O PROBLEMA DA SELEÇÃO ADVERSA E A CONTRATAÇÃO DAS PESSOAS CERTAS NOTAS DE AULA LAZEAR (1998,...

O PROBLEMA DA SELEÇÃO ADVERSA E A CONTRATAÇÃO DAS PESSOAS CERTAS

NOTAS DE AULALAZEAR (1998, cap.3)

PROF. GIÁCOMO BALBINOTTO NETOECONOMIA DOS RECURSOS HUMANOS

(PERSONNEL ECONOMICS)UFRGS

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Problemas na contratação de mão-de-obra

A assimetria de informação cria problemas no mercado de trabalho.A sinalização pelos trabalhadores e a filtragem pela firma por reduzir os problemas.

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Introdução

O processo de contratação geralmente é afetado pelo problema de assimetria de informação, isto é, quando uma das partes de um contrato possui mais informação do que a outra.

Aqui assumimos que os trabalhadores conhecem mais sobre sua própria habilidade do que a firma. Ao longo do processo de contratação, a parte não informada é a firma, enquanto a parte informada é o trabalhador.

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Introdução

Cada vez que a parte não informada oferece uma opção de contrato a parte informada o problema de seleção adversa pode surgir.

Portanto, nós esperamos que ocorra um problema de seleção adversa na contratação – ou seja - os tipos de trabalhadores não desejados são atraídos as posições e vagas oferecidas pelas empresas – devido a política equivocada da firma.

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Introdução [cf. Chiavenatto (1999, p.107)]

Se não houvesse diferenças individuais e todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga etc) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc) levam as pessoas a se comportar diferentemente, a perceber e a se desempenhar diferentemente, com maior ou menor sucesso, nas organizações.

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Introdução [cf. Chiavenatto (1999, p.107)]

As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executa-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão no longo prazo.

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Introdução

Como veremos, existem duas maneiras principais de lidar com o problema de seleção adversa no processo de contratação:

1) o uso de credenciais – que buscam especificar as características dos trabalhador em detalhes;

2) ofertar contratos contingentes: a) pagamento por peça (piece rate) ou estágio probatório (probationary wage);

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Hiring the Right People

Staffing and recruitment are critical parts of HMR because recruitment is costly and correcting selection mistakes is often costlier still.

Baron & Kreps (1999, p.363)

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Os custos da rotatividade para as empresas[cf. Baron & Kreps (1999, p.338)]

Segundo Baron e Kreps (1999, p.338), as organizações freqüentemente alocam substanciais recursos tentando contratar empregados que sejam adequados para as posições que necessitam ser preenchidas.

Os novos empregados podem estar sujeitos a um período probatório, mas existem custos não desprezíveis associados com a contratação, treinamento, demissão dos empregados não satisfatórios, sendo que tais custos aumentam com o período que se leva para descobrir que um empregado é insatisfatório.

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Os custos da rotatividade para as empresas[cf. Baron & Kreps (1999, p.338)] –

Exemplo da Merck & Co

A Merck & Co. estimou que seus custos associados com a rotatividade de seus empregados incluindo a interrupção do trabalho e os custos de transação de obter o empregado e demiti-lo situavam-se entre 150 e 250% da renda anual de seus empregados.

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Os custos da rotatividade para as empresas[cf. Baron & Kreps (1999, p.338)] –

Exemplo da Merchandise Group of Sears, Roebuck and Co.

A Merchandise Group of Sears, Roebuck and Co. estimou em US$ 900 o custo de substituição e treinamento de um associado de venda (sales associate), sendo que os custos de rotatividade representavam cerca de 17% da renda do grupo no ano.

Além disso, os consumidores da Sear’s revelaram uma relação negativa muito forte entre a rotatividade da loja e a satisfação dos consumidores.

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Os custos da rotatividade para as empresas e o processo de seleção - O caso da Mazda [Milkovich & Boudreau (2000,p.248)]

A Mazda contratou apenas 1.300 pessoas dos 10.000 candidatos que passaram por um processo de triagem de cinco fases. Essa empresa gastou cerca de US$ 40 milhões por para construir seu quadro de pessoal nos Estados Unidos em 1988.

Reduzindo a rotatividade de 1300 funcionários em 15%, significa menos de 195 demissões por ano a um custo de ÚS$ 60 mil por demissão, ou US$ 11,7 milhões.

O sistema de seleção paga-se em menos de 4 anos, sem levar em consideração a melhoria no desempenho.

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CUSTO DA DEMISSÃO E QUALIDADE DO EMPREGOHélio Zylberstajn

http://www.dcomercio.com.br/especiais/outros/digesto/digesto_03/08.htm


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CUSTO DA DEMISSÃO E QUALIDADE DO EMPREGOHélio Zylberstajn



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Contratando as pessoas certas

Bentham: I think we need to advertise a high wage. That way we get a large group of skilled workers applying and can choose the best.

Jevons: Great idea, but it will cost a lot. I prefer to offer low wages and then pay more to those who work out.

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O processo de recrutamento como uma série de filtros

1- População no mercado de trabalho

2- Recrutamento

3- Candidatos4- Seleção

5- Empregados contratados 6- Retenção

7- Empregados de longo prazo

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Recrutamento

Recrutamento é o processo de se gerar um conjuto de candidatos qualificados para uma vaga ou emprego particular.

A firma deve anunciar a disponibilidade da vaga para o mercado e atrair candidatos qualificados.

A firma pode buscar candidatos dentro da organizaçao ou de for a dela ou ambas.

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Alguns Conceitos [cf. Chiavenatto (1999, p. 91- 92)]

O recrutamento corresponde a um processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer o processo seletivo...

O recrutamento funciona como um processo de comunicação na qual a empresa divulga e oferece oportunidades de trabalho no MRH...

O fundamental num processo de recrutamento é que se atraia e sejam trazidos candidatos para serem selecionados.

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Alguns Conceitos [cf. Chiavenatto (1999, p. 91 - 92)]

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

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Alguns Conceitos [cf. Chiavenatto (1999, p. 107)]

A seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos (gerados no processo de recrutamento) a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.

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O processo de contração: uma visão geral

Identificação das necessidadesCriação de uma vagaAnúncios de vagaEntrevistas e análisesFiltragemDecisão de contrataçãoOferta de Emprego

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A importância da seleção no processo da contratação por Alessandra Nanias (2003)

O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é através dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo. O grande desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito falho. A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes.

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Critérios de Seleção

Educação FormalExperiência e Desempenho

Passado

Caracteristicas Fisicas

Características Pessoais e

Tipo de Personalidade

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4. Checagem de referências

5. Decisão de Seleção

6. Exame Físico

2. Entrevista de Emprego

3. Testes de Emprego

1. Filtragem Preliminar

Passos no processo de seleção

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Processo de Seleção Padrão

1. Filtragem preliminar

2.Entrevista de emprego

6. Exame Físico

5. Seleção de decisão

3. Testes de emprego

4. Checagem das referências

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Problemas quando da contratação da mão-de-obra

De um modo geral, os trabalhadores conhecem mais sobre suas próprias habilidades do que as firmas. Em outras palavras, há um problema de informação assimétrica.

A simples oferta de um alto salário irá encorajar muitos indivíduos de baixa qualificação a se candidatar a vaga.

O problemas de seleção adversa: uma política de contratação errada pode levar a que trabalhadores errados sejam atraídos para a firma.

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Introdução

Uma vez que nós conhecemos qual o tipo de trabalhador a ser contratado, como nós o encontramos?

Fato: Entre os trabalhadores com as mesmas habilidades observadas há uma substancial heterogeneidade não observada.

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Problemas na Contratação da Mão-de-Obra

Problema #1: O empregador não tem uma informação completa sobre a produtividade do candidato.

Problema #2: As políticas existente de RH podem atrair candidatos indesejados.

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A contratação de pessoas certas

Como a firma pode desencorajar os candidatos não desejados a enviarem currículos?

Podem ser usadas credenciais para selecionar os candidatos?

O foco deveria estar centrado no salário inicial?

Deveria-se usar estágios probatórios?

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QuestõesUma vez decidido que tipo de pessoas contratar, como atrair os melhores candidatos?

Como evitar candidatos indesejáveis e reduzir o custo de entrevistar, testes, exames etc?

Como desencorajar candidatos inadequados antes mesmo de iniciar o processo seletivo propriamente dito ?

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Como reduzir os custos de contratação ou mante-los baixos (entrevistas, etc)?

Tenha em mente o fato de que o trabalhador conhece mais sobre suas própria habilidade do que você – ou seja - há assimetria de informação – na relação de contatação.

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O principal problema que se coloca para uma firma é como excluir, de uma seleção, trabalhadores indesejáveis para a vaga que ela criou e selecionar os mais desejáveis.

Como induzir somente os candidatos adequados a se candidatar primeiro ou somente eles as vagas oferecidas pela firma.

Exemplo: anúncios em alemão, inglês ou italiano.

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O problema de seleção adversa resulta quando tipos errados de trabalhadores são atraídos para a firma devido a uma dada política que a firma usa para atrair trabalhadores.

Quando os candidatos ou empregados tem melhor ou mais informação sobre suas habilidades do que as firmas, temos que elas fazem face ao problema de seleção adversa no qual os tipos indesejáveis de trabalhadores são atraídos para a posição oferecida. Geralmente, isto se manifesta ela própria numa baixa qualidade dos trabalhadores que são atraídos para o emprego.

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Aposentando as pessoas certas

O problema de seleção adversa também se manifesta na aposentadoria antecipada.

Os trabalhadores com alta habilidade geralmente possuem melhores alternativas tem mais chances de aceitarem uma oferta de aposentaria antecipada. Assim, qualquer plano deste tipo, como um PDV, que seja oferecido a todos os trabalhadores irá exibir este problema.

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Aposentando as pessoas certas

Portanto, as firmas devem administrar com muito cuidado as aposentadoria antecipadas a fim de evitar o problema de seleção adversa e ficar com uma força de trabalho de má qualidade.

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Auto-seleção e seleção adversa

Como evitar os candidatos indesejáveis e incentivar os candidatos desejáveis?

Oferecer salário alto: atrai muita gente (muito não são bons e podem passar na seleção).

Seleção adversa: atração de candidatos indesejáveis (é possível evitar?)

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Os problemas de assimetria de informação

Seleção adversa

Sinalização

Screening

Moral Hazard

Contratos

Incentivos

contratoPré-contratual Pós-contratual

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O problema de seleção adversa - definições

Um problema seleção adversa surge quando o agente mantêm informação privada antes de ter iniciado uma relação.

MS & PC (2001, p.11)

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Seleção adversa é um problema criado pela informação assimétrica antes de a transação ocorra.

Mishkin (2000, p.23)

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A seleção adversa surge quando as decisões de troca de um individuo informado dependem de suas informações privadas de modo que elas afetam de modo adverso os participantes não informados no mercado.

Mas-Collell, Whinston & Green (1995, p.436)

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Economia da Informação – o problema de seleção adversa

A seleção adversa é um problema que surge quando um agente mantém uma informação privada antes de que uma relação contratual tenha início.

O problema de seleção adversa ocorre quando o principal não consegue distinguir o tipo do agente antes de iniciar uma relação contratual.

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Nos modelos de seleção adversa há informação imperfeita referente as características do que está sendo comprado ou vendido no mercado (trabalho, títulos ou produtos).

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N escolhe o tipo de A o qual é observado somente por A

A aceita ou rejeita

N escolhe o estado do mundo

Resultado e pay-offs

P estrutura o contrato A oferta um

esforço

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Seleção Adversa

N P A

alto

baixo

Não é observável

contrato

rejeita

aceita

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O problema de seleção adversa refere-se a situações em que o tipo do agente não é observável, de modo que um lado do mercado tem que adivinhar o tipo ou qualidade do produto com base no comportamento do outro agente no mercado.

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O problema de seleção adversa é também conhecido como o problema dos limões, devido a formulação original de Akerlof (1970) – Markets for Lemons , QJE.

Nos mercados em que há ou se manifesta o problema de seleção adversa, podem realizar-se muito poucas transações. Neste caso, é possível que todos possam melhorar de situação se forem induzidos a negociar.

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A informação é um dos fatores mais importantes para a obtenção da eficiência do mercado, pois através dela os agentes podem ajustar os níveis de produção e preços que levam ao máximo de bem-estar (um ótimo de Pareto).

Quando a informação não é completa, ocorre uma falha de mercado que resulta em benefício de uma parte em detrimento da outra. Esse é o caso da informação assimétrica.

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O modelo dos “limões” – Akerlof (1970)

Akerlof , George A . (1970). The Market for ”Lemons”: Quality, Uncertainty and Market Mechanism. Quarterly Journal of Economics, August.

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O problema da seleção adversa nas firmas

The computer firm is plagued by problem of self-selection, and in particular, adverse selection. It is often said, “People are our most important asset.” If true, having the right workers is an important ingredient to the success of an organization – it can entirely change the face of an organization. Adverse selection results when the wrong kinds of workers are attracted to a firm because of a particular policy that the firm uses. But a number of approaches can help to mitigate the effects of adverse selection. Although none is perfect, every firm must use combination of these methods to ensure that it ends up with the proper work force for its needs.

Edward Lazear (1998, p. 47)

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Contratando as pessoas certas – a auto seleção (self-selection)

Como desencorajar trabalhadores não apropriados ou não qualificados de se candidatarem para ao emprego?

Como mitigar o problema da seleção adversa na contratação de mão-de-obra pela firma?

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Contratando as pessoas certas a auto seleção (self-selection)

Como fixar salários para encorajar a auto-seleção (self selection):

Considerar as seguintes alternativas:

(i) Pagamento por peça;

(ii) Nível de saláro inicial;

(iii) Usar um período de estágio probatório ?

(iv) O nível do salários no estágio probatório e depois?

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Contratando as pessoas certas a auto seleção (self-selection) - Exemplos

Self Selection at Military Academies [Milgrom & Roberts (1992, p.343)]

As academias militares de West Point, Annapolis e Colorado Springs requerem que seus estudantes prestem o serviço militar por um período após a graduação. Com este requisito, os militares buscam atrair os candidatos que tenham um genuíno interesse pela carreira militar, independente de sua capacidade para pagar ele educação universitário nas academias.

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Filtragem [Screening]

Numa situação na qual uma parte possui melhor informação sobre suas próprias características, a parte menos informada pode ser capaz de discernir as características da outra parte, indiretamente, através da filtragem (screening).

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Filtragem [Screening]

A filtragem é uma iniciativa que é tomada pela parte menos informada (no caso aqui o principal), para, indiretamente, discernir sobre as características ocultas da outra parte (o agente).

A parte menos informada deve estruturar contratos ou esquemas de incentivo que induzam a uma auto-seleção, induzindo que os agentes com diferentes características façam escolhas alternativas.

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Screening (Filtragem)

N P A1

A2

baixo

alto

contratarejeita

aceita

sinaliza

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Possíveis soluções para o problema de seleção adversa na firma

#1: Anunciar altos salários – isto gera uma grande quantidade de candidatos, mas necessita de uma filtragem cuidadosa.

#2: Oferecer baixos salários iniciais e pagar altos salários somente aos que ficam.

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Possíveis soluções para o problema de seleção adversa na firma

#3: Requerer uma credencial mínima (screen) como uma pré-condição para a contratação.

#4: Contratar uma agência de emprego privado para filtrar os candidatos.

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Cada solução tem seus possíveis problemas

#1: Se a firma oferece altos salários isto gera muitos candidados para selecionar.

#2: Se ela oferece baixos salários somente os candidatos ruins (the dregs) se canditatam.

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#3: Se se requer uma credencial mínima

(a) nós necessitamos uma que seja suficientemente correlacionada com a capacidade ou a habilidade para desempenhar a função.

(b) Pode-se contratar muitos trabalhadores caros que não são necessários.”

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#4: Se utilizarmos uma agência de emprego

Ela realmente pode identificar bons candidatos para a sua firma?(problema de agente-principal).

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Screening (Filtragem) Objetivo: Filtrar [screen out] os maus

canditatos/trabalhdores

Necesidade de que as práticas de ARH:Permitam ao DRH identificar os maus canditados.Reduzir a probabilidade de que os candidatos elegíveis sejam maus candidatos.Desencorajar os maus candidatos a se candidatarem.

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Screening (Filtragem) Os métodos de filtragem [screening]:

Exigências de credenciais [educação];

Estruturação de um ambiente de trabalho [cultura organizacional];

Estruturar um pacote de compensação;

Estágios probatórios;

Estabelecer sistemas de pagamento (por peça e fixo, por exemplo).

O Uso de Credenciais

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I - Credenciais

A exigência de credenciais pode filtrar (screen out) os candidatos que tem uma baixa produtividade.

Isto pode implica na existência de algum erro .Contudo, ela ainda pode ser custo-efetiva.As credenciais buscam mitigar o problema da auto-seleção filtrando os trabalhadores antes que eles sejam contratados.

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Quando as credenciais são efetivas?

1. A capacidade para obter a credencial está correlacionada com o desempenho no emprego.

Isto tende a verificar mais nos empregos administrativos do que nos de “chão-de-fábrica”.

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A primeira condição para obter uma credencial é que o desempenho esteja altamente correlacionado, se mantenha ou seja verdadeira para alguns empregos e não para outras.

O objetivo de se exigir as credenciais é obter um sinal que melhor sinaliza a capacidade de um dado trabalhador (agente) para um dado emprego.

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Uma das maneiras de selecionar os trabalhadores (agentes) de modo adequado é discriminar os candidatos com base em alguma credencial que esteja altamente correlacionada com o desempenho no emprego.

Esta estratégia funciona bem quando as credenciais forem fáceis de se obter para as pessoas qualificadas, mas difícil para as desqualificadas.

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2 - se a diferença nos salários entre os trabalhadores educados e os não educados não for muito grande,

Neste caso, pequenas diferenças na educação irão sinalizar grandes diferenças nas habilidades.

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Quando os diferenciais salariais entre os altamente educados e os menos educados são pequenos, então pequenas diferenças na educação sinalizam grandes diferenças na habilidade subjacente. É sob esta circunstância que que as credenciais são mais acuradas para sinalizar as diferenças brutas na habilidade.

Quando os pagamentos forem grandes, mesmo as pessoas não tão qualificadas podem ser induzidas a obter o grau de credenciamento.

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3 – a obtenção das credenciais relevantes é relativamente fácil para trabalhadores altamente qualificados, mas muito difícil para os que possuem uma baixa qualificação.

Quando este pressuposto é satisfeito, uma credencial é provável que revele as diferenças nas habilidades requeridas dos trabalhadores por parte da empresa.

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Uma credencial que seja extremamente cara para todos os trabalhadores obterem não irá cumprir bem o papel de discriminar (filtrar) os trabalhadores por suas características ou tipo (isto iria gerar um equilíbrio agregador).

Para que uma credencial seja realmente efetiva, ela deve ser possuída apenas pelos indivíduos mais habilidosos.

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Credenciais para a Filtragem

Exemplos de credenciais:

Nível educacional formal;

Instituição onde obteve a educação [UFRGS, USP, FGV, Harvard, Chicago, Stanford, UCLA].

Notas obtidas no curso, provão.

Tipo de experiência anterior.

Certificado vocacional.

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O valor de uma especialização, mestrado e doutorado

M.B.A. é uma bem-conhecida credencial para os administradores de alto nível;

Para qual grupo de administradores o M.B.A. será uma credencial apropriada?

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O uso de credenciais

As credenciais podem mitigar o problema de seleção adversa antes da contratação através da sinalização ou filtragem (screening).

A idéia fundamental é que as credenciais dos candidato sinalizem para a firma a produtividades do trabalhador.

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Para que uma credencial funcione temos que ter que duas condições estejam presentes:

(i) a credencial deve estar correlacionada com o desempenho no trabalho ou na tarefa.

Ela é mais provável de ser requerida nos trabalhos administrativos (white collar jobs);

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(ii) a obtenção da credencial deve ser relativamente fácil para os trabalhadores bem qualificados, mas difícil para os demais.

A medida em que as pessoas possuam informação privada sobre suas habilidades, elas sabem se irão ser aprovadas ou não, de modo que elas não investem na sinalização de sua característica, gerando com isto um equilíbrio separador.

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Evidências Empiricas

Jeremy Arkes (1999) – What do Educational Credentials Signal and Why do Employers Value Credentials. Economic of Education Review, 18: 133-141

O Ambiente de Trabalho

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II - O ambiente de trabalhoIlustração da UCLA:

Provas duras sem inflação de notas.Na lista de fun colleges classificada entre 300th, atrás mesmo das US Military Academy!

Os que trabalham duro ou muito capazes se maticulariam de qualquer modo.

Os que gostam de festas, mesmos os mais espertos, sabem que não terão nenhuma alegria e não se candidatam para a UCLA

Há uma redução significativa de candidatos!Alta aceitação entre os candidatos!

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II - O ambiente de trabalhoEstruturar a cultura da companhia -[“company cultures”] têm o mesmo resultado de estabelecer ou se exigir uma credencial.

Deste modo, como destacam Baron & Kreps (1999, p.341), a organização pode se beneficiar da auto-seleção se ela puder fazer conhecer antecipadamente aos candidatos potenciais as condições exigidas no trabalho ou emprego, seja através do seu sistema de remuneração, filosofia de trabalho e exigências para trabalhar nela.

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II - O ambiente de trabalho e a cultura organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa pode ser definida, segundo Chiavenato (1999, p.138) como sendo o conjunto de hábitos e crenças estabelecidas através de normas, valores, atitudes e expecativas compartilhadas por todos os membros da organização. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização…

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II - O ambiente de trabalho ea cultura organizacional

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários na organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão ela condiciona a administração das pessoas.

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A cultura [organizacional] representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com a qualidade e serviços ao cliente... Ela exprime a identidade da organização.

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The organization’s culture refers to norms of conduct, work attitudes, and the values and assumptions about relationships that govern behaviour at organization.

Baron & Kreps (1999, p.19)

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II - O ambiente de trabalho e a cultura organizacional - Exemplos

Toyota - está concentrada na perfeição.

Levi’s Stauss – livre intercâmbio de idéias e o comprometimento com o empowerment e a diversidade;

MIT, Chicago, FGV – visões de economia com base em modelos matemáticos e quantitativo.

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://deslab.mit.edu/DesignLab/itango/mit_logo.gif&imgrefurl=http://deslab.mit.edu/DesignLab/itango/&h=400&w=500&sz=6&hl=pt-BR&start=2&tbnid=-NDxVcDUuWhxOM:&tbnh=104&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dmit%26gbv%3D2%26hl%3Dpt-BR

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.esannf.com.br/imagens_novas/logo-fgv-horiz.gif&imgrefurl=http://www.esannf.com.br/mba_pleno.html&h=75&w=440&sz=4&hl=pt-BR&start=6&tbnid=EKIIzYY47DxzaM:&tbnh=22&tbnw=127&prev=/images%3Fq%3Dfgv%26gbv%3D2%26hl%3Dpt-BR

Pagamento por Peça

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III - Os contratos contingências sistema de pagamento por peças

O sistema de pagamento por peças é a força básica de um contrato contingencial.

Os trabalhadores são pagos pelas tarefas executadas em função das peças feitas, metros quadrados pintados, caixas colhidas etc.

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III - Os contratos contingências sistema de pagamento por peças

No sistema de pagamento por peça, a compensação salarial está relacionada ao montante de produto produzido.

Se o trabalhador não produz qualquer produto num dado período, ele é refletido em sua compensação.

Se o trabalhador produz um elevado montante de produto, então sua compensação reflete um desempenho produtivo.

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III - Pagamento por peça: pagamento baseado no produto

Dois tipo de trabalhadores: qualificados e não qualificados;Têm diferentes oportunidades fora da firma;Os trabalhadores conhecem sua produtividade, mas a firma sabe apenas que os trabalhadores qualificados [skilled] e não qualificados [unskilled] existem , mas não pode distingui-los

Produto/hora Salário horário em outra firma

Qualificado 6 $20 Não qualificado 4 $16

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III - Pagamento por peça

Qual a taxa por peça que é capaz de atrair somente os trabalhadores qualificados (skilled workers)?

Fixar uma taxa por peça em $3.35 por unidade de por produto:

Qualificado: 3.35 x 6 = 20.10 > 20Não qualificado: 3.35 x 4 = 13.40 < 16

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Fixar uma taxa por peça em $3.35 por unidade de por produto:

Qualificado: 3.35 x 6 = 20.10 > 20Não qualificado: 3.35 x 4 = 13.40 < 16

Os trabalhadores qualificados estão em melhor situação trabalhando nesta firma do que na opção alternativa que remunera $ 20,00 e os trabalhadores não qualificados estão em pior situação do que na situação alternativa. Portanto, eles não irão trabalhar na firma a esta taxa salarial com este sistema de pagamento.

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O pressuposto fundamental com relação a este tipo de contrato contingencial é que os trabalhadores tenham uma idéia acurada do seu próprio produto antes de se candidatarem a uma vaga numa determinada empresa.

A essência do problema de seleção adversa é que, no mercado de trabalho, os trabalhadores sabem mais do que os empregadores sobre sua própria habilidade.

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Quanto oferecer por peça para atrair apenas o candidato produtivo? (Resp: $3,35)

Importante: só funciona se os candidatos conhecem bem sua produtividade.

Se os dois acham que podem produzir 6 unidades por hora, os dois vão se candidatar.

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III - Pagamento por peça e a alocação dos trabalhadores entre as firmas [cf. Borjas (1996, p.402 - 406)]

Pressupostos:

(i) seja q as unidades de produto produzidas por um determinado trabalhador;

(ii) o trabalhador que é pago por peça recebe $ r por peça produzida;

(iii) M é o custo de monitorar a produção do trabalhador. Refere-se aos custos de medição do seu trabalho. Num mercado competitivo estes custos são pagos pelo trabalhador;

95


(iv) o salário líquido do trabalhador pago por peça é dado por:

w = rq – M ;

96


(v) para produzir q, o trabalhador aloca um determinado esforço. Assim, assumimos que ele irá escolher o nível de esforço que maximiza sua utilidade. Quanto mais ele se esforçar, maior será seu produto e conseqüentemente seu salário, mas também maior será o esforço que ele incorre. Assim temos que a sua função utilidade pode ser representada como:

U = rq – M – e(q)

97

III - Pagamento por peça e a alocação dos trabalhadores entre as firmas [cf. Borjas, (1996, p.402 - 406)]

Já a função utilidade do trabalhador menos habilidoso é dada por:

U = rqmin – e(qmin)

98


Hipótese: os trabalhadores não são indiferentes entre os tipos de sistema de remuneração oferecidos pelas firmas e irão se auto-selecionar entre elas com base no que for melhor para eles.

Considere a escolha de um trabalhador menos hábil, tal como o trabalhador A na figura abaixo. Este trabalhador esta em melhor situação (isto é, tem um nível de utilidade mais elevado) aceitando uma oferta de emprego com salário horário pela firma.

99


Já o trabalhador B (trabalhador habilidoso) estaria melhor numa firma que oferecesse um pagamento por peça.

Seja o nível de habilidade dos trabalhadores. Se os trabalhadores tirem > o eles irão trabalhar em firmas que pagam por peça. Se < o, eles escolherem trabalhar em firmas que pagam por hora.

100

III - Pagamento por peça e a alocação dos trabalhadores entre as firmas [cf. Borjas, 1996, p.402 - 406]

Portanto, os trabalhadores tendem a se auto-selecionar entre as firmas de acordo com suas habilidades.

Os mais produtivos irão desejar trabalhar ou irão escolher firmas que ofereçam sistemas de pagamento por peça e os menos produtivos irão escolher firmas que pagam um salário horário, pois nestas firmas a sua baixa produtividade é menos discernível.

101


A B0 habilidade0

w

Times-rate

Piece rate

rqmim

102

III - Pagamento por peça e a alocação dos trabalhadores entre as firmas

as evidências empíricas

Segundo Borjas (1996, p.406) as evidências empíricas suportam as implicações do modelo de alocação dos trabalhadores entre as firmas.

Em particular, os trabalhadores pagos por peça são mais produtivos e ganham mais do que os trabalhadores que são pagos por hora.

103

III - Pagamento por peça e a alocação dos trabalhadores entre as firmas

as evidências empíricas

Os trabalhadores pagos por peça ganham mais devido a diferenças nas habilidades e porque eles trabalham com mais afinco (se esforçam mais).

Contudo, visto que a sua habilidade inata não é diretamente observada, é difícil determinar se o hiato salarial é devido a habilidade ou aos efeitos de incentivo.

104


Um contrato contingente mais sofisticado

Para cargos administrativos o pagamento por produção não funciona (ex: pagar uma assistente de RH por número de entrevistas de seleção).

Nestes casos, avaliações mais espaçadas e focando em aspectos mais qualitativos do cargo.

105

III - Pagamento por peça – O caso da Safelite [cf. Lazear (2000)]

- Entre 1994 e 1995, depois da introdução de uma nova administração, a Safelite, gradualmente, modificou o método de compensação de seus trabalhadores, movendo-se de um sistema de pagamento com base nas horas trabalhadas para um com base no pagamento por peças.

As evidências das mudanças foram baseadas examinando o comportamento de 3.000 trabalhadores num período de 19 meses.

106

III - Pagamento por peça – O caso da Safelite [cf. Lazear, 2000, AER]

http://www.safelite.com/repair/about.jsp

107


(i) as mudanças para o sistema de pagamento por peça teve um efeito significativo sobre o nível de produto médio por trabalhador, que se situou na faixa de 44% de ganhos;

108


(ii) o ganho pode ser explicado, segundo Lazear (2000,p.1347) por dois fatores principais:

(a) cerca de 50% do aumento da produtividade resulta do fato da maior produção do trabalhador médio devido aos efeitos de incentivo e

(b) a outra metade deve-se a capacidade de contratar os trabalhadores mais produtivos e possivelmente, também pela redução de sua saída da firma.

109


(iii) a mudança no sistema de pagamento resultou num aumento de 10% no pagamento dos trabalhadores;

(iv) a mudança no sistema de pagamento, de salário horário para pagamento por peça (piece rate) aumentou a variância no produto.

Os trabalhadores mais ambiciosos tinham menos incentivos para se diferenciarem eles mesmos no sistema de salário horário. Contudo, quando o sistema se modifica, eles tem mais incentivo para fazer isto. Como conseqüência, a variabilidade do produto por trabalhador aumenta.

110


Salário Horário Pagamento por Peça

Média DP Média DP

Unidades por trabalhador por dia

2,7 1,42 3,24 1,59

Pagamento corrente

2.228 794 2.283 950

PPP pay 1.587 823 1.852 997

Custo por unidade

44,43 75,55 35,24 49,00

Número de observações

13.106 - 15.246 -

111

III - Pagamento por peça – um tratamento formal

Pagamento por peça (piece rate) a forma mais simples de um contrato contingencial, visto que paga estritamente com base no que foi produzido.

Um modo efetivo de estruturar um sistema de compensação com base no pagamento por peça a fim de minorar o problema de seleção adversa é fazer com que ele seja atrativo para os trabalhadores qualificados mas não atrativo para os trabalhadores não qualificados.

112


Aqui assumimos que uma firma não consiga distinguir entre os trabalhadores que sejam qualificados e não qualificados para uma vaga, e que:

Qualificado Não qualificadoSalário reserva ws wu

produto ys yu

ys > yu

113


Proposição # 1 - devemos escolher wp (piece rate wage) de modo tal que:

wpys ws o trabalhador qualificado aceita a proposta.

wpyu wu o trabalhador não qualificado não aceita a proposta.

114


Pela proposição # 1 temos então que:

wp (ws/ys)wp (wu/yu)

A taxa de salário por peça deve ser tal que seja suficientemente alta de modo a que os trabalhadores qualificados se candidatem a vaga mas os trabalhadores não qualificados não se candidatem.

115


A condição para que o sistema de pagamento por peça funciona implica que:

(ws/ys) (wu/yu)

ou seja:

que os trabalhadores qualificados sejam mais custos efetivos que as opções alternativas de trabalhadores não qualificados.

116


Contudo, duas condições são necessárias para se utilizar o sistema de pagamento por peça como um sistema de filtragem de trabalhadores não qualificados para as vagas disponíveis na empresa:

(i) que o produto seja adequadamente medido;

(ii) os trabalhadores devem estimar corretamente seus salários-reservas (outside options), pois caso contrário nós não poderíamos usar o sistema de pagamento por peça.

Os Estágios Probatórios

118

IV - Os estágios probatórios

Os estágios probatórios podem ser vistos como um tipo de contrato contingencial, no qual no período inicial o individuo receberia salários suficientemente baixos, de modo que somente aqueles que acreditam que terão sucesso irão aplicar ou se candidatar ao emprego.

A idéia aqui é estruturar um diferencial salarial – pré e pós estágio probatório que seja capaz de afastar os candidatos indesejáveis de candidatos desejáveis.

119


Constitui-se num mecanismo de filtragem [screening], mas que ocorre depois de o trabalhador ter sido contratado.

A idéia aqui é que o proceso de seleção ainda continua, mesmo depois de o trabalhador ter sido contratado, na medida em que o DRH obtém mais informação sobre a produtividade do agente.

120


A questão central aqui é tratada é que os períodos e os esquemas de compensação, se adequadamente estruturados podem gerar um conjunto adequado de candidatos.

121


No que diz respeito ao estágio probatório, o objetivo da firma é o de estabelecer um salário durante o estágio probatório e pós-estágio probatório, de modo que os trabalhadores qualificados irão se candidatar e os não qualificados não irão se candidatar.

O problema é que a detecção dos trabalhadores não qualificados não é perfeita.

122

IV - Os estágios probatórios um exemplo numérico

(i) assumimos que os trabalhadores qualificados são sempre suficientemente capazes de revelar suas qualidades durante o período de estágio probatório e que eles nunca serão demitidos de modo inapropriado.

Assim, um trabalhador qualificado está certo de que irá reter o emprego, mas o trabalhador não qualificado pode ou não ser descoberto;

123


(ii) P é a probabilidade de que um trabalhador não qualificado passe num estágio probatório e (1-P) é a probabilidade de que um trabalhador não qualificado seja demitido no final do estágio;

124


(iii) suponha que:

Ws = salário alternativo do trabalhador qualificado;

Wu = salário alternativo do trabalhador não qualificado;

W1 = taxa de salário durante o estágio probatório;

W2 = salário pós-estágio probatório;P = probabilidade de que um trabalhador não qualificado passe no estágio probatório.

125


(iv) o trabalhador estará na força de trabalho pelos próximos 20 anos, sendo que ele tanto pode trabalhar na firma K ou no emprego alternativo que paga $16 ou $20 dependendo do seu nível de qualificação.

(v) assumimos que o trabalhador planeje trabalhar cerca de 2000 horas por ano;

126


(vi) aqui assumimos que o período referente ao estágio probatório é fixado em um ano.

Após este período o trabalhador ele obtém uma estabilidade (tenure) de modo que ele continue a ser empregado pelos próximos 19 anos ou que ele possa ser demitido.

Se for demitido, ele se dirige ao emprego alternativo, onde ele ganha o salário correspondente ao seu nível de habilidade.

127


(vii) o objetivo da firma é então fixar um vetor salarial referente aos dois períodos – pré e pós-estágio probatório – de modo que os trabalhadores qualificados se candidatem ao emprego e os não qualificados não se candidatem.

128

Condições para que o estágio probatório funcione como um mecanismo de filtragem

1. Condição para atrair os trabalhadores qualificados

2000 * W1 + 19* 2000 * W2 20 * 2000 * WS

129

Condições para que o estágio probatório funciona como um mecanismo de filtragem

A condição (1) nos diz que, a fim de sermos capazes de atrair um trabalhador qualificado, eles devem ser capazes de produzir mais durante os 20 anos que permanecem na firma do que em outras firmas.

Visto que eles trabalham 2000 horas por ano, seus salários durante o período do estágio probatório são iguais a 2000W1.

130


Durante os outros 19 anos de suas careiras, eles irão ganhar 2000W2 para cada um dos 19 anos de carreira.

O lado esquerdo é o montante que um trabalhador qualificado pode ganhar em um emprego alternativo em 20 anos de careira.

131


2. Condição para manter afastados os trabalhadores não qualificados:

2000 * W1 + P * 19 * 2000 * W2 + (1 - P) 19 * 2000 * WU <

20 * 2000 * WU

132


A condição (2) mantém os trabalhadores não qualificados afastados da firma.

O primeiro termo reflete o montante pelo qual o trabalhador não qualificado irá realizar durante o período probatório. Uma vez contratado, ele irá receber com certeza o salário, recebendo 2000W1.

Assim, o trabalhador pode tanto obter um emprego de modo permanente como ser demitido.

133


Após o primeiro ano, há uma probabilidade P de que o trabalhador será capaz, por 19 anos de receber um salário W2, mas há uma probabilidade (1-P) de que o trabalhador irá acabar exercendo suas atividades em outra firma.

A expressão do lado direito mostra o que um trabalhador poderia fazer aceitando um trabalho alternativo desde o início.

134


Qual o objetivo da firma?

O objetivo da firma é encontrar os salários W1 e W2 de modo a satisfazer as condições (1) e (2) simultaneamente, ou seja de que os trabalhadores qualificados se candidatem e os não qualificados não se candidatem.

135

Resolvendo o sistema (1) – (2) para encontrar o vetor de salários W2 e W1:

De 1.De 2.

122019 19S

WW W

11

20*19 (1 )*19* 20*19 19S U U

WW P W P W W

1(1 19 ) *20*

1U SW P P WW

P

1(1 19 ) *20* 0.01

1U SW P P WW

P

136

W1 e W2 para P=0.01, WU=16 WS = 20

1(1 19 ) *20* 0.01

1U SW P P WW

P

1819,1501.001.01

*20*01.0)01.0*191(161

SWW

2536,20191819,1520*

1920

191920 1

2 WWW S

137

Confira para P=0.01, WU=16 e WS=20

2. A condição para manter os trabalhadores não qualificados afastados é, agora:

2000 * W1 + P * 19 * 2000 * W2 + (1 - P) 19 * 2000 * WU < 20 *

2000 * WU

2000 * 15.1819 + 0.01 * 19 * 2000 * 20.2536 + 0.99 * 19 * 2000 * 16 < 20 * 2000 * 16

639,980 < 640,000 os trabalhadores não qualificados não se candidatam !

138

Confira para P=0.01, WU=16 e WS=20

1. Condição para atrair trabalhadores qualificados:

2000 * W1 + 19 * 2000 * W2 20 * 2000 * WS

2000 * 15.1819 + 19 * 2000 * 20.2536 20 * 2000 * 20

800,000.6 800,000

os candidatos qualificados se candidatam ao emprego !

139

Dois casos extremos: P = 0 e P = 1

Se P = 0, temos que qualquer salário abaixo de W1 irá funcionar, porque os trabalhadores não qualificados nunca irão obter a estabilidade no emprego [tenure].

Se P = 1, é impossível desencorajar os trabalhadores não qualificados.

140

Salários pré e pós estágio probatório

Wu=16; Ws= 20 P W1 W2

0,0 15,99000 20,211050,01 15,18190 20,253600,05 11,77947 21,263680,20 -4,01000 21,263681,00 -

Wu= 19; Ws = 20 P W1 W2

0,01 18,78798 20,063790,05 17.93737 20,10860,20 13,99000 20,316321,00 -

141

Efeitos de P sobre a distribuição salarial

Quanto maior a probabilidade P de que os trabalhadores não qualificados não sejam detectados menor devera ser W1 para desencorajar os trabalhadores não qualificados a se candidatarem.

Quanto mais igualitária for a distribuição salarial [salários similares para os trabalhadores qualificados e não qualificados] mais fácil será separar os dois grupos de trabalhadores pois os não qualificados terão menos a ganhar !

142

Quando o estágio probatório é adequado como mecanismo de filtragem (screening)

Um esquema de estágio probatório, enquanto mecanismo de filtragem tem maior probabilidade de sucesso quando:

A probabilidade de detecção de um trabalhador não qualificado (1-P) for alta;

Um trabalhador não qualificado ganhar salários em outras firmas próximo ao dos trabalhadores qualificados.

143

Estudos prévios sobre a importância do estágio probatório como uma forma de filtragem [screening]

Hashimoto (1981) – modelo de de wage-tenure

Guasch & Weiss (1981) – seleção adversa

Barron & Loewenstein (1985) – mercados internos de trabalho

Javanovic (1979) – rotatividade

O’ Flaherty & Siow (1990) - up or out rules of promotion

144

O modelo formal do estágio probatório [Lazear (1998, p.67-68)]

(i) suponha que:Ws = salário alternativo do trabalhador qualificado;

Wu = salário alternativo do trabalhador não qualificado;

W1 = taxa de salário durante o estágio probatório;

W2 = salário pós-estágio probatório;

P = probabilidade de que um trabalhador não qualificado passe no estágio probatório.

145


(ii) por simplicidade de notação, o período de estágio probatório é igual ao período pós-estágio probatório.

Assim, a fim de atrair somente os trabalhadores qualificados, é necessário que:

W1 + W2 2Ws

146


(iii) Para manter afastados os trabalhadores não qualificados é necessário que:

(2) W1 + W2P + (1-P) Wu < 2Wu

(iv) há um único conjunto de salários W1 e W2 que torna (1) e (2) verdadeira com uma igualdade:

(3) W1 = 2Ws – W2

147


(v) Para (2) se manter, é necessário fixar o salário pós-estágio probatório maior que W2, ou em outras palavras, que:

2Ws – Wu - PWu

W2 > ___________________ 1- P

148


Definindo:

(5) X W2 - W1

2(1+P) (Ws –Wu)(6) X > ______________

(1-P)

149


Diferenciando-se (6) com respeito a P, Ws e Wu, obtemos:

2

X/P= {[2(Ws - Wu)/(1 - P)] + [2 (1 + P)(Ws-Wu)/ (1 + P) } > 0

X/ Ws = [2 (1 + P) / 1 – P] > 0

X/Wu = [- 2 (1 + P) / (1 - P)] < 0

150

O modelo formal do estágio probatório [Lazear (1998, p.67-68)] - Implicações

(i) quanto maior for P, ou seja, quanto mais difícil for detectar os trabalhadores não qualificados, maior deve ser a amplitude necessária para manter os trabalhadores não qualificados afastados;

2X/P= {[2(Ws - Wu)/(1- P)] + [2 (1 + P) (Ws - Wu)/ (1+P) } > 0

151

O modelo formal do estágio probatório [Lazear (1998, p.67-68)] - Implicações

(ii) quanto maior for (Ws – Wu), para um dado Wu, um aumento em Ws significa que os trabalhadores qualificados e não qualificados são mais diferentes. Assim, os trabalhadores não qualificados tem mais a ganhar passando-se por qualificados.

Isto significa que a amplitude entre o salário pré e pós estágio probatório aumenta quando Ws aumenta ou Wu cai;

X/ Ws = [2 (1 + P) / 1 – P] > 0

X/Wu = [- 2 (1 + P) / (1 - P)] < 0

152

Por que usar o Estágio Probatório? [cf. Baron & Kreps ( 1999, p.345)]

(i) a firma pode ter poucas alternativas para discriminar o trabalhador.

Os dados disponíveis no período da candidatura podem ser insuficientes para fazer um julgamento informado sobre a adequação do candidato para o emprego, somente o tempo no emprego ou no trabalho é que irá mostrar ao empregador o que ele deseja realmente conhecer.

153

Por que usar o Estágio Probatório? [cf. Baron & Kreps (1999, p.345)]

(ii) nos caso onde o empregado tem uma melhor informação inicial sobre a sua adequação ao emprego do que o empregador, o estágio probatório pode desencorajar o trabalhador não qualificado para a vaga de se candidatar.

Criando um custo para o empregado não qualificado se ele for demitido, a firma cria um mecanismo útil de auto-seleção.

154

Críticas ao estágio probatório [cf. Baron & Kreps (1999, p.344 - 345]

(i) na medida em que o objetivo da filtragem (screening) seja o de evitar os custos de treinamento, busca e troca de trabalhadores, o estágio probatório pode ser uma solução medíocre. Ela pode reduzir os custos de procura na medida em que a firma esteja mais disposta a aposta se ela puder dispensar aqueles trabalhadores com baixa produtividade.

Contudo, os custos de procura de um modo geral não caem a zero e os custos de treinamento também são elevados e haverá uma alta probabilidade de ter que substituir o candidato no final do estágio probatório.

155

Críticas ao estágio probatório [cf. Baron & Kreps, 1999, p.344 - 345]

(ii) quando o estágio probatório é usado para ampliar o número de candidatos, as decisões de descarte que parecem ser discriminatórias podem ocorrer.

156

Críticas ao estágio probatório

(iii) os custos de treinamento e recrutamento serão elevados, visto que a taxa de rotatividade também será elevada nas empresas que utilizarem este tipo de mecanismo de filtragem;

(iv) este sistema cria um viés em que favorece trabalhadores que podem colocar um grande esforço em períodos curtos de tempo ou excepcionais;

(v) este sistema também tende a favorecer os trabalhadores menos avessos ao risco ou trabalhadores com altos salários reservas.

157

Estágio Probatório – Evidências Empíricas

Loh, Eng Seng. (1994a). Employment Probation as a Sorting Mechanism. Industrial and Labor Relations Review, 47 (3), april.

Loh, Eng Seng. (1994b). The Determinants of Employment Probation Lengths. Industrial Relations, 33 (3), july

Riphahn & Thalmaier (1999). Behavioral Effectcts of probation Periods: An Analysis of Worker Absenteism.

158


LOH, Eng Seng. (1994a). Employment Probation as a Sorting Mechanism. Industrial and Labor Relations Review, 47 (3), april.

Encontrou evidencias, para os Estados Unidos, que corroboram com a hipótese de que o estágio probatório desempenha uma função de escolha para as firmas.

Aqueles trabalhadores que escolhem empregos no qual há estágios probatórios, tem menor chance para se demitirem do que aqueles que não escolhem este emprego.

159


As evidências empíricas obtidas por Loh (1994) sugerem, ainda, que as firmas podem esperar que o uso do estágio probatório possa atrair candidatos com características desejadas.

Uma outra conclusão foi que os modelos de estágio probatório, têm então relevância empírica e prática.

160


Segundo Loh (1994,p. 485), tanto os trabalhadores como as empresas se beneficiam do amplo uso do estágio probatório no mercado de trabalho: os trabalhadores se beneficiam da escolha entre firmas com e sem estágio probatório porque tal arranjo os ajuda a maximizar a sua renda intertemporal.

Já as firma também se beneficiam do uso do estágio probatório porque ele os ajuda a obter os trabalhadores do tipo desejado.

161


Loh (1993), em outro estudo, encontrou evidências de que os estágios probatórios estão associados com a extensão do treinamento na empresa, com o tamanho das firmas, com a intensidade da pré-filtragem e com os trabalhos assalariados e com empregos que são permanentes.

O setor industrial e os custos do capital físico também são determinantes significativos da extensão do estágio probatório na a ocupação e o grau de sindicalização não.

162

Os custos de monitoramento: quem paga para se medir o produto?

A medição da produtividade leva a uma informação pública ou privada?

Se a informação é pública, isto é, é dado um certificado o trabalhador terá que pagar pelos custos da certificação? Por quê?

163

Exemplo: apricot picking

Agricultor Jones paga $0.50 por caixa, e subtrai $1 por medição;

Agricultor Smith paga um salário fixo de $3 por dia;

Que tipo de trabalhador os agricultores irão atrair?

164

Pagamento por peça vs. salário

Exemplo: apricot picking

Carl Mike Tom

Pagamento\produto 4 8 10

Jones 50 cent/caixa - 1 $ medição

1 $ 3 $ 4 $

Smith 3 $ por dia 3 $ 3 $ 3 $

165


3

1

8

w

caixas

Smith

Jones

0

166

Lucro das firmas com pagamento por peça vs. salário

Jones: obtém os melhores trabalhadores, mas tem que pagar mais por eles, além de pagar os custos de medição;

competição (pagamento por caixa – custos de medição) + custos de medição por caixa = preço do produto por caixa.

Smith: obtém os piores trabalhadores.Atrai os trabalhadores com a produtividade entre 4-8 caixas, com média de 6 caixas. Seu salários de $3 é equivalente ao que Jones paga ($0,50 por caixa)!

167


Conclusão:

Firmas que pagam por peça geralmente atraem trabalhadores de alta qualidade do que aqueles que pagam salários fixos. Mas as firmas que pagam por peça pagam altos salários e fazem face a altos custos de medição do seu produto.

168

Pagamento por peça e esforço

Como antes assumido: O esforço não é afetado pela medição.

Se isto for verdadeiro:

O gasto de recrurso para a medição é um despedício de recursos da sociedade (pois eles poderiam ser usados para atividades produtivas).

169

Layoffs and Lemons

Firms have discretion over which employees to terminate, which implies that the idea of adverse selection can be applied to workers who have lost their job. From the perspective of the labor market, such employees are like used cars. A potential employer will worry that the worker is not of high quality (a “lemon”), because their prior employer let them go. This (and lack of specific human capital) can make it quite difficult for someone who is laid off to find a new job quickly, and may also imply that the new job is at much lower pay than the old job.Studies have found that used cars that come onto the market because they were leased, but the lease contract expired, are much less subject to the lemons problem. The reason for this is that almost all cars that come off a lease contract will be sold as used cars, regardless of quality. There is little self selection, so they tend to be of average quality.A similar result applies in the labor market. One study found that workers who are laid off when all workers lost their jobs – due to a plant closing, for example – were able to find jobs more quickly, and generally earned higher pay in their new jobs, then workers who were laid off in other situations. The workers who suffered from a plant closing were able to explain their job loss in such a way that it did not stigmatize them.

Source: Gibbons & Katz (1991)

170

Principais conclusões do capítulo

(i) a principal idéia aqui desenvolvida é que existe um problema de assimetria de informação pré-contratual – de seleção adversa – no qual os trabalhadores têm informação privada sobre suas características e que isto geralmente leva a efeitos de contratação não desejáveis por parte das firmas se ela não agir cuidadosamente no processo de seleção e filtragem dos candidatos as vagas que ela abre.

171


Quando os candidatos possuem melhores informações sobre suas habilidades do que as firmas, ela faz face ao problema de seleção adversa –isto é - tipos errados de trabalhadores podem ser atraídos para a posição. Geralmente isto se manifesta na baixa qualidade dos trabalhadores atraídos para um emprego.

172


Um outro exemplo visto no capítulo, que gera um problema de seleção adversa é a aposentadoria. Pois os trabalhadores de alta habilidade possuem melhores alternativas e têm mais chance de aceitar outras alternativas.

Assim, qualquer política de aposentadoria geral ou de PDV que seja oferecida a todos os trabalhadores irá exibir este tipo de problema – de seleção adversa – ficando no emprego apenas os trabalhadores de baixa produtividade e se aposentando aqueles com alta produtividade.

173


(ii) outro ponto central visto no capítulo foi a estruturação de políticas de recursos humanos que devem levar em conta as respostas estratégicas dos candidatos auto-interessados e explorar esta característica através do uso de credenciais, compensação contingente e de pagamento por desempenho.

174


(iii) as credenciais buscam mitigar a auto-seleção pelo descarte dos trabalhadores antes que eles sejam contratados.

175


As credenciais são efetivas somente se elas preencherem os requerimentos da teoria econômica da sinalização (signaling) e da filtragem (screening):

(a) que as credenciais devam estar correlacionadas com o desempenho e

(b) que a obtenção de credenciais seja relativamente fácil de se obter para os trabalhadores qualificados, mas difícil para os trabalhadores pouco qualificados.

176


(iv) a educação é, provavelmente, a mais importante credencial usada no mercado de trabalho;

177


(v) os contratos contingências buscam explorar a auto-seleção tornando a compensação contingente ao desempenho.

Assim, aqueles com uma alta habilidade ganham salários suficientemente altos e aqueles com uma baixa habilidade ganham um baixo salário, de modo que os trabalhadores com uma alta habilidade tem incentivos para se candidatarem ao emprego mas os de baixa habilidade não; uma forma de contrato contingencial são os estágios probatórios.

178


(vi) os pagamentos por desempenho – piece rate [pagamento por peça], são similares aos estágios probatórios e atraem trabalhadores de alta qualidade ao contrário dos empregos que pagam salários fixos.

Contudo, os custos de medição são maiores nos primeiros e menores nos últimos.

FimPROF. GIÁCOMO BALBINOTTO NETO

ECONOMIA DOS RECURSOS HUMANOS (PERSONNEL ECONOMICS)

UFRGS

O PROBLEMA DA SELEÇÃO ADVERSA E A CONTRATAÇÃO DAS PESSOAS CERTAS NOTAS DE AULA LAZEAR (1998,...

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