Universidade de São Paulo
Escola de Engenharia de São Carlos
Curso de Graduação em Engenharia Ambiental
O Planejamento Estratégico Situacional enquanto metodologia de
Planejamento Ambiental - Caso da COPAVA
Pedro Souza Ferrão
Orientação: Profº Dr. Marcel Fantin
Profº Luiz Francisco Vicensotti Jr.
São Carlos, 2018
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Dedico este trabalho a meu grande amigo Higor Matheus Gomes
Obrigado por tudo
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Agradecimentos
Gostaria de agradecer às muitas pessoas que tornaram a realização deste
trabalho possível.
Em primeiro lugar, minha companheira Heloisa Ludovice, que esteve ao meu
lado nos momentos mais difíceis. Sem ela, este trabalho não seria possível e,
provavelmente, nem teria sido terminado a tempo.
Também sou grato a meus companheiro e membros da Equipe de Trabalho e
Apoio à COPAVA. Aos associados da COPAVA, que aceitaram realizar este trabalho
em parceria. Aos Professores Marcel Fantin, Marcelo Zaiat, Edmundo Escrivão Filho
e Maíra Martins, que incentivaram, orientaram e apoiaram nossos trabalhos e
atividades.
Muito obrigado ao Instituto Carlos Matus, que nos guiou neste caminho de
aprendizados, em especial ao consultor Luiz Vicensotti que, além de nos orientar nos
momentos mais desafiadores, também se tornou um grande amigo
Por fim, gostaria de agradecer a meus amigos e familiares, que tanto me
ensinaram e transformaram minha vida.
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“A Liberdade de escolha mais importante para o homem é a de escolher seu
futuro” - Carlos Matus
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Resumo
O objetivo deste trabalho é verificar a adequação do Planejamento Estratégico
Situacional (PES) como ferramenta do Planejamento Ambiental. Para tanto,
desenvolveu-se o Planejamento Estratégico Situacional da Cooperativa de Produção
Agropecuária Vó Aparecida, que localiza-se dentro de um assentamento rural na
região do Alto do Paranapanema, estado de São Paulo. A partir da análise
situacional realizada, baseando-se em visitas de campo, entrevistas e revisão
bibliográfica, foram desenvolvidos os momentos explicativo, normativo, estratégico e
tático-operacional, que constituem as partes componentes do PES, de forma a
construir um plano estratégico para o desenvolvimento da cooperativa. Devido a
metodologia de planejamento utilizada, foi possível concluir que a melhoria do
desempenho econômico, ambiental e social da cooperativa, perpassa por uma
reorganização interna da entidade, com enfoque em suas atividades administrativas,
assim como em seu processo interno de tomada de decisão. O PES mostrou-se
efetivo enquanto ferramenta de planejamento ambiental, ampliando e aprofundando
a análise de contexto, fortalecendo a viabilidade do plano construído e evidenciando
a relevância de uma abordagem qualificada sobre o âmbito político em relação às
pautas ambientais.
palavras-chave: Planejamento Estratégico Situacional; Planejamento Ambiental;
COPAVA.
Abstract
The objective of this study is to verify the adequacy of the Strategic Situational
Planning (PES) as an Environmental Planning tool. For this purpose, the Strategic
Situational Planning of the Vó Aparecida Agricultural Production Cooperative was
developed. That cooperative is located within a rural settlement in the Alto do
Paranapanema region, in the state of São Paulo. Based on the situational analysis
carried out, based on field visits, interviews and bibliographic review, the explanatory,
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normative, strategic and tactical-operational moments were developed, which
constitute the component parts of the PES, in order to construct a strategic plan for
the development of the cooperative. Due to the planning methodology used, it was
possible to conclude that the improvement of the economic, environmental and social
performance of the cooperative, goes through an internal reorganization of the entity,
focusing on its administrative activities, as well as its internal decision-making
process. The PES was effective as an environmental planning tool, expanding and
deepening the context analysis, strengthening the feasibility of the plan and
highlighting the relevance of a qualified approach on the political scope in relation to
environmental guidelines.
Key-words: Strategic Situational Planning; Environmental Planning; Vó Aparecida
Agricultural Production Cooperative
Resumen
El objetivo de este trabajo es verificar la adecuación de la Planificación Estratégica
Situacional (PES) como herramienta de la Planificación Ambiental. Para ello, se
desarrolló la Planificación Estratégica Situacional de la Cooperativa de Producción
Agropecuaria Vó Aparecida, que se ubica dentro de un asentamiento rural en la
región del Alto del Paranapanema, estado de São Paulo. A partir del análisis
situacional realizado, basándose en visitas de campo, entrevistas y revisión
bibliográfica, se desarrollaron los momentos explicativo, normativo, estratégico y
táctico-operativo, que constituyen las partes componentes del PES, para construir un
plan estratégico para el desarrollo de la cooperativa. Debido a la metodología de
planificación utilizada, fue posible concluir que la mejora del desempeño económico,
ambiental y social de la cooperativa, atravesa una reorganización interna de la
entidad, con enfoque en sus actividades administrativas, así como en su proceso
interno de toma de decisión. El PES se mostró efectivo como herramienta de
planificación ambiental, ampliando y profundizando el análisis de contexto,
8
fortaleciendo la viabilidad del plan construido y evidenciando la relevancia de un
abordaje calificado sobre el ámbito político en relación a las pautas ambientales.
Palabras clave: Planificación Estratégica Situacional; Planificación Ambiental;
Cooperativa de Producción Agropecuaria Vó Aparecida
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Sumário
1. Introdução……………………………………………………………………………......11
1.2. Objetivos…………………………………………………………………..…...14
1.2.1 Objetivo Geral…………………...………………………………..….14
1.2.2 Objetivos Específicos………….…………….………………………14
1.3 Justificativa……………………………..……………………………………….14
1.4 Metodologia………………………………………………………………….….16
1.4.1 Natureza da Pesquisa……………………………….……………....16
1.4.2 Etapas do Trabalho………………………………………………….17
2. Revisão da Literatura…………………………………………………………………...19
2.1 Planejamento Ambiental…………………………………………...………....19
2.1.1 Histórico do Planejamento Ambiental………………………....…..19
2.1.2 Etapas, Estrutura e Instrumentos……………………………….….21
2.1.3 Embasamento Para a Tomada de Decisões……………………...24
2.1.4 Participação Pública no Planejamento Ambiental………………..26
2.2 O Método PES - Entrevista com Matus……………………………………...29
2.3 Cooperativismo………………………………………………………………....41
2.3.1 Definições do Sistema Cooperativista……………………………..41
2.3.2 Contexto do Cooperativismo………………………………………..43
2.3.3 Histórico……………………………………………………………….45
3. Momento Explicativo…………………………………………………………………….47
3.1 Análise Situacional da COPAVA…………………………………...………...47
3.1.1 Caracterização da COPAVA…………………………...……….…..47
3.1.2 Conjuntura - Riscos e Potencialidades……………………….…...53
3.1.3 Resultado da Pesquisa Com Cooperados…………………….….57
3.1.4 Histórico Assentamento Fazenda Pirituba II……………………...63
3.1.5 O Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra - MST…….66
3.2 Síntese da problemática – COPAVA………………………………………...68
3.3 Vetor de Descrição do Problema - VDP…………………………………….71
4. Momento Normativo………………………………………………………………...…..79
10
4.1 Construção do Plano………………………………………………………......79
4.1.1 Vertente de Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental…..…..80
4.1.2 Vertente de Formação e Alinhamento Político……………….......82
4.1.3 Vertente de Gestão e Desempenho Econômico………………….84
4.1.4 Vertente de Fomento à Educação e Formação Profissional…....86
4.2 Resumo das Operações Propostas………………………………………….87
5. Momento Estratégico……………………………………………………………………87
5.1 Análise dos Atores e do Contexto……………………………………………89
5.2 Construção da Viabilidade…………………………………………………....92
5.3 Esboço dos Cenários………………………………………………………….94
6. Momento Tático-Operacional………………………………………………………....96
6.1 O Plano no Trabalho Cotidiano……………………………………………....96
6.2 Esqueleto de Aplicação das Operações…………………………………….97
7. Discussão.………………………………………………………………………………101
7.1 Diálogo: Planejamento Ambiental e PES……………………………..……101
7.2 O Plano Desenvolvido e a Relação com a COPAVA……………..………106
8. Considerações Finais…………………………………………………………..……...108
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1. Introdução
1.1 Tema e Problematização
A área ambiental constitui um campo de estudo e análise muito rico e
complexo. Sua relação com outras áreas do conhecimento é intrínseca à
compreensão sobre o tema, de forma que elementos biológicos, químicos, físicos,
econômicos, políticos e sociais estão frequentemente presentes. Assim, ao
considerar o planejamento ambiental, não é de se estranhar que todos os elementos
citados sejam relevantes e influentes, tornando o processo um tanto quanto
complexo e complicado.
Pode-se entender que o planejamento é uma forma sistemática de determinar
a situação em que se encontra, qual sua situação objetiva, e a melhor maneira de
traçar um caminho de uma situação a outra. Este é um processo que trabalha com a
obtenção, organização e interpretação de informações, de forma a orientar a tomada
de decisões e a utilização de recursos, objetivando atingir metas futuras, que, na
maioria dos casos, visa a melhora de qualidade de uma situação, seja esta de
âmbito individual ou coletivo. O processo é composto por fases sequenciais, que
podem ou não ser lineares, abordando o tempo, o espaço, os recursos e objetivos
alcançados, de forma a construir conjuntos de ações a serem desenvolvidas.
(SANTOS, 2004)
Segundo Santos (2004), os embriões históricos do planejamento estão
relacionados às aldeias da Mesopotâmia de 4000 a. C., ganhando força na Grécia
Antiga, quando obteve um foco relacionado aos centro urbanos e seus impactos.
Este enfoque perdurou até os tempos da Revolução Industrial, e, com o passar dos
anos, foi sofrendo influência do desenvolvimento das ciências, que, por um lado,
compartimentalizaram a compreensão sobre a realidade, de forma a possibilitar o
aprofundamento do conhecimento, e por outro, reconduziram a relação humanidade
e meio ambiente ao foco. No mesmo período, iniciam-se considerações na direção
do planejamento de recursos hídricos e saneamento, trazidos pela Escola Francesa,
ao final do século XVIII, assim como se iniciam os processos de setorização do
12
planejamento, decorrentes desta compreensão dividida sobre os processos de
organização territorial.
Após a Segunda Guerra Mundial, o planejamento esteve alinhado ao conceito
de desenvolvimento que prioriza parâmetros econômicos, assim como o PIB
(Produto Interno Bruto) e a economia de mercado. Originários deste a Revolução
Industrial, estas vertentes de planejamento econômico se consolidaram, entre 1950
e 1960, como as mais relevantes dentro do planejamento em geral. Apesar desta
priorização, tais planos eram de difícil aplicação e não contavam com a comunicação
entre profissionais de diversas áreas, o que resultou, e resulta até a atualidade, que
tenham fins em si mesmo, sem se traduzir em ações para a transformação da
realidade.
Na década de 1960, ocorre uma releitura sobre o conceito de
desenvolvimento, focando pontos positivos não atrelados aos aspectos econômicos,
assim como qualidade de vida e educação, e denunciando os pontos negativos do
tradicional modelo de desenvolvimento, como por exemplo a poluição e a
degradação ambiental.
A estrutura e o processo de planejamento baseiam-se em um ideário, uma
forma de compreender a realidade. Esta base ideológica é essencial para definir
quais caminhos serão apontados como soluções no processo de planejamento.
Assim, a mudança na concepção da realidade, a transformação da ideologia,
resultam na modificação do planejamento. Se este novo ideário se concretiza,
transforma-se em uma referência a ser considerada pelo planejador. (SANTOS,
2004)
Assim, o planejamento ambiental atua na consolidação da pauta ambiental e
do desenvolvimento sustentável enquanto um ideário de referência concreta, que
guie o processo de avanço da sociedade. Porém, as dificuldades na aplicação das
alternativas propostas pelo planejamento atrasam este processo. No decorrer do
curso de graduação em engenharia ambiental, sempre que o tema possui relação
direta com a gestão ambiental, aborda-se o desafio que é concretizar que as
propostas contidas no plano sejam aplicadas, saindo do papel, tornando-se ações
práticas.
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Este desafio está relacionado com a crescente complexidade da sociedade
contemporânea, analisada por Bauman (2001). O Autor discorre sobre a
modernidade líquida, analisando que as relações interpessoais e institucionais estão
cada vez mais fluidas, transformando-se rapidamente, ao mesmo tempo que
superam barreiras espaciais para a construção de referências, expectativas e
possibilidades. Assim, o próprio processo de pensar e construir o futuro tornou-se
mais exigente, dificultando ainda mais a tarefa do planejador.
Segundo Selman (1999), o desenvolvimento do planejamento ambiental
enquanto uma atividade central, tanto na perspectiva geral como na regional, tem
sido impressionante com o passar das últimas gerações. Porém, apesar do grande
nível de dedicação e inspiração, o planejamento ambiental quase sempre atingido
parcialmente seus objetivos. Isso é devido à complexidade e estranheza dos
problemas ambientais, que derivam de sua complexidade técnica e das diversas
áreas do conhecimento em que o tema é debatido e contestado. Atualmente, existe
uma mudança rumo a uma aparente posição de consenso relacionada a
necessidade de modernizar e até mesmo radicalizar o processo de
responsabilização sobre os causadores de problemas ambientais. É importante
refletir se essa convergência não seria um tanto quanto conveniente, de forma a
levar o planejamento ambiental por um caminho intransigente, em que outras
interpretações e conceitos sejam tratados de forma intolerante. É necessário se
manter em debate sobre a influência da temática ambiental no processo de
planejamento. Aprendeu-se com as experiências de planejamento ambiental, que
para trabalhar com uma área tão complexa como esta são necessários grandes
esforços técnicos, burocráticos e políticos.
Dentre as dificuldades existentes, os impedimentos políticos mostram-se
bastante desafiadores, de forma que o debate de como aplicar os planos de gestão
ambiental desenvolvidos se relaciona com o posicionamento e convencimento dos
gestores públicos. Abordar a perspectiva política dentro do processo de construção
de viabilidade é necessário, porém, em muitos casos a análise é realizada de forma
amadora e superficial (HUERTAS, 1996).
14
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é verificar a adequação do Planejamento Estratégico
Situacional como ferramenta do Planejamento Ambiental. Para tanto,
desenvolveu-se o Planejamento Estratégico Situacional da Cooperativa de Produção
Agropecuária Vó Aparecida.
1.2.2 Objetivos Específicos
● Estudo e compreensão sobre as características da COPAVA e dos elementos
contextuais relevantes
● Análise qualitativa sobre o sistema de produção e organização da COPAVA
● Proposição de ações mitigadoras de impacto ambiental voltadas aos
processos produtivos da COPAVA
● Proposição de ações otimizadoras dos processo produtivos e de gestão da
COPAVA
● Análise sobre a visão situacional do PES em relação à visão de contexto na
qual o planejamento ambiental se apoia
● Contextualização e relacionamento dos aspectos ambientais aos aspectos
econômicos, sociais e políticos.
1.3 Justificativa
O planejamento ambiental está intrinsecamente relacionado com muitas áreas
do conhecimento, exigindo que suas metodologias transcendam apenas a
perspectiva ambiental e alcançam pontos de vista que priorizam também as
perspectivas econômicas, sociais, políticas, dentre outras áreas que podem se tornar
relevantes de acordo com as particularidades do contexto. Por isso, é necessário
trabalhar e aprender, na prática, com exemplos complexos de como diversas áreas
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podem se inter-relacionar, exigindo do processo de planejamento ambiental
versatilidade, grande capacidade de interpretação e prospecção estratégica.
Na atualidade, a COPAVA atravessa por uma fase muito difícil. Já inserida em
um contexto de grande vulnerabilidade socioeconômica, a cooperativa apresenta
grandes problemas relacionados a variáveis financeiras, organizativas,
infraestruturais e relacionadas ao corpo de cooperados, que vem diminuindo
gradativamente com o passar dos últimos meses. Além disso, o espaço da
cooperativa apresenta alguns pontos de irregularidade ambientais, assim como o
lançamento de efluentes industriais e domiciliares direto ao solo, disposição
inadequada de resíduos sólidos perigosos e ausência de métodos voltados à
minimização dos impactos ambientais causados por suas atividades produtivas.
É neste complexo contexto que se insere a aplicação do planejamento
ambiental deste trabalho. Sob as circunstâncias apresentadas, torna-se irreal e até
mesmo irresponsável apresentar soluções para os problemas ambientais sem
considerar a resolução dos graves problemas relacionadas às dimensões
econômicas, sociais e políticas. Assim, torna-se necessário visualizar o
planejamento do desenvolvimento da COPAVA como um todo, e neste contexto
incluir o âmbito ambiental, relacionando-o de forma profissional e estratégica aos
demais aspectos.
As metodologias de planejamento desenvolvidas para responder
principalmente às demandas e características da área ambiental não possuem
recursos suficientes para abordar a problemática com a complexidade exigida.
Enquanto a área ambiental possui características holísticas, o planejamento parece
estar dividido entre quadros legais e agências administrativas ou reguladoras.
Devido a tendência da agenda ambiental tornar-se cada vez mais complexa e
presente em outras áreas, é necessário estabelecer bordas, de forma que seja
possível construir formas de gestão de problemas dentro da temática ambiental
(SELMAN, 1999). Assim, o Planejamento Estratégico Situacional (PES) foi escolhido
enquanto metodologia de planejamento a ser aplicada no contexto da COPAVA.
Assim, a partir deste caso concreto, pode-se avaliar sua satisfatoriedade enquanto
ferramenta de planejamento ambiental a ser aplicada em contextos complexos.
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1.4 Metodologia
1.4.1 Natureza da Pesquisa
Em relação a natureza da pesquisa contida neste trabalho, as características
explicativas possuem destaque, acompanhadas de aspectos descritivos. Isto porque
o principal enfoque se dá sobre as relações de causalidade nos processos internos e
externos à cooperativa estudada, a fim de concluir sobre a efetividade da aplicação
de uma determinada metodologia de planejamento.
Os aspectos descritivos também estão inserido no trabalho, já que é
imprescindível à avaliação dos processos a compreensão sobre os fatores
contextuais pertinentes ao caso. Porém, os princípios de não interferência e
neutralidade trazidos pelas pesquisas descritivas não são objetivados no trabalho,
pois este se alinha a defesa realizada por Matus (1996), que argumenta a
impossibilidade da neutralidade no processo de interpretação da realidade, já que
todos as pessoas possuem um direcionamento sobre sua visão, mesmo que não
tenham conhecimento de qual seja, o que influencia suas observações e
interpretações. Desta forma, evita-se a posição de suposta neutralidade na
realização deste trabalho, a fim de não omitir a posição que o pesquisador possui no
contexto, assim como a posição dos demais atores sociais envolvidos, de forma que
seja possível trazer para as interpretações da pesquisa os diversos aspectos
influentes, que se manifestam através das opiniões e interpretações de cada
indivíduo e grupo social.
Fontes primárias e secundários constituem o arcabouço informacional que
estrutura o desenvolvimento deste trabalho. Dentre as primárias, encontram-se as
visitas de campo, entrevistas com membros da COPAVA e conversas com membros
da comunidade. Em relação às fontes secundárias, tem-se a bibliografia e pesquisa
documental em geral, conjuntamente com a consultoria profissional, de forma a
orientar o desenvolvimento do planejamento estratégico, assim como o diálogo e
discussão em grupo, dentro da equipe de extensão universitária formada para
trabalhar em apoio à COPAVA.
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Os resultados almejados possuem caráter qualitativo, focando-se a
interpretação e compreensão de um cenário complexo, construindo uma narrativa
aprofundada sobre o caso. Apesar disso, os resultados qualitativos possuem relação
aos aspectos quantitativos, uma vez que a metodologia a ser desenvolvida baseia-se
em indicadores quantitativos para a compreensão e desenvolvimento de propostas
qualitativas. As medidas para avaliação da efetividade e eficiência das ações
propostas também possuem caráter quantitativo, assim, esta pesquisa possui uma
abordagem qualitativa, baseando-se em dados quantitativos e qualitativos.
1.4.2 Etapas do Trabalho O desenvolvimento deste trabalho iniciou-se pelas visitas de campo à área da
COPAVA, de forma a vivenciar o contexto no qual a cooperativa está inserida.
Durante as visitas, foi possível conhecer todos os ambientes de trabalho da
cooperativa e realizar conversas e entrevistas com membros da cooperativa e
comunidade de entorno, a fim de compreender suas visões e opiniões sobre a
COPAVA, sobre a comunidade e sobre a qualidade da vida que levam. As idas à
campo não estiveram presentes somente no início do trabalho. Estas se deram
durante todo o período de desenvolvimento da pesquisa. Isto porque o diálogo com a
cooperativa é peça fundamental para o desenvolvimento do planejamento
estratégico, pois a visão deste grupo é a principal referência do processo.
Obtidas as informações provenientes das visitas de campo, iniciou-se o
estudo sobre a metodologia de planejamento estratégico a ser desenvolvido, de
forma a compreender o processo, visualizar maneiras de relacioná-lo
adequadamente ao contexto e aprofundar o entendimento sobre quais premissas
teóricas de compreensão da realidade foram utilizadas enquanto base para o
desenvolvimento do PES. Junto com este aprofundamento sobre o PES, realizou-se
uma revisão bibliográfica pautada no histórico do planejamento em geral, dando-se
enfoque ao planejamento ambiental e suas principais premissas, de forma a
possibilitar a discussão ao final do trabalho, onde se pretende discorrer sobre as
diferenças entre as distintas visões sobre planejamento e como estas se relacionam
com a realidade.
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Ao se perceber a complexidade do trabalho de planejar e encaminhar
propostas provenientes do planejamento estratégico realizado, tornou-se necessária
a composição de uma equipe de estudantes e docentes que estivesse direcionada
ao trabalho em apoio à COPAVA. Assim, foi criado o grupo de extensão universitária
chamado de Equipe de Trabalho e Apoio à COPAVA (ETACOPAVA). Com o intuito
de aprofundar as percepções em relação à cooperativa e viabilizar a construção das
operações e projetos direcionados a esta, o grupo de extensão teve reuniões
semanais dentre setembro de 2017 e setembro de 2018, assim como a realização de
palestras informativas e espaços de discussão abertos à comunidade universitária e
à sociedade em geral.
Então, deu-se início a construção do Planejamento Estratégico Situacional
voltado à COPAVA. Este possui quatro etapas não lineares de desenvolvimento:
1-momento explicativo; 2-momento normativo; 3-momento estratégico; 4-momento
tático-operacional. Ao se dizer que as etapas não são lineares, intenta-se indicar que
a qualquer momento uma etapa pode ser retomada e modificada a partir das
percepções provenientes do desenvolvimento dos demais momentos, mas, ainda
assim, é necessário pelo menos o desenvolvimento da etapa 1 para passar à etapa
2, e assim por diante.
Devido à complexidade do PES, optou-se por esmiuçar suas característica e
processo neste trabalho dentre as revisões de literatura, de forma a aprofundar a
compreensão sobre o método e evitar um caráter demasiado operacional na
descrição do processo. Assim, nesta seção estão descritas superficialmente as
etapas para seu desenvolvimento neste trabalho.
No momento explicativo, focou-se na compreensão do contexto, organização
e funcionamento da COPAVA, de forma a compreender os fatores e atores
relevantes à organização, assim como os processos internos. A partir destas
informações e percepções, foi possível destrinchar os problemas encontrados e
refletir sobre quais suas causas e, dentre estas causas, eleger as mais relevantes,
chamadas de nós críticos. Assim, iniciou-se o momento normativo, com o enfoque
de construir ações voltadas ao combate dos nós críticos, estas podendo ser, dentro
do contexto trabalhado, de caráter projetual, administrativo, organizacional ou
político. O momento normativo esteve misturado ao momento estratégico do
19
trabalho, etapa na qual objetiva-se construir a viabilidade para o desenvolvimento
das ações propostas, pois conforme as ações eram desenvolvidas, também
aprofundava-se a compreensão sobre as características da cooperativa, suas
intenções, suas maiores deficiências e potencialidades, todos pontos decisivos para
a construção de táticas e estratégias para viabilizar as ações propostas. Por fim, no
momento tático-operacional, propõe-se como concretizar as ações propostas,
aplicando-as cotidianamente.
Todo o processo teve o desenvolvimento de cada etapa concomitantemente,
já que o trabalho coletivo, às visitas à campo, a revisão bibliográfica e a construção
do PES se deram de forma complementar, em que uma etapa fundamentou o
direcionamento da outra, sempre se pautando na nos problemas e demandas
encontrados, sempre com o direcionamento voltado à prática da transformação da
realidade.
2. Revisão da Literatura
2.1 Planejamento Ambiental
2.1.1 Histórico do Planejamento Ambiental
Dentre os anos de 1930 e 1940, o planejamento baseado no uso dos recursos
hídricos fomentou o uso das bacias hidrográficas enquanto unidade básica. Porém,
esta linha de pensamento restringia-se muito aos recursos hídricos em si, ainda não
apresentando uma visão que abordasse todo o meio (SANTOS, 2004).
Apesar deste enfoque inicial relacionado à área ambiental, que também já
ocorrera com a Escola Francesa no final do século XVIII, o grande marco das
preocupações com o meio ambiente ocorreu em 1968, com o Clube de Roma, uma
reunião de personalidades de destaque de diferentes áreas do conhecimento e de
países do mundo, que incorporaram questões sociais, políticas, ecológicas e
econômicas à temática ambiental, discutindo sobre o uso dos recursos naturais e o
futuro da humanidade. A partir do Clube de Roma, algumas experiências do que viria
a ser o planejamento ambiental começaram a surgir, assim como os planejamentos
20
regionais, dentre os anos de 1970 e 1980, que se esforçaram para incluir conceitos
ecológicos, econômicos e políticos em suas ponderações e proposições.
Com as gradativas mudanças conceituais, a preocupação com o esgotamento
dos recursos naturais, a diferenciação entre qualidade de vida e padrão de vida e a
degradação do meio ambiente pelas atividades antrópicas foram alterando os
princípios de desenvolvimento e, consequentemente, modificando a concepção do
planejamento. O termo “desenvolvimento sustentável” foi cunhado pela primeira vez
em 1950, em um trabalho apresentado pela IUCN (World Conservation Union/
International Union Conservation of Nature), porém, difundiu-se mais claramente
com com o nome de “ecodesenvolvimento” na Reunião de Founeux, em 1971.
Na Conferência das Nações Unidades sobre o Meio Ambiente Humano, que
ocorreu em 1972, na cidade de Estocolmo, a criação do Programa da Nações
Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), que abordou temas muito relevantes, assim
como a poluição da água e do ar, o crescimento populacional e a utilização dos
recursos naturais. A partir de então, muitos governos estimularam políticas
ambientais, o que influenciou na estruturação de novos modelos de planejamento.
Outro marco relevante ao tema, foi a apresentação, em 1987, do relatório
“Nosso Futuro Comum”, também conhecido como Relatório Brundtland, oficializou o
desenvolvimento sustentável, estabelecendo a compreensão de que as atividades
voltadas a supressão de necessidades realizadas hoje não devem comprometer as
gerações futuras de suprirem suas necessidades.
Vinte anos após o Encontro de Estocolmo, ocorreu a Rio-92, também
chamada de Cúpula da Terra. Neste evento, realizado no Rio de Janeiro, temas
como a conservação ambiental e a influência do desenvolvimento sustentável nas
políticas e projetos. Um dos principais documentos gerados nesse encontro é a
Agenda 21, um plano de ação internacional, de escala global, abordando todas as
áreas em que a ação humana impacta o meio ambiente, que se tornou uma grande
referência para o planejamento ambiental desde então.
Apesar dos avanços na visão de desenvolvimento voltado a perspectiva
ambiente, alguns autores apontam contradições relevantes. Segundo Arraes (2000),
não ocorreu uma mudança de paradigma real, já que o modelo de desenvolvimento
econômico hegemônico manteve-se vigente, seguindo uma mesma linha até a
21
atualidade, abordagem de desenvolvimento esta, que foi construída pelos países do
norte, as nações consideradas como desenvolvidas. Isso resulta que o planejamento
voltado ao desenvolvimento sustentável situa-se mais como um ideal, uma palavra
da moda, do que realmente um conceito e paradigma real (SANTOS, 2004).
No contexto brasileiro, o Código de Águas, o Código Florestal e a Lei de
Proteção à Fauna, marcaram a década de 1930 como o início da linha atual de
políticas voltadas a pauta ambiental. Nesta mesma década, aspectos ambientais
foram incorporados aos planos diretores municipais. Nas décadas de 1950, 1960 e
1970 preponderou a visão desenvolvimentista dentro do governo brasileiro, tanto em
seus anos de democracia, quanto nos de ditadura militar. Assim, a pauta ambiental
volta a receber atenção a partir da pressão de bancos internacionais, com a
exigência de estudos de impacto ambiental para o financiamento de projetos,
resultando na Lei de Política Nacional de Meio Ambiente (PNMA), no ano de 1981,
que criou o Sistema Nacional de Meio Ambiente (SISNAMA) e o Conselho Nacional
de Meio Ambiente (CONAMA), surgindo uma proposta direta de planejamento
ambiental, junto com diretrizes de avaliação de impacto, zoneamento ambiental e
gerenciamento, baseando-se nas bacias hidrográficas, além de ferramentas de
planejamento, como no caso dos estudos de impacto ambiental.
2.1.2 Etapas, Estruturas e Instrumentos
Os planejamentos ambientais tem sua organização inserida em uma estrutura
envolvendo pesquisa, análise e síntese. Por ser um processo contínuo, suas fases
se encadeiam e inter relacionam, cada uma com seus métodos e produtos, sendo as
mais frequentes a definição de objetivos, diagnóstico, levantamento de alternativas e
tomada de decisão. Porém, na prática a estrutura é mais complexa, já que existem
diferentes concepções de planejamento ambiental, o que influi sobre as
metodologias utilizadas e visões sobre os objetivos, inclusive com autores que
propõem diferentes fases no planejamento ambiental. Santos (2004) monta um
esquema que auxilia na compreensão deste processo.
22
Figura 1 - Fases e procedimentos metodológicos do planejamento ambiental. Retirado de
Santos (2004)
Um ponto em comum entre os planejamento ambientais de distintos objetivos
e abordagens é a utilização de uma extensa coleção de dados ambientais, que são
incluídos nas etapas de diagnóstico e escolha de alternativas.
23
No planejamento ambiental, a fase de diagnóstico possibilita compreender as
potencialidades e fragilidades do contexto estudado, assim como as pressões da
atividade humana sobre o meio, de forma a guiar as soluções propostas pelo plano,
que visam a solução ou, ao menos, a minimização da situação desfavorável sobre a
qual o plano incide.
Pode-se perceber a presença da participação pública e articulação
institucional, de forma a possibilitar a construção de consensos durante o processo
de planejamento com os interessados e afetados pelos temas abordados.
Santos (2004) também propõe uma análise que separa o planejamento
ambiental em fases, de forma que fica mais claro o perfil e função de cada uma das
propostas colocadas no esquema anterior.
Figura 2 - Fases do planejamento e estrutura organizacional. Retirado de Santos (2004)
Existem diferentes instrumentos a serem utilizados no planejamento
ambiental, tendo como critério de escolha os objetivos almejados pelo plano a ser
construído.Os Zoneamentos, Estudos de Impacto Ambiental, Planos de Bacias
Hidrográficas, Planos Diretores Ambientais, Planos de Manejo e Áreas de Proteção
Ambiental são alguns dos instrumentos existentes. Eleger as ferramentas a serem
utilizadas é uma das primeiras questões a serem respondidas pelo planejador,
avaliando se esta possui as fases imprescindíveis, levando-se em consideração os
objetivos propostos e o contexto em que se insere o planejamento realizado. Assim,
24
um trabalho que termina com o zoneamento, ou programas sem diagnóstico não
constituem um processo de planejamento ambiental propriamente dito, assim como
é o caso de plano diretores que não visem a mudança e melhora das relações entre
as atividades humanas e a natureza, ou não possuam objetivos e metas políticas
para no que diz respeito à pauta ambiental.
Em planejamento ambiental sempre se trabalha com um recorte da realidade
espacial, de forma que as relações presentes acabam sendo simplificadas e
generalizadas. Assim, torna-se ainda mais relevante a identificação de objetivos
abrangentes e concretos, dos instrumentos mais adequados, analisando-se os
pontos principais para se ter uma compreensão adequada sobre as principais
relações existentes no contexto, possibilitando que se identifique a problemática
existente.
2.1.3 Embasamento Para a Tomada de Decisão
O planejamento ambiental é, em si, um instrumento que objetiva direcionar a
tomada de decisão, quanto o assunto tem relação com a pauta ambiental.
Para todo problema apontado, existe mais de uma possibilidade de
resolução, cada uma com suas próprias consequências, limitações, riscos e custos,
não existindo uma alternativa perfeita. Assim, torna-se imprescindível ter uma boa
compreensão sobre os problemas centrais, suas causas e a importância de cada
objetivo proposto, garantindo que as propostas sejam concretas e comparáveis entre
si. Isto se evidencia quando os problemas apresentam grande complexidade,
reunindo vasta quantidade de variáveis, o que aumenta a necessidade de conferir o
grau de confiabilidade, conhecimento e qualidade das informações de base de cada
alternativa. Também é necessário considerar a viabilidade de implementação da
alternativa.
Os tomadores de decisão, dentro da visão de Santos (2004), devem passar
pela sistematização da questão sobre a qual ocorre a deliberação, definindo o que
deve ser decidido e os critérios norteadores, esclarecer as informações em que a
alternativa se baseia, incluindo as estratégias e limitações que as estruturam, e
incluir as consequências da decisão a ser tomada dentro do prognóstico. Estes
25
pontos são fundamentais para a definição hierárquica entre as alternativas
apresentadas.
O planejamento ambiental resulta em um conjunto de decisões que são
interdependentes, fator que deve estar bastante presente nas ponderações que
guiam das decisões, assim como as preferências dos diferentes atores inseridos no
contexto, compreendendo suas convicções, valores e pontos de vista.
Para lidar com tantos fatores complexos, existe um número grande de
métodos utilizados, destacando-se os métodos multicriteriais, que investigam as
possibilidades existentes em comparação com as prioridades conflitantes, de forma
a auxiliar na reavaliação de pontos de vista, agregando o posicionamento dos atores
presentes no contexto, também incluindo as incertezas relacionadas com cada um
dos critérios colocados, de acordo com a confiabilidade das informações utilizadas.
Outra técnica, a programação por compromisso, mede a distância entre as
alternativas propostas e a solução ideal, sendo que, a que mais se aproximar do
ideal é tida como solução ótima.
De forma a organizar as alternativas propostas, deve-se considerar os
aspectos de sua abrangência , o espaço de influência e à sua natureza, ou seja, se
possui perfil técnico, político ou administrativo, além de analisar quem será o
responsável por realizá-la. Além disso, é importante avaliar a qualidade das
informações contidas no plano, já que a grande quantidade de dados torna a
estrutura bastante complexa, o que dificulta a compreensão do plano com a apenas
uma leitura do material. É necessário verificando se não ocorre uma valorização
excessiva dos indicadores de pressão e estado, e pouca dos indicadores de
resposta, que é uma tendência dentro do planejamento ambiental.
Evidencia-se a possibilidade de comparação das alternativas à um
planejamento ideal hipotético, considerando-se que assim é possível identificar os
pontos que geram este afastamento do ideal, que seriam os pontos negativos do
plano.
26
2.1.4 Participação Pública no Planejamento Ambiental
No planejamento, a participação pública deveria estar incluída, e realmente
ocorrer, em cada etapa dos estudos, porém, o que frequentemente ocorre é a
participação apenas nas últimas etapas do planejamento, impedindo uma real
participação na tomada de decisão, e configurando uma situação de participação
apenas consultiva ou comunicativa. Um dos fatores que levam a esta situação é o
enorme erro de desconsiderar as forças opostas, os conflitos de interesse, os
valores e propostas dos representantes da sociedade. Intenta-se impor um discurso
de especialistas estranhos ao contexto, de forma que o plano desvincula-se de seus
próprios propósitos, por não construir relações concretas com o contexto, resultando
que seus resultados se mantenham exclusivamente no papel.
Quando a participação efetivamente ocorre, esta não conta com uma
metodologia bem definida, assim, desenvolve-se de forma amadora, o que impede
uma clara compreensão sobre os problemas principais e seus pontos chave. Este
fator pode ser o responsável por muitas das falhas e ineficiências na aplicação do
plano.
Compreende-se que a participação pública deve ser ampla e representativa,
porém, existem dúvidas de como compor esta base, questionando-se qual o nível
adequado de participação e representação. Ao mesmo tempo, existe a preocupação
em manter o controle do planejador sobre o processo, o que, em muitos casos, leva
a um recortes inibitórios à participação efetiva dos atores interessados. A
compreensão sobre o papel de cada participante é essencial neste processo,
compreendendo suas capacidades e interesses.
Espera-se que o planejamento incentive uma participação voluntária, ativa e
interativa, garantindo o direito à opinião de cada um dos participantes. Mas não é
isto que ocorre na maioria dos casos, em que preponderam as participações
manipuladas e passivas, constituindo-se como uma forma de manipulação,
objetivando justificar decisões externas à sociedade através da simples presença de
seus representantes.
Santos (2004), esquematiza um ciclo para a participação pública, de forma
que esta ocorra de forma verdadeira:
27
Figura 3 - Ciclo da participação popular. Retirado de Santos (2004)
De forma a conduzir a participação adequadamente, deve-se adotar métodos
e princípios básicos, definindo procedimentos, objetivos e indicadores. Existem
diversos métodos e ferramentas para orientar o processo de participação. Quando
este ocorre através de amplas reuniões, o método ad hoc para a construção do
consenso é frequentemente aplicado, focando-se na construção de uma
compreensão alinhada sobre o planejamento, abordando temas conflitivos até que
não ocorram mais divergências. Sobre as ferramentas aplicadas, algumas objetivam
facilitar a compreensão dos participantes sobre o contexto analisado, principalmente
do ponto de vista espacial, que é o caso do inventário fotográfico e da construção de
cenário. Outras visam identificar o posicionamento dos partícipes, como é o caso das
matrizes de congruência e conflitos, ou auxiliar na participação de representantes da
sociedade na construção do planejamento, como no caso das oficinas de
planejamento.
Um modelo interessante para a participação pública é proposto por Scarabello
Filho (2003):
28
Figura 4 - Modelo de estrutura de participação proposto por Scarabello Filho, 2003. Retirado de
Santos (2004)
Muitas são as limitações da participação pública, o que leva a possíveis
equívocos sobre a veracidade do processo. As manifestações que possuem
diferentes características, podendo ser experiências pessoais, conservadoras,
valorizar excessivamente os elementos legais, apresentar uma postura de
29
dependência perante o Estado, predominar o simplismo sobre questões complexas,
existir o conformismo baseado no receio do equívoco, tornam o processo ainda mais
complexo, dificultando a chegada ao almejado consenso. A educação ambiental é
uma ferramenta essencial para possibilitar a construção do consenso em torno do
planejamento ambiental, inclusive estimulando a participação da população.
A participação popular incentiva a compreensão de que o planejamento
ambiental deve voltar sua atenção para o processo educativo e participativo, de
forma a consolidar-se como uma vertente do planejamento que está em construção.
2.2 O Método PES - Entrevista Com Matus
Nesta obra, Franco Huerta realiza uma entrevista com o economista chileno
Carlos Matus, desenvolvedor do Planejamento Estratégico Situacional, abordando a
relevância do planejamento, como este se insere no meio político e discorrendo
sobre as diferenças entre o planejamento estratégico tradicional e o PES.
Matus defende que o planejamento é uma ferramenta de liberdade e que
aqueles que não o compreendem o consideram, equivocadamente, substituível.
Estes criticam o planejamento por ser impossível predizer o futuro, porém, com o
planejamento, o objetivo é construir o futuro e não predize-lo ou apostar no destino.
Em relação aos tipos de planejamento mais difundidos, existe o planejamento
tradicional, com características autoritárias e tecnocráticas, sendo um prolongamento
da teoria econômica positivista.O planejamento estratégico corporativo, que em 80%
dos casos é determinista e se equivoca ao utilizar o termo estratégia, e nos 20%
restantes, sabe-se que não se pode conhecer o futuro, apenas prever algumas
possibilidades, sendo uma metodologia não adequada ao aparelho público
empresarial, por não incorporar fatores relevantes ao sistema público, ausentes na
dinâmica do poder privado. E também a futorologia, esta sendo a perspectiva e a
análise de grande estratégia, direcionada a prazos bastante longos, de vinte, trinta
ou quarenta anos, essenciais para a visão de futuro de um país que pretende não
ser um país imitador.
Existem confusões em relação ao planejamento, influenciadas pelo próprio
planejamento tradicional, o que dificulta a compreensão sobre a relevância e
30
importância do planejamento. A primeira confusão é não saber distinguir o
planejamento tradicional dos demais enfoques e metodologias de planejamento. A
segunda ocorre devido à impraticabilidade do planejamento tradicional, o que leva
algumas pessoas a pensarem que este pode ser substituído pelo planejamento
estratégico corporativo, o que se mostra um equívoco. A terceira confusão se dá
quando se compreende apenas superficialmente o significado do planejamento, o
que leva a crer que este possa ser substituído pela prospectiva, sendo que, na
realidade, o planejamento e a prospecção são complementares, e não alternativos.
Assim, o economista chileno inicia a explicação sobre o Planejamento
Estratégico Situacional, sempre colocando-o em perspectiva com as visões do
planejamento tradicional.
Respondendo a pergunta “Como explicar a realidade?”, Matus discorre sobre
o primeiro momento do PES, o momento explicativo. Para o PES, a realidade é
explicada pelas leituras que fazem dela, sendo constituída por jogos dentre diversos
atores, assim, ele é voltado ao planejamento da ação humana. No planejamento
tradicional, o conceito de diagnóstico é utilizado para a descrição inicial do contexto
sobre o qual o planejamento será construído. Porém, o diagnóstico acaba se
tornando a explicação de “ninguém”, por misturar ao invés de diferenciar as diversas
visões e explicações, já que o pesquisador não é considerado um ator social e
almejar uma suposta neutralidade sobre o contexto trabalhado. Já no PES,
trabalha-se com o conceito de análise situacional, onde são levadas em
consideração situações diferentes, quem explica, qual sua posição, as explicações
são diferenciadas e destaca-se a assimetria entre as diferentes explicações:
respostas diferentes a perguntas iguais e respostas diferentes para perguntas
diferentes. Na construção do plano, no cálculo iterativo, sabe-se que não basta
apenas a apreciação do construtor do plano sobre a realidade, mas sim de todos os
atores relevantes presentes no contexto.
O PES identifica-se com a realidade, por isso, foca em problemas, por estes
serem práticos. Segundo o autor, as pessoas também se movem tendo os
problemas enquanto referência. O planejamento tradicional traz uma abordagem
pautada em setores, o que se trata de uma imposição analítica, já que um setor
31
possui forte inter relação com os demais setores, já que os contextos são complexos
e não totalmente controláveis.
Ao trabalhar tendo em foco os problemas, torna-se necessário processá-los. É
preciso começar explicando como nasce o problema e compreender como este se
desenvolve. Então, é momento de construir planos, visando atacar as causas do
problema, isso através de ações, que no contexto do PES levam o nome de
operações. Estas operações precisam ser viáveis para conseguir realmente impactar
a causa do problema, por isso é necessário analisar a viabilidade do plano,
principalmente sob a perspectiva política. Se as operações não forem viáveis, é
necessário visar a construção de sua viabilidade. Por fim, deve-se atacar o problema
na prática, realizando as operações planejadas.
Segundo Carlos Matus, o conceito de problema pode se confundir com o
conceito de mal-estar, que são alguns problemas misturados, mas que dão a
impressão de serem um único problema. Em situações como esta, fica evidente a
necessidade de uma metodologia de descrição do problema, que possa clarear a
situação, delimitando os diferentes problemas presentes. Para isso, o autor
apresenta o Vetor de Descrição do Problema (VDP), uma maneira de determinar o
que deve ser explicado, verificar o problema de forma monitorável, reunir diferentes
interpretações possíveis para o nome do problema e verificar a eficácia da ação para
enfrentar o problema. A figura 5 traz o exemplo de um VDP.
O fluxograma tem em seu cabeçalho o nome dado ao problema, de forma a
direcionar e manter o foco sobre qual problema está sendo descrito. Na coluna da
direita encontram-se os descritores do VDP, que evidenciam a existência do
problema. Os descritores são os elementos presentes no fluxograma que permitem o
monitoramento do processo de combate ao problema, por isso, devem possuir
valores quantitativos e acompanháveis.
Nas colunas da esquerda encontram-se as causas, que estão divididas entre
fluxos, acumulações e regras. Os fluxos são os atos em si que causam a situação
atual dos descritores. As acumulações são capacidades de produção de fluxos. As
regras são as leis que definem o funcionamento do sistema que compõe o contexto
no qual o problema está inserido. Os diferentes tipos de causas se inter relacionam
dentro do fluxograma. Graficamente, é possível posicioná-las, de forma a
32
compreender suas relações de causalidade. A partir destas relações, é possível
analisar quais as causas que mais impactam o problema e, consequentemente, se
combatidas, terão mais eficiência e eficácia da resolução do problema. Estas causas
principais levam o nome de nós críticos.
Figura 5 - Fluxograma e VDP. Retirado de Huertas (1996)
As causas estão posicionadas em duas faixas horizontais distintas. Estas
dizem respeito ao nível de governabilidade que o ator principal tem sobre a causa do
problema. Na faixa mais elevada encontram-se as causas que estão dentro da
governabilidade do ator, ou seja, dentro de seu controle ou ao alcance de sua forte
influência. A segunda faixa representa a área que o ator não possui governabilidade
sobre, porém ainda está inserida no sistema no qual a análise é feita. A terceira
faixa, representada pelo retângulo com um ponto de interrogação, diz respeito às
33
causas que estão fora do jogo social no qual se desenvolvem as causas do
problemas, mas, mesmo assim,influenciam e causam a problemática analisada.
O fluxograma do VDP consiste em um modelo qualitativo de análise. Matus
defende que a essência do mundo é qualitativa, assim, seria impossível chegar a um
modelo quantitativo inteligente sem um modelo qualitativo prévio. O modelo
qualitativo em questão permite uma explicação situacional sobre as causas do
problema, abarcando a explicação de diversos atores, sem considerar uma visão
restrita sobre a realidade.
Após o momento explicativo do PES, o autor passa para a segunda pergunta
norteadora: “Como conceber o plano?”
A visão tradicional tem como base a teoria do controle, por parte do sujeito
que possui a visão direcionadora do plano, sobre o sistema. Esta é uma postura
autoritária, que abusa da predição e dos supostos únicos e ignora os demais atores
do jogo social. Esta visão é contraditória com a própria origem do planejamento,
enquanto uma técnica de projeção, que são alternativas. Dentre estas alternativas,
uma será escolhida, pautada na análise que os sujeitos que constroem o plano
fazem da realidade. Mesmo com esta escolha, o planejamento deve lidar com
incertezas e diferentes níveis de governabilidade.
Existem diferentes tipos de planejamento, e Carlos Matus os agrupa em
quatro sistemas.
O primeiro sistema sobre o qual o economista discorre, é o sistema
determinística com certeza. Neste sistema, existe um só passado e um só futuro.
Apesar de existirem dois tipos de eventos no mundo, os predizíveis e os
impredizíveis, este sistema considera que tudo é predizível através do cálculo de
predição. Isto porque as circunstâncias fora do controle do ator não são
consideradas importantes, por se admitir um único ator criativo, no caso, aquele que
direciona a visão do planejamento. Os demais atores do contexto são considerados
apenas como agentes, que não possuem criatividade e autonomia. A determinística
com certeza, trata como suposto tudo quanto o ator não controla. Porém, esta
posição perante a realidade apresenta duas grandes contradições. Tudo é predizível,
exceto a ação do ator, ou seja, o mundo é composto por objetos planejados e
agentes, e somente o sujeito principal é criativo. Além disso, o determinismo é
34
utilizado para calcular o futuro, mas não para explicar o passado, assim, é um tipo de
interpretação da realidade casuista e falseador, que não se valida enquanto postura
adequada para a compreensão sobre a realidade.
Os sistemas estocásticos são aqueles que se baseiam na previsão
probabilística. Este tipo de predição se valida em casos como, por exemplo, a
predição sobre o comportamento genético no nascimento de indivíduos, em relação
a características específicas. Neste tipo de sistema, enumeram-se todas as
possibilidades significativas e, para cada uma delas, deve-se construir planos para
lidar com suas consequências.
O terceiro tipo de sistema abordado é composto pelos sistemas de incerteza
quantitativa. Nestes, a lei vigente é qualitativa, assim, as previsões também possuem
caráter qualitativo, sendo possível enumerar todas as possibilidades, mas é
impossível atribuir probabilidade a cada uma das possibilidades.
Os últimos sistemas abordado são os de incerteza dura, que caracterizam os
sistemas reais em que vivemos nossa prática social. Nestes sistemas, se reconhece
o caráter aproximado e provisório do conhecimento científico, por considerar o
sistema social como essencialmente criativo. Assim, existe uma assimetria entre o
passado e o futuro, já que o passado já se encerrou e o futuro está aberto. Nesta
abordagem, encontram-se incertezas qualitativas, pois só se podem enumerar
algumas probabilidades futuras, não todas, e incertezas quantitativas, já que não se
pode atribuir probabilidades a estas possibilidades. Ou seja, é um sistema de
predição quase nula e com uma bastante limitada capacidade de previsão,
porém,coerente com a realidade, já que o mundo possui estas características.
Exemplos desse tipo de sistema são as mutações genéticas, problemas sociais e
políticos.
O PES constitui-se sobre um sistema de incerteza dura, tendo o plano
enquanto uma aposta contra a incerteza. As variáveis que saem da capacidade de
controle do ator, chamadas de variantes, são alvo do cálculo de previsão, de forma a
dar base, pelo menos minimamente, a construção de diferentes cenários de
construção do plano. Os resultados a serem obtidos não dependem apenas do
plano em si, mas também das circunstâncias que o sujeito criativo não controla e
também não pode predizer. Assim, as técnicas de cenários preparam o plano para
35
as condições mais adversas, cenário de piso, até o conjunto das circunstâncias mais
favoráveis, cenário de teto. Dentre os cenários mais relevantes, deve-se construir um
plano direcionado a cada um deles, levando em consideração que estes cenários
são móveis e por isso devem ser alimentados por um sistema de monitoramento.
Quanto maior a qualidade do plano, maiores as chances deste conseguir alcançar
seu objetivo apesar das circunstâncias que estão fora do controle.
Carlos Matus define que, dos quatro sistemas apresentados, o primeiro e o
segundo são modelos onde os problemas são bem estruturados. Já no terceiro,
estão inseridos problemas semi estruturados. Por fim, o quarto modelo é constituído
por problemas quase estruturados, sendo os três primeiros sistemas aspectos
parciais e particulares do sistema de incertezas duras. O autor define como
problemas bem estruturados aqueles que possuem um comportamento ao qual a
visão determinista se encaixa bem, sendo todas as variáveis precisas e
enumeráveis, assim como a relação entre elas, e a solução do problema é objetiva,
não dependendo de posições situacionais. Já os problemas quase estruturados são
aqueles presentes na vida real, em que apenas alguma variáveis são precisas e
enumeráveis, assim como a relação entre elas, e a solução deste tipo de problema é
situacional e sempre discutível.
“O plano tradicional é um cálculo determinista que pretende ser crítico; no PES, por
outro lado, o plano declara que não pode ser um cálculo científico e baseia-se no conceito de aposta com fundamento estratégico” - Matus (1996)
Com isso, Matus deixa bastante claro o posicionamento do PES voltado ao
indeterminismo social, e como este se diferencia das demais metodologias de
planejamento.
Então, após discorrer sobre como o plano deve ser concebido, chega o
momento de explicar como tornar viável o plano necessário, apontando para o
problema político de analisar e construir a viabilidade de um plano.
Na construção da viabilidade, é necessário uma interação entre o âmbito
técnico e o político, e não apenas uma consulta de uma parte a outra, e vice-versa.
Pois, ao se basear unicamente na viabilidade técnica, ignora-se a análise de
viabilidade política, tornando o plano impraticável. Esta postura equivocada é a
36
adotada no planejamento tradicional, em que o futuro deve possuir uma forma única,
baseada em predições precisas, e este dever advém de um cálculo técnico
voluntarista, que não inclui o processamento dos problemas de viabilidade política, o
que resulta em um plano ao qual os políticos não possuem compromisso, quando
este é sancionado, já que não responde às reais demandas do contexto político.
Matus defende que é justamente este equívoco, esta ausência da análise de
viabilidade, que resulta no descompromisso do político com o planejamento. A
pobreza de métodos de planejamento que respondam honestamente ao estilo
predominante de se fazer política, sem explorar o futuro e dar uma base sistemática
para a tomada de decisões, a incompetência do planejamento tradicional em abordar
a complexidade social e política, tornando-se inútil ao dirigente político, são motivos
para a impraticabilidade dos planos construídos. Este domínio do tecnocratismo nos
órgãos de planejamento, somado ao domínio das urgências na rotina dos dirigentes,
resulta na inversão de prioridades e impedimento da comunicação entre o nível
político e o planejamento.
Devido a esta situação, o planejamento estratégico situacional tem seu plano
de ação construído baseado na restrição de recursos, analisa o poder político dos
atores, seus conhecimentos, capacidades organizativas e recursos econômicos
viáveis, assim como demais fatores que possam ser relevantes ao contexto. Estes
elementos são considerados os múltiplos recursos escassos, que são os recursos
que possuem disponibilidade limitada e são essenciais para a construção da
viabilidade do plano. O plano também deve incluir múltiplos critérios de eficiência e
eficácia, de forma a acompanhar e qualificar a utilização destes recursos escassos.
É necessário levar em consideração que, dentro do planejamento, existe o
plano de ação composto pelas operações as quais o ator responde totalmente, e
também o plano de ação composto por operações que, para serem realizadas,
demandam a cooperação e decisão dos demais atores presentes no jogo. Este é um
dos aspectos que torna tão relevante a estratégia dentro do processo de construção
da viabilidade do plano. É necessário estratégia para alcançar os maiores objetivos
do plano, pois esta é a maneira de superar obstáculos que sejam estáticos, ativos ou
criativos, tornando-se ainda mais essencial ao considerar que, no jogo social, as
37
regras não são de igualdade, são difusas e as possibilidades de ação dos jogadores
não são finitas nem enumeráveis.
Junto ao conceito de estratégia, tem-se o conceito de tática. No PES, a tática
consiste na utilização dos recursos escassos de forma a resultar em uma mudança
situacional, e a estratégia utiliza estas mudanças situacionais almejando a situação
objetiva. Segundo Matus, a estratégia no jogo social é o que permite alcançar a
vitória do fraco sobre o forte.
Assim, a construção da viabilidade consiste em tornar possível as operações
que compõem o plano. As operações são as unidades básicas do plano que o ator
realiza visando a transformação da realidade. As operações que possuam
capacidade de atacar os nós críticos são chamadas de OP’s, e as operações que
visam construir a viabilidade para a realização das OP’s são as operações OK’s. O
funcionamento das operações OP’s se constitui na combinação de recursos para
levar a um produto, sendo esta a eficiência do processo, e a capacidade deste
produto de gerar resultado constitui sua eficácia. Para cada operação, é necessário
analisar a motivação do ator para realizá-la. Esta é composta pelo interesse que o
ator possui pela operação, e pelo valor que ele enxerga nela. Disso é necessário
analisar se algum ator se opõe a operação, e se isso não ocorrer, a indiferença
sobre a realização da operação se torna a maior ameaça a viabilidade da operação.
Ainda na análise estratégica da viabilidade das operações, deve-se analisar quais
operações são viáveis no momento em que se constrói o plano. Isto elimina uma boa
parte dos problemas, listando as operações que são inviáveis na atualidade. Junto a
esta análise, deve-se avaliar se existe tempo hábil para a construção da viabilidade
das operações inviáveis dentro do período de realização do plano.
As OP’s podem possuir uma dinâmica de construção a partir do consenso, ou
a partir do conflito. Esta relação é baseada no poder e força dos atores envolvidos
na situação. Estes dois elementos podem ser utilizados tanto para favorecer a
cooperação quanto o conflito, e se constituem pelo uso que cada ator faz dos
recursos escassos que possuem. O conjunto dos recursos escassos utilizados para
viabilizar ou impedir as ações úteis dentro do jogo social constituem o vetor de
recursos críticos (VRC). Este vetor diferencia-se dos demais recursos escassos,
38
pois, a força que cada ator possui advém do grau de controle que possui sobre o
vetor de recursos críticos do jogo, constituindo seu vetor de peso.
A análise das relações entre os atores envolvidos é o ponto principal da
análise sobre a viabilidade política. As conclusões a serem tomadas se baseiam no
valor ou efetividade de cada elemento em relação ao jogo, na habilidade de cada
ator em usar os elementos que controla, nos elementos que cada ator opõe aos
elementos controlados pelo seu oponente e na intensidade da motivação que anima
os atores no confronto. Com as conclusões a partir da pressão exercida e da
comparação entre pressões, torna-se possível visar a construção da viabilidade
neste contexto, que se dá pela mudança das pressões aplicadas que tornam
inviáveis algumas das operações. Esta mudança é possível modificando as
motivações e habilidades dos atores, e utilizando as OP’s viáveis para construir a
viabilidade para as operações inviáveis. Mas isso só é possível administrando-se
corretamente atores, operações e meio estratégicos através do tempo adequado e
com sequências inteligentes, já que a ordem dos fatores, no contexto estratégico,
altera o produto.
Para o PES, o conceito de ator é muito relevante, já que os adversários são
considerados parte da realidade criativa, assim como os aliados e demais
personagem do jogo. O estudo dos atores compõe a essência da apreciação
situacional, pois os interesses, motivações, valores, vetores de peso e afinidades de
cada ator fundamenta seu código operacional, que é o principal fundamento de suas
atuações. É importante não esquecer sobre as possibilidades de variações de
conduta, porém, este marco ético-ideológico é importante para fundamentar as
apostas estratégicas.
Voltando a abordar as operações, Matus discorre mais especificamente sobre
as características dos dois tipos de operações. As OP’s são desenhadas a partir dos
nós críticos e são incorporadas ao plano devido a sua eficácia de mudar o placar do
jogo no que tange ao nó crítico ou ao ator, sendo essenciais para se alcançar as
metas do plano. Este tipo de operação é desenhada como parte do plano formal e
pode ser de benefício, que amadurece rapidamente e traz bons resultados a todos,
ou de carga, que demora para amadurecer e só depois demonstra resultados. As
OK’s visam a eficácia processual, sendo que, se falharem, podem ser substituídas
39
por operações OK alternativas.Elas não compõem o plano formal, por constituírem a
improvisação que existe em torno do plano, assim, devem ser viáveis de antemão.
Os conjuntos de operações do tipo OK, que possuam alta eficiência
processual na prática, compõem os meios táticos e estratégicos. Estes meios podem
ser baseados na imposição, na persuasão, na negociação, seja esta cooperativa,
conflitiva ou mista, na mediação, no julgamento em tribunais, na coação, no
confronto, na dissuasão e até mesmo através da violência. Todos estes meios são
alternativas presentes no jogo social, e o ator deve estudar quais os meios mais
eficazes e eficientes para o contexto em questão.
Outra variável muito importante para toda estratégia é o tempo. Ele é o ponto
de reunião dos meios estratégicos, operações e atores, impondo restrições e
oferecendo oportunidades. O tempo é eixo essencial para a construção da
sequência de operações e meios estratégicos, discriminados por atores e operações,
que constituem a estratégia.
Os atores, operações, meios estratégicos e o tempo são as variáveis que
compõem a função da metaestratégia do plano.
Após o aprofundamento sobre a análise estratégica e construção da
viabilidade, Matus aborda como agir a cada dia de forma planejada, o que mostra-se
um grande desafio.
Um planejamento efetivo oferece suporte para o processo de tomada de
decisões, o que faz com que sua oferta seja valorizada e demandada por aqueles
que possuem a responsabilidade de tomar decisões. Assim, o planejamento deve
ser o resultado de uma mediação entre o conhecimento e a ação.
A dinâmica do PES divide-se em quatro momentos: explicativo,
normativo-prescritivo,estratégico e tático-operacional. Este último momento passa
por situações dramáticas, uma vez que os sistemas de governo não demandam
planejamento, sendo que nenhum governo pode ser melhor do que as ferramentas
de trabalho que conhece e aplica. O resultado disso é a acumulação dos problemas
e a incapacidade dos governos para manejar seu balanço de gestão pública.
O balanço global de governo inclui três tipos de análise. Tem-se o balanço de
gestão pública, que possui como principal recurso escasso de manejo a imagem da
gestão. também o balanço macroeconômico, em que os meios econômicos são os
40
principais recursos escassos. E o balanço de intercâmbio de problemas, que tem as
capacidades gerenciais como principal recurso escasso, apesar de também incluir o
poder e os meios econômicos. Assim, o balanço de cada problema é composto pelos
três balanços mencionados.
A falta de demanda pelo planejamento também tem origem no choque entre
planejamento e improvisação. O contexto político da América Latina intensifica este
choque, por ser uma região onde não existem existem grandes exigências externas
ao próprio sistema político em relação a qualidade da gestão, o que gera um nível
muito baixo de responsabilidade. Assim, a facilidade da improvisação ganha
destaque perante as fraquezas do planejamento tradicional, por ser mais flexível,
adaptável, oportuna, variada e predominantemente situacional. Matus, inclusive
defende que não pode existir planejamento sem uma certa dose de improvisação.
Somado a este contexto dramático, o sistema de mediocridade ultraestável
dificulta ainda mais a ação cotidiana planejada. Esse sistema possui baixa
responsabilidade, sem ter estímulos para elevar sua qualidade e não aceitando as
imposições da modernização. Assim, Matus defende estratégias polares de reforma,
com uma abordagem vertical, realizando uma reforma radical e seletiva em todos os
sistemas relevantes de uma organização. Esta estratégia teria maiores chances de
êxito do que uma abordagem horizontal, visando a modernização de todos os órgãos
públicos, pois, por possuírem diferentes níveis de exigência, os órgãos se
defenderiam aceitando formalmente mas sem realmente transformar suas práticas
de trabalho. Já na abordagem vertical, o dirigente pode impor a si mesmo um
sistema de responsabilidade, aproveitando as fraquezas das relações
interinstitucionais e construir um departamento de alta responsabilidade, o que já
modificaria a situação do sistema. Estas reformas organizacionais possuem relação
com três variáveis, sendo estas os reformadores, o sistema ou organização e a
estratégia de modernização.
O quarto momento do PES tem um obstáculo sistemático que dificulta sua
implementação na prática. Assim, fica visível a necessidade da análise estratégica
até mesmo na construção da viabilidade para a aplicação do próprio plano. Sobre
este ponto, Carlos Matus termina a entrevista fazendo um apelo.
41
“Quero fazer-lhe um pedido: veja como pode chamar a atenção dos políticos para essa incapacidade dramática de governo. Em uma democracia, ninguém pode substituí-los e somente eles podem renovar-se e revalidar sua imagem perante o público.” - Matus (1996)
2.3 Cooperativismo
2.3.1 Definições do Sistema Cooperativista
Segundo Santos e Lima (2011), as cooperativas são vistas como uma espécie
empresa autogestionada, em que o associado é dono e usuário, ao mesmo tempo.
Neste sistema de organização do trabalho, as pessoas, de forma voluntária, se
associam para atingir um objetivo em comum, constituindo-se uma empresa de
direção democrática, em que os os cooperados disponibilizam parte equitativa do
capital e possuem uma justa participação nos riscos.
O sistema cooperativista possui finalidades tanto sociais quanto econômicas.
No âmbito econômico, estão inseridas a produção, distribuição, repartição de bens e
a execução de medidas de desenvolvimento da atividade econômica. Em relação
aos aspectos sociais, visa-se a formação dos associados, o desenvolvimento de
atividades culturais e a relação com comunidades locais, assim como a organização
de reivindicações de determinadas categorias profissionais ou econômicas. Estes
dois âmbitos devem ser trabalhados através do diálogo, da participação na tomada
de decisões e da conscientização dos membros da cooperativa. O equilíbrio entre
estas duas características básicas constitui o grande desafio do sistema
cooperativista (SANTOS; LIMA, 2011).
As cooperativas possuem objetivos e fundamentos que direcionam seu
funcionamento. Objetiva-se a realização da justiça social, a melhoria da renda dos
associados, melhoria das condições de trabalho e melhoria da promoção dos
trabalhadores, uma vez que, dentro do sistema cooperativista, os empregados,
produtores, profissionais liberais e outros são convertidos em empresários. A justiça
social é construída pelo cooperativismo já que as cooperativas promovem a
eliminação do lucro dos intermediários do sistema econômico, assim como não
possui a posição do patrão em sua organização do trabalho. Junto a estes objetivos,
42
os fundamentos de humanismo, liberdade, igualdade, solidariedade e racionalidade
devem estar sempre presentes nas atividades cooperativas.
As cooperativas se diferenciam dos demais tipos de empresas e associações
pela sua finalidade, na forma de propriedade, de controle e da distribuição dos
benefícios por ela gerados (SANTOS e LIMA, 2011). Para organizar estas
características é que foram estabelecidos os princípios do cooperativismo. Estes são
a adesão voluntária e livre de seus membros, a gestão democrática, a participação
econômica dos membros, autonomia e independência, educação, formação e
informação, intercooperação e interesse pela comunidade.
Imagem 1 - Símbolo do Cooperativismo. Fonte: COAMO, 2016
Santos e Lima (2011) também discorrem sobre o símbolo do cooperativismo,
expresso na imagem W. Este é constituído por dois pinheiros, devido a facilidade de
multiplicação desta espécie, por sobreviver em regiões com neve sem perder suas
folhagens e por terem representado, na antiguidade, a fecundidade, esperança e
imortalidade. De forma a demonstrar a dependência que temos um com o outro, e
demonstrar a ajuda mútua, a cooperação e a solidariedade, foram escolhidos dois
pinheiros, ao invés de apenas um. O círculo do entorno representa o mundo, que
contém o todo, a cor verde, a natureza, a vida e a esperança, e a cor amarela, o sol,
fonte principal de energia.
Como a gestão da cooperativa ocorre democraticamente, é muito relevante
abordar os direitos e deveres do associados. Dentre os direitos, tem-se a frequência
às assembleias gerais, votar e ser votado para cargos administrativos, a proposição
43
de medidas de interesse da cooperativa, demitir-se da cooperativa, realização das
operações que constituem os objetivos da cooperativa, solicitar informações sobre
os negócios da cooperativa, convocar, conjuntamente, a assembleia geral, destituir
os administradores ou conselheiros em assembleia geral, retirar suas quotas-partes
ao sair da cooperativa e receber retorno das sobras. No tocante aos deveres,
encontra-se a subscrição e realização das quotas-partes de capital e contribuir com
as taxas de serviço e encargos estabelecidos, respeitar o estatuto, as resoluções do
conselho administrativo e as deliberações das assembleias gerais, participar
ativamente da vida societária e empresarial da cooperativa, satisfazer seus
compromissos, participar das perdas do exercício, comunicar ao conselho
administrativo ou ao conselho fiscal a existência de qualquer irregularidade que vá
contra o estatuto, zelar pelo patrimônio moral e material da cooperativa, estimular a
integração com o movimento cooperativista e buscar a capacitação profissional.
Rios (1998) destaca alguns riscos nas atividades dos dirigentes, que pode
comprometer os princípios, objetivos da cooperativa e direitos e deveres dos
cooperados.A centralização de detalhes na figura presidencial, o “estrelismo” de
diretores, o autoritarismo, excesso de reuniões, individualismo, incapacidade de
formar lideranças, distanciamento do dia a dia da entidade, conformismo,
reatividade, todos estão são caminhos que levam a quebra com os valores e
princípios do cooperativismo. Por outro lado, Santos e Lima (2011) afirmam que uma
das melhores maneiras de garantir que a cooperativa seja dirigida para o caminho
correto é manter a qualidade dos recursos humanos, possuindo um programa
continuado de treinamento, desenvolvimento e educação. O foco deve ser garantir a
capacidade das pessoas cooperarem entre si para construir algo maior do que suas
limitações e sonhos individuais.
2.3.2 Contexto do Cooperativismo
Segundo a Organização de Cooperativas Brasileiras (OCB), no mundo, 2,6
milhões de cooperativas no mundo, que geram 250 milhões de empregos,
congregando 1 bilhão de pessoas, localizadas em 100 países. Hoje, no Brasil,
existem mais de 6,6 mil cooperativas, ultrapassando 13,2 milhões de cooperados. O
44
número de cooperados representa 6,3 % da população brasileira e, se somadas as
famílias dos cooperados, estima-se que o movimento cooperativista agregue 25% da
população brasileira. As cooperativas atuam em 13 ramos de atividade econômica,
sendo estes: educacional; especial; habitacional;agropecuário; consumo; crédito;
infraestrutura; mineral; produção; saúde; trabalho; transporte; turismo e lazer. As
cooperativas brasileiras geram em torno de 376 mil empregos formais.
Tabela 1 - Panorama do Cooperativismo no Brasil. Retirado de OCB (2018)
No ano de 2017, 250 unidades cooperativas exportadoras, divididas em 20
estados da união, exportaram para 147 países, alcançando o valor de US$ 6,1
bilhões em vendas. As cooperativas de exportação localizadas no estado do Paraná
chegaram a US$ 2,6 bilhões (42,2%), as do estado de São Paulo, a US$ 1,4 bilhões
(22,9%), e as localizadas em Minas Gerais alcançaram a marca de US$ 750 milhões
(11,4%) no valor de vendas de exportação (OCB, 2018).
As cooperativas do ramo agropecuário além de possuírem grande influência
nas exportações, também são responsáveis por boa parte dos alimentos consumidos
na mesa do povo brasileiro. Segundo o IBGE, no censo agropecuário, realizado em
2006, o modelo cooperativista era responsável por 48% da produção agropecuária
do país.
45
2.3.3. Histórico
O cooperativismo surgiu como uma forma de organização do trabalho com o
objetivo de fazer oposição à organização capitalista, eliminando os patrões e
intermediários (SANTOS; LIMA, 2011). Tendo como base o socialismo utópico, o
cooperativismo surge no no século XIX, assimilando as noções fundamentais de
democracia, associação de pessoas, capital a serviço das pessoas e eliminação ou
diminuição do lucro (DUARTE; WERHMANN, 2006). As primeira manifestações
concretas de cooperativismo surgiram em 1834, culminando na fundação da
Sociedade dos Pioneiros de Rochdale, que reunia 28 tecelões da cidade de
Rochdale, Inglaterra, no ano de 1844.
Na Brasil, a primeira cooperativa foi fundada em 1889, com o nome de
Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto, sendo
uma cooperativa do ramo de consumo (RECH, 2000). Apesar de existirem em
diversas regiões do país, o cooperativismo teve maior desenvolvimento na região
Sul, com a forte influência de imigrantes alemães e italianos, que trouxeram suas
experiências associativas. Principalmente no Rio Grande do Sul, as cooperativas de
agricultura familiar e produção diversificada preponderavam até os anos 60.
Apesar da primeira cooperativa brasileira ser do ramo de consumo, o ramo
agropecuário recebeu maior destaque no processo de desenvolvimento do
cooperativismo brasileiro. Segundo Duarte e Werhmann (2006), o cooperativismo
agrícola possui grande relevância dentre os instrumentos de implementação de
políticas agrícolas desde a década de 1930, tendo sido um dos maiores indutores do
desenvolvimento, que visava a modernização do campo, durante a década de 1950.
Estas formaram o vínculo entre a agricultura familiar e sistemas modernos de
produção, articulando produtores, instituições públicas de fomento e mercado
consumidor, fortalecendo o caráter empresarial deste ramo.
Durante o processo de fortalecimento econômico, concentração
organizacional e expansão do território, o cooperativismo agrícola acumulou
contradições e crises. Esta situação, somada ao processo de autogestão ocorrido no
final da década de 80, culminou na separação do movimento cooperativista em duas
46
vertentes ideológicas. Uma considerada “empresarial/tradicional” e outra “popular/de
resistência” (DUARTE; WERHMANN, 2006).
A vertente empresarial possui como objetivo o desenvolvimento econômico do
campo, e a vertente de resistência, além de buscar o desenvolvimento econômico,
também busca a organização sociopolítica dos agricultores. As vertentes chegaram
a possuir estruturas de representação distintas. Em 1992, o Movimento dos
Trabalhadores Rurais Sem Terra (MST) funda o Sistema Cooperativista dos
Assentados (SCA) e a Confederação das Cooperativas de Reforma Agrária do Brasil
Ltda (Concrab), como alternativa de representação à Organização das Cooperativas
Brasileiras (OCB), criada em 1969, e ao Departamento de Cooperativismo e
Associativismo da Secretaria de Desenvolvimento Agropecuário e Cooperativismo
(DENACOOP), vinculado ao Ministério da Agricultura.
Figura 6 - Estrutura Representativa do Cooperativismo no Brasil. Retirado de Duarte
& Werhmann (2006) Ambas as vertentes possuem estratégias de atuação de busca por autonomia
frente ao Estado, mas o cooperativismo empresarial trabalha a organização,
capacitação e mobilização dos associados visando a autogestão e a vertente de
resistência foca a representação política e fortalecimento econômico do MST e da
agricultura familiar.
Estas duas vertentes mostram-se bastante ilustrativas em relação ao caráter
econômico e social das cooperativas, sendo que, visivelmente, uma vertente foca o
desenvolvimento econômico e a outra o desenvolvimento social. Este debate se
mostra como o principal ponto de análise e contradição presente dentro do sistema
cooperativista, e será de extrema relevância para o desenvolvimento deste trabalho.
47
3.Momento Explicativo
3.1 Análise Situacional da COPAVA
Ao longo do período compreendido entre julho de 2017 e setembro de 2018,
foram realizadas cinco visitas à COPAVA, organizadas pela ETACOPAVA, das quais
o autor deste trabalho esteve presente em quatro.
A primeira e segunda visitas contam com uma rica sistematização sobre as
reuniões e diálogos realizados, assim, seus relatos são mais extensos e detalhados.
Já a terceira e quinta visitas não contam com uma sistematização tão aprofundada.
No caso da terceira visita, isso ocorreu devido ao seu objetivo, que consistia em
apresentar superficialmente a cooperativa para novos membros do grupo de
extensão, assim como apresentá-los para os membros da COPAVA, explicando
quais seriam os projetos seriam desenvolvidos por eles. Já na quinta visita, o
principal objetivo foi a aplicação de questionário relacionado à satisfação dos
cooperados com a COPAVA.
A partir destas visitas e questionário, foi possível construir a análise
situacional sobre a COPAVA.
3.1.1 Caracterização da COPAVA
Localizada no município de Itaberá, no Vale do Ribeira, região sul do estado
de São Paulo, a COPAVA está inserida no Assentamento Fazenda Pirituba 2, dentro
da agrovila III. O assentamento possui vínculos com o Movimento dos Trabalhadores
Rurais Sem Terra (MST), assim como a própria cooperativa. A agrovila possui cerca
de 120 moradores, distribuídos nas 40 casas localizadas no entorno da área da
cooperativa. Dos moradores da agrovila III, 33 são sócios da cooperativa.
A Cooperativa de Produção Agropecuária Vó Aparecida (COPAVA) atua no ramo
agropecuário, gerando e comercializando produtos da agricultura, pecuária e realiza
o beneficiamento destes. A COPAVA tem sua organização baseada em onze
48
setores, sendo estes a horta, o mercado, o bar, agricultura e máquinas, padaria,
cozinha, administração, cachaçaria, suinocultura, pecuária e secador.
Imagem 2 - Visão de satélite da área da cooperativa
O setor da horta tem suas atividades focadas na produção orgânica de alface,
cebola, cenoura, beterraba, repolho,cheiro-verde,chicória,manjericão, manjerona,
couve,pepino,abobrinha,feijão, feijão preto,cana de açúcar, banana, girassol, feijão
guandu, mandioca, além de outras hortaliças e legumes. Possui um área disponível
de 16 hectares para a produção, mas não é todo o espaço é efetivamente utilizado.
Entre 5 e 6 pessoas trabalham neste setor, dedicando-se ao plantio manual e
manutenção da horta, além de trabalharem no pequeno viveiro de mudas e na
produção de adubos orgânicos, produzidos com esterco bovinos, resíduos do
biodigestor e da cana-de-açúcar e também adubos orgânicos comprados.
49
Imagem 3 - Setor da Horta
O bar conta com o trabalho de dois cooperados e seu horário de
funcionamento se baseia muito no movimento de clientes. Constitui-se como o
principal ponto de encontro dos moradores que moram em torno da cooperativa,
assim como assentados de outras agrovilas. Neste setor são comercializados doces,
salgados, bebidas alcoólicas e não-alcoólicas, sendo que o produto mais vendido é a
cerveja.
Mercopava é o nome que leva o setor do mercado da cooperativa. Neste
trabalham 4 cooperados, funcionando das 8 horas às 18h30. Os produto são
bastante variados, visando atender às principais necessidades dos moradores da
agrovila. O movimento diário é próximo a 40 pessoas.
O setor de agricultura e máquinas destina-se a produção agrícola de larga
escala, utilizando métodos convencionais e mecanizadas de plantio. Soja, feijão,
milho e trigo são os principais produtos deste setor, sendo o responsável pelo maior
arrecadação financeira da cooperativa. O setor, além de produzir na área da própria
cooperativa, presta serviços a outros produtores da reunião que não possuem o
maquinário para a produção de larga escala. A área destinada a agricultura
convencional varia com as alterações no número de membros da cooperativa, já que
as terras destinadas para a produção são cedidas pelos cooperados.
50
Imagem 4 - Interior do Mercopava
Três pessoas trabalham no setor da padaria, variante até quatro pessoas com
pedidos de maior quantidade. Os produtos são pão, bolo, salgadinhos, sonho,
pão-doce e, no período de fim de natal, panetone, que destinam-se para os
cooperados e também para a venda externa à cooperativa.
No setor da pecuária trabalham três pessoas, que atuam no cuidado de 40
cabeças de gado de gado leiteiro. O leite produzido é levado para o resfriador da
cooperativa, onde os cooperados vão para recolher os 2 litros diários ao qual tem
direito. A área de pasto localiza-se muito próxima à cooperativa, totalizando,
aproximadamente, 17 hectares.
As atividades relacionadas a prestação de contas dos setores e divisão do
trabalho e remuneração dos sócios é responsabilidade do setor administrativo. Neste
trabalham três pessoas, contando com o auxílio de um membro do setor de
agricultura e máquinas para os temas mais específicos da produção agrícola
convencional e também do representante político da cooperativa para a realização
da comunicação e relação com outras instituições. Além disso, o setor também é
responsável pelo desenvolvimento de projetos a serem submetidos a editais de
financiamento, objetivando a melhoria da estrutura e produção da cooperativa em
geral.
A suinocultura possui em torno de quinze porcos, somente com a engorda
deste, sem a procriação. Este setor visa apenas a produção de carne para o
51
consumo interno da cooperativa, assim, apenas um ou, no máximo, dois associados
se dedicam a suas atividades, sendo um setor de funcionamento intermitente.
O setor da cozinha conta com 3 associadas em seu corpo de trabalho.
Produzem marmitas, em dois tamanhos diferentes, que são vendidas para
funcionários de propriedades rurais da região, para os sócios da cooperativa, a
escola localizada na vila e clientes que estejam de passagem. É um setor recente,
tendo surgido a três anos. Boa parte da matéria-prima é proveniente da horta da
cooperativa, assim como a carne suína, quando está disponível, sempre visando o
reaproveitamento dos alimentos e evitando o desperdício.
O setor da cachaçaria é responsável pela produção da cachaça que leva o
nome de “A Socialista”. A matéria-prima do setor é oriunda tanto da produção
orgânica da cooperativa, quanto da produção convencional de agricultores da região.
Assim, frequentemente, a cachaça é orgânica. Quatro cooperados compõem o setor,
que atua desde o corte da cana-de-açúcar, até o envase. Toda a produção é
artesanal, sendo apenas o engenho mecanizado. Toda “A Socialista” produzida é
comercializada, sendo um produto que possui bastante demanda.
Imagem 5 - A cachaça “A Socialista”. Autor: COPAVA (2010)
O mais recente setor da cooperativa é o relacionado ao secador de grãos e
vendas, ainda não tendo sido inaugurado. As obras possuem previsão de término no
final do ano de 2018, porém, já atrasaram diversas vezes. O futuro setor terá suas
52
atividades na pesagem, separação, limpeza, secagem e armazenamento de grãos.
Este setor consiste no maior empreendimento da COPAVA, com um valor total
próximo aos R$ 2.000.000,00. Estima-se que este setor possui o potencial de gerar a
economia de R$120.000,00 anuais à cooperativa, além de sua grande
potencialidade em gerar receita. Sua capacidade de armazenamento é próxima a 30
toneladas de grãos, prometendo grande autonomia para a cooperativa, que deixará
de depender de terceiros para armazenar sua produção.
Para fazer parte da cooperativa, é necessário ter vínculo com alguma pessoa
que possua um lote do assentamento. Cada lote pode ter até três pessoas
vinculadas a ele e que trabalhem na COPAVA, sendo necessário possuir a
Declaração de Aptidão ao Pronaf (Programa de Fortalecimento da Agricultura
Familiar). Este documento também é importante para que seja realizada a inscrição
em programas governamentais de apoio à agricultura familiar.
A COPAVA existe desde 1993, comemorando 25 anos de existência no dia 20
de novembro de 2018. O trabalho dentro da cooperativa é organizado através da
divisão por horas, assim, quando existe o excedente de dinheiro decorrente da
venda de produtos do setor de agricultura e máquinas, por exemplo, o dinheiro é
dividido proporcionalmente às horas trabalhadas por cada sócio. Na divisão mais
recente ao momento da realização da primeira visita, cada sócio recebeu perto de
R$ 4.000,00. Todos os sócios recebem um vale mensal de R$ 250,00 para ser
utilizado no mercado, assim como recebem um litro de leite por dia. A maioria dos
sócios vive com esta renda, o que caracteriza um situação econômica delicada, por
isso, alguns realizam outras atividades remuneradas para além do trabalho da
cooperativa.
A COPAVA possui um organograma que integra o âmbito produtivo com as
dimensões deliberativas da cooperativa. Como expresso na figura 1, os setores
situam-se na base do organograma, com os conselhos administrativo e deliberativo
acima destes. O conselho deliberativo é composto por representantes de cada de
setor, e se reúne semanalmente, visando a discussão e deliberação dos assuntos
pertinentes à cooperativa, tanto no âmbito produtivo, quanto nas decisões
organizativas, produtivas e financeiras. A assembleia geral encontra-se no topo do
organograma, reunindo-se anualmente, com a participação de todos os sócios e
53
decidindo sobre os temas mais contundentes na vida da COPAVA, assim como a
compra de maquinário e o desenvolvimento de grandes projetos.
Figura 7. Organograma da COPAVA. Retirado de RAMOS (2015)
3.1.2 Conjuntura - Riscos e Potencialidades
Nos últimos anos, a cooperativa vinha participando do Programa de Aquisição de
Alimentos (PAA) do Governo Federal, que adquire alimentos produzidos pela
agricultura familiar e destina à pessoas em situação de insegurança alimentar e
nutricional. Para este programa, trezentas famílias chegaram a entregar sua
produção através da COPAVA, sendo quarentas destas do assentamento. Isto
representava um grande incentivo para a diversificação da produção e escoamento
dos produtos orgânicos, possibilitando a entrega de R$8.000,00 anuais em produtos
por produtor. Para participar do programa, o produtor necessita estar vinculado à
uma cooperativa ou associação, o que fortalecia o papel da COPAVA enquanto
referência regional. Outro programa de grande influência foi o PNAE (Programa
54
Nacional de Alimentação Escolar), que permitia que a cooperativa fornecesse feijão,
alface, cebola, cheiro verde e laranja nos anos de 2015 e 2016 para escolas de
municípios do Estado de São Paulo, assim como São Paulo, Guarujá e São José
dos Campos. Isto representava uma saída constante dos produtos oriundos da horta
orgânica, o que também incentiva a diversificação da produção.
Porém, recentemente, ocorreram cortes de verba para estes programas, o que
restringiu muito o acesso a eles. O que antes eram 300 famílias acessando o PAA,
caiu para apenas 40, e sem a constância que existia antes. Esta situação
enfraqueceu a cooperativa enquanto referência, assim como, praticamente,
empurrou os agricultores familiares da região e a COPAVA a retornarem à produção
de grãos, assim como soja, feijão e milho, enquanto prioridade quase que total.
Outra questão conjuntural relevante à produção da cooperativa é a presença dos
chamados “atravessadores”, que são aqueles que possuem as estruturas para
pesagem, secagem e armazenamento de grãos na região, o que gera uma relação
de dependência, já que estas estruturas são essenciais para a valorização da
produção convencional de grãos no momento de sua comercialização. O principal
atravessador da região possui menos burocracias no processo de aquisição dos
produtos, o que o torna o mais atraente para a negociação. Apesar destas atrativas
irregularidades, existem descontos e modificações nas regras que desvalorizam o
preço do produto oferecido pela cooperativa, o que é bastante prejudicial. Por essa
razão que a construção do secador surge como uma grande oportunidade de
construção de autonomia e economia.
O contexto da cooperativa é bastante rico, contendo diversos riscos e
potencialidades. Do ponto de vista ambiental não é diferente.
Existe a necessidade de tratamento de efluentes provenientes tanto das casa da
vila, quanto dos gerados pelas atividades produtivas da cooperativa, como é o caso
dos setores da suinocultura e cachaçaria. O esgoto das casa é encaminhado para
duas fossas, que não recebem manutenção e apresentam confiabilidade duvidosa.
Existem dois biodigestores na área, que foram construídos para a cooperativa, que
recebem parte do esterco suíno e bovino. O menor está abandonado, e o maior tem
operação não constante,e que não é responsabilidade da COPAVA, já que o biogás
gerado é utilizado apenas em uma das casas, assim, sua operação é realizada pelos
55
que tem acesso ao produto do biodigestor. O biossólido gerado é utilizado na
adubação da horta orgânica.
Em relação à utilização da água, o abastecimento da vila se dá a partir de poços,
sendo que existe uma caixa d’água no centro da vila. Os membros do setor da horta
e demais cooperados demonstraram grandes interesse por realizar a coleta da água
da chuva, de forma a ter mais água disponível para o cultivo de orgânicos. Este
reaproveitamento já ocorre no prédio da cachaçaria, porém, este sistema poderia ser
implantado também em outras instalações da COPAVA. Com a construção do
secador, descobriu-se mais uma fonte d’água na área, esta que possui um fluxo
considerável, inclusive mostrando-se como uma possibilidade para a
autossuficiência de irrigação na horta.
Outra demanda se dá em relação à gestão dos resíduos sólidos. Os vasilhames
de defensivos agrícolas são armazenados de forma irregular, sem isolamento ou
cobertura adequada, o que apresenta um risco à saúde dos membros da
cooperativa, da comunidade e ao meio ambiente. Já os resíduos sólidos
provenientes dos setores da pecuária, suinocultura e cozinha apresentam uma
grande potencialidade de reaproveitamento nas atividades produtivas da própria
cooperativa. Junto ao efluente da cachaçaria, este poderiam, após tratamento
adequado, serem utilizados na adubação da agricultura orgânica.
Assim, identifica-se a possibilidade de construção de um sistema integrado de
gestão ambiental, que interligue a produção de diversos setores, de forma a otimizar
a gestão dos recursos hídricos, e implementar um sistema de resíduos e efluentes.
No âmbito da preservação ambiental, existem sete nascentes de água dentro
da agrovila III, sendo que três estão dentro da área da COPAVA. Já foram realizadas
ações para a recuperação ambiental de suas APPs por parte da cooperativa junto
com a comunidade, que realizaram o plantio de diversas espécies endêmicas,
algumas que estão em risco de extinção, assim como as araucárias.
Apesar das dificuldades conjunturais, alguns cooperados possuem grande
interesse em ampliar a produção orgânica. A cooperativa já possui o selo de
Organização de Controle Social (OCS), que permite a comercialização dos produtos
orgânicos pelo próprio produtor, sendo um ponto bastante positivo, e tem interesse
em mecanizar a produção da horta, de forma a possibilitar o crescimento da
56
produção. Uma dificuldade enfrentada pelo setor é o risco de contaminação de
agrotóxicos, já que áreas vizinhas realizam a aplicação de pesticidas com aviões de
maneira descuidada, com a área da COPAVA na rota de manobra do avião.
A área de entorno, que compreende a vila e arredores, também é relevante
para a compreensão sobre a situação em que a cooperativa está inserida. Das 40
casas localizadas na vila, 16 são de cooperados. Existem duas escolas localizadas
dentro da agrovila III, sendo que a destina a crianças entre 5 meses e 6 anos de
idade fica localizada ao lado do mercado da cooperativa, e a outra é de primeiro ciclo
do ensino fundamental. Não existem instalações públicas de saúde dentro das
agrovilas, porém, semanalmente, um médico visita a agrovila III, para atender
demandas e realizar consultas.
Em relação a área de entorno, alguns espaços destinam-se a integração
social da comunidade, como é o caso do campo de futebol e dos bares presentes na
vila. Porém, estes apresentam um recorte de gênero preponderante em seus
frequentadores, que são em esmagadora maioria homens. Alguns membros da
cooperativa, principalmente mulheres, demandaram uma nova caracterização,
principalmente, do ambiente do bar, de forma que este seja convidativo enquanto um
ambiente de integração familiar. A ausência de espaços públicos de qualidade, com
exceção do campo de futebol, também é notado, já que as duas praças da vila são
chamadas de “praça dos bêbados” e “praça dos vagabundos” pelos moradores da
área.
Um ponto muito relevante a ser abordado é a gestão financeira e organização
do trabalho. A COPAVA apresenta suas finanças em situação alarmantemente
delicada, organização interna aquém do que fora previamente estruturado, além das
inconformidades normativas em relação à ambientes de trabalho e impactos gerados
ao meio ambiente. O setor administrativo apresenta uma organização bastante
inadequada e desestruturada, não conseguindo controlar adequadamente as
entradas e saídas financeiras da cooperativa, assim como as horas de trabalho de
cada um dos cooperados. O resultado é que nem todos os sócios se dedicam
adequadamente a seu trabalho, o que desestrutura a cooperativa, desmotiva os
demais sócios e enfraquece o companheirismo e igualdade dentro da COPAVA,
gerando até mesmo um sentimento de desconfiança em relação a possíveis
57
irregularidades. Esta realidade é um dos principais motivadores para a constante
diminuição do número de membros da cooperativa.
A COPAVA possui experiência com editais de financiamento para projetos, o
que pode representar uma grande oportunidade para a entrada de recursos e
melhoria da infraestrutura. Mesmo assim, os projetos representam entradas pontuais
de recursos, sendo o setor de agricultura e máquinas o responsável pela aporte
financeiro.
As atividades realizadas pela cooperativa compreendem diversos âmbitos do
conhecimento, sendo que a atuação não permanece restrita a apenas uma área do
conhecimento. Faz-se necessária ampla capacidade de interpretação da realidade
na qual a cooperativa está inserida, assim como das diversas áreas envolvidas nas
atividades da COPAVA, que incluem produção agropecuária, gestão de recursos e
pessoas, administração, logística, relações políticas e ambientais, dentre outras.
3.1.3 Resultado da Pesquisa Com Cooperados
Na última visita realizada a cooperativa, aplicou-se um questionários,
expresso no anexo X com os sócios que se disponibilizaram a respondê-lo. A
pesquisa foi realizada entre os dias 27 e 28 de setembro de 2018, data em que a
cooperativa contava, ao todo, com 22 sócios, sendo que 15 se disponibilizaram a
participar da pesquisa.
Gráfico 1 - Idade dos membros entrevistados Gráfico 2 - Gênero dos membros entrevistados
58
Gráfica 3 - Nível de Escolaridade dos associados
Gráfico 4 - Satisfação em relação aos aspectos econômicos, políticos, organizativos e produtivos na gestão da cooperativa
59
Gráfico 5 - Organização das funções de trabalho
Gráfico 6 - Está feliz na COPAVA? Gráfico 7- Pensa em sair da COPAVA?
60
Gráfico 8 - Se sente seguro dentro da área e entorno da cooperativa?
Os dados obtidos com a pesquisa realizada auxiliam na compreensão do
perfil dos associados, assim como a percepção que os próprios tem da COPAVA.
Deve-se levar em consideração que, no decorrer da realização do trabalho, 11
pessoas saíram da cooperativa antes da data da realização da pesquisa. Assim, é
necessário refletir se os que deixaram a cooperativa influenciaram, se ainda
estivessem na cooperativa, para diminuir os índices de satisfação em relação à
COPAVA.
Outro ponto relevante identificado está relacionado a divisão de gênero. Os
setores da cozinha, padaria e mercado eram constituídos exclusivamente por
mulheres no momento da segunda visita à campo, assim, decidiu-se por aplicar uma
pesquisa para aprofundar a compreensão sobre como isso afeta no funcionamento
da cooperativa.
Um dos pontos relevantes, dentre os aspectos relacionados à organização do
trabalho dentro da cooperativa, é a divisão do trabalho doméstico. Isto porque o
trabalho doméstico não é considerado no método de remuneração das atividades
realizadas, no qual cada um dos cooperados recebe por horas trabalhadas. Apesar
61
do trabalho doméstico não ser considerado na remuneração, Tiburi (2018) defende
que o trabalho doméstico é essencial para a reprodução das atividades produtivas
em geral, o que inclui o trabalho realizado dentro da cooperativa.
Assim, realizou-se uma pesquisa dentre as mulheres da cooperativa, durante
a visita de campo realizada em fevereiro de 2018, a fim de identificar o nível de
desigualdade na na divisão do trabalho doméstico. A tabela apresentada às
cooperadas está expressa na tabela 2.
Rotina Diária da Mulher - Recebe Ajuda? Tarefas da mulher Do esposo Das filhas Dos filhos Dos filhos menores
Fazer café
Arrumar a casa
Preparar o almoço
Preparar o jantar
Lavar e passar a roupa
Cuidar do jardim e do quintal
Costurar
Cuidar dos filhos menores
Fazer compras
Lavar a louça
Levar os filhos ao médico
Tabela 2 - Tabela Rotina Diária da Mulher - Recebe Ajuda? Segundo Tiburi (2018), o trabalho doméstico é majoritariamente realizado
pelas mulheres, fato decorrente da existente desigualdade de gênero na sociedade
contemporânea. Este trabalho representa um aprisionamento doméstico das
mulheres, o que afeta sua liberdade psicológica, emocional e profissional. Por isso,
decidiu-se por direcionar as pesquisas apenas às mulheres participantes da
COPAVA, de forma a mapear a desigualdade na realização dos trabalhos
domésticos.
Esta tabela foi construída a partir da tabela de levantamento da rotina diária
de mulheres, homens e jovens da obra de Kummer (2007), “Metodologia
Participativa no Meio Rural: Uma Visão Interdisciplinar”. Foram realizadas
adaptações, de forma a corresponder ao estilo de vida dos cooperados e
cooperadas da COPAVA. A gráfico 9 mostra a porcentagem de mulheres que recebe
ajuda na realização de cada uma das tarefas domésticas.
62
Gráfico 9 - Porcentagem de ajuda recebida em cada tarefa
Além de levantar a porcentagem de ajuda recebida em cada tarefa, também
mostrou-se relevante identificar quais são os sujeitos que auxiliam nas atividades domésticas, fator importante na compreensão da divisão do trabalho doméstico. Estas informações estão contidas no gráfico 10.
Gráfico 10 - Familiares que auxiliam no trabalho doméstico
63
Observando-se os dados obtidos a partir da pesquisa, nota-se que uma
parcela considerável das mulheres não recebe auxílio na realização do trabalho
doméstico. Quando ocorre, o auxílio é realizado, primeiramente, por filhas e esposos
das mulheres entrevistadas, e em menor quantidade pelos filhos, filhos menores e
outros familiares.
Este trabalho não objetiva aprofundar-se na questão da desigualdade de
gênero na realização do trabalho de gênero, mas sim perceber que este é um
aspecto relevante na compreensão da problemática relacionada à forma com que o
trabalho é organizado dentro a COPAVA. Além disso, segundo o PNAD (Pesquisa
Nacional por Amostra de Domicílios) Continua 2017, em média, as mulheres
dedicam o dobro de horas semanais para a realização de trabalhos domésticos em
comparação aos homens, informação que está em consonância com a análise
realizada neste trabalho. Assim, comprova-se que este é um ponto relevante a ser
considerado na construção das relações de causalidade no estudo sobre as origens
dos problemas presentes no contexto.
3.1.4 Histórico Assentamento Fazenda Pirituba II
A Cooperativa de Produção Agropecuária Vó Aparecida situa-se dentro da
área do assentamento rural Pirituba II. Este assentamento está localizado tanto no
município de Itapeva, quanto no de Itaberá, no sudoeste do Estado de São Paulo,
próximo a divisa com o Estado do Paraná. Situa-se geograficamente em uma região
importante por pertencer à Microrregião de Itapeva e à unidade hidrográfica do Alto
Paranapanema. A rodovia SP-258, chamada Francisco Alves Negrão, que passa por
Itapeva e Itararé, junto às demais estradas locais para Itaberá, Engenheiro Maia e
Bom Sucesso de Itararé, são as principais vias de acesso às áreas próximas do
assentamento.
Sendo a sede da 16ª sede administrativa do Estado de São Paulo, a cidade
de Itapeva é importante dar vazão e comercializar a produção do assentamento. Na
região, as atividades econômicas são diversificadas, destacando-se no setor
primário como um pólo madeireiro, com florestamentos de Pinus e eucaliptos,
seguido da agropecuária, mineração e monocultura de soja e milho.
64
Segundo Shimbo (2006), inicialmente a Fazenda Pirituba, com área de 17.500
ha, pertencia à Companhia Agropecuária e Industrial de Angatuba. Em 16 de
novembro de 1971, um Decreto Governamental deu a posse da área para a
Assessoria de Revisão Agrária, com o objetivo de executar um projeto de
colonização. Em 1973, a Secretaria da Agricultura iniciou um programa de
colonização na forma de crédito fundiário em uma parte da fazenda, posteriormente
chamada de Projeto Pirituba I. Uma parte dessa área foi destinada ao Instituto
Florestal, para reflorestamento de coníferas e folhosas, e o restante foi destinado a
pequenos agricultores da região, que não possuíam terras próprias.
No começo da década de oitenta, pequenos arrendatários da região, que se
dedicavam à lavoura do feijão e conheciam o histórico da fazenda, resolveram
ocupar as terras remanescentes da Fazenda Pirituba, que estavam sob a posse de
grileiros e beneficiários irregulares (SHIMBO, 2006). Em 1981, 50 famílias ocuparam
parte da fazenda, dando começo ao processo de formação do Projeto Pirituba II.
Com a ocupação, os conflitos entre trabalhadores sem terra e jagunços se
intensificaram, assim, o Instituto de Assuntos Fundiários (IAF) estabeleceu a
regularização da fazenda Pirituba, a partir de uma comissão intermunicipal,
composta por um agrônomo, vereadores, representantes de prefeituras, acampados,
lotistas regulares e representantes dos Sindicatos dos Trabalhadores Rurais de
Itapeva, Itaberá e Itararé.
Nos trabalhos da comissão, abordou-se a possibilidade do Estado assegurar
4.000 hectares da fazenda Pirituba para assentar os trabalhadores sem terra da
região, reunindo mais de 500 pessoas em reunião, ocorrendo grande socialização
política.
Assim, em 1984, iniciou-se um processo de reforma agrária na fazenda
Pirituba. No mês de maio, 300 famílias vindas dos municípios da região e também do
estado do Paraná ocuparam novamente uma área da fazenda Pirituba, o que
reacendeu os conflitos mais uma vez. Para lidar com a situação, a Procuradoria
Geral do Estado entrou com uma medida cautelar requisitando 3.851 hectares. Em
março de 1985, o Estado teve a sentença definida a seu favor, o que permitiu o
desenvolvimento do Projeto de Assentamento Pirituba II.
65
Imagem 5 - Mapa do Assentamento Fazenda Pirituba II. Retirado de Shimbo (2006)
De início, foram estabelecidas as Áreas I e II, cedidas à Associação dos
Pequenos Produtores Rurais do Assentamento de Pirituba II, assentando 180
famílias. Em fevereiro de 1986, ocorreu um assentamento emergencial com 106
famílias da região de Itapeva em áreas arrecadadas de despejos, destinadas à
Associação dos Pequenos Produtores Rurais do Assentamento Pirituba II,
66
originando a Área III. Nos anos de 1991, 1992 e 1996, ocorreram novas ocupações
de famílias em outras áreas da fazenda, criando-se as Áreas IV, V e VI. Existem 363
famílias assentadas cadastradas em 8.619ha, distribuídas em 6 áreas distintas e 8
agrovilas. (SHIMBO, 2006).
Tabela 3 - Áreas do Assentamento Pirituba II. Retirado de Shimbo (2006)
3.1.5 O Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra - MST
Segundo o próprio MST (2014), desde 1984, o movimento dos trabalhadores
rurais sem terra, organiza os camponeses sem terra na luta pela realização de uma
reforma agrária para transformar o campo em um lugar onde trabalhadores e
trabalhadoras possam viver com condições dignas e produzir alimentos saudáveis. o
MST mobiliza famílias expulsas do campo por grandes latifundiários e empresas
multinacionais do agronegócio para lutar pela terra e pela transformação social.
homens, mulheres, crianças e idosos participam do movimento de forma coletiva
enfrentando os desafios para construir um mundo melhor.
Em janeiro de 2014 o MST completou 30 anos. O Movimento Sem Terra está
organizado em 24 estados nas cinco regiões do país, sendo que, durante sua
existência, foram organizadas milhares de ocupações e mobilizações para a
desapropriação de grande propriedades produtivas. Cerca de 370.000 famílias estão
assentadas em 7,5 milhões de hectares de terra conquistados como resultados das
ocupações. Através de sua organização, essas famílias continuam organizadas no
67
MST, pois a conquista da terra é apenas o primeiro passo para a realização da
Reforma Agrária. Assim, seguem pressionando por escolas no campo, desde a
educação infantil até a universidade, reivindicam crédito para produção e
cooperação agrícola, além do acesso aos serviços de saúde, cultura e lazer. As
pessoas que vivem em assentamentos continuam mobilizadas ao lado de outros
sem terra, lutando pela conquista de sua dignidade, colaborando em mobilizações
que exigem o acesso a terra de mais de 100 mil famílias acampadas, que vivem em
centenas de acampamentos em todo o brasil hoje.
Umas das contribuições mais importantes para a sociedade é a produção de
alimentos saudáveis para o povo. Para fazer isso o trabalho coletivo com base nos
princípios da agroecologia é promovido, o que resulta em mais de uma centena de
cooperativas e associações. Um movimento que também desenvolveu mais de cem
agroindústrias, que contribuem para melhorar a renda e as condições de trabalho no
campo além de oferecer alimentos saudáveis. O
MST articula-se com movimentos e organizações dos cinco continentes, em especial
os que fazem parte da Via Campesina e que compartilham a mesma visão do
movimento sobre a terra, a partilha de conhecimento comum, a preservação de
sementes, a produção agroecológica, a educação popular e a convivência com a
natureza.
A bandeira do MST possui muito significado, simbolizando os princípios e
objetivos do movimento. A cor vermelha a disposição de lutar pela reforma agrária,
pela transformação da sociedade.A cor branca representa a paz, que somente será
conquistada quando houver justiça social. A cor preta representa o luto do
movimento e sua homenagem a todos os trabalhadores e trabalhadoras que
morreram lutando por uma nova sociedade. O mapa do Brasil representa a luta
nacional dos Sem Terra e que a reforma Agrária deve acontecer em todo o país, e
sua cor verde simboliza a esperança de vitória a cada latifúndio que conquistamos.
O trabalhador e trabalhadora demonstram a necessidade da luta ser feita por
mulheres e homens, pelas famílias inteiras. Por último, o facão, que é a ferramenta
de trabalho, de luta e de resistência, ultrapassando o mapa, para indicar que o
movimento é internacionalista.
68
Recentemente, o movimento aprofundou o debate sobre a questão agrária, e
a luta pela Reforma Agrária ganhou um novo adjetivo: Popular. Isto porque
percebeu-se que a reforma agrária não é apenas um problema e uma necessidade
da população rural, uma necessidade de toda sociedade brasileira, em especial os
80% da população que vive de seu próprio trabalho e que precisa de um novo
modelo de organização da economia, com renda e emprego para todos. Com isso,
os Sem Terra apresentaram seu novo programa agrário à sociedade, que tem como
base de fundo na produção agrícola a matriz agroecológica. Assim, a reforma agrária
deve começar com a democratização da propriedade da terra, mas que organize a
produção de forma diferente, priorizando a produção de alimentos saudáveis para o
mercado interno, combinada com um modelo econômico que distribua renda e
respeite o meio ambiente. Objetiva-se a população rural permaneça no campo, de
forma a desenvolver agroindústrias, combatendo o êxodo rural, e garantindo
condições de vida para o povo (MST, 2014).
3.2 Síntese da Problemática – COPAVA
Durante as reuniões com os setores, muito se ouviu que é necessário
melhorar a relação intersetorial dentro da cooperativa. Existe a má utilização de
recursos e falta de controle destes, impossibilitando o acompanhamento da
transferência de recursos entre setores, desconhecendo-se o quanto um setor
estaria “devendo” ao outro, ou quanto um setor é essencial para o bom
funcionamento dos demais. O termo recurso se refere à parte financeira, mas
também à mão de obra, ferramentas de produção e fluxo organizacional e produtivo.
Dentro da cooperativa, não existe um setor ou um grupo de pessoas que esteja
encarregado de acompanhar o fluxo de recursos, controlando-os e assumindo a
responsabilidade sobre a má gestão destes, o que acarreta em um nível de baixa
responsabilidade e alta insatisfação por parte da maioria dos associados.
A cooperativa possui, em seu organograma, três espaços de debate e
deliberação: o conselho deliberativo, o conselho administrativo e a assembleia geral.
O conselho deliberativo é formado pelos coordenadores de setor e se reúne
semanalmente, objetivando discutir e decidir sobre o funcionamento e organização
69
cotidiana da cooperativa. O conselho administrativo não existe na prática, tendo suas
funções realizadas pelo setor administrativo e por alguns outros associados, sendo
que os cargos existem apenas no papel. A Assembleia geral reúne todos os
associados anualmente para apresentar o balanço financeiro e deliberar sobre
grandes mudanças na cooperativa. Na prática, estas instâncias de decisão não têm
cumprido com seus objetivos, sendo que a última assembleia ocorreu a mais de um
ano, e o conselho deliberativo não tem se reunido regularmente, tendo a ausência de
alguns de seus membros na maioria das reuniões e, para agravar a situação, o que
é deliberado no conselho não é respeitado e alguns setores atuam de forma
independente.
Esta falta de direcionamento e coesão é uma das grandes razões para a
desorganização e enfraquecimento da cooperativa. É perceptível a ausência e
demanda por uma referência dentro do próprio grupo, que o alinhe, aumente o nível
de responsabilidade interna e encabece a reestruturação da COPAVA.
Diversos associados expressaram insatisfação sobre a falta de
comprometimento coletivo, solidariedade e sentimento de pertencimento e
cooperação. A falta de coesão, referência e unidade têm gerado divergências
internas, resultando em visões que subvalorizam o trabalho de alguns setores,
supervalorizam o de outros e constroem uma visão excessivamente setorizada sobre
a cooperativa. Esta situação, somada ao crescimento de valores individualistas
dentre os associados mais jovens, tem diminuído o empenho dos associados no
trabalho, sua participação no processo decisório, turvando a visão de
desenvolvimento coletivo dentro da cooperativa e diminuindo o rendimento produtivo
e financeiro da COPAVA, já que ataca pilares essenciais a estrutura do trabalho
cooperado.
Ao perguntar qual seria o “sonho de COPAVA”, dificilmente se recebía
respostas que construíssem um horizonte amplo de possibilidades e rico em grandes
pretensões. Existe uma dificuldade no processo de idealização de futuro e visão dos
objetivos a serem alcançados. O sonho era construído dentro do âmbito da
resolução das condições precárias de infraestrutura e preparo profissional, com
dificuldades de construir uma imagem de horizonte para a cooperativa como um
todo. A dimensão prática é essencial, isto é inegável, porém, a ausência de
70
idealização e direcionalidade tem impedido que a COPAVA supere suas dificuldades
e se prepare para as adversidades e oportunidades futuras.
A percepção dos membros da COPAVA forma uma espécie de mosaico, onde
cada um consegue perceber com clareza apenas sua peça, sem compreender o
desenho como um todo. As insatisfações identificaram falhas de comunicação e
organização, mas não apontaram para uma inadequação da estrutura da
organização e como esta não tem respondido às reais demandas da cooperativa. É
necessário aprofundar a compreensão sobre os problemas, de forma que os
associados compreendam a profundidade e comprometimento necessários na
aplicação das operações efetivas para resolução da situação.
Alguns associados apontaram para a possibilidade de redirecionar o foco
produtivo da COPAVA, voltando as atividades da cooperativa para a prestação de
serviços, produção de mercadorias com maior valor agregado e diminuição da
agricultura convencional como principal porta de entrada de recursos econômicos.
Assim, a maioria do grupo está receptivo a adequações e novidades, tendo
disposição a mudanças que se mostrem efetivas no aperfeiçoamento produtivo da
cooperativa.
O grupo de associados entende como muito importante a superação da
dependência em relação ao pacote agrícola proveniente do agronegócio. Porém,
aparentemente, nem todos acreditam que isto seria possível ou viável. Esta visão
mais conservadora está concentrada no setor de Máquinas e Agricultura. Este setor
também se ausenta de algumas reuniões, nem sempre segue os direcionamentos do
conselho deliberativo e é responsável pela atividade de maior entrada de recursos
financeiros à cooperativa, mostrando-se um setor estratégico para as futuras
mudanças.
A infraestrutura também demanda melhorias. O “esqueleto” dos prédios e
instalações é bom, mas está muito carente de manutenção e aperfeiçoamento
tecnológico, sem oferecer as condições adequadas de trabalho para alguns dos
setores.
Um assunto abordado em todas as reuniões com os setores consiste nas
potencialidades trazidas pelo novo setor: O secador e vendas. Com a promessa de
gerar R$ 120.000,00 anualmente em economias para a COPAVA, os associados o
71
vem como um possível “salvador da pátria”. Este traz enormes possibilidades, mas
também elevará muito a complexidade na gerência dos recursos financeiros e
produtivos da cooperativa, perspectivas que não tem sido tão abordada quanto os
futuros benefícios trazidos pelo secador.
3.3 Vetor de Descrição do Problema - VDP
O primeiro passo para a construção do VDP da situação da COPAVA é
elencar o nome do problema, de forma a traçar a direcionalidade do processo. A
partir dos diálogos, reuniões e pesquisas junto aos membros da cooperativa,
decidiu-se pelo seguinte título para o problema:
“Baixa capacidade da COPAVA em desenvolver a qualidade de vida de seus
associados.”
A etapa seguinte objetivou elencar os descritores que caracterizam a situação
atual. Como tem-se a qualidade de vida em foco, baseou-se em Sen (1999), assim
como para facilitar a análise sobre as causas relacionadas à problemática. Desta
forma, decidiu-se por elencar cinco dimensões de análise: Comunitária,
Territorial-Ambiental, Política, Econômica e Social.
Nas tabelas que seguem, estão expressos os indicadores para cada uma das
dimensões que dividem a análise realizada. Para melhor compreensão, as células de
tom de fundo mais claros são detalhamentos das células de tons mais escuros. As
células com as mesmas cores estão no mesmo nível.
Dimensão Comunitária
Baixo nível de participação e presença da juventude na vivência comunitária
Número de atividades de entretenimento voltadas para jovens
Número de atividades de formação voltadas para jovens
Número de jovens na comunidade
Número de jovens na cooperativa
Insuficiência de espaços e atividades destinados à integração comunitária
72
Número de espaços que tem como proposta principal a integração comunitária.
Número de espaços que são utilizados para a realização de atividades que visam à integração comunitária, mas que não são destinados a este uso prioritariamente.
Números de atividades realizadas, por semestre agrícola, que tem como proposta principal a integração comunitária.
Número de atividades realizadas que visam a integração comunitária enquanto objetivo secundário, por semestre agrícola.
Número de dias da semana em que o bar não funciona no horário previsto
Baixa quantidade de frequentadores das praças
Tabela 4 - Descritores da Dimensão Comunitária
Dimensão Territorial-Ambiental Débeis condições do ambiente de trabalho
Número de ambientes de trabalho sem condições adequadas em relação à:
Instalações elétricas
Instalações hidráulicas
Conforto térmico
Higiene
Número de casos de morbidade a partir do trabalho
Impacto Ambiental Diminuição da área de preservação
Número de ações voltadas à recuperação e/ou beneficiamento ambiental no ano
Realizadas
Planejadas
Pontos de alto risco de contaminação por:
Resíduos sólidos
Efluentes
Incompreensão e má utilização do território da cooperativa
Insuficiência de conteúdo e material de representação espacial atualizado sobre o território
Da cooperativa
Da comunidade
Área total sendo subutilizada dentro do território da cooperativa
Baixa integração da comunidade e cooperativa com o meio ambiente
73
Número de atividades realizadas que abordam a questão ambiental no último semestre agrícola
Tabela 5 - Descritores da Dimensão Territorial-Ambiental
Dimensão Política
Baixa referência metodológica, ideológica e imagética ao MST
Comparecimento de membros da cooperativa em reuniões regiões, estaduais e nacionais do MST
Número de reuniões abordando temas especificamente relacionados à atuação política do MST
Número de eventos realizados abordando o MST e suas pautas com os sócios e demais membros da comunidade.
Acesso inconstante dos associados aos seus direitos e situação dos aspectos democráticos da cooperativa
Número de semanas em que não foram realizadas as reuniões do conselho deliberativo
Número de assembleias gerais realizadas no último ano
Número de vezes em que uma decisão do conselho deliberativo foi desacatada durante o último semestre agrícola, devido à:
Desconhecimento sobre a decisão
Desrespeito à decisão
Número de cargos dentro do Conselho de Administração que estão “só no papel”
Porcentagem de comparecimento dos cooperados nas:
Reuniões de setor
Reuniões do conselho deliberativo
Assembleias gerais
Baixo acesso a Políticas Públicas de Fomento à agricultura familiar e agroecologia
Número de editais lançados nos quais a cooperativa se encaixa no perfil
Porcentagem dos editais nos quais a cooperativa se encaixa no perfil, mas não se enquadrou nos critérios. Número de editais lançados nos quais a cooperativa se encaixa no perfil
Não se enquadrou devido à:
Situação financeira
Procedimentos burocráticos (datas e documentos)
Desenvolvimento do projeto
74
Insatisfação dos cooperados com a gestão da cooperativa
Número de cooperados que estão insatisfeitos com a gestão da cooperativa em relação aos aspectos:
Econômicos
Políticos
Organizativos
Produtivos
Tabela 6 - Descritores da Dimensão Política
Dimensão Econômica
Trabalho mal organizado
Quantidade de pessoas que está na “média de horas de trabalho”
Sobrecarga da jornada de trabalho das mulheres (utilização de metodologia específica: tabela “Rotina diária da mulher”)
Quantidade de atividades de atividades domésticas que as mulheres realizam sozinha ou com pouco auxílio
Controle administrativo apresenta dados desatualizados em relação:
Banco de horas
Trabalhadores por setor
Metas produtivas
Desequilíbrio setorial dentro da COPAVA
Rentabilidade de cada setor
Número de pessoas por setor
Número de funções associadas a cada membro do setor
Quantidade de investimentos por setor em dinheiro e em medidas concretas
Número de horas de funcionamento diário do setor
Situação financeira
Acompanhar no âmbito geral e por cada setor, com um ciclo temporal baseado no semestre agrícola:
Balanço de caixa
% de perdas e desperdício de recursos
Valor das dívidas
Quantidade de investimentos
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Baixa Produção
Bar
Variedade de produtos vendidos no bar
Pecuária:
Número de dias em que os associados não tiveram acesso a sua cota de leite diária
Cabeças de gado produzindo (em número absoluto e porcentagem)
Quantidade de leite produzido no mês
Padaria
Variedade de produtos produzidos na padaria
Quantidade vendida no mês
Mercado
Número de meses em que o mercado não dispunha de produtos de necessidade básica, o que prejudica o vale mensal.
Cozinha
Número de marmitas vendidas no último mês
Suinocultura
Número de porcos
Quantidade de carne produzida no último mês
Destilaria
Volume de cachaça produzido
Meses em que a destilaria funcionou no último semestre agrícola
Horta orgânica
Diversidade de produtos
Quantidade produzida/ Quantidade vendida
Área ocupada pela horta
Agricultura convencional:
Produzidos
Vendidos
Tabela 7 - Descritores da Dimensão Econômica
Dimensão Social Baixa cobertura de saúde
Taxa de morbidade dentre os cooperados
76
Número de internações hospitalares e pronto atendimentos relacionadas às más condições de trabalho
Número de visitas de profissionais da saúde à comunidade
Número de pessoas da comunidade que possuem alcoolismo
Número de dias da semana onde a maioria dos frequentadores do bar possuem alcoolismo
Educação
Quantificar, na cooperativa e na comunidade, o número, e a porcentagem sobre o total de:
Analfabetos
Cursaram até o 5º
Cursaram até o 9º ano
Ensino Médio incompleto
Ensino Médio completo
Ensino Superior incompleto
Ensino Superior completo
Demais cursos preparatórios externos à cooperativa e ao movimento
Segurança dentro da área da COPAVA
Número de assaltos, e quantos foram a mão armada
Número de furtos
Número de casos de violência
Violência doméstica
Brigas
Número de pessoas que se sentem inseguras
Infraestrutura
Número de vias trafegáveis
Número de moradias atendidas pela rede de luz
Número de moradias atendidas pela rede:
Abastecimento de água
Sanitária
Tabela 8 - Descritores da Dimensão Social
Os descritores elencados permitem um acompanhamento aprofundado sobre
a situação da COPAVA. Como foram definidos a partir da problemática atual
77
analisada, estes estão diretamente vinculados aos problemas atuais da cooperativa,
podendo sofrer alterações futuras conforme mudanças no contexto.
Os valores dos descritores, embora não estejam expressos nas tabelas,
apresentam, em sua esmagadora maioria, são de caráter negativo no presente
momento. Para uma adequada análise e acompanhamento futuro, seria necessária a
definição específica para cada um dos descritores, porém, devido a alguma
dificuldades de comunicação e realização das visitas, não foi possível. Este assunto
está abordado de forma mais detalhada na discussão deste trabalho.
Para compreender melhor as causas do problema, decidiu-se por construir um
fluxograma para cada uma das dimensões, de forma que o processo de
entendimento pudesse ser mais didático e construído coletivamente dentre os
membros do grupo de extensão. Estes fluxogramas estão expressos nos anexos A,
B, C, D e E.
A partir os fluxogramas parciais, analisou-se as causas recorrentes e mais
centrais para a explicação do problema, de forma a construir uma visão geral sobre a
problemática da cooperativa, ao mesmo tempo em que se direciona a análise,
almejando compreender o âmago dos problemas. Estas foram unidas e interligadas,
formando um fluxograma geral da problemática da COPAVA, expresso na figura 8.
O fluxograma estabelece uma rica inter relação entre causas provenientes de
diversas áreas do conhecimento. Conforme orientação do Instituto Carlos Matus,
optou-se por não dividir as causas entre regras, acumulações e fluxos, de forma a
simplificar a análise. Observa-se que os descritores de todas as cinco dimensões
estão inclusos na coluna do vetor de descrição do problema do fluxograma.
Dentre as diferentes causas identificadas, foram identificados os nós críticos, que
estão expressos no fluxograma por “NC”. A numeração dos nós críticos não confere
uma ordem de prioridade, apenas um signo para identificação. O NC1 diz respeito às
“Poucas ações mitigadoras de impacto ambiental”, o NC2 à “Ineficiência das
instâncias decisórias da cooperativa”, o NC3 aos “Problemas de gestão e
gerenciamento” e o NC6 à “Indefinição sobre qual a linha de atuação da COPAVA e
suas prioridades”. Os NC4 e NC5 estão ligados a mais de uma causa, pois
entendeu-se que elas, em conjunto, formam o nó crítico. Assim, o NC4 está
relacionado à “Comunicação interna deficiente”, “Produção desorganizada e abaixo
78
Figura 8 - Fluxograma Geral da Problemática da COPAVA
79
de seu potencial”, “Comunicação e articulação externas desestruturadas” e “Baixa
inserção no mercado”. Pode-se notar que todas estas causas estão bastantes
articuladas ao ramo econômico. Em relação ao NC 5, este nó crítico está relacionado
ao “Difícil acesso dos cooperados ao ensino médio e superior” e “Baixa baixa
disponibilidades de mão de obra especializada”.
No fluxograma, a governabilidade é representada pelas diferentes cores de
fundo das causas. As causas dentro da governabilidade da COPAVA possuem fundo
branco, e as que estão fora possuem fundo cinza.
Percebe-se que todos os nós críticos estão dentro da governabilidade da
cooperativa. Isto ocorre porque, apesar das relevantes mudanças conjunturais, já
abordadas na caracterização da COPAVA, identificou-se uma grande
desestruturação e desorganização da própria cooperativa, proveniente não de
fatores externos, mas sim de fatores internos à COPAVA, como é o caso da postura
de parte dos cooperados e estrutura da própria cooperativa.
Então, os nós críticos elegidos são a principal referência para a construção do
plano de ação que visa atacar as causas da problemática apresentada.
4. Momento Normativo 4.1 Construção do Plano
O segundo momento do PES, chamado de normativo, tem por objetivo
construir um plano para atacar as principais causas do problema, que no caso são
os nós críticos destacados no fluxograma da seção anterior.
Cada um dos nós críticos está relacionado com diferentes aspectos da
cooperativa, mas, apesar disto, é importante elaborar um plano que se comunique
com estas diversas características, de forma a otimizar as possibilidades de
resultados a partir de sua aplicação. Junto com estas inter relações, não se pode
desconsiderar as particularidades de cada tema. Assim, tem-se o desafio de
construir um plano que seja ao mesmo tempo amplo e específico.
80
Desta forma, decidiu-se por construir um plano que possui quatro vertentes de
atuação principal, sendo que a junção destas forma o Planejamento Estratégico da
COPAVA.
A primeira vertente está voltada, principalmente, a atacar o NC1 “Poucas
ações mitigadoras de impacto ambiental”, constituindo-se em torno do Projeto de
Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental. A segunda objetiva atacar os NC2 e
NC6, que são, respectivamente, a “Ineficiência das instâncias decisórias da
cooperativa” e “Indefinição sobre qual a linha de atuação da COPAVA e suas
prioridades”, através da construção do Plano de Formação e Alinhamento Político da
COPAVA. Os NC3 e NC4, “Problemas de gestão e gerenciamento” e
“Comunicação interna deficiente”, “Produção desorganizada e abaixo de seu
potencial”, “Comunicação e articulação externas desestruturadas” e “Baixa inserção
no mercado”, são os pontos de impacto principal do Plano de Gestão e Desempenho
Econômico. Por último, o NC5, “Difícil acesso dos cooperados ao ensino médio e
superior” e “Baixa baixa disponibilidades de mão de obra especializada”, é o foco
principal do Plano de Fomento à Educação e Formação Profissional.
Neste momento, os planos são descritos separadamente, e suas inter
relações são abordadas no momento estratégico.
Um ponto a ser ponderado diz respeito à brevidade e superficialidade dos
planos propostos. Durante a realização deste trabalho, não foi possível a aprofundar
e detalhar as etapas de desenvolvimento de cada vertente do plano. Assim, o
momento normativo do PES construído para a COPAVA possui um caráter de
descrição geral e pouco detalhado.Os motivos e consequências destas
características são abordados na discussão deste trabalho.
4.1.1 Vertente de Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental
Esta vertente do plano relaciona-se com um dos nós críticos do fluxograma
geral, mas também se baseia no detalhamento das causas da problemática
ambiental expressas no fluxograma territorial-ambiental, contido no anexo A.
O Projeto de Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental visa aumentar o
acesso a tecnologias ambientais e sociais, ampliar e melhorar a infraestrutura da
81
cooperativa, promover ações para a mitigação de impactos ambientais e otimizar o
funcionamento de setores da cooperativa. Assim, o plano visa a construção de um
sistema integrado de gestão ambiental, tendo seu foco no tratamento de efluentes e
gestão de resíduos sólidos.
O primeiro passo consiste no estudo sobre tecnologias sociais relacionadas à
mitigação de impactos ambientais, com enfoque no tratamento de efluentes e gestão
de resíduos sólidos dentro do contexto rural. Assim, dentre as tecnologias
abordadas, as mais adequadas ao contexto da COPAVA e da agrovila III devem ser
selecionadas como tecnologias a serem dimensionadas, e essa análise de
adequabilidade se dará a partir das fontes de impacto ambiental dentro da área da
cooperativa e da agrovila. Depois, deve-se realizar o projeto de implementação das
tecnologias selecionadas, avaliando e escolhendo as melhores alternativas
locacionais, e estabelecendo uma proposta de logística de funcionamento dentro da
cooperativa. Este processo deverá ser representado em projeto escrito, em moldes
semelhantes ao solicitado em editais de financiamento de projetos ambientais.
Este projeto envolve alguns setores da COPAVA diretamente, sendo estes a
horta, cozinha, cachaçaria, pecuária e suinocultura. Apesar da necessidade de
aprofundamento do estudo sobre as tecnologias viáveis para a construção do
projeto, algumas opções mostram-se bastante viáveis. Dentre elas destacam-se a
compostagem, reutilização de água da chuva, revitalização do biodigestor e tríplice
lavagem dos vasilhames de agrotóxicos.
O ponto chave é visualizar a possibilidade de um sistema que integre os
diferentes setores. O esterco da pecuária, junto ao bagaço da cana-de-açúcar,
podem servir como matéria-prima para a compostagem, assim como os restos de
alimentos provenientes da cozinha, e o composto produzido seria destinado à
adubação orgânica da horta. O tratamento de efluentes da suinocultura e da
cachaçaria poderia gerar subprodutos interessantes, assim como fertilizantes
líquidos e semi-sólidos. A coleta de água da chuva nas instalações da cooperativa
seria uma boa oportunidade para a autossuficiência de irrigação para a horta, assim
como o bombeamento da água oriunda do poço do secador. O biodigestor, ao ser
revitalizado, poderia gerar biogás a ser utilizado na cozinha da cooperativa, ao invés
de favorecer apenas um dos moradores da vila.
82
Estas são apenas algumas possibilidades elencadas, que ainda demandam
um aprofundamento nos estudos sobre custos, instalações, manutenção e
aplicabilidade no contexto da cooperativa. Porém, já são fortes indicadores das
muitas possibilidades para a mitigação de impactos ambientais.
De forma a aprofundar a compreensão sobre o contexto ambiental em que a
cooperativa está inserida e guiar a aplicação das propostas comentadas acima, um
estudo sobre o uso e ocupação da área da COPAVA seria de grande relevância.
Este produziria materiais de representação da área, qualificando a avaliação sobre
alternativas locacionais, e caracterizando a relação entre as atividades dos setores e
o meio de entorno.
4.1.2 Vertente de Formação e Alinhamento Político
Neste plano, objetiva-se trabalhar o realinhamento interno dos membros da
cooperativa, de forma a abordar contradições e construir um ideário de futuro no qual
a atuação da COPAVA estará baseada. O primeiro passo é disseminar o
conhecimento sobre pontos básicos dentro da cooperativa, assim como os preceitos
do cooperativismo, a relação com o MST, a história da COPAVA, seu organograma e
como funcionam os setores. Isso possibilitaria um mínimo de nivelamento entre os
sócios, de forma a fundamentar uma construção realmente coletiva da postura e
visão que a COPAVA terá sobre si mesma e sobre a realidade. Este deve ser o
primeiro passo a ser dado, de forma a reconstruir o processo de direcionalidade
dentro da COPAVA, partindo-se do que os cooperados enxergam como prioridade e
buscando o consenso para agregar em objetivos comuns pontos que sejam
relevantes para o grupo.
A partir da redefinição dos objetivos e princípios, torna-se possível abordar a
reconstrução da estrutura organizativa, questionando-a e refletindo sobre sua
adequabilidade. É necessário rediscutir as funções e estruturas decisórias, avaliar se
são adequadas e o quanto tem sido efetivas, eficientes e coerentes com os
princípios e objetivos do cooperativismo. Essas ponderações devem ser realizadas
com a totalidade dos associados, apoiando-se em metodologias que favoreçam a
participação de todos e todas.
83
É muito importante ter em mente a necessidade de mudanças no processo de
reconstrução da direcionalidade e da estrutura de poder, já que os cooperados que
estão atualmente na direção são os responsáveis pela situação atual da cooperativa
e, apesar de enxergarem a necessidade de mudança, não modificam seus métodos
de deliberação, nem a organização do trabalho da COPAVA. Assim, nota-se mais
uma contradição interna. Isso deve ser considerado no plano, de forma evitar que
todo o processo sirva apenas para validar a estrutura que já está vigente.
Para que isso não ocorra, algumas propostas devem ser inseridas na
reestruturação. Uma delas é a rotatividade das pessoas que ocupam dos cargos de
coordenação dos setor. Estes devem ser rotacionados anualmente,
impreterivelmente, de forma a estimular a participação de novos associados no
processo decisório, sempre visando a entrada dos sócios que ainda não ocuparam o
cargo. Para isso, é necessário a passagem de informações e preparação dos novos
coordenadores, de forma que seja possível enfrentar a desorganização e
estagnação que caracterizam a estrutura deliberativa hoje existente na COPAVA.
Outro ponto seria a efetivação das funções e responsabilidades dos integrantes do
conselho de administração, que atualmente existe apenas “no papel”. Os cargos de
presidência, vice-presidência, secretaria e tesouraria devem ser retomados e
revalorizados. Isto é essencial, pois a existência de uma estrutura fictícia, que exista
apenas “no papel” abre as portas para o desrespeito à estrutura deliberativa, assim
como coloca a cooperativa em situação de irregularidade em relação a sua estrutura
proposta,inclusive do ponto de vista legal.
Como o corpo de associados da COPAVA é bastante enxuto, é necessário
diminuir a quantidade de instâncias deliberativos, de forma a economizar tempo e
trabalho. Assim, indica-se que mantenha-se a assembleia geral, mas que o conselho
de administração e o conselho deliberativo tornem-se um só. A assembleia geral
seguiria contando com a participação de todos os membros, porém, agora
reunindo-se com mais frequência, sendo chamada pelo presidente a cada, no
máximo, 3 meses. Já o novo conselho proposto é composto pelos antigos membros
do conselho deliberativo e de administração. A redução dos cargos do conselho de
administração, extinguindo-se o 2º Secretário e o 2º Tesoureiro, é indicada . Esta
junção auxiliaria na revitalização dos processos deliberativos. Os trabalhos do
84
conselho devem ser comunicados em todas as assembleias gerais, a fim de serem
validados por todos os sócios.
Estas medidas objetivam fortalecer a cultura de reunião e construção coletiva
dentro da cooperativa, já que, apesar de possuir um grupo reduzido, os associados
parecem estar cada vez mais distantes e dessincronizados.
4.1.3 Vertente de Gestão e Desempenho Econômico
Esta vertente do plano geral está relacionada principalmente ao setor
administrativo da COPAVA, mas acaba também influenciando no funcionamento da
cooperativa como um todo, já que todos os setores possuem atividades produtivas e
comerciais.
É urgente a necessidade de ampliar e qualificar o controle administrativo da
COPAVA, de forma que seja possível acompanhar o desempenho econômico e
produtivo de todos os setores. Para isso, é necessário o estabelecimento de um
sistema de alta responsabilidade, onde se realize a organização e acompanhamento
de todas as atividades produtivas dos setores, assim como a entrada e saída de
recursos, principalmente os financeiros. Muitas são as medidas necessárias, mas
todas perpassam pelo setor administrativo e pelo conselho deliberativo, que são os
dois âmbitos onde são realizadas as decisões e controle sobre as atividades da
cooperativa.
Deve-se iniciar pela padronização dos métodos de controle sobre a divisão de
trabalho dentro da cooperativa, tendo-se sempre atualizadas a quantidade de
cooperados por setor, as suas funções e a quantidade de horas trabalhadas por
cada um na última semana. Outro ponto essencial é a padronização e constante
atualização da movimentação financeira, tendo-se o prazo de uma semana como
tempo máximo para a relatoria de todos os gastos, assim como sobre todas as
receitas provenientes das atividades realizadas pelos setores. Estes dois pontos são
imprescindíveis para a reestruturação administrativa e financeira da cooperativa,
assim, cabe ao conselho deliberativo garantir que o setor administrativo realize este
trabalho corretamente, de forma que o setor apresente estes dados em todas as
reuniões semanais desta instância decisória.
85
A partir do estabelecimento destes dois pontos, torna-se possível visualizar
outras possibilidades de desenvolvimento econômico para a COPAVA. Estes
atuariam no aumento do potencial de inserção da cooperativa no mercado,
ampliação e melhoria da infraestrutura da cooperativa, da produtividade e da
situação financeira.
Partindo destas perspectivas, o setor da cachaçaria torna-se um foco
especialmente interessante, pois é o setor que gera o produto de maior valor
agregado dentro da COPAVA, mostrando-se como um bom ponto para investimento
em melhoria de infraestrutura e processo produtivo. Para isso, o desenvolvimento de
um projeto de armazenamento, maturação e otimização da produção da cachaça
artesanal “A Socialista” torna-se uma via de investimento interessante.
Para o encaminhamento deste projeto, é necessário o estudo sobre
tecnologias relacionadas à armazenagem, maturação e ao aumento da eficiência na
produção de cachaça. Depois, a proposição do projeto de implementação das
melhores tecnologias viáveis, avaliando e escolhendo as alternativas que produzam
o resultado de maior proveito para a COPAVA, e estabelecendo uma proposta de
logística de funcionamento e de capacitação dentro da cooperativa.
Outro tema relevante ao desempenho econômico está relacionado à
divulgação dos produtos da cooperativa e sua inserção no mercado. Para isso, a
utilização das redes sociais e comunicação digital mostra-se como um caminho de
investimentos financeiros reduzidos, com um grande potencial de desempenho.
Assim, o primeiro passo seria a criação de um site para a COPAVA, que
concentraria conteúdo sobre os produtos, funcionamento e histórico da cooperativa.
O próximo passo seria a revitalização do perfil da COPAVA no Facebook, e a criação
de novos perfis em redes sociais relevantes, assim como no Instagram, de forma a
divulgar os conteúdos do site, aumentando a quantidade de potenciais consumidores
e parceiros. As campanhas de marketing digital mostram-se como formas de
possibilitar um impulso inicial para a disseminação da marca da COPAVA e seus
produtos, a baixo custo e com público alvo bem definido.
Além das propostas apresentadas, é preciso abordar o aperfeiçoamento dos
mecanismos de gestão e gerenciamento. Para isso a implementação de softwares
desenvolvidos para a gestão empresarial mostra-se como uma medida interessante,
86
tanto para melhorar o controle sobre as atividades realizadas, como para a produção
de relatórios de forma a facilitar a divulgação dos dados financeiros e do controle
administrativo.
Outro ponto relevante é a produção de materiais que auxiliem no controle do
uso e ocupação da área da cooperativa. Para isso, a realização do estudo sobre o
uso e ocupação da área, apresentado na vertente territorial-ambiental, mostra-se
bastante útil.
4.1.4 Vertente de Fomento à Educação e Formação Profissional
Este plano possui relação com todas as demais vertentes do plano geral,
inclusive sendo uma maneira de possibilitar que estas sejam realizadas. Isto porque
todas demandam mudanças de postura profissional dos associados, o que,
necessariamente, passa por modificações na forma de enxergar e interpretar a
realidade. Porém, estas transformações não ocorrem espontaneamente, ou apenas
em uma ou duas reuniões. É necessário um processo de reeducação. Este processo
já é abordado no início do plano de formação e alinhamento político, porém, é
importante complementá-lo.
Para a promoção da educação em geral, mostra-se uma medida interessante
o incentivo ao retorno dos cooperados aos estudos, de forma completar o ensino
médio e garantir que todos tenham domínio sobre a leitura e escrita, assim como o
de matemática básica. Isto é essencial para que os cooperados possam exercer por
completo seus direitos dentro da cooperativa, já que, sem o domínio desse saber,
perde-se a autonomia de interpretação e avaliação sobre as decisões políticas,
produtivas e econômicas a serem tomadas pela coletividade da COPAVA.
Para tornar isso possível, a cooperativa deve pressionar o poder público, de
forma que este promova o ensino de jovens e adultos dentro do assentamento, e isto
com uma dinâmica que se enquadre no cotidiano dos trabalhadores rurais.
Muitos cooperados expressam demandas de ampliar seus conhecimentos,
principalmente como forma de dominar novas tecnologias no ramo de atuação dos
setores que fazem parte. Assim, cursos profissionalizantes são uma maneira
interessante de suprir esta demanda, principalmente se estiverem disponíveis em
87
formato de ensino a distância, o que reduziria custos e possibilitaria a participação
de diversos membros da cooperativa, assim como o material contendo o conteúdo
do curso estaria sempre disponível.
4.2 Resumo das Operações Propostas
Assim, de forma a sintetizar as operações propostas, estas estão destacadas
em tópicos:
Vertente de Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental
● Tratamento de efluentes
● Gestão de resíduos sólidos
Vertente de Gestão e Desempenho Econômico
● Sistema de controle administrativo de alta responsabilidade
● Armazenamento, maturação e otimização da produção da cachaça artesanal
● Divulgação da cooperativa e seus produtos
Vertente de Formação e Alinhamento Político
● Construção de nova direcionalidade para a cooperativa
● Revitalização do conselho de administração
● Modificação do organograma
● Consolidação da atuação adequada das instâncias deliberativas
Vertente de Fomento à Educação e Formação Profissional
● Educação de jovens e adultos
● Promoção de cursos profissionalizantes
5. Momento Estratégico
No terceiro momento do PES, inicia-se a análise estratégica para tornar viável
o plano proposto. Nesta etapa, aborda-se os atores envolvidos, a inter relação entre
88
os elementos do plano, as perspectivas futuras e as medidas necessárias para a
construção da viabilidade.
O plano apresentado neste trabalho possui diferentes vertentes, porém, estas
possuem pontos essenciais em comum, sendo as ações contidas em uma vertente,
pré-requisitos para as ações de outras vertentes. Assim, estes requisitos se mostram
como pontos chave para o sucesso do plano.
Apesar de possuir diferentes vertentes, o plano é um só. A avaliação
estratégica é essencial para a construção dessa visão do todo, auxiliando na fixação
da compreensão das vertentes enquanto partes do mesmo plano.
Assim, destacam-se as ações contidas em uma vertente, que auxiliam na
execução da operação das outras vertentes. Os pontos de partida do plano estão
contidos na Vertente de Formação e Alinhamento Político e na Vertente de Gestão e
Desempenho Econômico. Nelas ataca-se a contradição de proposta existente na
cooperativa, assim como a desorganização e falta de controle. Sem a solução destes
elementos, a aplicação de qualquer mudança torna-se ineficaz, pois seria
encaminhada dentro dos moldes de trabalho hoje vigentes na cooperativa, que são
justamente os métodos que levaram a COPAVA a crise em que vive atualmente.
Inclusive, a resolução da contradição auxilia na melhoria da organização e controle,
e vice-versa. Além disso, a Vertente de Fomento à Educação e Formação
Profissional é essencial desde o início, para preparar os associados para as
deliberações do processo de construção da nova direcionalidade da COPAVA.
Desta forma, estas são as três vertentes que estarão presentes no início do
plano. Após o desenvolvimento destas, quando a nova direcionalidade estiver
minimamente construída, e a gestão e gerenciamento estiverem adequados, com um
controle efetivo e um sistema de responsabilidade definido, é possível iniciar as
ações relacionadas com a proposição e construção de novos projetos para a
COPAVA. Isto é necessário para garantir a inexistência de irregularidades
financeiras e na organização do trabalho, de forma a garantir que os investimentos
realizados tenham o mínimo de condições de proporcionar os resultados almejados.
Com o início do desenvolvimento dos projetos, como o de ações mitigadoras
e de otimização da produção da cachaça, é possível notar que a vertente de
Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental demanda um alto nível de trabalho
89
conjunto entre diferentes setores, assim como o acompanhamento das instâncias
deliberativas. Assim, as vertentes de Formação e Alinhamento Político e de Gestão e
Desempenho Econômico mostram-se como requisitos para a realização da vertentes
que objetiva mitigar os impactos ambientais causados. Isto também ocorre, pois a
pauta ambiental não é a reivindicação prioritária dentre os membros da cooperativa.
Os sócios estão mais preocupados com a garantia de remuneração e justiça na
organização do trabalho, tendo a preocupação ambiental como uma preocupação
secundária, que se destaca apenas em momentos de ação dos órgãos
fiscalizadores.
Por fim, com todas as vertentes já sendo desenvolvidas, as quatro se inter
fortalecem, já que o sucesso de ações contidas em uma, gera resultados positivos
às demais.
5.1 Análise dos Atores e do Contexto
O plano proposto tem o âmbito interno da cooperativa como principal local de
intervenção. Isto porque se percebeu que a maioria dos problemas é consequência
de ações que estão dentro da governabilidade da COPAVA, inclusive, sendo
promovidas pela própria cooperativa. Apesar das transformações conjunturais, assim
como os cortes de verba para a aquisição dos produtos agrícolas provenientes da
horta, não é possível avaliar os prejuízos decorrentes desta mudança devido a
desorganização administrativa da cooperativa.
Como o foco da análise estratégica está dentro da cooperativa, não se pode
identificá-la como um ator unitário nessa situação. Decidiu-se considerar os setores
enquanto atores separados, porque seus membros apresentam comportamentos
similares, tanto em relação ao trabalho cotidiano, quanto do interesse e valor que
atribuem as medidas necessária para a transformação da cooperativa.
Os diferentes atores apresentam comportamentos similares para algumas
operações, assim, iremos agrupá-las na análise estratégica de motivação dos atores.
Para simplificar o esquema gráfico, também agrupou-se os atores que apresentam
motivações similares em relação aos grupos de operações.
90
Para as operações em que não predomina a indiferença e que existe
consenso, Carlos Matus afirma que a análise das motivações é suficiente para
avaliar a viabilidade. Este é o caso para os dois conjuntos de operações indicadas
abaixo:
Figura 8 - Análise de viabilidade das OP’s - conjunto 1
Figura 9 - Análise de viabilidade das OP’s - conjunto 2
91
Porém, se existem oposições à operações, a viabilidade também depende da
força que acompanha os apoios, rejeições e indiferenças. É a força que determina a
pressão exercida pelo ator, seja ela favorável ou não. Também não adianta possuir
bastante força, mas baixa motivação, pois o efeito sobre a operação também é
pouco impactante. O conceito de força é o poder disponível para ser utilizado, e a
pressão significa a força aplicada (HUERTAS, 1996).
No contexto deste trabalho, as operações às quais existe oposição são o
“sistema de controle administrativo de alta responsabilidade”, “construção de nova
direcionalidade para a cooperativa”, “revitalização do conselho de administração”,
“modificação do organograma” e “consolidação de atuação adequada das instâncias
deliberativas”. Elas estão inseridas no esquema a seguir por OP’s Conflitivas.
Figura 10 - Análise de viabilidade das OP’s Conflitivas
Esta situação conflitiva aumenta, em muito, a complexidade da construção de
viabilidade para essas operações. Os atores que se opõem são os que possuem
maior controle sobre o funcionamento da cooperativa, e também os que realizam as
atividades com maior rentabilidade econômica, assim, são atores que possuem
grande força disponível. Estes opositores apresentam grande rejeição porque as
92
operações incidem diretamente sobre o trabalho que realizam, ou seja, será
necessário modificar a forma que atuam, que tende a estar alinhada com os
interesses que estes possuem, mesmo que veladamente.
Esta análise auxilia a consolidar a compreensão sobre as contradições de
interesse e falta de alinhamento dentro da cooperativa. As OP’s Conflitivas incluem
as operações consideradas como imprescindíveis para o combate efetivo da
problemática da cooperativa, de forma a possibilitar uma construção de futuro
coerente com as demandas dos cooperados e princípios do cooperativismo.
5.2 Construção da Viabilidade
Devido aos conflitos existentes, é necessário construir OK’s de forma a
possibilitar a realização das OP’s Conflitivas. O mesmo não é necessário para as
demais OP’s, já que não possuem oposição a sua realização, apesar das limitações
de recursos escassos, que são abordados ainda nesta seção.
Primeiro, deve-se definir a base de desenvolvimento dos meios táticos e
estratégicos. Como os diferentes atores estão incluídos na mesma organização, à
qual é imprescindível a cooperação para seu funcionamento, as abordagens de
base dos meios devem ser eficientes, mas também considerar a necessidade de
trabalho em conjunto no futuro. Assim, a persuasão e a negociação se mostram
como as bases de construção de viabilidade mais adequadas, por permitirem
mudanças com a tendência de amenizar conflitos e imposições.
As OK’s propostas possuem três principais linhas de atuação. A primeira,
OK1, é a exposição da insatisfação à forma de administração e deliberação atual da
cooperativa. A segunda, OK2, é a condicional de mudanças na organização da
cooperativa para apoio e desenvolvimento das demais propostas e novos projetos,
ou seja, das outras OP’s propostas. A terceira, OK3, seria a reconstrução do espírito
coletivo dentro da COPAVA, de forma a aproximar seus membros, o que pode
auxiliar na comunicação e sensibilização das diferentes partes em relação às
insatisfações e reivindicações manifestadas.
A OK1 possui a função de explicitar a insatisfação, de forma a desmontar a
encenação de que não existam conflitos de interesse sérios dentro da cooperativa.
93
Os atores favoráveis às OP’s Conflitivas devem abordar esta pauta nas reuniões do
conselho deliberativo, assim como reivindicar a realização de uma assembleia geral
para abordar esse tema. Porém, não se pode esquecer da linha de negociação e
persuasão na abordagem, de forma a evitar um embate direto com os atores
opositores, já que estes possuem uma capacidade de realizar pressão maior do que
os atores favoráveis.
Na OK2, destaca-se o tom de persuasão, de forma a pressionar e tensionar,
defendendo que é inviável a realização de novos projetos antes de melhorar o nível
de organização e controle dentro da COPAVA. Aqui se tem uma abordagem
argumentativa, associada a uma postura firme perante a pauta defendida. Esta
operação deve ocorrer nas reuniões e assembleias deliberativa, assim como na
comunicação cotidiana, dentro e fora dos setores. É necessário sensibilizar os atores
de motivação indiferente sobre a relevância do tema, e convencê-los de que também
serão beneficiados pela mudança na organização e administração.
A OK3 possui a função de reconciliar após os momentos de conflito e tensão,
utilizando-se da negociação para realinhar o grupo. De início, as negociações
tendem ao caráter conflitivo, modificando-se conforme as operações OK são
aplicadas, até chegar ao caráter cooperativo. Esta OK deve ocorrer após a aplicação
das OK1 e OK2, de forma que já tenham sido acumulados recursos escassos, de
forma que seja possível negociar com uma maior capacidade de realizar pressão. O
principal recurso escasso que pode ser arrecadado seria a mobilização de
cooperados e ex-cooperados em torno desta pauta, tanto para pressionar os
contrários, como para retomar a referência comunitária em torno da COPAVA,
aproximando, novamente, os antigos membros à cooperativa.
Sem a realização das OK’s, as OP’s Conflitivas são inviáveis. Isto não
impossibilita a realização das OP’s consensuais, porém, estas não possuem a
capacidade de atacar o âmago da causa dos principais problemas da COPAVA.
Assim, superficialmente melhorando o controle da COPAVA sobre importantes
recursos escassos seria superficialmente melhorado, mas, com a ocorrência de
qualquer mudança significativa na conjuntura externa, a COPAVA retornaria à sua
situação de crise, por não possuir grande capacidade de resiliência.
94
Além das OK’s, é relevante analisar os recursos escassos necessários para a
realização das OP’s propostas. No contexto deste plano, destacam-se os recursos
econômicos, a capacidade organizativa, o conhecimento técnico e a articulação com
atores externos. Destes, a COPAVA possui um nível de domínio adequado sobre o
conhecimento técnico, porém, não em todas as áreas em que atua, sendo que
alguns setores dominam melhor este recurso escasso do que outros. Já em relação
aos demais recursos, a situação é crítica. Com a realização das OK’s, a capacidade
organizativa do grupo deve melhorar, construindo melhores condições para a
realização das OP’s. Inclusive, é por considerar a realização das OK’s que se
retomou a COPAVA como âmbito de análise, pois objetiva-se que os setores
estejam mais alinhados, de forma que seja possível analisá-los como um único
grupo. Este processo deve estar consolidado com o desenvolvimento da Vertente de
Formação e Alinhamento Político.
As OP’s propostas, tanto as consensuais como as conflitivas, objetivam
aumentar o domínio da COPAVA sobre os recursos escassos, justamente por ser a
ausência destes a essência do nome do problema geral analisado. Para aprofundar
a análise sobre os recursos escassos, deve-se abordar as perspectivas de cenários
possíveis para o contexto da cooperativa.
5.3 Esboço dos Cenários
Os cenários aqui esboçados apresentam uma abordagem superficial, sendo
que existiria espaço e demanda por um estudo mais aprofundado sobre a conjuntura
relacionada ao tema abordado. Mesmo assim, fica evidente a relevância desta
análise para a definição estratégica do plano, em via de prepará-lo para lidar com as
incertezas futuras.
Um dos pontos analisados são as políticas de incentivo à produção
agropecuária, voltada aos pequenos agricultores. No passado recente, os cortes de
verba para o PAA e PNAE tiveram um impacto negativo muito contundente sobre a
organização financeira e produtiva da cooperativa. A tendência identificada é que
grandes incentivos governamentais não retomem a agricultura familiar e o pequeno
produtor como foco, já que o agronegócio tem ganhado cada vez mais relevância no
95
âmbito econômico, inclusive com grandes campanhas em meios midiáticos de largo
alcance. No ano de 2017, o agronegócio foi responsável por 23,5% do PIB brasileiro,
segundo a Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil. Esta tendência
também ocorre devido ao fortalecimento da Frente Parlamentar da Agropecuária,
também chamada de “bancada ruralista”, no poder legislativo brasileiro, contando
com 207 congressistas no ano de 2016, segundo Pública(2016) assim como o
fortalecimento de políticos que se opõem à reforma agrária, realizando críticas
enfáticas diretamente ao MST, como o caso do então candidato à presidência da
república, Jair Bolsonaro (ESTADÃO, 2018). Inclusive, deve-se considerar a
possibilidades de ataques contra a imagem todas as organizações vinculados ao
MST e à reforma agrária, o que pode afetar negativamente o desempenho de
mercado de seus produtos, assim como a construção de futuras parcerias com
instituições do ramo agrário e comercial.
Devido a estas tendência, fica ressaltada a importância da cooperativa se
reorganizar internamente, trabalhando pela busca de autossuficiência, diminuindo ao
máximo sua dependência em relação a incentivos governamentais.
Existem dois tipos de auxílio que estariam disponíveis à COPAVA, mas que
também oscilam com os cenários futuros. Um deles é o apoio proveniente do MST, e
o outro se baseia em projetos realizados em parcerias com grupo vinculados a
universidades. O MST tem realizado eventos que incentivam a comercialização de
provenientes de assentamentos, como é o caso da Feira Nacional da Reforma
Agrária, que teve sua terceira edição no ano de 2018. Este é um incentivo relevante,
que, apesar das tendências contrárias à conjuntura política, tem ganhado força nos
últimos anos.
O incentivo dado pelo movimento à produção orgânica no último período
também influencia nesse crescimento. Segundo o Conselho Brasileiro da Produção
Orgânica e Saudável, deve crescer entre 15% e 20% no ano de 2018. Essa
tendência beneficia tanto a comercialização em conjunto com o movimento, quanto
na venda separa, dando mais força ao enfoque na produção orgânica dentro da
COPAVA, e os projetos relacionados ao setor da horta.
Em relação ao apoio de grupos vinculados às universidades, são as atitudes
tomadas pela própria cooperativa que serão determinantes aos cenários futuros. Isto
96
também diz respeito a instituições que possuem interesse em financiar projetos
relacionados a justiça social e preservação do meio ambiente. É necessário que a
COPAVA apresente um compromisso com a transparência no manejo financeiro, de
forma a garantir a ausência de irregularidades, para que possa buscar por parcerias
técnicas e financiamentos. Um requisito para a organização ser selecionada, que
tenha um bom controle administrativo, de forma a garantir que o recurso investido
terá o impacto positivo desejado. Assim, esse aspecto dos cenários futuros
dependerá do sucesso do plano e do posicionamento dos membros da COPAVA.
Mesmo com este breve esboço sobre cenários futuros, pode-se notar quais
recursos escassos são a chave para o desenvolvimento do plano. A capacidade
organizativa é o recurso escasso primordial para fundamentar a busca pelos demais
recursos, tendo sua importância respaldada tanto no âmbito interno quanto nas
tendências externas.
O esboço dos cenários auxilia a construir uma percepção sobre a urgência
para o desenvolvimento do plano. Com as perspectivas gerais não muito positivas, é
importante avançar o quanto antes a vertente de formação e alinhamento político, e
de gestão e desempenho econômico, de forma a aumentar a resiliência a possíveis
impactos negativos de origem externa, quanto para se habilitar na busca por
parcerias e oportunidades comerciais.
6. Momento Tático-Operacional
6.1 O Plano no Trabalho Cotidiano
Nesta etapa do planejamento se enfrenta um enorme desafio, talvez o maior
de todo o processo. A aplicação do planejamento no trabalho cotidiano é a forma de
concretizá-lo, porém, isso apenas ocorrerá se os atores protagonistas das operações
compreenderem a utilidade do plano, de forma a ver que este realmente responde a
suas demandas concretas. Para isso, é necessária a apresentação do plano para
todos os membros da COPAVA, evidenciando que a principal base para a análise
realizada foram as visões e demandas apresentadas por eles. É importante construir
97
um sentimento de pertencimento ao plano, de forma a facilitar sua aceitação,
fortalecendo o compromisso com seu desenvolvimento e aplicação.
Principalmente, o plano deve estar em voga nos espaços deliberativos da
cooperativa, ou seja, deve ser profundamente discutido nas reuniões do conselho,
assim como deve ser abordado e aprovado em assembleia geral. Porém, não basta
sua presença nestes ambientes. É necessário que o plano permeie a atuação
cotidiana de todos os setores.
O próprio plano apresenta ferramentas de análise que podem ser utilizadas no
cotidiano, guiando na tomadas de decisões de pautas que não estão explicitamente
incluídas no plano. Este é o caso do fluxograma de análise das causas do problema,
que auxilia na compreensão da origem dos problemas enfrentados, e de que forma é
possível atacá-los. Os indicadores propostos também são boas ferramentas,
auxiliando no monitoramento da cooperativa através do tendo, de forma a verificar
que as operações estão, ou não, construindo o caminho para os objetivos propostos.
6.2 Esqueleto de Aplicação das Operações
De forma a orientar a aplicação cotidiana do plano, nesta sessão as
operações são destrinchadas, pontuando algumas das ações necessárias para que
possam se realizar. O trabalho da ETACOPAVA possibilitou o encaminhamento
inicial de algumas das operações propostas, inclusive já alcançando alguns
resultados. Assim, estas são as primeiras a serem abordadas.
Dentro da Vertente de Medidas de Mitigação de Impacto Ambiental, a equipe
de extensão teve dois projetos aprovados dentro do Programa Unificado de Bolsas
da Universidade de São Paulo no ano de 2018.
Um dos projetos visa o desenvolvimento de projetos abordando o tratamento
de efluentes e também a gestão de resíduos sólidos. O primeiro passo consistiria na
leitura de materiais essenciais para compreender o planejamento e o contexto
relacionado a cooperativa, assim como “Avanços e dificuldades econômicas,
administrativas e produtivas enfrentadas pela COPAVA” - TCC de Renato Ramos,
membro da COPAVA, “Como montar uma cooperativa de trabalho rural”- e-book do
Centro de Produções Técnicas e “O Métodos PES. Entrevista com Matus” - livro de
98
Franco Huertas, 1996. Em seguida, deve-se iniciar o estudo sobre tecnologias
sociais voltadas ao tratamento de efluentes e de gestão de resíduos sólidos, ambos
no contexto rural, baseando-se em artigos científicos, docentes da área de
saneamento e gestão ambiental, experiências de sucesso em contextos
semelhantes, atividades de extensão, e demais fontes adequadas e confiáveis. Após
a pesquisa, selecionam-se uma ou mais tecnologias a serem desenvolvidas dentro
do contexto da cooperativa., seguindo para o projeto de implementação das
tecnologias selecionadas. Deve-se realizar o dimensionamento dos sistemas de
tratamento de efluentes e de gestão de resíduos sólidos, seleção de alternativas
locacionais, definição de funções para a gestão e gerenciamento, logística de
funcionamento e desenho do projeto. O projeto escrito deverá estar expresso
conforme as indicações contidas no livro “Elaboração de Projetos e Propostas para
Organizações da Sociedade Civil”, de Rosana Kisil, de 2004.
Dentro da Vertente de Gestão e Desempenho Econômico, para a operação de
armazenamento, maturação e otimização da produção da cachaça artesanal é
abordada no outro projeto aprovado. Este possui uma estrutura muito similar ao
projeto exposto acima, tendo a diferença que as tecnologias estudadas são
relacionadas ao armazenamento e maturação de cachaça artesanal e aumento da
eficiência na produção do setor de destilaria, baseando-se em materiais,
experiências e docentes da área de produção, processos químicos e logística.
Assim, as ações iniciais propostas chegam até a proposição do projeto. Para
a real aplicação deste, deve-se seguir para a busca por financiamentos do projeto,
de forma a viabilizar as instalações e aquisição de ferramentas e maquinários
necessários. Estas etapas sofrem alterações consideráveis de acordo com as
exigências do financiador, e ainda mais se for a própria COPAVA a financiá-las.
Como estas ações ficam condicionadas conforme a ausência ou presença de
oportunidades, suas ações associadas não estão detalhadas neste trabalho.
Ainda na Vertente de Gestão e Desempenho Econômico, a ETACOPAVA
trabalhou para a divulgação da cooperativa e seus produtos, e construção de
ferramentas para o sistema de controle administrativo de alta responsabilidade.
Estruturou-se um site para a COPAVA, contendo sua história, sua
organização e os produtos vendidos, a partir do estudo sobre programação para a
99
estruturação e criação do portal online. O conteúdo contido no site pode ser
vinculado aos perfis da cooperativa em redes sociais, assim como o Facebook e o
Instagram. Também é possível o desenvolvimento de campanhas de marketing
digital nas redes sociais, e também em plataformas de pesquisa online, assim como
o Google e o Bing, direcionando diretamente para o site da cooperativa. O site está
hospedado no endereço virtual voaparecida.com.br.
Para o sistema de controle administrativo, um projeto de iniciação científica
para o estudo de uso e ocupação do solo da área da cooperativa e entorno foi
aprovado. Este projeto auxiliaria no controle espacial da área produtiva da COPAVA,
por produzir mapas e outros instrumentos úteis para o planejamento e estruturação
das atividades econômicas, principalmente às relacionadas ao setor de agricultura e
máquinas, por facilitar o controle das áreas de plantio, aplicação de insumos
agrícolas por área, a logística de uso dos maquinários, dentre outros fatores.
Ainda dentro das ações do sistema de controle administrativo, estas ficam
condicionadas a execução das operações OK propostas, de forma que exista o
acordo sobre a necessidade de mudanças administrativas, para que então estas
possam ser realizadas. Uma vez existindo o acordo, é possível pensar em formas de
aumentar a responsabilidade dentro do sistema. Uma ação interessante seria a
implementação de software desenvolvido para o controle administrativo empresarial,
de forma a facilitar a produção de relatórios e o acompanhamento das atividades.
Outra seria uma maior proximidade entre o setor administrativo e o conselho
deliberativo, de forma a orientar as ações do setor, garantindo que todos estejam
cientes sobre a situação financeira, o que é muito relevante na tomada de decisões
sobre as atividades produtivas da cooperativa.
Sobre as operações da vertente de Formação e Alinhamento Político, estas
também estão diretamente relacionadas à realização das OK’s propostas. As
operações propostas contidas nessa vertente devem ser desenvolvidas todas dentro
das instâncias deliberativas da cooperativa, sendo o principal fator o tempo de
desenvolvimento e o sequenciamento entre cada uma delas. Isto esta evidenciado
na tabela 9.
Apesar do tema da vertente de Fomento à Educação e Formação Profissional
ter relação com os temas abordados na construção da nova direcionalidade, suas
100
operações estão mais vinculados ao preparo dos cooperados para demandas
futuras, principalmente vinculadas ao desenvolvimento econômico e ao aumento do
nível educacional do grupo de cooperados.
Em relação a operação da educação de jovens e adultos, esta deve ser
realizada antes da promoção de cursos profissionalizantes, pois é necessário
garantir que os cooperados tenham condições de compreender os conteúdos,
aproveitando ao máximo a oportunidade de aprendizado oferecida pela cooperativa.
A promoção de cursos profissionalizantes é importante para orientar os cooperados
a lidar com os novos projetos serão desenvolvidos dentro da cooperativa, inclusive
incentivando que os próprios sócios da COPAVA protagonizem a proposição e
desenvolvimento de propostas futuras, assim como inserção de um novo produto, ou
o beneficiamento de algum que já é produzido, a introdução de novas tecnologias e
alterações no modelo organizativo. Para isso, o modelo de cursos a distância
mostra-se como uma forma interessante, já que apresentam custos reduzidos, se
comparados a cursos presenciais, além de excluir a necessidade de deslocamento
dos participantes.
De forma a indicar o sequenciamento das operações na aplicação do plano,
segue a tabela 9, contendo o cronograma trimestral de desenvolvimento das
operações propostas. Os anos estão divididos por trimestre, e as operações com
fundo vermelho são as conflitivas.
Cronograma de Implementação das Operações
Operações 2018 2019 2020 2021
4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
OK1 X X
OK2 X X
OK3 X X
Sistema de controle administrativo de alta responsabilidade
X X X X X X X X X X X X
Construção de nova direcionalidade para a
X X
101
cooperativa
Revitalização do conselho de administração
X X
Modificação do organograma X X
Consolidação da atuação adequada das instâncias deliberativas
X X X
Tratamento de efluentes X X X X X X X X X
Gestão de resíduos sólidos X X X X X X X X X
Armazenamento, maturação e otimização da produção da cachaça artesanal
X X X X X X X X X
Divulgação da cooperativa e seus produtos
X X X X X X X X X
Educação de jovens e adultos X X X X X X X X
Promoção de cursos profissionalizantes
X X X X X X X X
Tabela 9 - Cronograma de execução das operações do plano 7. Discussão
7.1 Diálogo: Planejamento Ambiental e Planejamento Estratégico Situacional
Este trabalho desenvolveu um Planejamento Estratégico Situacional para a
COPAVA, orientado pela reflexão se esta metodologia se adequaria às demandas do
planejamento ambiental, de forma a chegar a resultados próximos através de
caminhos distintos, possibilitando uma compreensão mais completa e complexa
sobre o contexto em que se insere. Para responder esta questão de forma mais
qualificada, o ideal seria a realização de um planejamento ambiental paralelamente
102
ao desenvolvimento do PES, de forma a comparar ponto a ponto os resultados
obtidos. Desta forma, este trabalho não se propõe a responder definitivamente, mas
sim acrescentar pontos relevantes para o debate sobre o planejamento ambiental,
incluindo mais contundentemente os aspectos estratégicos no tema.
A abordagem do PES é bastante ampla, desde o início abordando a questão
de forma a dialogar com diversas áreas do conhecimento, se referenciando nas
demandas apresentadas pelos atores protagonistas do planejamento. Assim,
retira-se a posição de pseudo neutralidade, de forma a tomar um ponto de vista
como o início da compreensão do contexto, evidenciando a posição deste ator no
jogo social, o que permite conhecer profundamente seus valores, motivações e
capacidades. No caso da COPAVA, isto se mostrou muito proveitoso, já que o
planejamento estava sob sua responsabilidade, assim, compreender os
posicionamentos da cooperativa é essencial para realizar o planejamento de forma
que este tenha mais chances de ser implementado na prática. Apesar de eleger um
ponto de vista como lente de análise inicial, o PES abre o campo de análise sobre a
situação para todos os aspectos que se mostrem relevantes, de forma a enxergar o
sistema para além da setorização, o que possibilita uma rica compreensão sobre as
relações de causalidade no jogo. Assim, a metodologia incentiva a percepção dos
vínculos do âmbito ambiental com os demais setores, o que é essencial para uma
compreensão qualificada sobre a problemática do contexto.
Assim, inicia-se o entendimento sobre quais os principais problemas
existentes, ou, pelo menos, quais os problemas que os atores inseridos no contexto
conseguem, e querem, identificar. Isso auxilia a posicionar a relevância que a pauta
ambiental possui para os envolvidos, assim como as demais pautas. No caso
estudado, a demanda inicial mais destacada possui grande proximidade com o ramo
econômico, evidenciando sobre qual área está o foco de atenção e preocupação dos
atores presentes no contexto. Com o avanço da análise, torna-se possível
aprofundar o conhecimento sobre as características do contextos, e as diferenças de
interesses e posicionamentos entre os atores, de forma a identificar quem são os
opositores externos à organização, mas também possibilitando a compreensão das
contradições internas à organização protagonista. Esta investigação qualifica tanto o
processo, que se pode destrinchar o ator protagonista inicial em diferentes atores,
103
ponto essencial para compreender as causas dos principais problemas do contexto,
o que abrange os problemas ambientais.
Realizado o aprofundamento sobre as relações existentes entre os diferentes
atores, torna-se possível identificar as relações de causalidade entre os fatores
significativos, de forma a compreender os principais motivos que originam o
problema a ser resolvido. Pode-se visualizar, através dos fluxogramas
desenvolvidos, a relação dos problemas ambientais com as indefinições e
contradições ideológicas existentes dentro da cooperativa, que, junto a
desorganização administrativa e produtiva, levam a uma desvalorização da questão
ambiental, assim como a ausência de ações mitigadoras de impacto ambiental. Ou
seja, percebeu-se que causas fora do âmbito ambiental então causando os
problemas nessa área, de forma que é tentar resolver os problemas ambientais sem
atacar as causas provenientes de outras áreas afetaria em muito efetividade do
plano.
Ao restringir sua abordagem aprofundada exclusivamente à área ambiental, o
planejamento ambiental ignora causa relevantes da problemática. Apenas considerar
os aspectos sociais e econômicos nos estudos de impacto, ou nas matrizes de
avaliação, mascara as relações causais existentes, de forma que torna-se quase
impossível que o planejamento ambiental possua viabilidade, ainda mais porque esta
depende de fatores e elementos provenientes dos âmbitos econômicos e sociais,
dentre outros.
A aplicação do PES possibilitou a identificação do âmago da problemática,
mesmo em condições de trabalho que não favorecessem este feito. A partir deste
ponto, tornou-se possível construir um plano que ataca as principais causas da
problemática, através de proposições de diferentes âmbitos, inclusive do ambiental.
Neste trabalho, as alternativas propostas estão descritas de forma geral, existindo
muito espaço para discorrer sobre a operacionalização destas de forma mais
detalhada e qualificada. Este aspecto é consequência da limitação de tempo e
recursos deste trabalho, e não do PES em si. Porém, é essencial comentar que o
detalhamento das operações, quando estas incidem em diferentes âmbitos, torna-se
mais trabalhoso e demanda uma quantidade maior de recursos para ser construída e
104
aplicada, se comparado a um plano que possui uma abordagem mais focalizada,
como é o caso do planejamento ambiental.
Um dos pontos de maior destaque da aplicação do PES ocorre em seu
momento estratégico, explicitando o posicionamento dos diferentes atores
envolvidos e interessados no contexto, de forma a qualificar a compreensão sobre os
conflitos existentes, o que dá condições para a construção da viabilidade do plano,
pois, torna-se possível criar alternativas para contrapor ou suavizar os
posicionamento contrários, considerando-se ferramentas para além da construção
do consenso baseado na compreensão e concordância sobre conceitos, ou no
processo de educação ambiental dos atores. A abordagem utilizada pelo
planejamento ambiental, para lidar com os atores envolvidos, apresenta uma postura
que considera a oposição ao plano como decorrente, principalmente, da
incompreensão sobre a relevância da pauta ambiental, assim, o exercício da
comunicação, discussão e educação seriam suficientes para construir sua
viabilidade. Porém, isto não condiz com a realidade. As motivações dos distintos
atores podem possuir múltiplas origens, as quais se baseiam na maneira de
compreensão da realidade de cada um. Não que seja uma questão de opinião, mas
sim um embate entre interesses e propostas, onde a lógica preponderante é aquela
caracterizada pelos jogos de poder. Assim, a busca por uma posição de neutralidade
auxilia a mascarar as relações de poder existentes, o que impossibilita qualquer
trabalho eficaz na construção de viabilidade para o plano. Estas relações evidenciam
a relevância de se trabalhar como uma análise situacional como forma de
compreender o contexto, e não através de um diagnóstico.
Analisando-se os aspectos ambientais dentro do plano construído, nota-se
que as análises e proposições ambientais carecem de detalhes e conteúdos. Apesar
das atividades da cooperativa apresentarem irregularidades ambientais evidentes,
não se pode compreender a magnitude do impacto ambiental causado devido a
ausência de dados específicos do meio. Isto evidencia a importância das análises
técnicas sobre as características do meio e das atividades que são realizadas.
Porém, estas informações não se mostraram tão relevantes para a alteração dos
aspectos relacionados à viabilidade do plano neste contexto, já que os atores
interessados não apresentaram demandas e problemas relacionados a essa área.
105
Inclusive, nos contextos em que a temática ambiental obtém grande relevância,
nota-se seus efeitos sobre os demais âmbitos, assim como o de saúde, segurança e
atuação econômica.
Para o contexto estudado neste trabalho, o PES provou-se uma metodologia
interessante e proveitoso para relacionar, com qualidade, o âmbito ambiental com as
demais áreas relevantes, porém, sem suprir a demanda das análises e
procedimentos técnicos característicos do planejamento ambiental.
De certa forma, nota-se a existência de uma possível complementaridade
entre as duas metodologias. Retomando o esquema apresentado na Figura $, em
que Santos (2004) destaca as fases do planejamento ambiental, estas poderiam ser
inseridas dentro dos momentos explicativo e normativo do PES, assim como
ilustrado na figura a seguir.
Figura 11 - Inserção do planejamento ambiental no PES
Este esquema seria adequado para casos onde existe a possibilidade de se
desenhar um plano abordando direcionado ao todo, porém, esta nem sempre é a
realidade. Um outra opção de complementaridade seria inclusão da análise
situacional dentro da primeira fase do planejamento ambiental, substituindo a busca
da neutralidade pela análise dos atores presentes no contexto de forma qualificada,
permitindo um aprofundada compreensão sobre o contexto em que se insere o
planejamento ambiental, inclusive aumentando a eficiência dos processos de
participação popular e educação ambiental, já que os diferentes atores seriam
elementos inseridos na estruturação do plano, sendo pontos determinantes para
suas ponderações. Assim, o fato do plano se referenciar nos atores, aumenta sua
viabilidade de implementação, já que os interesses dos atores estão considerados
no plano.
106
7.2 O Plano Desenvolvido e a Relação com a COPAVA
O desenvolvimento deste trabalho foi proposto de forma que se construísse
uma parceria entre as partes envolvidas. De um lado os membros da COPAVA, que
seriam os atores protagonistas do processo, direcionando a base inicial para a
compreensão da realidade de entorno, assim como para a construção da
direcionalidade do processo. Do outro lado, os membros da ETACOPAVA, enquanto
consultores responsáveis pelo desenvolvimento do planejamento estratégico. Na
construção deste trabalho em conjunto, a distância geográfica entre os dois grupos
mostrou-se um grande desafio, uma vez que a comunicação não foi suficiente para
superá-lo. Mesmo assim, as visitas a campo foram elementos essenciais, permitindo
que a equipe de extensão pudesse desenvolver seu trabalho de acordo com as
percepções e demandas expressas pelos membros da cooperativa.
Muitos fatores se transformaram durante os doze meses de trabalho, tornando
o processo ainda mais complexo. No início dos trabalhos, em setembro de 2017, a
COPAVA contava com 33 membros. Este número foi decaindo, até chegar, em
setembro de 2018, a 22 membros. A saída dos cooperados possui forte vínculo com
a problemática analisada no planejamento, inclusive ressaltando a relevância de
algumas dos nós críticos do fluxograma. Concomitante a saída destes 11
cooperados, algumas atividades se alteram, principalmente no que diz respeito à
estrutura deliberativa. As reuniões do conselho deliberativo foram retomadas, sendo
composta agora por mais de metade do corpo geral de cooperados restantes.
A equipe de extensão se propôs a realizar um trabalho sério e crítico,
objetivando compreender o contexto no qual a cooperativa está inserido, sempre se
atentando aos riscos e tentações de se realizar um trabalho superficial, em que o
discurso tanto se destaca, mas os resultados nunca aparecem. A cada visita de
campo, a postura da equipe expressava comprometimento, através dos vínculos de
estágio de membros do grupo com a cooperativa, aprovação de projetos de iniciação
científica e extensão, a serem desenvolvidos pelos estudantes junto a cooperativa.
Porém, com o decorrer do tempo, a adesão por parte dos cooperados às atividades
em conjunto, assim como reuniões, conversas e entrevistas foi diminuindo. Mesmo a
107
apresentação do site pronto não modificou esta tendência, tão pouco o anúncio de
novas bolsas para o financiamento das atividades realizadas pelos estudantes. Ao
final do processo, além da baixa adesão, decorreram momentos conflituosos,
colocando em cheque o vínculo construído até então.
Estes acontecimentos influenciaram de forma contundente o planejamento
desenvolvido, inclusive depositando maior atenção sobre os nós críticos destacados
no fluxograma. Inegavelmente, esta situação prejudica os resultados obtidos com o
desenvolvimento do plano, já que este pretendia traduzir e interpretar as visões dos
membros da cooperativa, através de propostas e continuação da parceria
estabelecida. As OK’s propostas possuem relação direta aos conflitos existentes
dentro da COPAVA, que também se manifestaram na relação com a equipe de
extensão.
Evidenciam-se as dificuldades do processo quando os planejadores e os
atores protagonistas do plano não estão alinhados em relação a sua importância e
necessidade, drama que também ocorre nas relações entre tomadores de decisão e
consultores de planejamento.
Com isso, o plano tomou uma posição de destaque para a situação interna da
cooperativa, enfatizando a necessidade de reorganização administrativa e do
sistema deliberativo, como prerrogativas para a continuação das demais operações
propostas. Isto afetou muito o potencial de análise sobre os atores distintos à
COPAVA, assim como o poder público, os demais atores agropecuários da região e
a relação com o MST, a ser incluída no plano desenvolvido.
Muitos são os pontos possíveis de melhoria no plano proposto, destacando-se
o detalhamento dos projetos propostos, como no caso das operações da vertente de
medidas de mitigação de impacto ambiental, e no projeto relacionado à produção de
cachaça. Além disso, cabe destacar a necessidade de especificar os métodos a
serem utilizados nas operações OK, assim como para as operações da vertente de
formação e alinhamento político.
Apesar destas intercorrências, o plano desenvolvido pode cumprir com seu
objetivo inicial. Realizou-se a análise situacional, foram propostas OP’s e OK’s,
objetivando a resolução da problemática e construindo-se alternativas para a
construção de sua viabilidade. Inclusive, pode-se identificar o ponto central das
108
causas do problema, feito que não é trivial, ainda mais em um contexto de
comunicação não transparente.
Além disso, as atividades realizadas puderam fundamentar uma rica reflexão
sobre a aplicação do PES e seus pontos de convergência e divergência com o
planejamento ambiental.
8. Considerações Finais
Com a realização deste trabalho, elementos interessantes da dinâmica do
planejamento podem ser destacados, de modo a avançar na discussão sobre novas
metodologias de planejamento ambiental.
Segundo Santos (2004), os planejamentos ambientais atuais tratam a
dimensão política de forma simplista, abordando-se de forma amadora a participação
pública e o posicionamento dos representantes da sociedade. Existe um grande
distância entre a postura dos profissionais da área ambiental e economistas e
planejadores urbanos, que se baseiam em premissas diferentes, de forma que o
adjetivo ambiental carrega a expectativa de unificação das abordagens.
É necessário reconhecer o dinamismo dos sistemas que compõem o meio. Se
o planejamento envolve a decisão de como construir situações futuras, é necessário
incorporar as incertezas e riscos. A compreensão de que os planejamentos podem
sofrer alterações é uma ideia que precisa ser fortalecida dentro do país. Isto
possibilita seu aprimoramento, adequando-os às necessidades de resposta dos
tomadores de decisão e à participação pública no processo, evitando-se o que tanto
ocorre no contexto brasileiro, em que os documentos de planejamento ambiental, em
muitos casos, não passam de intenções, dentro do nível de planos e programas.
Atualmente, a estrutura do planejamento ambiental parece adequada para a
estruturação as regras do sistema, porém, oferece poucos recursos orientadores
para a construção da viabilidade das ações realizadas pelos atores envolvidos.
Diversos autores reconhecem a necessidade de adequar as ações propostas à
realidade em que se almeja atuar, de forma que estas também sejam adequadas
entre si (SANTOS, 2004).
109
Para diminuir a distância entre a teoria do planejamento ambiental, e a prática
de sua implementação, a inserção de uma abordagem mais estratégica e situacional
mostra-se como uma alternativa interessante. Enfatizando que o foco do
planejamento está na tomada de decisões, baseada na análise da realidade, visando
o melhor uso dos recursos necessários para a concretização das propostas, uma
postura estratégica combateria o tecnocracismo presente no planejamento
ambiental, aproximando o tomador de decisão do desenvolvedor do plano.
É necessário superar a abordagem moralista existente na área ambiental. É
imprescindível compreender que o objetivo não é apenas a produção de
documentos, com regras e orientações, mas sim ir além, viabilizando a utilização
destes no processo de transformação da realidade. Os documentos, planos e
trabalhos científicos são muito importantes e essenciais, porém, tão importante
quanto é a implementação das propostas, estudos, inovações e diretrizes que neles
estão contidos.
Dificilmente a prioridade de gestores públicos e privados possui,
exclusivamente, um caráter ambiental. A vida das pessoas não se insere apenas na
área ambiental. É necessário relacionar qualificadamente este tema com as demais
áreas do conhecimento, transpondo os paradigmas e barreiras das ciências exatas e
biológicas. Para isso, é necessário incluir nas proposições ambientais benefícios das
áreas econômicas, sociais e políticas, de forma a se aproximar das prioridades dos
atores que não tem sua formação vinculada ao tema ambiental.
Mostra-se como uma oportunidade a criação de um planejamento ambiental
estratégico, que incorpore a análise situacional à caracterização técnica do meio, de
forma a propor alternativas que levem em consideração a conjuntura, os interesses
dos atores e sua viabilidade de implementação, juntamente com as melhores
tecnologias para a conservação do meio e diminuição de impactos. Assim, é possível
aumentar a efetividade do planejamento ambiental, de forma que este responda às
demandas dos tomadores de decisão, ao mesmo tempo que promove o aumento da
qualidade ambiental.
A cada ano que passa, a crise ambiental se intensifica e o sistema
hegemônico apresenta tímidos indícios de mudança. Os profissionais da área
ambiental, se quiserem promover transformações concretas, não podem se dar ao
110
luxo de tomar atitudes apenas corretas. É necessário posicionar-se de forma a tomar
atitudes efetivas.
É urgente a inclusão estrutural da política no conceito de desenvolvimento
sustentável.
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113
Anexos
Anexo A - Fluxograma da Dimensão Comunitária
114
Anexo B - Fluxograma da Dimensão Territorial-Ambiental
115
Anexo C - Fluxograma da Dimensão Política
116
Anexo D - Fluxograma da Dimensão Econômica
117
Anexo E - Fluxograma da Dimensão Social
118
Anexo F- Questionário aplicado com os membros da cooperativa Nome completo: ___________________________________________________________________ Idade: _______ Escolaridade:________________________________________________________ Você está satisfeito(a) com a gestão da cooperativa em relação aos aspectos
• Econômicos: Sim ( ) Não ( ) Por quê?
______________________________________________________________________________________________________________________________________
• Políticos: Sim ( ) Não ( ) Por quê? ______________________________________________________________________________________________________________________________________
• Organizativos: Sim ( ) Não ( ) Por quê? ______________________________________________________________________________________________________________________________________
• Produtivos: Sim ( ) Não ( ) Por quê?
______________________________________________________________________________________________________________________________________ Você trabalha em qual/quais setores(s) dentro da COPAVA?
___________________________________________________________________
Qual o número de funções que você realiza dentro do(s) setor(es)? Quais? ______________________________________________________________________________________________________________________________________ Qual o número de horas de funcionamento diário do setor? ___________________________________________________________________ Você está feliz em fazer parte da COPAVA? Sim ( ) Não ( )
Você pensa em sair da COPAVA? Sim ( ) Não ( ) Por quê?
119
______________________________________________________________________________________________________________________________________
Você se sente inseguro dentro da comunidade? Muito seguro ( ) Seguro ( ) Inseguro ( ) Muito inseguro ( ) Por quê? ___________________________________________________________________
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