PADRONIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DO MARKETING MIX NA ...
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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM GESTÃO INTERNACIONAL LUÍS AMÉRICO TANCSIK PADRONIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DO MARKETING MIX NA INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO ESPECIALIZADO: ESTUDO COMPARATIVO NOS MERCADOS DO BRASIL E DA TURQUIA São Paulo 2017
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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING
PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM GESTÃO
INTERNACIONAL
LUÍS AMÉRICO TANCSIK
PADRONIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DO MARKETING MIX
NA INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO
ESPECIALIZADO: ESTUDO COMPARATIVO NOS
MERCADOS DO BRASIL E DA TURQUIA
São Paulo
2017
LUÍS AMÉRICO TANCSIK
PADRONIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DO MARKETING MIX NA
INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO ESPECIALIZADO: ESTUDO
COMPARATIVO NOS MERCADOS DO BRASIL E DA TURQUIA
Dissertação apresentada como requisito
para obtenção do título de Mestre em
Administração, com ênfase em Gestão
Internacional, pela Escola Superior de
Propaganda e Marketing – ESPM.
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Eugênio
Spers
São Paulo
2017
LUÍS AMÉRICO TANCSIK
PADRONIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DO MARKETING MIX NA
INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO ESPECIALIZADO: ESTUDO
COMPARATIVO NOS MERCADOS DO BRASIL E DA TURQUIA
Dissertação apresentada como requisito para
obtenção do título de Mestre em
Administração, com ênfase em Gestão
Internacional, pela Escola Superior de
Propaganda e Marketing – ESPM.
Data de aprovação:
___/___/____
Banca examinadora:
Prof. Dr. Eduardo Eugênio Spers (Orientador)
PMDGI - ESPM
Profa. Dra. Thelma Valéria Rocha
PMDGI - ESPM
Prof. Dr. Pedro Resende Melo
UNIP
Dedico esse trabalho,
Aos meus pais (in memoriam), Roza e Américo.
A minha amada esposa Fernanda, razão de tudo na minha vida.
AGRADECIMENTOS
Ao meu querido orientador, Prof. Dr. Eduardo Spers, pela paciência, atenção, respeito e
inestimadas orientações.
Aos professores membros da banca de qualificação, Profa. Dra.Telma e Prof. Dr. Pedro pelas
valiosas contribuições.
A ESPM, e seu corpo diretivo, instituição que me acolheu profissionalmente e franqueou a
possibilidade de participar do PMDGI – ESPM, espero poder retribuir a altura.
A empresa Artsana e seus executivos que colaboraram para a execução desse trabalho. Em
especial ao sr. Sérgio Araujo, por ter acreditado e aberto as portas da organização para o projeto
se transformar em trabalho, pela oportunidade, paciência e prontidão nas respostas.
Ao Prof. Dr. Marcelo Pontes (Jimmy), pelo respeito no trato profissional e fundamental
incentivo para a conclusão desse trabalho.
Aos meus sogros Pacheco e Cleri, pela constante atenção e carinho. Aos cunhados José e
Daniela, pela valiosa ajuda no início da minha carreira acadêmica. Aos também cunhados
Sérgio e Cristina pela preocupação, mesmo à distância.
A Profa. Regina Cavalieri, por ter acreditado e me dado a primeira oportunidade na carreira
acadêmica.
A equipe da Ação Consultoria, pela paciência e ensinamentos nesses anos todos de convivência,
sinto muito orgulho em fazer parte.
Aos velhos camaradas da Liga, por todos esses anos de estrada, pela paciência e preocupação.
Em especial ao Mané, pela sua ajuda nos assuntos do mundo da informática.
RESUMO
O trabalho tem por objetivo identificar como ocorre o processo de padronização das variáveis
do mar keting mix fora do país de origem em um varejista especializado. Inicialmente foi feita
uma revisão da literatura para a definição das variáveis a serem analisadas e quais eram os
elementos que compõem cada uma delas, ambos influenciados pelas características específicas
das empresas varejistas. Ainda na etapa de revisão da literatura foi possível entender a
relevância do processo de padronização na internacionalização do varejo e a inexistência de
estudos tratando de varejistas especializados. Foi estruturado um estudo de caso, com um
varejista especializado em produtos infantis, comparando com o país de origem Itália, duas
operações da empresa, uma no Brasil e outra na Turquia. A coleta de dados foi feita através de
entrevistas em profundidade, semiestruturada com executivos dos três países, além de análise
de documentos e observação de campo, com visita às lojas da empresa na Turquia e no Brasil.
Os reultados encontrados estão alinhados com o conceito de continumm de padronização das
variáveis, sendo que as variáveis principais, tipo de loja, localização e ambientação de loja, são
padronizadas. Os resultados indicam ainda que nem todos os elementos de uma variável
considerada principal são padronizados, sugerindo que o conceito de continumm poderia ser
aplicado também aos elementos que compõem a variável.
Palavra Chave: internacionalização do varejo; varejo especializado; mareketing mix varejista;
padronização do mareketing mix.
ABSTRACT
The purpose of this study is to identify how the process of marketing mix variables
standardization occurs outside the country of origin, in a specialized retailer. Initially a literature
review was done to define the variables to be analyzed and which were the elements that
compose each of them, both influenced by the specific characteristics of the retail companies.
Also, in the literature review stage, it was possible to understand the relevance of the
standardization process in the internationalization of retail and the lack of studies dealing with
specialized retailers. A case study was structured with a retailer specialized in children's
products, comparing the country of origin – Italy – with two company’s operations, one in
Brazil and the other in Turkey. Data collection was done through in-depth, semi-structured
interviews with executives from all three countries, as well as document analysis and field
observation, with visits to the company's stores in Turkey and Brazil. The results obtained are
in line with the standardization concept of variables, and the main variables, such as type of
store, location and store ambiance are standardized. The results also indicate that not all the
elements of a variable considered important are standardized, suggesting that the concept of
continumm could also be applied to the elements that compose the variable.
Keywords: Internationalization of retail; Specialized retail; Marketing mix retailer;
Standardization of retail marketing mix.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estrutura do estudo.....................................................................................................18
Figura 2. Sistema Vertical de Distribuição................................................................................22
Figura 3. Processo de Internacionalização Varejista..................................................................39
Figura 4. Atividades Varejistas Internacionais..........................................................................40
Figura 5. Expansão Etnocêntrica e Geocêntrica.........................................................................45
Figura 6. Modelo Gravitacional.................................................................................................47
Figura 7. Distância Cultural e Modo de Entrada........................................................................50
Figura 8. Abordagem Metodológica..........................................................................................55
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. As Variáveis do Marketing Mix Varejista.................................................................24
Quadro 2. As Variáveis do Marketing Mix Varejista e seus elementos.....................................36
Quadro 3. Os maiores varejistas e suas operações internacionais..............................................43
Quadro 4. Modo de entrada: vantagens e desvantagens.............................................................49
Quadro 5. Temas e Referências para a Internacionalização do Varejo......................................54
Quadro 6. Relação dos Entrevistados........................................................................................61
Quadro 7. Comparativo de Resultados......................................................................................86
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
BU – Business Unit
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia PIB – Produto Interno Bruto
USA – United States of America
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................14
1.1 Problema de Pesquisa..............................................................................................15
1.2 Objetivos.................................................................................................................16
1.3 Justificativa..............................................................................................................16
1.4 Perspectiva Metodológica.......................................................................................17
1.5 Estrutura do Estudo.................................................................................................18
2 REVISÃO DE LITERATURA...........................................................................................19
2.1 Especificidades do Varejo.......................................................................................19
2.2 Variáveis do Marketing Mix do Varejo..................................................................23
2.2.1 Tipo de Loja.............................................................................................25
2.2.2 Localização...............................................................................................28
2.2.3 Apresentação de Loja...............................................................................30
2.2.4 Produto.....................................................................................................31
2.2.5 Promoção..................................................................................................32
2.2.6 Preço.........................................................................................................33
2.2.7 Equipe de Atendimento............................................................................34
2.2.8 Serviços....................................................................................................35
2.3 Internacionalização do Varejo.................................................................................37
2.3.1 O que é Internacionalização do Varejo?...................................................38
2.3.2 Porque as empresas varejistas internacionalizam suas operações?..........40
2.3.3 Quem são os varejistas internacionais?....................................................42
2.3.4 Para onde as empresas varejistas expandem suas operações?..................43
2.3.5 Como as empresas varejistas internacionalizam suas operações?............47
2.3.5.1 Modo de Entrada........................................................................48
2.3.5.2 Posiocionamento de Mercado....................................................51
3 METODOLOGIA................................................................................................................55
3.1 Tipo de Pesquisa.....................................................................................................56
3.2 Abordagem..............................................................................................................57
3.3 Método de Pesquisa.................................................................................................58
3.4 Técnica de Coleta de Dados....................................................................................59
3.5 Técnica de Tratamento de Dados............................................................................61
4 ANÁLISE DE RESULTADOS...........................................................................................62
4.1 Itália.........................................................................................................................62
4.2 Turquia....................................................................................................................68
4.3 Brasil.......................................................................................................................73
4.4 Comparativo............................................................................................................84
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................88
5.1 Contibuição Gerencial.............................................................................................89
5.2 Limitações e Recomendações.................................................................................89
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................90
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista.................................................................................96
14
1 INTRODUÇÃO
A internacionalização do varejo não é um fenômeno recente, como chama a atenção
Treadgold (1988), a empresa varejista americana Woolworth abriu sua primeira loja fora dos
EUA em 1907. O que tem mudado nos últimos anos é a escala do processo de
imternacionalização. Em 2000, 12,6% do faturamento das 250 maiores empresas varejistas do
mundo vinham de operações em mercados fora do país de origem. No ano de 2015, esse
pecentual chegou a 22,6%. Em 2000, as 250 maiores empresas, operavam em média em 5
países, em 2015 operavam em média em 10 países (DELOITTE, 2007; DELOITTE, 2017).
Segundo Alexander e Doherty (2010), a pesquisa na área de varejo internacional tem
aumentando nos últimos anos, tratando de temas como o processo de internacionalização,
motivações de investimento e desinvestimento, seleção de mercados, modo de entrada,
estratégias de marketing, todos considerando as especificadades do setor. Para Akehurst e
Alexander (1995) a área de estudos de internacionalização do varejo deve estar norteada para
responder as seguintes questões: o que é a internacionalização do varejo? Por que os varejistas
se internacionalizam? Quando a internacionalização ocorre? Quem são os varejistas
internacinais? Onde os verejistas desenvolvem as operações? Como os varejistas desenvolvem
as operações?
Dentro do tema como os varejistas desenvolvem suas operações internacionais, um
assunto que tem chamado a atenção dos pesquisadores mais recentemente é a estratégia de
padronização das variáveis do marketing mix (SWOBODA et al., 2014). Quando os autores
usam a nomenclatura padronização eles estão se referindo a decisão de padronização ou
adaptação das variáveis de marketing. Os estudos de White e Absher (2007), Evans et al. (2008)
abordam o assunto do ponto de vista de porque as empresas padronizam as variáveis do
marketing mix. Swoboda e Elsner (2013); Swoboda et al. (2014) abordam o tema relacionando
o impacto da padronização nos resultados da empresa nos mercados internacionais. Burt et al
(2011), Childs e Jim (2014) estudam quais são as variáveis que são padronizadas.
Nos estudos sobre internacionalização do varejo, as empresas de grande porte em termos
de faturamento, do setor de supermercado ou generalistas são as que mais recebem atenção dos
pesquisadores (ALEXANDER et al., 2011). Empresas de varejo de pequeno e médio porte,
especializados ou de nicho de mercado recebem menos atenção sendo uma boa oportunidade
para o desenvolvimento de novos estudos (HUTCHINSON e QUINN, 2011).
15
O presente estudo tratará desses dois tópicos, o processo de adaptação das variáveis do
marketing mix de um varejista internacional especializado.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
O objeto de estudo dessa dissertação é a internacionalização de empresas varejistas,
mais especificamente o processo de padronização do marketing mix das empresas varejistas
internacionais.
Para Wag (2017) as empresas varejistas apresentam um alto grau de complexidade nas
suas atividades devido a pluralidade de papéis que assumem no processo de disponibilização
de bens e serviços para o consumidor final. Essa complexidade faz com que o setor tenha
características específicas que o diferencia de outros setores.
Essa especificidade das empresas varejistas faz com que suas decisões de marketing
também apresentem características diferentes das encontradas em outras indústrias, impactando
diretamente nas variáveis do seu marketing mix (SWOBODA e ELSNER, 2013).
A diferente aborgadem para as variáveis do marketing mix varejista começa pela difusão
de propostas de variáveis, diferente das tradicionais produto, preço, promoção e distribuição,
inclusive em estudos sobre internacionalização do varejo. Evans et al. (2008) adotam como
variáveis do marketing mix varejista: produto, preço, comunicação, localização, layout,
atmosfera e serviços. Os elementos que compõem cada uma dessas variáveis também são
específicos para o setor.
Burt et al. (2011) em um estudo de padronização em um grande varejista internacional,
IKEA, buscam identificar quais variáveis a empresa padroniza fora do seu mercado de origem,
comparando o processo em diferentes países, Reino Unido e China, em relação ao país sede, no
caso Suécia. A conclusão é que a empresa padroniza algumas variáveis e adapta outras.
No campo da padronização das variáveis do marketing mix do varejo internacional, são
encontradas duas possibilidades de novos estudos, uma é em relação ao processo de
padronização de um varejista especialista internacional e outra possibilidade é a análise do
processo de padronização considerando o detalhamento dos elementos que compõem as
variáveis. Essas duas possibilidades norteiam o desenvolvimento do presente estudo.
O problema de pesquisa desse estudo é: Como ocorre o processo de padronização das
variáveis do marketing mix fora do país de origem em um verejista especializado?
16
1.2 OBJETIVOS
O objetivo geral deste estudo é identificar como ocorre o processo de padronização das
variáveis do marketing mix fora do país de origem em um verejista especializado.
O estudo tem ainda os seguintes objetivos específicos;
a) Mapear as variáveis do marketing mix varejista e os seus elementos;
b) Identificar como são as variáveis do marketing mix da empresa no país de origem Itália;
c) Identificar como são as variáveis do marketing mix da empresa no país destino Turquia;
d) Identificar como são as variáveis do marketing mix da empresa no país destino Brasil;
e) Apontar quais variáveis são padronizadas em cada país destino;
f) Verificar se existem elementos que são adaptados dentro de uma variável padronizada;
g) Estabelecer as diferenças do processo de adaptação que ocorrem nos países de destino
Turquia e Brasil.
1.3 JUSTIFICATIVA
O tema padronização das variáveis do marketing mix de uma empresa varejista
internacional está inserido no contexto de como as empresas varejistas internacionalizam suas
operações. O estudo desse tema contribui para a ampliação da compreensão do processo de
internacionalização varejista, sendo pouco explorado nos útimos anos, porém relevante do
ponto de vista dos processos de marketing (ALEXANDER e DOHERTY, 2010)
Swoboda e Elsner (2013) propõem uma classificação das variáveis do marketing mix
varejista entre principais e periféricas, baseados em um estudo feito com um varejista de grande
formato. As principais são padronizadas e estão relacionadas com a imagem do varejista, as
periféricas são menos suscetíveis a padronização. Um estudo com base em um varejista
especialista amplia o entendendimento dessa classificação, cobrindo uma lacuna do campo de
estudo.
Ainda considerando o conceito de variáveis principais e variáveis periféricas, Evans et
al. (2008) afirmam que nenhum varejista é puro no processo de padronização, isto é, totalmente
puro ou totalmente adaptado. Os varejistas se encontrariam em algum ponto nesse continum,
padronizando algumas variáveis e adaptando outras. Mesmo conceito defendido no estudo de
Burt et al. (2010). Ambos os estudos trabalham com as variáveis do marketing mix varejista,
porém nenhum deles detalha os elementos que compõem cada uma das variáveis de forma mais
17
clara. O presente estudo busca preencher também essa lacuna na literatura e tem como
referencial as variáveis do marketing mix, porém busca identificar se dentro de uma variável
padronizada existe algum elemento que não é padronizado ou ainda se existe diferença entre a
padronização dos elementos entre as diferentes operações analisadas.
Do ponto de vista gerencial o estudo contribui com informações que podem ser usadas
pelos gestores durante o processo de internacionalização de empresas varejistas, na análise e
tomada de decisão, notadamente nas questões relativas em como conduzir o processo de
padronização das variáveis do marketing mix.
1.4 PERSPECTIVA METODOLÓGICA
A metodologia tem como objetivo explicitar o percurso adotado ao longo de sua
execução, de tal maneira que ele possa ser reproduzido e assim colaborar com o aprimoramento
do conhecimento relativo ao tema dentro do contexto de internacionalização de empresas
varejistas.
A abordagem metodológica nesse estudo foi adotada em função do seu objetivo que é
identificar quais são as variáveis do marketing mix de um varejista especializado internacional
e como são padronizadas fora do país de origem. Dessa maneira o tipo de pesquisa será
bibliográfica e exploratória de campo. Na pesquisa bibliográfica foram geradas informações
sobre os temas centrais do estudo: as especificidades do varejo, as variáveis do marketing mix
varejista e a internacionalização do varejo, usadas posteriormente para a estruturar a pesquisa
de campo e a análise dos resultados. (GRAY, 2009)
A abordagem do estudo é qualitativa, indicada para este tipo de estudo; que busca
entender detalhes sobre o fenômeno objeto do estudo e também buscar novos entendimentos.
De forma geral, não existe na abordagem qualitativa formulações de hipóteses, o que também
não ocorre nesse estudo. (BRYMAN, 2012)
O método de pesquisa usado foi o estudo de caso. A escolha do método se justifica pela
sua capacidade de fornecer dados mais robustos sobre o fenômeno, reduzindo dessa forma as
críticas e o ceticismo sobre os resultados apresentados, para Yin (2010) o estudo de caso é uma
investigação empírica que trata de um fenômeno com profundidade e em seu contexto real.
18
Como técnica de coleta de dados, foi utilizada a entrevista em profundidade, análise de
documentos e observação de campo. Foram feitas entrevistas semiestruturadas, com roteiro
baseado nas variáveis do marketing mix varejista e seus elementos, os documentos foram
coletados junto a empresa, e as observações foram feitas nas lojas da empresa no Brasil e na
Turquia. A triangulação é importante para garantir a confiabilidade dos dados apurados (YIN,
2010).
O tratamento de dados foi realizado usando a análise de conteúdo que, para Bardin
(2004), aparece como um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores
que permitam a inferência de conhecimento relativos às condições de produção recepção dessas
mensagens.
1.5 ESTRUTURA DO ESTUDO
O presente estudo é composto por 5 capítulos: introdução, revisão da literatura,
metodologia, análise dos dados e conclusões. A figura 1 ilustra a estrutura do estudo:
Figura 1. Estrutura do estudo
Fonte: Elaborado pelo autor.
19
2 REVISÃO DA LITERATURA
Esse capítulo tem como objetivo analisar a atividade varejista em diferentes aspectos e
está divido em três partes: especificidades do varejo, marketing mix varejista e
internacionalização do varejo.
No tópico especificidades do varejo são apresentadas as definições e as características
da atividade, qual seu papel dentro do processo de suprir as necessidades do consumidor no
mercado de consumo e como a atividade é desenvolvida. As características que diferem o setor
varejista de outros setores causam impacto nas estratégias de marketing das empresas varejistas
e também no seu processo de internacionalização.
Na revisão do marketing mix varejista são analisadas quais as variáveis são consideradas
pelas empresas em suas estratégias e quais são os elementos que compõem cada uma dessas
variáveis. Essa revisão é importante no presente estudo pois, permite construir o quadro
referencial a ser usado na pesquisa de campo. Ao final da revisão é apresentado um quadro
resumo com as variáveis, elementos e respectivos referenciais.
Da mesma forma que a revisão do marketing mix, o exame da internacionalização do
varejo é importante pois, ajuda a compor o quadro referencial da pesquisa. Trata de diferentes
aspectos da internacionalização do varejo, sempre com o foco nas particularidades referentes
ao setor, incluindo o tema central desse estudo que é como as empresas varejistas internacionais
desenvolvem seus processos de marketing e a decisão de padronização das variáveis do
marketing mix. A revisão da literatura sobre internacionalização do varejo possibilita estruturar
o referencial para a análise dos resultados da pesquisa. Da mesma forma, ao final dessa parte
da revisão é apresentado um quadro resumo com os temas e os referenciais.
2.1 ESPECIFICIDADES DO VAREJO
A essência da atividade do varejo é a troca. Olhando sob esse ponto de vista, o varejo é
uma das atividades mais antigas da humanidade, ao lado da agricultura, uma vez que suas
origens remontam ao tempo em que as trocas começaram a ser realizadas, surge juntamente
com o conceito de propriedade, onde certo indivíduo tinha um bem em excesso e a carência de
outros (SIVAKUMAR, 2015). Ao longo do tempo deixou de ser feita apenas entre indivíduos
e passou a ser uma atividade empresarial, porém sua essência se manteve inalterada.
20
O varejo pode ser definido como todas as atividades que englobam o processo de venda
de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final, (DUNNE
et al., 2011; MATTAR, 2011). É importante chamar a atenção para o fato de que o varejo não
opera apenas com bens, mas tem um importante papel também na disponibilização de serviços
para os consumidores, como por exemplo, restaurantes, cabeleireiros, lavanderias. Para
Seshanna e Prasad (2015), o varejo pode ainda ser entendido como um canal de distribuição,
que facilita o fluxo de mercadorias desde o ponto de produção até o usuário final e também
como um canal de marketing para entrega de soluções de valor para o fabricante.
Como elemento do canal de marketing, o varejo assume diferentes e importantes papéis,
que definem como ele consegue adicionar valor a cadeia: fracionamento, conveniência espacial,
tempo de espera e entrega, variedade de produtos, serviços ao cliente (COUGHLAN et al.,
2012).
A função de fracionamento está embasada na ideia de que o varejo compra grandes lotes
de mercadorias e divide em unidades menores, que serão compradas pelos consumidores finais.
A palavra “retail”, varejo em inglês, vem do verbo francês “retalier” que pode ser traduzido
como “cortar em pedaços” (VARLEY e RAFIQ, 2014). Em outros idiomas, a palavra varejo
encerra em si a função de reduzir em partes menores: “minoristas” no espanhol ou em italiano
“al dettaglio”. No Brasil, a origem da palavra também remete a ideia de dividir em partes.
Varejo vem de vara, que entre outras aplicações, era a denominação de uma antiga unidade de
medida. Varejo, vender em vara, cortar em pedaços (CUNHA, 1982).
A conveniência espacial está relacionada com a proximidade física que o varejista está
do consumidor. Isto é, quão próximo o varejo leva os produtos dos fabricantes aos seus
consumidores; essa função ganha diferentes dimensões em função do tipo de produto a ser
considerado. Os chamados produtos de conveniência demandarão menos esforço de procura
por parte dos consumidores, de outra forma, os produtos precisam estar o mais próximo possível
do consumidor, já que esse não está disposto a se deslocar para comprar esse tipo de bem.
Diferente de um bem de especialidade, mais escasso, que ao contrário pode fazer com que o
consumidor se esforce mais na sua busca. Esse conceito é aplicável principalmente a lojas
físicas, para outros formatos de lojas o conceito pode ser aplicado, mas na forma de facilidade
de acesso e disponibilidade. (PRADHAN, 2009).
O valor adicionado pelo varejo em relação ao tempo de espera e entrega diz respeito ao
ajuste que deve ser feito entre o tempo de produção, a velocidade e a necessidade de consumo,
ajustando as curvas de oferta e de demanda. Essa função está ligada diretamente a gestão de
21
estoques que o varejo faz. Alguns produtos como alimentos ou bebidas o consumidor não tolera
espera, compra o que está disponível, sendo o principal desafio a manutenção desses itens em
quantidade no estoque. O fabricante produz antecipadamente e o varejista mantém em estoque
uma quantidade idealmente adequada a demanda. No caso de outros tipos de bens, o
consumidor pode aguardar um tempo maior principalmente naqueles em que as características
são mais específicas, como móveis planejados. Dependendo da necessidade do consumidor,
mesmo um bem de compra planejada, como um eletrodoméstico assume a característica de
“compra imediata” fazendo com que a disponibilidade de estoque seja decisiva para a escolha
do produto. (COUGHLAN et al., 2012).
Ainda sob a perspectiva das necessidades dos consumidores, a variedade de produtos
que o varejista oferece representa um valor fundamental na medida que reduz
significativamente o número de contatos necessários para satisfazer as necessidades dos
indivíduos. Os indivíduos e famílias tem uma grande variedade de necessidades, e o mercado
oferece uma enorme quantidade de produtos para satisfazer essas necessidades. Se os
indivíduos tivessem que procurar os fabricantes para suprir cada necessidade ou grupo de
necessidades, e os fabricantes atenderem diretamente cada indivíduo o número de contatos e
transações seria muito grande (MADAAN, 2009).
As decisões relacionadas a variedade de produtos tomadas pelos varejistas consideram
dois aspectos: os diferentes tipos de produtos que serão oferecidos (categorias de produtos) e
as variedades de produtos que serão oferecidos em cada categoria (sortimento). O consumidor
poderá ir numa loja onde ele encontrará uma grande quantidade de produtos diferentes entre si,
ou numa loja onde os produtos pertencem a mesma categoria, porém com uma grande variedade
de marcas ou modelos na mesma categoria. (VARLEY, 2014).
O valor agregado pelos serviços prestados pelo varejo é essencial para algumas
categorias de produtos, como por exemplo aqueles que precisam de montagem, instalação,
assistência técnica ou orientação de uso. É diretamente relacionado ao valor de conveniência
espacial, ou seja, o varejo pode assumir localmente os serviços que os fabricantes necessitam
para a comercialização de seus produtos. (ZENTES, 2017).
Existe um outro modelo de canais de marketing que não segue a sequência linear entre
fabricante e distribuidores. Esse modelo é chamado de sistema vertical de marketing, onde as
atividades de distribuição estão integradas às atividades de fabricação. O modelo da figura 3
ilustra o sistema vertical na visão de Gupta e Randahawa (2008). Os autores chamam a atenção
que nesse modelo aumenta o controle da empresa sobre seu processo de oferta para os
22
consumidores. Do outro lado a empresa pode perder em termos de aumento de custos, devido
a necessidade de especialização em áreas mais diversas que apenas produção ou distribuição.
Figura 2. Sistema Vertical de Distribuição
Fonte: Adaptado de Gupta e Randahawa (2008).
Para as empresas que operam nesse modelo, a integração pode ter ocorrido no sentido
do fabricante para o varejo, isto é, uma empresa é criada originalmente como fabricante e depois
ela passa a operar também como varejista, ou no sentido contrário, nasce como varejista e
depois passa a controlar também o processo de fabricação. Algumas empresas podem se dedicar
a fabricar e vender os produtos apenas em seus canais (lojas) ou fabricar e vender em seus
canais e em outros canais. A Levi Strauss é um exemplo de empresa com esse tipo de estrutura
de canais, de um lado ela tem uma rede de varejo grande e estruturada, ao mesmo tempo busca
a distribuição em outros canais (VARLEY; RAFIQ, 2014).
A pluralidade de funções que o varejo assume, seja na criação de valores ao longo dos
canais (COUGHLAN et al., 2012) ou como participante do canal vertical em Gupta e
Randahawa (2008) faz com que as atividades do varejo se tornem complexas. O conceito de
simplesmente comprar e vender fica ultrapassado, e as empresas varejistas se transformam em
complexas e sofisticadas organizações, que podem coordenar os canais de marketing ou ser a
23
proprietária da cadeia, devendo adicionar valor tanto quanto possível, considerando sempre a
dificuldade de mensurar esse valor, devido a sua intangibilidade (ZENTES et al., 2017).
Para Wag (2017), essa complexidade impacta diretamente na forma como o varejo deve
se organizar para criar vantagem competitiva, isso é atender os mais variados mercados alvos,
com crescimento de receita e lucro sustentável a longo prazo. Para o autor as perguntas que
deviam nortear esse comportamento são: para quem vender? O que vender? Onde vender?
Como expor os produtos para venda? Qual o preço ideal de venda? Quais os serviços que
facilitariam essa venda?
A estratégia do varejo está relacionada com a forma como o varejista busca criar
vantagem competitiva, sendo o marketing mix varejista parte integrante dessa estratégia. Quais
são as variáveis que formam o seu marketing mix, os elementos que compõem cada uma delas,
a maneira como coordenar essas variáveis, a relação entre elas, são aspectos considerados na
análise e decisão do varejista e são revisados no tópico marketing mix varejista. Nesse estudo,
as variáveis e seu elementos constituem o referencial para a pesquisa de campo.
Da mesma maneira, o processo de internacionalização do varejo está nesse contexto
estratégico: variados mercados alvos, crescimento de receita, lucro sustentável. Os temas
centrais da internacionalização do varejo compõem a revisão da literatura no tópico
internacionalização do varejo, incluindo o tema central desse estudo que é como o varejista
conduz sua estratégia de marketing num mercado externo, padronizando ou adaptando as
variáveis de marketing. A revisão da literatura sobre internacionalização do varejo constitui o
referencial para a análise dos resultados da pesquisa.
2.2 VARIÁVEIS DO MAREKTING MIX DO VAREJO
Para Dunne et al. (2011) o marketing mix nas empresas varejistas é componente do
plano estratégico de marketing da empresa. O posicionamento da empresa na mente do seu
consumidor em relação a seus correntes é fruto da maneira como a empresa articula e
implementa as variáveis que compõem o marketing mix.
As variáveis do composto de marketing, também chamado de marketing mix, propostas
originalmente por McCarthy (1960): produto, preço, promoção e distribuição (praça), são
apresentadas de forma diferentes nos estudos do setor de varejo. Burt et al. (2011), Swoboda e
24
Elsner (2013) defendem essa abordagem diferenciada por conta das características específicas
do varejo, que diferem dos fabricantes, objeto de estudo da proposta de McCarthy,
Constantinides (2006) dá uma visão dessas diferentes propostas, apresentadas no Quadro 1:
Quadro 1. As variáveis do marketing mix varejista
Autor Variáveis do Marketing Mix Varejista
Seter Van Der (1993) Produto, apresentação, preço, promoção, pessoas
(funcionários), localização, distribuição física
Boekema et al (1995) Praça, sortimento, apresentação de loja, preço,
promoção, pessoas (funcionários)
Rousey e Morganosky (1996) Necessidades dos consumidores, conveniência,
custos, comunicação
Mulhern (1997) Localização, posicionamento, imagem, aspectos
físicos e serviços
Kotler (2003) Target marketing, sortimento de produtos, serviços e
atmosfera, preço, promoção e praça
Fonte: Adaptado de Constantinides (2006)
Em estudos relacionados a padronização das variáveis do marketing mix na
internacionalização das empresas do varejo, Evans et al. (2008) adotam como variáveis do
marketing mix: produto, preço, comunicação, localização, layout, atmosfera e serviços.
Burt et al. (2011) também em estudos de padronização na internacionalização do varejo
propõem como variáveis: produto, localização, formato de loja, serviços e atividades de vendas,
comunicação. No estudo dos autores, formato de loja (tipo de loja a ser adotado), e localização
(onde será implantada), são consideradas fundamentais por causa da sua característica de longo
prazo, isso é o varejista não consegue mudá-las rapidamente caso aconteça algum problema.
Swoboda e Elsner (2013) sugerem uma classificação das variáveis do marketing mix
em principais e periféricas. As variáveis principais estão relacionadas com a imagem do
varejista: tipo de loja, marca, localização, layout e design de loja. As variáveis periféricas são:
sortimento, preço, promoção de vendas, horário de funcionamento, serviços, pessoas (incluindo
25
operação de vendas). A explicação dessa separação está relacionada com a opção do varejista
em padronizar ou não cada uma dessas variáveis quando da sua expansão para mercados fora
do seu país sede e será discutida mais adiante no tópico sobre internacionalização das empresas
varejistas.
Miotto e Parente (2015) consideram que as variáveis que compõem o marketing mix
varejista são: produto, preço, promoção, apresentação de loja, localização, pessoal/serviço
(atendimento). Essas variávies estão descritas em um estudo sobre o varejo de confecção;
explicação para não incluir a variável serviço.
Comparando as diferentes propostas, as variáveis adotadas nesse estudo são as mesmas
usadas por Burt et al. (2011), acrescida da variável ambientação de loja (design) que é citada
por outros estudos e também pelos autores, porém como um componente da variável formato
de loja.
Este estudo considera que o marketing mix varejista é composto por: tipo de loja,
localização, ambientação de loja, produto, preço, promoção, equipe de atendimento e serviços.
A seguir será realizada uma revisão teórica dessas variáveis, identificando os elementos
que compõem cada uma delas, fundamentais para a posterior comparação dentro do processo
de padronização dos varejistas internacionais.
2.2.1 TIPO DE LOJA
Mais do que separar em compartimentos estanques cada tipo de varejo, a variável tipo
de loja chama a atenção para a diversidade de formatos existentes, fruto da complexidade da
atividade e da característica de especialização que marca o setor varejista. As decisões
relacionadas a essa variável tem um impacto de longo prazo na estratégia da empresa, já que de
forma geral, ela não pode ser modificada no curto prazo.
Levy e Weitz (2000) propõem uma classificação para tipos de loja baseada em quatro
diferentes dimensões: tipo de propriedade, variedade de produtos oferecidos (tratando
especificamente de bens divididos em alimentos e não alimentos), instituições sem loja.
Considerando a dimensão “tipo de propriedade” os varejistas podem ser: independentes, redes,
franquia, departamento alugado ou cooperativa (PARENTE E BARKI, 2014).
As lojas independentes são aquelas lojas cuja operação, como o próprio nome diz, é
independente, onde o proprietário tem apenas uma unidade de negócio, sem estar atrelado a
26
nenhuma outra organização. Esse modelo tem baixo impacto individual no conjunto da oferta
de mercadorias, porém apresenta elevada importância como forma de organização varejista.
Para McGuinness e Hutchinson, (2013) a forte conexão entre a loja e a comunidade local
caracteriza sua relevância, existe uma relação emocional e principalmente de proximidade.
As redes se caracterizam por serem constituídas por diversas unidades operadas por um
único proprietário, com o grau de centralização e coordenação variando de negócio para
negócio. A característica fundamental desse tipo de varejo é a existência de mais de uma
unidade de negócio, de forma geral a partir de duas unidades pode ser considerada uma rede.
A franquia é um tipo de negócio em que cada unidade tem um proprietário independente
(franquiado) que está dentro de um sistema que é comandado por outra empresa (franqueador).
É um tipo de varejo que, do ponto de vista de controle e coordenação, está situado entre o
modelo independente e o modelo de rede. Importante para o varejista como forma de entrada
em novos mercados no processo de internacionalização (QUINN E ALEXANDER, 2002)
como será detalhado mais adiante.
O departamento alugado (store in store) existe quando um varejista opera seu negócio
dentro de uma outra loja. A remuneração pode ser feita em forma de aluguel ou percentual de
vendas. No caso da cooperativa a empresas são independentes, porém algumas operações são
feitas em conjunto, como por exemplo, as compras, ou a promoção. O modelo busca sinergia e
redução de custos, mantendo boa parte das características de um formato independente.
A classificação de acordo com a variedade de produtos oferecidos tem uma subdivisão:
orientada para alimentos ou orientada para produtos em geral. A definição inicial que deve ser
feita é em relação ao termo orientação, isto é, qual é o foco principal do negócio, não se
preocupando se o negócio vende exclusivamente alimentos ou exclusivamente não alimentos.
Como o foco deste estudo são lojas especializadas de não alimentos, são apresentados
apenas os tipos de lojas relativos a essa classificação.
Um conceito importante para a classificação de lojas de não alimento é o de amplitude
e profundidade de sortimento. Amplitude é o número de diferentes categorias que o varejista
trabalha e profundidade é a variedade de produtos dentro da mesma categoria. (LEVY E
WEITZ, 2000). Esse conceito é importante também na discussão da variável produto mais
adiante.
27
Carpenter e Balija (2010) trabalham com a seguinte classificação para lojas de não
alimentos: especializada, loja de departamento, de desconto, matadora de categoria (category
killer) e outlet. Para os autores, a loja especializada trabalha com uma categoria específica ou
um grupo de categorias com características similares com profundidade na categoria e nível de
serviço alto. A loja de departamento oferece grande profundidade e grande amplitude de
categorias, por conta disso são lojas com um tamanho grande e também bom nível de serviço.
Já a loja de desconto tem boa amplitude de categorias, porém com pouca profundidade, em um
ambiente de loja simples. A loja do tipo matadora de categoria (category killers), como as
especializadas, trabalham com pouca amplitude de categorias, mas com muito mais
profundidade, necessitando de mais espaço físico (devido a quantidade de itens expostos) e
oferta de serviço reduzida. A outlet oferece os produtos que sobraram da distribuição
tradicional, não tendo o mix completo, em locais despojados, baixo nível de serviço e com
preços agressivos.
Além desses tipos destacados pelos autores, Picot-Coupey (2014) destaca o tipo pop-up
(pop-up stores), que é um tipo de loja temporária, instalada por um período de tempo limitado,
pode ser em um centro comercial planejado ou associada a algum evento, como um festival de
música. A autora destaca que como no caso da franquia também pode ser considerada uma
forma de entrada em um novo mercado internacional, com a característica de testar determinada
proposta.
Flagship também é considerada por Nobbs et al. (2012) como um formato de loja de
não alimentos. Diferente da loja outlet é uma loja sofisticada, com excelente nível de serviço,
com um tamanho maior do que as lojas “padrão” do varejista, onde a empresa apresenta os
novos conceitos da marca, seja do ponto de vista de mercadoria, ambientação de loja,
comunicação. Normalmente as empresas adotam apenas uma flagship da marca por país,
exceção em mercados territorialmente grandes e com elevado potencial de consumo.
O tipo de varejo sem loja é aquele onde a empresa varejista não dispõem de um espaço
físico delimitado para a sua atuação. Normalmente a grande vantagem desse tipo de loja é a
flexibilidade e a possibilidade de atender o cliente sem que esse precise se deslocar até a loja
“física” do varejo. Nos últimos anos, esse tipo de loja tem chamado a atenção, principalmente
por conta do comércio eletrônico que é um tipo de varejo sem loja que usa a plataforma da
internet para a realização das suas operações. Como tipo de loja, Colla e Lapoule (2012)
considera que o comércio eletrônico é uma excelente forma de se contornar limitações a
28
expansão varejista, como por exemplo no caso da França que limita a abertura de alguns tipos
de formato de loja.
Outros tipos de varejo sem loja: venda por catálogo que é uma das formas mais
tradicionais de varejo sem loja. Nesse tipo, o consumidor recebe uma lista dos produtos
disponíveis (catálogo) e faz o pedido que pode ser pelo correio, telefone ou mesmo um
vendedor, recebendo a mercadoria posteriormente. Na venda porta a porta a diferença em
relação ao catálogo é que normalmente existe um vendedor participando do processo, sendo o
responsável pela demonstração do produto, entrega e, muitas vezes, pela cobrança, existindo
maior interatividade. No tipo máquinas de vendas a interação praticamente não existe, com a
vantagem de poder ser instalada nos mais diferentes lugares, trabalhando com diferentes
categorias de produtos, com horário de atendimento integral (SESHANA, PRASAD, 2015).
Elementos tipo de loja; loja física, loja virtual; própria ou franquia; outlet; tamanho físico
2.2.2 LOCALIZAÇÃO
A variável localização de loja é considerada para as empresas do setor varejista como
uma das mais importantes para o seu sucesso no longo prazo segundo Turhan et al. (2013).
Craig et al. (1984) advertem que um equívoco no fator de localização pode ser fatal,
comprometendo o futuro da unidade de varejo pela dificuldade de mudar a localização no curto
prazo. A superação de uma má escolha do ponto de venda implicaria na alocação de
investimentos, tanto para a transferência de local quanto para ampliar a divulgação da loja.
Portanto, diferentemente das outras variáveis do marketing passíveis de alterações no curto
prazo, devido a uma maior flexibilidade e um menor impacto econômico, a correta localização
do varejo é o fator crucial.
O processo de escolha da localização das lojas tem avançado nos últimos anos,
principalmente com o desenvolvimento do uso de banco de dados, informações demográficas,
potencial de consumo, os sistemas de informações geográficas. Para Reynolds e Wood, (2010)
esse cenário faz com que o processo de seleção de localização deixe de ser uma decisão
subjetiva e passe a contar com dados objetivos. Os autores identificam que existe uma mistura
das técnicas, uso de dados acompanhado da experiência ou da analogia como suporte para a
tomada de decisão.
29
As variáveis que devem ser consideradas no processo de escolha da localização de loja
são: população (tamanho, faixa etária, taxa de crescimento); residências (quantidade, número
de pessoas por casa, nível de renda, própria ou alugada); nível de desemprego; condições de
crédito/pagamento; fluxo migratório; número de matrimônios. Dependendo do tipo de loja e
categorias de produtos oferecidos essas variáveis podem ser coordenadas de forma diferente
(RYMARZAK e SIEMINSKA, 2012).
Mattar (2011) considera que o processo de escolha de localização do varejo passa por
decisões de macrolocalização e de microlocalização. Em macrolocalização o varejo deve
decidir em qual região irá atuar, que pode considerar um continente, um país ou estado. Dentro
da macrolocalização, concentração é quando a empresa decide colocar um grande número de
lojas próximas umas das outras, no mesmo estado por exemplo. Na microlocalização são
consideradas as possibilidades de implantação da loja, que é considerado um grande desafio
para Pioch e Byrom (2004), já que nem sempre o varejista vai encontrar disponível os lugares
adequados, principalmente em mercados onde a concorrência é acirrada. Como será discutido
mais adiante, na internacionalização do varejo, uma das vantagens do modo de entrada em
novos mercados através de fusões e aquisições é a abreviação desse processo e a redução da
disputa pelo espaço físico (DAWSON, 1994; QUINN e ALEXANDER, 2002).
As áreas de implantação das lojas podem ser divididas em duas categorias: áreas de comércio
não planejadas e área de comércio planejada. Zentes et al. (2015), consideram como áreas de
comércio não planejadas, ruas de comércio e lojas isoladas. Em ambos os casos a restrição
quanto aos horários de funcionamento são limitados, em contrapartida a conveniência para a
compra é menor. O fluxo de pedestre tende a ser maior numa rua de comércio, já loja isolada
pode ter maior facilidade de acesso à automóveis. Dependendo do tipo de loja são aspectos
relevantes.
Para os autores, são exemplos de áreas planejadas: shopping center, outlet center, power
center (poucas lojas de grande formato no mesmo espaço físico). Essas áreas estabelecem os
horários de funcionamento, tendem a ter um grande fluxo de pessoas e facilidade de acesso à
automóveis. Geram também comodidade, principalmente em lugares com condições climáticas
mais rigorosas.
Elementos macrolocalização, microlocalização, critérios, processo de decisão, uso de
ferramentas processamento.
30
2.2.3 APRESENTAÇÃO DE LOJA
A variável apresentação de loja é considerada para Lunardo (2012) como fundamental
para o varejista no seu processo de posicionamento diante do consumidor pois ela tem a
capacidade de criar envolvimento emocional. Para Rayburn e Voss (2013), esse envolvimento
pode levar o cliente a passar mais tempo na loja e com isso gastar mais. Pode ser criado
manipulando elementos como música, odor, organização e sinalização. A combinação desses
elementos cria um ambiente holístico que impactará na formação da imagem da empresa
varejista na mente do seu cliente (PECORARO e UUSITALO, 2014).
Ballantine et al (2010) dividem esses elementos inicialmente em duas categorias:
ambientação externa e ambientação interna.
Na ambientação externa temos os elementos que incluem o estilo arquitetônico, a
fachada (cor, identidade visual, iluminação, aplicação da marca), vitrine e elementos
circundantes (sinalização de localização, acessos, jardins). Na ambientação interna os
elementos são: estrutura geral (piso, iluminação, cores das paredes, controle de temperatura,
sistema de som), o layout (distribuição dos espaços de venda, estoque e administração,
disposição dos equipamentos de exposição, circulação, agrupamento de categorias e produtos),
planograma e ponto de compra (decoração, equipamentos de exposição de produtos,
sinalização, sistemas de precificação, conveniência e experiência para o consumidor). Os
autores ainda indicam que o pessoal de vendas também compõe a ambientação de loja, porém
nesse estudo essa questão será tratada na variável pessoas/equipe de atendimento.
Elementos fachada (cor, identidade visual, iluminação, aplicação da marca), vitrine e elementos
circundantes (sinalização de localização, acessos, jardins); estrutura geral (piso, iluminação,
cores das paredes, controle de temperatura, sistema de som); layout (distribuição dos espaços
de venda, estoque e administração, disposição dos equipamentos de exposição, circulação,
agrupamento de categorias e produtos); ponto de compra e decoração (equipamentos de
exposição de produtos, sinalização, sistemas de precificação, conveniência e experiência para
o consumidor).
31
2.2.4 PRODUTO
A decisão de sortimento, isto, é a variedade de produtos que o varejo disponibilizará
para os seus clientes, é uma decisão multidimensional e afetará outras decisões da organização
varejista. Segundo Kahn et al (2013) essa decisão precisa otimizar os benefícios oferecidos ao
consumidor, respeitando os custos e os requisitos de lucratividade, a disponibilidade de espaço
físico (no caso de lojas físicas de exposição e armazenagem), além de questões operacionais e
de logística. Afetam ainda aspectos de serviços ao cliente, seja troca ou reparos. Existe ainda,
segundo a autora, considerações regionais e até mesmo globais, que exigem perspectivas de
cultura e até climáticas diferentes.
Os conceitos de amplitude e profundidade citados anteriormente são fundamentais no
processo de decisão de sortimento. Amplitude é o número de diferentes categorias que o
varejista trabalha e profundidade é a variedade de produtos dentro da mesma categoria.
Categoria é um conjunto de produtos, que podem ser similares, substitutos ou complementares
que atendem um tipo de necessidade do consumidor. (LEVY E WEITZ, 2000). Considerando
modelos de lojas físicas, uma loja com grande amplitude e grande profundidade necessitaria de
uma área de exposição muito grande. Normalmente a decisão do varejista tenta equilibrar as
duas variáveis, se pretende oferecer uma amplitude maior, deve reduzir a profundidade. Uma
loja com grande profundidade tem menos categorias e atenderá necessidades relacionadas a um
conjunto mais específico de necessidades do consumidor.
Mattar (2011) sugerem que para a escolha do sortimento sejam considerados os
seguintes elementos: percepção e preferências do consumidor, limitações do varejista fatores
ambientais.
A percepção e preferências do consumidor estão relacionados ao seu comportamento.
O consumidor pode optar por um varejista em relação a outro, por exemplo se considerar que
ele tem um sortimento mais específico, outro porque tem um sortimento mais amplo, com mais
ou menos alternativas numa determinada categoria, entre marcas globais ou locais, a existência
de novidades. As limitações do varejista relacionam o sortimento com outras variáveis do
marketing mix, como por exemplo limitação do espaço físico, formato de loja, sistema de
gestão. Os fatores ambientais afetam o conjunto dos varejistas de forma ampla, como questões
econômicas, legislação e regulamentação.
32
Elementos: Amplitude, profundidade, percepção consumidor, limitações varejistas, fatores
ambientais.
2.2.5 PROMOÇÃO
Para Dunne e Lusch (2008) a variável promoção é composta por três elementos centrais:
os anúncios, a promoção de vendas e a equipe de venda. No presente estudo, a equipe de vendas
será considerada uma variável específica. Esses elementos coordenados formam o programa de
promoção do varejo, que tem por objetivo informar os clientes sobre suas mercadorias, preços
e serviços para que eles se disponham a visitar a loja e façam compras. Outro objetivo do
programa de promoção varejista é apoiar o posicionamento da empresa e criar a imagem da
empresa (MODIG e ROSENGREN, 2014).
Os anúncios podem ser divididos em duas diferentes categorias, a mídia tradicional, que
é composta por rádio, jornal, televisão, outdoor, mala direta e as novas mídias, composta pela
mídia on line, mobile e mídias sociais. (ZENTES et al., 2015).
Pela característica de proximidade com o consumidor o varejo aproveita a
disponibilidade do seu espaço físico para o desenvolvimento das ações promocionais. As ações
realizadas dentro do ponto de venda, comunicação e promoção, passam a ser vistas como
fundamentais dentro do programa de promoção da empresa varejista, tanto as ações em geral,
quato as ações relacionadas ao preço (BÜTTNER et al., 2015).
Fam et al. (2011) também destacam a relação entre a promoção e o preço e consideram
que a baixa de preço, promovida dentro da loja é uma importante ferramenta de promoção,
notadamente em varejistas do setor de confecção que precisam ajustar seus estoques em função
do final da estação ou da coleção. Reconhecem ainda que os varejistas desse setor, apesar de
praticarem esse tipo de promoção (tática de preço) se preocupam em usá-la por conta do
impacto na rentabilidade do negócio.
Os elementos que compõem a variável promoção são anúncios (mídias tradicionais, novas
ferramentas), promoção (geral, relacionada ao preço), interna, externa a loja.
33
2.2.6 PREÇO
A variável preço, apesar de importante no conjunto de estratégia de marketing da
empresa, não é considerada pela maioria das empresas varejistas como uma forma de se
conseguir uma vantagem competitiva no longo prazo, por ser facilmente copiada. (LEVY e
WEITZ, 2010).
Mattar (2011) considera que o grande desafio é estabelecer uma estratégia de preço
compatível com o mercado, com as expectativas do consumidor e também atender os objetivos
da empresa. Em sua análise, o autor leva em consideração fatores internos como: custos das
mercadorias, custos operacionais, objetivos de lucro, giro de estoque e as estratégias do
negócio. Como fatores externos; o comportamento do consumidor, a estrutura do mercado e a
ação do governo.
Para estabelecer o preço de venda, o varejista pode escolher diferentes métodos: baseado
nos custos; preço orientado na concorrência e preço estabelecido pela demanda (ZENTES et
al., 2015). O método baseado em custo parte do custo da mercadoria, acrescenta um percentual
para definir o preço de venda. Esse percentual que é acrescido deverá cobrir diferentes custos
do varejista e também o lucro esperado.
O preço orientado para a concorrência leva em consideração os preços praticados por
outros varejistas do mesmo grupo estratégico. As empresas varejistas que adotam esse método
mantêm um sistema de monitoramento dos seus concorrentes e pode decidir entre manter o
preço alinhado com a concorrência, acima, ou abaixo, dependendo da sua proposta de
posicionamento. Outra prática comum nesse método é garantir aos clientes a política adotada,
por exemplo divulgando que a empresa abaixa seu preço em relação ao preço do concorrente,
desde que esse preço esteja anunciado. Essa orientação de preço é bastante usada por varejistas
eletrônicos, não só pelo comportamento do consumidor, mas pela facilidade em monitorar o
preço da concorrência.
O preço estabelecido pela demanda é orientado pela elasticidade da demanda. Nessa
orientação o varejista se preocupa em encontrar o ponto ideal, onde sua receita é maximizada.
É uma estratégia particularmente importante para varejistas que trabalham com categorias que
tenham muitos produtos substituíveis.
34
Os autores ainda definem que uma vez estabelecido o método, o varejista deverá escolher entre
três diferentes posicionamentos gerais de preço: posicionamento de valor (abaixo do mercado);
médio (alinhado com o mercado); premium (acima do mercado). Esse posicionamento deverá
estar alinhado com os objetivos gerais da empresa, conforme já destacado.
Elementos fatores (internos, externos, mercado); método (custo, concorrência, demanda);
posicionamento
2.2.7 EQUIPE DE ATENDIMENTO
A importância da variável pessoas está no fato de que a maior parte das atividades feitas
no varejo dependem da ação do ser humano, seja na interação com o cliente, seja nas atividades
de retaguarda. Singh (2009) afirma que as demais estratégias varejistas só terão sucesso se a
estratégia relacionada com a gestão de pessoas for executada corretamente, principalmente em
tipos de varejo que não são autosserviço, isto é, naqueles em que existem maior interação entre
o cliente e um funcionário da empresa varejista.
Kim e Kim (2012) consideram que a variável humana no varejo é fundamental para a
criação de um vínculo entre a empresa varejista e seus clientes. Para os autores esse vínculo é
influenciado por alguns fatores: número de funcionários, atributos físicos e atributos
comportamentais.
O número de funcionários é destacado pela relação apontada entre o número de
funcionários disponíveis e a qualidade de atendimento. O cliente é impactado negativamente se
ele não tiver à sua disposição uma pessoa quando necessita de ajuda.
Os atributos físicos são considerados pelos autores como parte integrante do esforço de
comunicação com o cliente, com a associação da imagem esperada da marca varejistas.
Compõem os atributos físicos: uniforme, que compreende outros aspectos como cabelo,
acessórios, maquiagem, tatuagem; aspectos demográficos: idade, gênero, etnia; e atributos não
verbais: gestual, expressões faciais e sorriso.
Os atributos comportamentais são divididos em características individuais e capacidade
de interação. As características destacadas como positivas para a criação do vínculo: rapidez,
confiabilidade, paciência, simpatia, entusiasmo. A capacidade de interação está relacionada
35
com as respostas das equipes em situações como devoluções, reclamações ou falhas de serviço,
que podem ser emocionais positivas (alegria e prazer) ou negativas (ansiedade e raiva).
Parente e Barki (2014) relacionam outras atividades que estão relacionadas a variável
equipe de atendimento no varejo e que influenciam o desempenho da variável: recrutamento,
seleção, treinamento, avaliação de desempenho e remuneração.
Elementos número de funcionários, atributos físicos, comportamental, recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação de desempenho e remuneração.
2.2.8 SERVIÇOS
O varejo é na sua essência um serviço, desta forma é importante o cuidado no uso do
termo, já que pode ser encontrado o varejo como serviço, o varejo de serviço (distribuição de
serviços), e o serviço no varejo (serviço ao consumidor) (GUPTA e RANDHAWA, 2008).
Swoboda et al. (2007) chamam a atenção que o serviço no varejo pode ser de dois tipos:
o de vendas propriamente dito e o serviço de loja, aquele oferecido como complementar a venda
do produto. Como o serviço de vendas está vinculado à variável pessoas nesse estudo, esse
tópico tratará do serviço oferecido. O serviço de loja, segundo os autores, trata de devoluções,
troca e serviços de pós-venda.
Elementos devolução; troca e serviços pós-venda.
O quadro 2, consolida as variáveis, os elementos e as referências. Esse quadro foi usado
como referência para a pesquisa de campo, detalhado no capítulo da metodologia.
36
Quadro 2 – As variáveis do marketin mix varejista e seus elementos
Fonte: Elaborado pelo autor
Variável Elementos Referências
Tipo de loja
tipo de loja, com ou sem loja;
propriedade; tamanho físico
Levy e Weitz (2000); Parente
e Barki (2014); Quinn e
Alexander (2002); Carpenter
e Balija (2010); Picot-
Coupey (2014); Nobbs et al
(2012); Colla e Lapoule
(2012); Seshana (2015)
Localização
macrolocalização; microlocalização;
critérios; processo de decisão;
ferramentas
Turhan et al (2013);Craig et
al. (1984); Reynolds e
Wood (2010); Rymarzak e
Sieminska (2012);Mattar
(2011); Pioch e Byrom
(2004); Dawson (1994);
Quinn e Alexander (2002);
Zentes et al (2015)
Apresentação de Loja
fachada; vitrine e elementos
circundantes; estrutura geral; lay out;
ponto de compra; decoração
Lunardo (2012); Rayburn e
Voss (2013); Ballantine et al
(2010); Pecoraro e Uusitalo
(2014)
Produto
amplitude; profundidade; limitações
varejista; fatores ambientais;
percepção consumidor
Kahn, et al (2013); Levy e
Weitz (2000); Mattar (2011)
Promoção
anúncios, promoção, interna, externa Dunne e Lusch (2008);
Modig e Rosengren (2014);
Zentes et al, (2015); Fan et
al (2011); Büttner (2015)
Preçofatores; método; posicionamento Levy e Weitz (2000); Mattar
(2011); Zentes et al (2015)
Equipe de Atendimento
número de funcionários; atributos
físicos; atributos comportamentais;
recrutamento; seleção; treinamento;
avaliação de desempenho;
remuneração
Singh (2009); Kim e Kim
(2012); Parente e Barki
(2014)
Serviçosdevolução; troca; serviços pós venda
Gupta e Randhawa (2008);
Swoboda et al (2007)
37
2.3 INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO
O processo de internacionalização do varejo tem se acentuado nos últimos anos, apesar
de não ser um fenômeno recente. Em 2000, 12,6% do faturamento das 250 maiores empresas
varejistas do mundo vinham de operações em mercados fora do país de origem. No ano de 2015,
esse pecentual chegou a 22,6%. Em 2000, as 250 maiores empresas, operavam em média em 5
países, em 2015 operavam em média em 10 países (DELOITTE, 2007; DELOITTE, 2017).
Os paradigmas de Uppsala e a Teoria Intitucional são encontrados com frequência nos
estudos de internacionalização do varejo.
Evans et al. (2008) destacam que o modelo de Uppsala pode ser considerado como um
paradigma adequado para explicar o processo de internacionalização das empresas de varejo a
partir da saturação dos mercados internos, já nesse modelo as empresas começaram suas
operações com um foco puramente doméstico e, em resposta à saturação do mercado interno
começaram a se expandir para o mercado externo de forma gradual e incremental.
O modelo de Uppsala, originalmente proposto para análise do processo de
internacionalização de empresas industriais tem dois princípios básicos: as empresas se
internacionalizam de forma lenta e gradual, inicialmente com exportações por um agente,
depois o estabelecimento de uma subsidiária, e por último a implantação de uma unidade
produtiva. O outro princípio do modelo é que as empresas fazem esse processo iniciando as
operações por países com menor distância psíquica. (JOHANSON; VAHNE, 2009).
A distância psíquica é definida como a distância entre o mercado doméstico e um
mercado estrangeiro resultante da percepção e compreensão das diferenças culturais e de
negócios. As diferenças do ponto de vista de negócios podem incluir o ambiente político legal,
ambiente econômico, práticas de negócios, linguagem e estrutura do setor de mercado.
(EVANS et al., 2000; EVANS E BRIDSON, 2005).
O modelo de Uppsala é um paradigama usado para a explicação de diferentes etapas do
processo de internacionalização que serão discutidos adiante.
A Teoria Institucional, para Sternquist (1997), pode ser usada para explicar a influência
do ambiente externo e do ambiente interno no processo de internacionalização das empresas
varejistas. A teoria institucional é composta por três dimensões: reguladora, normativa e
cognitiva. A reguladora diz respeito às questões políticas e legais do país. A normativa é
38
relacionada com a normas e a cultura do país, sendo importante nessa dimensão o conceito de
distância cultural. A cognitiva trata do modo de agir das empresas, em função das suas
experiências anteriores, que cria uma força inercial que dificulta a tomada de medidas racionais
(MADEIRA, 2009).
Para Akehurst e Alexander (1995) a área de estudos de internacionalização do varejo
deve estar norteada para responder as seguintes questões: o que é a internacionalização do
varejo? Por que os varejistas se internacionalizam? Quando a internacionalização ocorre? Quem
são os varejistas internacinais? Onde os verejistas desenvolvem as operações? Como os
varejistas desenvolvem as operações? Segundo Alexander e Doherty (2010), a área de estudo
do varejo internacional tem sido influenciada pela economia, geografia e pelo marketing, sendo
o último predominante nos últimos anos.
Para entender o tema internacionalização do varejo de forma mais ampla, será feita uma
revisão de cada um dos temas, destacando que esse estudo é pautado na questão como os
varejistas desenvolvem suas operações internacionais.
2.3.1 - O QUE É A INTERNACIONALIZAÇÃO NO VAREJO?
A noção de internacionalização no varejo é semelhante à noção geral de
internacionalização, são atividades exercidas pelas empresas em mercados estrangeiros. Uma
internacionalização amplamente compreendida no varejo ocorre quando as empresas compram
ou vendem bens no exterior com certa regularidade e atingem um determinado volume de
negócios nos mercados externos (DAWSON, 1994). Alexander e Myers (2000) consideram
que a internacionalização é um processo que desenvolve um movimento do mercado interno
para o mercado externo, sendo que o estado inicial é a operação doméstica e último estado é a
organização de varejo com presença internacional.
Considerando essa visão de que a internacionalização é um porcesso, Vida e Fairhurst
(1998) propõem um modelo que é composto por: antecedentes, pelo processo e pelos resultados
obtidos nas operações internacionais, como ilustrados na Figura 3 .
No modelo dos autores, a interação entre as características da empresas, da equipe de
gestão e do ambiente externo compõem os inibidores ou os propulsores do processo de
internacionalização. Como é apresentado no modelo, esse processo pode ser iniciado,
acelerado, mantido, desacelerado ou abandonado em função da combinação das pressões desses
39
fatores. Comparado com os temas propostos por Akehurst e Alexander (1995), essa etapa
estaria conectada com a questão por que as empresas se intenacionalizam?
Após essa etapa, as empresas se deparam com mais duas decisões que são consideradas
cruciais no processo: onde alocar os recursos da empresa e como entrar nos mercados
internacionais. O modelo é dinâmico no sentido de que o resultado, ou seja, o modo de entrada
e a seleção do mercado, juntamente com as considerações de gestão de varejo e o desempenho
das operações de varejo internacional, influenciarão os antecedentes do modelo, ou seja, as
características da empresa e do tomador de decisão (VIDA E FAIRHURST, 1998). As etapas
do processo são representadas na Figura 3.
Figura 3 – Processo de Internacionalização Varejista
Fonte: Adapatado de Vida e Fairhurst (1998)
Alexandre e Doherty (2010) propõem por sua vez, um modelo de atividades para as
empresas varejistas internacionais composto pelo domínio corporativo, pela orientação
corporativa e pelas atividades baseadas no mercado. Na oreintação corporativa há dois
principais determinantes, as características ambientais (exposição e experiência) e as
40
corporativas (cultural e operacional), que combinadas resultam na performance corporativa. Da
mesma forma, há dois principais determinantes da atividade baseada no mercado, a gestão da
atividade de mercado (método de entrada e posicionamento de mercado) e o gerenciamento de
portfólio (escolha de mercado e desinvestimento), que combinados resultam na performance de
mercado; modelo representado a seguir na Figura 4.
Figura 4 - Atividades Varejistas Internacionais
Fonte: Adaptado de Alexandre e Doherty (2010).
2.3.2 – POR QUE AS EMPRESAS VAREJISTAS INTERNACIONALIZAM
SUAS OPERAÇÕES?
Williams (1992) considera em seu estudo que as principais motivações para as empresas
varejistas se internacionalizarem são: orientação para o crescimento; limitação do crescimento
no mercado interno; transferência de know how e ganho de escala; motivos passionais e
subjetivos.
41
As empresas varejistas buscam o crecimento para aumentar as vendas e os lucros por
conta das pressões competitivas. Esse aumento pode vir de novos mercados, menos
competitivos, com maiores taxas de crescimento e de lucro. Para Yeng e Yazdafard (2015) a
captura do novo mercado pela empresa varejista não é uma tarefa tão simples, e está relacionada
com a capacidade da empresa em conhecer e entender esses novos mercados e conseguir
redefinir seus processos, estruturas e operações diante das novas realidades.
Para Dawson (1994), a saturação de mercado é um fator particularmente importante para
a internacionalização, quando o país de origem tem um mercado relativamente pequeno, ou
quando existem limites impostos ao crescimento interno no país de origem, como por exemplo
políticas públicas que controlam o desenvolvimento de novas lojas ou limitam o crescimento
de mercado de uma empresa. O autor cita a lei francesa Royer que limita a abertura de
hipermecados, o que fez com que empresas que operavam com esse formato de loja buscassem
mercados externos para o seu desenvolvimento.
O modelo de Uppsala, para Evans et al. (2008) pode ser considerado como um
paradigma adequado para explicar o processo de internacionalização das empresas de varejo a
partir da saturação dos mercados internos.
A transferência de know how é encarada como uma forma de potencializar o
conhecimento desenvolvido nos países de origem, seja do ponto de vista de gestão, de sistemas
de informação ou de novos formatos. Para Alexander e Myer (2000), as inovações em termos
de sistema de informação e gestão, desenvolvidas por varejistas norte-americanos no final do
século XX levou essas empresas a se interessarem pelo mercado europeu. As tecnologias
desenvovidas no mercado interno, se adequadamente transferidas para o mercado externo
criariam condições de expansão, a ausência deles seriam considerados fatores limitantes. O
ganho de escala gera vantagem econômica para o varejista, principalmente se ele tiver uma
marca reconhecida e puder trabalhar de forma mais uniforme sua oferta de mercadorias,
aumentando seu poder de barganha diante de fornecedores e a possibilidade de expansão em
diferentes países. Essa é uma opção particularmente presente em varejista de confecção e
especializados, como produtos infantis e “high-end” (WIGLEY et al., 2007).
Os motivos passionais e subjetivos estariam relacionados a um processo de imitação das
ações dos concorrentes, notadamente dos líderes globais nos diferentes segmentos do varejo,
inclusive considerado a movimentação desses em direção ao mercado “interno” do varejista. O
processo de internacionalização seria considerado como uma forma de contra balancear essas
ações (PEDERZOLI e KUPPELWIESER, 2015).
42
Em outro sentido temos os fatores limitantes à internacionalização das empresas
varejistas. Para Evans et al. (2008) esses fatores pertencem a duas categorias diferentes: os que
inibem o início das operações internacionais e os que impedem a expansão do processo de
internacionalização. Os fatores que inibem o início do processo de internacionalização são
normalmente internos à organização: falta de recursos, desconhecimento do mercado externo,
atitude da administração em relação à expansão externa associada a percepção do risco à
internacionalização (HUTCHINSON et al., 2007). Os fatores que impedem a expansão do
processo de internacionalização são: regulação do governo, instabilidade econômica e política,
diferenças culturais, flutuações cambiais e dificuldades de distribuição nos países que recebem
os investimentos (VIDA e FAIRHURST, 1998).
A questão do desinvestimento no varejo internacional, isto é, abandonar totalmente ou
parcialmente as operações fora do mercado doméstico, está associada a resultados financeiros
ruins, a instabilidade dos mercados estrangeiros e dificuldades operacionais. Cains et al. (2010)
consideram esses fatores relevantes, porém também associam o desinvestimento na área
internacional à dificuldades e instabilidades no mercado doméstico, que impactará nas decisões
da alta gerência da organização, direcionando recursos, quer financeiros quer de outras espécies
para reforçar a posição nos mercados domésticos. Nesse aspecto, o papel da liderança gerencial
no processo de desinvestimento é considerado muito relevante pelos autores.
2.3.3 – QUEM SÃO OS VAREJISTAS INTERNACIONAIS?
Considerando as 250 maiores empresas varejistas em faturamento no mundo, segundo
relatório Global Powers of Retailing 2017 (Deloitte), 66,8% das empresas varejistas tem
operações no exterior, operando em média em 10 paises diferentes, sendo que 22,8% do total
do faturamento vem das operações internacionais.
Das dez maiores empresas de varejo do mundo, apenas uma não opera fora do seu país
de origem, a americana The Kroeg Co. (Kroeg). Duas empresas de origem alemã, Schwarz
Unternehmenstreuhand KG (Metro) e Aldi Einkauf GmbH & Co.HG têm mais de 60% do seu
faturamento oriundo de operações internacionais. A empresa de origem francesa Carrefour
opera em 35 países diferentes e a maior empresa do setor, já a americana Walmart opera em 30
países. O Quadro 3 apresenta os dados relativos à 10 maiores empresas de varejo do mundo,
em relação a sua operações internacionais.
43
Quadro 3 – Os maiores varejistas e suas operações internacionais
Fonte: Adaptado de DELOITTE (2017)
As cinco maiores empresas em termos de número de países em que operam são: Kering
(Gucci, Saint Laurent Paris, Puma, Volcon) em 95 países; Inditex (Zara) em 88; L Brands Inc
(Vitoria´s Scret e Bath & Body Work) em 80; LVMH S.A (Moët Hennessy e Louis Vuitton)
em 80; NIKE, Inc. (Varejo - Direto Consumidor) em 66. Essas empresas aproveitam o
reconhecimento da marca e a possibilidade de padronização da oferta, que gera ganho de escala
e vantagens econômicas para expandir suas operações para um número elevado de países,
conforme descrito por Wigley et al. (2007).
2.3.4 PARA ONDE AS EMPRESAS VAREJISTAS EXPANDEM SUAS OPERAÇÕES?
Uma etapa do processo de internacionalização identificada nos modelos de Vida e
Fairhurst (1998) e no de Alexandre e Doherty (2010) é a identificação e seleção dos mercados
para onde o varejista deverá expandir as suas operações.
Alexander et al. (2005) consideram que a direção da expansão do varejo internacional é
influenciada principalmente por três fatores: a proximidade geográfica entre o país acolhedor e
o país de origem; a proximidade cultural e psicológica e o grau de desenvolvimento do varejo
no mercado destino (possibilidade de competição). A empresa varejista combina esses fatores
de tal forma que dá preferência para se expandir em direção à mercados que sejam
psicologicamente confortáveis, com a menor distância psíquica em relação ao mercado
doméstico (EVANS et al., 2000; ALEXANDER et al., 2007; ALEXANDER et al., 2010;
ETGAR e MOORE, 2010).
Empresa País de OrigemFaturamento
(milhares US$)
Número de Países
em que opera
Faturamento mercados
externos (%)
Walmart Stores Inc USA 482.130 30 25,8
Costco Wholesale Corporation USA 116.199 10 27,4
The Kroger Co. USA 109.813 1 0
Schwarz Unternehmenstreuhand KG Alemanha 94,448 26 61,3
Walgreen Co. USA 89.631 10 9,7
The Home Depot, Inc USA 88.519 4 9
Carrefour S.A. França 84.856 35 52,9
Aldi Einkauf GmbH & Co. HG Alemanha 82.164 17 66,2
Tesco PLC Reino Unido 81.019 10 19,1
Amazon.com, Inc. USA 79.268 14 38
44
Apontados esses fatores e essas características, o modelo de Uppsla é considerado como
o paradigma mais adequado para a análise da direção da internacionalização do varejo.
(EVANS et al., 2000; EVANS e BRIDSON, 2005; EVANS et al., 2008; ALEXANDER et al.,
2005; ALEXANDER et al., 2007; ALEXANDER et al., 2010; MOORE et al., 2000; CHILDS
e JIN, 2014; PEDERZOLI e KUPPELWIESER, 2015).
Evans et al. (2000) destacam que a relação negativa entre a distância psíquica e o
desempenho organizacional é atribuído ao fato de que os países psiquicamente próximos são
mais fáceis de entender e aprender, consequentemente o nível de incerteza é reduzido e eles
podem implantar mais facilmente as práticas de seus paises de origem. Os autores chamam a
atenção que a preferência em optar pela expansão em direção à mercados com menor distância
psíquica pode levar a uma postura de arrogância, ou seja, a empresa dará pouca ou nenhuma
atenção às diferenças entre operar no mercado doméstico e no mercado internacional. Em
comparação, um movimento envolvendo maior distância psíquica pode resultar em uma revisão
mais aprofundada e análise das diferenças e adaptações necessárias para ter sucesso no novo
mercado.
Para Treadgold (1990) a internacionalização do varejo, do ponto de vista geográfico
pode ser definido em quatro diferentes graus: internacionalização concentrada;
internacionalização dispersa; varejistas multinacionais e varejistas globais.
Para o autor o grau mais conservador seria a internacionalização concentrada onde o
varejista busca sua expansão pouco além das suas froteiras, tentando encontrar mercados não
só geograficamente próximos, mas também o mais parecido possíveis com o seu mercado
doméstico. A geografia próxima explicaria a expandansão inicial da empresa IKEA da Suécia
para a Dinamarca e para a Noruega. O destino dos varejistas do Reino Unido para o Canadá e
para os Estados Unidos pode ser explicado pela similariedade entre os dois mercados.
Uma vez alcançado o sucesso nesses mercados, as empresas varejistas buscariam a
expansão para um número pequeno de outros países, geograficamente remotos e culturalmente
próximos de seu mercado doméstico. Essa dispersão pode ser considerada transitória na escala
de internacionalização e normalmente é feita no sentido de buscar mercados que apresentem
algum tipo de oportunidade.
O varejista multinacional pode ser definido como aquele que desenvolveu presença em
um número significativo de diferentes países geograficamente dispersos. O topo da escala seria
45
o varejista global, aquele estaria presente em um número muito grande de países, muito
dispersos geograficamente e distintos culturalmente.
Alexander e Myers (2000) consideram que esse processo de expansão seguindo de um
mercado geograficamente mais próximo, mais parecido culturalmente para mercados mais
distantes e menos parecido desenvolveria na organização novas competências, que criariam na
organização um modelo de gestão do seu processo de internacionalização. Para os autores essa
gestão pode ter uma característica etnocentrica ou geocentrica. Na etnocêntrica a prática
preferencial da organização é expardir suas operações para países com culturas mais parecidas
com a dela onde ela pode reproduzir seu modelo de negócio de forma mais uniforme. Na
geocentrica ela não tem essa preocupação, podendo atuar em mercados com mais diferenças
culturais. Colocando mais uma variável, que é a amplitude geografica desse processo, a empresa
pode assumir quatro diferentes perspectivas de expansão, conforme ilustrado na figura 5.
Figura 5 - Expansão etnocêntrica e geocêntrica
Fonte: Adaptado de Alexander e Myers (2000).
No modelo, a empresa proximal é aquela que mantém práticas etnocêntricas e está
presente em um pequeno número de diferentes países. A transnacional adapta suas práticas ao
mercado, em um pequeno número de diferentes países. A multinacional tem comportamento
46
etnocêntrico e está presente em um grande número de diferentes países. A global, tem práticas
geocêntricas e está presente em um grande número de países.
Um modelo mais elaborado para a escolha dos mercados de destino, é o gravitacional,
proposto por Alexander et al. (2011), neste modelo é levado em consideração o tamanho dos
mercados, tanto do país de origem, quanto do país anfitrião. É considerado também o
desenvovimento estrutural do mercado varejista, a viabilidade do mercado e a distância
geográfica entre os países. O desenvolvimento estrutural é expresso como negócios de varejo e
negócios de varejo per capita para o mercado interno. A viabilidade do mercado é expressa
como os gastos de varejo per capita para o mercado de anfitrião. Nesse sentido, o
desenvolvimento estrutural de varejo do mercado interno e a viabilidade de mercado do
mercado anfitrião servem para criar a força gravitacional. Desta forma, o PIB (Produto Interno
Bruto) no mercado interno cria desenvolvimento organizacional e competição que criam os
fatores de impulso que encorajam os varejistas a entrararem em mercados internacionais. Ao
mesmo tempo, outra força de viabilidade do mercado internacional, representada pelo gasto de
varejo per capita nos mercados de acolhimento, cria um fator de atração que atrai o varejista
para um mercado específico. Na figura 6, quatro mercados A-D são representados por círculos
de tamanhos diferentes para indicar o PIB. As forças presentes em relação aos mercados C e D
na figura 6 não criam o nível de atração que provoca a atividade internacional, enquanto as
forças presentes nos mercados A e B fazem. Portanto, à medida que os mercados se movem das
posições expressas por C e D para A e B, respectivamente, ocorre a internacionalização.
Considerando o ponto de vista econômico, é possível identificar um fluxo na expansão
do varejo internacional que vai das economias mais desenvolvidas para as economias menos
desenvolvidas. Esse fluxo se justificaria pelas maiores taxas de crescimento nas economias
menos desenvolvidas e pelas oportunidades criadas com as inovações trazidas pelos varejistas
entrantes. (STERQUIST, 1997; GODLEY e FLETCHER, 2000; VIDA, 2000; SWOBODA et
al., 2014). Nesse aspecto as economias mais desenvolvidas ofereceriam mais oportunidades de
desenvolvimento dentro do seu mercado doméstico, e esse desenvolvimento seria aproveitado
no processo de internacionalização.
47
Figura 6 - Modelo Gravitacional
Fonte: Adaptado de Alexander et al. (2011).
Dawson (2001) descreve dois elementos adicionais a decisão de direção: oportunidades
emergentes e casualidade. Ambos influenciam os investimentos internacionais das empresas,
ou mudam a direção de todo o setor. O autor faz essa reflexão se referindo ao movimento que
ocorreu no varejo europeu com a abertura política e comercial dos países do leste do continente
o durante os anos de 1990. A oportunidade de expansão apareceu de forma casual e as empresas
varejistas se viram induzidas a aproveitar o movimento, deixando de lado, pelo menos
temporariamente, outros destinos de expansão.
2.3.5 COMO AS EMPRESAS VAREJISTAS INTERNACIONALIZAM SUAS
OPERAÇÕES?
Nos modelos referenciados anteriormente, Vida e Fairhurst (1998) e Alexandre e
Doherty (2010) a discussão sobre como os varejos internacionalizam suas operações são
divididos em dois grandes temas: o modo de entrada e o posicinamento de mercado adotado. O
tema modo de entrada está relacionado com as diferentes alternativas à disposição da empresa
48
para se estabelecer no mercado de destino. O posicionamento de mercado está relacionado com
a decisão do varejista em manter as variáveis de marketing como em seu país de origem
(padronização) ou modificá-las no país destino (adaptação).
O tema como as empresas varejistas internacionalizam suas operações está dividido em
duas partes: modo de entrada e posicionamento de mercado.
2.3.5.1 MODO DE ENTRADA
Dawson (1994), Quinn e Alexander (2002) identificam diferentes formas que o varejista
pode escolher para se estabelecer em um país destino:
- Investimento próprio: a empresa usa recursos próprios para abertura e operação das novas
unidades;
- Fusão ou aquisição: aquisição de uma operação já existente no país destino;
- Franquia: o franqueado no país destino usa o know how da empresa que está se
internacionalizando;
- Joint-ventures: que pode assumir uma variedade de formas para a operação conjunta, desde
uma operação do tipo store in store ou a criação de uma nova operação diferente da existente
no país destino ou de origem;
- Sem controle (mas com influência): a empresa investe no negócio de varejo no país destino,
mas sem obter o controle acionário, de tal forma que possa influenciar o processo decisório ou
colaborar com o know how desenvolvido em seu país de origem ou em outras operações.
Cada um desses modelos de entrada apresentam vantagens e desvantagens. O quadro 3
resume essas vantagens e desvantagens.
49
Quadro 4 - Modo de entrada: vantagens e desvantagens
Fonte: Adaptado de Dawson (1994)
Moore et al. (2010) chamam a atenção para o fato de que cada modo de entrada
corresponde a um nível de controle e de comprometimento de investimento. Os vários modos
de entrada podem ser considerados como um continuum, variando de baixo controle para alto
controle, que diferenciam no grau de riscos de investimento, comprometimento de recursos e
retornos financeiros. Modos de entrada com baixo controle exigem um comprometimento de
recursos mais limitado, reduzindo assim o risco de investimento, mas a empresa varejista com
Modo de Entrada Vantagem Desvantagem
Pode ser feio por qualquer tamanho de empresa Longo tempo para estabeler uma
presença significativa no mercado
Experiencias podem ser feitas com riscos e
custos moderados
Necessidade de detalhada avaliação
local
Possibilidade de ajustes nas aberturas
subsequentes
Maior dificuldade se o mercado local for
distinto do mercado doméstico
Nos estágios iniciais fácilidade de saída do
mercado
Falta de locais adequados no país
destino
Necessidade de desenvolvimento de
gestão local
Presença significativa atingida rapidamente Dificuldade de saida do negócio
Gestão local já preparada Demora na avaliação das possibilidades
Possibilidade de transferencia de tecnologia para
o pais de origem
Não existencia de empresas adequadas
disponíveis para a aquisição
Forma de se obter os locais adequados de forma
mais rápida
Gestores não alinhados com a nova
direção
Rapidez na expansão Possibilidade de requisitos locais
complexos
Baixo custo para o franquiador Recrutamento de franquiados locais
Possibilidade de expansão em mercados
marginais
Dificuldade de controle
Gestão local
Ampla possibilidade de formatos de acordos
Possibilidade de conexão com um empresa
pronta no mercado
Necessidade de divisão dos
benefícos/vantagens
Ajuda na curva de aprendizagem
Oportunidade de saída fácil ou de controle total
do negócio
Divisão de custos
Conhecer o mercado com riscos mínimos Posição Passiva
Quem conhece o mercado gere a operação Investimento maior que a influência
Sem controle (mas
com influência)
Joint Ventures
Investimento próprio
Fusão ou aquisição
Franquia
Preso contratualmente a uma relação
(em caso de uma relação insatisfatória)
Dificuldade de encontrar parceiros
preparados
50
pouco poder sobre as operações no exterior, pode ter retornos financeiros reduzidos. (LU et al.,
2011).
Considerando ainda os aspectos de controle, risco e retorno, Gollnhofer e Turkina
(2015) apresentam um outro componente que pode influenciar na escolha do modo de entrada,
a distância cultural entre o país de origem e o país de destino. Para as autoras, a figura 7 ilustra
essa relação:
Figura 7 - Distância Cultural e modo de entrada
Fonte: Adaptado de Gollnhofer e Turkina (2015)
Diante da decisão de entrada num país com grande distância cultural o varejista tendo
pouca disponibilidade de investimento, optaria pelo modelo de franquia, o que acarreta um
baixo nível de controle do processo. O investimento direto exige mais investimento, oferece
maior controle mas está associado a expansão para países com menor distância cultural para
diminuir o risco.
Para Owens e Quinn (2007), no caso de uma joint venture, a questão cultural pode afetar
a gestão da organização e também criar dificuldades de relacionamento e conflito. A
diversidade cultural pode produzir dificuldades na troca de conhecimento, na coordenação e na
tomada de decisão. Essas diferenças nos pressupostos e valores corporativos podem levar a
diferentes opiniões entre parceiros sobre componentes específicos do modelo operacional e
causar percepções divergentes sobre o desempenho do negócio.
51
A distância psíquica deve ser levada em consideração na análise do modo de entrada,
tendo uma relação com a percepção de risco, controle e resultados da expansão. Isto se deve ao
fato de que os varejistas podem adotar um modo de entrada com franquia ou joint venture em
um mercado que é percebido como muito distante como uma forma de minimizar o risco
financeiro. Em contraste, o crescimento orgânico (investimento próprio) pode ser usado para
entrar em um mercado que é percebido como muito próximo porque o nível de incerteza
percebida e risco financeiro é reduzido. Assim, a distância psíquica é particularmente
importante para os varejistas ao avaliar a viabilidade dos mercados externos e determinar o
modo mais apropriado de entrada. (EVANS et al., 2000).
Evans et al. (2008) identificaram que as modalidades mais comuns de entrada em
mercados psiquicamente próximos são investimento direto e aquisições enquanto joint ventures
e franchising foram os modos mais comuns de entrada em mercados psiquicamente distantes.
2.3.5.2 POSICIONAMENTO DE MERCADO
O posicionamento para uma empresa varejista é a forma como a empresa estrutura e
implementa seu marketing mix, com a intensão de criar uma imagem na mente do consumidor,
em relação aos seus concorrentes (DUNNE et al., 2011). No contexto de varejo internacional o
tema posicionamento de mercado se ocupa em entender como o varejo atuará no país destino e
com a decisão do varejista nesse processo, se padroniza a sua oferta como no seu país de origem
ou se adapta nos países destino (EVANS e BRIDSON, 2005). Evans et al. (2000), Evans et al.
(2008), afirmam que a decisão de padronização, ou a sua alternativa, a adaptação não são usadas
pelos varejistas de forma excludente, o mais adequado é considerar esse processo como um
continuum, já que o varejista em alguma das dimensões da sua estratégia pode escolher
padronizar e em outras adaptar. Os autores indicam que as variáveis a serem padronizadas são
aquelas que compõem o marketing mix varejista.
Martenson (1987) afirma que a empresa dificilmente consegue padronizar a dimensão
preço, devido as questões tributárias, cambiais, de concorrência local, no entanto o
posicionamento de preço poderia ser padronizado, nível de preço em relação aos concorrentes.
Na dimensão comunicação acontece algo similar, os temas das campanhas são os mesmos
(padronizado), porém a linguagem deve ser adaptada aos países. O produto pode ser mais
facilmente padronizado, gerando ganho de escala para o varejista, mas também nesse caso
52
poderm existir restrições, quer sejam legais, quer sejam de uso. Segundo Evans et al. (2000) o
tipo de loja, o design da loja e os serviços podem ser padronizados mais facilmente.
São identificados três vertentes nos estudos de padronização das empresas varejistas,
quais são as variáveis que são padronizadas; por que o varejo decide pela padronização e qual
o impacto da padronização nos resultados das empresas varejistas internacionais.
Os estudos de Evans et al. (2000); Evans e Bridson (2005); Evans et al. (2008); White
e Absher (2007) tratam dos aspectos relacionados a motivações para a adoção da estratégia de
padronização ou de adaptação (por que?). Evans et al. (2000); Evans et al. (2008), Swoboda e
Elsner (2013); Swoboda et al. (2014) abordam os impactos da padronização-adaptação nos
resultados. Já a questão de quais variáveis são padronizadas-adaptadas aparece nos trabalhos
de Martenson (1987), Burt et al. (2010), Childs e Jim (2014).
Para White e Absher (2007) o fator cultural é decisivo para a empresa escolher entre
padronizar ou adaptar sua estratégia de marketing. Para os autores, o impacto das culturas
nacionais é decisivo no processo de decisão de compra dos consumidores, mesmo que as
politicas públicas e o desenvolvimento acelerado das tecnologias de informação tendam a criar
mercados mais homogêneos, citando o caso do mercado comum europeo. Dessa forma, a
adoção de um marketing mix padronizado seria problemática. Esta visão está alinhada com
outros estudos que indicam que a padronização é influenciada por fatores como:
regulamentação governamental, concorrência, condição de uso do produto (EVANS et al,
2008).
Os estudos de Evans et al. (2000), Evans e Bridson (2005) tendo Uppsala como
paradigma, indicam que a distância psíquica é relevante na decisão de padronização. Dessa
forma, as diferenças entre os países em fatores como regulamentação governamental, infra-
estrutura de mercado, linguagem influenciariam o varejista na decisão.
Evans et al. (2008) afirmam que nenhum varejista é puro na estratégia, isto é totalmente
padronizado ou totalmente adaptado, porém se localiza em alguma posição nessa escala. Uma
contribuição relevante é a afirmação de que os varejistas, apesar da questão de ganho de escala
ser relevante, se preocupam em padronizar de forma mais acentuada as variáveis que estão
relacionados com a imagem da marca, e aqueles relacionados com a comunicação da marca.
Essas duas variáveis estão de uma certa forma relacionadas. Outras variáveis consideradas
periféricas podem ser adaptadas de forma a atender as características específcas do mercado.
53
Com base nesse conceito, Swoboda e Elsner (2013) propõem uma classificação das
variáveis do marketing mix varejista entre variáveis principais e variáveis periféricas. As
principais são as mais padronizadas e estão relacionados com a imagem do varejista: tipo de
loja, marca, localização, layout e design de loja. As variáveis periféricas seriam mais sujeitas a
adaptação da estratégia: sortimento, preço, promoção de vendas, horário de funcionamento,
serviços e pessoas (incluindo operação de vendas).
Os varejistas que apresentam bom desempenho são aqueles que mantém inalterados os
principais elementos do marketing mix e adaptam elementos periféricos. Esta abordagem
encoraja a expansão internacional seguindo uma rotina padronizada e considerando as
características locais. (SWOBODA e ELSNER, 2013; SWOBODA et al., 2014). Para Evans et
al. (2000) a influência da distância psíquica também explica a adaptação e o desempenho
organizacional à medida que, se o varejista consegue aprimorar sua pecepção sobre as
diferenças culturais e empresarias estará mais inclinado a adaptar sua oferta.
Com o objetivo de identificar quais são as variáveis que são padronizadas e quais são
adaptadas, Burt et al. (2011) revisitam Martenson (1987) e comparam as estratégias da empresa
IKEA três diferentes mercados: o mercado original (doméstico) Suécia, no Reino Unido
(desenvolvido e com menor distância psíquica) e na China (emergente e com maior distância
psíquica). Os autores identificam que a empresa busca manter o conceito de negócio inalterado,
porém quando se depara com um mercado com características distintas de seu mercado local,
tende a adaptar as variáveis que são visíveis aos consumidores, abandonando a postura
etnocêntrica de considerar que o que bom no mercado europeu é bom também em outros
mercados.
Os temas e as referências são importantes no momento da análise dos resultados, após
a etapa da coleta de dados.
O quadro 5 consolida os temas e as referências que serão usadas na análise dos
resultados da pesquisa de campo.
54
Quadro 5 – Temas e referências para a internacionalização do varejo
Tema Referências
Internacionalização do Varejo
Godley e Hang (2012); Evans et al (2000);
Evans et al., (2008);); Evans e Bridson (2005);
Sternquist (1997); Madeira (2009); Akehurst e
Alexander (1995);
O que é internacionalização do
varejo?
Dawson (1994); Alexander e Myers (2000);
Vida e Fairhurst (1998); Alexandre e Doherty
(2010);
Porque as empresas varejistas se
internacionalizam?
Williams (1992); Yeng e Yazdafard (2015);
Dawson (1994), Evans et al (2008); Alexander
e Myer (2000); Wigley et al (2005);
Hutchinson et al (2015); Cains et al (2010)
Para onde as empresas varejistas se
expandem?
Alexander et al., (2005);Evans et al., (2000);
Alexander et al., (2007); Alexander et al.,
(2010); Alexander et al., (2011); Etnar e
Moore (2010); Treadgold (1990); Alexander e
Myers (2000); Sterquist (1997); Godley e
Fletcher (2000); Vida (2000); Swoboda et al.,
(2014); Dawson (2001);
Como os varejistas expandem
modo de entrada?
Dawson (1994); Quinn e Alexander (2002);
Moore et al., (2010); Lu et al., (2011);
Gollnhofer e Turkina (2015); Owens e Quinn
(2007); Evans et al., (2008)
Como os varejistas expandem
padronização variáveis de
marketing?
Evans et al., (2000); Evans et al., (2008);
Evans e Bridson (2005); Martenson (1987);
White e Absher (2007); Swoboda e Elsner
(2013); Swoboda et al .,(2014); Burt et al.,
(2011), Childs e Jim (2014).
Fonte: Elaborado pelo autor
55
3. METODOLOGIA
O detalhamento da metodologia adotado nesse estudo tem como objetivo explicitar o
percurso adotado de tal maneira que ele possa ser reproduzido e assim, colaborar com o
aprimoramento do conhecimento relativo ao tema dentro do contexto de negócios
internacionais.
Como referência, será utilizado o seguinte modelo de abordagem metodológica, conforme
figura 8.
Figura 8 – Abordagem Metodológica
Fonte: Adaptado de Piccioli (2013)
Dessa forma, a abordagem metodológica adotada nesse estudo foi:
a) Tipo de pesquisa: bibliográfica e exploratória de campo.
b) Abordagem: qualitativa.
c) Método de pesquisa: estudo de caso.
56
d) Técnica de coleta de dados: entrevista em profundidade, análise de documentos e observação
de campo.
c) Técnica de tratamento de dados: análise de conteúdo.
Nos próximos tópicos serão detalhadas cada uma dessas etapas.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Nesse estudo foram realizados dois tipos de pesquisa: a bibliográfica e a exploratória de
campo.
A pesquisa bibliográfica tem um papel importante no estudo pois, é possível entender
de forma ampla e atualizada o campo de pesquisa, a importância e sua estrutura; identificar
questões e possíveis lacunas para desenvolvimento de novas pesquisas, orientar temas e
perguntas de pesquisa, apontar metodologias e ferramentas de pesquisa. (GRAY, 2009).
Na pesquisa bibliográfica foram geradas informações sobre o setor do varejo, suas
definições, suas características e seus papéis e atividades. No tópico seguinte, foram analisadas
as variáveis que compõem a estratégia de marketing das empresas varejistas; as variáveis do
marketing mix. Essa parte da pesquisa foi fundamental para o estudo pois, a partir dessas
análises foram identificados os tópicos que nortearam a pesquisa de campo. Na última parte da
pesquisa bibliográfica o assunto foi a internacionalização do varejo e identificado o tema central
do estudo, a estratégia de padronização-adaptação está localizado no campo do conhecimento.
Foi uma oportunidade também para conhecer as diferentes metodologias usadas nas
pesquisas sobre internacionalização de varejo, onde foi possível encontrar o uso de abordagem
qualitativa, o método de estudo de caso e a técnica de entrevista em profundidade como técnica
de coleta de dados. (ALEXANDER e DOHERTY, 2010)
Para Selltiz et al. (1974), os estudos podem ser divididos em três tipos distintos, em
função do resultado esperado:
a) Exploratórios: proposta de descoberta de ideias;
b) Descritivos: preocupação com a exatidão;
c) Causal: além da exatidão, buscam inferências de causalidade.
57
Como a pesquisa exploratória é adequada quando o objetivo da pesquisa é a busca de
um novo conhecimento em uma área ainda pouco explorada, seu uso nesse estudo é pertinente,
pois o estudo em internacionalização de empresas varejistas especializadas ou de nicho tem
sido pouco explorado (ALEXANDER e DOHERTY, 2010), da mesma maneira que não foi
encontrado nenhum estudo anterior em estratégia de padronização-adaptação comparando
varejista internacional de um mercado maduro atuando em dois países emergentes, sendo um
distante geograficamente e o outro próximo.
3.2 ABORDAGEM
Existem três diferentes abordagens: qualitativa, quantitativa e mista. Para autores como
Creswell (2009) e Bryman (2012), é cada vez mais difícil delimitar as fronteiras entre a
abordagem qualitativa e a quantitativa, sugerindo a existência de um continnum entre ambos, o
que justificaria o surgimento da abordagem mista.
Apesar desse ponto de vista, Creswell (2009) define a abordagem qualitativa como um
meio para explorar e entender o significado que os indivíduos ou grupos atribuem a um
problema social ou humano. Nessa abordagem, as questões e os procedimentos emergem do
processo de pesquisa, a análise dos dados coletados é construída a partir das particularidades e
das interpretações feitas pelo pesquisador acerca dos significados dos dados.
Como o objetivo desse estudo é entender em profundidade como as empresas varejistas
internacionais padronizam ou adaptam as variáveis do marketing mix, o uso da abordagem
qualitativa é adequado porque, a escolha da abordagem deve estar atrelada justamente ao que
se pretende "descobrir", isto é, a abordagem deve ser pensada, estruturada e definida em função
das características do problema a ser estudado. Para Silverman (2005) e Straus e Corbin (1998)
o método qualitativo pode ser escolhido em casos nos quais pouco se sabe acerca daquele
fenômeno ou muito se sabe e se pretendem novos entendimentos. Outra justificativa para a
escolha da abordagem qualitativa é a necessidade de se descobrir detalhes intrincados sobre os
fenômenos. O que se pretende no estudo é entender como é feito o processo e quais os elementos
de cada variável são padronizados ou adaptados.
58
3.3 MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa adotado nesse estudo foi o estudo de caso, pois esse método de
pesquisa tem por objetivo entender a dinâmica de determinado fenômeno com intensa e
profunda análise de uma situação especifica, que é representado por um caso ou mais casos.
Yin (2010) afirma que o estudo de caso é uma investigação empírica, que trata de um fenômeno
com profundidade e em seu contexto real, especificamente quando os limites entre o fenômeno
e seu contexto não são claramente evidentes.
Para Eisenhardt (1989), o estudo de caso pode ser usado com diferentes finalidades,
como proporcionar descrição, testar urna teoria ou elaborar uma teoria, e deve ser usado
principalmente se as perguntas de pesquisa forem: "Como?" Ou "Por quê?"
Ainda na tentativa de se classificar os estudos de caso, Godoy et al. (2010) chama de
estudo descritivo aquele que apresenta um relato detalhado de um fenômeno social que envolva
uma configuração, estrutura ou atividade e não partem de hipóteses, nem busca a formulação
de hipóteses genéricas, mas apresentam informações sobre fenômenos pouco estudados. Já o
estudo interpretativo, além de descrever detalhadamente o fenômeno, busca encontrar padrões
e desenvolver categorias conceituais que possibilitem correlações com as teorias existentes. No
estudo avaliativo, busca-se gerar dados e informações, com o objetivo de avaliar os resultados
de um programa.
Para a seleção do caso a empresa deveria atender as seguintes características: varejista
internacional, do tipo especializado, que tivesse atuação em pelo menos dois países,
preferencialmente Brasil e Turquia, devido a facilidade de acesso do pesquisador. Após busca
foram identificadas duas empresas, uma do setor de lingerie a Intimissi e uma do setor de
produtos infantis, a Chicco. Ambas por coincidência de origem italiana.
A escolha da Chicco foi por conveniência, justificada por duas razões: ela se enquadra
no perfil buscado e se disponibilizou a participar da pesquisa. Nesse estudo, a disponibilidade
se mostrou um desafio já que isso deveria ocorrer em três países diferentes, no caso foi Itália,
Turquia e Brasil. A amostra por conveniência é particularmente útil quando se busca novas
ideias e visões sobre determinado assunto, buscar orientação ou evidências. (COOPER e
SCHINDLER, 2016).
59
3.4 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
No caso da abordagem qualitativa, existem diferentes formas de coleta de dados, como
a entrevista, a observação e participação, a análise de documentos e os métodos visuais. Yin
(2010) defende o uso da triangulação, uso de mais de uma fonte de dados, como forma de
aumentar a confiabilidade dos dados apurados.
Mason (2002) afirma que a técnica mais comum de coleta de dados é a entrevista, sendo
que ela tem algumas premissas básicas:
a) Deve existir uma interação entre entrevistado e entrevistador, em um diálogo que pode ser
presencial, por telefone ou usando outros recursos com base na internet,
b) Seguem uma relativa informalidade no sentido que, apesar de existirem perguntas, não
precisam seguir a rigidez da estrutura de perguntas e respostas, um diálogo com propósito.
c) A estrutura da entrevista deve ser flexível, de tal forma a que possa cobrir os pontos definidos
previamente, porém sem deixar de lado a possibilidade do surgimento de novas questões a
serem abordadas.
As entrevistas podem ser em profundidade (individual) ou em grupo, seguindo um
formato estruturado, semiestruturado ou não estruturado. (COOPER e SCHINDLER, 2016).
Na entrevista estruturada existe uma série de perguntas, aplicada a todos os entrevistados, com
repostas abertas; na semiestruturada existe um roteiro com a liberdade e flexibilidade para o
entrevistador ordenar os temas, incluir novas perguntas; e a não estruturada, onde o tema é
proposto de forma ampla.
No presente estudo foi usada a técnica de triangulação proposta por Yin (2010), o
principal instrumento de coleta foi a entrevista em profundidade semiestruturada, seguindo um
roteiro (anexo 1), a análise de documentos disponibilizados pela empresa e a observação no
campo.
Para a coleta dos dados referentes ao país de origem Itália, foi feita uma entrevista, em
inglês com um executivo responsável pela operação das lojas no país. A entrevista foi feita
usando recurso da internet (Skype), com uso das ferramentas de áudio e vídeo. A entrevista foi
gravada, com autorização do entrevistado com recurso digital. A entrevista foi transcrita, depois
de feita a análise de conteúdo e organizadas as categorias, foram enviadas para o entrevistado
para a verificação se os dados estavam de acordo com a realidade descrita durante a entrevista.
60
Essas duas etapas ainda em inglês. O material só foi traduzido para o português no momento
da redação final da apresentação dos resultados encontrados. A coleta dos documentos foi feita
durante o mês de março, conforme o desenvolvimento da pesquisa.
Para a coleta dos dados referentes a Turquia, foi feita uma entrevista, em inglês com
uma executiva responsável pela operação das lojas no país. A entrevista foi feita pessoalmente,
na sede da empresa em Istambul e foi gravada, com autorização do entrevistado com recurso
digital. A entrevista foi transcrita e depois de feita a análise de conteúdo e organizadas as
categorias, foram enviadas para o entrevistado para verificar se os dados estavam de acordo
com a realidade descrita durante a entrevista. Essas duas etapas ainda em inglês. O material só
foi traduzido para o português no momento da redação final da apresentação dos resultados
encontrados. A coleta dos documentos foi feita durante o mês de março, conforme o
desenvolvimento da pesquisa. Foram visitadas ainda quatro lojas da empresa nos meses de
fevereiro e março de 2017 localizadas no Shoppig Akasya (franquia), Istanbul Mall (franquia),
Shopping Maltep Park (própria), e a loja tipo outlet, no Shopping Via Port (franquia), todas na
cidade de Istambul.
Para a coleta dos dados referentes ao Brasil, foram feitas três entrevistas no Brasil,
conduzidas pessoalmente na sede da empresa na cidade de São Paulo, em português, gravadas
com autorização dos participantes, usando recurso digital, no mês de fevereiro de 2017. As
entrevistas foram transcritas, depois de feita a análise de conteúdo, organizadas as categorias,
foram enviadas para os participantes para a verificar se os dados estavam de acordo com a
realidade descrita durante a entrevista. A coleta dos documentos foi feita durante os meses de
fevereiro e março, conforme o desenvolvimento da pesquisa. Foram visitadas ainda quatro lojas
da empresa no mês de fevereiro de 2017 localizadas no Morumbi Shopping, Shopping
Ibirapuera e Shopping Pátio Higienópolis, todas na cidade de São Paulo e a loja tipo outlet no
Shopping Catarina Fashion Outlet, na cidade de São Roque (Rodovia Castelo Branco).
O quadro 6, apresenta o nome das pessoas entrevistadas, o cargo, e a data da entrevista.
O código do entrevistado que será usado durante a apresentação e análise dos resultados está
indicada na planilha na coluna código entrevistado.
61
Quadro 6 – Relação dos entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor
Os documentos disponibilizados pela empresa são arquivos de anúncios, imagens de
lojas, relação de produtos. Nas observações de campo o foco principal foram aspectos
relacionados as variáveis ambientação de loja, sortimento e atendimento.
3.5 TÉCNICA DE TRATAMENTO DE DADOS
Neste estudo, foi usada a análise de conteúdo, que para Bardin (2004) aparece como um
conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores que permitam a
inferência de conhecimento relativos às condições de produção/recepção dessas mensagens. A
análise de conteúdo é composta por três fases distintas: pré-análise; exploração do material e
tratamento dos resultados.
Na pré-análise as entrevistas foram transcritas, as que foram feitas em inglês foram
transcritas em inglês, com o objetivo de facilitar a posterior verificação das informações pelo
entrevistado. O material foi organizado e sintetizado, sendo categorizado conforme as variáveis
do marketing mix varejista, e seus elementos, conforme revisão da literatura.
Na etapa da exploração do material, cada variável foi analisada individualmente em cada
país. No caso da Itália, como base de referência para a comparação, a análise é mais direta, não
houve a preocupação em aprofundar o entendimento de cada variável, apenas entender como
ela é trabalhada no país de origem. Foram usadas imagens para ilustrar as análises de algumas
das variáveis (ambientação de loja, comunicação).
Na etapa final, de tratamento dos resultados, foi feita a comparação, variável por
variável, elemento por elementos para a identificação das variáveis que são padronizadas e
aquelas que são adaptadas, objetivo desse estudo. Um quadro-resumo foi elaborado com a
comparação e apresentação dos resultados.
País Nome Código Entrevistado Cargo Data da Entrevista
Itália Marco Malinverno MM Gerente de Operações 15 de março de 2017
Turquia Merve Onler MO Gerente de Operações 02 de março de 2017
Sérgio Araujo SA Diretor Geral 08 de fevereiro de 2017
Alessandra Ferreira AF Gerente de Recursos Humanos 14 de fevereiro de 2017
Sibelle Nacif SN Gerente de Operações 14 de fevereiro de 2017
Brasil
62
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A Artsana foi fundada em 1946 por Pietro Catelli no norte da Itália como uma empresa
especializada em fabricar e distribuir produtos farmacêuticos. Em 1958, depois do nascimento
do filho, o fundador identifica uma oportunidade no mercado, no ramo de produtos infantis e
cria a Chicco, com o objetivo de produzir e distribuir produtos para bebês de 0 a 36 meses. A
marca Chicco foi inspirada no nome do filho, Enrico, chamado pela família de “Chicco”.
Atualmente a Chicco é uma marca de produtos infantis, para crianças de 0 a 8 anos, que
produz e distribui seus produtos através de lojas próprias e distribuidores.
A empresa inicia o processo de internacionalização de suas lojas em 1968 com a abertura da
primeira loja na Espanha. Entre 1968 e 1998 a empresa expande suas operações externas na
Europa, Extremo Oriente e América, incluindo a abertura das operações no Brasil e na Turquia.
No início do século XXI a expansão continua para os mercados como Rússia, Índia e México.
Atualmente a empresa opera em 26 paises diferentes, sendo 17 na Europa.
Nesse capítulo serão apresentados os resultados encontrados na pesquisa de campo,
inicialmente divididos por países e por variável, começando pelo país de origem Itália. Após o
relato dos resutados encontrados na Turquia e no Brasil, será feita uma análise comparativa,
usando os referenciais teóricos identificados na revisão da litertura.
4.1 ITÁLIA
Variável: Tipo de loja
São lojas especializadas, pequena amplitude com profundidade. Trabalha com cinco
subcategorias: nursing (chupeta e mamadeira); juvenile (carrinhos e cadeirinhas); brinquedos;
confecção e sapatos e higiene pessoal. São 120 lojas operando no país, sendo 40 próprias e 80
franquias. Dessas 40 próprias, uma é flagship e outras 6 são outlet. A empresa opera ainda uma
loja virtual.
A loja do tipo outlet tem a função de ajudar a escoar as sobras de coleção, o que na
subcategoria confecção é fundamental. A coleção entra na loja, é vendida normalmente até final
da estação, o que sobra é remanejado para a loja outlet. Outras categorias como juvenile,
nursing, brinquedos onde o conceito de coleção não faz tanto sentido, o outlet funciona para as
peças com avaria de embalagem ou da mesma forma, troca de sortimento, porém com uma
63
velocidade e frequência não tão grande ao longo do ano (outras questões sobre a gestão das
categorias estão discutidas no tópico relativo a produto).
“ [...]Então, na confecção...... isso significa que na Itália, nas lojas regulares, temos o
verão de primavera dezessete, isso significa que em pontos de venda (outlet) temos
primavera verão dezesseis.
Para os bens duráveis, temos os itens descontinuados. Então, os itens que não vão ser
mais reabastecidos ....... e os itens de segunda escolha, isso é, os itens onde a caixa,
por exemplo, está avariada. [...]” - MM
A loja tem o tamanho mínimo de 140m², porém essa dimensão é um referencial e pode
ser mudado em função de oportunidades de negócio.
“[...] (o tamanho de) 140m² é como ponto de partida. Se temos uma oportunidade,
podemos mudar. O tamanho não é um campo obrigatório. Começamos com a forma
retangular, 140m², sendo 40m² de armazenamento, mas não é o obrigatório, se
estamos vendo qualquer oportunidade, consideramos também outros tamanhos.[...]”-
MM
Variável: Localização
Do ponto de vista de macrolocalização, a empresa adota uma estratégia de dispersão,
considerando o número de lojas e a extensão territorial do país.
A maior parte das lojas estão em centro comerciais não planejados (lojas de rua), no centro
comercial da cidade. Poucas estão localizadas em centro comercial planejado, como shopping
center, apesar desta ser uma tendência para a abertura das novas lojas. De acordo com Marco
Malinverno “ [...] Então, estamos abrindo principalmente nos shopping centers [...] o mercado
da Itála está se movendo em direção aos sopping centers [...]”
Para a seleção dos pontos a empresa utilisa dados secundários, como por exemplo o
nascimento de bebês na região, além de dados internos, considerando principalmete a existencia
de outras lojas ou outros canais de distribuição da empresa. Essa preocupação é por conta do
número de lojas existentes.
“[...] Temos a geolocalização da área, cruzada com nascimentos de bebês, cruzada
com a distribuição que temos, porque não estamos vendendo apenas em nossas lojas,
temos canais de distribuição diferentes ..... e depende se nós temos uma outra loja na
mesma área, o sócio correto [...]” - MM
64
Variável: Ambientação de Loja
A empresa possui diferentes padrões de lojas, pelo menos três convivendo atualmente.
Isso ocorre por conta dos processos de inovação que vão ocorrendo e da não adaptação das lojas
“antigas”. A empresa desenvolve os padrões que são implantados inicialmente na Itália e depois
isso é desenvolvido em outras operações. De acordo com Marco Malinverno “ [...] Quase tudo
é desenvolvido aqui, ou o material, ou as ideias, e os países adotam as idéias e desenvolvem em
suas línguas o que é ditado pela Itália.[...]”
O layout se adapta aos diferentes formatos físicos das lojas, mas de forma geral seguem
uma sequencia: confecção na entrada da loja e juvenile no fundo. Na parte de confecção a
primeira parte é para recém-nascidos e dentro de recém-nascidos meninas, mais moda, para
chamar atenção.
O planograma das lojas é decidido pelo escritório central, juntamente com diretor
reginal de operações. Para implementação e controle do planograma, a empresa conta com uma
equipe de 5 profissionais além de uma empresa especializada.
A sinalização tem com objetivo principal a decoração, existe a sinalização de gênero e
tamanho para confecção e etiquetas de preços usadas diretamente nos produtos, nada além
disso.
A vitrine é um elemento que a empresa trabalha tanto na ambientação de loja quanto na
variável promoção, seguindo principalmente o calendário promocional.
Variável: Produto
A empresa trabalha com a categoria produtos infantis, com cinco subcategorias: nursing
(chupeta e mamadeira); juvenile (carrinhos e cadeirinhas); brinquedos, confecção (roupas e
sapatos) e higiêne pessoal.
A gestão de sortimento é feita de forma diferente, dependendo da categoria. Na categoria
confecção o conceito de coleção é fundamental. Existe no escritório central uma equipe de
desenvolvimento de produtos e a distribuição para as lojas é feita considerando cluster, por
região e tamanho de loja. Nesse processo de destinação de mercadoria, além do pessoal de
produto o diretor de operações.
“[...]Temos a equipe de mercadoria, então eles desenvolvem a coleção, em seguida,
com o desenvolvimento do produto, eles decidem juntamente comigo o planejamento
das lojas, os itens referentes a cada cluster local. [...] Então, isso significa que cada
loja entra em um cluster, cada cluster é concêntrico. Assim, o cluster E é o menor.
Mas a mesma variedade está presente em todos os outros clusters. Então, temos cluster
65
E, então cluster D maior, com o mesmo de cluster E ... Então temos cluster C, com o
mesmo cluster D, E, e algo mais. E então chegamos ao cluster A que é o nosso
Grandate (flagship), nossa loja principal, e há o melhor, o mais alto sortimento na
moda [...]” - MM
Para a categoria juvenile, os lançamentos são feitos anualmente, com maior participação
do pessoal de gestão de lojas na decisão do sortimento das unidades.
‘[...] temos uma reunião, duas vezes por ano, com a área de produtos, e nós decidimos
o sortimento para todo o ano com eles. O lançamento da coleção dos bens duráveis,
ocorre apenas uma vez por ano, em setembro. Por exemplo, na semana passada os
departamentos corporativos nos apresentaram novas coleções, e ontem e hoje, com os
gerentes de área, decidimos quais itens vão para cada loja [...]” - MM
Para as categorias brinquedos, nursing e juvenile existe a necessidade de certificação, a
Itália segue a certificação europeia para esses produtos, que impactará também na variável
serviços.
Variável: Promoção
Nas categorias nursing e sapatos a empresa tem um trabalho de promoção que é feito
junto a médicos pediatras. Ainda como promoção externa, são feitos anúncios em revistas e na
categoria brinquedos, especialmente no período natalino, são feitos anúncios de TV. Existe o
uso de mídias digitais, a empresa tem um canal no youtube onde são veinculadas campanhas
em diferentes categorias.
Em termos de mídias sociais a empresa usa o facebook e o instagram.
“[...] Nós lançamos Instagram, no início deste ano, e nós usamos isso especialmente
para moda, mas ... nós usamos Instagram para quase tudo ... para eventos ... não só
para as lojas. Ok? Mas para toda a marca. Assim, o produto lança ... assim por diante
e assim por diante [...]”- MM
Existe uma preocupação com a legislação em relação as promoções de preço feitas na
loja, que será detalhada na variável preço.
Variável: Preço
O preço de venda das mercadorias é estabelecido pela área de produtos, no escritório
central da empresa, e as lojas não tem autonomia para a mudança dos preços.
66
O preço praticado não é uniforme em todas as lojas, existe uma preocupação em relação
a concorrência local. A tentativa da empresa é trabalahr com o preço mais uniforme possível,
mas nem sempre isso é possível, existe a influencia da concorrência na formação do preço.
Como posicionamento a empresa busca uma faixa de preços intermediária em relação
ao mercado, porém indica que tem itens com preços mais elevados e outros mais baixos,
notadamennte em ítens de confecção. Conforme dito por Marco Malinverno “[...] Nós tentamos
ter faixa de preço médio, mas depende. Por exemplo, na moda, você tem uma calça de moleton
a 9,90 euros, e um vestido de festa por cento e cinqüenta e nove [...]”
A principal forma de pagamento financiado é cartão de crédito, principalmente na
categoria juvenile, devido aos preços de venda. A empresa também cria ações promocionais
incentivando o uso de cartões de crédito.
Nas ações de desconto, existe uma preocupação em relação a forma dos descontos e
também na forma como comunicar os descontos. A empresa precisa deixar explicito o preço
original, o novo preço e o valor percentual do desconto. De acordo com Marco Malinverno
“[...] Na Itália, somos obrigados a escrever o preço regular, o preço de desconto eo preço de
saída, com a porcentagem [...]”
Variável: Equipe de atendimento
Em função do número de lojas a empresa conta uma uma estrutura de cordenação com
três diferentes regiões, que servem tanto para as lojas próprias quanto para as lojas franquiadas.
Nas lojas a estrutura depende do tamanho da loja e do horário de funcionamento. As lojas de
rua têm maior flexibilidade de horários, nas de shopping tendem a ter um horário de
funcionamento mais amplo, o que impacta decisivamente o número de funcionários. Além do
gerente da loja, o número de funcionários varia de 2 a 5.
A quase totalidade da equipe de atendimento é formada por mulhers, existem alguns
homens, principalmene nas lojas maiores onde existe a divisão de venda das categorias,
atendendo na categoria juvenile. Em termos de idade não existe uma faixa etaria predominante,
variando dos vinte até os cinquenta anos.
“[...] Temos pessoas que também cresceram ao longo dos anos em nossas lojas ...
assim, assistentes de vendas ou gerentes de loja que começaram com a gente, trinta e
cinco anos atrás e ainda estão conosco nesses dias. É uma mistura [...]”- MM
67
O recrutamento normalmete é feito regionalmente, direto pelas lojas, usando por
exemplo o banco de curriculun do shopping ou sites de recrutamento. Não existe um recrutaento
centralizado.
O processo de seleção varia em função do nível, para os assistentes de venda, a selação
é feita pelo gerente da loja e pelo gerente regional, o gerente de loja pelo regional e pelo diretor.
Existe uma estrutura formal de treinamento, apesar de não existir uma manual de
treinamento formatado. O gerente de treinameto é responsável por manter as lojas informadas
sobre os procedimentos de atendimento e outros asepctos relacionados a operação das lojas.
Em outras situações o processo se dá em função de demandas específicas. No caso de um
gerente de loja que é contratado, ele passa por um treinamento de dois dias na sede da empresa,
onde ele conhece diferentes áreas, como desenvolvimento de produto, sistema de informação,
visual merchandising e o restante da formação é feita “on the job”, na própria loja.
Para lançamento de produtos ou coleções o foco é dado nos produtos e na forma de
exposição dos ítens na loja. De acordo com Marco Malinverno [...]Por exemplo, neste mês
vamos lançar alguns ítens, o treinamento [então] será concentrado nesses itens, nos critérios
visuais dessa coleção, com os itens e assim por diante [...]”.
Variável: Serviços
A empresa conta com um sistema de atendimento ao consumidor, onde o consumidor
pode entrar em contato com a empresa pelo telephone, pelo facebook, e-mail ou diretamente
nas lojas.
A garantia varia em função da categoria, na categoria juvenile, mas de forma geral a legislação
exige um periodo de pelo menos dois anos, o que é oferecido pela empresa. De acordo com
Marco Malinverno [...] Dois anos é o mínimo que você deve garantir [pela lei, implícita] e, em
seguida, depende dos itens, mas a maioria dos itens são dois anos [...]”.
Os produtos da categoria nursing que são elétricos, quando tem algum problema de
assistência técnica estes são recolhidos na casa do consumidor e depois de solucionado o
problema é devolvido diretamente na casa.
68
4.2 TURQUIA
Variável: Tipo de loja
São lojas especializadas, pequena amplitude com profundidade. Trabalha com quatro
subcategorias: nursing (chupeta e mamadeira); cuidados pessoais; juvenile (carrinhos e
cadeirinhas); brinquedos; confecção e sapatos.
São 13 lojas operando no país, todas físicas. Dessas lojas 03 são próprias e as demais
franquias, incluindo a loja do tipo otlet, o que a empresa considera um desafio já que esse tipo
de loja é bastante importante no processo de gestão de categoria, principalmente de confecção.
A empresa não tem loja vitual, mas tem planos de abertura, já que acredita ser um formato
importante, apesar de reconhecer que no país a loja física ainda manterá a relevaância para o
consumidor. De acordo com Merve Onler [....] Mas a compra nas lojas nunca terminará. As
pessoas vão até a loja, ver o produto, tocá-lo.... ... na cultura turca, as pessoas vão manter as
lojas em mente, eu acredito[...]".
As lojas têm tamanho variado, o tamanho considerado padão é entre 100 e 150 m2. Pelas
visitas e imagens analisadas, a configuração varia bastante, algumas mais “retangulares”, outras
mais “quadradas”.
Variável: Localização
Na decisão de macrolocalização, a empresa adota uma estratégia de concentração, são
cinco lojas na cidade de Istambul, incluindo a loja otlet. Todas as lojas estão localizadas em
centro comercial planejado, shopping center. A empresa entende que tem oportunidade de
abertura de lojas em centro comerciais não planejados, principalmente por causa da
flexibilidade e dos custos envolvidos. O país passa por um aumento de oferta de espaço nos
shopping centers, mas o custo não tem sido atraente. A dificuldade de expansão para centros
comerciais planejados segue em direção oposta, os centros mais atraentes não têm
disponibilidade de espaço.
Para a escolha dos potencias pontos a empresa busca informações em base de dados do
governo, número de nsacimentos, disponibilidade de renda, tamanho da população, mas
considerara que a experiência de outros varejistas e da própria equipe seja importante na hora
da decisão do ponto. De acordo com Merve Onler “[...] mas também, como eu disse, a
experiência é importante neste nível de decisão [...] muitos shoppings estão nos chamando para
69
abrir um loja, o que faço, visito o shopping, sempre pergunto a meus amigos como eles estão
indo lá [...]” - MO.
A abertura de novas lojas passa pela aprovação da matriz, e depende do retorno do
investimento que está atrelado a disponibilidade de bons pontos com alto potencial de vendas
e baixo custo de implantação. Não existe um plano de abertura de lojas, nem uma pressão para
a expansão do negócio, depende da operação local entender o momento e as oportunidades.
“[...] Agora, por exemplo, não estamos indo bem, mas se eu posso encontrar uma loja
que pode fazer muito bom dinheiro e ajudar outras lojas, por que não? Eu faço o
planejamento, eu primeiro do gerente geral da Turquia, depois da Itália. E todos juntos
decidimosa abertura de uma nova loja [...]” - MO
Variável: Ambientação de Loja
A estrutura geral da loja segue exatamente o mesmo padrão adotado na Itália, as cores,
os equipamentos de exposição, a proposta de lay out. O que existe é a convivencia de diferentes
padrões por causa das mudanças ocorridas nesses padrões ao longo do tempo.
“[...] Nós temos regras estritas [...] a loja pode estar no conceito antigo, ou o novo mas
a regra é totalmente a mesma [...] porque tudo o que está dentro do menu da estrutura,
como eu disse, a estrutura pode mudar, mas os móveis, a decoração é totalmente o
mesmo [...] vem da Itália. Tudo. [...]” - MO
O layout é definido em função do espaço físico e da geometria da loja. A categoria de
briquedo fica na entrada principal da loja, preferencialamente, depois na sequência confecção
e sapato que ocupa a maior parte do espaço físico, juvenile no fundo da loja nursing e cuidados
pessoais. O caixa e colocado no fundo da loja, quando não é possível fica no meio da loja. A
ideia da categoria de brinquedos na frente da loja é criar um ambiente divertido e atraente.
O planograma é decido também em função do espaço físico das lojas. Existe um
departamento de visual merchandising dedicado para e implementação e manutenção do
planograma. Nas lojas franquidas, a equipe deve apenas acompanhar e verificar as diretrizes
estabelecidas, mas não pode interferir no processo. Essa “liberdede vigiada” das lojas
franquiadas será identificada também na variável produto.
70
A vitrine é considerada elemento da ambientação e também da variável promoção.
Segue normalmente o calendário promocional e tem uma interferencia maior da matriz na Itália,
dando liberdade de escolha, em função do sortimento ou da necessida do país.
“ [...] A estrutura da vitrina é também [governada pela Itália?]. Como, por exemplo,
há duas semanas a Itália me enviou duas vitrines. Uma que eles sabem que eu vou
fazer, e outra que eles sabem que não, porque eu não tenho o produto.[...] Se eu vender
mais produtos para bebês, e se eu tiver mais produtos para bebês na loja, eu faço o
visual da vitrine acordo com o bebê [...]” - MO
Existem áreas de experiêcia nas lojas maiores, como por exemplo a loja outlet e a loja
regular no Istambul Mall.
Variável: Produto
A empresa na Turquia trabalha com a categoria produtos infantis, com cinco
subcategorias: nursing (chupeta e mamadeira); cuidados pessoais, juvenille (carrinhos e
cadeirinhas); brinquedos, confecção (roupas e sapatos). Parte do sortimento vem da Itália e
parte vem da China.
A escolha do sortimento das lojas próprias é feita pela empresa na matriz com suporte
do pessoal da Itália. Nas franquias é feita pelo franquiado, com supervisão da empresa, através
do pessoal de categoria e do pessoal de operação de lojas, mas não existe o compromisso de
“alinhamento” de sortimento entre lojas proprias e franquiado.
“ [...]” A franquia escolhe, mas pede ajuda [...] na categoria pesada (juvenile),
principalmente, os gerentes de categoria escolhem, ai podemos falar uns com os
outros e recebê-lo, ou eu sou capaz de dizer "Eu não estou comprando esse produto
para as minhas lojas [...]” - MO
Existe uma preocupação quanto a administração dos estoques nas lojas, há um depósito
central que abastece as lojas, porém o processo é realizado pela coordenação das lojas. É um
sistema baseado no giro da mercadoria e na disposição do produto para reposição.
O desabastecimento é visto como um ponto crítico, principalmente nas lojas
franquiadas.
71
“[...](e a loja franquiada?) Este é outro problema. É um problema muito grande. Eles
não querem comprar, e queixam-se das vendas, eles reclamam, eles não compram, as
prateleiras estão vazias. A Itália fica louca, eu fico louca [...]” - MO
As regras para importação e venda de produtos impactam na escolha dos sortimetos,
existe uma estrutura no departamento de importação para verificar as limitações e a adequação
quando necessária. As orientações são dadas na Itália e as adaptações são feitas em funçaõ da
legislação local.
Variável: Promoção
A empresa usa a ferramenta de promoção médica, para as categorias nursing e sapatos,
junto aos medicos pediatras. De acordo com Merve Onler [...]É uma ferramenta importante de
divulgação para a Chicco [...]”.
A ferramenta de promoção interna mais usada são as vitrines, com suporte da Itália. São
implementadas as promoções e decorações conforme calendário promocional. São aproveitadas
oportunidades nos centros comerciais onde a empresa tem loja, seja para comunição, seja para
promoção de produtos, mas isso depende da disponibilidade.
Há mídia impressa, comopor exemplo revistas, porém com limitações orçamentárias.
Nas mídias sociais a empresa etá apenas no facebook. O site da empresa é usado como canal de
comunicação e promoção.
Variável: Preço
O preço é estabelecido pela área de produtos da empresa e a loja não tem liberdade de
alterar o preço estabelecido, inclusive as lojas franquiadas. De acordo com Merve Onler “ [...]
(o preço na franquia?) ...ele era diferente, mas atualmente não! Ninguém pode alterar os preços.
Toda loja vende no mesmo preço. Ninguém pode mudá-lo [...]”.
A concorrência é o principal balizador dos preços, ela é monitorada e os gestores de
categoria fazem os ajustes necessários. A loja apenas acompanha as ações locais e infoma a
área responsável, jamais a loja por conta pode alterar um preço. Pode ocorrer a disputa de preços
entre as lojas da empresa e outros canais de venda, quando isso ocorre a empresa tenta intervir
nos canais para o reposicionamento do preço, jamais mudra o spreço nas suas próprias lojas
dessa forma ela sinaliza o seu posicionamento de preços.
O posionamento de preço da empresa é intermediário, buscando entregar valor ao
consumidor.
72
A forma de pagamento financiada preferencialmente é o cartão de crédito, o
parcelamento é possível em até nove vezes, para compras acima de mil lira turcas.
Variável: Equipe de atendimento
A equipe de atendimento é composta em media por cinco pessoas, gerente e mais quatro
assistentes de vendas. Esse número é influenciado pelo horário de trabalho, as lojas abrem das
10h00 às 22h00 todos os dias da semana, incluindo domingo.
A maior parte da equipe é composta por mulheres, existem algumas lojas que tem
homens, mas não é comum. A faixa etária é ampla, mas a preferencia é por pessoas acima dos
30 anos, de preferência mães, porém o mais importante é a experiência e a habilidade na área
de vendas.
O uso do uniforme é destaque: eles são fornecidos pela Itália e devem ser padronizados
em todas as lojas. O desafio são as lojas franquiadas que não seguem as regras, gerando conflito.
O recrutamento normamente é local, todas as lojas têm na vitrine um “anúncio” recrutando
vendedores, criando dessa forma um banco de dados que é usado quando necessário.
A seleção é feita pelo gerente da loja incialmente, depois também a gerente de operações
participa na fase final das entrevistas para validar a escolha do gerente. O processo é compost
por entrevistas e um estudo de caso. O turnover é baixo.
O treinamento é feito de form continua, existe um manual de operaçoes de loja que serve
como referência para o treinamento. Não existe uam estrutura de treinamento, no caso de
treinamento de produtos ele é feito pela área de produtos.
A remuneração é baseada em comissão.
Variável: Serviços
A empresa segue as regras de garantia do país, para a maioria dos produtos são cinco
anos. A assitência técnica conta com uma estrutura terceirizada que atende não só a empresa.
73
4.3 BRASIL
Variavel: Tipo de Loja
São lojas especializadas, pequena amplitude com profundidade. Trabalha com quatro
subcategorias: nursing (chupeta e mamadeira); juvenile (carrinhos e cadeirinhas); brinquedos;
confecção e sapatos. Do ponto de vista de gestão de sortimento (unidade de negócios) essas
duas categorias são consideradas em conjunto, uma só, do ponto de vista de categorização na
loja são consideradas separadas.
“ [...] Sapato do ponto de vista loja é bem uma BU separada. Muitas vezes a gente
considera sapato junto com roupa... a estação, a promoção, ele caminha muito junto,
mas do ponto de vista exposição loja, ele requer armários separados, diferentes, pra
gente e pode expor o produto adequadamente [...]”- SA
São 18 lojas operando no país, todas físicas. Não existe a loja virtual, por decisão da
organização, devido a fatores interno.
O tamanho das lojas varia entre 90 e 150 m². O que foi observado nas visitas é que a
configuração geométrica tem grande variação, isso é, algumas lojas têm maior “frente”, com
menos profundidade, outras mais proporcionais (frente x profundidade) e assim
sucessivamente. Essa é uma característica atrelada ao fato da maioria delas (17) estarem em
centros comerciais planejados, que será discutido no próximo tópico.
Dessas 18 lojas uma é do tipo outlet, que tem a obrigação contratual com o proprietário
do centro comercial (Catarina Fashion – Shopping center outlet) de vender os itens que
compõem o sortimento da loja com 40% de desconto em relação as lojas “normais” e mais 30%
nos itens em promoção.
“ [...] A razão principal do outlet é ajudar na desova das coleções antigas. O desejável
é que a gente consiga vender noventa por cento nas lojas e dez por cento volte como
saldo. Se a gente conseguir isso, é um ótimo resultado do ponto de vista gestão coleção
[...]”
“ [...] vou ficar com dez por cento, que aí volta e é o produto que vai girar durante o
ano seguinte no outlet. Então, eu tiro o produto de verão agora da loja, que acabou o
verão, vai começar a entrar o inverno. Então, o que que eu estou colocando no outlet?
A coisa de inverno do ano anterior. Então, entra o inverno novo nas lojas e no outlet
vai o inverno do ano anterior [...]” - SA
74
Todas as 18 lojas são próprias, não existe franquia da marca no país. A inexistência de
franquias no país é justificativa no momento pela instabilidade do país, as características do
sortimento e necessidade de desenvolver uma estrutura de controle para esse tipo de loja. A
empresa é frequentemente procurada por interessados em adquirir uma franquia, mas não tem
planos para expansão com esse tipo de loja.
A justificativa apresentada para a não existência de franquia do ponto de vista do
sortimento está no fato dele ser 100% importado. No caso da categoria confecção/sapato como
o Brasil está no Hemisfério Sul a empresa no país está defasada 18 meses em relação a escolha
do sortimento. Exemplificando, quando a empresa está decidindo a coleção de inverno do ano
seguinte para o pico de vendas em dezembro, essa mesma coleção entrará nas lojas do Brasil
para serem vendidas em julho do ano seguinte. A empresa entende que é um risco inerente ao
negócio, mas que prefere no momento correr por conta própria.
A questão de controle também aparece, mas da mesma forma a empresa entende que
ainda tem potencial de crescer organicamente com a estrutura que tem hoje, sem a necessidade
do modelo de franquia.
“[...] (Na Itália temos perto de 80 franquias) porque na franquia, quando você vê um
número dessa dimensão, ele mexe com muita mercadoria, ele tem um peso
significativo no faturamento. Então você pode dedicar uma, duas, três, quatro, cinco
pessoas porque isso tem que ser seguido quase que como a Bell segue as lojas delas
(gerente de operações da empresa). Tem que ir lá, fazer visita, andamento. Você tem
que encontrar equilíbrio entre estrutura e recursos internos disponíveis, investidos pra
isso [...]
[...] então, 18 meses antes eu tenho que dizer para o fabricante, eu quero isso, quero
aquilo, o mix de tamanho [...] Quando eu tô fazendo a coisa pra mim mesmo, é fácil.
Se eu tiver que multiplicar por cem franquias, é uma preocupação muito grande [...]
SA
Variável: Localização
Do ponto de vista de macrolocalização, a empresa adota uma estratégia de concentração,
está presente no estado de São Paulo. Nas cidades de Curitiba (duas lojas), Rio de Janeiro, Belo
Horizonte, Brasília, Goiânia e Porto Alegre.
Quase todas as lojas estão localizadas em centro comercial planejado, shopping center,
apenas uma está localizada em centro comercial não planejado, numa rua na cidade de
Campinas.
75
“ [...] Basicamente estamos presentes em grandes cidades. Se eu quiser colocar... quer
dizer, com certeza Rio de Janeiro cabe uma segunda loja, eventualmente caberia até
uma terceira, mas no mínimo cabe uma segunda. Com certeza cabe uma em Salvador,
com certeza cabe uma em Recife, com certeza cabe em Fortaleza, Florianópolis. Em
termos de interior, temos lojas em Ribeirão, Campinas, Sorocaba, São José do Rio
Preto que está razoável. Em termos de expandir não iriamos mais para o interior de
São Paulo... talvez Vale do Paraíba, talvez Santos, mas essas capitais citadas acima
seriam o primeiro foco [...]” - SA
Em relação aos critérios de seleção dos pontos, a empresa usa dados secundários, como
por exemplo fornecidos pelo mercado, no caso os shopping centers, considerando o potencial
do mercado, distribuição de renda, fluxo de pessoas. Não usa nenhuma ferramenta mais
sofisticada para auxiliar na decisão de localização. Um critério fundamental para a
implementação de lojas é a questão de segurança do local, relacionada com a violência urbana
do país.
“[...] com certeza no Brasil temos questões como segurança, facilidade de
estacionamento, ar-condicionado, então são coisas que acabam dirigindo o público
para um centro comercial. Se você perguntar pra mim “é obrigação? ”, não é. Essa
loja de Campinas é uma loja muito antiga nossa, acho que nós temos ela há doze, treze
anos. Ficou lá em Campinas, já é uma referência em Campinas, não pretendo mudar.
É uma loja que me dá dor de cabeça, a cada seis meses, à noite, tem uma tentativa de
assalto, quebram vitrine, a gente cada vez coloca mais alarme, mais grade, mais isso,
mais aquilo [...]”- SA
Por conta do cenário macroeconômico do Brasil, a empresa não pretende investir numa
nova loja nos próximos meses, mas considerando um investimento futuro, além dos critérios
objetivos a empresa pretende contar com a experiência da equipe de gestão para auxiliar na
tomada de decisão.
“ [...] A Bell tem um know-how bastante grande dessa área, passa uma semana no
shopping... vai lá de manhã, à tarde, à noite, sábado/ domingo, e fica lá olhando pra
entender, “tá ok”. É um know-how que ela traz nas costas, né, mais de vinte anos no
varejo acabam ajudando a ter aquele olho clínico pra falar vai, ou não vai! [...]” - SA
Variável: Ambientação de Loja
A empresa tem no Brasil hoje diferentes padrões de ambientação de loja, por conta das
mudanças que vão ocorrendo ao longo do tempo e do não investimento na remodelação das
lojas. As mudanças no padrão quando ocorrem são decididas pela matriz na Itália. De acordo
com Sérgio Araujo “ [...] A aparência física é uma receita de bolo que vem da Itália [...]”.
76
Esses diferentes padrões se relacionam com aspectos externos como tipo de fachada,
aplicação da marca e a aspectos internos como cor de piso, parede, tipos de equipamentos de
exposição.
Apesar desses diferentes padrões, o layout das lojas sofre pouca modificação em função
disso. O layout está relacionado à configuração e a disponibilidade do espaço físico e tem mais
liberdade de adaptação no momento da abertura da loja, depois isso permanece inalterado por
conta da característica de alguns equipamentos de exposição que são específicos.
Exemplificando: a categoria de sapato tem um expositor que é chamado de armário, que serve
também de área de estocagem de produto.
Um desafio da ambientação das lojas é a estocagem dos produtos. De forma geral as
lojas têm pouca área de estocagem, então existe uma relação muito próxima entre a ambientação
de loja e o planejamento de sortimento. As compras são feitas pensadas nas diferentes
configurações das lojas.
Quando a Carolina, que é a product manager de roupa vai comprar, ela já sabe que tem
de comprar trinta, é um time de coleções, ela chama de segmentação de coleção. Ela tem que
ter trinta subcoleções, porque na loja nós temos os armários e eles são mais ou menos
homogêneos. Como se fossem trinta subcategorias então ela já compra/ planeja pensando nisso.
“ [...]Por exemplo, a loja de Porto Alegre, é uma loja pequena, lá são vinte e seis
subcoleções que ela manda. Então, quando ela compra, que já vai a caixa pedida pra
ela, naquela loja ela tira a vinte e dois, a trinta, ela já reduz [...]” - SA
Essa característica impacta também no planograma das lojas, que ao contrário do layout
não segue nenhum padrão. A empresa não conta com um guia de visual merchandising nem
com uma equipe de suporte e implementação. Não existe a invasão de uma categoria na área de
exposição de outra categoria, mas dentro do espaço reservado a ele não existe uma definição
coorporativa, ficando a cargo de cada gerente de loja definir como será feito. A tentativa que
está em curso é a implementação de um modelo de guia de visual merchandising.
“[...] Você não vai encontrar, um produto da categoria nursing no armário de
brinquedos, jamais. Só não está comercialmente determinado as regras de visual
merchandising, o que é o que. Hoje nós não temos uma equipe de visual
merchandising, então para essa próxima coleção a gente já tá com um projeto piloto
[eu e a Carol, gerente de produto]. Nós vamos fazer uma loja-piloto com uma
profissional da área, e ela vai montar a nova coleção, e arrumar a loja toda na parte de
moda [...]” - SA
77
A vitrine é um elemento que sofre forte influência da variável promoção. A forma como
ela é usada é função do calendário promocional. Internamente a pessoa responsável pela área
promocional também é responsável pela decoração das vitrines, isso facilita a coordenação
entre as duas vaiáveis, promoção e ambientação de loja. O mesmo ocorre em relação a
sinalização interna (decoração) e sinalização de preço.
As etiquetas de preço básico são simples e estão fixadas no produto, as etiquetas de
preço promocional são específicas e podem estar relacionadas ao calendário promocional, como
datas comemorativas ou troca de coleção.
A sinalização interna tem a característica de ser decorativa, algumas contém informação
como faixa etária ou gênero.
A categoria juvenille tem uma particularidade, tanto do ponto de vista de decoração
quanto de equipamento de exposição. Por ser uma categoria onde os produtos envolvem mais
tecnologia, tanto para o desenvolvimento quanto para seu uso, seguindo também uma série de
regulamentações legais, alguns expositores tem a função de reproduzir o uso do produto, como
as cadeiras de criança para uso no carro. A sinalização tem a função de auxiliar no processo de
venda, ilustrando por exemplo a forma correta do uso do produto.
Em todos os casos destacados de ambientação, a empresa tem liberdade para criar e
implementar suas ações, mas normalmente segue o que está sendo feito no país de origem, de
forma informal.
“[...] Temos grande liberdade de atuação. Alguém aqui acaba indo pra Itália, a cada
dois, três meses... quando aparece alguma coisa legal que a gente vê lá, sabe, ou a
pessoa já manda pra cá, tira uma fotografia na hora, volta aqui e “olha o que eu vi,
que bacana isso aqui que eu não tinha visto ainda” “ah não, isso aqui é velho, eu já
conhecia” ou “nossa, que bacana, tal” aí já entra [...]” - SA
Devido ao tamanho das lojas, a possibilidade de criar um espaço de experiência, mesmo
considerando a categoria brinquedos ou juvenille é reduzida.
Variável: Produto
A empresa no Brasil trabalha com a categoria produtos infantis, com quatro
subcategorias: nursing (chupeta e mamadeira); juvenille (carrinhos e cadeirinhas); brinquedos,
confecção (roupas e sapatos). Todos os produtos são importados, sendo 45% do sortimento da
Itália e 55% da China. Essas duas características, importação e produtos infantis faz com que a
78
legislação e as normas de certificação sejam determinantes para a escolha do sortimento,
juntamente com a questão cultural. A escolha do sortimento busca equilibrar as duas variáveis.
“[...] Por exemplo, na França só funcionam carrinhos com rodas grandes. É cultura do
francês de ter aquele carrinho um pouco da época da Revolução, eles adoram aquilo
ali. Você põe um carrinho mais moderno, mais modinha não gosta. O inglês, já tem o
outro. O italiano gosta mais do design. Então, você tem que ir buscando em nichos
diferentes e vai se adaptando [...]
[...] um outro problema que o Brasil tem e que é muito complicado são as barreiras
que o Brasil cria do ponto de vista de legislação [...]” - SA
As categorias de juvenile, nursing e brinquedos tem normas especificas para importação
e venda. É fato que questões culturais interferem no processo de escolha do sortimento, mas o
impacto das regras de certificação é grande. De acordo com Sérgio Araujo [...]Muitos produtos
que gostaria de ter aqui, não tenho porque, é tão burocrático pra você trazer, tão burocrático pra
certificar. Fora o custo [...]”.
Para a categoria de juvenile, as regras para a certificação estabelecem os produtos que
podem ser colocados em linha, definindo a composição do sortimento. As questões de cultura
impactam, mas as regras brasileiras para a certificação desse tipo de produto se diferem das
praticadas em outros países do mundo, criando um desafio para a empresa. Como o volume de
compras do país não é grande, a empresa não consegue solicitar as modificações necessárias
junto aos fabricantes, isso vale para as outras categorias também. Então ela precisa encontrar
dentro do sortimento da empresa aqueles que podem ser vendidos no pais. Ela tenta aproveitar
os itens do sortimento de outros países, mas isso nem sempre é possível por conta das regras do
país.
“[...]” Do ponto de vista de legislação, especialmente na parte de carrinho e cadeirinha,
é um grande limitante. O Brasil conseguiu criar uma norma que não é cópia nem da
americana, nem da europeia. Então, o carrinho americano, às vezes, não passa na
certificação daqui, porque tem um detalhezinho, e às vezes o produto europeu não
passa porque tem. Então, muito dessa limitação que eu tenho pra trazer pro Brasil
decorrem do fato das certificações brasileiras [...]” - SA
A categoria de nursing (chupeta e mamadeira) precisa de certificação da ANVISA
(Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e também tem regras específicas, como da
embalagem escrita em português. Nessa subcategoria a empresa trabalha importando
79
quantidades dentro do lote mínimo do fabricante, para atender as exigências e não ter que criar
uma estrutura local de adequação dos produtos.
“ [...]Quando é parte de chupeta e mamadeira, você é obrigado a ter os dizeres em
português, muitas vezes a gente manda fazer a embalagem... a gente tem a quantidade
mínima de comprar, porque eles fazem uma embalagem só pra nós. Tudo o que for
blister, por exemplo, que vem escrito em português, aí ele fala “olha, para comprar
isso aqui, tem que comprar cinco mil chupetas, porque se for colocar na máquina tem
que fazer um lote exclusivo para você [...]” - SA
Na subcategoria brinquedo a certificação é do INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia,
Qualidade e Tecnologia), e segue do ponto de vista de formação de sortimento o mesmo
procedimento da categoria nursing. Lotes mínimos, certificação para venda.
“[...] A (subcategoria) de brinquedo também tem uma certificação. É tudo certificado.
Você tem que certificar ou a fábrica ou a peça, por aqui tem dois sistemas de
certificação, chama Sistema 5 ou Sistema 7. Sistema 5 você tem que levar o fiscal na
tua fábrica que produz e ele vai certificar a fábrica como um processo geral, lá na
origem. Ou, você pode optar pelo Sistema 7, que é cada vez que chegar aqui, você
tem que deixar o contêiner parado na alfândega, abre o contêiner, pega cinco amostras,
leva pra lá, eles testam, aprovam e aí libera o contêiner pra você tirar do porto. Cada
vez [...]” - SA
Na subcategoria confecção (roupa e sapatos) o desafio não está na certificação, mas na
sazonalidade invertida em relação ao hemisfério norte. A escolha do sortimento é feita com
antecedência de 18 meses, então o risco da previsão se acentua. Com o intuito de reduzir o risco
a empresa tem tentado trabalhar com produtos mais básicos, fugindo da sazonalidade, isso é,
peças de inverno mais leves, que podem ser usadas também na estação intermediária.
“[...] Na Europa, você tem estações mais marcantes, definidas. Primavera, verão,
outono e inverno. No Brasil, no primeiro momento, tentou-se copiar isso, mas inverno
aqui são três meses, dois meses, dependendo do local. Rio de Janeiro não tem inverno
nunca. Então nós tivemos que mudar, na escolha das peças... a gente tem cada vez
menos comprado peças pesadas, e cada vez comprado mais estações de verão, mais
“meia estação”, pra gente colocar no nosso inverno [...]” - SA
Em outras categorias a gestão da coleção ocorre de maneira diferente. A categoria
juvenile tem uma relação direta com o espaço físico da loja, já que tem produtos com dimensões
físicas maiores. A coleção é anual, com recompra de alguns itens. Brinquedo também é uma
coleção anual, com dois momentos de venda importante no segundo semestre que definem a
80
entrada da coleção, dia das crianças e natal. Nursing são feitos lotes, como explicado
anteriormente, sendo que esses lotes definem a coleção anual.
A empresa tem os mesmos itens em todas as lojas, respeitando a limitação física, não
existe a separação de lojas com as mesmas categorias. De acordo com Sibelle Nacif [...] Então,
o que acontece é, todo mundo recebe praticamente tudo. Uma coisa ou outra não, porém, só se
não teve quantidade suficiente [...]”.
Variável: Promoção
A empresa divide seus investimentos em promoção entre ações dentro da loja e fora da
loja. Na loja, o principal investimento em termos de valor são as vitrines, que são trocadas
mensalmente, normalmente as mensagens estão relacionadas às datas promocionais ou
campanhas.
Na categoria nursing a empresa não pode trabalhar com a ferramenta promoção de
preços, já que a ANVISA restringe esse tipo de ação. Nas demais categorias essa ferramenta é
utilizada, como será apresentado na variável preço mais adiante.
Nas ações promocionais fora da loja, são usados anúncios em revistas relacionadas com
o setor de mãe e crianças. O investimento é pequeno nesse tipo de comunicação. Tem ainda
promoção junto aos médicos pediatras, específicos para a categoria nursing, com o objetivo de
divulgar os produtos principalmente mamadeira, chupeta. A ideia é que o médico seja um
avaliador – promotor dos produtos junto ás mães.
“[...] A mãe procura muito o aval do médico... normalmente, mãe de primeira viagem,
não tem experiência, então ela vai no pediatra e fica...“essa chupeta é boa? Essa
mamadeira é boa? Então o médico não precisa ser amigo, mas pelo menos que não
seja inimigo da nossa marca [...]” - SA
Para a empresa outra ação importante é o product placement na emissora de tv Rede
Globo, através de assessoria de imprensa. Segundo Sérgio Araujo “[...] Se você olhar hoje, em
todas as novelas da Globo, qualquer carrinho, qualquer chupeta, qualquer mamadeira... (são
todos produtos da empresa) [...]”.
Em relação as mídias sociais, a empresa trabalha com facebook, instagran basicamente
como ferramenta única, sem diversificar a forma, as mensagens. Reconhece que isso precisa
evoluir.
81
Variável: Preço
O principal método para o estabelecimento do preço de venda é a análise da
concorrência, para cada subcategoria é escolhido um grupo de concorrentes (grupo estratégico)
e são analisados os preços, que servem como referência. Os preços de venda são definidos com
base nessa análise. Existe também uma forte influência na definição dos preços os custos de
importação, incluindo os impostos e também todo o processo de certificação. Perto de 50% dos
preços de produtos como carrinhos estão relacionados com impostos. Segundo Sérgio Araujo
“[...] Muitos produtos que gostaria de ter aqui, não tenho porque, é tão burocrático pra você
trazer, tão burocrático pra certificar. Fora o custo [...]”.
Quem estabelece o preço de venda é a área de produtos da empresa e a loja não tem
autorização para dar nenhum tipo de desconto. Em casos específicos, mais raros, apenas a
gerente de operações pode conceder um desconto, apesar do sistema de gestão de preços usado
na loja não ser travado para esse tipo de operação.
Existe uma restrição legal quanto a promoção de preços na categoria nursing. O varejista
pode abaixar o preço, mas ele não pode comunicar na loja.
“[...] Falando da Anvisa... nós não podemos fazer a promoção de preços e comunicar.
Então abaixamos o preço e depende da equipe de loja, mostrar o produto e comunicar
a baixa de preço verbalmente, porque o preço já estará colocado (pelo pessoal da área
de produtos). Não pode colocar nem um “de, por [...]” SN
Na categoria confecção a empresa pratica o desconto gradual ao longo da coleção. O
produto chega na loja com o chamado preço cheio e depois vai sendo dado desconto de preços
conforme a coleção vai chegando ao final. Essa prática impacta no resultado de rentabilidade
da categoria/empresa. Nesse caso o preço pode e é divulgado nas lojas, em forma de etiquetas
de preços, cartazes.
“[...]A coleção é uma prática brasileira, infelizmente, de você começar com o preço
cheio e depois, ao longo dos meses, você vai, dez por cento de desconto, vinte por
cento... e dependendo pode chegar a cinquenta, sessenta por cento de desconto [...]” -
SA
82
Variável: Equipe de atendimento
A estrutura da área de vendas na loja é composta por uma gerente e a equipe de vendas,
dependendo do tamanho e do faturamento, mas normalmente a loja opera com gerente e quatro
pessoas de vendas. Em algumas lojas existe a figura da vendedora líder, que daria suporte a
gerente em algumas atividades, como abertura da loja, cobertura no dia de folga da gerente.
Em termos de perfil demográfico, toda a equipe de loja é composta por mulheres, não
existe um padrão em termos de idade, mas nas ultimas contratações a preferência tem sido
mulheres acima dos 28 e até 40 anos, justificada por conta de um tipo de comportamento mais
maduro, condizente com a figura da mãe.
“[...] No perfil (desejado) temos: dois anos no mínimo de experiência com vendas,
entre 28, 40 anos, mulher – aí, no caso, a gente hoje não tem perfil masculino dentro
da loja. Não tem nível superior, é ensino médio. Dentro do nosso grupo mesmo você
tem gente um pouco mais velha, mas com ritmo de trabalho bacana, você tem gente
muito novinha, muito mais nova que vinte e oito anos, mas que tem uma maturidade
maior. Então, você pode ter, ainda no processo seletivo daqui pra frente, essas
variações [...]” - AF
Uma coisa que foi destacada é a importância do uniforme, a única coisa que deve seguir
os padrões estabelecidos na Itália.
“[...] O que eu tenho padronizado, em relação a pessoas é só o que vai impactar na
imagem da marca. Então, no caso, uniforme, não adianta, a gente até tentou
tropicalizar [...] Lá na Itália eles falam “não, não pode mexer no conceito, porque o
conceito... esse avental remete à professor, remete à questão educação, à criança [...]”
- AF
Em termos de comportamento a empresa busca uma equipe que procure se relacionar
com a ciente, é um ambiente alegre, mas também barulhento, que exige atenção o tempo todo,
por conta da presença constante de crianças.
“[...] Ficamos com a cliente do nascimento, até antes do nascimento, dois, três, quatro
meses antes do nascimento ela já tá procurando carrinho, ela já tá procurando
cadeirinha. E se você consegue cuidar bem daquele consumidor [...] nós temos roupas
até cinco, seis anos de idade. Ah, tem outro filho. Aumenta o período de exposição,
depois tem as avós, as tias, o tio, esse é o nosso consumidor. Então, você tem que
trabalhar o relacionamento pra você trazer essa pessoa pra você. Se você trouxer, ela
vai lá uma vez por mês, pelo menos, com certeza [...]” - SA.
“ [...] Já tivemos problemas de todas as ordens, em termos de perfil dentro de loja,
coisas que a gente escuta e cada coisa que acontece, cada reclamação de cliente ou
que a gente vê num atendimento, por exemplo, funcionária que fica incomodada com
criança, é uma loja de produto infantil, por mais que seu foco seja quem vai comprar,
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a criança é condição sine qua non, se você ficar incomodada com criança, você não
serve pra trabalhar, você pode ser até uma excelente vendedora, mas você vai trabalhar
na loja de produtos adultos [...]” - AF
A empresa usa diferentes ferramentas de recrutamento: uma eficiente forma de
recrutamento é o anúncio colocado em todas as lojas “estamos contratando” (placa na vitrine),
sites especializados, indicação e busca no próprio local onde a loja está instalada.
A seleção é feita com a participação da gerente da loja, da equipe de Recursos Humanos
e da gerente de operações, em lojas distantes da sede da empresa que fica na cidade de São
Paulo, são usados recursos virtuais para as entrevistas.
O treinamento está baseado em produtos, pouca coisa é feita do ponto de vista de
treinamento comportamental. A empresa ainda não tem uma plataforma digital de treinamento,
que deverá ser implantada em breve. A responsabilidade do treinamento fica dividida entre a
equipe da área de produtos e as gerentes de loja. Está sendo desenvolvido um manual de loja
com os procedimentos básicos de operação.
A remuneração é feita através de comissão sobre o valor da venda, tendo como garantia
de remuneração mínima o piso salarial da categoria. Existe ainda um sistema de premiação, que
está atrelado a campanhas de incentivo de vendas, normalmente organizado pela área de
produtos.
[...]Em termos de remuneração são cem por cento comissionadas e aí, em alguma
situação que eventualmente não tenha atingido o piso, pode acontecer em algum mês,
em alguma loja específica, alguma situação, aí é o piso. A comissão ela é baseada num
percentual de vendas. De tudo que ela vender ela recebe um percentual [...] Elas
recebem premiação também baseado na meta por BU’s. Porque comissionamento é
faturamento. Não varia de BU pra BU, mas quando ela vai pra premiação, sim [...]” -
AF
Variável: Serviços
Considerando o serviço de troca a empresa segue o Código de Defesa do Consumidor,
as roupas com defeito são trocadas diretamente na loja, a categoria nursing praticamente não
ocorre caso de troca de produto, mas segue o mesmo procedimento. A categoria juvenile tem
mais relação com o tópico assistência técnica.
A garantia exigida pelo Código de defesa do consumidor para a categoria carrinhos e
cadeirinhas são 3 meses, a empresa oferece 12 meses. Ela tem uma rede de oficinas autorizadas,
mas uma boa parte do processo é feita a distância com envio do item avariado para o cliente. A
84
empresa conta com um sistema de atendimento ao consumidor, que direciona as solicitações
dos clientes, além da loja que também é ponto de contato para isso.
Existe um desafio para a empresa que são os produtos comprados em outros países,
nesse caso a empresa não tem a obrigação legal de oferecer assistência técnica, e eventualmente
não tem condições técnicas de atender, já que o mix de produtos é diferente, como discutido
anteriormente.
4.4 COMPARATIVO
Com a análise dos dados encontrados na pesquisa de campo é possível identificar que a
empresa adota a padronização em algumas variáveis, como tipo de loja, localização e
ambientação e de adaptação nas variávies produto, preço, promoção, equipe de atendimento e
serviços. Os resultados encontrados estão alinhados com os trabalhos de Martenson (1987),
Evans et al. (2008), Burt et al. (2010) que afirmam que os varejistas padronizam algumas das
suas variáveis e adaptam outras. O mesmo se pode dizer usando o conceito de variáveis
principais e variáveis periféricas de Swoboda e Elsner (2013). As variáveis principais: tipo de
loja, localização de loja e ambientação de loja são padronizadas, enquanto as variáveis
periféricas: produto, preço, promoção, equipe de atendimento e serviços são adaptadas. Não
existe diferença no processo de padronização entre os dois países, Turquia e Brasil.
Evans et al. (2008) afirmam que nenhum varejista é puro na sua estratégia, nem
padroniza totalmente as variáveis nem adaptam totalmente as variáveis. A análise dos
resultados indica que isso também ocorre “intra variável”, ou seja, existem elementos que são
padronizados e alguns que são adaptados. Nesse nível de análise é possível identificar
diferenças entre os resultados da Turquia e do Brasil.
Na variável tipo de loja o elemento tipo de loja não sofre adaptação, em ambos os países
são lojas especializada (LEVY E WEITZ, 2000; PARENTE E BARKI, 2014; QUINN E
ALEXANDER, 2002). Para o elemento propriedade foi encontrada diferença na estratégia, na
Turquia existe franquia enquanto no Brasil não, a justificativa está na questão de controle que
podemos identificar nos trabalhos de Quinn e Alexander (2002), Moore et al. (2010);
Gollnhofer e Turkina (2015). Esse desafio de controle em operações com lojas franquiadas é
encontrado na Turquia em relação a falta de produto nas lojas e a não adoção de uniformes
pelas equipes de atendimento. A ausência do modelo de loja virtual é justificada por fatores
internos (VIDA E FAIRHUST, 1998; ALEXANDER E DOHERTY, 2010).
85
Considerando a variável localização o elemento microlocalização (MATTAR, 2011),
tem diferanças entre os dois países, enquanto a Turquia busca uma localização em centro
comercial não planejado o Brasil não quer esse tipo de localização por conta de segurança.
Segurança é um fator de decisão de localização que está relacionado com fatores do ambiente
de negócio (EVANS et al., 2000), porém não é destacado com tanto quanto identificado na
pesquisa. A dificuldade da Turquia em encontrar os pontos disponíveis é o que Pioch e Byrom
(2004) consideram um dos grandes desafios do processo de microlocalização. Tanto no Brasil
quanto na Turquia o uso da experiência dos decisores é fator chave para a escolha dos novos
pontos (REYNOLDS e WOOD, 2010).
Na análise da ambientação de loja, é possível identificar que a adaptação acontece de
forma superficial tanto nos elementos layout quanto no elemento planograma, em função da
geometria e dimensões da loja, porém os resultados dessas adaptações não chegam a afetar o
modo como o consumidor vê a loja (SWOBODA e ELSNER, 2013).
Na variável produto, os elementos amplitude e profundidade (LEVY E WEITZ, 2012)
se mantém padronizados. A adaptação ocorre se for considerado os ítens que são vendidos. No
caso da Turquia o sortimento está mais alinhado com a Itália, por conta da menor distância
geográfica (ALEXANDER E MYERS, 2000; ALEXANDER et al., 2011) que impacta no
clima. Na Turquia, grau de controle sobre as lojas franquidas, acentua a característica de
adaptação. No caso do Brasil são apontados dois fatores para que o sortimento seja adaptado: o
clima (distância geográfica) e as regras que tratam da importação e venda de produtos infantis,
relacionadas com o ambiente de negócios (STERNQUIST, 1997).
A variável promoção sofre adaptação nos dois países se comparados com o pais sede
Itália. Ainda assim é possível identificar a padronização no elemento ferramenta, por exemplo
o uso de promoção médica em todas as operações.
O preço é a variável mais difícil de ser padronizada (MARTENSON, 1987), se for
considerado o preço de etiqueta, por conta de todas as diferenças de impostos e custos
envolvidos. Os resultados indicam a padronização dos elementos do método de formação de
preço, onde são usados os custos e a concorrêcia (ZENTHES et al., 2015). A gestão do preço
também é padronizada, ele é estabelecido pela área de produtos e a loja não tem autonomia para
fazer alterações.
A equipe de atendimento é outro fator que sofre adaptações por conta de suas
características. Na pesquisa foi possível identificar que o elemento atributo físico uniforme é
padronizado. Isso ocorre porque a empresa considera o uniforme como fundamental para a
identificação do consumidor com a marca. Nesse caso, o uniforme seria um elemento
86
pertencente a variável ambientação de loja, portanto uma variável principal (SWOBODA e
ELSNER, 2013).
Na variável serviços foi possível identicar que os elementos oferecidos não sofrem
adaptação: garantia, assistência técnica e troca, mas como cada operação trata esses elementos
sim, principalmente considerando os diferentes ambientes de negócio (STERNQUIST, 1997).
O quadro 7 apresenta um resumo dos achados.
Quadro 7 – Comparativo de Resultados
Variável Itália Turquia Brasil
especializada especializada especializada
loja Físicas e virtual loja Físicas loja Físicas
própria e franquia própria e franquia própria
até 150 m2 até 150 m2 até 150 m2
o motivo para não ter loja
virtual é decisão interna
o motivo para não ter loja
virtual é decisão interna
dispersa concentrada concentrada
centro comercial planejado e
não planejado
centro comercial planejado e
não planejado
centro comercial planejado e
não planejado
dados primários e
secundários
dados primários, secundários
e experiência
dados primários, secundários
e experiência
diferentes apresentações por
conta de atualizações
Padronizado estrutura geral
seguindo país sede
Padronizado estrutura geral
seguindo país sede
Layout e planograma
conforme tamanho de loja
Layout e planograma
conforme tamanho de loja
Layout e planograma
conforme tamanho de loja
Vitrine seguindo sugestão ou
não
Vitrine seguindo calendário
promocional
existe equipe de visual
merchandising
existe equipe de visual
merchandising
não existe equipe de visual
merchandising
pequena amplitude com
profundidade
pequena amplitude com
profundidade
pequena amplitude com
profundidade
sortimento definido por
cluster e tamanho de loja
sortimento definido por conta
tamanho de loja
sortimento definido por
tamanho de loja; forte
influenecia do clima e
restriçoes legais
outlet coleções anteriores outlet coleções anteriores outlet coleções anteriores
dificuldade de gestão com
lojas franquiadas
dificuldade na gestão de
sortimento justifica a não
existencia de franquia
Tipo de Loja
Localização
Apresentação de Loja
Produto
87
Fonte: Elaborado pelo autor
promoção médica promoção médica promoção médica
revistas e tv revistas
revistas e product placement
em novelas
mídia digital, facebook e
instagran mídia digital, facebook
mídia digital, facebook e
instagran
Vitrine seguindo sugestão ou
não
Vitrine seguindo calendário
promocional
anúncios com colaboração
da matriz
anúncios seguindo guia de
aplicação de marca
aproveita oportunidade nos
shoppings onde estão as lojas
restrição legal quanto a
promoção de preços
posicinamento valor posicinamento intermediário posicinamento premium
baseado concorrência baseado concorrência baseado concorrência
definido pela área de
categoria
definido pela área de
categoria
definido pela área de
categoria
sem autonomia para loja sem autonomia para loja sem autonomia para loja
financiamento com cartão de
crédito
financiamento importante,
com cartão de crédito
financiamento com cartão de
crédito
forte infuência dos custos de
importação e de certificação
de produtos
varia em função tamanho da
loja e horário de
funcionamento
varia em função tamanho da
loja e horário de
funcionamento
varia em função tamanho da
loja e horário de
funcionamento
mais comum 5 funcionários
(1 gerente e 4 assistentes de
vendas)
mais comum 5 funcionários
(1 gerente e 4 assistentes de
vendas)
mais comum 5 funcionários
(1 gerente e 4 assistentes de
vendas)
maioria mulhers, faixa etária
entre 30 e 50 anos
maioria mulhers, faixa etária
entre 30 e 50 anos, de
preferência mães
maioria mulhers, faixa etária
entre 30 e 50 anos, de
preferência mães
poucos homens, quando
encontrados direcionados
para a venda da categoria
juvenile
poucos homens, quando
encontrados direcionados
para a venda da categoria
juvenile
nenhum homem
recrutamento local recrutamento local recrutamento local
seleção equipe feita por
gerente de lojas e regional de
vendas
seleção equipe feita por
gerente de lojas e gerente de
operações
seleção equipe feita por
gerente de lojas, gerente de
operações com apoio do
departamento de recursos
humanos
existe uma estrutura de
treinamento
não existe uma estrutura
formal de treinamento, apoio
da área de produtos
não existe uma estrutura
formal de treinamento, apoio
da área de produtos
uniforme padronizado na
Itália
uniforme padronizado na
Itália
dificuldade de implantar os
uniformes na franquia
garantia dois anos garantia cinco anos garantia um ano
assistência consumidor
usando diferente forma de
contato
assistência consumidor
usando diferente forma de
contato
assistência consumidor
usando diferente forma de
contato
troca de produtos troca de produtos troca de produtos
Preço
Equipe de atendimento
Serviços
Promoção
88
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral deste estudo foi identificar como ocorre o processo de padronização
das variáveis do marketing mix fora do país de origem em um varejista especializado.
Para o atingimento do objetivo geral foram definidos os objetivos secundários; mapear
as variáveis do marketing mix varejista e os seus elementos; identificar como são as variáveis
do marketing mix da empresa no país de origem Itália; identificar como são as variáveis do
marketing mix da empresa no país destino Turquia; identificar como são as variáveis do
marketing mix da empresa no país destino Brasil; apontar quais variáveis são padronizadas em
cada país destino; verificar se existem elementos que são adaptados dentro de uma variável
padronizada; estabelecer as diferenças do processo de adaptação que ocorrem nos países de
destino Turquia e Brasil.
O mapeamento das variáveis e de seus elementos foi feito com base na revisão da
literatura e serviu para a elaboração da pesquisa de campo e análise dos resultados. O quadro
referencial criado se mostrou adequado considerando que não emergiu nenhum elemento novo
que não estivesse contemplado.
Considerando os resultados encontrados é possível afirmar que no caso da empresa, um
varejista especializado, adota a padronização das variáveis tipo de loja, localização e
ambientação e adpata nas variávies produto, preço, promoção, equipe de atendimento e
serviços. Os resultados encontrados estão alinhados com os trabalhos de Martenson (1987),
Evans et al. (2008), Burt et al. (2010), Swoboda e Elsner (2013) que não eram específicos sobre
varejista especializados internacionais.
A variáveis padronizadas eram as mesmas nos dois países destino: Turquia e Brasil. O
que se destaca nos resultados é a identificação de diferenças na padronização de alguns
elementos das variáveis padronizadas, o que se apresenta como uma contribuição do estudo ao
conjuto de conhecimentos da área de internacionalização do varejo.
No caso da variável tipo de loja, no elemento tipo de propriedade, a Turquia segue
exatamente o modelo da Itália, loja própria e franquia, no Brasil foi identificado apenas lojas
próprias, justificada por uma questão de necessidade de controle da operação (QUINN E
ALEXANDER, 2002). Na variável localização de loja, no elemento microlocalização, os dois
países Turquia e Brasil seguem o padrão do país de origem, só que para expansão vão em
direções opostas, enquanto a Turquia pretende ir para área de comercio não planejadas (lojas
de rua), o Brasil quer evitar esse tipo de localização devido a violência urbana. Na variável
ambientação de loja, os elementos layout e planograma não são padronizados, cada país segue
89
a característica física de suas lojas e disponibilidade de produtos, havendo diferenças entre os
dois países pesquisados.
Foi possível identificar também um elemento que é padronizado dentro de uma variável
não padronizada. Na variável equipe de atendimento, o elemento atributo físico uniforme é
padronizado.
A identificação de elementos não padronizados dentro de variáveis amplia o conceito
de continuum de padronização das variáveis identificado por Evans et al. (2000), Evans et al.
(2008). Pelo que foi identificado no caso, continuum não acontece apenas entre variáveis, mas
também nas variáveis.
5.1 CONTRIBUIÇÃO GERENCIAL
O presente estudo contribui ampliando a área de conhecimento de internacionalização
de empresas varejistas. O mapeamento das variáveis do marketing mix e seus elementos, a
identificação de como um varejista especilizado internacinal trata a questão da padronização
das variáveis do marketing mix, as particularidades identificadas nos mercados varejistas da
Turquia e do Brasil fornecem um conjuto de subsídios úteis que podem auxiliar as empresas
varejistas nos seus processos de internacionalização.
5.2 LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
Uma limitação do estudo foi o tipo de sortimento oferecido pela empresa, que oferece
uma série de possibilidades de análises e considerações no estudo, limitando a possibilidade de
decisões gerencias da empresa.
Essa característica que limita o presente estudo, indica a possibilidade de novos estudos,
como por exemplo a mesma metodologia aplicada a varejistas de outras especialidades, ou a
comparação de entre diferentes varejistas das mesmas especialidades.
Outra recomendação é a de novos estudos considerando a padronização dos elementos,
com a possibilidade da criação de um grau de padronização da variável.
90
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and the Importance of Adaption to the New Markets. International Journal of
Management, Accounting and Economics, Vol. 2, pp. 1110-1122, 2015.
YIN, R. K. Estudo de Caso - Planejamentos e Métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
ZENTES, J. Strategic Retail Management. 3th. ed. Wiesbaden: Springer Gabler, 2017.
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APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista
Pessoas:
o Estrutura da Loja (cargos)
o Perfil da equipe (gênero; faixa etária, formação)
o Recrutamento
o Seleção (quem participa? Quem decide?)
o Treinamento
o Remuneração
o Plano de carreira
o Horário de Trabalho/Escala
o Sistema de avaliação
Localização:
o Centro planejado / Não planejado
o Uso de recursos de geolocalização
o Critérios
o Quem decide? Quem participa?
Formato de lojas:
o Loja especializada
o Loja Física. Loja Virtual
o Própria. Franquia
o Tamanho (m2)
o Outlet
Sortimento:
o Categorias?
o Gestão de inventário (loja a loja? Por categoria?)
o Algum tipo de ferramenta de gestão
o Quantidade de “skus” por loja/por categoria
o Como é tomada a decisão de sortimento? (comitê, influência da concorrência?)
o Sazonalidade invertida ou alinhada
o Coleção antecipada ou pós temporada
o Quando é tomada
o O processo de “compra” (uma só compra, reabastecimento, linha contínua?)
o Avaliação de performance (venda, venda por m2, rentabilidade)
o Final de coleção
Precificação:
o Base custos importação (custos e impostos)
o Pesquisa de preço
o Influência da concorrência
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o Sistema de gestão de preços (software)
o Gestão de descontos (final de coleção?)
o Financiamento (cartão de crédito, financeira, impacto nas linhas, desconto pacote,
autonomia gerente loja)
o Aspectos legais
o Quem decide
Ambientação de loja:
o Padrão
o Visual merchandising
o Planograma
o Lay out
o Sinalização
o Experiência de compra (pais, crianças)
o Equipamento de exposição
o Comunicação interna
o Aspectos legais
Comunicação:
o Aspectos legais
o Comunicação interna / externa
o Mídia Tradicional (quais são usadas? Aprovação?)
o Mídias digitais (quais são usadas? Como é gerenciada? Quais as ferramentas?)
o Quem decide?
Serviços:
o Garantia?
o Assistência Técnica?
o Política de troca (segue CDC ou um mais favorável?)
o Como gerencia? Loja a loja? Central?
