Setembro/2011VAREJO

ESTRATÉGIA PARA ENFRENTAR GRANDES CONCORRENTESEM ALGUNS SETORES A CONCORRÊNCIA CRESCE EM IMPORTÂNCIA E CHEGA A SER DECISIVAPARA QUE GRANDE PARTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS VENHA A FECHAR ASPORTAS. ESSE É O CASO DO SETOR DE AUTOSSERVIÇO DE ALIMENTOS.

“Como a competição é acirrada, a tática de sobrevivência é

sempre a da produção limitada e da versatilidade de

atender às exigências da

clientela.”

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ESTRATÉGIA PARA ENFRENTAR GRANDES CONCORRENTES

Micro e Pequenas Empresas lutam, em média, comum número maior de concorrentes diretos do que asMédias e Grandes Empresas - MGE (30 contra 10) eque essa concorrência é ainda mais dificultadaquando alguns desses concorrentes são MGE,brigando pela mesma fatia de mercado (Tachizawa eFaria - 2002).

As empresas de pequeno porte são caracterizadas,geralmente, por baixas escalas de produção, poucosrecursos para investir em P&D, pouca diferenciaçãodo produto, pouca tecnologia e altos custos deprodução comparados aos da grande empresa(SAMOHYL, 1984).

Uma pesquisa do Sebrae-SP mostra que, em média,as micro e pequenas empresas paulistas aindapossuem menor produtividade de máquinas, menorprodutividade de mão de obra e menor lucratividadeque as médias e grandes empresas. Contribuem paraisso os seguintes fatores ligados às MPE:•Trabalham com máquinas mais antigas•Utilizam mão de obra menos qualificada;•Menores índices de investimentos na qualificação damão de obra;•Possuem escalas de produção relativamente menor;•Atuam em mercados mais restritos regionalmente(83% das MPE operam no bairro e/ou no município);•Possuem um número maior de concorrentes diretos•Enfrentam maiores dificuldades na obtenção dedescontos na compra de matérias-primas e de créditobancário.

No entanto, para solucionar boa parte destasdificuldades, em média, cerca de 67% das MPEafirmam que uma atuação conjunta entre as própriasMPE (através de cooperativa, compras oucontratações conjuntas etc.) poderia ajudar a superartais dificuldades (SEBRAE, 1998 a).

“. Acima de tudo, o foco deve ser o diferencial que o grande supermercado não

pode dar: o atendimento personalizado e

diferenciado. Além de entregas em domicílio, o

comerciante deve se tornar uma espécie de consultor do cliente em seu setor. .”

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No mercado não-oligopolizado, isto é, em estruturacompetitiva, as pequenas empresas representam umprodutor marginal. Partindo para a produção de benssofisticados ou para bens populares, reservam parasi, parcela razoável do mercado. Como a competiçãoé acirrada, a tática de sobrevivência é sempre a daprodução limitada e da versatilidade de atender àsexigências da clientela.

Tabela 1: Principais dificuldades na condução dosnegócios da empresa no primeiro ano de atividade.

CASO DE MORTALIDADE DE MPE DEVIDO ÀCONCORRÊNCIA COM MGE

Um caso que chama a atenção para o problema dabriga entre as MPE e as MGE pela mesma fatia demercado é o dos açougues. Em 2007, por demandado SENAC-Rio, a Urban Systems do Brasil realizou umestudo sobre a elevada taxa de mortalidade dosaçougues no Rio de Janeiro. Foi feito um mapeamentodesse tipo de empreendimento e notou-se que haviauma correlação direta entre a mortalidade dos

Fonte pesquisa direta SEBRAE/SP

É importante notar que o estudo acima do Sebrae-SPjá destaca a forte concorrência como um dosprincipais fatores de dificuldades na condução dosnegócios das MPE.

Em outro estudo do Sebrae-NA, entre 2000 e 2002,entre as maiores causas de mortalidade das MPEestão a falta de capital de giro com 24%, seguido daelevada carga tributária com 16%, a falta de clientescom 8% e a forte concorrência com 7%.

Em alguns setores a concorrência cresce emimportância e chega a ser decisiva para que grandeparte das MPE venha a fechar as portas. Esse é ocaso do setor de autosserviço de alimentos.

açougues e a abertura de supermercados nas suasregiões de atuação (vide o quadro acima).Sem se adaptar às novas demandas e sem ter comocompetir com os grandes varejistas(supermercados), os açougues e aviários perderamespaço, sendo que estes últimos praticamente saíramde cena. As peixarias, apesar de impactadas, porrazões culturais (oferecem produtos frescos e boavariedade) ainda conseguem competir, em razão dossupermercados ainda não atuarem fortemente nacomercialização deste tipo de produtos.A redução do número de açougues é bastantesignificativa: no ano 2000 havia cerca de 3500estabelecimentos ligados ao Sindicato da categoria,dos quais apenas 650 permaneceram ativos em2007.

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A situação difere bastante em regiões de classessociais de menor e maior poder aquisitivo. Umapesquisa conduzida pela consultoria Booz-AllenHamilton aponta que os consumidores de baixa rendasão extremamente racionais nas suas decisões decompra e que dão preferência para as pequenasempresas tradicionais de varejo.

Devido à imprevisibilidade do orçamento dessacategoria de consumidores, a compra é quase diáriaforçando o consumidor a visitar o estabelecimentodiversas vezes por semana, uma vez que conhece opreço de todos os itens que consome e busca o localonde o valor da compra total seja mais baixo. Alémdisso, a presença constante do dono doestabelecimento no dia a dia da operação varejistaaumenta a proximidade com o consumidor, dando aimpressão de “atendimento personalizado”, e criandouma relação de confiança. É muito comum a adoçãodas “cadernetas” de anotação que permite ao clientepagar suas compras posteriormente sem burocraciae evita o constrangimento de ter que retirarmercadorias do carrinho no caso de o montante dacompra exceda o orçamento destinado para tal.

Como conclusão a pesquisa identificou aracionalidade do consumidor de baixa renda quedevido ao orçamento limitado, evita a todo custo oconsumo por impulso o que traz vantagens para ospequenos varejistas, uma vez que “esse consumidorfoge de grandes supermercados ou hipermercadosonde as tentações são maiores”. “O consumidor debaixa renda gosta de variedade, de espaços amplos,tudo que uma loja bem arrumada oferece, mas morrede medo da tentação de gastar, ou do inverso, dafrustração de não poder comprar” (BOSTONCONSULTING GROUP, 2002).

Outra pesquisa coordenada pelo InstitutoFECOMÉRCIO-RJ, nos meses de abril, maio e junho de2005, junto aos comerciantes do setor de carnes domunicípio do Rio de Janeiro identificou que boa partedos seus consumidores (44%) efetua as compras deabastecimento de seu domicílio uma única vez pormês e que 69% dos entrevistados tem o hábito derealizar pesquisas de preços antes das compras.

Isto porque no momento da decisão da compra, opreço dos produtos é o item que mais pesa, para65%. A proximidade de casa, a qualidade dosprodutos e a variedade das marcas também sãopontos relevantes no momento da opção de escolha,pois foram lembradas, respectivamente, por 32%,26,68% e 11%, dos entrevistados.Para esses consumidores os supermercados vêmsendo a principal opção para a compra de frios equeijos (segundo 95%) e carnes e aves (89%). Osprincipais concorrentes dos supermercados são aspadarias e os sacolões. Isto porque 70% dosconsumidores optam por efetuar a compra de pãesem padarias, contra apenas 34% que compram nossupermercados. Os sacolões são os mais escolhidosno momento da compra de frutas, verduras elegumes, já que esta é a opção de 51% dosconsumidores, contra 42% que compram nossupermercados.Por outro lado, em especial para os consumidores declasses mais elevadas, pode-se afirmar que, ao optarpela compra no açougue, o consumidor consideraque os atributos mais importantes para ter tomadotal decisão são:

Atendimento personalizado;Rapidez (ausência de filas);Possibilidade de compra de produto diferenciado(pré preparo);Boa qualidade;Proximidade da residência.

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Adicionalmente, outros fatores que podem influenciara decisão de compra os quais surgem comooportunidades para o reposicionamento do negócio:

Entregas em domicílio;Produtos prontos de forma não industrializada(frango assado, rosbife, etc.);Serviços “Combo”: Churrasqueiro + produtos;Necessidades específicas e pontuais: Compra dereposição e de emergência.

Estratégias para enfrentar as MGEA compreensão dessa problemática passa peloreconhecimento de que, para determinados fatores,não há como uma MPE competir com uma MGE. Oelevado poder de compra e de negociação é umdesses fatores, que dá uma enorme vantagem à MGEna redução dos custos de compras. Em função disso,o preço praticado pelas MPE é, via de regra, maiordo que o das MGE.A solução para esse problema está no associativismoe no cooperativismo, onde MPE se associam paraformar entidades que visam implementar a compraconjunta. A extensão da atuação do associativismoem alguns setores pode ir além da área desuprimentos.

É o caso, por exemplo, dos agro-pecuaristas quepodem montar uma estrutura de produção conjuntapara aumentar a sua capacidade produtiva. Iniciativasna área de qualidade (melhores práticas) são umaoutra forma de melhorar a competitividade de MPEna briga contra as grandes corporações.

Proprietários de mini mercados em Arapiraca (AL)descobriram na Central de Negócios uma alternativapara driblar a concorrência com as redes varejistas.Atuando em conjunto, os pequenos negócios estãooferecendo aos seus clientes serviços e produtos apreços tão atrativos quanto os dos concorrentes degrande porte. As leis de mercado são conhecidas portodos. Quanto maior a empresa, mais forte e maiorpoder de barganha. Diante desse cenário, para asmicro e pequenas empresas manter-se no mercadosignifica buscar um diferencial que a torne maisatrativa e seja capaz de fidelizar o cliente. Mas hácerca de dois anos, as micro e pequenas empresasem Alagoas estão descobrindo que além dadiferenciação na oferta de produtos e serviços, aatuação em conjunto pode fortalecer os pequenosnegócios. É assim que elas têm aumentando o poderde negociação com os fornecedores e garantindovantagens semelhantes as das grandes empresas. (4)

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BOLETIM DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS é uma publicação da Unidade de Acesso a Mercados e Serviços FinanceirosSEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas

Presidente do Conselho Deliberativo Nacional: Roberto SimõesDiretor-Presidente: Luiz BarrettoDiretor-Técnico: Carlos Alberto dos SantosDiretor de Administração e Finanças: José Claudio dos Santos

UAMSF - NIM - Núcleo de Inteligência de MercadosUACC- Unidade de Atendimento Coletivo Comércio - Carteira de Comércio VarejistaDiagramação: Amanda Rodrigues

Endereço: SGAS 604/605, módulos 30 e 31, Asa Sul, Brasília/DF, CEP: 70.200-645

Em especial, no caso dos varejistas do setor dealimentos em geral, existe um outro fator que criadificuldades para as MPE. Não há como contestar que,para o consumidor, é muito mais cômodo e vantajoso ira um único local, aonde ele encontrará não só a carnee os demais alimentos, como todos os produtos deconsumo caseiro, em um ambiente confortável,climatizado, limpo, com preços mais vantajosos e comdiversas comodidades, tais como um local paraestacionar o carro. A resposta para esse problemaestá na criação de um novo modelo de negócios, ondeum açougue vira uma espécie de butique de carnes.Para isso é necessário que o empreendedor realizealguns investimentos, tornando o ambiente de sua lojamais limpo, melhor iluminado, com cuidados alinhadoscom as boas práticas do setor, etc.

Acima de tudo, o foco deve ser o diferencial que ogrande supermercado não pode dar: o atendimentopersonalizado e diferenciado. Além de entregas emdomicílio, o comerciante deve se tornar uma espécie deconsultor do cliente em seu setor. Se é um açougueiro,ele pode recomendar as melhores carnes paradeterminados pratos, ensinar a melhor forma depreparar os diferentes tipos de carnes, dar receitas depratos, etc. A palavra-chave é “diferenciação”!O importante é encontrar os instrumentos certos paraacertar o coração do consumidor, vendendo benefíciosem lugar de produtos.E você? Já encontrou a atiradeira certa para o seuDavid ou continua apostando que velhos clichês domarketing irão salvar sua empresa de seus Golias?