objetivos e metas gerais para a organização;

2. Estabelecimento do Modelo de Planejamento e da Gestão da Instituição: nesta etapa a IES deve elaborar seus objetivos e metas específicos para a organização acadêmica e administrativa, para o planejamento e organização didático-pedagógico, para a oferta de cursos, para a infra-estrutura física e acadêmica e para os aspectos financeiros e orçamentários. Além disto, deverá relacionar o que atualmente já realiza em todos estes aspectos;

3. Estabelecimento da Forma da Avaliação e Acompanhamento do Desempenho Institucional: nesta etapa a instituição deve definir os objetivos específicos para esta questão, além de explicitar as formas atuais com que a instituição desenvolve a avaliação e o acompanhamento das atividades da organização; e

4. Definição do cronograma de implantação do PDI: nesta etapa a IES deve apresentar as etapas e o cronograma de implementação do PDI.

Como já visto anteriormente, diversos autores apresentam modelos de desenvolvimento do



Planejamento Estratégico, que apresentam em comum as etapas relacionadas a seguir.

A. Definição da Missão, Visão e Negócio da Instituição; B. Análise do Ambiente Interno - pontos fortes e pontos fracos; C. Análise do Ambiente Externo - oportunidades e ameaças; e D. Definição dos Objetivos, Metas e Planos de Ação da Instituição. Realizando uma análise entre o que observamos na literatura para o Planejamento Estratégico e o que é exigido pelo MEC para o PDI, podemos constatar que este último apenas cita que a instituição deve possuir uma missão institucional (Etapa 1), não explicitando a questão. E também não comenta nada sobre a visão e o negócio da instituição, atendendo, portanto, apenas parcialmente o que estamos chamando neste momento de etapa A do Planejamento Estratégico.

As etapas B e C do Planejamento Estratégico simplesmente não aparecem em momento algum nas orientações emitidas pelo MEC para o PDI. Depreende-se deste fato que estas etapas não são consideradas relevantes, pelo menos na visão oficial, porém fogem completamente da metodologia de desenvolvimento de um Planejamento Estratégico convencional, o qual é um fator muito importante para a realização da avaliação da organização.

Já o que o Planejamento Estratégico define para a etapa D pode ser encontrado na etapa 1 do PDI, quando comenta sobre a definição dos objetivos e metas gerais da instituição, e também nas etapas 2 e 3, quando solicita a elaboração dos objetivos e metas específicos da instituição.

A figura 1 apresenta esquematicamente a comparação entre o desenvolvimento do Planejamento Estratégico e o processo de elaboração do PDI, de acordo com as metodologias apresentas na literatura e a sugerida pelo MEC.

PE PDI Etapa A - Definição da Missão, Visão e

Negócio da Instituição Encontra similaridade

parcial na etapa 1 Etapa B - Análise do Ambiente Interno –

pontos fortes e pontos fracos Não consta do PDI

Etapa C - Análise do Ambiente Externo – oportunidades e ameaças Não consta do PDI

Etapa D - Definição dos Objetivos, Metas e Planos de Ação da Instituição

Encontra similaridade nas etapas 1, 2 e 3

Figura 1 - Correspondência entre as etapas do Planejamento Estratégico e do PDI

A SOCIESC desenvolveu seu Planejamento Estratégico cerca de dois anos antes do Plano de Desenvolvimento Institucional e diante disto utilizou muito dos resultados obtidos no Planejamento Estratégico para a elaboração do PDI. Em função disto, a SOCIESC não seguiu exatamente as quatro etapas previstas nas orientações do MEC, tendo seguido um desenvolvimento próprio, conforme descrito a seguir.

1. Estudo e análise dos documentos legais a respeito do PDI e definição da estrutura do documento;

2. Coleta de dados e informações existentes na instituição e elaboração da 1a versão do PDI; 3. Apresentação para o grupo de trabalho para análise e ajustes da estrutura do documento e

revisão dos objetivos, metas e ações; 4. Elaboração da 2a versão do PDI e encaminhamento para análise dos consultores;



5. Reunião com consultores para receber as devidas contribuições de ordem pedagógica, estratégica e legal; e

6. Elaboração da última versão e aprovação pela Diretoria. A figura 2 apresenta resumidamente uma comparação entre as etapas do PDI e do Planejamento Estratégico realizadas pela SOCIESC.

PDI Planejamento Estratégico 1a Etapa Não se utilizou dados do PE 2a Etapa Utilizadas as etapas 2 a 6 do PE 3a Etapa Utilizadas as definições gerais do PE 4a Etapa Utilizadas as definições gerais do PE 5a Etapa Não se utilizou dados do PE 6a Etapa Utilizadas as definições gerais do PE

Figura 2 - Utilização do Planejamento Estratégico na elaboração do PDI da SOCIESC

Observa-se, portanto, que o Planejamento Estratégico foi fundamental para a elaboração do PDI, tendo guiado a instituição durante todo o processo.

O que se pode depreender desta análise é que a instituição, que possui um Planejamento Estratégico já estruturado, está muito mais capaz de elaborar seu PDI, visto que o Planejamento Estratégico é um documento mais completo e que produz mais resultados para a organização.

O PDI é um documento para as IES orientarem suas ações com o decorrer do tempo, mas se caracteriza mais como uma ferramenta de planejamento, sem levar a instituição a pensar de forma estratégica. Possui alguns parâmetros em comum ao Planejamento Estratégico, mas pauta-se muito pelo levantamento de informações já existentes na organização, sobre as quais acaba definindo seus objetivos e metas. Portanto, pode-se afirmar que o Planejamento Estratégico passa a ser um instrumento eficaz para o desenvolvimento do PDI em função de permitir uma visão mais ampla de toda a organização, envolvendo aspectos estratégicos, gerenciais, financeiros, valores humanos e ainda levar seus dirigentes a terem uma visão de futuro.

Referências CATANI, Afrânio Mendes & OLIVEIRA, João Ferreira de. (1999) - A universidade pública no Brasil: identidade e projeto institucional em questão. In: TRINDADE, Hélgio. Universidade em Ruínas na República dos Professores. Vozes. Petrópolis. p 179-189.

CUNHA, Cristiano J. C. A. (1995) - Planejamento Estratégico em Universidades. NEST-UFSC. Florianópolis.

ESTRADA, Rolando Juan Soliz. (2000) - Os Rumos do Planejamento Estratégico na Universidade Pública: Um Estudo de Caso na Universidade Federal de Santa Maria. 206f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Florianópolis. Universidade Federal de Santa Catarina.

GESTEIRA, Cid. (2002) - Os Órgãos Governamentais como Instâncias Incentivadoras da Construção do Projeto Institucional pelas IES. In: Seminário Projeto Institucional: Instrumento Orientador da Qualidade e da Avaliação das IES. ABMES. São Paulo.

KLOTER, Philip. & FOX, Karen F. A. (1994) - Marketing Estratégico para Instituições Educacionais. Atlas. São Paulo.

SOCIESC (2000) - Documento Interno do Planejamento Estratégico. SOCIESC. Joinville.

TACHIZAWA, Takeshy. & ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. (2001) - Gestão de Instituições de Ensino. FGV. 2a Edição. Rio de Janeiro.

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