Universidade de São Paulo

Escola de Engenharia de São Carlos

Curso de Graduação em Engenharia Ambiental

O Planejamento Estratégico Situacional enquanto metodologia de

Planejamento Ambiental - Caso da COPAVA

Pedro Souza Ferrão

Orientação: Profº Dr. Marcel Fantin

Profº Luiz Francisco Vicensotti Jr.

São Carlos, 2018

1

2

3

Dedico este trabalho a meu grande amigo Higor Matheus Gomes

Obrigado por tudo

4

Agradecimentos

Gostaria de agradecer às muitas pessoas que tornaram a realização deste

trabalho possível.

Em primeiro lugar, minha companheira Heloisa Ludovice, que esteve ao meu

lado nos momentos mais difíceis. Sem ela, este trabalho não seria possível e,

provavelmente, nem teria sido terminado a tempo.

Também sou grato a meus companheiro e membros da Equipe de Trabalho e

Apoio à COPAVA. Aos associados da COPAVA, que aceitaram realizar este trabalho

em parceria. Aos Professores Marcel Fantin, Marcelo Zaiat, Edmundo Escrivão Filho

e Maíra Martins, que incentivaram, orientaram e apoiaram nossos trabalhos e

atividades.

Muito obrigado ao Instituto Carlos Matus, que nos guiou neste caminho de

aprendizados, em especial ao consultor Luiz Vicensotti que, além de nos orientar nos

momentos mais desafiadores, também se tornou um grande amigo

Por fim, gostaria de agradecer a meus amigos e familiares, que tanto me

ensinaram e transformaram minha vida.

5

“A Liberdade de escolha mais importante para o homem é a de escolher seu

futuro” - Carlos Matus

6

Resumo

O objetivo deste trabalho é verificar a adequação do Planejamento Estratégico

Situacional (PES) como ferramenta do Planejamento Ambiental. Para tanto,

desenvolveu-se o Planejamento Estratégico Situacional da Cooperativa de Produção

Agropecuária Vó Aparecida, que localiza-se dentro de um assentamento rural na

região do Alto do Paranapanema, estado de São Paulo. A partir da análise

situacional realizada, baseando-se em visitas de campo, entrevistas e revisão

bibliográfica, foram desenvolvidos os momentos explicativo, normativo, estratégico e

tático-operacional, que constituem as partes componentes do PES, de forma a

construir um plano estratégico para o desenvolvimento da cooperativa. Devido a

metodologia de planejamento utilizada, foi possível concluir que a melhoria do

desempenho econômico, ambiental e social da cooperativa, perpassa por uma

reorganização interna da entidade, com enfoque em suas atividades administrativas,

assim como em seu processo interno de tomada de decisão. O PES mostrou-se

efetivo enquanto ferramenta de planejamento ambiental, ampliando e aprofundando

a análise de contexto, fortalecendo a viabilidade do plano construído e evidenciando

a relevância de uma abordagem qualificada sobre o âmbito político em relação às

pautas ambientais.

palavras-chave: Planejamento Estratégico Situacional; Planejamento Ambiental;

COPAVA.

Abstract

The objective of this study is to verify the adequacy of the Strategic Situational

Planning (PES) as an Environmental Planning tool. For this purpose, the Strategic

Situational Planning of the Vó Aparecida Agricultural Production Cooperative was

developed. That cooperative is located within a rural settlement in the Alto do

Paranapanema region, in the state of São Paulo. Based on the situational analysis

carried out, based on field visits, interviews and bibliographic review, the explanatory,

7

normative, strategic and tactical-operational moments were developed, which

constitute the component parts of the PES, in order to construct a strategic plan for

the development of the cooperative. Due to the planning methodology used, it was

possible to conclude that the improvement of the economic, environmental and social

performance of the cooperative, goes through an internal reorganization of the entity,

focusing on its administrative activities, as well as its internal decision-making

process. The PES was effective as an environmental planning tool, expanding and

deepening the context analysis, strengthening the feasibility of the plan and

highlighting the relevance of a qualified approach on the political scope in relation to

environmental guidelines.

Key-words: Strategic Situational Planning; Environmental Planning; Vó Aparecida

Agricultural Production Cooperative

Resumen

El objetivo de este trabajo es verificar la adecuación de la Planificación Estratégica

Situacional (PES) como herramienta de la Planificación Ambiental. Para ello, se

desarrolló la Planificación Estratégica Situacional de la Cooperativa de Producción

Agropecuaria Vó Aparecida, que se ubica dentro de un asentamiento rural en la

región del Alto del Paranapanema, estado de São Paulo. A partir del análisis

situacional realizado, basándose en visitas de campo, entrevistas y revisión

bibliográfica, se desarrollaron los momentos explicativo, normativo, estratégico y

táctico-operativo, que constituyen las partes componentes del PES, para construir un

plan estratégico para el desarrollo de la cooperativa. Debido a la metodología de

planificación utilizada, fue posible concluir que la mejora del desempeño económico,

ambiental y social de la cooperativa, atravesa una reorganización interna de la

entidad, con enfoque en sus actividades administrativas, así como en su proceso

interno de toma de decisión. El PES se mostró efectivo como herramienta de

planificación ambiental, ampliando y profundizando el análisis de contexto,

8

fortaleciendo la viabilidad del plan construido y evidenciando la relevancia de un

abordaje calificado sobre el ámbito político en relación a las pautas ambientales.

Palabras clave: Planificación Estratégica Situacional; Planificación Ambiental;

Cooperativa de Producción Agropecuaria Vó Aparecida

9

Sumário

1. Introdução……………………………………………………………………………......11

1.2. Objetivos…………………………………………………………………..…...14

1.2.1 Objetivo Geral…………………...………………………………..….14

1.2.2 Objetivos Específicos………….…………….………………………14

1.3 Justificativa……………………………..……………………………………….14

1.4 Metodologia………………………………………………………………….….16

1.4.1 Natureza da Pesquisa……………………………….……………....16

1.4.2 Etapas do Trabalho………………………………………………….17

2. Revisão da Literatura…………………………………………………………………...19

2.1 Planejamento Ambiental…………………………………………...………....19

2.1.1 Histórico do Planejamento Ambiental………………………....…..19

2.1.2 Etapas, Estrutura e Instrumentos……………………………….….21

2.1.3 Embasamento Para a Tomada de Decisões……………………...24

2.1.4 Participação Pública no Planejamento Ambiental………………..26

2.2 O Método PES - Entrevista com Matus……………………………………...29

2.3 Cooperativismo………………………………………………………………....41

2.3.1 Definições do Sistema Cooperativista……………………………..41

2.3.2 Contexto do Cooperativismo………………………………………..43

2.3.3 Histórico……………………………………………………………….45

3. Momento Explicativo…………………………………………………………………….47

3.1 Análise Situacional da COPAVA…………………………………...………...47

3.1.1 Caracterização da COPAVA…………………………...……….…..47

3.1.2 Conjuntura - Riscos e Potencialidades……………………….…...53

3.1.3 Resultado da Pesquisa Com Cooperados…………………….….57

3.1.4 Histórico Assentamento Fazenda Pirituba II……………………...63

3.1.5 O Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra - MST…….66

3.2 Síntese da problemática – COPAVA………………………………………...68

3.3 Vetor de Descrição do Problema - VDP…………………………………….71

4. Momento Normativo………………………………………………………………...…..79

10

4.1 Construção do Plano………………………………………………………......79

4.1.1 Vertente de Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental…..…..80

4.1.2 Vertente de Formação e Alinhamento Político……………….......82

4.1.3 Vertente de Gestão e Desempenho Econômico………………….84

4.1.4 Vertente de Fomento à Educação e Formação Profissional…....86

4.2 Resumo das Operações Propostas………………………………………….87

5. Momento Estratégico……………………………………………………………………87

5.1 Análise dos Atores e do Contexto……………………………………………89

5.2 Construção da Viabilidade…………………………………………………....92

5.3 Esboço dos Cenários………………………………………………………….94

6. Momento Tático-Operacional………………………………………………………....96

6.1 O Plano no Trabalho Cotidiano……………………………………………....96

6.2 Esqueleto de Aplicação das Operações…………………………………….97

7. Discussão.………………………………………………………………………………101

7.1 Diálogo: Planejamento Ambiental e PES……………………………..……101

7.2 O Plano Desenvolvido e a Relação com a COPAVA……………..………106

8. Considerações Finais…………………………………………………………..……...108

11

1. Introdução

1.1 Tema e Problematização

A área ambiental constitui um campo de estudo e análise muito rico e

complexo. Sua relação com outras áreas do conhecimento é intrínseca à

compreensão sobre o tema, de forma que elementos biológicos, químicos, físicos,

econômicos, políticos e sociais estão frequentemente presentes. Assim, ao

considerar o planejamento ambiental, não é de se estranhar que todos os elementos

citados sejam relevantes e influentes, tornando o processo um tanto quanto

complexo e complicado.

Pode-se entender que o planejamento é uma forma sistemática de determinar

a situação em que se encontra, qual sua situação objetiva, e a melhor maneira de

traçar um caminho de uma situação a outra. Este é um processo que trabalha com a

obtenção, organização e interpretação de informações, de forma a orientar a tomada

de decisões e a utilização de recursos, objetivando atingir metas futuras, que, na

maioria dos casos, visa a melhora de qualidade de uma situação, seja esta de

âmbito individual ou coletivo. O processo é composto por fases sequenciais, que

podem ou não ser lineares, abordando o tempo, o espaço, os recursos e objetivos

alcançados, de forma a construir conjuntos de ações a serem desenvolvidas.

(SANTOS, 2004)

Segundo Santos (2004), os embriões históricos do planejamento estão

relacionados às aldeias da Mesopotâmia de 4000 a. C., ganhando força na Grécia

Antiga, quando obteve um foco relacionado aos centro urbanos e seus impactos.

Este enfoque perdurou até os tempos da Revolução Industrial, e, com o passar dos

anos, foi sofrendo influência do desenvolvimento das ciências, que, por um lado,

compartimentalizaram a compreensão sobre a realidade, de forma a possibilitar o

aprofundamento do conhecimento, e por outro, reconduziram a relação humanidade

e meio ambiente ao foco. No mesmo período, iniciam-se considerações na direção

do planejamento de recursos hídricos e saneamento, trazidos pela Escola Francesa,

ao final do século XVIII, assim como se iniciam os processos de setorização do

12

planejamento, decorrentes desta compreensão dividida sobre os processos de

organização territorial.

Após a Segunda Guerra Mundial, o planejamento esteve alinhado ao conceito

de desenvolvimento que prioriza parâmetros econômicos, assim como o PIB

(Produto Interno Bruto) e a economia de mercado. Originários deste a Revolução

Industrial, estas vertentes de planejamento econômico se consolidaram, entre 1950

e 1960, como as mais relevantes dentro do planejamento em geral. Apesar desta

priorização, tais planos eram de difícil aplicação e não contavam com a comunicação

entre profissionais de diversas áreas, o que resultou, e resulta até a atualidade, que

tenham fins em si mesmo, sem se traduzir em ações para a transformação da

realidade.

Na década de 1960, ocorre uma releitura sobre o conceito de

desenvolvimento, focando pontos positivos não atrelados aos aspectos econômicos,

assim como qualidade de vida e educação, e denunciando os pontos negativos do

tradicional modelo de desenvolvimento, como por exemplo a poluição e a

degradação ambiental.

A estrutura e o processo de planejamento baseiam-se em um ideário, uma

forma de compreender a realidade. Esta base ideológica é essencial para definir

quais caminhos serão apontados como soluções no processo de planejamento.

Assim, a mudança na concepção da realidade, a transformação da ideologia,

resultam na modificação do planejamento. Se este novo ideário se concretiza,

transforma-se em uma referência a ser considerada pelo planejador. (SANTOS,

2004)

Assim, o planejamento ambiental atua na consolidação da pauta ambiental e

do desenvolvimento sustentável enquanto um ideário de referência concreta, que

guie o processo de avanço da sociedade. Porém, as dificuldades na aplicação das

alternativas propostas pelo planejamento atrasam este processo. No decorrer do

curso de graduação em engenharia ambiental, sempre que o tema possui relação

direta com a gestão ambiental, aborda-se o desafio que é concretizar que as

propostas contidas no plano sejam aplicadas, saindo do papel, tornando-se ações

práticas.

13

Este desafio está relacionado com a crescente complexidade da sociedade

contemporânea, analisada por Bauman (2001). O Autor discorre sobre a

modernidade líquida, analisando que as relações interpessoais e institucionais estão

cada vez mais fluidas, transformando-se rapidamente, ao mesmo tempo que

superam barreiras espaciais para a construção de referências, expectativas e

possibilidades. Assim, o próprio processo de pensar e construir o futuro tornou-se

mais exigente, dificultando ainda mais a tarefa do planejador.

Segundo Selman (1999), o desenvolvimento do planejamento ambiental

enquanto uma atividade central, tanto na perspectiva geral como na regional, tem

sido impressionante com o passar das últimas gerações. Porém, apesar do grande

nível de dedicação e inspiração, o planejamento ambiental quase sempre atingido

parcialmente seus objetivos. Isso é devido à complexidade e estranheza dos

problemas ambientais, que derivam de sua complexidade técnica e das diversas

áreas do conhecimento em que o tema é debatido e contestado. Atualmente, existe

uma mudança rumo a uma aparente posição de consenso relacionada a

necessidade de modernizar e até mesmo radicalizar o processo de

responsabilização sobre os causadores de problemas ambientais. É importante

refletir se essa convergência não seria um tanto quanto conveniente, de forma a

levar o planejamento ambiental por um caminho intransigente, em que outras

interpretações e conceitos sejam tratados de forma intolerante. É necessário se

manter em debate sobre a influência da temática ambiental no processo de

planejamento. Aprendeu-se com as experiências de planejamento ambiental, que

para trabalhar com uma área tão complexa como esta são necessários grandes

esforços técnicos, burocráticos e políticos.

Dentre as dificuldades existentes, os impedimentos políticos mostram-se

bastante desafiadores, de forma que o debate de como aplicar os planos de gestão

ambiental desenvolvidos se relaciona com o posicionamento e convencimento dos

gestores públicos. Abordar a perspectiva política dentro do processo de construção

de viabilidade é necessário, porém, em muitos casos a análise é realizada de forma

amadora e superficial (HUERTAS, 1996).

14

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho é verificar a adequação do Planejamento Estratégico

Situacional como ferramenta do Planejamento Ambiental. Para tanto,

desenvolveu-se o Planejamento Estratégico Situacional da Cooperativa de Produção

Agropecuária Vó Aparecida.

1.2.2 Objetivos Específicos

● Estudo e compreensão sobre as características da COPAVA e dos elementos

contextuais relevantes

● Análise qualitativa sobre o sistema de produção e organização da COPAVA

● Proposição de ações mitigadoras de impacto ambiental voltadas aos

processos produtivos da COPAVA

● Proposição de ações otimizadoras dos processo produtivos e de gestão da

COPAVA

● Análise sobre a visão situacional do PES em relação à visão de contexto na

qual o planejamento ambiental se apoia

● Contextualização e relacionamento dos aspectos ambientais aos aspectos

econômicos, sociais e políticos.

1.3 Justificativa

O planejamento ambiental está intrinsecamente relacionado com muitas áreas

do conhecimento, exigindo que suas metodologias transcendam apenas a

perspectiva ambiental e alcançam pontos de vista que priorizam também as

perspectivas econômicas, sociais, políticas, dentre outras áreas que podem se tornar

relevantes de acordo com as particularidades do contexto. Por isso, é necessário

trabalhar e aprender, na prática, com exemplos complexos de como diversas áreas

15

podem se inter-relacionar, exigindo do processo de planejamento ambiental

versatilidade, grande capacidade de interpretação e prospecção estratégica.

Na atualidade, a COPAVA atravessa por uma fase muito difícil. Já inserida em

um contexto de grande vulnerabilidade socioeconômica, a cooperativa apresenta

grandes problemas relacionados a variáveis financeiras, organizativas,

infraestruturais e relacionadas ao corpo de cooperados, que vem diminuindo

gradativamente com o passar dos últimos meses. Além disso, o espaço da

cooperativa apresenta alguns pontos de irregularidade ambientais, assim como o

lançamento de efluentes industriais e domiciliares direto ao solo, disposição

inadequada de resíduos sólidos perigosos e ausência de métodos voltados à

minimização dos impactos ambientais causados por suas atividades produtivas.

É neste complexo contexto que se insere a aplicação do planejamento

ambiental deste trabalho. Sob as circunstâncias apresentadas, torna-se irreal e até

mesmo irresponsável apresentar soluções para os problemas ambientais sem

considerar a resolução dos graves problemas relacionadas às dimensões

econômicas, sociais e políticas. Assim, torna-se necessário visualizar o

planejamento do desenvolvimento da COPAVA como um todo, e neste contexto

incluir o âmbito ambiental, relacionando-o de forma profissional e estratégica aos

demais aspectos.

As metodologias de planejamento desenvolvidas para responder

principalmente às demandas e características da área ambiental não possuem

recursos suficientes para abordar a problemática com a complexidade exigida.

Enquanto a área ambiental possui características holísticas, o planejamento parece

estar dividido entre quadros legais e agências administrativas ou reguladoras.

Devido a tendência da agenda ambiental tornar-se cada vez mais complexa e

presente em outras áreas, é necessário estabelecer bordas, de forma que seja

possível construir formas de gestão de problemas dentro da temática ambiental

(SELMAN, 1999). Assim, o Planejamento Estratégico Situacional (PES) foi escolhido

enquanto metodologia de planejamento a ser aplicada no contexto da COPAVA.

Assim, a partir deste caso concreto, pode-se avaliar sua satisfatoriedade enquanto

ferramenta de planejamento ambiental a ser aplicada em contextos complexos.

16

1.4 Metodologia

1.4.1 Natureza da Pesquisa

Em relação a natureza da pesquisa contida neste trabalho, as características

explicativas possuem destaque, acompanhadas de aspectos descritivos. Isto porque

o principal enfoque se dá sobre as relações de causalidade nos processos internos e

externos à cooperativa estudada, a fim de concluir sobre a efetividade da aplicação

de uma determinada metodologia de planejamento.

Os aspectos descritivos também estão inserido no trabalho, já que é

imprescindível à avaliação dos processos a compreensão sobre os fatores

contextuais pertinentes ao caso. Porém, os princípios de não interferência e

neutralidade trazidos pelas pesquisas descritivas não são objetivados no trabalho,

pois este se alinha a defesa realizada por Matus (1996), que argumenta a

impossibilidade da neutralidade no processo de interpretação da realidade, já que

todos as pessoas possuem um direcionamento sobre sua visão, mesmo que não

tenham conhecimento de qual seja, o que influencia suas observações e

interpretações. Desta forma, evita-se a posição de suposta neutralidade na

realização deste trabalho, a fim de não omitir a posição que o pesquisador possui no

contexto, assim como a posição dos demais atores sociais envolvidos, de forma que

seja possível trazer para as interpretações da pesquisa os diversos aspectos

influentes, que se manifestam através das opiniões e interpretações de cada

indivíduo e grupo social.

Fontes primárias e secundários constituem o arcabouço informacional que

estrutura o desenvolvimento deste trabalho. Dentre as primárias, encontram-se as

visitas de campo, entrevistas com membros da COPAVA e conversas com membros

da comunidade. Em relação às fontes secundárias, tem-se a bibliografia e pesquisa

documental em geral, conjuntamente com a consultoria profissional, de forma a

orientar o desenvolvimento do planejamento estratégico, assim como o diálogo e

discussão em grupo, dentro da equipe de extensão universitária formada para

trabalhar em apoio à COPAVA.

17

Os resultados almejados possuem caráter qualitativo, focando-se a

interpretação e compreensão de um cenário complexo, construindo uma narrativa

aprofundada sobre o caso. Apesar disso, os resultados qualitativos possuem relação

aos aspectos quantitativos, uma vez que a metodologia a ser desenvolvida baseia-se

em indicadores quantitativos para a compreensão e desenvolvimento de propostas

qualitativas. As medidas para avaliação da efetividade e eficiência das ações

propostas também possuem caráter quantitativo, assim, esta pesquisa possui uma

abordagem qualitativa, baseando-se em dados quantitativos e qualitativos.

1.4.2 Etapas do Trabalho O desenvolvimento deste trabalho iniciou-se pelas visitas de campo à área da

COPAVA, de forma a vivenciar o contexto no qual a cooperativa está inserida.

Durante as visitas, foi possível conhecer todos os ambientes de trabalho da

cooperativa e realizar conversas e entrevistas com membros da cooperativa e

comunidade de entorno, a fim de compreender suas visões e opiniões sobre a

COPAVA, sobre a comunidade e sobre a qualidade da vida que levam. As idas à

campo não estiveram presentes somente no início do trabalho. Estas se deram

durante todo o período de desenvolvimento da pesquisa. Isto porque o diálogo com a

cooperativa é peça fundamental para o desenvolvimento do planejamento

estratégico, pois a visão deste grupo é a principal referência do processo.

Obtidas as informações provenientes das visitas de campo, iniciou-se o

estudo sobre a metodologia de planejamento estratégico a ser desenvolvido, de

forma a compreender o processo, visualizar maneiras de relacioná-lo

adequadamente ao contexto e aprofundar o entendimento sobre quais premissas

teóricas de compreensão da realidade foram utilizadas enquanto base para o

desenvolvimento do PES. Junto com este aprofundamento sobre o PES, realizou-se

uma revisão bibliográfica pautada no histórico do planejamento em geral, dando-se

enfoque ao planejamento ambiental e suas principais premissas, de forma a

possibilitar a discussão ao final do trabalho, onde se pretende discorrer sobre as

diferenças entre as distintas visões sobre planejamento e como estas se relacionam

com a realidade.

18

Ao se perceber a complexidade do trabalho de planejar e encaminhar

propostas provenientes do planejamento estratégico realizado, tornou-se necessária

a composição de uma equipe de estudantes e docentes que estivesse direcionada

ao trabalho em apoio à COPAVA. Assim, foi criado o grupo de extensão universitária

chamado de Equipe de Trabalho e Apoio à COPAVA (ETACOPAVA). Com o intuito

de aprofundar as percepções em relação à cooperativa e viabilizar a construção das

operações e projetos direcionados a esta, o grupo de extensão teve reuniões

semanais dentre setembro de 2017 e setembro de 2018, assim como a realização de

palestras informativas e espaços de discussão abertos à comunidade universitária e

à sociedade em geral.

Então, deu-se início a construção do Planejamento Estratégico Situacional

voltado à COPAVA. Este possui quatro etapas não lineares de desenvolvimento:

1-momento explicativo; 2-momento normativo; 3-momento estratégico; 4-momento

tático-operacional. Ao se dizer que as etapas não são lineares, intenta-se indicar que

a qualquer momento uma etapa pode ser retomada e modificada a partir das

percepções provenientes do desenvolvimento dos demais momentos, mas, ainda

assim, é necessário pelo menos o desenvolvimento da etapa 1 para passar à etapa

2, e assim por diante.

Devido à complexidade do PES, optou-se por esmiuçar suas característica e

processo neste trabalho dentre as revisões de literatura, de forma a aprofundar a

compreensão sobre o método e evitar um caráter demasiado operacional na

descrição do processo. Assim, nesta seção estão descritas superficialmente as

etapas para seu desenvolvimento neste trabalho.

No momento explicativo, focou-se na compreensão do contexto, organização

e funcionamento da COPAVA, de forma a compreender os fatores e atores

relevantes à organização, assim como os processos internos. A partir destas

informações e percepções, foi possível destrinchar os problemas encontrados e

refletir sobre quais suas causas e, dentre estas causas, eleger as mais relevantes,

chamadas de nós críticos. Assim, iniciou-se o momento normativo, com o enfoque

de construir ações voltadas ao combate dos nós críticos, estas podendo ser, dentro

do contexto trabalhado, de caráter projetual, administrativo, organizacional ou

político. O momento normativo esteve misturado ao momento estratégico do

19

trabalho, etapa na qual objetiva-se construir a viabilidade para o desenvolvimento

das ações propostas, pois conforme as ações eram desenvolvidas, também

aprofundava-se a compreensão sobre as características da cooperativa, suas

intenções, suas maiores deficiências e potencialidades, todos pontos decisivos para

a construção de táticas e estratégias para viabilizar as ações propostas. Por fim, no

momento tático-operacional, propõe-se como concretizar as ações propostas,

aplicando-as cotidianamente.

Todo o processo teve o desenvolvimento de cada etapa concomitantemente,

já que o trabalho coletivo, às visitas à campo, a revisão bibliográfica e a construção

do PES se deram de forma complementar, em que uma etapa fundamentou o

direcionamento da outra, sempre se pautando na nos problemas e demandas

encontrados, sempre com o direcionamento voltado à prática da transformação da

realidade.

2. Revisão da Literatura

2.1 Planejamento Ambiental

2.1.1 Histórico do Planejamento Ambiental

Dentre os anos de 1930 e 1940, o planejamento baseado no uso dos recursos

hídricos fomentou o uso das bacias hidrográficas enquanto unidade básica. Porém,

esta linha de pensamento restringia-se muito aos recursos hídricos em si, ainda não

apresentando uma visão que abordasse todo o meio (SANTOS, 2004).

Apesar deste enfoque inicial relacionado à área ambiental, que também já

ocorrera com a Escola Francesa no final do século XVIII, o grande marco das

preocupações com o meio ambiente ocorreu em 1968, com o Clube de Roma, uma

reunião de personalidades de destaque de diferentes áreas do conhecimento e de

países do mundo, que incorporaram questões sociais, políticas, ecológicas e

econômicas à temática ambiental, discutindo sobre o uso dos recursos naturais e o

futuro da humanidade. A partir do Clube de Roma, algumas experiências do que viria

a ser o planejamento ambiental começaram a surgir, assim como os planejamentos

20

regionais, dentre os anos de 1970 e 1980, que se esforçaram para incluir conceitos

ecológicos, econômicos e políticos em suas ponderações e proposições.

Com as gradativas mudanças conceituais, a preocupação com o esgotamento

dos recursos naturais, a diferenciação entre qualidade de vida e padrão de vida e a

degradação do meio ambiente pelas atividades antrópicas foram alterando os

princípios de desenvolvimento e, consequentemente, modificando a concepção do

planejamento. O termo “desenvolvimento sustentável” foi cunhado pela primeira vez

em 1950, em um trabalho apresentado pela IUCN (World Conservation Union/

International Union Conservation of Nature), porém, difundiu-se mais claramente

com com o nome de “ecodesenvolvimento” na Reunião de Founeux, em 1971.

Na Conferência das Nações Unidades sobre o Meio Ambiente Humano, que

ocorreu em 1972, na cidade de Estocolmo, a criação do Programa da Nações

Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), que abordou temas muito relevantes, assim

como a poluição da água e do ar, o crescimento populacional e a utilização dos

recursos naturais. A partir de então, muitos governos estimularam políticas

ambientais, o que influenciou na estruturação de novos modelos de planejamento.

Outro marco relevante ao tema, foi a apresentação, em 1987, do relatório

“Nosso Futuro Comum”, também conhecido como Relatório Brundtland, oficializou o

desenvolvimento sustentável, estabelecendo a compreensão de que as atividades

voltadas a supressão de necessidades realizadas hoje não devem comprometer as

gerações futuras de suprirem suas necessidades.

Vinte anos após o Encontro de Estocolmo, ocorreu a Rio-92, também

chamada de Cúpula da Terra. Neste evento, realizado no Rio de Janeiro, temas

como a conservação ambiental e a influência do desenvolvimento sustentável nas

políticas e projetos. Um dos principais documentos gerados nesse encontro é a

Agenda 21, um plano de ação internacional, de escala global, abordando todas as

áreas em que a ação humana impacta o meio ambiente, que se tornou uma grande

referência para o planejamento ambiental desde então.

Apesar dos avanços na visão de desenvolvimento voltado a perspectiva

ambiente, alguns autores apontam contradições relevantes. Segundo Arraes (2000),

não ocorreu uma mudança de paradigma real, já que o modelo de desenvolvimento

econômico hegemônico manteve-se vigente, seguindo uma mesma linha até a

21

atualidade, abordagem de desenvolvimento esta, que foi construída pelos países do

norte, as nações consideradas como desenvolvidas. Isso resulta que o planejamento

voltado ao desenvolvimento sustentável situa-se mais como um ideal, uma palavra

da moda, do que realmente um conceito e paradigma real (SANTOS, 2004).

No contexto brasileiro, o Código de Águas, o Código Florestal e a Lei de

Proteção à Fauna, marcaram a década de 1930 como o início da linha atual de

políticas voltadas a pauta ambiental. Nesta mesma década, aspectos ambientais

foram incorporados aos planos diretores municipais. Nas décadas de 1950, 1960 e

1970 preponderou a visão desenvolvimentista dentro do governo brasileiro, tanto em

seus anos de democracia, quanto nos de ditadura militar. Assim, a pauta ambiental

volta a receber atenção a partir da pressão de bancos internacionais, com a

exigência de estudos de impacto ambiental para o financiamento de projetos,

resultando na Lei de Política Nacional de Meio Ambiente (PNMA), no ano de 1981,

que criou o Sistema Nacional de Meio Ambiente (SISNAMA) e o Conselho Nacional

de Meio Ambiente (CONAMA), surgindo uma proposta direta de planejamento

ambiental, junto com diretrizes de avaliação de impacto, zoneamento ambiental e

gerenciamento, baseando-se nas bacias hidrográficas, além de ferramentas de

planejamento, como no caso dos estudos de impacto ambiental.

2.1.2 Etapas, Estruturas e Instrumentos

Os planejamentos ambientais tem sua organização inserida em uma estrutura

envolvendo pesquisa, análise e síntese. Por ser um processo contínuo, suas fases

se encadeiam e inter relacionam, cada uma com seus métodos e produtos, sendo as

mais frequentes a definição de objetivos, diagnóstico, levantamento de alternativas e

tomada de decisão. Porém, na prática a estrutura é mais complexa, já que existem

diferentes concepções de planejamento ambiental, o que influi sobre as

metodologias utilizadas e visões sobre os objetivos, inclusive com autores que

propõem diferentes fases no planejamento ambiental. Santos (2004) monta um

esquema que auxilia na compreensão deste processo.

22

Figura 1 - Fases e procedimentos metodológicos do planejamento ambiental. Retirado de

Santos (2004)

Um ponto em comum entre os planejamento ambientais de distintos objetivos

e abordagens é a utilização de uma extensa coleção de dados ambientais, que são

incluídos nas etapas de diagnóstico e escolha de alternativas.

23

No planejamento ambiental, a fase de diagnóstico possibilita compreender as

potencialidades e fragilidades do contexto estudado, assim como as pressões da

atividade humana sobre o meio, de forma a guiar as soluções propostas pelo plano,

que visam a solução ou, ao menos, a minimização da situação desfavorável sobre a

qual o plano incide.

Pode-se perceber a presença da participação pública e articulação

institucional, de forma a possibilitar a construção de consensos durante o processo

de planejamento com os interessados e afetados pelos temas abordados.

Santos (2004) também propõe uma análise que separa o planejamento

ambiental em fases, de forma que fica mais claro o perfil e função de cada uma das

propostas colocadas no esquema anterior.

Figura 2 - Fases do planejamento e estrutura organizacional. Retirado de Santos (2004)

Existem diferentes instrumentos a serem utilizados no planejamento

ambiental, tendo como critério de escolha os objetivos almejados pelo plano a ser

construído.Os Zoneamentos, Estudos de Impacto Ambiental, Planos de Bacias

Hidrográficas, Planos Diretores Ambientais, Planos de Manejo e Áreas de Proteção

Ambiental são alguns dos instrumentos existentes. Eleger as ferramentas a serem

utilizadas é uma das primeiras questões a serem respondidas pelo planejador,

avaliando se esta possui as fases imprescindíveis, levando-se em consideração os

objetivos propostos e o contexto em que se insere o planejamento realizado. Assim,

24

um trabalho que termina com o zoneamento, ou programas sem diagnóstico não

constituem um processo de planejamento ambiental propriamente dito, assim como

é o caso de plano diretores que não visem a mudança e melhora das relações entre

as atividades humanas e a natureza, ou não possuam objetivos e metas políticas

para no que diz respeito à pauta ambiental.

Em planejamento ambiental sempre se trabalha com um recorte da realidade

espacial, de forma que as relações presentes acabam sendo simplificadas e

generalizadas. Assim, torna-se ainda mais relevante a identificação de objetivos

abrangentes e concretos, dos instrumentos mais adequados, analisando-se os

pontos principais para se ter uma compreensão adequada sobre as principais

relações existentes no contexto, possibilitando que se identifique a problemática

existente.

2.1.3 Embasamento Para a Tomada de Decisão

O planejamento ambiental é, em si, um instrumento que objetiva direcionar a

tomada de decisão, quanto o assunto tem relação com a pauta ambiental.

Para todo problema apontado, existe mais de uma possibilidade de

resolução, cada uma com suas próprias consequências, limitações, riscos e custos,

não existindo uma alternativa perfeita. Assim, torna-se imprescindível ter uma boa

compreensão sobre os problemas centrais, suas causas e a importância de cada

objetivo proposto, garantindo que as propostas sejam concretas e comparáveis entre

si. Isto se evidencia quando os problemas apresentam grande complexidade,

reunindo vasta quantidade de variáveis, o que aumenta a necessidade de conferir o

grau de confiabilidade, conhecimento e qualidade das informações de base de cada

alternativa. Também é necessário considerar a viabilidade de implementação da

alternativa.

Os tomadores de decisão, dentro da visão de Santos (2004), devem passar

pela sistematização da questão sobre a qual ocorre a deliberação, definindo o que

deve ser decidido e os critérios norteadores, esclarecer as informações em que a

alternativa se baseia, incluindo as estratégias e limitações que as estruturam, e

incluir as consequências da decisão a ser tomada dentro do prognóstico. Estes

25

pontos são fundamentais para a definição hierárquica entre as alternativas

apresentadas.

O planejamento ambiental resulta em um conjunto de decisões que são

interdependentes, fator que deve estar bastante presente nas ponderações que

guiam das decisões, assim como as preferências dos diferentes atores inseridos no

contexto, compreendendo suas convicções, valores e pontos de vista.

Para lidar com tantos fatores complexos, existe um número grande de

métodos utilizados, destacando-se os métodos multicriteriais, que investigam as

possibilidades existentes em comparação com as prioridades conflitantes, de forma

a auxiliar na reavaliação de pontos de vista, agregando o posicionamento dos atores

presentes no contexto, também incluindo as incertezas relacionadas com cada um

dos critérios colocados, de acordo com a confiabilidade das informações utilizadas.

Outra técnica, a programação por compromisso, mede a distância entre as

alternativas propostas e a solução ideal, sendo que, a que mais se aproximar do

ideal é tida como solução ótima.

De forma a organizar as alternativas propostas, deve-se considerar os

aspectos de sua abrangência , o espaço de influência e à sua natureza, ou seja, se

possui perfil técnico, político ou administrativo, além de analisar quem será o

responsável por realizá-la. Além disso, é importante avaliar a qualidade das

informações contidas no plano, já que a grande quantidade de dados torna a

estrutura bastante complexa, o que dificulta a compreensão do plano com a apenas

uma leitura do material. É necessário verificando se não ocorre uma valorização

excessiva dos indicadores de pressão e estado, e pouca dos indicadores de

resposta, que é uma tendência dentro do planejamento ambiental.

Evidencia-se a possibilidade de comparação das alternativas à um

planejamento ideal hipotético, considerando-se que assim é possível identificar os

pontos que geram este afastamento do ideal, que seriam os pontos negativos do

plano.

26

2.1.4 Participação Pública no Planejamento Ambiental

No planejamento, a participação pública deveria estar incluída, e realmente

ocorrer, em cada etapa dos estudos, porém, o que frequentemente ocorre é a

participação apenas nas últimas etapas do planejamento, impedindo uma real

participação na tomada de decisão, e configurando uma situação de participação

apenas consultiva ou comunicativa. Um dos fatores que levam a esta situação é o

enorme erro de desconsiderar as forças opostas, os conflitos de interesse, os

valores e propostas dos representantes da sociedade. Intenta-se impor um discurso

de especialistas estranhos ao contexto, de forma que o plano desvincula-se de seus

próprios propósitos, por não construir relações concretas com o contexto, resultando

que seus resultados se mantenham exclusivamente no papel.

Quando a participação efetivamente ocorre, esta não conta com uma

metodologia bem definida, assim, desenvolve-se de forma amadora, o que impede

uma clara compreensão sobre os problemas principais e seus pontos chave. Este

fator pode ser o responsável por muitas das falhas e ineficiências na aplicação do

plano.

Compreende-se que a participação pública deve ser ampla e representativa,

porém, existem dúvidas de como compor esta base, questionando-se qual o nível

adequado de participação e representação. Ao mesmo tempo, existe a preocupação

em manter o controle do planejador sobre o processo, o que, em muitos casos, leva

a um recortes inibitórios à participação efetiva dos atores interessados. A

compreensão sobre o papel de cada participante é essencial neste processo,

compreendendo suas capacidades e interesses.

Espera-se que o planejamento incentive uma participação voluntária, ativa e

interativa, garantindo o direito à opinião de cada um dos participantes. Mas não é

isto que ocorre na maioria dos casos, em que preponderam as participações

manipuladas e passivas, constituindo-se como uma forma de manipulação,

objetivando justificar decisões externas à sociedade através da simples presença de

seus representantes.

Santos (2004), esquematiza um ciclo para a participação pública, de forma

que esta ocorra de forma verdadeira:

27

Figura 3 - Ciclo da participação popular. Retirado de Santos (2004)

De forma a conduzir a participação adequadamente, deve-se adotar métodos

e princípios básicos, definindo procedimentos, objetivos e indicadores. Existem

diversos métodos e ferramentas para orientar o processo de participação. Quando

este ocorre através de amplas reuniões, o método ad hoc para a construção do

consenso é frequentemente aplicado, focando-se na construção de uma

compreensão alinhada sobre o planejamento, abordando temas conflitivos até que

não ocorram mais divergências. Sobre as ferramentas aplicadas, algumas objetivam

facilitar a compreensão dos participantes sobre o contexto analisado, principalmente

do ponto de vista espacial, que é o caso do inventário fotográfico e da construção de

cenário. Outras visam identificar o posicionamento dos partícipes, como é o caso das

matrizes de congruência e conflitos, ou auxiliar na participação de representantes da

sociedade na construção do planejamento, como no caso das oficinas de

planejamento.

Um modelo interessante para a participação pública é proposto por Scarabello

Filho (2003):

28

Figura 4 - Modelo de estrutura de participação proposto por Scarabello Filho, 2003. Retirado de

Santos (2004)

Muitas são as limitações da participação pública, o que leva a possíveis

equívocos sobre a veracidade do processo. As manifestações que possuem

diferentes características, podendo ser experiências pessoais, conservadoras,

valorizar excessivamente os elementos legais, apresentar uma postura de

29

dependência perante o Estado, predominar o simplismo sobre questões complexas,

existir o conformismo baseado no receio do equívoco, tornam o processo ainda mais

complexo, dificultando a chegada ao almejado consenso. A educação ambiental é

uma ferramenta essencial para possibilitar a construção do consenso em torno do

planejamento ambiental, inclusive estimulando a participação da população.

A participação popular incentiva a compreensão de que o planejamento

ambiental deve voltar sua atenção para o processo educativo e participativo, de

forma a consolidar-se como uma vertente do planejamento que está em construção.

2.2 O Método PES - Entrevista Com Matus

Nesta obra, Franco Huerta realiza uma entrevista com o economista chileno

Carlos Matus, desenvolvedor do Planejamento Estratégico Situacional, abordando a

relevância do planejamento, como este se insere no meio político e discorrendo

sobre as diferenças entre o planejamento estratégico tradicional e o PES.

Matus defende que o planejamento é uma ferramenta de liberdade e que

aqueles que não o compreendem o consideram, equivocadamente, substituível.

Estes criticam o planejamento por ser impossível predizer o futuro, porém, com o

planejamento, o objetivo é construir o futuro e não predize-lo ou apostar no destino.

Em relação aos tipos de planejamento mais difundidos, existe o planejamento

tradicional, com características autoritárias e tecnocráticas, sendo um prolongamento

da teoria econômica positivista.O planejamento estratégico corporativo, que em 80%

dos casos é determinista e se equivoca ao utilizar o termo estratégia, e nos 20%

restantes, sabe-se que não se pode conhecer o futuro, apenas prever algumas

possibilidades, sendo uma metodologia não adequada ao aparelho público

empresarial, por não incorporar fatores relevantes ao sistema público, ausentes na

dinâmica do poder privado. E também a futorologia, esta sendo a perspectiva e a

análise de grande estratégia, direcionada a prazos bastante longos, de vinte, trinta

ou quarenta anos, essenciais para a visão de futuro de um país que pretende não

ser um país imitador.

Existem confusões em relação ao planejamento, influenciadas pelo próprio

planejamento tradicional, o que dificulta a compreensão sobre a relevância e

30

importância do planejamento. A primeira confusão é não saber distinguir o

planejamento tradicional dos demais enfoques e metodologias de planejamento. A

segunda ocorre devido à impraticabilidade do planejamento tradicional, o que leva

algumas pessoas a pensarem que este pode ser substituído pelo planejamento

estratégico corporativo, o que se mostra um equívoco. A terceira confusão se dá

quando se compreende apenas superficialmente o significado do planejamento, o

que leva a crer que este possa ser substituído pela prospectiva, sendo que, na

realidade, o planejamento e a prospecção são complementares, e não alternativos.

Assim, o economista chileno inicia a explicação sobre o Planejamento

Estratégico Situacional, sempre colocando-o em perspectiva com as visões do

planejamento tradicional.

Respondendo a pergunta “Como explicar a realidade?”, Matus discorre sobre

o primeiro momento do PES, o momento explicativo. Para o PES, a realidade é

explicada pelas leituras que fazem dela, sendo constituída por jogos dentre diversos

atores, assim, ele é voltado ao planejamento da ação humana. No planejamento

tradicional, o conceito de diagnóstico é utilizado para a descrição inicial do contexto

sobre o qual o planejamento será construído. Porém, o diagnóstico acaba se

tornando a explicação de “ninguém”, por misturar ao invés de diferenciar as diversas

visões e explicações, já que o pesquisador não é considerado um ator social e

almejar uma suposta neutralidade sobre o contexto trabalhado. Já no PES,

trabalha-se com o conceito de análise situacional, onde são levadas em

consideração situações diferentes, quem explica, qual sua posição, as explicações

são diferenciadas e destaca-se a assimetria entre as diferentes explicações:

respostas diferentes a perguntas iguais e respostas diferentes para perguntas

diferentes. Na construção do plano, no cálculo iterativo, sabe-se que não basta

apenas a apreciação do construtor do plano sobre a realidade, mas sim de todos os

atores relevantes presentes no contexto.

O PES identifica-se com a realidade, por isso, foca em problemas, por estes

serem práticos. Segundo o autor, as pessoas também se movem tendo os

problemas enquanto referência. O planejamento tradicional traz uma abordagem

pautada em setores, o que se trata de uma imposição analítica, já que um setor

31

possui forte inter relação com os demais setores, já que os contextos são complexos

e não totalmente controláveis.

Ao trabalhar tendo em foco os problemas, torna-se necessário processá-los. É

preciso começar explicando como nasce o problema e compreender como este se

desenvolve. Então, é momento de construir planos, visando atacar as causas do

problema, isso através de ações, que no contexto do PES levam o nome de

operações. Estas operações precisam ser viáveis para conseguir realmente impactar

a causa do problema, por isso é necessário analisar a viabilidade do plano,

principalmente sob a perspectiva política. Se as operações não forem viáveis, é

necessário visar a construção de sua viabilidade. Por fim, deve-se atacar o problema

na prática, realizando as operações planejadas.

Segundo Carlos Matus, o conceito de problema pode se confundir com o

conceito de mal-estar, que são alguns problemas misturados, mas que dão a

impressão de serem um único problema. Em situações como esta, fica evidente a

necessidade de uma metodologia de descrição do problema, que possa clarear a

situação, delimitando os diferentes problemas presentes. Para isso, o autor

apresenta o Vetor de Descrição do Problema (VDP), uma maneira de determinar o

que deve ser explicado, verificar o problema de forma monitorável, reunir diferentes

interpretações possíveis para o nome do problema e verificar a eficácia da ação para

enfrentar o problema. A figura 5 traz o exemplo de um VDP.

O fluxograma tem em seu cabeçalho o nome dado ao problema, de forma a

direcionar e manter o foco sobre qual problema está sendo descrito. Na coluna da

direita encontram-se os descritores do VDP, que evidenciam a existência do

problema. Os descritores são os elementos presentes no fluxograma que permitem o

monitoramento do processo de combate ao problema, por isso, devem possuir

valores quantitativos e acompanháveis.

Nas colunas da esquerda encontram-se as causas, que estão divididas entre

fluxos, acumulações e regras. Os fluxos são os atos em si que causam a situação

atual dos descritores. As acumulações são capacidades de produção de fluxos. As

regras são as leis que definem o funcionamento do sistema que compõe o contexto

no qual o problema está inserido. Os diferentes tipos de causas se inter relacionam

dentro do fluxograma. Graficamente, é possível posicioná-las, de forma a

32

compreender suas relações de causalidade. A partir destas relações, é possível

analisar quais as causas que mais impactam o problema e, consequentemente, se

combatidas, terão mais eficiência e eficácia da resolução do problema. Estas causas

principais levam o nome de nós críticos.

Figura 5 - Fluxograma e VDP. Retirado de Huertas (1996)

As causas estão posicionadas em duas faixas horizontais distintas. Estas

dizem respeito ao nível de governabilidade que o ator principal tem sobre a causa do

problema. Na faixa mais elevada encontram-se as causas que estão dentro da

governabilidade do ator, ou seja, dentro de seu controle ou ao alcance de sua forte

influência. A segunda faixa representa a área que o ator não possui governabilidade

sobre, porém ainda está inserida no sistema no qual a análise é feita. A terceira

faixa, representada pelo retângulo com um ponto de interrogação, diz respeito às

33

causas que estão fora do jogo social no qual se desenvolvem as causas do

problemas, mas, mesmo assim,influenciam e causam a problemática analisada.

O fluxograma do VDP consiste em um modelo qualitativo de análise. Matus

defende que a essência do mundo é qualitativa, assim, seria impossível chegar a um

modelo quantitativo inteligente sem um modelo qualitativo prévio. O modelo

qualitativo em questão permite uma explicação situacional sobre as causas do

problema, abarcando a explicação de diversos atores, sem considerar uma visão

restrita sobre a realidade.

Após o momento explicativo do PES, o autor passa para a segunda pergunta

norteadora: “Como conceber o plano?”

A visão tradicional tem como base a teoria do controle, por parte do sujeito

que possui a visão direcionadora do plano, sobre o sistema. Esta é uma postura

autoritária, que abusa da predição e dos supostos únicos e ignora os demais atores

do jogo social. Esta visão é contraditória com a própria origem do planejamento,

enquanto uma técnica de projeção, que são alternativas. Dentre estas alternativas,

uma será escolhida, pautada na análise que os sujeitos que constroem o plano

fazem da realidade. Mesmo com esta escolha, o planejamento deve lidar com

incertezas e diferentes níveis de governabilidade.

Existem diferentes tipos de planejamento, e Carlos Matus os agrupa em

quatro sistemas.

O primeiro sistema sobre o qual o economista discorre, é o sistema

determinística com certeza. Neste sistema, existe um só passado e um só futuro.

Apesar de existirem dois tipos de eventos no mundo, os predizíveis e os

impredizíveis, este sistema considera que tudo é predizível através do cálculo de

predição. Isto porque as circunstâncias fora do controle do ator não são

consideradas importantes, por se admitir um único ator criativo, no caso, aquele que

direciona a visão do planejamento. Os demais atores do contexto são considerados

apenas como agentes, que não possuem criatividade e autonomia. A determinística

com certeza, trata como suposto tudo quanto o ator não controla. Porém, esta

posição perante a realidade apresenta duas grandes contradições. Tudo é predizível,

exceto a ação do ator, ou seja, o mundo é composto por objetos planejados e

agentes, e somente o sujeito principal é criativo. Além disso, o determinismo é

34

utilizado para calcular o futuro, mas não para explicar o passado, assim, é um tipo de

interpretação da realidade casuista e falseador, que não se valida enquanto postura

adequada para a compreensão sobre a realidade.

Os sistemas estocásticos são aqueles que se baseiam na previsão

probabilística. Este tipo de predição se valida em casos como, por exemplo, a

predição sobre o comportamento genético no nascimento de indivíduos, em relação

a características específicas. Neste tipo de sistema, enumeram-se todas as

possibilidades significativas e, para cada uma delas, deve-se construir planos para

lidar com suas consequências.

O terceiro tipo de sistema abordado é composto pelos sistemas de incerteza

quantitativa. Nestes, a lei vigente é qualitativa, assim, as previsões também possuem

caráter qualitativo, sendo possível enumerar todas as possibilidades, mas é

impossível atribuir probabilidade a cada uma das possibilidades.

Os últimos sistemas abordado são os de incerteza dura, que caracterizam os

sistemas reais em que vivemos nossa prática social. Nestes sistemas, se reconhece

o caráter aproximado e provisório do conhecimento científico, por considerar o

sistema social como essencialmente criativo. Assim, existe uma assimetria entre o

passado e o futuro, já que o passado já se encerrou e o futuro está aberto. Nesta

abordagem, encontram-se incertezas qualitativas, pois só se podem enumerar

algumas probabilidades futuras, não todas, e incertezas quantitativas, já que não se

pode atribuir probabilidades a estas possibilidades. Ou seja, é um sistema de

predição quase nula e com uma bastante limitada capacidade de previsão,

porém,coerente com a realidade, já que o mundo possui estas características.

Exemplos desse tipo de sistema são as mutações genéticas, problemas sociais e

políticos.

O PES constitui-se sobre um sistema de incerteza dura, tendo o plano

enquanto uma aposta contra a incerteza. As variáveis que saem da capacidade de

controle do ator, chamadas de variantes, são alvo do cálculo de previsão, de forma a

dar base, pelo menos minimamente, a construção de diferentes cenários de

construção do plano. Os resultados a serem obtidos não dependem apenas do

plano em si, mas também das circunstâncias que o sujeito criativo não controla e

também não pode predizer. Assim, as técnicas de cenários preparam o plano para

35

as condições mais adversas, cenário de piso, até o conjunto das circunstâncias mais

favoráveis, cenário de teto. Dentre os cenários mais relevantes, deve-se construir um

plano direcionado a cada um deles, levando em consideração que estes cenários

são móveis e por isso devem ser alimentados por um sistema de monitoramento.

Quanto maior a qualidade do plano, maiores as chances deste conseguir alcançar

seu objetivo apesar das circunstâncias que estão fora do controle.

Carlos Matus define que, dos quatro sistemas apresentados, o primeiro e o

segundo são modelos onde os problemas são bem estruturados. Já no terceiro,

estão inseridos problemas semi estruturados. Por fim, o quarto modelo é constituído

por problemas quase estruturados, sendo os três primeiros sistemas aspectos

parciais e particulares do sistema de incertezas duras. O autor define como

problemas bem estruturados aqueles que possuem um comportamento ao qual a

visão determinista se encaixa bem, sendo todas as variáveis precisas e

enumeráveis, assim como a relação entre elas, e a solução do problema é objetiva,

não dependendo de posições situacionais. Já os problemas quase estruturados são

aqueles presentes na vida real, em que apenas alguma variáveis são precisas e

enumeráveis, assim como a relação entre elas, e a solução deste tipo de problema é

situacional e sempre discutível.

“O plano tradicional é um cálculo determinista que pretende ser crítico; no PES, por

outro lado, o plano declara que não pode ser um cálculo científico e baseia-se no conceito de aposta com fundamento estratégico” - Matus (1996)

Com isso, Matus deixa bastante claro o posicionamento do PES voltado ao

indeterminismo social, e como este se diferencia das demais metodologias de

planejamento.

Então, após discorrer sobre como o plano deve ser concebido, chega o

momento de explicar como tornar viável o plano necessário, apontando para o

problema político de analisar e construir a viabilidade de um plano.

Na construção da viabilidade, é necessário uma interação entre o âmbito

técnico e o político, e não apenas uma consulta de uma parte a outra, e vice-versa.

Pois, ao se basear unicamente na viabilidade técnica, ignora-se a análise de

viabilidade política, tornando o plano impraticável. Esta postura equivocada é a

36

adotada no planejamento tradicional, em que o futuro deve possuir uma forma única,

baseada em predições precisas, e este dever advém de um cálculo técnico

voluntarista, que não inclui o processamento dos problemas de viabilidade política, o

que resulta em um plano ao qual os políticos não possuem compromisso, quando

este é sancionado, já que não responde às reais demandas do contexto político.

Matus defende que é justamente este equívoco, esta ausência da análise de

viabilidade, que resulta no descompromisso do político com o planejamento. A

pobreza de métodos de planejamento que respondam honestamente ao estilo

predominante de se fazer política, sem explorar o futuro e dar uma base sistemática

para a tomada de decisões, a incompetência do planejamento tradicional em abordar

a complexidade social e política, tornando-se inútil ao dirigente político, são motivos

para a impraticabilidade dos planos construídos. Este domínio do tecnocratismo nos

órgãos de planejamento, somado ao domínio das urgências na rotina dos dirigentes,

resulta na inversão de prioridades e impedimento da comunicação entre o nível

político e o planejamento.

Devido a esta situação, o planejamento estratégico situacional tem seu plano

de ação construído baseado na restrição de recursos, analisa o poder político dos

atores, seus conhecimentos, capacidades organizativas e recursos econômicos

viáveis, assim como demais fatores que possam ser relevantes ao contexto. Estes

elementos são considerados os múltiplos recursos escassos, que são os recursos

que possuem disponibilidade limitada e são essenciais para a construção da

viabilidade do plano. O plano também deve incluir múltiplos critérios de eficiência e

eficácia, de forma a acompanhar e qualificar a utilização destes recursos escassos.

É necessário levar em consideração que, dentro do planejamento, existe o

plano de ação composto pelas operações as quais o ator responde totalmente, e

também o plano de ação composto por operações que, para serem realizadas,

demandam a cooperação e decisão dos demais atores presentes no jogo. Este é um

dos aspectos que torna tão relevante a estratégia dentro do processo de construção

da viabilidade do plano. É necessário estratégia para alcançar os maiores objetivos

do plano, pois esta é a maneira de superar obstáculos que sejam estáticos, ativos ou

criativos, tornando-se ainda mais essencial ao considerar que, no jogo social, as

37

regras não são de igualdade, são difusas e as possibilidades de ação dos jogadores

não são finitas nem enumeráveis.

Junto ao conceito de estratégia, tem-se o conceito de tática. No PES, a tática

consiste na utilização dos recursos escassos de forma a resultar em uma mudança

situacional, e a estratégia utiliza estas mudanças situacionais almejando a situação

objetiva. Segundo Matus, a estratégia no jogo social é o que permite alcançar a

vitória do fraco sobre o forte.

Assim, a construção da viabilidade consiste em tornar possível as operações

que compõem o plano. As operações são as unidades básicas do plano que o ator

realiza visando a transformação da realidade. As operações que possuam

capacidade de atacar os nós críticos são chamadas de OP’s, e as operações que

visam construir a viabilidade para a realização das OP’s são as operações OK’s. O

funcionamento das operações OP’s se constitui na combinação de recursos para

levar a um produto, sendo esta a eficiência do processo, e a capacidade deste

produto de gerar resultado constitui sua eficácia. Para cada operação, é necessário

analisar a motivação do ator para realizá-la. Esta é composta pelo interesse que o

ator possui pela operação, e pelo valor que ele enxerga nela. Disso é necessário

analisar se algum ator se opõe a operação, e se isso não ocorrer, a indiferença

sobre a realização da operação se torna a maior ameaça a viabilidade da operação.

Ainda na análise estratégica da viabilidade das operações, deve-se analisar quais

operações são viáveis no momento em que se constrói o plano. Isto elimina uma boa

parte dos problemas, listando as operações que são inviáveis na atualidade. Junto a

esta análise, deve-se avaliar se existe tempo hábil para a construção da viabilidade

das operações inviáveis dentro do período de realização do plano.

As OP’s podem possuir uma dinâmica de construção a partir do consenso, ou

a partir do conflito. Esta relação é baseada no poder e força dos atores envolvidos

na situação. Estes dois elementos podem ser utilizados tanto para favorecer a

cooperação quanto o conflito, e se constituem pelo uso que cada ator faz dos

recursos escassos que possuem. O conjunto dos recursos escassos utilizados para

viabilizar ou impedir as ações úteis dentro do jogo social constituem o vetor de

recursos críticos (VRC). Este vetor diferencia-se dos demais recursos escassos,

38

pois, a força que cada ator possui advém do grau de controle que possui sobre o

vetor de recursos críticos do jogo, constituindo seu vetor de peso.

A análise das relações entre os atores envolvidos é o ponto principal da

análise sobre a viabilidade política. As conclusões a serem tomadas se baseiam no

valor ou efetividade de cada elemento em relação ao jogo, na habilidade de cada

ator em usar os elementos que controla, nos elementos que cada ator opõe aos

elementos controlados pelo seu oponente e na intensidade da motivação que anima

os atores no confronto. Com as conclusões a partir da pressão exercida e da

comparação entre pressões, torna-se possível visar a construção da viabilidade

neste contexto, que se dá pela mudança das pressões aplicadas que tornam

inviáveis algumas das operações. Esta mudança é possível modificando as

motivações e habilidades dos atores, e utilizando as OP’s viáveis para construir a

viabilidade para as operações inviáveis. Mas isso só é possível administrando-se

corretamente atores, operações e meio estratégicos através do tempo adequado e

com sequências inteligentes, já que a ordem dos fatores, no contexto estratégico,

altera o produto.

Para o PES, o conceito de ator é muito relevante, já que os adversários são

considerados parte da realidade criativa, assim como os aliados e demais

personagem do jogo. O estudo dos atores compõe a essência da apreciação

situacional, pois os interesses, motivações, valores, vetores de peso e afinidades de

cada ator fundamenta seu código operacional, que é o principal fundamento de suas

atuações. É importante não esquecer sobre as possibilidades de variações de

conduta, porém, este marco ético-ideológico é importante para fundamentar as

apostas estratégicas.

Voltando a abordar as operações, Matus discorre mais especificamente sobre

as características dos dois tipos de operações. As OP’s são desenhadas a partir dos

nós críticos e são incorporadas ao plano devido a sua eficácia de mudar o placar do

jogo no que tange ao nó crítico ou ao ator, sendo essenciais para se alcançar as

metas do plano. Este tipo de operação é desenhada como parte do plano formal e

pode ser de benefício, que amadurece rapidamente e traz bons resultados a todos,

ou de carga, que demora para amadurecer e só depois demonstra resultados. As

OK’s visam a eficácia processual, sendo que, se falharem, podem ser substituídas

39

por operações OK alternativas.Elas não compõem o plano formal, por constituírem a

improvisação que existe em torno do plano, assim, devem ser viáveis de antemão.

Os conjuntos de operações do tipo OK, que possuam alta eficiência

processual na prática, compõem os meios táticos e estratégicos. Estes meios podem

ser baseados na imposição, na persuasão, na negociação, seja esta cooperativa,

conflitiva ou mista, na mediação, no julgamento em tribunais, na coação, no

confronto, na dissuasão e até mesmo através da violência. Todos estes meios são

alternativas presentes no jogo social, e o ator deve estudar quais os meios mais

eficazes e eficientes para o contexto em questão.

Outra variável muito importante para toda estratégia é o tempo. Ele é o ponto

de reunião dos meios estratégicos, operações e atores, impondo restrições e

oferecendo oportunidades. O tempo é eixo essencial para a construção da

sequência de operações e meios estratégicos, discriminados por atores e operações,

que constituem a estratégia.

Os atores, operações, meios estratégicos e o tempo são as variáveis que

compõem a função da metaestratégia do plano.

Após o aprofundamento sobre a análise estratégica e construção da

viabilidade, Matus aborda como agir a cada dia de forma planejada, o que mostra-se

um grande desafio.

Um planejamento efetivo oferece suporte para o processo de tomada de

decisões, o que faz com que sua oferta seja valorizada e demandada por aqueles

que possuem a responsabilidade de tomar decisões. Assim, o planejamento deve

ser o resultado de uma mediação entre o conhecimento e a ação.

A dinâmica do PES divide-se em quatro momentos: explicativo,

normativo-prescritivo,estratégico e tático-operacional. Este último momento passa

por situações dramáticas, uma vez que os sistemas de governo não demandam

planejamento, sendo que nenhum governo pode ser melhor do que as ferramentas

de trabalho que conhece e aplica. O resultado disso é a acumulação dos problemas

e a incapacidade dos governos para manejar seu balanço de gestão pública.

O balanço global de governo inclui três tipos de análise. Tem-se o balanço de

gestão pública, que possui como principal recurso escasso de manejo a imagem da

gestão. também o balanço macroeconômico, em que os meios econômicos são os

40

principais recursos escassos. E o balanço de intercâmbio de problemas, que tem as

capacidades gerenciais como principal recurso escasso, apesar de também incluir o

poder e os meios econômicos. Assim, o balanço de cada problema é composto pelos

três balanços mencionados.

A falta de demanda pelo planejamento também tem origem no choque entre

planejamento e improvisação. O contexto político da América Latina intensifica este

choque, por ser uma região onde não existem existem grandes exigências externas

ao próprio sistema político em relação a qualidade da gestão, o que gera um nível

muito baixo de responsabilidade. Assim, a facilidade da improvisação ganha

destaque perante as fraquezas do planejamento tradicional, por ser mais flexível,

adaptável, oportuna, variada e predominantemente situacional. Matus, inclusive

defende que não pode existir planejamento sem uma certa dose de improvisação.

Somado a este contexto dramático, o sistema de mediocridade ultraestável

dificulta ainda mais a ação cotidiana planejada. Esse sistema possui baixa

responsabilidade, sem ter estímulos para elevar sua qualidade e não aceitando as

imposições da modernização. Assim, Matus defende estratégias polares de reforma,

com uma abordagem vertical, realizando uma reforma radical e seletiva em todos os

sistemas relevantes de uma organização. Esta estratégia teria maiores chances de

êxito do que uma abordagem horizontal, visando a modernização de todos os órgãos

públicos, pois, por possuírem diferentes níveis de exigência, os órgãos se

defenderiam aceitando formalmente mas sem realmente transformar suas práticas

de trabalho. Já na abordagem vertical, o dirigente pode impor a si mesmo um

sistema de responsabilidade, aproveitando as fraquezas das relações

interinstitucionais e construir um departamento de alta responsabilidade, o que já

modificaria a situação do sistema. Estas reformas organizacionais possuem relação

com três variáveis, sendo estas os reformadores, o sistema ou organização e a

estratégia de modernização.

O quarto momento do PES tem um obstáculo sistemático que dificulta sua

implementação na prática. Assim, fica visível a necessidade da análise estratégica

até mesmo na construção da viabilidade para a aplicação do próprio plano. Sobre

este ponto, Carlos Matus termina a entrevista fazendo um apelo.

41

“Quero fazer-lhe um pedido: veja como pode chamar a atenção dos políticos para essa incapacidade dramática de governo. Em uma democracia, ninguém pode substituí-los e somente eles podem renovar-se e revalidar sua imagem perante o público.” - Matus (1996)

2.3 Cooperativismo

2.3.1 Definições do Sistema Cooperativista

Segundo Santos e Lima (2011), as cooperativas são vistas como uma espécie

empresa autogestionada, em que o associado é dono e usuário, ao mesmo tempo.

Neste sistema de organização do trabalho, as pessoas, de forma voluntária, se

associam para atingir um objetivo em comum, constituindo-se uma empresa de

direção democrática, em que os os cooperados disponibilizam parte equitativa do

capital e possuem uma justa participação nos riscos.

O sistema cooperativista possui finalidades tanto sociais quanto econômicas.

No âmbito econômico, estão inseridas a produção, distribuição, repartição de bens e

a execução de medidas de desenvolvimento da atividade econômica. Em relação

aos aspectos sociais, visa-se a formação dos associados, o desenvolvimento de

atividades culturais e a relação com comunidades locais, assim como a organização

de reivindicações de determinadas categorias profissionais ou econômicas. Estes

dois âmbitos devem ser trabalhados através do diálogo, da participação na tomada

de decisões e da conscientização dos membros da cooperativa. O equilíbrio entre

estas duas características básicas constitui o grande desafio do sistema

cooperativista (SANTOS; LIMA, 2011).

As cooperativas possuem objetivos e fundamentos que direcionam seu

funcionamento. Objetiva-se a realização da justiça social, a melhoria da renda dos

associados, melhoria das condições de trabalho e melhoria da promoção dos

trabalhadores, uma vez que, dentro do sistema cooperativista, os empregados,

produtores, profissionais liberais e outros são convertidos em empresários. A justiça

social é construída pelo cooperativismo já que as cooperativas promovem a

eliminação do lucro dos intermediários do sistema econômico, assim como não

possui a posição do patrão em sua organização do trabalho. Junto a estes objetivos,

42

os fundamentos de humanismo, liberdade, igualdade, solidariedade e racionalidade

devem estar sempre presentes nas atividades cooperativas.

As cooperativas se diferenciam dos demais tipos de empresas e associações

pela sua finalidade, na forma de propriedade, de controle e da distribuição dos

benefícios por ela gerados (SANTOS e LIMA, 2011). Para organizar estas

características é que foram estabelecidos os princípios do cooperativismo. Estes são

a adesão voluntária e livre de seus membros, a gestão democrática, a participação

econômica dos membros, autonomia e independência, educação, formação e

informação, intercooperação e interesse pela comunidade.

Imagem 1 - Símbolo do Cooperativismo. Fonte: COAMO, 2016

Santos e Lima (2011) também discorrem sobre o símbolo do cooperativismo,

expresso na imagem W. Este é constituído por dois pinheiros, devido a facilidade de

multiplicação desta espécie, por sobreviver em regiões com neve sem perder suas

folhagens e por terem representado, na antiguidade, a fecundidade, esperança e

imortalidade. De forma a demonstrar a dependência que temos um com o outro, e

demonstrar a ajuda mútua, a cooperação e a solidariedade, foram escolhidos dois

pinheiros, ao invés de apenas um. O círculo do entorno representa o mundo, que

contém o todo, a cor verde, a natureza, a vida e a esperança, e a cor amarela, o sol,

fonte principal de energia.

Como a gestão da cooperativa ocorre democraticamente, é muito relevante

abordar os direitos e deveres do associados. Dentre os direitos, tem-se a frequência

às assembleias gerais, votar e ser votado para cargos administrativos, a proposição

43

de medidas de interesse da cooperativa, demitir-se da cooperativa, realização das

operações que constituem os objetivos da cooperativa, solicitar informações sobre

os negócios da cooperativa, convocar, conjuntamente, a assembleia geral, destituir

os administradores ou conselheiros em assembleia geral, retirar suas quotas-partes

ao sair da cooperativa e receber retorno das sobras. No tocante aos deveres,

encontra-se a subscrição e realização das quotas-partes de capital e contribuir com

as taxas de serviço e encargos estabelecidos, respeitar o estatuto, as resoluções do

conselho administrativo e as deliberações das assembleias gerais, participar

ativamente da vida societária e empresarial da cooperativa, satisfazer seus

compromissos, participar das perdas do exercício, comunicar ao conselho

administrativo ou ao conselho fiscal a existência de qualquer irregularidade que vá

contra o estatuto, zelar pelo patrimônio moral e material da cooperativa, estimular a

integração com o movimento cooperativista e buscar a capacitação profissional.

Rios (1998) destaca alguns riscos nas atividades dos dirigentes, que pode

comprometer os princípios, objetivos da cooperativa e direitos e deveres dos

cooperados.A centralização de detalhes na figura presidencial, o “estrelismo” de

diretores, o autoritarismo, excesso de reuniões, individualismo, incapacidade de

formar lideranças, distanciamento do dia a dia da entidade, conformismo,

reatividade, todos estão são caminhos que levam a quebra com os valores e

princípios do cooperativismo. Por outro lado, Santos e Lima (2011) afirmam que uma

das melhores maneiras de garantir que a cooperativa seja dirigida para o caminho

correto é manter a qualidade dos recursos humanos, possuindo um programa

continuado de treinamento, desenvolvimento e educação. O foco deve ser garantir a

capacidade das pessoas cooperarem entre si para construir algo maior do que suas

limitações e sonhos individuais.

2.3.2 Contexto do Cooperativismo

Segundo a Organização de Cooperativas Brasileiras (OCB), no mundo, 2,6

milhões de cooperativas no mundo, que geram 250 milhões de empregos,

congregando 1 bilhão de pessoas, localizadas em 100 países. Hoje, no Brasil,

existem mais de 6,6 mil cooperativas, ultrapassando 13,2 milhões de cooperados. O

44

número de cooperados representa 6,3 % da população brasileira e, se somadas as

famílias dos cooperados, estima-se que o movimento cooperativista agregue 25% da

população brasileira. As cooperativas atuam em 13 ramos de atividade econômica,

sendo estes: educacional; especial; habitacional;agropecuário; consumo; crédito;

infraestrutura; mineral; produção; saúde; trabalho; transporte; turismo e lazer. As

cooperativas brasileiras geram em torno de 376 mil empregos formais.

Tabela 1 - Panorama do Cooperativismo no Brasil. Retirado de OCB (2018)

No ano de 2017, 250 unidades cooperativas exportadoras, divididas em 20

estados da união, exportaram para 147 países, alcançando o valor de US$ 6,1

bilhões em vendas. As cooperativas de exportação localizadas no estado do Paraná

chegaram a US$ 2,6 bilhões (42,2%), as do estado de São Paulo, a US$ 1,4 bilhões

(22,9%), e as localizadas em Minas Gerais alcançaram a marca de US$ 750 milhões

(11,4%) no valor de vendas de exportação (OCB, 2018).

As cooperativas do ramo agropecuário além de possuírem grande influência

nas exportações, também são responsáveis por boa parte dos alimentos consumidos

na mesa do povo brasileiro. Segundo o IBGE, no censo agropecuário, realizado em

2006, o modelo cooperativista era responsável por 48% da produção agropecuária

do país.

45

2.3.3. Histórico

O cooperativismo surgiu como uma forma de organização do trabalho com o

objetivo de fazer oposição à organização capitalista, eliminando os patrões e

intermediários (SANTOS; LIMA, 2011). Tendo como base o socialismo utópico, o

cooperativismo surge no no século XIX, assimilando as noções fundamentais de

democracia, associação de pessoas, capital a serviço das pessoas e eliminação ou

diminuição do lucro (DUARTE; WERHMANN, 2006). As primeira manifestações

concretas de cooperativismo surgiram em 1834, culminando na fundação da

Sociedade dos Pioneiros de Rochdale, que reunia 28 tecelões da cidade de

Rochdale, Inglaterra, no ano de 1844.

Na Brasil, a primeira cooperativa foi fundada em 1889, com o nome de

Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto, sendo

uma cooperativa do ramo de consumo (RECH, 2000). Apesar de existirem em

diversas regiões do país, o cooperativismo teve maior desenvolvimento na região

Sul, com a forte influência de imigrantes alemães e italianos, que trouxeram suas

experiências associativas. Principalmente no Rio Grande do Sul, as cooperativas de

agricultura familiar e produção diversificada preponderavam até os anos 60.

Apesar da primeira cooperativa brasileira ser do ramo de consumo, o ramo

agropecuário recebeu maior destaque no processo de desenvolvimento do

cooperativismo brasileiro. Segundo Duarte e Werhmann (2006), o cooperativismo

agrícola possui grande relevância dentre os instrumentos de implementação de

políticas agrícolas desde a década de 1930, tendo sido um dos maiores indutores do

desenvolvimento, que visava a modernização do campo, durante a década de 1950.

Estas formaram o vínculo entre a agricultura familiar e sistemas modernos de

produção, articulando produtores, instituições públicas de fomento e mercado

consumidor, fortalecendo o caráter empresarial deste ramo.

Durante o processo de fortalecimento econômico, concentração

organizacional e expansão do território, o cooperativismo agrícola acumulou

contradições e crises. Esta situação, somada ao processo de autogestão ocorrido no

final da década de 80, culminou na separação do movimento cooperativista em duas

46

vertentes ideológicas. Uma considerada “empresarial/tradicional” e outra “popular/de

resistência” (DUARTE; WERHMANN, 2006).

A vertente empresarial possui como objetivo o desenvolvimento econômico do

campo, e a vertente de resistência, além de buscar o desenvolvimento econômico,

também busca a organização sociopolítica dos agricultores. As vertentes chegaram

a possuir estruturas de representação distintas. Em 1992, o Movimento dos

Trabalhadores Rurais Sem Terra (MST) funda o Sistema Cooperativista dos

Assentados (SCA) e a Confederação das Cooperativas de Reforma Agrária do Brasil

Ltda (Concrab), como alternativa de representação à Organização das Cooperativas

Brasileiras (OCB), criada em 1969, e ao Departamento de Cooperativismo e

Associativismo da Secretaria de Desenvolvimento Agropecuário e Cooperativismo

(DENACOOP), vinculado ao Ministério da Agricultura.

Figura 6 - Estrutura Representativa do Cooperativismo no Brasil. Retirado de Duarte

& Werhmann (2006) Ambas as vertentes possuem estratégias de atuação de busca por autonomia

frente ao Estado, mas o cooperativismo empresarial trabalha a organização,

capacitação e mobilização dos associados visando a autogestão e a vertente de

resistência foca a representação política e fortalecimento econômico do MST e da

agricultura familiar.

Estas duas vertentes mostram-se bastante ilustrativas em relação ao caráter

econômico e social das cooperativas, sendo que, visivelmente, uma vertente foca o

desenvolvimento econômico e a outra o desenvolvimento social. Este debate se

mostra como o principal ponto de análise e contradição presente dentro do sistema

cooperativista, e será de extrema relevância para o desenvolvimento deste trabalho.

47

3.Momento Explicativo

3.1 Análise Situacional da COPAVA

Ao longo do período compreendido entre julho de 2017 e setembro de 2018,

foram realizadas cinco visitas à COPAVA, organizadas pela ETACOPAVA, das quais

o autor deste trabalho esteve presente em quatro.

A primeira e segunda visitas contam com uma rica sistematização sobre as

reuniões e diálogos realizados, assim, seus relatos são mais extensos e detalhados.

Já a terceira e quinta visitas não contam com uma sistematização tão aprofundada.

No caso da terceira visita, isso ocorreu devido ao seu objetivo, que consistia em

apresentar superficialmente a cooperativa para novos membros do grupo de

extensão, assim como apresentá-los para os membros da COPAVA, explicando

quais seriam os projetos seriam desenvolvidos por eles. Já na quinta visita, o

principal objetivo foi a aplicação de questionário relacionado à satisfação dos

cooperados com a COPAVA.

A partir destas visitas e questionário, foi possível construir a análise

situacional sobre a COPAVA.

3.1.1 Caracterização da COPAVA

Localizada no município de Itaberá, no Vale do Ribeira, região sul do estado

de São Paulo, a COPAVA está inserida no Assentamento Fazenda Pirituba 2, dentro

da agrovila III. O assentamento possui vínculos com o Movimento dos Trabalhadores

Rurais Sem Terra (MST), assim como a própria cooperativa. A agrovila possui cerca

de 120 moradores, distribuídos nas 40 casas localizadas no entorno da área da

cooperativa. Dos moradores da agrovila III, 33 são sócios da cooperativa.

A Cooperativa de Produção Agropecuária Vó Aparecida (COPAVA) atua no ramo

agropecuário, gerando e comercializando produtos da agricultura, pecuária e realiza

o beneficiamento destes. A COPAVA tem sua organização baseada em onze

48

setores, sendo estes a horta, o mercado, o bar, agricultura e máquinas, padaria,

cozinha, administração, cachaçaria, suinocultura, pecuária e secador.

Imagem 2 - Visão de satélite da área da cooperativa

O setor da horta tem suas atividades focadas na produção orgânica de alface,

cebola, cenoura, beterraba, repolho,cheiro-verde,chicória,manjericão, manjerona,

couve,pepino,abobrinha,feijão, feijão preto,cana de açúcar, banana, girassol, feijão

guandu, mandioca, além de outras hortaliças e legumes. Possui um área disponível

de 16 hectares para a produção, mas não é todo o espaço é efetivamente utilizado.

Entre 5 e 6 pessoas trabalham neste setor, dedicando-se ao plantio manual e

manutenção da horta, além de trabalharem no pequeno viveiro de mudas e na

produção de adubos orgânicos, produzidos com esterco bovinos, resíduos do

biodigestor e da cana-de-açúcar e também adubos orgânicos comprados.

49

Imagem 3 - Setor da Horta

O bar conta com o trabalho de dois cooperados e seu horário de

funcionamento se baseia muito no movimento de clientes. Constitui-se como o

principal ponto de encontro dos moradores que moram em torno da cooperativa,

assim como assentados de outras agrovilas. Neste setor são comercializados doces,

salgados, bebidas alcoólicas e não-alcoólicas, sendo que o produto mais vendido é a

cerveja.

Mercopava é o nome que leva o setor do mercado da cooperativa. Neste

trabalham 4 cooperados, funcionando das 8 horas às 18h30. Os produto são

bastante variados, visando atender às principais necessidades dos moradores da

agrovila. O movimento diário é próximo a 40 pessoas.

O setor de agricultura e máquinas destina-se a produção agrícola de larga

escala, utilizando métodos convencionais e mecanizadas de plantio. Soja, feijão,

milho e trigo são os principais produtos deste setor, sendo o responsável pelo maior

arrecadação financeira da cooperativa. O setor, além de produzir na área da própria

cooperativa, presta serviços a outros produtores da reunião que não possuem o

maquinário para a produção de larga escala. A área destinada a agricultura

convencional varia com as alterações no número de membros da cooperativa, já que

as terras destinadas para a produção são cedidas pelos cooperados.

50

Imagem 4 - Interior do Mercopava

Três pessoas trabalham no setor da padaria, variante até quatro pessoas com

pedidos de maior quantidade. Os produtos são pão, bolo, salgadinhos, sonho,

pão-doce e, no período de fim de natal, panetone, que destinam-se para os

cooperados e também para a venda externa à cooperativa.

No setor da pecuária trabalham três pessoas, que atuam no cuidado de 40

cabeças de gado de gado leiteiro. O leite produzido é levado para o resfriador da

cooperativa, onde os cooperados vão para recolher os 2 litros diários ao qual tem

direito. A área de pasto localiza-se muito próxima à cooperativa, totalizando,

aproximadamente, 17 hectares.

As atividades relacionadas a prestação de contas dos setores e divisão do

trabalho e remuneração dos sócios é responsabilidade do setor administrativo. Neste

trabalham três pessoas, contando com o auxílio de um membro do setor de

agricultura e máquinas para os temas mais específicos da produção agrícola

convencional e também do representante político da cooperativa para a realização

da comunicação e relação com outras instituições. Além disso, o setor também é

responsável pelo desenvolvimento de projetos a serem submetidos a editais de

financiamento, objetivando a melhoria da estrutura e produção da cooperativa em

geral.

A suinocultura possui em torno de quinze porcos, somente com a engorda

deste, sem a procriação. Este setor visa apenas a produção de carne para o

51

consumo interno da cooperativa, assim, apenas um ou, no máximo, dois associados

se dedicam a suas atividades, sendo um setor de funcionamento intermitente.

O setor da cozinha conta com 3 associadas em seu corpo de trabalho.

Produzem marmitas, em dois tamanhos diferentes, que são vendidas para

funcionários de propriedades rurais da região, para os sócios da cooperativa, a

escola localizada na vila e clientes que estejam de passagem. É um setor recente,

tendo surgido a três anos. Boa parte da matéria-prima é proveniente da horta da

cooperativa, assim como a carne suína, quando está disponível, sempre visando o

reaproveitamento dos alimentos e evitando o desperdício.

O setor da cachaçaria é responsável pela produção da cachaça que leva o

nome de “A Socialista”. A matéria-prima do setor é oriunda tanto da produção

orgânica da cooperativa, quanto da produção convencional de agricultores da região.

Assim, frequentemente, a cachaça é orgânica. Quatro cooperados compõem o setor,

que atua desde o corte da cana-de-açúcar, até o envase. Toda a produção é

artesanal, sendo apenas o engenho mecanizado. Toda “A Socialista” produzida é

comercializada, sendo um produto que possui bastante demanda.

Imagem 5 - A cachaça “A Socialista”. Autor: COPAVA (2010)

O mais recente setor da cooperativa é o relacionado ao secador de grãos e

vendas, ainda não tendo sido inaugurado. As obras possuem previsão de término no

final do ano de 2018, porém, já atrasaram diversas vezes. O futuro setor terá suas

52

atividades na pesagem, separação, limpeza, secagem e armazenamento de grãos.

Este setor consiste no maior empreendimento da COPAVA, com um valor total

próximo aos R$ 2.000.000,00. Estima-se que este setor possui o potencial de gerar a

economia de R$120.000,00 anuais à cooperativa, além de sua grande

potencialidade em gerar receita. Sua capacidade de armazenamento é próxima a 30

toneladas de grãos, prometendo grande autonomia para a cooperativa, que deixará

de depender de terceiros para armazenar sua produção.

Para fazer parte da cooperativa, é necessário ter vínculo com alguma pessoa

que possua um lote do assentamento. Cada lote pode ter até três pessoas

vinculadas a ele e que trabalhem na COPAVA, sendo necessário possuir a

Declaração de Aptidão ao Pronaf (Programa de Fortalecimento da Agricultura

Familiar). Este documento também é importante para que seja realizada a inscrição

em programas governamentais de apoio à agricultura familiar.

A COPAVA existe desde 1993, comemorando 25 anos de existência no dia 20

de novembro de 2018. O trabalho dentro da cooperativa é organizado através da

divisão por horas, assim, quando existe o excedente de dinheiro decorrente da

venda de produtos do setor de agricultura e máquinas, por exemplo, o dinheiro é

dividido proporcionalmente às horas trabalhadas por cada sócio. Na divisão mais

recente ao momento da realização da primeira visita, cada sócio recebeu perto de

R$ 4.000,00. Todos os sócios recebem um vale mensal de R$ 250,00 para ser

utilizado no mercado, assim como recebem um litro de leite por dia. A maioria dos

sócios vive com esta renda, o que caracteriza um situação econômica delicada, por

isso, alguns realizam outras atividades remuneradas para além do trabalho da

cooperativa.

A COPAVA possui um organograma que integra o âmbito produtivo com as

dimensões deliberativas da cooperativa. Como expresso na figura 1, os setores

situam-se na base do organograma, com os conselhos administrativo e deliberativo

acima destes. O conselho deliberativo é composto por representantes de cada de

setor, e se reúne semanalmente, visando a discussão e deliberação dos assuntos

pertinentes à cooperativa, tanto no âmbito produtivo, quanto nas decisões

organizativas, produtivas e financeiras. A assembleia geral encontra-se no topo do

organograma, reunindo-se anualmente, com a participação de todos os sócios e

53

decidindo sobre os temas mais contundentes na vida da COPAVA, assim como a

compra de maquinário e o desenvolvimento de grandes projetos.

Figura 7. Organograma da COPAVA. Retirado de RAMOS (2015)

3.1.2 Conjuntura - Riscos e Potencialidades

Nos últimos anos, a cooperativa vinha participando do Programa de Aquisição de

Alimentos (PAA) do Governo Federal, que adquire alimentos produzidos pela

agricultura familiar e destina à pessoas em situação de insegurança alimentar e

nutricional. Para este programa, trezentas famílias chegaram a entregar sua

produção através da COPAVA, sendo quarentas destas do assentamento. Isto

representava um grande incentivo para a diversificação da produção e escoamento

dos produtos orgânicos, possibilitando a entrega de R$8.000,00 anuais em produtos

por produtor. Para participar do programa, o produtor necessita estar vinculado à

uma cooperativa ou associação, o que fortalecia o papel da COPAVA enquanto

referência regional. Outro programa de grande influência foi o PNAE (Programa

54

Nacional de Alimentação Escolar), que permitia que a cooperativa fornecesse feijão,

alface, cebola, cheiro verde e laranja nos anos de 2015 e 2016 para escolas de

municípios do Estado de São Paulo, assim como São Paulo, Guarujá e São José

dos Campos. Isto representava uma saída constante dos produtos oriundos da horta

orgânica, o que também incentiva a diversificação da produção.

Porém, recentemente, ocorreram cortes de verba para estes programas, o que

restringiu muito o acesso a eles. O que antes eram 300 famílias acessando o PAA,

caiu para apenas 40, e sem a constância que existia antes. Esta situação

enfraqueceu a cooperativa enquanto referência, assim como, praticamente,

empurrou os agricultores familiares da região e a COPAVA a retornarem à produção

de grãos, assim como soja, feijão e milho, enquanto prioridade quase que total.

Outra questão conjuntural relevante à produção da cooperativa é a presença dos

chamados “atravessadores”, que são aqueles que possuem as estruturas para

pesagem, secagem e armazenamento de grãos na região, o que gera uma relação

de dependência, já que estas estruturas são essenciais para a valorização da

produção convencional de grãos no momento de sua comercialização. O principal

atravessador da região possui menos burocracias no processo de aquisição dos

produtos, o que o torna o mais atraente para a negociação. Apesar destas atrativas

irregularidades, existem descontos e modificações nas regras que desvalorizam o

preço do produto oferecido pela cooperativa, o que é bastante prejudicial. Por essa

razão que a construção do secador surge como uma grande oportunidade de

construção de autonomia e economia.

O contexto da cooperativa é bastante rico, contendo diversos riscos e

potencialidades. Do ponto de vista ambiental não é diferente.

Existe a necessidade de tratamento de efluentes provenientes tanto das casa da

vila, quanto dos gerados pelas atividades produtivas da cooperativa, como é o caso

dos setores da suinocultura e cachaçaria. O esgoto das casa é encaminhado para

duas fossas, que não recebem manutenção e apresentam confiabilidade duvidosa.

Existem dois biodigestores na área, que foram construídos para a cooperativa, que

recebem parte do esterco suíno e bovino. O menor está abandonado, e o maior tem

operação não constante,e que não é responsabilidade da COPAVA, já que o biogás

gerado é utilizado apenas em uma das casas, assim, sua operação é realizada pelos

55

que tem acesso ao produto do biodigestor. O biossólido gerado é utilizado na

adubação da horta orgânica.

Em relação à utilização da água, o abastecimento da vila se dá a partir de poços,

sendo que existe uma caixa d’água no centro da vila. Os membros do setor da horta

e demais cooperados demonstraram grandes interesse por realizar a coleta da água

da chuva, de forma a ter mais água disponível para o cultivo de orgânicos. Este

reaproveitamento já ocorre no prédio da cachaçaria, porém, este sistema poderia ser

implantado também em outras instalações da COPAVA. Com a construção do

secador, descobriu-se mais uma fonte d’água na área, esta que possui um fluxo

considerável, inclusive mostrando-se como uma possibilidade para a

autossuficiência de irrigação na horta.

Outra demanda se dá em relação à gestão dos resíduos sólidos. Os vasilhames

de defensivos agrícolas são armazenados de forma irregular, sem isolamento ou

cobertura adequada, o que apresenta um risco à saúde dos membros da

cooperativa, da comunidade e ao meio ambiente. Já os resíduos sólidos

provenientes dos setores da pecuária, suinocultura e cozinha apresentam uma

grande potencialidade de reaproveitamento nas atividades produtivas da própria

cooperativa. Junto ao efluente da cachaçaria, este poderiam, após tratamento

adequado, serem utilizados na adubação da agricultura orgânica.

Assim, identifica-se a possibilidade de construção de um sistema integrado de

gestão ambiental, que interligue a produção de diversos setores, de forma a otimizar

a gestão dos recursos hídricos, e implementar um sistema de resíduos e efluentes.

No âmbito da preservação ambiental, existem sete nascentes de água dentro

da agrovila III, sendo que três estão dentro da área da COPAVA. Já foram realizadas

ações para a recuperação ambiental de suas APPs por parte da cooperativa junto

com a comunidade, que realizaram o plantio de diversas espécies endêmicas,

algumas que estão em risco de extinção, assim como as araucárias.

Apesar das dificuldades conjunturais, alguns cooperados possuem grande

interesse em ampliar a produção orgânica. A cooperativa já possui o selo de

Organização de Controle Social (OCS), que permite a comercialização dos produtos

orgânicos pelo próprio produtor, sendo um ponto bastante positivo, e tem interesse

em mecanizar a produção da horta, de forma a possibilitar o crescimento da

56

produção. Uma dificuldade enfrentada pelo setor é o risco de contaminação de

agrotóxicos, já que áreas vizinhas realizam a aplicação de pesticidas com aviões de

maneira descuidada, com a área da COPAVA na rota de manobra do avião.

A área de entorno, que compreende a vila e arredores, também é relevante

para a compreensão sobre a situação em que a cooperativa está inserida. Das 40

casas localizadas na vila, 16 são de cooperados. Existem duas escolas localizadas

dentro da agrovila III, sendo que a destina a crianças entre 5 meses e 6 anos de

idade fica localizada ao lado do mercado da cooperativa, e a outra é de primeiro ciclo

do ensino fundamental. Não existem instalações públicas de saúde dentro das

agrovilas, porém, semanalmente, um médico visita a agrovila III, para atender

demandas e realizar consultas.

Em relação a área de entorno, alguns espaços destinam-se a integração

social da comunidade, como é o caso do campo de futebol e dos bares presentes na

vila. Porém, estes apresentam um recorte de gênero preponderante em seus

frequentadores, que são em esmagadora maioria homens. Alguns membros da

cooperativa, principalmente mulheres, demandaram uma nova caracterização,

principalmente, do ambiente do bar, de forma que este seja convidativo enquanto um

ambiente de integração familiar. A ausência de espaços públicos de qualidade, com

exceção do campo de futebol, também é notado, já que as duas praças da vila são

chamadas de “praça dos bêbados” e “praça dos vagabundos” pelos moradores da

área.

Um ponto muito relevante a ser abordado é a gestão financeira e organização

do trabalho. A COPAVA apresenta suas finanças em situação alarmantemente

delicada, organização interna aquém do que fora previamente estruturado, além das

inconformidades normativas em relação à ambientes de trabalho e impactos gerados

ao meio ambiente. O setor administrativo apresenta uma organização bastante

inadequada e desestruturada, não conseguindo controlar adequadamente as

entradas e saídas financeiras da cooperativa, assim como as horas de trabalho de

cada um dos cooperados. O resultado é que nem todos os sócios se dedicam

adequadamente a seu trabalho, o que desestrutura a cooperativa, desmotiva os

demais sócios e enfraquece o companheirismo e igualdade dentro da COPAVA,

gerando até mesmo um sentimento de desconfiança em relação a possíveis

57

irregularidades. Esta realidade é um dos principais motivadores para a constante

diminuição do número de membros da cooperativa.

A COPAVA possui experiência com editais de financiamento para projetos, o

que pode representar uma grande oportunidade para a entrada de recursos e

melhoria da infraestrutura. Mesmo assim, os projetos representam entradas pontuais

de recursos, sendo o setor de agricultura e máquinas o responsável pela aporte

financeiro.

As atividades realizadas pela cooperativa compreendem diversos âmbitos do

conhecimento, sendo que a atuação não permanece restrita a apenas uma área do

conhecimento. Faz-se necessária ampla capacidade de interpretação da realidade

na qual a cooperativa está inserida, assim como das diversas áreas envolvidas nas

atividades da COPAVA, que incluem produção agropecuária, gestão de recursos e

pessoas, administração, logística, relações políticas e ambientais, dentre outras.

3.1.3 Resultado da Pesquisa Com Cooperados

Na última visita realizada a cooperativa, aplicou-se um questionários,

expresso no anexo X com os sócios que se disponibilizaram a respondê-lo. A

pesquisa foi realizada entre os dias 27 e 28 de setembro de 2018, data em que a

cooperativa contava, ao todo, com 22 sócios, sendo que 15 se disponibilizaram a

participar da pesquisa.

Gráfico 1 - Idade dos membros entrevistados Gráfico 2 - Gênero dos membros entrevistados

58

Gráfica 3 - Nível de Escolaridade dos associados

Gráfico 4 - Satisfação em relação aos aspectos econômicos, políticos, organizativos e produtivos na gestão da cooperativa

59

Gráfico 5 - Organização das funções de trabalho

Gráfico 6 - Está feliz na COPAVA? Gráfico 7- Pensa em sair da COPAVA?

60

Gráfico 8 - Se sente seguro dentro da área e entorno da cooperativa?

Os dados obtidos com a pesquisa realizada auxiliam na compreensão do

perfil dos associados, assim como a percepção que os próprios tem da COPAVA.

Deve-se levar em consideração que, no decorrer da realização do trabalho, 11

pessoas saíram da cooperativa antes da data da realização da pesquisa. Assim, é

necessário refletir se os que deixaram a cooperativa influenciaram, se ainda

estivessem na cooperativa, para diminuir os índices de satisfação em relação à

COPAVA.

Outro ponto relevante identificado está relacionado a divisão de gênero. Os

setores da cozinha, padaria e mercado eram constituídos exclusivamente por

mulheres no momento da segunda visita à campo, assim, decidiu-se por aplicar uma

pesquisa para aprofundar a compreensão sobre como isso afeta no funcionamento

da cooperativa.

Um dos pontos relevantes, dentre os aspectos relacionados à organização do

trabalho dentro da cooperativa, é a divisão do trabalho doméstico. Isto porque o

trabalho doméstico não é considerado no método de remuneração das atividades

realizadas, no qual cada um dos cooperados recebe por horas trabalhadas. Apesar

61

do trabalho doméstico não ser considerado na remuneração, Tiburi (2018) defende

que o trabalho doméstico é essencial para a reprodução das atividades produtivas

em geral, o que inclui o trabalho realizado dentro da cooperativa.

Assim, realizou-se uma pesquisa dentre as mulheres da cooperativa, durante

a visita de campo realizada em fevereiro de 2018, a fim de identificar o nível de

desigualdade na na divisão do trabalho doméstico. A tabela apresentada às

cooperadas está expressa na tabela 2.

Rotina Diária da Mulher - Recebe Ajuda? Tarefas da mulher Do esposo Das filhas Dos filhos Dos filhos menores

Fazer café

Arrumar a casa

Preparar o almoço

Preparar o jantar

Lavar e passar a roupa

Cuidar do jardim e do quintal

Costurar

Cuidar dos filhos menores

Fazer compras

Lavar a louça

Levar os filhos ao médico

Tabela 2 - Tabela Rotina Diária da Mulher - Recebe Ajuda? Segundo Tiburi (2018), o trabalho doméstico é majoritariamente realizado

pelas mulheres, fato decorrente da existente desigualdade de gênero na sociedade

contemporânea. Este trabalho representa um aprisionamento doméstico das

mulheres, o que afeta sua liberdade psicológica, emocional e profissional. Por isso,

decidiu-se por direcionar as pesquisas apenas às mulheres participantes da

COPAVA, de forma a mapear a desigualdade na realização dos trabalhos

domésticos.

Esta tabela foi construída a partir da tabela de levantamento da rotina diária

de mulheres, homens e jovens da obra de Kummer (2007), “Metodologia

Participativa no Meio Rural: Uma Visão Interdisciplinar”. Foram realizadas

adaptações, de forma a corresponder ao estilo de vida dos cooperados e

cooperadas da COPAVA. A gráfico 9 mostra a porcentagem de mulheres que recebe

ajuda na realização de cada uma das tarefas domésticas.

62

Gráfico 9 - Porcentagem de ajuda recebida em cada tarefa

Além de levantar a porcentagem de ajuda recebida em cada tarefa, também

mostrou-se relevante identificar quais são os sujeitos que auxiliam nas atividades domésticas, fator importante na compreensão da divisão do trabalho doméstico. Estas informações estão contidas no gráfico 10.

Gráfico 10 - Familiares que auxiliam no trabalho doméstico

63

Observando-se os dados obtidos a partir da pesquisa, nota-se que uma

parcela considerável das mulheres não recebe auxílio na realização do trabalho

doméstico. Quando ocorre, o auxílio é realizado, primeiramente, por filhas e esposos

das mulheres entrevistadas, e em menor quantidade pelos filhos, filhos menores e

outros familiares.

Este trabalho não objetiva aprofundar-se na questão da desigualdade de

gênero na realização do trabalho de gênero, mas sim perceber que este é um

aspecto relevante na compreensão da problemática relacionada à forma com que o

trabalho é organizado dentro a COPAVA. Além disso, segundo o PNAD (Pesquisa

Nacional por Amostra de Domicílios) Continua 2017, em média, as mulheres

dedicam o dobro de horas semanais para a realização de trabalhos domésticos em

comparação aos homens, informação que está em consonância com a análise

realizada neste trabalho. Assim, comprova-se que este é um ponto relevante a ser

considerado na construção das relações de causalidade no estudo sobre as origens

dos problemas presentes no contexto.

3.1.4 Histórico Assentamento Fazenda Pirituba II

A Cooperativa de Produção Agropecuária Vó Aparecida situa-se dentro da

área do assentamento rural Pirituba II. Este assentamento está localizado tanto no

município de Itapeva, quanto no de Itaberá, no sudoeste do Estado de São Paulo,

próximo a divisa com o Estado do Paraná. Situa-se geograficamente em uma região

importante por pertencer à Microrregião de Itapeva e à unidade hidrográfica do Alto

Paranapanema. A rodovia SP-258, chamada Francisco Alves Negrão, que passa por

Itapeva e Itararé, junto às demais estradas locais para Itaberá, Engenheiro Maia e

Bom Sucesso de Itararé, são as principais vias de acesso às áreas próximas do

assentamento.

Sendo a sede da 16ª sede administrativa do Estado de São Paulo, a cidade

de Itapeva é importante dar vazão e comercializar a produção do assentamento. Na

região, as atividades econômicas são diversificadas, destacando-se no setor

primário como um pólo madeireiro, com florestamentos de Pinus e eucaliptos,

seguido da agropecuária, mineração e monocultura de soja e milho.

64

Segundo Shimbo (2006), inicialmente a Fazenda Pirituba, com área de 17.500

ha, pertencia à Companhia Agropecuária e Industrial de Angatuba. Em 16 de

novembro de 1971, um Decreto Governamental deu a posse da área para a

Assessoria de Revisão Agrária, com o objetivo de executar um projeto de

colonização. Em 1973, a Secretaria da Agricultura iniciou um programa de

colonização na forma de crédito fundiário em uma parte da fazenda, posteriormente

chamada de Projeto Pirituba I. Uma parte dessa área foi destinada ao Instituto

Florestal, para reflorestamento de coníferas e folhosas, e o restante foi destinado a

pequenos agricultores da região, que não possuíam terras próprias.

No começo da década de oitenta, pequenos arrendatários da região, que se

dedicavam à lavoura do feijão e conheciam o histórico da fazenda, resolveram

ocupar as terras remanescentes da Fazenda Pirituba, que estavam sob a posse de

grileiros e beneficiários irregulares (SHIMBO, 2006). Em 1981, 50 famílias ocuparam

parte da fazenda, dando começo ao processo de formação do Projeto Pirituba II.

Com a ocupação, os conflitos entre trabalhadores sem terra e jagunços se

intensificaram, assim, o Instituto de Assuntos Fundiários (IAF) estabeleceu a

regularização da fazenda Pirituba, a partir de uma comissão intermunicipal,

composta por um agrônomo, vereadores, representantes de prefeituras, acampados,

lotistas regulares e representantes dos Sindicatos dos Trabalhadores Rurais de

Itapeva, Itaberá e Itararé.

Nos trabalhos da comissão, abordou-se a possibilidade do Estado assegurar

4.000 hectares da fazenda Pirituba para assentar os trabalhadores sem terra da

região, reunindo mais de 500 pessoas em reunião, ocorrendo grande socialização

política.

Assim, em 1984, iniciou-se um processo de reforma agrária na fazenda

Pirituba. No mês de maio, 300 famílias vindas dos municípios da região e também do

estado do Paraná ocuparam novamente uma área da fazenda Pirituba, o que

reacendeu os conflitos mais uma vez. Para lidar com a situação, a Procuradoria

Geral do Estado entrou com uma medida cautelar requisitando 3.851 hectares. Em

março de 1985, o Estado teve a sentença definida a seu favor, o que permitiu o

desenvolvimento do Projeto de Assentamento Pirituba II.

65

Imagem 5 - Mapa do Assentamento Fazenda Pirituba II. Retirado de Shimbo (2006)

De início, foram estabelecidas as Áreas I e II, cedidas à Associação dos

Pequenos Produtores Rurais do Assentamento de Pirituba II, assentando 180

famílias. Em fevereiro de 1986, ocorreu um assentamento emergencial com 106

famílias da região de Itapeva em áreas arrecadadas de despejos, destinadas à

Associação dos Pequenos Produtores Rurais do Assentamento Pirituba II,

66

originando a Área III. Nos anos de 1991, 1992 e 1996, ocorreram novas ocupações

de famílias em outras áreas da fazenda, criando-se as Áreas IV, V e VI. Existem 363

famílias assentadas cadastradas em 8.619ha, distribuídas em 6 áreas distintas e 8

agrovilas. (SHIMBO, 2006).

Tabela 3 - Áreas do Assentamento Pirituba II. Retirado de Shimbo (2006)

3.1.5 O Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra - MST

Segundo o próprio MST (2014), desde 1984, o movimento dos trabalhadores

rurais sem terra, organiza os camponeses sem terra na luta pela realização de uma

reforma agrária para transformar o campo em um lugar onde trabalhadores e

trabalhadoras possam viver com condições dignas e produzir alimentos saudáveis. o

MST mobiliza famílias expulsas do campo por grandes latifundiários e empresas

multinacionais do agronegócio para lutar pela terra e pela transformação social.

homens, mulheres, crianças e idosos participam do movimento de forma coletiva

enfrentando os desafios para construir um mundo melhor.

Em janeiro de 2014 o MST completou 30 anos. O Movimento Sem Terra está

organizado em 24 estados nas cinco regiões do país, sendo que, durante sua

existência, foram organizadas milhares de ocupações e mobilizações para a

desapropriação de grande propriedades produtivas. Cerca de 370.000 famílias estão

assentadas em 7,5 milhões de hectares de terra conquistados como resultados das

ocupações. Através de sua organização, essas famílias continuam organizadas no

67

MST, pois a conquista da terra é apenas o primeiro passo para a realização da

Reforma Agrária. Assim, seguem pressionando por escolas no campo, desde a

educação infantil até a universidade, reivindicam crédito para produção e

cooperação agrícola, além do acesso aos serviços de saúde, cultura e lazer. As

pessoas que vivem em assentamentos continuam mobilizadas ao lado de outros

sem terra, lutando pela conquista de sua dignidade, colaborando em mobilizações

que exigem o acesso a terra de mais de 100 mil famílias acampadas, que vivem em

centenas de acampamentos em todo o brasil hoje.

Umas das contribuições mais importantes para a sociedade é a produção de

alimentos saudáveis para o povo. Para fazer isso o trabalho coletivo com base nos

princípios da agroecologia é promovido, o que resulta em mais de uma centena de

cooperativas e associações. Um movimento que também desenvolveu mais de cem

agroindústrias, que contribuem para melhorar a renda e as condições de trabalho no

campo além de oferecer alimentos saudáveis. O

MST articula-se com movimentos e organizações dos cinco continentes, em especial

os que fazem parte da Via Campesina e que compartilham a mesma visão do

movimento sobre a terra, a partilha de conhecimento comum, a preservação de

sementes, a produção agroecológica, a educação popular e a convivência com a

natureza.

A bandeira do MST possui muito significado, simbolizando os princípios e

objetivos do movimento. A cor vermelha a disposição de lutar pela reforma agrária,

pela transformação da sociedade.A cor branca representa a paz, que somente será

conquistada quando houver justiça social. A cor preta representa o luto do

movimento e sua homenagem a todos os trabalhadores e trabalhadoras que

morreram lutando por uma nova sociedade. O mapa do Brasil representa a luta

nacional dos Sem Terra e que a reforma Agrária deve acontecer em todo o país, e

sua cor verde simboliza a esperança de vitória a cada latifúndio que conquistamos.

O trabalhador e trabalhadora demonstram a necessidade da luta ser feita por

mulheres e homens, pelas famílias inteiras. Por último, o facão, que é a ferramenta

de trabalho, de luta e de resistência, ultrapassando o mapa, para indicar que o

movimento é internacionalista.

68

Recentemente, o movimento aprofundou o debate sobre a questão agrária, e

a luta pela Reforma Agrária ganhou um novo adjetivo: Popular. Isto porque

percebeu-se que a reforma agrária não é apenas um problema e uma necessidade

da população rural, uma necessidade de toda sociedade brasileira, em especial os

80% da população que vive de seu próprio trabalho e que precisa de um novo

modelo de organização da economia, com renda e emprego para todos. Com isso,

os Sem Terra apresentaram seu novo programa agrário à sociedade, que tem como

base de fundo na produção agrícola a matriz agroecológica. Assim, a reforma agrária

deve começar com a democratização da propriedade da terra, mas que organize a

produção de forma diferente, priorizando a produção de alimentos saudáveis para o

mercado interno, combinada com um modelo econômico que distribua renda e

respeite o meio ambiente. Objetiva-se a população rural permaneça no campo, de

forma a desenvolver agroindústrias, combatendo o êxodo rural, e garantindo

condições de vida para o povo (MST, 2014).

3.2 Síntese da Problemática – COPAVA

Durante as reuniões com os setores, muito se ouviu que é necessário

melhorar a relação intersetorial dentro da cooperativa. Existe a má utilização de

recursos e falta de controle destes, impossibilitando o acompanhamento da

transferência de recursos entre setores, desconhecendo-se o quanto um setor

estaria “devendo” ao outro, ou quanto um setor é essencial para o bom

funcionamento dos demais. O termo recurso se refere à parte financeira, mas

também à mão de obra, ferramentas de produção e fluxo organizacional e produtivo.

Dentro da cooperativa, não existe um setor ou um grupo de pessoas que esteja

encarregado de acompanhar o fluxo de recursos, controlando-os e assumindo a

responsabilidade sobre a má gestão destes, o que acarreta em um nível de baixa

responsabilidade e alta insatisfação por parte da maioria dos associados.

A cooperativa possui, em seu organograma, três espaços de debate e

deliberação: o conselho deliberativo, o conselho administrativo e a assembleia geral.

O conselho deliberativo é formado pelos coordenadores de setor e se reúne

semanalmente, objetivando discutir e decidir sobre o funcionamento e organização

69

cotidiana da cooperativa. O conselho administrativo não existe na prática, tendo suas

funções realizadas pelo setor administrativo e por alguns outros associados, sendo

que os cargos existem apenas no papel. A Assembleia geral reúne todos os

associados anualmente para apresentar o balanço financeiro e deliberar sobre

grandes mudanças na cooperativa. Na prática, estas instâncias de decisão não têm

cumprido com seus objetivos, sendo que a última assembleia ocorreu a mais de um

ano, e o conselho deliberativo não tem se reunido regularmente, tendo a ausência de

alguns de seus membros na maioria das reuniões e, para agravar a situação, o que

é deliberado no conselho não é respeitado e alguns setores atuam de forma

independente.

Esta falta de direcionamento e coesão é uma das grandes razões para a

desorganização e enfraquecimento da cooperativa. É perceptível a ausência e

demanda por uma referência dentro do próprio grupo, que o alinhe, aumente o nível

de responsabilidade interna e encabece a reestruturação da COPAVA.

Diversos associados expressaram insatisfação sobre a falta de

comprometimento coletivo, solidariedade e sentimento de pertencimento e

cooperação. A falta de coesão, referência e unidade têm gerado divergências

internas, resultando em visões que subvalorizam o trabalho de alguns setores,

supervalorizam o de outros e constroem uma visão excessivamente setorizada sobre

a cooperativa. Esta situação, somada ao crescimento de valores individualistas

dentre os associados mais jovens, tem diminuído o empenho dos associados no

trabalho, sua participação no processo decisório, turvando a visão de

desenvolvimento coletivo dentro da cooperativa e diminuindo o rendimento produtivo

e financeiro da COPAVA, já que ataca pilares essenciais a estrutura do trabalho

cooperado.

Ao perguntar qual seria o “sonho de COPAVA”, dificilmente se recebía

respostas que construíssem um horizonte amplo de possibilidades e rico em grandes

pretensões. Existe uma dificuldade no processo de idealização de futuro e visão dos

objetivos a serem alcançados. O sonho era construído dentro do âmbito da

resolução das condições precárias de infraestrutura e preparo profissional, com

dificuldades de construir uma imagem de horizonte para a cooperativa como um

todo. A dimensão prática é essencial, isto é inegável, porém, a ausência de

70

idealização e direcionalidade tem impedido que a COPAVA supere suas dificuldades

e se prepare para as adversidades e oportunidades futuras.

A percepção dos membros da COPAVA forma uma espécie de mosaico, onde

cada um consegue perceber com clareza apenas sua peça, sem compreender o

desenho como um todo. As insatisfações identificaram falhas de comunicação e

organização, mas não apontaram para uma inadequação da estrutura da

organização e como esta não tem respondido às reais demandas da cooperativa. É

necessário aprofundar a compreensão sobre os problemas, de forma que os

associados compreendam a profundidade e comprometimento necessários na

aplicação das operações efetivas para resolução da situação.

Alguns associados apontaram para a possibilidade de redirecionar o foco

produtivo da COPAVA, voltando as atividades da cooperativa para a prestação de

serviços, produção de mercadorias com maior valor agregado e diminuição da

agricultura convencional como principal porta de entrada de recursos econômicos.

Assim, a maioria do grupo está receptivo a adequações e novidades, tendo

disposição a mudanças que se mostrem efetivas no aperfeiçoamento produtivo da

cooperativa.

O grupo de associados entende como muito importante a superação da

dependência em relação ao pacote agrícola proveniente do agronegócio. Porém,

aparentemente, nem todos acreditam que isto seria possível ou viável. Esta visão

mais conservadora está concentrada no setor de Máquinas e Agricultura. Este setor

também se ausenta de algumas reuniões, nem sempre segue os direcionamentos do

conselho deliberativo e é responsável pela atividade de maior entrada de recursos

financeiros à cooperativa, mostrando-se um setor estratégico para as futuras

mudanças.

A infraestrutura também demanda melhorias. O “esqueleto” dos prédios e

instalações é bom, mas está muito carente de manutenção e aperfeiçoamento

tecnológico, sem oferecer as condições adequadas de trabalho para alguns dos

setores.

Um assunto abordado em todas as reuniões com os setores consiste nas

potencialidades trazidas pelo novo setor: O secador e vendas. Com a promessa de

gerar R$ 120.000,00 anualmente em economias para a COPAVA, os associados o

71

vem como um possível “salvador da pátria”. Este traz enormes possibilidades, mas

também elevará muito a complexidade na gerência dos recursos financeiros e

produtivos da cooperativa, perspectivas que não tem sido tão abordada quanto os

futuros benefícios trazidos pelo secador.

3.3 Vetor de Descrição do Problema - VDP

O primeiro passo para a construção do VDP da situação da COPAVA é

elencar o nome do problema, de forma a traçar a direcionalidade do processo. A

partir dos diálogos, reuniões e pesquisas junto aos membros da cooperativa,

decidiu-se pelo seguinte título para o problema:

“Baixa capacidade da COPAVA em desenvolver a qualidade de vida de seus

associados.”

A etapa seguinte objetivou elencar os descritores que caracterizam a situação

atual. Como tem-se a qualidade de vida em foco, baseou-se em Sen (1999), assim

como para facilitar a análise sobre as causas relacionadas à problemática. Desta

forma, decidiu-se por elencar cinco dimensões de análise: Comunitária,

Territorial-Ambiental, Política, Econômica e Social.

Nas tabelas que seguem, estão expressos os indicadores para cada uma das

dimensões que dividem a análise realizada. Para melhor compreensão, as células de

tom de fundo mais claros são detalhamentos das células de tons mais escuros. As

células com as mesmas cores estão no mesmo nível.

Dimensão Comunitária

Baixo nível de participação e presença da juventude na vivência comunitária

Número de atividades de entretenimento voltadas para jovens

Número de atividades de formação voltadas para jovens

Número de jovens na comunidade

Número de jovens na cooperativa

Insuficiência de espaços e atividades destinados à integração comunitária

72

Número de espaços que tem como proposta principal a integração comunitária.

Número de espaços que são utilizados para a realização de atividades que visam à integração comunitária, mas que não são destinados a este uso prioritariamente.

Números de atividades realizadas, por semestre agrícola, que tem como proposta principal a integração comunitária.

Número de atividades realizadas que visam a integração comunitária enquanto objetivo secundário, por semestre agrícola.

Número de dias da semana em que o bar não funciona no horário previsto

Baixa quantidade de frequentadores das praças

Tabela 4 - Descritores da Dimensão Comunitária

Dimensão Territorial-Ambiental Débeis condições do ambiente de trabalho

Número de ambientes de trabalho sem condições adequadas em relação à:

Instalações elétricas

Instalações hidráulicas

Conforto térmico

Higiene

Número de casos de morbidade a partir do trabalho

Impacto Ambiental Diminuição da área de preservação

Número de ações voltadas à recuperação e/ou beneficiamento ambiental no ano

Realizadas

Planejadas

Pontos de alto risco de contaminação por:

Resíduos sólidos

Efluentes

Incompreensão e má utilização do território da cooperativa

Insuficiência de conteúdo e material de representação espacial atualizado sobre o território

Da cooperativa

Da comunidade

Área total sendo subutilizada dentro do território da cooperativa

Baixa integração da comunidade e cooperativa com o meio ambiente

73

Número de atividades realizadas que abordam a questão ambiental no último semestre agrícola

Tabela 5 - Descritores da Dimensão Territorial-Ambiental

Dimensão Política

Baixa referência metodológica, ideológica e imagética ao MST

Comparecimento de membros da cooperativa em reuniões regiões, estaduais e nacionais do MST

Número de reuniões abordando temas especificamente relacionados à atuação política do MST

Número de eventos realizados abordando o MST e suas pautas com os sócios e demais membros da comunidade.

Acesso inconstante dos associados aos seus direitos e situação dos aspectos democráticos da cooperativa

Número de semanas em que não foram realizadas as reuniões do conselho deliberativo

Número de assembleias gerais realizadas no último ano

Número de vezes em que uma decisão do conselho deliberativo foi desacatada durante o último semestre agrícola, devido à:

Desconhecimento sobre a decisão

Desrespeito à decisão

Número de cargos dentro do Conselho de Administração que estão “só no papel”

Porcentagem de comparecimento dos cooperados nas:

Reuniões de setor

Reuniões do conselho deliberativo

Assembleias gerais

Baixo acesso a Políticas Públicas de Fomento à agricultura familiar e agroecologia

Número de editais lançados nos quais a cooperativa se encaixa no perfil

Porcentagem dos editais nos quais a cooperativa se encaixa no perfil, mas não se enquadrou nos critérios. Número de editais lançados nos quais a cooperativa se encaixa no perfil

Não se enquadrou devido à:

Situação financeira

Procedimentos burocráticos (datas e documentos)

Desenvolvimento do projeto

74

Insatisfação dos cooperados com a gestão da cooperativa

Número de cooperados que estão insatisfeitos com a gestão da cooperativa em relação aos aspectos:

Econômicos

Políticos

Organizativos

Produtivos

Tabela 6 - Descritores da Dimensão Política

Dimensão Econômica

Trabalho mal organizado

Quantidade de pessoas que está na “média de horas de trabalho”

Sobrecarga da jornada de trabalho das mulheres (utilização de metodologia específica: tabela “Rotina diária da mulher”)

Quantidade de atividades de atividades domésticas que as mulheres realizam sozinha ou com pouco auxílio

Controle administrativo apresenta dados desatualizados em relação:

Banco de horas

Trabalhadores por setor

Metas produtivas

Desequilíbrio setorial dentro da COPAVA

Rentabilidade de cada setor

Número de pessoas por setor

Número de funções associadas a cada membro do setor

Quantidade de investimentos por setor em dinheiro e em medidas concretas

Número de horas de funcionamento diário do setor

Situação financeira

Acompanhar no âmbito geral e por cada setor, com um ciclo temporal baseado no semestre agrícola:

Balanço de caixa

% de perdas e desperdício de recursos

Valor das dívidas

Quantidade de investimentos

75

Baixa Produção

Bar

Variedade de produtos vendidos no bar

Pecuária:

Número de dias em que os associados não tiveram acesso a sua cota de leite diária

Cabeças de gado produzindo (em número absoluto e porcentagem)

Quantidade de leite produzido no mês

Padaria

Variedade de produtos produzidos na padaria

Quantidade vendida no mês

Mercado

Número de meses em que o mercado não dispunha de produtos de necessidade básica, o que prejudica o vale mensal.

Cozinha

Número de marmitas vendidas no último mês

Suinocultura

Número de porcos

Quantidade de carne produzida no último mês

Destilaria

Volume de cachaça produzido

Meses em que a destilaria funcionou no último semestre agrícola

Horta orgânica

Diversidade de produtos

Quantidade produzida/ Quantidade vendida

Área ocupada pela horta

Agricultura convencional:

Produzidos

Vendidos

Tabela 7 - Descritores da Dimensão Econômica

Dimensão Social Baixa cobertura de saúde

Taxa de morbidade dentre os cooperados

76

Número de internações hospitalares e pronto atendimentos relacionadas às más condições de trabalho

Número de visitas de profissionais da saúde à comunidade

Número de pessoas da comunidade que possuem alcoolismo

Número de dias da semana onde a maioria dos frequentadores do bar possuem alcoolismo

Educação

Quantificar, na cooperativa e na comunidade, o número, e a porcentagem sobre o total de:

Analfabetos

Cursaram até o 5º

Cursaram até o 9º ano

Ensino Médio incompleto

Ensino Médio completo

Ensino Superior incompleto

Ensino Superior completo

Demais cursos preparatórios externos à cooperativa e ao movimento

Segurança dentro da área da COPAVA

Número de assaltos, e quantos foram a mão armada

Número de furtos

Número de casos de violência

Violência doméstica

Brigas

Número de pessoas que se sentem inseguras

Infraestrutura

Número de vias trafegáveis

Número de moradias atendidas pela rede de luz

Número de moradias atendidas pela rede:

Abastecimento de água

Sanitária

Tabela 8 - Descritores da Dimensão Social

Os descritores elencados permitem um acompanhamento aprofundado sobre

a situação da COPAVA. Como foram definidos a partir da problemática atual

77

analisada, estes estão diretamente vinculados aos problemas atuais da cooperativa,

podendo sofrer alterações futuras conforme mudanças no contexto.

Os valores dos descritores, embora não estejam expressos nas tabelas,

apresentam, em sua esmagadora maioria, são de caráter negativo no presente

momento. Para uma adequada análise e acompanhamento futuro, seria necessária a

definição específica para cada um dos descritores, porém, devido a alguma

dificuldades de comunicação e realização das visitas, não foi possível. Este assunto

está abordado de forma mais detalhada na discussão deste trabalho.

Para compreender melhor as causas do problema, decidiu-se por construir um

fluxograma para cada uma das dimensões, de forma que o processo de

entendimento pudesse ser mais didático e construído coletivamente dentre os

membros do grupo de extensão. Estes fluxogramas estão expressos nos anexos A,

B, C, D e E.

A partir os fluxogramas parciais, analisou-se as causas recorrentes e mais

centrais para a explicação do problema, de forma a construir uma visão geral sobre a

problemática da cooperativa, ao mesmo tempo em que se direciona a análise,

almejando compreender o âmago dos problemas. Estas foram unidas e interligadas,

formando um fluxograma geral da problemática da COPAVA, expresso na figura 8.

O fluxograma estabelece uma rica inter relação entre causas provenientes de

diversas áreas do conhecimento. Conforme orientação do Instituto Carlos Matus,

optou-se por não dividir as causas entre regras, acumulações e fluxos, de forma a

simplificar a análise. Observa-se que os descritores de todas as cinco dimensões

estão inclusos na coluna do vetor de descrição do problema do fluxograma.

Dentre as diferentes causas identificadas, foram identificados os nós críticos, que

estão expressos no fluxograma por “NC”. A numeração dos nós críticos não confere

uma ordem de prioridade, apenas um signo para identificação. O NC1 diz respeito às

“Poucas ações mitigadoras de impacto ambiental”, o NC2 à “Ineficiência das

instâncias decisórias da cooperativa”, o NC3 aos “Problemas de gestão e

gerenciamento” e o NC6 à “Indefinição sobre qual a linha de atuação da COPAVA e

suas prioridades”. Os NC4 e NC5 estão ligados a mais de uma causa, pois

entendeu-se que elas, em conjunto, formam o nó crítico. Assim, o NC4 está

relacionado à “Comunicação interna deficiente”, “Produção desorganizada e abaixo

78

Figura 8 - Fluxograma Geral da Problemática da COPAVA

79

de seu potencial”, “Comunicação e articulação externas desestruturadas” e “Baixa

inserção no mercado”. Pode-se notar que todas estas causas estão bastantes

articuladas ao ramo econômico. Em relação ao NC 5, este nó crítico está relacionado

ao “Difícil acesso dos cooperados ao ensino médio e superior” e “Baixa baixa

disponibilidades de mão de obra especializada”.

No fluxograma, a governabilidade é representada pelas diferentes cores de

fundo das causas. As causas dentro da governabilidade da COPAVA possuem fundo

branco, e as que estão fora possuem fundo cinza.

Percebe-se que todos os nós críticos estão dentro da governabilidade da

cooperativa. Isto ocorre porque, apesar das relevantes mudanças conjunturais, já

abordadas na caracterização da COPAVA, identificou-se uma grande

desestruturação e desorganização da própria cooperativa, proveniente não de

fatores externos, mas sim de fatores internos à COPAVA, como é o caso da postura

de parte dos cooperados e estrutura da própria cooperativa.

Então, os nós críticos elegidos são a principal referência para a construção do

plano de ação que visa atacar as causas da problemática apresentada.

4. Momento Normativo 4.1 Construção do Plano

O segundo momento do PES, chamado de normativo, tem por objetivo

construir um plano para atacar as principais causas do problema, que no caso são

os nós críticos destacados no fluxograma da seção anterior.

Cada um dos nós críticos está relacionado com diferentes aspectos da

cooperativa, mas, apesar disto, é importante elaborar um plano que se comunique

com estas diversas características, de forma a otimizar as possibilidades de

resultados a partir de sua aplicação. Junto com estas inter relações, não se pode

desconsiderar as particularidades de cada tema. Assim, tem-se o desafio de

construir um plano que seja ao mesmo tempo amplo e específico.

80

Desta forma, decidiu-se por construir um plano que possui quatro vertentes de

atuação principal, sendo que a junção destas forma o Planejamento Estratégico da

COPAVA.

A primeira vertente está voltada, principalmente, a atacar o NC1 “Poucas

ações mitigadoras de impacto ambiental”, constituindo-se em torno do Projeto de

Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental. A segunda objetiva atacar os NC2 e

NC6, que são, respectivamente, a “Ineficiência das instâncias decisórias da

cooperativa” e “Indefinição sobre qual a linha de atuação da COPAVA e suas

prioridades”, através da construção do Plano de Formação e Alinhamento Político da

COPAVA. Os NC3 e NC4, “Problemas de gestão e gerenciamento” e

“Comunicação interna deficiente”, “Produção desorganizada e abaixo de seu

potencial”, “Comunicação e articulação externas desestruturadas” e “Baixa inserção

no mercado”, são os pontos de impacto principal do Plano de Gestão e Desempenho

Econômico. Por último, o NC5, “Difícil acesso dos cooperados ao ensino médio e

superior” e “Baixa baixa disponibilidades de mão de obra especializada”, é o foco

principal do Plano de Fomento à Educação e Formação Profissional.

Neste momento, os planos são descritos separadamente, e suas inter

relações são abordadas no momento estratégico.

Um ponto a ser ponderado diz respeito à brevidade e superficialidade dos

planos propostos. Durante a realização deste trabalho, não foi possível a aprofundar

e detalhar as etapas de desenvolvimento de cada vertente do plano. Assim, o

momento normativo do PES construído para a COPAVA possui um caráter de

descrição geral e pouco detalhado.Os motivos e consequências destas

características são abordados na discussão deste trabalho.

4.1.1 Vertente de Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental

Esta vertente do plano relaciona-se com um dos nós críticos do fluxograma

geral, mas também se baseia no detalhamento das causas da problemática

ambiental expressas no fluxograma territorial-ambiental, contido no anexo A.

O Projeto de Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental visa aumentar o

acesso a tecnologias ambientais e sociais, ampliar e melhorar a infraestrutura da

81

cooperativa, promover ações para a mitigação de impactos ambientais e otimizar o

funcionamento de setores da cooperativa. Assim, o plano visa a construção de um

sistema integrado de gestão ambiental, tendo seu foco no tratamento de efluentes e

gestão de resíduos sólidos.

O primeiro passo consiste no estudo sobre tecnologias sociais relacionadas à

mitigação de impactos ambientais, com enfoque no tratamento de efluentes e gestão

de resíduos sólidos dentro do contexto rural. Assim, dentre as tecnologias

abordadas, as mais adequadas ao contexto da COPAVA e da agrovila III devem ser

selecionadas como tecnologias a serem dimensionadas, e essa análise de

adequabilidade se dará a partir das fontes de impacto ambiental dentro da área da

cooperativa e da agrovila. Depois, deve-se realizar o projeto de implementação das

tecnologias selecionadas, avaliando e escolhendo as melhores alternativas

locacionais, e estabelecendo uma proposta de logística de funcionamento dentro da

cooperativa. Este processo deverá ser representado em projeto escrito, em moldes

semelhantes ao solicitado em editais de financiamento de projetos ambientais.

Este projeto envolve alguns setores da COPAVA diretamente, sendo estes a

horta, cozinha, cachaçaria, pecuária e suinocultura. Apesar da necessidade de

aprofundamento do estudo sobre as tecnologias viáveis para a construção do

projeto, algumas opções mostram-se bastante viáveis. Dentre elas destacam-se a

compostagem, reutilização de água da chuva, revitalização do biodigestor e tríplice

lavagem dos vasilhames de agrotóxicos.

O ponto chave é visualizar a possibilidade de um sistema que integre os

diferentes setores. O esterco da pecuária, junto ao bagaço da cana-de-açúcar,

podem servir como matéria-prima para a compostagem, assim como os restos de

alimentos provenientes da cozinha, e o composto produzido seria destinado à

adubação orgânica da horta. O tratamento de efluentes da suinocultura e da

cachaçaria poderia gerar subprodutos interessantes, assim como fertilizantes

líquidos e semi-sólidos. A coleta de água da chuva nas instalações da cooperativa

seria uma boa oportunidade para a autossuficiência de irrigação para a horta, assim

como o bombeamento da água oriunda do poço do secador. O biodigestor, ao ser

revitalizado, poderia gerar biogás a ser utilizado na cozinha da cooperativa, ao invés

de favorecer apenas um dos moradores da vila.

82

Estas são apenas algumas possibilidades elencadas, que ainda demandam

um aprofundamento nos estudos sobre custos, instalações, manutenção e

aplicabilidade no contexto da cooperativa. Porém, já são fortes indicadores das

muitas possibilidades para a mitigação de impactos ambientais.

De forma a aprofundar a compreensão sobre o contexto ambiental em que a

cooperativa está inserida e guiar a aplicação das propostas comentadas acima, um

estudo sobre o uso e ocupação da área da COPAVA seria de grande relevância.

Este produziria materiais de representação da área, qualificando a avaliação sobre

alternativas locacionais, e caracterizando a relação entre as atividades dos setores e

o meio de entorno.

4.1.2 Vertente de Formação e Alinhamento Político

Neste plano, objetiva-se trabalhar o realinhamento interno dos membros da

cooperativa, de forma a abordar contradições e construir um ideário de futuro no qual

a atuação da COPAVA estará baseada. O primeiro passo é disseminar o

conhecimento sobre pontos básicos dentro da cooperativa, assim como os preceitos

do cooperativismo, a relação com o MST, a história da COPAVA, seu organograma e

como funcionam os setores. Isso possibilitaria um mínimo de nivelamento entre os

sócios, de forma a fundamentar uma construção realmente coletiva da postura e

visão que a COPAVA terá sobre si mesma e sobre a realidade. Este deve ser o

primeiro passo a ser dado, de forma a reconstruir o processo de direcionalidade

dentro da COPAVA, partindo-se do que os cooperados enxergam como prioridade e

buscando o consenso para agregar em objetivos comuns pontos que sejam

relevantes para o grupo.

A partir da redefinição dos objetivos e princípios, torna-se possível abordar a

reconstrução da estrutura organizativa, questionando-a e refletindo sobre sua

adequabilidade. É necessário rediscutir as funções e estruturas decisórias, avaliar se

são adequadas e o quanto tem sido efetivas, eficientes e coerentes com os

princípios e objetivos do cooperativismo. Essas ponderações devem ser realizadas

com a totalidade dos associados, apoiando-se em metodologias que favoreçam a

participação de todos e todas.

83

É muito importante ter em mente a necessidade de mudanças no processo de

reconstrução da direcionalidade e da estrutura de poder, já que os cooperados que

estão atualmente na direção são os responsáveis pela situação atual da cooperativa

e, apesar de enxergarem a necessidade de mudança, não modificam seus métodos

de deliberação, nem a organização do trabalho da COPAVA. Assim, nota-se mais

uma contradição interna. Isso deve ser considerado no plano, de forma evitar que

todo o processo sirva apenas para validar a estrutura que já está vigente.

Para que isso não ocorra, algumas propostas devem ser inseridas na

reestruturação. Uma delas é a rotatividade das pessoas que ocupam dos cargos de

coordenação dos setor. Estes devem ser rotacionados anualmente,

impreterivelmente, de forma a estimular a participação de novos associados no

processo decisório, sempre visando a entrada dos sócios que ainda não ocuparam o

cargo. Para isso, é necessário a passagem de informações e preparação dos novos

coordenadores, de forma que seja possível enfrentar a desorganização e

estagnação que caracterizam a estrutura deliberativa hoje existente na COPAVA.

Outro ponto seria a efetivação das funções e responsabilidades dos integrantes do

conselho de administração, que atualmente existe apenas “no papel”. Os cargos de

presidência, vice-presidência, secretaria e tesouraria devem ser retomados e

revalorizados. Isto é essencial, pois a existência de uma estrutura fictícia, que exista

apenas “no papel” abre as portas para o desrespeito à estrutura deliberativa, assim

como coloca a cooperativa em situação de irregularidade em relação a sua estrutura

proposta,inclusive do ponto de vista legal.

Como o corpo de associados da COPAVA é bastante enxuto, é necessário

diminuir a quantidade de instâncias deliberativos, de forma a economizar tempo e

trabalho. Assim, indica-se que mantenha-se a assembleia geral, mas que o conselho

de administração e o conselho deliberativo tornem-se um só. A assembleia geral

seguiria contando com a participação de todos os membros, porém, agora

reunindo-se com mais frequência, sendo chamada pelo presidente a cada, no

máximo, 3 meses. Já o novo conselho proposto é composto pelos antigos membros

do conselho deliberativo e de administração. A redução dos cargos do conselho de

administração, extinguindo-se o 2º Secretário e o 2º Tesoureiro, é indicada . Esta

junção auxiliaria na revitalização dos processos deliberativos. Os trabalhos do

84

conselho devem ser comunicados em todas as assembleias gerais, a fim de serem

validados por todos os sócios.

Estas medidas objetivam fortalecer a cultura de reunião e construção coletiva

dentro da cooperativa, já que, apesar de possuir um grupo reduzido, os associados

parecem estar cada vez mais distantes e dessincronizados.

4.1.3 Vertente de Gestão e Desempenho Econômico

Esta vertente do plano geral está relacionada principalmente ao setor

administrativo da COPAVA, mas acaba também influenciando no funcionamento da

cooperativa como um todo, já que todos os setores possuem atividades produtivas e

comerciais.

É urgente a necessidade de ampliar e qualificar o controle administrativo da

COPAVA, de forma que seja possível acompanhar o desempenho econômico e

produtivo de todos os setores. Para isso, é necessário o estabelecimento de um

sistema de alta responsabilidade, onde se realize a organização e acompanhamento

de todas as atividades produtivas dos setores, assim como a entrada e saída de

recursos, principalmente os financeiros. Muitas são as medidas necessárias, mas

todas perpassam pelo setor administrativo e pelo conselho deliberativo, que são os

dois âmbitos onde são realizadas as decisões e controle sobre as atividades da

cooperativa.

Deve-se iniciar pela padronização dos métodos de controle sobre a divisão de

trabalho dentro da cooperativa, tendo-se sempre atualizadas a quantidade de

cooperados por setor, as suas funções e a quantidade de horas trabalhadas por

cada um na última semana. Outro ponto essencial é a padronização e constante

atualização da movimentação financeira, tendo-se o prazo de uma semana como

tempo máximo para a relatoria de todos os gastos, assim como sobre todas as

receitas provenientes das atividades realizadas pelos setores. Estes dois pontos são

imprescindíveis para a reestruturação administrativa e financeira da cooperativa,

assim, cabe ao conselho deliberativo garantir que o setor administrativo realize este

trabalho corretamente, de forma que o setor apresente estes dados em todas as

reuniões semanais desta instância decisória.

85

A partir do estabelecimento destes dois pontos, torna-se possível visualizar

outras possibilidades de desenvolvimento econômico para a COPAVA. Estes

atuariam no aumento do potencial de inserção da cooperativa no mercado,

ampliação e melhoria da infraestrutura da cooperativa, da produtividade e da

situação financeira.

Partindo destas perspectivas, o setor da cachaçaria torna-se um foco

especialmente interessante, pois é o setor que gera o produto de maior valor

agregado dentro da COPAVA, mostrando-se como um bom ponto para investimento

em melhoria de infraestrutura e processo produtivo. Para isso, o desenvolvimento de

um projeto de armazenamento, maturação e otimização da produção da cachaça

artesanal “A Socialista” torna-se uma via de investimento interessante.

Para o encaminhamento deste projeto, é necessário o estudo sobre

tecnologias relacionadas à armazenagem, maturação e ao aumento da eficiência na

produção de cachaça. Depois, a proposição do projeto de implementação das

melhores tecnologias viáveis, avaliando e escolhendo as alternativas que produzam

o resultado de maior proveito para a COPAVA, e estabelecendo uma proposta de

logística de funcionamento e de capacitação dentro da cooperativa.

Outro tema relevante ao desempenho econômico está relacionado à

divulgação dos produtos da cooperativa e sua inserção no mercado. Para isso, a

utilização das redes sociais e comunicação digital mostra-se como um caminho de

investimentos financeiros reduzidos, com um grande potencial de desempenho.

Assim, o primeiro passo seria a criação de um site para a COPAVA, que

concentraria conteúdo sobre os produtos, funcionamento e histórico da cooperativa.

O próximo passo seria a revitalização do perfil da COPAVA no Facebook, e a criação

de novos perfis em redes sociais relevantes, assim como no Instagram, de forma a

divulgar os conteúdos do site, aumentando a quantidade de potenciais consumidores

e parceiros. As campanhas de marketing digital mostram-se como formas de

possibilitar um impulso inicial para a disseminação da marca da COPAVA e seus

produtos, a baixo custo e com público alvo bem definido.

Além das propostas apresentadas, é preciso abordar o aperfeiçoamento dos

mecanismos de gestão e gerenciamento. Para isso a implementação de softwares

desenvolvidos para a gestão empresarial mostra-se como uma medida interessante,

86

tanto para melhorar o controle sobre as atividades realizadas, como para a produção

de relatórios de forma a facilitar a divulgação dos dados financeiros e do controle

administrativo.

Outro ponto relevante é a produção de materiais que auxiliem no controle do

uso e ocupação da área da cooperativa. Para isso, a realização do estudo sobre o

uso e ocupação da área, apresentado na vertente territorial-ambiental, mostra-se

bastante útil.

4.1.4 Vertente de Fomento à Educação e Formação Profissional

Este plano possui relação com todas as demais vertentes do plano geral,

inclusive sendo uma maneira de possibilitar que estas sejam realizadas. Isto porque

todas demandam mudanças de postura profissional dos associados, o que,

necessariamente, passa por modificações na forma de enxergar e interpretar a

realidade. Porém, estas transformações não ocorrem espontaneamente, ou apenas

em uma ou duas reuniões. É necessário um processo de reeducação. Este processo

já é abordado no início do plano de formação e alinhamento político, porém, é

importante complementá-lo.

Para a promoção da educação em geral, mostra-se uma medida interessante

o incentivo ao retorno dos cooperados aos estudos, de forma completar o ensino

médio e garantir que todos tenham domínio sobre a leitura e escrita, assim como o

de matemática básica. Isto é essencial para que os cooperados possam exercer por

completo seus direitos dentro da cooperativa, já que, sem o domínio desse saber,

perde-se a autonomia de interpretação e avaliação sobre as decisões políticas,

produtivas e econômicas a serem tomadas pela coletividade da COPAVA.

Para tornar isso possível, a cooperativa deve pressionar o poder público, de

forma que este promova o ensino de jovens e adultos dentro do assentamento, e isto

com uma dinâmica que se enquadre no cotidiano dos trabalhadores rurais.

Muitos cooperados expressam demandas de ampliar seus conhecimentos,

principalmente como forma de dominar novas tecnologias no ramo de atuação dos

setores que fazem parte. Assim, cursos profissionalizantes são uma maneira

interessante de suprir esta demanda, principalmente se estiverem disponíveis em

87

formato de ensino a distância, o que reduziria custos e possibilitaria a participação

de diversos membros da cooperativa, assim como o material contendo o conteúdo

do curso estaria sempre disponível.

4.2 Resumo das Operações Propostas

Assim, de forma a sintetizar as operações propostas, estas estão destacadas

em tópicos:

Vertente de Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental

● Tratamento de efluentes

● Gestão de resíduos sólidos

Vertente de Gestão e Desempenho Econômico

● Sistema de controle administrativo de alta responsabilidade

● Armazenamento, maturação e otimização da produção da cachaça artesanal

● Divulgação da cooperativa e seus produtos

Vertente de Formação e Alinhamento Político

● Construção de nova direcionalidade para a cooperativa

● Revitalização do conselho de administração

● Modificação do organograma

● Consolidação da atuação adequada das instâncias deliberativas

Vertente de Fomento à Educação e Formação Profissional

● Educação de jovens e adultos

● Promoção de cursos profissionalizantes

5. Momento Estratégico

No terceiro momento do PES, inicia-se a análise estratégica para tornar viável

o plano proposto. Nesta etapa, aborda-se os atores envolvidos, a inter relação entre

88

os elementos do plano, as perspectivas futuras e as medidas necessárias para a

construção da viabilidade.

O plano apresentado neste trabalho possui diferentes vertentes, porém, estas

possuem pontos essenciais em comum, sendo as ações contidas em uma vertente,

pré-requisitos para as ações de outras vertentes. Assim, estes requisitos se mostram

como pontos chave para o sucesso do plano.

Apesar de possuir diferentes vertentes, o plano é um só. A avaliação

estratégica é essencial para a construção dessa visão do todo, auxiliando na fixação

da compreensão das vertentes enquanto partes do mesmo plano.

Assim, destacam-se as ações contidas em uma vertente, que auxiliam na

execução da operação das outras vertentes. Os pontos de partida do plano estão

contidos na Vertente de Formação e Alinhamento Político e na Vertente de Gestão e

Desempenho Econômico. Nelas ataca-se a contradição de proposta existente na

cooperativa, assim como a desorganização e falta de controle. Sem a solução destes

elementos, a aplicação de qualquer mudança torna-se ineficaz, pois seria

encaminhada dentro dos moldes de trabalho hoje vigentes na cooperativa, que são

justamente os métodos que levaram a COPAVA a crise em que vive atualmente.

Inclusive, a resolução da contradição auxilia na melhoria da organização e controle,

e vice-versa. Além disso, a Vertente de Fomento à Educação e Formação

Profissional é essencial desde o início, para preparar os associados para as

deliberações do processo de construção da nova direcionalidade da COPAVA.

Desta forma, estas são as três vertentes que estarão presentes no início do

plano. Após o desenvolvimento destas, quando a nova direcionalidade estiver

minimamente construída, e a gestão e gerenciamento estiverem adequados, com um

controle efetivo e um sistema de responsabilidade definido, é possível iniciar as

ações relacionadas com a proposição e construção de novos projetos para a

COPAVA. Isto é necessário para garantir a inexistência de irregularidades

financeiras e na organização do trabalho, de forma a garantir que os investimentos

realizados tenham o mínimo de condições de proporcionar os resultados almejados.

Com o início do desenvolvimento dos projetos, como o de ações mitigadoras

e de otimização da produção da cachaça, é possível notar que a vertente de

Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental demanda um alto nível de trabalho

89

conjunto entre diferentes setores, assim como o acompanhamento das instâncias

deliberativas. Assim, as vertentes de Formação e Alinhamento Político e de Gestão e

Desempenho Econômico mostram-se como requisitos para a realização da vertentes

que objetiva mitigar os impactos ambientais causados. Isto também ocorre, pois a

pauta ambiental não é a reivindicação prioritária dentre os membros da cooperativa.

Os sócios estão mais preocupados com a garantia de remuneração e justiça na

organização do trabalho, tendo a preocupação ambiental como uma preocupação

secundária, que se destaca apenas em momentos de ação dos órgãos

fiscalizadores.

Por fim, com todas as vertentes já sendo desenvolvidas, as quatro se inter

fortalecem, já que o sucesso de ações contidas em uma, gera resultados positivos

às demais.

5.1 Análise dos Atores e do Contexto

O plano proposto tem o âmbito interno da cooperativa como principal local de

intervenção. Isto porque se percebeu que a maioria dos problemas é consequência

de ações que estão dentro da governabilidade da COPAVA, inclusive, sendo

promovidas pela própria cooperativa. Apesar das transformações conjunturais, assim

como os cortes de verba para a aquisição dos produtos agrícolas provenientes da

horta, não é possível avaliar os prejuízos decorrentes desta mudança devido a

desorganização administrativa da cooperativa.

Como o foco da análise estratégica está dentro da cooperativa, não se pode

identificá-la como um ator unitário nessa situação. Decidiu-se considerar os setores

enquanto atores separados, porque seus membros apresentam comportamentos

similares, tanto em relação ao trabalho cotidiano, quanto do interesse e valor que

atribuem as medidas necessária para a transformação da cooperativa.

Os diferentes atores apresentam comportamentos similares para algumas

operações, assim, iremos agrupá-las na análise estratégica de motivação dos atores.

Para simplificar o esquema gráfico, também agrupou-se os atores que apresentam

motivações similares em relação aos grupos de operações.

90

Para as operações em que não predomina a indiferença e que existe

consenso, Carlos Matus afirma que a análise das motivações é suficiente para

avaliar a viabilidade. Este é o caso para os dois conjuntos de operações indicadas

abaixo:

Figura 8 - Análise de viabilidade das OP’s - conjunto 1

Figura 9 - Análise de viabilidade das OP’s - conjunto 2

91

Porém, se existem oposições à operações, a viabilidade também depende da

força que acompanha os apoios, rejeições e indiferenças. É a força que determina a

pressão exercida pelo ator, seja ela favorável ou não. Também não adianta possuir

bastante força, mas baixa motivação, pois o efeito sobre a operação também é

pouco impactante. O conceito de força é o poder disponível para ser utilizado, e a

pressão significa a força aplicada (HUERTAS, 1996).

No contexto deste trabalho, as operações às quais existe oposição são o

“sistema de controle administrativo de alta responsabilidade”, “construção de nova

direcionalidade para a cooperativa”, “revitalização do conselho de administração”,

“modificação do organograma” e “consolidação de atuação adequada das instâncias

deliberativas”. Elas estão inseridas no esquema a seguir por OP’s Conflitivas.

Figura 10 - Análise de viabilidade das OP’s Conflitivas

Esta situação conflitiva aumenta, em muito, a complexidade da construção de

viabilidade para essas operações. Os atores que se opõem são os que possuem

maior controle sobre o funcionamento da cooperativa, e também os que realizam as

atividades com maior rentabilidade econômica, assim, são atores que possuem

grande força disponível. Estes opositores apresentam grande rejeição porque as

92

operações incidem diretamente sobre o trabalho que realizam, ou seja, será

necessário modificar a forma que atuam, que tende a estar alinhada com os

interesses que estes possuem, mesmo que veladamente.

Esta análise auxilia a consolidar a compreensão sobre as contradições de

interesse e falta de alinhamento dentro da cooperativa. As OP’s Conflitivas incluem

as operações consideradas como imprescindíveis para o combate efetivo da

problemática da cooperativa, de forma a possibilitar uma construção de futuro

coerente com as demandas dos cooperados e princípios do cooperativismo.

5.2 Construção da Viabilidade

Devido aos conflitos existentes, é necessário construir OK’s de forma a

possibilitar a realização das OP’s Conflitivas. O mesmo não é necessário para as

demais OP’s, já que não possuem oposição a sua realização, apesar das limitações

de recursos escassos, que são abordados ainda nesta seção.

Primeiro, deve-se definir a base de desenvolvimento dos meios táticos e

estratégicos. Como os diferentes atores estão incluídos na mesma organização, à

qual é imprescindível a cooperação para seu funcionamento, as abordagens de

base dos meios devem ser eficientes, mas também considerar a necessidade de

trabalho em conjunto no futuro. Assim, a persuasão e a negociação se mostram

como as bases de construção de viabilidade mais adequadas, por permitirem

mudanças com a tendência de amenizar conflitos e imposições.

As OK’s propostas possuem três principais linhas de atuação. A primeira,

OK1, é a exposição da insatisfação à forma de administração e deliberação atual da

cooperativa. A segunda, OK2, é a condicional de mudanças na organização da

cooperativa para apoio e desenvolvimento das demais propostas e novos projetos,

ou seja, das outras OP’s propostas. A terceira, OK3, seria a reconstrução do espírito

coletivo dentro da COPAVA, de forma a aproximar seus membros, o que pode

auxiliar na comunicação e sensibilização das diferentes partes em relação às

insatisfações e reivindicações manifestadas.

A OK1 possui a função de explicitar a insatisfação, de forma a desmontar a

encenação de que não existam conflitos de interesse sérios dentro da cooperativa.

93

Os atores favoráveis às OP’s Conflitivas devem abordar esta pauta nas reuniões do

conselho deliberativo, assim como reivindicar a realização de uma assembleia geral

para abordar esse tema. Porém, não se pode esquecer da linha de negociação e

persuasão na abordagem, de forma a evitar um embate direto com os atores

opositores, já que estes possuem uma capacidade de realizar pressão maior do que

os atores favoráveis.

Na OK2, destaca-se o tom de persuasão, de forma a pressionar e tensionar,

defendendo que é inviável a realização de novos projetos antes de melhorar o nível

de organização e controle dentro da COPAVA. Aqui se tem uma abordagem

argumentativa, associada a uma postura firme perante a pauta defendida. Esta

operação deve ocorrer nas reuniões e assembleias deliberativa, assim como na

comunicação cotidiana, dentro e fora dos setores. É necessário sensibilizar os atores

de motivação indiferente sobre a relevância do tema, e convencê-los de que também

serão beneficiados pela mudança na organização e administração.

A OK3 possui a função de reconciliar após os momentos de conflito e tensão,

utilizando-se da negociação para realinhar o grupo. De início, as negociações

tendem ao caráter conflitivo, modificando-se conforme as operações OK são

aplicadas, até chegar ao caráter cooperativo. Esta OK deve ocorrer após a aplicação

das OK1 e OK2, de forma que já tenham sido acumulados recursos escassos, de

forma que seja possível negociar com uma maior capacidade de realizar pressão. O

principal recurso escasso que pode ser arrecadado seria a mobilização de

cooperados e ex-cooperados em torno desta pauta, tanto para pressionar os

contrários, como para retomar a referência comunitária em torno da COPAVA,

aproximando, novamente, os antigos membros à cooperativa.

Sem a realização das OK’s, as OP’s Conflitivas são inviáveis. Isto não

impossibilita a realização das OP’s consensuais, porém, estas não possuem a

capacidade de atacar o âmago da causa dos principais problemas da COPAVA.

Assim, superficialmente melhorando o controle da COPAVA sobre importantes

recursos escassos seria superficialmente melhorado, mas, com a ocorrência de

qualquer mudança significativa na conjuntura externa, a COPAVA retornaria à sua

situação de crise, por não possuir grande capacidade de resiliência.

94

Além das OK’s, é relevante analisar os recursos escassos necessários para a

realização das OP’s propostas. No contexto deste plano, destacam-se os recursos

econômicos, a capacidade organizativa, o conhecimento técnico e a articulação com

atores externos. Destes, a COPAVA possui um nível de domínio adequado sobre o

conhecimento técnico, porém, não em todas as áreas em que atua, sendo que

alguns setores dominam melhor este recurso escasso do que outros. Já em relação

aos demais recursos, a situação é crítica. Com a realização das OK’s, a capacidade

organizativa do grupo deve melhorar, construindo melhores condições para a

realização das OP’s. Inclusive, é por considerar a realização das OK’s que se

retomou a COPAVA como âmbito de análise, pois objetiva-se que os setores

estejam mais alinhados, de forma que seja possível analisá-los como um único

grupo. Este processo deve estar consolidado com o desenvolvimento da Vertente de

Formação e Alinhamento Político.

As OP’s propostas, tanto as consensuais como as conflitivas, objetivam

aumentar o domínio da COPAVA sobre os recursos escassos, justamente por ser a

ausência destes a essência do nome do problema geral analisado. Para aprofundar

a análise sobre os recursos escassos, deve-se abordar as perspectivas de cenários

possíveis para o contexto da cooperativa.

5.3 Esboço dos Cenários

Os cenários aqui esboçados apresentam uma abordagem superficial, sendo

que existiria espaço e demanda por um estudo mais aprofundado sobre a conjuntura

relacionada ao tema abordado. Mesmo assim, fica evidente a relevância desta

análise para a definição estratégica do plano, em via de prepará-lo para lidar com as

incertezas futuras.

Um dos pontos analisados são as políticas de incentivo à produção

agropecuária, voltada aos pequenos agricultores. No passado recente, os cortes de

verba para o PAA e PNAE tiveram um impacto negativo muito contundente sobre a

organização financeira e produtiva da cooperativa. A tendência identificada é que

grandes incentivos governamentais não retomem a agricultura familiar e o pequeno

produtor como foco, já que o agronegócio tem ganhado cada vez mais relevância no

95

âmbito econômico, inclusive com grandes campanhas em meios midiáticos de largo

alcance. No ano de 2017, o agronegócio foi responsável por 23,5% do PIB brasileiro,

segundo a Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil. Esta tendência

também ocorre devido ao fortalecimento da Frente Parlamentar da Agropecuária,

também chamada de “bancada ruralista”, no poder legislativo brasileiro, contando

com 207 congressistas no ano de 2016, segundo Pública(2016) assim como o

fortalecimento de políticos que se opõem à reforma agrária, realizando críticas

enfáticas diretamente ao MST, como o caso do então candidato à presidência da

república, Jair Bolsonaro (ESTADÃO, 2018). Inclusive, deve-se considerar a

possibilidades de ataques contra a imagem todas as organizações vinculados ao

MST e à reforma agrária, o que pode afetar negativamente o desempenho de

mercado de seus produtos, assim como a construção de futuras parcerias com

instituições do ramo agrário e comercial.

Devido a estas tendência, fica ressaltada a importância da cooperativa se

reorganizar internamente, trabalhando pela busca de autossuficiência, diminuindo ao

máximo sua dependência em relação a incentivos governamentais.

Existem dois tipos de auxílio que estariam disponíveis à COPAVA, mas que

também oscilam com os cenários futuros. Um deles é o apoio proveniente do MST, e

o outro se baseia em projetos realizados em parcerias com grupo vinculados a

universidades. O MST tem realizado eventos que incentivam a comercialização de

provenientes de assentamentos, como é o caso da Feira Nacional da Reforma

Agrária, que teve sua terceira edição no ano de 2018. Este é um incentivo relevante,

que, apesar das tendências contrárias à conjuntura política, tem ganhado força nos

últimos anos.

O incentivo dado pelo movimento à produção orgânica no último período

também influencia nesse crescimento. Segundo o Conselho Brasileiro da Produção

Orgânica e Saudável, deve crescer entre 15% e 20% no ano de 2018. Essa

tendência beneficia tanto a comercialização em conjunto com o movimento, quanto

na venda separa, dando mais força ao enfoque na produção orgânica dentro da

COPAVA, e os projetos relacionados ao setor da horta.

Em relação ao apoio de grupos vinculados às universidades, são as atitudes

tomadas pela própria cooperativa que serão determinantes aos cenários futuros. Isto

96

também diz respeito a instituições que possuem interesse em financiar projetos

relacionados a justiça social e preservação do meio ambiente. É necessário que a

COPAVA apresente um compromisso com a transparência no manejo financeiro, de

forma a garantir a ausência de irregularidades, para que possa buscar por parcerias

técnicas e financiamentos. Um requisito para a organização ser selecionada, que

tenha um bom controle administrativo, de forma a garantir que o recurso investido

terá o impacto positivo desejado. Assim, esse aspecto dos cenários futuros

dependerá do sucesso do plano e do posicionamento dos membros da COPAVA.

Mesmo com este breve esboço sobre cenários futuros, pode-se notar quais

recursos escassos são a chave para o desenvolvimento do plano. A capacidade

organizativa é o recurso escasso primordial para fundamentar a busca pelos demais

recursos, tendo sua importância respaldada tanto no âmbito interno quanto nas

tendências externas.

O esboço dos cenários auxilia a construir uma percepção sobre a urgência

para o desenvolvimento do plano. Com as perspectivas gerais não muito positivas, é

importante avançar o quanto antes a vertente de formação e alinhamento político, e

de gestão e desempenho econômico, de forma a aumentar a resiliência a possíveis

impactos negativos de origem externa, quanto para se habilitar na busca por

parcerias e oportunidades comerciais.

6. Momento Tático-Operacional

6.1 O Plano no Trabalho Cotidiano

Nesta etapa do planejamento se enfrenta um enorme desafio, talvez o maior

de todo o processo. A aplicação do planejamento no trabalho cotidiano é a forma de

concretizá-lo, porém, isso apenas ocorrerá se os atores protagonistas das operações

compreenderem a utilidade do plano, de forma a ver que este realmente responde a

suas demandas concretas. Para isso, é necessária a apresentação do plano para

todos os membros da COPAVA, evidenciando que a principal base para a análise

realizada foram as visões e demandas apresentadas por eles. É importante construir

97

um sentimento de pertencimento ao plano, de forma a facilitar sua aceitação,

fortalecendo o compromisso com seu desenvolvimento e aplicação.

Principalmente, o plano deve estar em voga nos espaços deliberativos da

cooperativa, ou seja, deve ser profundamente discutido nas reuniões do conselho,

assim como deve ser abordado e aprovado em assembleia geral. Porém, não basta

sua presença nestes ambientes. É necessário que o plano permeie a atuação

cotidiana de todos os setores.

O próprio plano apresenta ferramentas de análise que podem ser utilizadas no

cotidiano, guiando na tomadas de decisões de pautas que não estão explicitamente

incluídas no plano. Este é o caso do fluxograma de análise das causas do problema,

que auxilia na compreensão da origem dos problemas enfrentados, e de que forma é

possível atacá-los. Os indicadores propostos também são boas ferramentas,

auxiliando no monitoramento da cooperativa através do tendo, de forma a verificar

que as operações estão, ou não, construindo o caminho para os objetivos propostos.

6.2 Esqueleto de Aplicação das Operações

De forma a orientar a aplicação cotidiana do plano, nesta sessão as

operações são destrinchadas, pontuando algumas das ações necessárias para que

possam se realizar. O trabalho da ETACOPAVA possibilitou o encaminhamento

inicial de algumas das operações propostas, inclusive já alcançando alguns

resultados. Assim, estas são as primeiras a serem abordadas.

Dentro da Vertente de Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental, a equipe

de extensão teve dois projetos aprovados dentro do Programa Unificado de Bolsas

da Universidade de São Paulo no ano de 2018.

Um dos projetos visa o desenvolvimento de projetos abordando o tratamento

de efluentes e também a gestão de resíduos sólidos. O primeiro passo consistiria na

leitura de materiais essenciais para compreender o planejamento e o contexto

relacionado a cooperativa, assim como “Avanços e dificuldades econômicas,

administrativas e produtivas enfrentadas pela COPAVA” - TCC de Renato Ramos,

membro da COPAVA, “Como montar uma cooperativa de trabalho rural”- e-book do

Centro de Produções Técnicas e “O Métodos PES. Entrevista com Matus” - livro de

98

Franco Huertas, 1996. Em seguida, deve-se iniciar o estudo sobre tecnologias

sociais voltadas ao tratamento de efluentes e de gestão de resíduos sólidos, ambos

no contexto rural, baseando-se em artigos científicos, docentes da área de

saneamento e gestão ambiental, experiências de sucesso em contextos

semelhantes, atividades de extensão, e demais fontes adequadas e confiáveis. Após

a pesquisa, selecionam-se uma ou mais tecnologias a serem desenvolvidas dentro

do contexto da cooperativa., seguindo para o projeto de implementação das

tecnologias selecionadas. Deve-se realizar o dimensionamento dos sistemas de

tratamento de efluentes e de gestão de resíduos sólidos, seleção de alternativas

locacionais, definição de funções para a gestão e gerenciamento, logística de

funcionamento e desenho do projeto. O projeto escrito deverá estar expresso

conforme as indicações contidas no livro “Elaboração de Projetos e Propostas para

Organizações da Sociedade Civil”, de Rosana Kisil, de 2004.

Dentro da Vertente de Gestão e Desempenho Econômico, para a operação de

armazenamento, maturação e otimização da produção da cachaça artesanal é

abordada no outro projeto aprovado. Este possui uma estrutura muito similar ao

projeto exposto acima, tendo a diferença que as tecnologias estudadas são

relacionadas ao armazenamento e maturação de cachaça artesanal e aumento da

eficiência na produção do setor de destilaria, baseando-se em materiais,

experiências e docentes da área de produção, processos químicos e logística.

Assim, as ações iniciais propostas chegam até a proposição do projeto. Para

a real aplicação deste, deve-se seguir para a busca por financiamentos do projeto,

de forma a viabilizar as instalações e aquisição de ferramentas e maquinários

necessários. Estas etapas sofrem alterações consideráveis de acordo com as

exigências do financiador, e ainda mais se for a própria COPAVA a financiá-las.

Como estas ações ficam condicionadas conforme a ausência ou presença de

oportunidades, suas ações associadas não estão detalhadas neste trabalho.

Ainda na Vertente de Gestão e Desempenho Econômico, a ETACOPAVA

trabalhou para a divulgação da cooperativa e seus produtos, e construção de

ferramentas para o sistema de controle administrativo de alta responsabilidade.

Estruturou-se um site para a COPAVA, contendo sua história, sua

organização e os produtos vendidos, a partir do estudo sobre programação para a

99

estruturação e criação do portal online. O conteúdo contido no site pode ser

vinculado aos perfis da cooperativa em redes sociais, assim como o Facebook e o

Instagram. Também é possível o desenvolvimento de campanhas de marketing

digital nas redes sociais, e também em plataformas de pesquisa online, assim como

o Google e o Bing, direcionando diretamente para o site da cooperativa. O site está

hospedado no endereço virtual voaparecida.com.br.

Para o sistema de controle administrativo, um projeto de iniciação científica

para o estudo de uso e ocupação do solo da área da cooperativa e entorno foi

aprovado. Este projeto auxiliaria no controle espacial da área produtiva da COPAVA,

por produzir mapas e outros instrumentos úteis para o planejamento e estruturação

das atividades econômicas, principalmente às relacionadas ao setor de agricultura e

máquinas, por facilitar o controle das áreas de plantio, aplicação de insumos

agrícolas por área, a logística de uso dos maquinários, dentre outros fatores.

Ainda dentro das ações do sistema de controle administrativo, estas ficam

condicionadas a execução das operações OK propostas, de forma que exista o

acordo sobre a necessidade de mudanças administrativas, para que então estas

possam ser realizadas. Uma vez existindo o acordo, é possível pensar em formas de

aumentar a responsabilidade dentro do sistema. Uma ação interessante seria a

implementação de software desenvolvido para o controle administrativo empresarial,

de forma a facilitar a produção de relatórios e o acompanhamento das atividades.

Outra seria uma maior proximidade entre o setor administrativo e o conselho

deliberativo, de forma a orientar as ações do setor, garantindo que todos estejam

cientes sobre a situação financeira, o que é muito relevante na tomada de decisões

sobre as atividades produtivas da cooperativa.

Sobre as operações da vertente de Formação e Alinhamento Político, estas

também estão diretamente relacionadas à realização das OK’s propostas. As

operações propostas contidas nessa vertente devem ser desenvolvidas todas dentro

das instâncias deliberativas da cooperativa, sendo o principal fator o tempo de

desenvolvimento e o sequenciamento entre cada uma delas. Isto esta evidenciado

na tabela 9.

Apesar do tema da vertente de Fomento à Educação e Formação Profissional

ter relação com os temas abordados na construção da nova direcionalidade, suas

100

operações estão mais vinculados ao preparo dos cooperados para demandas

futuras, principalmente vinculadas ao desenvolvimento econômico e ao aumento do

nível educacional do grupo de cooperados.

Em relação a operação da educação de jovens e adultos, esta deve ser

realizada antes da promoção de cursos profissionalizantes, pois é necessário

garantir que os cooperados tenham condições de compreender os conteúdos,

aproveitando ao máximo a oportunidade de aprendizado oferecida pela cooperativa.

A promoção de cursos profissionalizantes é importante para orientar os cooperados

a lidar com os novos projetos serão desenvolvidos dentro da cooperativa, inclusive

incentivando que os próprios sócios da COPAVA protagonizem a proposição e

desenvolvimento de propostas futuras, assim como inserção de um novo produto, ou

o beneficiamento de algum que já é produzido, a introdução de novas tecnologias e

alterações no modelo organizativo. Para isso, o modelo de cursos a distância

mostra-se como uma forma interessante, já que apresentam custos reduzidos, se

comparados a cursos presenciais, além de excluir a necessidade de deslocamento

dos participantes.

De forma a indicar o sequenciamento das operações na aplicação do plano,

segue a tabela 9, contendo o cronograma trimestral de desenvolvimento das

operações propostas. Os anos estão divididos por trimestre, e as operações com

fundo vermelho são as conflitivas.

Cronograma de Implementação das Operações

Operações 2018 2019 2020 2021

4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º

OK1 X X

OK2 X X

OK3 X X

Sistema de controle administrativo de alta responsabilidade

X X X X X X X X X X X X

Construção de nova direcionalidade para a

X X

101

cooperativa

Revitalização do conselho de administração

X X

Modificação do organograma X X

Consolidação da atuação adequada das instâncias deliberativas

X X X

Tratamento de efluentes X X X X X X X X X

Gestão de resíduos sólidos X X X X X X X X X

Armazenamento, maturação e otimização da produção da cachaça artesanal

X X X X X X X X X

Divulgação da cooperativa e seus produtos

X X X X X X X X X

Educação de jovens e adultos X X X X X X X X

Promoção de cursos profissionalizantes

X X X X X X X X

Tabela 9 - Cronograma de execução das operações do plano 7. Discussão

7.1 Diálogo: Planejamento Ambiental e Planejamento Estratégico Situacional

Este trabalho desenvolveu um Planejamento Estratégico Situacional para a

COPAVA, orientado pela reflexão se esta metodologia se adequaria às demandas do

planejamento ambiental, de forma a chegar a resultados próximos através de

caminhos distintos, possibilitando uma compreensão mais completa e complexa

sobre o contexto em que se insere. Para responder esta questão de forma mais

qualificada, o ideal seria a realização de um planejamento ambiental paralelamente

102

ao desenvolvimento do PES, de forma a comparar ponto a ponto os resultados

obtidos. Desta forma, este trabalho não se propõe a responder definitivamente, mas

sim acrescentar pontos relevantes para o debate sobre o planejamento ambiental,

incluindo mais contundentemente os aspectos estratégicos no tema.

A abordagem do PES é bastante ampla, desde o início abordando a questão

de forma a dialogar com diversas áreas do conhecimento, se referenciando nas

demandas apresentadas pelos atores protagonistas do planejamento. Assim,

retira-se a posição de pseudo neutralidade, de forma a tomar um ponto de vista

como o início da compreensão do contexto, evidenciando a posição deste ator no

jogo social, o que permite conhecer profundamente seus valores, motivações e

capacidades. No caso da COPAVA, isto se mostrou muito proveitoso, já que o

planejamento estava sob sua responsabilidade, assim, compreender os

posicionamentos da cooperativa é essencial para realizar o planejamento de forma

que este tenha mais chances de ser implementado na prática. Apesar de eleger um

ponto de vista como lente de análise inicial, o PES abre o campo de análise sobre a

situação para todos os aspectos que se mostrem relevantes, de forma a enxergar o

sistema para além da setorização, o que possibilita uma rica compreensão sobre as

relações de causalidade no jogo. Assim, a metodologia incentiva a percepção dos

vínculos do âmbito ambiental com os demais setores, o que é essencial para uma

compreensão qualificada sobre a problemática do contexto.

Assim, inicia-se o entendimento sobre quais os principais problemas

existentes, ou, pelo menos, quais os problemas que os atores inseridos no contexto

conseguem, e querem, identificar. Isso auxilia a posicionar a relevância que a pauta

ambiental possui para os envolvidos, assim como as demais pautas. No caso

estudado, a demanda inicial mais destacada possui grande proximidade com o ramo

econômico, evidenciando sobre qual área está o foco de atenção e preocupação dos

atores presentes no contexto. Com o avanço da análise, torna-se possível

aprofundar o conhecimento sobre as características do contextos, e as diferenças de

interesses e posicionamentos entre os atores, de forma a identificar quem são os

opositores externos à organização, mas também possibilitando a compreensão das

contradições internas à organização protagonista. Esta investigação qualifica tanto o

processo, que se pode destrinchar o ator protagonista inicial em diferentes atores,

103

ponto essencial para compreender as causas dos principais problemas do contexto,

o que abrange os problemas ambientais.

Realizado o aprofundamento sobre as relações existentes entre os diferentes

atores, torna-se possível identificar as relações de causalidade entre os fatores

significativos, de forma a compreender os principais motivos que originam o

problema a ser resolvido. Pode-se visualizar, através dos fluxogramas

desenvolvidos, a relação dos problemas ambientais com as indefinições e

contradições ideológicas existentes dentro da cooperativa, que, junto a

desorganização administrativa e produtiva, levam a uma desvalorização da questão

ambiental, assim como a ausência de ações mitigadoras de impacto ambiental. Ou

seja, percebeu-se que causas fora do âmbito ambiental então causando os

problemas nessa área, de forma que é tentar resolver os problemas ambientais sem

atacar as causas provenientes de outras áreas afetaria em muito efetividade do

plano.

Ao restringir sua abordagem aprofundada exclusivamente à área ambiental, o

planejamento ambiental ignora causa relevantes da problemática. Apenas considerar

os aspectos sociais e econômicos nos estudos de impacto, ou nas matrizes de

avaliação, mascara as relações causais existentes, de forma que torna-se quase

impossível que o planejamento ambiental possua viabilidade, ainda mais porque esta

depende de fatores e elementos provenientes dos âmbitos econômicos e sociais,

dentre outros.

A aplicação do PES possibilitou a identificação do âmago da problemática,

mesmo em condições de trabalho que não favorecessem este feito. A partir deste

ponto, tornou-se possível construir um plano que ataca as principais causas da

problemática, através de proposições de diferentes âmbitos, inclusive do ambiental.

Neste trabalho, as alternativas propostas estão descritas de forma geral, existindo

muito espaço para discorrer sobre a operacionalização destas de forma mais

detalhada e qualificada. Este aspecto é consequência da limitação de tempo e

recursos deste trabalho, e não do PES em si. Porém, é essencial comentar que o

detalhamento das operações, quando estas incidem em diferentes âmbitos, torna-se

mais trabalhoso e demanda uma quantidade maior de recursos para ser construída e

104

aplicada, se comparado a um plano que possui uma abordagem mais focalizada,

como é o caso do planejamento ambiental.

Um dos pontos de maior destaque da aplicação do PES ocorre em seu

momento estratégico, explicitando o posicionamento dos diferentes atores

envolvidos e interessados no contexto, de forma a qualificar a compreensão sobre os

conflitos existentes, o que dá condições para a construção da viabilidade do plano,

pois, torna-se possível criar alternativas para contrapor ou suavizar os

posicionamento contrários, considerando-se ferramentas para além da construção

do consenso baseado na compreensão e concordância sobre conceitos, ou no

processo de educação ambiental dos atores. A abordagem utilizada pelo

planejamento ambiental, para lidar com os atores envolvidos, apresenta uma postura

que considera a oposição ao plano como decorrente, principalmente, da

incompreensão sobre a relevância da pauta ambiental, assim, o exercício da

comunicação, discussão e educação seriam suficientes para construir sua

viabilidade. Porém, isto não condiz com a realidade. As motivações dos distintos

atores podem possuir múltiplas origens, as quais se baseiam na maneira de

compreensão da realidade de cada um. Não que seja uma questão de opinião, mas

sim um embate entre interesses e propostas, onde a lógica preponderante é aquela

caracterizada pelos jogos de poder. Assim, a busca por uma posição de neutralidade

auxilia a mascarar as relações de poder existentes, o que impossibilita qualquer

trabalho eficaz na construção de viabilidade para o plano. Estas relações evidenciam

a relevância de se trabalhar como uma análise situacional como forma de

compreender o contexto, e não através de um diagnóstico.

Analisando-se os aspectos ambientais dentro do plano construído, nota-se

que as análises e proposições ambientais carecem de detalhes e conteúdos. Apesar

das atividades da cooperativa apresentarem irregularidades ambientais evidentes,

não se pode compreender a magnitude do impacto ambiental causado devido a

ausência de dados específicos do meio. Isto evidencia a importância das análises

técnicas sobre as características do meio e das atividades que são realizadas.

Porém, estas informações não se mostraram tão relevantes para a alteração dos

aspectos relacionados à viabilidade do plano neste contexto, já que os atores

interessados não apresentaram demandas e problemas relacionados a essa área.

105

Inclusive, nos contextos em que a temática ambiental obtém grande relevância,

nota-se seus efeitos sobre os demais âmbitos, assim como o de saúde, segurança e

atuação econômica.

Para o contexto estudado neste trabalho, o PES provou-se uma metodologia

interessante e proveitoso para relacionar, com qualidade, o âmbito ambiental com as

demais áreas relevantes, porém, sem suprir a demanda das análises e

procedimentos técnicos característicos do planejamento ambiental.

De certa forma, nota-se a existência de uma possível complementaridade

entre as duas metodologias. Retomando o esquema apresentado na Figura $, em

que Santos (2004) destaca as fases do planejamento ambiental, estas poderiam ser

inseridas dentro dos momentos explicativo e normativo do PES, assim como

ilustrado na figura a seguir.

Figura 11 - Inserção do planejamento ambiental no PES

Este esquema seria adequado para casos onde existe a possibilidade de se

desenhar um plano abordando direcionado ao todo, porém, esta nem sempre é a

realidade. Um outra opção de complementaridade seria inclusão da análise

situacional dentro da primeira fase do planejamento ambiental, substituindo a busca

da neutralidade pela análise dos atores presentes no contexto de forma qualificada,

permitindo um aprofundada compreensão sobre o contexto em que se insere o

planejamento ambiental, inclusive aumentando a eficiência dos processos de

participação popular e educação ambiental, já que os diferentes atores seriam

elementos inseridos na estruturação do plano, sendo pontos determinantes para

suas ponderações. Assim, o fato do plano se referenciar nos atores, aumenta sua

viabilidade de implementação, já que os interesses dos atores estão considerados

no plano.

106

7.2 O Plano Desenvolvido e a Relação com a COPAVA

O desenvolvimento deste trabalho foi proposto de forma que se construísse

uma parceria entre as partes envolvidas. De um lado os membros da COPAVA, que

seriam os atores protagonistas do processo, direcionando a base inicial para a

compreensão da realidade de entorno, assim como para a construção da

direcionalidade do processo. Do outro lado, os membros da ETACOPAVA, enquanto

consultores responsáveis pelo desenvolvimento do planejamento estratégico. Na

construção deste trabalho em conjunto, a distância geográfica entre os dois grupos

mostrou-se um grande desafio, uma vez que a comunicação não foi suficiente para

superá-lo. Mesmo assim, as visitas a campo foram elementos essenciais, permitindo

que a equipe de extensão pudesse desenvolver seu trabalho de acordo com as

percepções e demandas expressas pelos membros da cooperativa.

Muitos fatores se transformaram durante os doze meses de trabalho, tornando

o processo ainda mais complexo. No início dos trabalhos, em setembro de 2017, a

COPAVA contava com 33 membros. Este número foi decaindo, até chegar, em

setembro de 2018, a 22 membros. A saída dos cooperados possui forte vínculo com

a problemática analisada no planejamento, inclusive ressaltando a relevância de

algumas dos nós críticos do fluxograma. Concomitante a saída destes 11

cooperados, algumas atividades se alteram, principalmente no que diz respeito à

estrutura deliberativa. As reuniões do conselho deliberativo foram retomadas, sendo

composta agora por mais de metade do corpo geral de cooperados restantes.

A equipe de extensão se propôs a realizar um trabalho sério e crítico,

objetivando compreender o contexto no qual a cooperativa está inserido, sempre se

atentando aos riscos e tentações de se realizar um trabalho superficial, em que o

discurso tanto se destaca, mas os resultados nunca aparecem. A cada visita de

campo, a postura da equipe expressava comprometimento, através dos vínculos de

estágio de membros do grupo com a cooperativa, aprovação de projetos de iniciação

científica e extensão, a serem desenvolvidos pelos estudantes junto a cooperativa.

Porém, com o decorrer do tempo, a adesão por parte dos cooperados às atividades

em conjunto, assim como reuniões, conversas e entrevistas foi diminuindo. Mesmo a

107

apresentação do site pronto não modificou esta tendência, tão pouco o anúncio de

novas bolsas para o financiamento das atividades realizadas pelos estudantes. Ao

final do processo, além da baixa adesão, decorreram momentos conflituosos,

colocando em cheque o vínculo construído até então.

Estes acontecimentos influenciaram de forma contundente o planejamento

desenvolvido, inclusive depositando maior atenção sobre os nós críticos destacados

no fluxograma. Inegavelmente, esta situação prejudica os resultados obtidos com o

desenvolvimento do plano, já que este pretendia traduzir e interpretar as visões dos

membros da cooperativa, através de propostas e continuação da parceria

estabelecida. As OK’s propostas possuem relação direta aos conflitos existentes

dentro da COPAVA, que também se manifestaram na relação com a equipe de

extensão.

Evidenciam-se as dificuldades do processo quando os planejadores e os

atores protagonistas do plano não estão alinhados em relação a sua importância e

necessidade, drama que também ocorre nas relações entre tomadores de decisão e

consultores de planejamento.

Com isso, o plano tomou uma posição de destaque para a situação interna da

cooperativa, enfatizando a necessidade de reorganização administrativa e do

sistema deliberativo, como prerrogativas para a continuação das demais operações

propostas. Isto afetou muito o potencial de análise sobre os atores distintos à

COPAVA, assim como o poder público, os demais atores agropecuários da região e

a relação com o MST, a ser incluída no plano desenvolvido.

Muitos são os pontos possíveis de melhoria no plano proposto, destacando-se

o detalhamento dos projetos propostos, como no caso das operações da vertente de

medidas de mitigação de impacto ambiental, e no projeto relacionado à produção de

cachaça. Além disso, cabe destacar a necessidade de especificar os métodos a

serem utilizados nas operações OK, assim como para as operações da vertente de

formação e alinhamento político.

Apesar destas intercorrências, o plano desenvolvido pode cumprir com seu

objetivo inicial. Realizou-se a análise situacional, foram propostas OP’s e OK’s,

objetivando a resolução da problemática e construindo-se alternativas para a

construção de sua viabilidade. Inclusive, pode-se identificar o ponto central das

108

causas do problema, feito que não é trivial, ainda mais em um contexto de

comunicação não transparente.

Além disso, as atividades realizadas puderam fundamentar uma rica reflexão

sobre a aplicação do PES e seus pontos de convergência e divergência com o

planejamento ambiental.

8. Considerações Finais

Com a realização deste trabalho, elementos interessantes da dinâmica do

planejamento podem ser destacados, de modo a avançar na discussão sobre novas

metodologias de planejamento ambiental.

Segundo Santos (2004), os planejamentos ambientais atuais tratam a

dimensão política de forma simplista, abordando-se de forma amadora a participação

pública e o posicionamento dos representantes da sociedade. Existe um grande

distância entre a postura dos profissionais da área ambiental e economistas e

planejadores urbanos, que se baseiam em premissas diferentes, de forma que o

adjetivo ambiental carrega a expectativa de unificação das abordagens.

É necessário reconhecer o dinamismo dos sistemas que compõem o meio. Se

o planejamento envolve a decisão de como construir situações futuras, é necessário

incorporar as incertezas e riscos. A compreensão de que os planejamentos podem

sofrer alterações é uma ideia que precisa ser fortalecida dentro do país. Isto

possibilita seu aprimoramento, adequando-os às necessidades de resposta dos

tomadores de decisão e à participação pública no processo, evitando-se o que tanto

ocorre no contexto brasileiro, em que os documentos de planejamento ambiental, em

muitos casos, não passam de intenções, dentro do nível de planos e programas.

Atualmente, a estrutura do planejamento ambiental parece adequada para a

estruturação as regras do sistema, porém, oferece poucos recursos orientadores

para a construção da viabilidade das ações realizadas pelos atores envolvidos.

Diversos autores reconhecem a necessidade de adequar as ações propostas à

realidade em que se almeja atuar, de forma que estas também sejam adequadas

entre si (SANTOS, 2004).

109

Para diminuir a distância entre a teoria do planejamento ambiental, e a prática

de sua implementação, a inserção de uma abordagem mais estratégica e situacional

mostra-se como uma alternativa interessante. Enfatizando que o foco do

planejamento está na tomada de decisões, baseada na análise da realidade, visando

o melhor uso dos recursos necessários para a concretização das propostas, uma

postura estratégica combateria o tecnocracismo presente no planejamento

ambiental, aproximando o tomador de decisão do desenvolvedor do plano.

É necessário superar a abordagem moralista existente na área ambiental. É

imprescindível compreender que o objetivo não é apenas a produção de

documentos, com regras e orientações, mas sim ir além, viabilizando a utilização

destes no processo de transformação da realidade. Os documentos, planos e

trabalhos científicos são muito importantes e essenciais, porém, tão importante

quanto é a implementação das propostas, estudos, inovações e diretrizes que neles

estão contidos.

Dificilmente a prioridade de gestores públicos e privados possui,

exclusivamente, um caráter ambiental. A vida das pessoas não se insere apenas na

área ambiental. É necessário relacionar qualificadamente este tema com as demais

áreas do conhecimento, transpondo os paradigmas e barreiras das ciências exatas e

biológicas. Para isso, é necessário incluir nas proposições ambientais benefícios das

áreas econômicas, sociais e políticas, de forma a se aproximar das prioridades dos

atores que não tem sua formação vinculada ao tema ambiental.

Mostra-se como uma oportunidade a criação de um planejamento ambiental

estratégico, que incorpore a análise situacional à caracterização técnica do meio, de

forma a propor alternativas que levem em consideração a conjuntura, os interesses

dos atores e sua viabilidade de implementação, juntamente com as melhores

tecnologias para a conservação do meio e diminuição de impactos. Assim, é possível

aumentar a efetividade do planejamento ambiental, de forma que este responda às

demandas dos tomadores de decisão, ao mesmo tempo que promove o aumento da

qualidade ambiental.

A cada ano que passa, a crise ambiental se intensifica e o sistema

hegemônico apresenta tímidos indícios de mudança. Os profissionais da área

ambiental, se quiserem promover transformações concretas, não podem se dar ao

110

luxo de tomar atitudes apenas corretas. É necessário posicionar-se de forma a tomar

atitudes efetivas.

É urgente a inclusão estrutural da política no conceito de desenvolvimento

sustentável.

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113

Anexos

Anexo A - Fluxograma da Dimensão Comunitária

114

Anexo B - Fluxograma da Dimensão Territorial-Ambiental

115

Anexo C - Fluxograma da Dimensão Política

116

Anexo D - Fluxograma da Dimensão Econômica

117

Anexo E - Fluxograma da Dimensão Social

118

Anexo F- Questionário aplicado com os membros da cooperativa Nome completo: ___________________________________________________________________ Idade: _______ Escolaridade:________________________________________________________ Você está satisfeito(a) com a gestão da cooperativa em relação aos aspectos

• Econômicos: Sim ( ) Não ( ) Por quê?

______________________________________________________________________________________________________________________________________

• Políticos: Sim ( ) Não ( ) Por quê? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

• Organizativos: Sim ( ) Não ( ) Por quê? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

• Produtivos: Sim ( ) Não ( ) Por quê?

______________________________________________________________________________________________________________________________________ Você trabalha em qual/quais setores(s) dentro da COPAVA?

___________________________________________________________________

Qual o número de funções que você realiza dentro do(s) setor(es)? Quais? ______________________________________________________________________________________________________________________________________ Qual o número de horas de funcionamento diário do setor? ___________________________________________________________________ Você está feliz em fazer parte da COPAVA? Sim ( ) Não ( )

Você pensa em sair da COPAVA? Sim ( ) Não ( ) Por quê?

119

______________________________________________________________________________________________________________________________________

Você se sente inseguro dentro da comunidade? Muito seguro ( ) Seguro ( ) Inseguro ( ) Muito inseguro ( ) Por quê? ___________________________________________________________________