Objetivo da Metodologia Apresentação Facamp - Principal · A principal ferramenta é um programa...

Objetivo�da�MetodologiaApresentação�Facamp

Gestão por Processos

18/Março/2009

Nelma A. M. Monticelli

Objetivo�da�MetodologiaAgenda

�Gestão por Processos: Por que? O que é?

�A experiência na Unicamp

�A Metodologia da Unicamp (GEPRO)

�Exemplos

�Considerações Finais

Objetivo�da�MetodologiaGestão�por�Processos��

�Década de 80/90: tema dominante – desempenho

�Motivação: globalização, massificação da informação,introdução de novos padrões de desempenho

�Unicamp adota como obra de referência a obra de Rummler e Brache – Melhores desempenhos das empresas

�Os 3 níveis de desempenho: organização, processos e executor


Os 3 níveis de desempenho:

�Organização: visão estratégica e questões empresariaiscríticas

�Processos: como, quem, onde e quando fazer/executaras diferentes funções/atividades

�Executor: prover capacitação, habilidades e conhecimentopara obter e avaliar desempenho esperado


Por que focar na gestão de processos?

�É necessário e crítico definir o melhor seqüenciamentopara que as diversas atividades e funções aportem suascontribuições ao produto

�É necessário e crítico obter o balanceamento otimizadodos recursos aportados em cada atividade e função


Por que focar na gestão de processos?

�A gestão por processos pressupõe a existência de umaestratégia e o conhecimento das questões críticas paraa organização

�Os processos, quando gerenciados, representam umaplataforma que define as demandas de conhecimento, habilidades e capacidades requeridos para se obter osníveis esperados de desempenho

InstalaçõesInstalaçõesRecursos Recursos

Financeiros Financeiros

EquipamentosEquipamentos

MateriaisMateriais

Capital Humano Capital Humano e Intelectuale Intelectual

Sistemas Sistemas Informatizados Informatizados

OrganizaçãoOrganização

Produto Produto / /

ServiçoServiço

1. Visão da Organização como um Sistema


Visão tradicional X Visão por processos

A V is ã o T r a d ic io n a l ( V e r t ic a l )

d a s O r g a n iz a ç õ e s

A T R A V É S D A S F U N Ç Õ E S

- N Ã O M O S T R A C O M O O V A L O R É A G R E G A D O - F U N Ç Õ E S M A I S I M P O R T A N T E S Q U E C L I E N T E S - R E S P O N S A B I L ID A D E S S E P E R D E M N A S I N T E R F A C E S

O T IM IZ A Ç Ã O F U N C IO N A L

O T IM IZ A Ç Ã O D A O R G A N IZ A Ç Ã O C O M O U M T O D O

Objetivo�da�Metodologia

F O R N E C E D O R E S C L IE N T E S

A T R A V É S D O S P R O C E S S O S

C O M O S E A G R E G A V A L O R N A O R G A N IZ A Ç Ã O

C L IE N T E S M A IS IM P O R T A N T E S Q U E F U N Ç Õ E S

C O M O O T R A B A L H O É F E IT O A T U A L M E N T E

C O M O É O F L U X O D E IN F O R M A Ç Ã O E M A T E R IA IS

Gestão�por�Processos�

Visão tradicional x Visão por processos


“Transformação de um conjunto de ENTRADASENTRADAS (materiais, pessoas

e/ou informações)

SASAÍÍDASDAS(materiais, pessoas, informações e/ou

serviços)”

ou

em

“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”

requisitos

fornecedor PROCESSO cliente

insumos

produtos/serviços

Gestão�por�Processos��

DefiniDefiniçãção de processoo de processo


Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a saída de um, a entrada do

outro...

formando uma cadeia de

fornecimento.

Gestão�por�Processos��

Cadeia de relacionamento


12

Fabrica AutomFabrica Automóóveisveis

Fornecedores Mercado

MatMatéériariaPrima Prima AutomAutomóóveis veis

VendasVendas

Fornece-dores

Mercado

Distribui-dores

Controlar a produção

Produzir

Vender

Expedir

Fabricar AutomFabricar AutomóóveisveisMapa de Relacionamento:Mapa de Relacionamento:

Pessoas

Pessoas

MatériaPrima

AutomAutomóó--veisveisAutomóveis

Pedidos

PromoçõesNecessidades

NovosProdutos

Gestão�por�Processos��Organização como uma coleção de processos

inter-relacionados


Gestão�por�Processos��Organização como uma coleção de processos

inter-relacionados

Planejar a produção

Fabricar

Montar

Controlar qualidade

Estocar

Cronograma

Componentes Inspecionados

Rejeitos

Compo-nentes

Automóveis

Conjuntos

ProduzirProduzir

Controlar a produção

Expe-

dir

CronogramaMestre Relatórios

Nºs

Automóveis

FabricarFabricar

Vender

Pe-çasFornece-

dores

Automóveis

Merca-

do

Distribui-

dores

FFáábrica Autombrica Automóóveis (Fabricar Automveis (Fabricar Automóóveis)veis)


Do�macroprocesso até a�atividade�

MacroprocessosMacroprocessos

ProcessosProcessos

SubprocessosSubprocessos

(Conjunto de (Conjunto de Atividades)Atividades)

O nO níível de detalhamento depende da vel de detalhamento depende da

ananáálise a ser feitalise a ser feita

Objetivo�da�MetodologiaBenefBenefíícios de uma organizacios de uma organizaçãção orientada por processoso orientada por processos

�Valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual

�Pessoas responsáveis e sentindo-se donos do processo.

�Pessoas com ampla visão sistêmica, prontas para tomar decisões no âmbito de suas responsabilidades

�Processos projetados e gerenciados por evidências estatísticas

Gestão por Processos

Objetivo�da�MetodologiaA�experiência�na�Unicamp

Objetivo�da�MetodologiaA experiência na Unicamp

� Origem: PLANES 2003

� Análise do cenário externo e ambiente internoFalência do modelo de gestão Falta de integraçãoDescentralização X CentralizaçãoPerda do conhecimentoFalta de agilidade

� Definido como questão estratégicaAdoção da Gestão por Processos na PRDU


Em 2005 o Planes da Unicamp contemplou 3 programas relacionados ao Gepro:

P15- Gestão por ProcessosP12- Simplicidade, Racionalidade e Padronização P 8- Certificação, Qualificação e Aprimoramento

Ainda em 2005 o Planes da PRDU definiu como objetivoincentivar e apoiar a revisão e a melhoria contínua dos processos da universidade

Objetivo�da�MetodologiaA�Experiência�na�Unicamp

A estratégia adotada:

Acreditamos que a Gestão por Processos tem uma relação forte com Gestão de Pessoas. Por isso, investimos na conscientização e na capacitação de equipes multidisciplinares nas unidades e órgãos para que eles possam promover suas mudanças.

A principal ferramenta é um programa de treinamento e conscientização, já que mudanças profundas costumam ser vistas com resistência.


Primeiro modelo de treinamento:�Capacitação técnica de um grupo de facilitadores na metodologia de gestão de processos�Forma de oferecimento: aulas expositivas com exercícios

Resultados obtidos:�Metodologia Estabelecida e Publicada (ISBN)�Material de Treinamento (slides, exercícios e textos)�127 facilitadores treinados�Processos críticos dos órgãos priorizados p/ revisão�Vários projetos de revisão de processos �Criação do Fórum Permanente dos Facilitadores


FATORES QUE DIFICULTARAM:� Direção não priorizar projetos de melhoria.� Facilitadores sem experiência para tocarem sozinhos

projetos dessa natureza.

� Dono de processo entender e assumir os projetos como deles (a equipe não se apropria do processo).

� Conciliar com os trabalhos de rotina.� Resistência das equipes atuais.� Desmotivação quando o piloto dá certo, mas não tem

recurso para a implantação definitiva.� Falta de visão sistêmica da equipe e das gerências.� Falta de instrumentos de TIC (equipamentos, sistemas,

ferramentas).


Segundo modelo de treinamento

�Capacitação técnica e humana de equipes multifuncionais e donos de processo

�Conteúdo: a)metodologia de gestão de processos b)conceitos de qualidade e de visão sistêmica da organização c)desenvolvimento humano e d)implementação prática de projetos reais

�Forma de oferecimento: aulas expositivas com exercícios em sala , execução de projeto real e coaching pela equipe GEPRO


Resultados Obtidos:

�80 pessoas capacitadas

�17 processos redesenhados, implantados, gerenciados e replicados em outras unidades

�22 unidades/órgãos participantes

�Alto grau de motivação interna com redução das resistências e aumento da demanda para novos treinandos e novos projetos

�Alto nível de interesse externo: FNQ, Exército, Aeronáutica, Universidade de Santa Catarina, FACAMP, Liceu de Blumenau


Critérios para a escolha dos projetos:

� Oficina com todos os interessados para escolha em conjunto� Alinhamento ao Planes UNICAMP e das unidades e órgãos� Patrocínio da direção � Ser de interesse comum a mais de uma unidade� Viabilidade (ser implementável durante o período do curso)� Com possibilidade de mensuração das melhorias� Ter o apoio de TIC� Com possibilidade de revisão de normas e procedimentos� Unidades e Órgãos que necessitam de maior apoio � Tempo de dedicação do aluno GEPRO de 16 horas semanais

Objetivo�da�MetodologiaMetodologia GEPRO

Orientar a implantação da Gestão por Processos na Universidade.

Objetivo�da�MetodologiaFLUXO DA METODOLOGIA

ETAPA 1Entendimento do

Planejamento Estratégico

ETAPA 2Entendimento do

Negócio

ETAPA 3Identificação dos

Processos Críticos

Processo(s)Escolhido(s)?

Não

Sim

FASE DE ESTRATÉGIA

FASE DE MELHORIA


ETAPA 4Requisitos Clientes e

Fornecedores do Processo 1

ETAPA 5Análise do Processo 1

ETAPA 6Redesenho do

Processo 1

ETAPA 7Implementação do

Processo 1


Fornecedores do Processo 2

ETAPA 5Análise do Processo 2

ETAPA 6Redesenho do

Processo 2


Processo 2


Fornecedores do Processo n

ETAPA 5Análise do Processo n

ETAPA 6Redesenho do Processo n


Processo n

FASE DE MELHORIA

FASE DE GERENCIAMENTO


ETAPA 8Gerenciamento do

Processo 1

Novas Melhorias?


Processo 2

Novas Melhorias?


Processo n

Novas Melhorias?

Sim

Não Não

Sim Sim

FASE DE MELHORIA

FASE DE GERENCIAMENTO

Não

Objetivo�da�MetodologiaPAPÉIS E RESPONSABILIDADES

�Planejar e implementar mudanças do Processo�Informar questões inter-áreas ao dono do processo�Monitorar e verificar problemas no desempenho�Avaliar e recomendar melhorias

- Gerências e liderançasdas áreas por ondepassa o processo

Colaboradores Táticos

�Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto;�Propor a equipe do projeto;�Monitorar o desempenho do processo;�Assegurar a cooperação entre o grupo e as áreas;�Planejar e Implementar as melhorias do processo;�Comunicar-se com patrocinador;�Gerenciar a implantação dos Planos de Ação;�Qualificar e certificar o processo;

- Gerência executiva;- Conhecimento dosrequisitos dosclientes e donegócio;- Influência sobre asmudanças noProcesso.

Dono do Processo

�Viabilizar no nível da Organização os recursos�Eliminar obstáculos e obter cooperação nas áreas;�Homologar resultados do projeto;�Estabelecer os objetivos estratégicos;�Nomear o Dono do Processo e os facilitadores;�Analisar o impacto das mudanças.

- Gerência executivade 1ª linha (altaadministração);- Conhecimentoestratégico globalda Organização.

Patrocinador

ResponsabilidadesCaracterísticasPapel


� Estabelecer suas necessidades (requisitos e metas) com relação aos produtos e serviços oferecidos para que o novo processo as contemple.

- Representantes de áreas que recebem assaídas ou resultados do processo. Podemser internos ou externos à Organização

Clientes


�Facilitar os projetos de revisão e melhoria deprocessos;�Auxiliar as pessoas a vencerem os desafios das mudanças;�Organizar as mudanças a serem realizadas;�Assessorar o grupo de projeto de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de inovação e de comportamento;�Treinar as equipes para desenvolvimento dos trabalhos (conceitos e valores, fundamentos, método e instrumentos).

- Conhecer a área onde vai atuar ou tercapacidade / disponibilidade de aprender;- Ser receptivo a novas idéias;- Saber ouvir;- Ser criativo;- Comprometer-se com a Organização;- Ser tolerante frente às ambigüidades;- Ter capacidade de indagação e influência;- Ter espírito de liderança;- Ter poder de síntese.

Facilitador

�Descrever como o trabalho é feito;�Analisar e projetar melhorias do processo;�Auxiliar o planejamento e implementar as melhorias do processo;

- Conhecedores de comoo processo é realizado

Agentes de Melhoria

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

Objetivo�da�MetodologiaPAPÉIS E RESPONSABILIDADES


�Contribuir com conhecimento técnico�específico na análise e redesenho do

processo ;�Liderar e/ou participar de ações de melhoria�para as quais o seu conhecimento é

fundamental

- Representantes das áreas deconhecimento que contribuem paraque as melhorias do processo sejamefetivadas de forma adequada

Fornecedores parceiros

� Estabelecer suas necessidades (requisitos) com relação ao processo, de forma que ofereça insumos adequadamente

- Representantes de áreas quefornecem as entradas para oprocesso. Podem ser internos ouexternos à Organização.

Fornecedores

Objetivo�da�MetodologiaEtapa 1

Entendimento do Planejamento Estratégico

ALINHA AS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE

RESULTADOS COERENTES E QUALIFICADOS

Planejamento Estratégico: parte do processo de gestão de uma organização, permitindo a construção do futuro que se deseja, a partir de objetivos viáveis e realistas. Esclarece a missão, traduz a visão e a estratégia em objetivos claros, associados a indicadores, metas e prazos.

Objetivo�da�MetodologiaEtapa 2ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO

OBJETIVOS:�Entender a organização e seu funcionamento enquanto

sistema, mostrando os relacionamentos básicos de E/Sentre seus processos;

�Identificar os processos;�Nivelar os envolvidos sobre o trabalho a ser realizado.

Produtos:� Contrato de trabalho, Mapas de Relacionamento,

Identidade dos Processos (nome, início e fim)


Etapa 3IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

CRÍTICOS

OBJETIVOS:�Escolher o(s) processo(s) crítico(s) que

será(ão) alvo do(s) projeto(s) de melhoria,com base na: Visão global da organização

Porque atuar nos processos críticos?�Para focalizar aquilo que realmente é

importante no momento�Para suprir as necessidades imediatas

dos clientes


IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS

COMO IDENTIFICAR OS PROCESSOS CRÍTICOS

�Utilizar o PE: visão, questões estratégicas e objetivos estratégicos;

�Aproveitar um problema ou oportunidade potencial identificada, considerando:

�Impacto sobre o cliente�Índice de mudança

�Situação de desempenho�Impacto sobre a organização�Impacto sobre o trabalho


Etapa 4REQUISITOS DOS CLIENTES E

FORNECEDORES DO PROCESSO

OBJETIVOS: �Construir uma visão comum, do processo, entre todos os envolvidos;�Promover o intercâmbio de idéias e necessidades a respeito do processo sob a ótica dos clientes, fornecedores e envolvidos no processo;�Ratificar os objetivos do processoProdutos:Requisitos de clientes, fornecedores e

processo, Indicadores e metas, VOC, PDSA’s


ANÁLISE DO PROCESSO

OBJETIVOS:�Mapear o Processo

�Estabelecer para cada prática de trabalho: entradas e saídas�Identificar desconexões

A n á l i s e d o P r o c e s s o A t u a l ( M a p e a m e n t o )

2 . I d e n t i f i c a r “ d e s c o n e x õ e s ” e r e s o l v e r o s p r o b l e m a s

1 . “ É ”


ANÁLISE DO PROCESSO

Produtos:�Mapa do processo atual e/ou

planilha de atividades

�Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas

�Indicadores do processo identificados e medidos


REDESENHO DO PROCESSO

�Projetar a forma como o trabalho passará a ser feito

�Planejar ações e recursos necessários�Posicionar o patrocinador quanto aos planos

de mudanças

2 . Ide n tifica r 3 . “D e ve se r” 1 . “É ” “d e s co n e xõ e s ”

e re s o lvê - la s

P ro je to d o P ro c e ss o Id e a l (R e d es e n h o )Objetivo:

Objetivo�da�MetodologiaEtapa 6REDESENHO DO PROCESSO

�Necessidades do cliente;�Incentivo a multifuncionalidade;�Eliminação de burocracia e retrabalho;�Avaliação do valor agregado (crítico, necessário ou desejável);�Simplificação do processo;�Redução de tempo de ciclo;�Processos à prova de erros;�Padronização;�Parceria com fornecedores;�Automação e mecanização;�Busca de benchmarking;

Onde: Nas políticas, regras de negócio, fluxos de info, docs, materiais, pessoas, etc.

Pontos para focar na busca da melhoria:



Produtos:

�Alternativas de mudança

�Mapa do novo processo ou Planilha de

Atividades

�Resultados dos testes de mudança

�Mapa de Relacionamento atualizado

�Sistema de Medição definido

�Planos de ação e Cronograma

Geral


REDESENHO DO PROCESSOPara cada atividade questionar: �Por que deverá ser feita?�O que faz e para quem faz?�O que recebe para ser realizada e de quem?�Precisa mesmo dessa atividade?�Quando deverá ser feita? Quanto custa fazer?�As regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser

questionadas? �Existem recursos para isso? Isto exige alguma técnica/ferramenta?�Quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está

capacitado?�A informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada

de decisão?�Onde deverá ser executada essa tarefa?



Para cada Indicador:

�Analisar e definir quando medir (no processo);�Definir como será coletado;.�Definir o responsável pela coleta / registro de cada medida (quem).�Definir como serão feitos a análise e o tratamento das informações

coletadas.

Definindo o Sistema de Medição


44

Etapa 6

REDESENHO DO PROCESSOMudanças A melhoria contínua Mudanças

MelhoriaMudança

Nem sempre resulta em

Necessita de

?=


45

Medir

�Antes da mudança:

�desempenho atual

�confirmar que é um incômodo relevante

�Depois da mudança:

�desempenho alcançado

�o gerenciamento do processo garantir a permanência da

Etapa 6



46

• Etapa 6

• REDESENHO DO PROCESSO

melhoria

melhoria

tempo tempo

Perda da Melhoria por falta de

sistematizaçãodos

procedimentos

Melhoria

Manutenção da melhoria

Empresa tipo serrote Empresa tipo escada


IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO

OBJETIVOS:

�Executar os Planos de Ação estabelecidos;�Incorporar as melhorias nas práticas de trabalho.


IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO

Produtos:Planos de Ação executados;Manual do Processo; Plano de treinamento global executado;

Novo processo implantado.


GERENCIAMENTO DO PROCESSO

OBJETIVOS:�Sedimentar a prática de Gestão por Processos;�Incorporar a filosofia de melhoria contínua;

�Monitorar o desempenho do processo através do Sistema �de Medição;

�Garantir a permanência das melhorias implantadas.


GERENCIAMENTO DO PROCESSO

Produtos:

�Andamento do Processo gerenciado;

�Ações de gerenciamento

documentadas.

Objetivo�da�MetodologiaExemplos

Unicamp: Processo de Gestão Acadêmica

�mapa de relacionamento

�mapa do processo do ingresso pós

Período deInscrição


GEPRO: Atendimento Centro Médico (Cecom)O agendamento de especialidades médicas

teve o critério mudado de ordem de chegadapara grau de criticidade(a,b e c)

Resultados: a) de 73 para até 7 diasb) de 73 para até 15 dias

“Houve uma mudança nas regras de negócio”


GEPRO: Aquisição de assinaturas de periódicos internacionais (métricas) de física

para eletrônicaOs periódicos, que demoravam uma média de 159 dias para estar disponíveis, passaram a

ser acessíveis no instante da publicação

“Houve uma mudança pelo uso da tecnologia”


Empresa industrial: Processamento de pedido/ aprovação de crédito

A analise e aprovação de crédito era feita após o fechamento e input do pedido

O sistema de crédito foi disponibilizado para a equipe de vendas com os parâmetros

atualizados e suficientes para a análise no instante da negociação com o cliente

“Houve uma mudança do momento e forma (compartilhamento) de atuação de uma

função”


Empresa de Logística: Escoamento e estocagem de uma linha de produção de

automóveisComo estruturar e dimensionar uma

equipe/recursos para: retirar, inspecionar, cadastrar, endereçar, movimentar e estocar

uma produção de 1000 carros/dia“É preciso utilizar os conceitos de visão

sistêmica, seqüenciamento lógico e balanceamento de recursos”


Pátio da Montadora

Objetivo�da�MetodologiaObservações finais

1. Estrutura funcional X matricial:

�Estrutura funcional: obtém e mantém o conhecimento especializadonecessário para a organização

�Estrutura matricial/processo: define de forma prática a aplicação do conhecimento especializado em harmonia com os demais

elementos do processo


2. A importância da Tecnologia de Informação na melhoria dos processos:

�Sistematização de atividades: padrão, produtividade, etc.

�Workflow: fluxo físico X virtual

�GED: gestão eletrônica de documentos(assinatura digital)

�Business Intelligence: análise e apoio á decisão

�Impacto na gestão do tempo: transforma o “tempo linear ou físico” em “tempo espacial ou virtual”


3. Mudança cultural X Implementação “de cima para baixo” (decreto):

�O patrocínio da alta direção das organizações é condiçãonecessária porém, não suficiente para a introdução de

um modelo de gestão baseado em processos

�A Gestão por Processos implica em mudanças nos comportamentos (trabalho em equipe, compartilhamento, etc.), nas políticas (regras de negócio) e nos conhecimentos e competências,

afetando em muitos casos as áreas de conforto e as relações de poder entre as pessoas e áreas funcionais


4. Como promover uma mudança cultural?

�Tal mudança ocorrerá quando o grupo puder aprender, incorporare praticar um novo conjunto de conhecimentos e valores

�O investimento em educação e capacitação das pessoas é o mais importante passo para promover a evolução pretendida

�A educação é a “bala de prata” da transformação social (F. Gabeira)


5. Como o profissional deve entender a Gestão por Processos?

�Os conceitos de Gestão por Processos devem ser encarados como uma competência pessoal a ser adquirida, melhorando

o nível de consciência, técnico e humano, devendo ser utilizada como ferramenta de diagnóstico, decisão

e melhoria de desempenho

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