Paixão por vencer - PQA · Como empreendedores brasileiros superaram desafios e atingiram...

Como empreendedores brasileiros superaram desafios e atingiram resultados

positivos com processos mais eficientes

Paixão por vencer

Julho /2013

MPE BrasilPRÊMIO DE COMPETITIVIDADEPARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

EXPEDIENTE

RealizadoresServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)Movimento Brasil Competitivo (MBC)GerdauFundação Nacional da Qualidade (FNQ)

MissãoPromover o aumento da qualidade, produtividade e competitividade das Micro e Pequenas Empresas – MPE, disseminando os conceitos e práticas de gestão por meio de um processo de reconhecimento.

VisãoSer referência nacional pela melhoria da qualidade, competitividade e sustentabilidade das MPE.

Comitê ExecutivoFrancisco Teixeira NetoIsabel ReisJoana Bona

Comitê GestorAndrea GamaAndrei MartinezAndréia Ferreira NeresClaudia do Nascimento PereiraEtelvina Glaê Francisco Teixeira NetoIsabel ReisJoana BonaLucimeire DiasLuiz Fernando Bergamini de SáMaria Isabella Pinto BezerraNikelma MouraRoséli Martins

ExecuçãoEnfato Multicomunicaçãowww.enfato.com.br

DireçãoRaquel Boechat e Mariana Turkenicz

Coordenação Livia Araújo e Nicole Carvalho

ColaboraçãoFelipe Schuler, Hemerson Pinto da Silva, João Fortes, José de Paiva Rebouças, Lucas Catanho, Luciana Rebouças, Matheus Souza, Rodrigo Ferrari e Simone Ramos

Diagramação e projeto gráficoKike Borges

Comitê TécnicoAlessandra Cunha SouzaAna Maria de Andrade LeiteAndrei MartinezCaio Márcio Becker SoaresEliane Lobato Peixoto BorgesFrancisco Teixeira NetoGiovana RibeiroIsabel ReisLuciana Matos Santos LimaMagnum FolettoMarcelo Lima CostaMarcos Evandro GaliniRenato AldarvisRita PatussiRogério AllegrettiRonaldo Camilo

Sumário

Visão das Lideranças

Vencedoras Etapa Nacional

Cases de Sucesso

8 MBCElcio Anibal de Lucca

14 SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOBios Computadores (Catanduva - SP)

18 SERVIÇOS DE EDUCAÇÃOEscola Caminho do Saber (Caxias do Sul - RS)

9 Gerdau e MBC Jorge Gerdau Johannpeter

10 SEBRAELuiz Barretto

11 FNQWilson Ferreira Jr.

22 DESTAQUE DE RESPONSABILIDADE SOCIALCBC Ambiental (Bauru - SP)

26 COMÉRCIOCheville (Salvador - BA)

30 AGRONEGÓCIOFazenda dos Patos (Serra do Salitre - MG)

34 SERVIÇOS DE TURISMOHotel Villaoeste (Mossoró - RN)

38 SERVIÇOS DE SAÚDELaboratório Vida (Videira - SC)

42 DESTAQUE DE INOVAÇÃOOniria Software (Londrina - PR)

46 SERVIÇOSTecnoambi Consultoria e Engenharia Ambiental (Caxias do Sul - RS)

50 INDÚSTRIATermobrás (Carazinho - RS)

ELCIO ANIBAL DE LUCCAPresidente do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)

JOrgE gErDAU JOhANNPEtErPresidente do Conselho de Administração da gerdau e membro do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)

WILSON FErrEIrA Jr.Presidente do Conselho Curador da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

LUIz BArrEttOPresidente do Sebrae Nacional

VisãoDAS LIDERANÇAS

8

VISÃO DAS LIDERANÇAS

MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013

Presidente do Conselho Superiordo Movimento Brasil Competitivo (MBC)

Elcio Anibal de Lucca

Atual responsabilidade das lideranças empresariais:

o quarto vetor da sustentabilidade

Como propulsor de conceitos inovadores e boas práticas

de gestão nos negócios brasi-leiros, o MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pe-quenas Empresas pretende moti-var organizações a aumentarem sua competitividade com base nos critérios de excelência para a gestão, transparência e da res-ponsabilidade social, contribuindo para melhores e consistentes re-sultados econômico-financeiros. Essa missão vem sendo plena-mente alcançada ao longo das onze edições do reconhecimento.

Nesse intervalo de tempo, tive-mos a oportunidade de observar o crescimento de inúmeros negó-cios em todo o país, que tomaram como meta evoluir constante-mente, fosse aumentando a efi-ciência operacional ou a entrega de bens eserviços. Fornecer prin-

cípios norteadores de atuação é parte do processo que o Movi-mento Brasil Competitivo propõe aos empreendedores brasileiros, para melhorar a gestão das MPE brasileiras, possibilitando assim, a perenidade das mesmas.

Está na hora de todas as pes-soas, governos, políticos, estu-dantes e empresários, particu-larmente aqueles que exercem algum tipo de liderança, para-rem para fazer uma reflexão sobre que mundo queremos ter em um futuro próximo, e qual herança deixaremos para nos-sos filhos e netos.

Os esforços direcionados para a sustentabilidade do meio am-biente, das finanças empresariais e das ações de responsabilidade social, devem também se em-penhar para a sustentabilidade dos valores. Compreendemos a sustentabilidade como um con-ceito sistêmico relacionado com a continuidade, com a perpetu-

ação. Nessa direção, é preciso compreender a importância dos valores em nossa vida. A ética, a moral, o amor ao próximo e a civilidade formam um conjunto de valores que sustentam a ra-zão, a liberdade, a esperança, o respeito, o bom senso e a soli-dariedade. O grande pródigo da ética, o filósofo alemão Immanuel Kant, apontava que os costumes se pervertem sem o fio do julga-mento, sem a consciência moral. No século XVIII, Kant já apontava os principais valores que regem a sociedade até hoje. Para ele, a busca do princípio supremo da moralidade é que pode garantir ao homem, enquanto ser racio-nal, sua felicidade. Assim, a rea-lização e a convivência humanas estão fundamentadas em valores e estes promovem as condições para a harmonia coletiva.

Os empresários, como agentes sociais mais engajados com a sustentabilidade, nos aspectos do Triple Bottom Line (econômico, meio ambiente e responsabilida-de social), devem incluir nesse modelo o quarto vetor: a susten-

tabilidade dos valores. As empre-sas são espaços formadores de opinião e seus procedimentos acabam norteando as atitudes de seus diversos públicos. Elas devem ser éticas por excelência e estender e exigir essa filosofia e prática também de suas partes interessadas - governo, fornece-dores, acionistas, empregados, clientes e sociedade.

O MBC caminha para os seus 12 anos e a experiência nos mostra que investimentos em constante melhoria de processos, inovação e liderança consciente são condi-ções fundamentais na determina-ção do sucesso das organizações. Os resultados positivos desse e de outros projetos do Movimen-to Brasil Competitivo mostram que os esforços dedicados até aqui tem valido muito a pena. A realização desse Prêmio para as MPE só tem se concretizado com a grande dedicação e espírito de brasilidade dos parceiros: Funda-ção Nacional da Qualidade, Ger-dau e o SEBRAE.

Parabéns a todos os participantes que trabalham em prol da com-petitividade do Brasil.

MBC


9MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013

Membro do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)e Presidente do Conselho de Administração da Gerdau

Jorge Gerdau Johanpeter

A cada nova edição do MPE

Brasil - Prêmio de Compe-

titividade para Micro e Peque-

nas Empresas, sinto renovado

o orgulho de nossos empreen-

dedores brasileiros, oriundos

dos mais variados segmentos

da economia. Destaco, em es-

pecial, a importante dedicação

de esforços para a inovação e

para o aumento da competitivi-

dade de seus negócios, áreas

vitais para a sustentabilidade de

qualquer organização, indepen-

dentemente de porte ou foco de

atuação. Por isso, gostaria de

parabenizar todos os empreen-

dedores que reafirmam a sua

coragem e visão gerencial dife-

renciada, participando do MPE

Brasil Ciclo 2012.

No Brasil, a compreensão mais

ampla do potencial das micro

e pequenas empresas e de

sua efetiva contribuição para

a economia do País está cada

vez mais presente. Motivos para

isso não faltam: de acordo com

o Sebrae, essas empresas são

responsáveis por 60% da ge-

ração de emprego no Brasil e

Um Brasil cada vezmais empreendedor

representam 25% do PIB. Mes-

mo assim, existem grandes de-

safios no ambiente competitivo

brasileiro, para que essas em-

presas possam continuar avan-

çando. O País precisa resolver

questões estruturais que ainda

impactam de forma crucial a

longevidade de organizações de

pequeno porte, destacadamen-

te a tributação, os custos tra-

balhistas elevados e a logística.

Tratam-se de temas altamente

relevantes, que estão sendo

endereçados, mas cuja solução

não será alcançada no curto

prazo, considerando a comple-

xidade desses assuntos.

A construção de um Brasil mais

competitivo, igualitário e com

mais oportunidades passa, sem

dúvida, pelo aumento da com-

petitividade das micro e peque-

nas empresas. Nesse sentido, o

MPE Brasil busca compartilhar

conhecimentos, cases de su-

cesso e ferramentas de gestão

para o crescimento de um Bra-

sil empreendedor.

Ivson

Mira

nda

10



Presidente do Sebrae Nacional

Luiz Barretto

O desafio da cultura empreendedora no Brasil

Seba

stião

Ped

ra

A construção de um Brasil

mais produtivo e justo de-

pende diretamente da educa-

ção de seu povo. Nenhum país

do mundo se transforma em

nação desenvolvida sem es-

tabelecer e colocar em prática

políticas para levar o conheci-

mento e a capacitação técnica

à sua população.

Capacitar e educar fazem parte

da essência do Sebrae desde

sua criação. Promovemos o

desenvolvimento competitivo e

sustentável das micro e peque-

nas empresas brasileiras – que

são 99% das empresas brasi-

leiras, responsáveis por mais da

metade das vagas de emprego

e por pagar 40% da massa sa-

larial no País. Fomentamos o

empreendedorismo como uma

alternativa viável de ocupação e

renda para a população.

A educação empreendedora

possui papel estratégico no

campo econômico e social e

está se tornando uma agenda

indispensável para o século

21. É preciso aprender sobre

empreendedorismo e incentivar

a disseminação da cultura em-

preendedora no nosso País.

O comportamento empreende-

dor é útil para quem vai ter o

próprio negócio ou para quem

vai trabalhar em uma empre-

sa. O mercado de trabalho está

cada vez mais competitivo e

globalizado e exige candida-

tos bem qualificados, mas que

tenham um diferencial. Preci-

samos de pessoas autônomas,

com competências múltiplas,

que saibam trabalhar em equi-

pe. E que tenham, principal-

mente, capacidade para apren-

der e adaptar-se a situações

novas e complexas, de enfren-

tar novos desafios e promover

transformações.

Já ensinamos empreendedoris-

mo para cerca de 2 milhões de

pessoas, de crianças de apenas

seis anos até empresários com

negócios consolidados. Traba-

lhamos com a educação em-

preendedora, dentro e fora da

escola. Queremos que o tema

avance como disciplina nas três

etapas do ensino – fundamen-

tal, médio e superior, além do

ensino técnico.

A qualidade do empreendedo-

rismo mudou e hoje o nível de

escolaridade do empreendedor

está acima da média da popula-

ção brasileira. Os candidatos a

empreendedores e empresários

estão mais preocupados em

buscar conhecimento e capaci-

tação. E nós, do Sebrae, esta-

mos empenhados em colaborar

na realização desse sonho de

empreender e ter sucesso. Um

grande país não se faz apenas

com funcionários, mas também

com empreendedores.


11MPE BRASIL | Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas | Julho 2013

Presidente do Conselho Curador da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Wilson Ferreira Jr.

A importância da gestão para o fortalecimento das MPEs na economia do País

Atualmente responsáveis por

20% do Produto Interno

Bruto (PIB) brasileiro e por mais

de 50% dos empregos formais,

as MPEs têm exercido uma

função importante para o cres-

cimento da economia do País.

Estudos mostram que o otimis-

mo dos empresários de micro e

pequenos negócios brasileiros

têm aumentado em função da

melhoria no ambiente de negó-

cios encontrado no País.

Sabemos também que as taxas

de sobrevivência das empresas

desse porte têm crescido, e é

cada vez menor a mortalidade

nos primeiros anos, dado que se

explica por um conjunto de fato-

res como aquecimento da eco-

nomia, melhoria da legislação

para o setor, esforços para dimi-

nuir a burocracia para a abertu-

ra de novas empresas, além de

investimento em educação do

empresário, que procura empre-

ender mais preparado para gerir

um negócio.

Por outro lado, apesar do cenário

positivo, empreender no Brasil e

manter uma empresa sólida de-

pende da capacidade de se es-

truturar uma gestão eficaz e que

esteja preparada para reagir às

transformações econômicas e

sociais, garantindo, assim, sua

perenidade. A pesquisa “Retrato

do Empreendedor Brasileiro”, re-

alizada pela Fundação Nacional

da Qualidade (FNQ), em parceria

com a Revista Pequenas Em-

presas e Grandes Negócios e a

Omni Marketing, confirma o pa-

norama otimista encontrado pe-

las MPEs. Segundo a pesquisa,

que entrevistou 3.623 empresá-

rios de todo o Brasil, o empreen-

dedor está mais preparado para

abrir um negócio, procura estu-

dar, realizar uma pós-graduação

ou um MBA, além de abrir um

negócio quando sente que tem

capacidade para a tarefa. Ain-

da assim, o estudo constatou

desafios relacionados à gestão,

como, por exemplo, dificuldade

para realizar um planejamento,

falta de clareza em relação ao

público-alvo e excesso de horas

dedicadas ao trabalho.

A Fundação Nacional da Qua-

lidade (FNQ) está no País há

mais de 20 anos com o objetivo

de auxiliar empresas de todos

os portes e setores a implantar

uma gestão sistêmica, em busca

da excelência. A experiência na

disseminação do Modelo de Ex-

celência da Gestão® (MEG), que

tem como base os fundamentos

e critérios de excelência, mostra

que o investimento em gestão

traz retornos positivos, inclusive

gerando aumento de receita.

Com a adoção do Modelo, as

empresas passam a ter uma

visão sistêmica da sua gestão,

por meio de análise e implemen-

tação constante de oito critérios:

Liderança, Estratégias e Planos,

Clientes, Sociedade, Informa-

ções e Conhecimento, Pessoas,

Processos e Resultados.

A internalização de uma cultura

da excelência da gestão, tradu-

zida pela adoção de um modelo

adaptado à realidade empre-

sarial das MPEs, possibilita o

exercício frequente e sistêmico

da autoavaliação, promovendo

aumento da competitividade e

perenidade nos negócios. Sabe-

mos que a trajetória em busca

da excelência em gestão é um

processo árduo, marcado por

anos e que requer dedicação

e atitude por parte de líderes

e gestores. No entanto, a FNQ

enxerga nesse investimento a

possibilidade das empresas,

principalmente as MPE, aprovei-

tarem o momento de expansão

econômica do Brasil para buscar

vantagens competitivas, melho-

rando sua produtividade, tendo

em vista o crescimento.

Divu

lgaç

ão

Cases de Sucesso

Bios Computadores

Escola Caminho do Saber

CBC Ambiental

Cheville

Fazenda dos Patos

Hotel Villaoeste

Laboratório Vida

Oniria Software

Tecnoambi Consultoria e Engenharia Ambiental

Termobrás

VencedorasETAPA NACIONAL


BIOS COMPUTADORES(CATANDUVA-SP)

14

Serviços que agregam valor

A empresa é uma

das pioneiras no

setor de informática

na região de

Catanduva, no

interior paulista

Quando a Bios iniciou suas

atividades em Catanduva,

interior de São Paulo, no ano

de 1992 (na época, com outra

razão social e composição so-

cietária diferente da atual), a in-

formática representava um uni-

verso inacessível para a maioria

das pessoas. “Era um tempo

diferente, de reserva de mer-

cado para algumas empresas

nacionais”, recorda-se Marcelo

Gimenes, diretor-administrativo

da empresa.

Em processo de constante ex-

pansão, a Bios Computadores

(nome que passou a adotar a

partir de 1999) acaba de con-

quistar a etapa nacional do

Prêmio MPE Brasil, na categoria

Serviços de Tecnologia da Infor-

mação. O segredo do sucesso

da empresa - tanto na época

em que foi fundada quanto ago-

ra - consiste em agregar valor

aos produtos comercializados.

“Nosso foco sempre esteve na

prestação de serviços”, explica.

A lógica para a escolha é sim-

ples. Em um mercado caracte-

rizado pela constante inovação,

uma empresa voltada priorita-

riamente para a venda de equi-

pamentos estaria fadada a su-

cumbir, diante da concorrência

das redes de atacado e também

da Internet.

ServiçoS de Tecnologia da informação

Fotos: Rodrigo Ferrari


15

“Nosso concorrente não está

mais ali na esquina. Hoje em

dia, você não tem como dispu-

tar com os grandes magazines.

As condições que eles possuem

são muito superiores às nossas,

desde o prazo para pagamento,

passando pela taxa de cartão

de crédito até a alíquota de im-

postos”, afirma o empresário.

As adversidades do setor não

se resumem à concorrência,

por vezes, “desleal”. No ramo

da informática e tecnologia, as

vedetes de hoje tendem a se

tornar sucata depois de ama-

nhã. “O computador pessoal,

no formato CPU, por exemplo,

vem em uma decadência na

ordem de 15% ao ano”, lembra

Gimenes.

Para permanecer sólida em um

ambiente tão repleto de sur-

presas, a Bios procura investir

na diversificação dos serviços

prestados. Inicialmente, eles

consistiam basicamente na

montagem de computadores e

na interligação de redes. Atu-

almente, essa lista inclui a co-

mercialização e a manutenção

de impressoras fiscais, auto-

mação comercial, assistência

técnica autorizada de impor-

tantes marcas como Bematech

e Daruma; SMS, com serviços

relacionados à gestão de ener-

gia e Henry, referente a controle

de acesso na parte de catracas

e relógios de ponto digitais.

A Bios também se especiali-

zou em redes estruturadas e

certificações de cabeamento,

oferecendo até 30 anos de ga-

rantia para uma rede de dados.

Em tempos recentes, a em-

presa passou a atuar também

com o sistema de outsourcing

de impressão.

A palavra em inglês poder soar

difícil para alguns, mas o mé-

todo nada tem de complicado:

a empresa cede o equipamento

para o consumidor e cobra ape-

nas pelas páginas impressas.

“Com isso, o cliente não precisa

perder tempo com a gestão da

impressora, toner e manuten-

ção”, diz Gimenes.

A empresa é consciente

do papel relevante que

possui na comunidade

em que atua.


16

Responsabilidade ambiental

Além da economia de tempo

para os consumidores, o sis-

tema de outsourcing da Bios

propicia benefícios ambientais

para o planeta. A empresa es-

tabeleceu uma parceria com a

Fundação SOS Mata Atlântica

e doa árvores para a organiza-

ção não governamental, como

forma de compensar eventuais

danos ambientais ocasionados

pelo processo de impressão.

Para cada 20 resmas (ou seja,

10 mil folhas) gastas, a Bios

encaminha uma muda para a

instituição, em nome do clien-

te. Esse número não foi esta-

belecido aleatoriamente. Na

verdade, ele representa, na

média, o ônus que a impres-

perto as constantes transfor-

mações do setor.

Excelência em gestão

Mudanças em procedimentos

internos também ajudaram a

Bios a aumentar significativa-

mente seu faturamento, nos úl-

timos três anos. A empresa vem

adaptando para sua realidade o

Modelo de Excelência em Gestão

(MEG), da Fundação Nacional da

Qualidade (FNQ), difundido por

instituições como o Serviço Bra-

sileiro de Apoio à Micro e Peque-

na Empresa (Sebrae).

“O modelo colaborou muito

para o pensamento sistêmico

da empresa”, diz Gimenes, que

destaca também o envolvimen-

to dos colaboradores como um

fator fundamental para a con-

solidação e o fortalecimento da

Bios no mercado.

Essa participação não se resu-

me à definição de estratégias e

novos procedimentos internos,

nas reuniões periódicas. Os

profissionais também são cha-

mados a colaborar ativamente

com iniciativas de caráter social

e ecológico. “Discutimos, por

exemplo, os impactos que nos-

sa empresa provoca no meio

ambiente. Por meio dessa aná-

lise, definimos o que é possível

fazer para que essas questões

sejam balanceadas”, afirma o

diretor.

Perfeccionismo e a

busca pela inovação

são duas das principais

características da Bios

são dessa quantidade de papel

provoca à natureza.

A Bios também busca oferecer

economia para as empresas

que contratam seus serviços,

mediante inovações aparente-

mente simples em determina-

dos procedimentos internos.

“Propiciamos que o cliente faça

a impressão em dupla face,

pegamos o papel usado e colo-

camos em uma caixa, para que

depois ele possa fazer blocos

de rascunho. Então, no fim do

ano, apresentamos a redução

de custos alcançada e a econo-

mia é revertida para esse proje-

to”, afirma Gimenes.

À procura da inovação

A velha máxima, segundo a

qual “a necessidade é a mãe da

invenção”, encaixa-se bem na

definição da lógica que norteia

a Bios Computadores. A em-

presa está constantemente em

busca da inovação, de modo a

propiciar soluções para o dia a

dia dos consumidores.

“Estamos sempre antenados a

tudo o que acontece no mer-

cado, ao que as outras em-

presas estão fazendo, e trans-

formamos isso para atender

às necessidades de nossos

clientes”, diz o empresário,

que procura acompanhar de


17

“Nossa meta na Bios é melhorar

sempre. Penso que a pessoa pre-

cisa procurar fazer bem o que ela

faz – qualquer coisa. Às vezes,

seu trabalho não é como deseja-

do, mas você se dedica e acaba

se tornando importante na sua

área. Adoro informática, adoro aquilo que faço. Tecnologia

é justamente o ramo de atividade que eu gostaria de ter

seguido, e o desejo de fazer as coisas com competência

permitiu que eu estivesse preparado para aceitar os resul-

tados bons e ruins. Acredito que um líder precisa ser ético

e ter foco. Aquela máxima que o Zeca Pagodinho canta–

‘Deixa a vida me levar, vida leva eu’ – não funciona no meu

caso. Penso que, para quem não sabe onde quer chegar,

qualquer caminho serve. Portanto, o líder tem de estar pre-

parado e saber onde almeja chegar.”

Marcelo gimenes em foco

A empresaNOME DA EMPrESA: Bios Computadores Comércio e Assistência Ltda.

NOME FANtASIA: Bios Computadores

ENDErEçO COMPLEtO: Rua Pernambuco, 39, Centro, Catanduva-SP, CEP 15800-080

tELEFONE: (17) 3531.2900

FAx: 17 3531.2908

E-MAIL: [email protected]

SItE: www.bios.com.br

rEDES SOCIAIS: www.facebook.com/biostecnologia29

EMPrESA: PrIvADAPOrtE: Empresa de Pequeno Porte

DAtA DA FUNDAçãO: 06/02/1999

NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 27

DIrEtOr: Marcelo Gimenes – Diretor Administrativo

O empreendedor e a liderança

Nascido no bairro do Tatuapé,

em São Paulo, e filho de um re-

lojoeiro, Marcelo Gimenes ma-

nifestou bem cedo o desejo de

empreender. O primeiro “negó-

cio” ele montou aos 10 anos de

idade: uma sociedade para ven-

der pipas em uma praça de Ca-

tanduva, cidade para a qual se

mudara três anos antes. “Durou

só uma semana”, recorda-se.

Seu primeiro emprego de ver-

dade foi como office-boy em

um escritório de contabilidade.

Esta experiência foi um pouco

mais longa: cerca de um mês. A

segunda empreitada profissio-

nal veio aos 12 anos de idade,

quando foi trabalhar ao lado do

pai. “Eu era um bom relojoeiro,

diga-se de passagem. Mas,

veja só como as coisas são: o

relógio também está acaban-

do. Os jovens quase não usam.

Preferem ver as horas no celu-

lar”, brinca.

Aos 17 anos, Gimenes fez o

curso de programador de com-

putadores pelo Serviço Nacio-

nal de Aprendizagem Comercial

(Senac). Depois de trabalhar por

cerca de três anos em uma em-

presa de informática de Catan-

duva, resolveu encarar o desa-

fio de criar seu próprio negócio

– desta vez, de uma maneira

bem mais sólida e planejada.

O perfeccionismo e a busca

constante pela inovação têm

sido principais marcas do em-

preendedor. Tais características

ajudaram a Gimenes a desen-

volver iniciativas pioneiras no

mercado em que atua.

Ele foi o responsável, por exem-

plo, pela criação do primeiro

provedor de Internet de Catan-

duva e região, a Bios Internet

Provider. Dinamismo que se

manifesta além do universo dos

negócios.

Desde 2009, a empresa de-

senvolve um projeto de respon-

sabilidade social denominado

Fundação Bios Kids. Mediante o

envolvimento de todos os cola-

boradores, é realizada ao redor

da cidade a coleta de pilhas

e baterias, para serem des-

cartadas de forma correta. Ao

mesmo tempo, os profissionais

aproveitam para recolher mate-

riais usados de informática, que

são então reformados e doados

para crianças carentes e insti-

tuições assistenciais.

“Este é um trabalho que ilustra

o pensamento sistêmico que

funciona dentro da empresa,

de alinhamentos, de diretrizes.

Tudo isso é o resultado do mo-

delo de excelência que adota-

mos na Bios”, afirma Gimenes.


18

CAMINHO DO SABER(CAXIAS DO SUL - RS)

Inovação no ensino

Grupo educacional expande os negócios

ao propor modelo de alfabetização

ousado, com aposta em tecnologia e

gestão colaborativa

No final da década de 1980,

uma jovem de 17 anos

vendia a única herança da fa-

mília, um terreno em Caxias do

Sul, para dar início ao próprio

negócio, na mesma cidade. O

investimento de Maristela To-

masi Chiappin não foi em vão.

Hoje, ela administra três esco-

las infantis, uma de ensino fun-

damental e uma de ensino mé-

dio, com cerca de 1000 alunos

no total. O Grupo Educacional

Caminho do Saber é uma das

principais instituições de ensino

da Serra Gaúcha. A iniciativa

e a persistência em busca de

uma forma diferente de ensino

resultaram no primeiro lugar na

categoria Educação do Prêmio

MPE Brasil.

A evolução dos negócios foi

rápida, mas a proposta de que-

brar paradigmas nos métodos

didáticos trouxe muitos desa-

fios para a empresária. Nos 15

primeiros anos, a dedicação

era exclusivamente à educação

infantil. A Algodão Doce, uma

das escolas do grupo, contava

com berçário, maternal, jardim

e pré-escola. Na época, não

era comum deixar as crianças

em escolinhas. Para driblar esta

situação, a empresária ofere-

ceu convênios a empresas e fez

contato com pessoas conheci-

das. Outra estratégia para fazer

frente às tradicionais escolas da

região foi apostar em um ensino

ServiçoSde educação

Fotos: Fabiano Scholl


19

moderno e ousado. Mas havia

resistência de pais e mães em

matricular os filhos em um local

novo, que não conheciam.

Foi necessário justificar, por

exemplo, que o alfabeto na

ordem habitual pode restringir

o aprendizado. “Nem sempre

a primeira letra a ser ensina-

da às crianças é a A. O M, de

mamãe, pode ser muito mais

significativo para o aprendizado

delas. Mas era difícil de colocar

isso na cabeça de todos”, lem-

bra. Desde o princípio, a ideia

era implementar uma forma

de educação em que os alu-

nos encontrassem significados

práticos no que viam em sala

de aula. As janelas, ventilado-

res, quadros, por exemplo, ga-

nharam identificação grande e

colorida.

Resultados aparentes

A empreendedora conta que a

falta de tradição nos negócios

começou a ser compensada e

demonstrada pelos resultados

em sala de aula. “Quando a

criança está aprendendo algo

de forma monótona, vai fa-

zer bagunça. Aqui isso nunca

aconteceu, pois proporcionamos

um ambiente de aprendizado”,

explica. Com nove anos de tra-

balho, em 1997, ela conseguiu

comprar a casa onde funciona-

va a escola, no bairro Medianei-

ra. No mesmo ano, uma filial foi

aberta no bairro São Pelegrino.

No início dos anos 2000, sete

escolas infantis distribuídas em

várias regiões de Caxias che-

garam a ser administradas ao

mesmo tempo.

No entanto, na medida em que

os pais reconheciam o poten-

cial do empreendimento, eles

também começaram a solicitar

a implantação do ensino funda-

mental. Em média, cerca de 80

alunos saíam por ano para in-

gressar na escola regular. Estava

difícil renovar as turmas e man-

ter os negócios em ascensão.

Por isso, Maristela pensou que

seria a hora de expandir as fron-

teiras. O início foi gradual, uma

série a cada ano, acompanhan-

do a evolução dos estudantes.

Inovação e exemplo de modernidade

A barreira foi ultrapassada e,

hoje, o currículo vai até o tercei-

ro ano do ensino médio, com di-

reito a intensivo pré-vestibular.

Enquanto lidava com o desafio

de manter as aulas atraentes

e eficazes em todos os níveis

de ensino, o desejo da empre-

sária em aumentar o espaço

para acolher mais alunos trouxe

outras necessidades: financiar

as obras de novos imóveis. O

primeiro prédio, inaugurado em

2004, foi projetado para ser

uma escola, sem adaptações,


20

proporcionando, por exemplo,

banheiros em todas as salas

de aula de educação infantil,

para que o acompanhamento

da escovação e higiene fossem

efetivos. Para a construção do

segundo imóvel, o BNDES acei-

tou apoiar o projeto arrojado de

um prédio sustentável. Cons-

truído no Loteamento Vilaggio

Iguatemi, o empreendimento foi

finalizado em 2012, com mais

de 2,1 mil metros quadrados.

No espaço, 15 mil litros de água

da chuva são reaproveitados

nos banheiros e jardinagem; há

iluminação natural em todas as

salas de aula; acessibilidade to-

tal; conforto térmico e acústico;

iluminação de alta eficiência

com baixo consumo; lixeiras

para separação total de resí-

duos; bicicletário; placas para

captação de energia solar; ar

condicionado ecológico e pare-

des móveis que propiciam inter-

disciplinaridade.

A Ecologia passou a ser ensi-

nada também em sala de aula,

reunindo aspectos como ética,

valores e moral, além de incluir

educação tecnológica e três

opções de língua estrangeira

no currículo. A instituição tem

como suporte parcerias com a

Editora Abril, responsável pelo

Sistema de Ensino SER, e com

a Lego Education, empresa di-

namarquesa que fornece parte

do conteúdo de tecnologia. O

projeto pedagógico, em todos

os níveis, é baseado na teoria

do sociointeracionismo, que

prioriza as vivências afetivas e

sociais dos alunos relacionan-

do-as aos conteúdos. Há incen-

tivo, ainda, a atividades interdis-

ciplinares, relacionando os fatos

que ocorrem no dia a dia com

os conteúdos previamente esta-

belecidos para cada série.

Os conceitos disseminados pela

fundadora do Caminho do Sa-

ber vão ao encontro do perfil

da maioria dos pais que ma-

triculam seus filhos na rede de

ensino. Pesquisas feitas recen-

temente pela escola demons-

traram que os pais de alunos

são jovens, apostam na inova-

ção e apoiam a adoção de um

currículo menos ortodoxo.

Perfil decisivo

Maristela acredita que sua per-

sonalidade está diretamente

ligada ao rumo da empresa.

Quando abriu a primeira escola,

ela se desdobrava entre a facul-

dade e as tarefas divididas com

sua mãe e apenas uma funcio-

nária. Para garantir a renovação

e o crescimento dos negócios,

sempre procurou se aperfeiço-

ar. Além do magistério, a em-

presária é graduada em psico-

logia (UCS); fez pós-graduação

em administração de Recursos

Humanos (UCS); Educação In-

fantil e Séries Iniciais (Univil-

le); além de Tutoria em Gestão

Escolar (Unitins). A habilidade

em administrar os negócios foi

adquirida a partir de inúmeros

cursos e congressos. No início

da carreira, ainda atuou quatro

anos como psicóloga no Hospi-

tal Pompéia, em Caxias do Sul.

A busca constante por mudan-

ça e atualização sempre acom-

panhou o sentimento de que

era preciso executar os planos

que poderiam levá-la aos seus

sonhos. Mas a empresária diz


21

que sempre teve a consciência

de que sozinha não alcançaria

seus objetivos. “Sou idealista,

penso em uma sociedade dife-

rente. É fundamental trabalhar

em equipe, a valorização leva

a bons resultados”, acredita. É

a partir da inovação constante

e do aperfeiçoamento das rela-

ções no ambiente de trabalho

que ela pretende consolidar o

que vem sendo feito nos últimos

anos, conquistando mais alunos

e qualificando os serviços

O empreendedore a liderança

Maristela Chiappin nasceu em

Caxias do Sul, em 1971. O pai

era funcionário público. A mãe,

agricultora. “Minha mãe não era

alfabetizada, mas incentivava

muito a minha formação. Ela foi

criada trabalhando na colônia

enquanto os irmãos estudavam

e trabalhavam fora”, lembra. A

situação motivou a jovem a se

dedicar aos estudos na tentati-

va de provar que as mulheres

podem ser bem-sucedidas.

Hoje, o trabalho é dividido com

o marido. Jair Pedro Chiappin,

44, é responsável pelo setor ad-

ministrativo financeiro da em-

presa. O convívio diário quase

dificulta a diferenciação entre

trabalho e casa. O filho único

do casal, de 16 anos, estuda na

instituição e já auxilia em algu-

mas atividades. Ainda é difícil

reservar mais tempo para lazer,

mas a paixão pelo trabalho e o

ambiente criado no local dimi-

nuem o cansaço gerado pela

rotina.

Todavia, o empreendimento tem

desafios permanentes de ges-

tão. “A maioria dos profissionais

é formada em pedagogia, não é

fácil incluir questões adminis-

trativas, metas de gestão, criar

prazos”, detalha a empresária.

Segundo ela, reuniões sema-

nais com professores, coorde-

nadores e membros da direção

servem para discutir os assun-

tos estratégicos da empresa. É

uma proposta de gestão demo-

crática, onde as escolhas são

feitas em equipe. “Os professo-

res reconhecem que o método

propositivo dá mais trabalho,

mas é instigante. A lógica é a

mesma dentro da sala de aula

e nos encontros para discutir os

rumos da escola”.

A satisfação dos colaboradores

é apontada como prioridade.

Maristela mantém os salários

com aumento acima da média

de mercado, promove cursos de

aperfeiçoamento permanente-

mente e instalou uma academia

de ginástica exclusiva para fun-

cionários dentro da escola. Na

opinião dela, um líder precisa

ser motivador, fomentar ideias e

tomar atitude.

“Não posso dizer que não tive

medo de investir tanto em educa-

ção, mas minhas características

empreendedoras aliadas ao amor

pelas crianças me levaram até

onde estou. Sempre investi nas

pessoas que trabalham comigo,

oportunizando diversas capacitações. Acredito no potencial

de quem luta para a melhoria da educação. Também invisto

muito em momentos de integração: acredito em amizades

duradouras construídas pelo trabalho.

A satisfação de meu cliente interno e externo é fundamen-

tal: através de pesquisas e conversas informais com os pais,

busco melhorar cada vez mais os serviços. Tratamos nosso

aluno na sua individualidade.

O que espero do futuro? Inovar, satisfazer e superar expecta-

tivas constantemente, melhorando meu planejamento com a

criação e implantação de processos e utilização de indicado-

res. O que posso deixar de conselho? Que os que pretendem

empreender devem correr riscos sim, mas calculados, inves-

tir em parceiros líderes, ter um pitada de coragem e ousadia.

Um grande caminho se inicia com um primeiro passo.”

Maristela tomasi Chiappinem foco

A empresaNOME DA EMPrESA: Rede de Ensino Caminho do SaberNOME FANtASIA: Caminho do SaberENDErEçO COMPLEtO: Rua Guerino Sanvitto, 814, Villagio Iguatemi, CEP 95012340, Caxias do Sul, RStELEFONE: (54) 3225.2025 / FAx: 3225.2025E-MAIL: [email protected]: www.grupocaminhodosaber.com.brrEDES SOCIAIS: Facebook – Grupo Caminho do Saber tWIttEr – Caminho do Saber

EMPrESA: PrIvADAPOrtE: Empresa de Pequeno PorteDAtA DE FUNDAçãO: 26/09/88NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: aproximadamente 150DIrEtOrA PrESIDENtE: Maristela Tomasi ChiappinDIrEtOr ADMINIStrAtIvO FINANCEIrO: Jair Pedro Chiappin


22

CBC AMBIENTAL(BAURU- SP)

deSTaque de reSponSabilidade Social

A melhor amiga dos recursos naturais

Especializada na avaliação e no

tratamento de impactos no meio

ambiente, a CBC já caminha para

obter sua terceira certificação

Fundada em 4 de junho de

2004, em Bauru, interior de

São Paulo, a CBC Ambiental foi

campeã nacional na categoria

Destaque de Boas Práticas de

Responsabilidade Social e fi-

cou entre as quatro finalistas

em Gestão na edição de 2012

do Prêmio MPE Brasil, entre

38.630 estabelecimentos ava-

liados no País. Três anos antes,

em 2009, a empresa já havia

sido agraciada com o mesmo

prêmio, na categoria Gestão.

A CBC Ambiental começou

a ser planejada a partir do

conhecimento do atual diretor

da empresa na área de solos.

Ele e um dos sócios passaram

a atuar dentro de uma constru-

tora e, por meio desse trabalho

piloto, foi vislumbrado o mer-

cado em potencial que poderia

ser atendido.

“A exigência ambiental sem-

pre esteve latente. Mas de

2000 para frente, por meio da

resolução nº 273 do Conselho

Nacional do Meio Ambiente

(Conama), foi determinado que

todos os postos de combustí-

veis fizessem as reformas nos

seus sistemas de abastecimen-

to e os estabelecimentos teriam

que fazer uma avaliação para

checar se havia algum impacto

ambiental antecedente a essas

reformulações. Isso gerou uma

demanda de avaliações de solo.

A Companhia Ambiental do Es-

Fotos: Divulgação/CBC Ambiental


23

tado de São Paulo (Cetesb) fez

uma diretriz e surgiu esse nicho

de mercado no Estado”, relem-

bra Caio Cesar Passianoto, dire-

tor da CBC Ambiental.

Desde quando a CBC começou

suas atividades, a empresa se

estruturou para prestar um

serviço diferenciado, focado na

qualidade e no atendimento das

expectativas do cliente para se

perpetuar no mercado.

A CBC Ambiental é especializa-

da na avaliação e no tratamento

de aspectos e impactos am-

bientais, com a elaboração de

estudos técnicos do solo e a re-

dução das potenciais fontes de

contaminação de acordo com a

legislação vigente. O trabalho é

realizado por uma equipe multi-

disciplinar composta por enge-

nheiros agrônomo, civil, de se-

gurança do trabalho, ambiental,

além de profissionais de outras

áreas, como biólogos e tecnó-

logos.

“Trabalhamos apenas com la-

boratórios certificados para a

realização das análises, o que

garante cada vez mais credi-

bilidade a todo o processo de

avaliação”, destaca.

Plano de Saúde Ambiental: ineditismo

Paralelamente ao trabalho pres-

tado pela CBC, emergia uma

visão de se criar um produto al-

ternativo que prevenisse as em-

presas dos impactos ambientais:

o Plano de Saúde Ambiental, um

serviço inédito que visa a im-

plantar práticas para eliminar ou

minimizar os impactos ao meio

ambiente. “O ditado se repete

no nosso segmento: prevenir é

melhor que remediar, já que a

remediação de uma área con-

taminada é bem mais custosa

do que se for feito um trabalho

preventivo”, frisa Passianoto.

Ao contratar o Plano de Saúde,

o empresário recebe da CBC o

levantamento de aspectos e im-

pactos ambientais. A partir de

um detalhado diagnóstico, cria-

-se um plano de ação com foco

na prevenção dos problemas.

Efetivamente, o Plano de Saúde

Ambiental começou a ser in-

tensificado pela CBC a partir do

final de 2011 e atualmente há

cerca de 50 empresas que se

utilizam desse serviço, inovador

no mercado.

Certificações: prova da excelência dos serviços

A CBC Ambiental recebeu, em

2007, a certificação ISO 9001,

a culminância de um processo

com duração de três anos, ini-

ciado no ano de fundação da

“O ditado se repete no

nosso segmento: prevenir

é melhor que remediar”


24

empresa, em 2004, pelo qual

foram criados mecanismos de

gestão de qualidade na rotina

da empresa.

E o aprimoramento é ininterrup-

to. A CBC criou, entre 2007 e

2009, uma metodologia de sis-

tema de gestão ambiental e ob-

teve a certificação ISO 14001.

Ambas as certificações foram

apenas um estímulo para a em-

presa evoluir ainda mais. Atual-

mente, a CBC Ambiental traba-

lha para obter a certificação de

responsabilidade social ABNT

NBR 16001. Essa norma esta-

belece os requisitos mínimos

relativos a um sistema de ges-

tão que leva em conta uma sé-

rie de aspectos, como os com-

promissos com a transparência,

o comportamento ético, o res-

peito às normas internacionais

de comportamento e aos direi-

tos humanos, a promoção do

desenvolvimento sustentável,

entre outros pontos.

Além de toda a mudança pro-

movida nas rotinas com foco

na excelência, a CBC Ambiental

procura estar próxima da co-

munidade com ações efetivas.

Um exemplo disso é o progra-

ma de educação ambiental

Olhar Verde, uma parceria entre

o setor público e privado com o

objetivo de treinar, de maneira

voluntária, professores da rede

municipal de ensino. Esses pro-

fissionais fazem a transferência

de conhecimentos aos alunos

a respeito da preservação dos

recursos naturais. A metodolo-

gia inclui palestras presenciais

e online e visa a criar grupos de

estudos dentro de empresas e

instituições.

Renovação constante: de olho no futuro

A CBC Ambiental não para de

se renovar. A empresa deu iní-

cio, em 2009, a um planeja-

mento para entrar efetivamente

para o setor de gerenciamento

de resíduos. Em função da sua

credibilidade, a empresa ga-

nhou uma concessão de área

da Prefeitura de Bauru no Dis-

trito Industrial 3 e está concluin-

do a construção de uma área de

transbordo.

O público-alvo do novo empre-

endimento será o pequeno e o

médio geradores de resíduos,

que muitas vezes não recebem

uma assistência técnica ade-

quada para realizar o descarte

dos materiais. O pedido de li-

cença está previsto para agos-

to e a primeira unidade deve

entrar em operação ainda este

ano em Bauru. E mais: já há um

plano para replicar o serviço em

mais dois municípios do Estado.

“Trabalhamos apenas

com laboratórios

certificados, o

que garante mais

credibilidade”


25

Uma trajetória de aprimoramento contínuo

Nascido em Santos em 1º de

março de 1970, Caio Cesar

Passianoto é graduado em

Engenharia Agronômica pela

Universidade Federal de Pelo-

tas (RS).

Após concluir a graduação,

trabalhou no ramo por alguns

anos e retornou à instituição

para iniciar o mestrado na área

de solos. A dissertação apre-

sentada por Passianoto teve o

objetivo de aferir como os resí-

duos produzidos pela indústria

de curtume impactavam a qua-

lidade do solo.

Pouco tempo depois, o em-

presário viajou à Bahia para

apresentar um trabalho e lá

conheceu um grupo de pesqui-

sa do Centro de Energia Nucle-

ar na Agricultura (Cena), órgão

ligado à Escola Superior de

Agricultura “Luiz de Queiroz”

– Universidade de São Paulo

(USP-SP).

“Foi nesse momento que sur-

giu a oportunidade do meu

doutorado. Testamos em Ari-

quemes (RO) sistemas de ma-

nejo que poderíamos utilizar

para recuperar pastagens que

sobraram após a degradação

da floresta, para que essas

áreas não fossem abandona-

das. Dentro de uma fazenda

fizemos grandes experimentos

em parceria com um grupo

francês e outro americano. Eu

tinha uma bolsa da Capes e

suporte financeiro da Fapesp

e da Nasa. Trabalhamos para

checar as emissões de carbo-

no e nitrogênio na questão dos

gases de efeito estufa. Isso me

deu oportunidade de fazer a

publicação nos Estados Unidos

dos meus artigos baseados na

pesquisa. Quando voltei do ex-

terior, minha tese de doutorado

já estava pronta, eu já tinha

feito meus artigos científicos e

publicado em revistas interna-

cionais.”

Passianoto chegou a ter opor-

tunidade de ficar nos Estados

Unidos para fazer pós-douto-

rado, mas considerou que era

o momento de fixar raízes, já

que sempre viajou muito. Co-

nheceu a esposa, de Bauru,

e veio à cidade. Para ampliar

contatos, matriculou-se em

um curso de MBA em gestão

ambiental, em parceria com a

Universidade Cândido Mendes,

do Rio de Janeiro.

Recentemente, o empresário

está fazendo outra pós-gra-

duação, na Fundação Getulio

Vargas (FGV), agora focada na

gestão empresarial para ala-

vancar ainda mais o seu ne-

gócio.

“A ética, a disciplina e a respon-

sabilidade socioambiental são os

pilares da nossa empresa, valo-

res fundamentais que devemos

adotar no nosso dia a dia. Fazer

aquilo que tem que ser feito é

imprescindível. Se for a campo,

faça o checklist dos equipamentos, nem que já tenha fei-

to isso umas mil vezes anteriormente. Os procedimentos

têm que ser seguidos. A responsabilidade socioambiental

é uma maneira de deixarmos uma vida melhor para os

nossos filhos, netos e assim por diante. Se eu não acre-

ditar nisso, todo o trabalho que eu faço perderá o sentido.

A minha fonte de inspiração e minha motivação é a minha

família. Quando eu estou tentando ajudar a tratar uma área

contaminada, fazendo com que a pessoa note o impacto

que está criando para o meio ambiente, eu estou pensando

nesse reflexo. Um dia eu não vou estar aqui e, se nada for

feito, meus filhos e netos terão uma condição desfavorável,

muito diferente da que eu tive quando era criança em rela-

ção ao meio ambiente. Fazer o bem para o meio ambiente

é uma verdadeira motivação para mim.”

Caio Cesar Passianoto em foco

A empresaNOME DA EMPrESA: CBC Consultoria e Planejamento Ambiental Ltda. EPPNOME FANtASIA: CBC AmbientalENDErEçO: Rua Felicíssimo Antônio Pereira, 21-37 – Jardim EugêniaBauru – SP – CEP 17054-015tELEFONE: (14) 3276.2354 / SAC: 3236.3457 / FAx: 3313.6332E-MAIL: [email protected]: www.cbcambiental.com.br

EMPrESA: PrIvADAPOrtE: EPP – Empresa de Pequeno PorteDAtA DE FUNDAçãO: 04/06/2004NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 10NúMErO DE EMPrEgADOS INDIrEtOS: 10DIrEtOr: Caio Cesar Passianoto (engenheiro agrônomo)SóCIOS: José Eduardo Bernardi (engenheiro civil) e Augusto Motta Senatore (engenheiro ambiental)


26

CHEVILLE(SALVADOR - BA)

comércio Corte e costura na busca da excelência

Fundada há 26 anos, a Cheville,

empresa de moda feminina, quer

se tornar principal referência

no Estado e foca na boa gestão

Era um sonho de criança que

se tornou realidade quando

a então economista, Dulce Car-

neiro, abriu, em novembro de

1987, a loja de moda feminina

Cheville. Tudo começou quando

ela era jovem e morou com as

tias, que trabalhavam com alta

costura. “Eu sempre gostei de

me vestir muito bem. E, desde

menina, já tinha esse sonho de

trabalhar com moda, em um

comércio relacionado a isso”,

relata.

O local escolhido pela empresá-

ria para a abertura da sua pri-

meira loja foi Vilas do Atlântico,

na cidade de Lauro de Freitas,

região escolhida na época pelos

soteropolitanos para veraneio e

descanso. O objetivo inicial era

trabalhar apenas com moda ca-

sual. Um ano após a abertura

da unidade de Vilas, Dulce não

teve dúvidas: vendeu o carro e

abriu mais uma loja, dessa vez

em Salvador, no Shopping Itai-

gara, um dos mais tradicionais

da cidade.

Seis anos depois, em 2003, a

empresária abriu sua terceira

loja, a Cheville Maison, também

no Shopping Itaigara, e come-

çou a trabalhar com moda para

festas. O crescimento da cidade

de Lauro de Freitas e, conse-

quentemente, as complicações

que surgiram com o mesmo,

como o trânsito intenso, fez

Fotos: Neliana Santana Salgado Cavalcante


27

com que a empresária optasse

por concentrar todas as suas

atividades em Salvador, fechan-

do assim a unidade de Vilas do

Atlântico. Atualmente, a Cheville

é composta pela Cheville Bási-

ca, Cheville Maison e Cheville

Ateliê.

Novo produto

A decisão de abrir uma loja de

moda feminina festa foi tomada

com base na expectativa dos

próprios clientes. “Eu percebia

que mesmo não sendo o foco,

os clientes procuravam roupas

de festas já na Cheville Básica.

E eu sabia que trabalhar neste

segmento só iria agregar valor

ao meu trabalho”, ressalta.

Quando entrou no novo merca-

do, Dulce viu antes de tudo uma

oportunidade. “Não havia ne-

nhuma loja de moda festa aqui

no Itaigara. Fomos pioneiros e

ainda estimulamos os empre-

sários a abrirem outras lojas.

O shopping virou uma referên-

cia”, acrescenta. Para ela, ain-

da hoje, a região é seleta, ideal

para o público-alvo da empresa.

Planos

Quando pensa no futuro da em-

presa, Dulce Carneiro é clara:

“Eu quero ser a pequena gigan-

te”. Não há planos de expandir

a estrutura física, pois a empre-

sária não deseja comprometer o

trabalho criterioso e qualificado.

No entanto, possui planos com

metas de crescimento: “Prefi-

ro crescer e qualificar aqui, na

região, do que expandir para

outras localidades. Inclusive por

questões sociais, como trânsi-

to”, afirma.

Os planos iniciais e futuros

sempre estiveram alinhados ao

ponto forte da Cheville que é

trabalhar nos dois segmentos:

moda casual, para executivas e

dia a dia, e a moda festa, que

atende casamentos e formatu-

ras. Atrelado à versatilidade do

trabalho, Dulce cita outro forte

diferencial: a Cheville trabalha

com seu próprio ateliê. “A clien-

te chega aqui, às vezes, apavo-

rada, porque não tem a roupa

na medida para ela. E nós faze-

mos esses ajustes. A cliente é a

rainha”, assegura.

A marca da Cheville Maison já é

forte, mas esse reconhecimen-

to não foi sem propósito. Dulce

exemplifica que a loja também

investe em programas especí-

ficos para atender a clientela.

“Elaboramos um programa para

dar toda assessoria aos for-


28

mandos. Trabalhamos a partir

da necessidade de cada con-

sumidora”, complementa. Aná-

lises sobre as cores da última

moda, as tendências e o escla-

recimento de todas as dúvidas

são serviços adicionais ofereci-

dos pela Cheville Maison, sem

nenhum custo para a cliente.

Atendimento de qualidade

O serviço oferecido pela Chevil-

le é considerado um destaque.

Para isso, a empresária usa

fórmulas simples, mas bem fo-

cadas nos funcionários: investi-

mento em educação, vendedo-

ras que participam de diversos

treinamentos, além da constan-

te capacitação da mão-de-obra.

Dulce cita o exemplo da atual

supervisora administrativa, Lis-

maria Almeida, que começou

na empresa como auxiliar de

limpeza e foi crescendo. “Ela

passou por toda uma etapa de

treinamento. E com a vontade

de crescer, foi ascendendo. E já

se vão 16 anos”, relata, emo-

cionada.

E como motivar a equipe e

manter bons funcionários por

tanto tempo na empresa? O

modelo é próprio. Dulce cita as

reuniões constantes e como es-

ses encontros são usados tam-

bém para estimular a contribui-

ção dos funcionários com novas

ideias. Todos os colaboradores

da Cheville também têm um

diferencial com relação ao mer-

cado: ganham por produtivida-

de, motivando uns aos outros

e ganhando com isso, prática

que ainda não é tão comum nas

empresas brasileiras.

Gestão de excelência

Mesmo após ganhar o Prêmio

MPE Brasil Nacional, Dulce não

descansa e comenta que irá

transformar a Cheville na mais

forte referência em moda femi-

nina, com excelência, até 2015.

Sua visão é clara: a empresa é

exigente, principalmente no sen-

tido de qualificar seus colabo-

radores. “Nosso funcionário ne-

cessariamente vai ter que aderir

a essa cultura da empresa, por-

que eu valorizo o crescimento

das pessoas”, diz. Para uma boa

gestão, Dulce não acredita em

trabalhar com quem não quer

crescer, pois ela sabe que essa

mesma pessoa não vai valorizar

a empresa. “Por isso que faze-

mos uma seleção mais rigorosa,

investe em treinamento, reu-

niões e consultorias internas”,

enumera.

Dentro da Cheville, o proces-

so de excelência também não

para. São feitas avaliações de

desempenho constantemente

e estabelecido um “plano de

voo”, em cima da autoavalia-

ção de cada um dos colabora-

dores. Dulce ainda implantou o

Programa de Apoio Psicológico

(PAPIS), no qual uma psicóloga

atua diretamente com os fun-

cionários há oito anos. “Vemos

a necessidade de cada um, as

expectativas, e definimos o pa-

pel de cada colaborador de uma

forma que ele não deixe de ser

motivado”, diz.

As reuniões

servem também

para estimular

a contribuição

dos funcionários

com novas ideias


29

“O meu sucesso é fruto de um

sonho. Tudo partiu daí, de onde

veio todo o investimento voltado

para o negócio, o planejamento

e o desenvolvimento da equipe

e sua determinação. Conquistar

o mercado de moda feminina era

meu maior objetivo. E transformar essa equipe na minha

maior torcida foi a grande realização. Mas eu sou uma lí-

der exigente! Faço uma gestão de excelência, mas é uma

liderança com base em estratégias e planos dos quais os

funcionários são conhecedores. É importante que todos te-

nham esse conhecimento para que se viaje nesse mesmo

voo. A cada três meses esses colaboradores renovam, re-

ciclam seus conhecimentos e o estímulo parte do nosso

cliente. Porém, queremos nos manter no mercado de uma

forma sustentável e competitiva. Esses ingredientes são

importantes para a empresa se manter viva e sempre com

inovações. Eu me capacito e os capacito. Isso torna a em-

presa bem ajustada, nas suas expectativas”.

Dulce Carneiroem foco

A empresaNOME DA EMPrESA: JUPILUS INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CONFEÇÕES LTDANOME FANtASIA: CHEVILLEENDErEçO: Av. Antônio Carlos Magalhães, 656 – 2º PISO – lojas 44 e 61Shopping Itaigara – CEP: 41.830-300 – Salvador - BA.tELEFONES: (71) 3359.0761 – 9972.3436SItE: www.cheville.com.brEMAIL: [email protected]: Cheville Básica e MaisontWIttEr: @chevilleINStAgrAM: chevillemaison

POrtE: Pequena Empresa (PP)DAtA DA FUNDAçãO: 27/11/1987NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 22NúMErO DE EMPrEgADOS INDIrEtOS: 4DIrEtOrA ADMINStrAtIvA: Dulce Carneiro

Todo o bom atendimento pres-

tado pela Cheville tem um foco:

Dulce trabalha com metas em

cada um dos processos da em-

presa. Na área de vendas, por

exemplo, elas são estabeleci-

das com base nos históricos da

empresa. “Vamos avaliando e

ajustando, mas tudo com base

no planejamento. Não atingiu

uma meta? Não atingiu por

quê?”, exemplifica.

O retorno, mas também obje-

tivo, Dulce resume: “Nós pre-

servamos muito a imagem da

empresa, são horas de traba-

lho. Alinhamos, inclusive, a vida

pessoal. E os clientes sabem

disso. Há muitas pessoas por

trás de tudo para tornar esse

trabalho possível”, acrescenta.

A empreendedora e a liderança

No último Dia das Mães, a em-

presária Dulce Carneiro tomou

uma decisão e resolveu envol-

ver mais 12 empresários que

trabalham no mesmo shopping

center que ela para fazerem

um sorteio diferente. Cada um

contribuiu com um brinde para

a cesta de prêmios. A Cheville

assumiu os custos da parte pu-

blicitária. A empresária perce-

beu que, para além de um bom

prêmio para o cliente sorteado,

nascia ali uma integração. Essa

história simboliza a personali-

dade de Dulce: essa inquietude

que a faz querer criar.

Até quando questionada sobre

como proceder em um mo-

mento difícil, de crise para a

empresa, Dulce não se aperta

na resposta e dá a dica: em

tempos de crise, crie. Mas, vale

ressaltar, que Dulce não pensa,

nem lidera, nenhum processo

sozinha. Antes de tudo, ela mar-

ca o discurso e suas práticas na

valorização constante dos cola-

boradores, a ponta do negócio

que lida no dia a dia com os

seus clientes.

Na Cheville, todos contribuem

e dão ideias. Para incentivar

ainda mais, Dulce desenvolveu

um programa no qual as boas

ideias são premiadas em di-

nheiro, dando uma espécie de

bônus para os funcionários se

sentirem ainda mais motivados.

Esse tipo de liderança nata

também envolve todos os clien-

tes no jeito Cheville de vestir e

de ser. Recentemente, Dulce

fez uma campanha “Gente que

ama a Cheville”. A proposta

era colocar a foto das clientes

Cheville em redes sociais, se-

gurando uma placa com a fra-

se “Gente que ama Cheville”.

“Temos que trabalhar vendas, o

online, o ateliê, os funcionários,

as estratégias, os resultados,

porque tudo isso é sistêmico. E

é isso que vai convergir para os

resultados”, analisa.


FAzENDA DOS PATOS(SERRA DO SALITRE - MG)

30

agronegócio O bom café mineiro para o Brasil e o mundo

A pequena plantação de café

cresceu e virou referência no

Brasil e hoje está nas mesas

de vários países

Um pedaço de terra com for-

mação de pastagem. Mais

tarde, uma grande fazenda,

reconhecida por sua produção

de café, considerado um dos

sabores brasileiros pelo mundo.

O café plantado e cultivado na

Fazenda dos Patos, situada en-

tre os municípios de Patrocínio,

Araxá e Serra do Salitre, em Mi-

nas Gerais, chega às mesas dos

demais estados do país, aos Es-

tados Unidos e Europa.

A conquista foi iniciada em

1999, quando o administrador

de empresas Durleno Barbosa

de Rezende, hoje com 65 anos,

transformou o pasto de uma

pequena fazenda em uma plan-

tação de café. A área de produ-

ção era de apenas 40 hectares.

O negócio foi crescendo à me-

dida que o cafeicultor tomava

gosto pelo negócio e passou a

adquirir espaços nos arredores,

aumentando a área de produ-

ção para 150 hectares.

Atualmente, a Fazenda dos Pa-

tos cultiva café 100% Arábica.

“São vários tipos de tamanhos

de café: novos, adultos e aque-

les passando por renovações.

Deles saem vários produtos

que agregam ainda mais valor

para o mercado de fora e para

o interno. Tem saída para todos

os lugares, pois há a necessi-

Fotos: arquivo pessoal


31

O trabalho manual

substituído por recursos

mecanizados permitiu

a abertura de novos

mercados para a

produção da Fazenda

dos Patos

dade de café, especialmente de

qualidade. Os mercados certos

são Itália e Estados Unidos, mas

pode-se considerar boa parte

da Europa. “Vendemos o café

cru, que passa pela Expocaccer

(Cooperativa de Cafeicultores

do Cerrado), em Patrocínio, e,

em seguida, destina-se para to-

dos esses países que compram

e colocam a marca de suas tor-

refadoras. A gente aparece no

histórico”, explica a gestora e

engenheira agrônoma da fazen-

da, Maria Alice Rezende Sad.

Aos 28 anos, Maria Alice é a

filha caçula do senhor Durleno,

a única entre quatro irmãs que

se sentiu atraída pelo cheiro do

café ainda na terra.

No entanto, passar de uma

simples plantação de café à

representante de um nome

forte, tão forte quanto ao sa-

bor vendido para fora, não foi

tarefa fácil. Exigiu, em primei-

ro lugar, a conquista de uma

parcela do mercado nacional,

o que começou com medidas

internas, entre elas a qualifica-

ção de funcionários e a aqui-

sição de equipamentos que

garantissem qualidade e volu-

me na produção de grãos. “O

mercado consumidor reconhe-

ce o produtor que tem um café

diferenciado, inclusive, a saca

desse produto tem mais valor”,

explica a gestora.

O trabalho manual, somado aos

recursos mecanizados, permitiu

a abertura de novos mercados

para a produção da Fazenda dos

Patos. Uma forma de reconheci-

mento aos esforços dos colabo-

radores, que iniciaram o trabalho

na fazenda junto com os pro-

prietários, foi não trocá-los pelas

máquinas ou por mão-de-obra

especializada, mas oferecer a

oportunidade de aprenderem a

lidar com o moderno maquinário

e desfrutarem dos momentos de

expansão e reconhecimento da

empresa.

A indicação ao Prêmio de

Competitividade para Micro

e Pequenas Empresas (MPE


32

“Estamos em um nicho

de mercado de cafés

especiais, que prioriza

a qualidade e não

quantidade”.

Brasil) e, consequentemente, a

conquista da edição de 2012,

é considerada pela gestora da

empresa como o exemplo de

que os esforços, investimentos

em funcionários, mecanização

do processo de plantio e colhei-

ta, entre outras medidas adota-

das ao longo de 14 anos, foram

passos firmes e certeiros.

Dentro de uma região consi-

derada a capital do café e com

produção pequena, comparada

a outras fazendas, a empresa

do senhor Durleno encontrou

o espaço para se destacar.

“Não queremos fazer mais do

mesmo. A nossa missão é bem

clara: queremos atuar de forma

inovadora na produção de café

e temos conseguido. Estamos

em um nicho de mercado de

cafés especiais, que prioriza

a qualidade e não quantidade.

Nossa fazenda possui cinco

selos de certificações interna-

cionalmente reconhecidas que

comprovam nossos diferen-

ciais”, destaca Maria Alice.

Ser localizada em uma região

marcada pela competitividade

é importante para a empresa,

pois reforça a busca constante

por medidas estratégicas que

objetivam destacar sua forma

de produzir entre as demais. Ter

transparência nos resultados

e a política de conservação e

proteção ao meio ambiente são

algumas dessas armas, soma-

das a diferenciais de mercado,

que são: qualidade do produto,

rastreabilidade, produção sem

agressão ao meio ambiente e

a garantia de produzir sem ofe-

recer riscos à integridade física

dos colaboradores.

“Temos um mercado compe-

titivo e crescente. Tem espa-

ço para todo mundo que quer

produzir, especialmente para o

produtor de café de qualidade.

O consumo per capita de café

está em crescimento em todo

o mundo e sabemos que esse

consumo é voltado para cafés

de qualidade. Queremos cres-

cer e aumentar nossa produção

sim, mas não a qualquer custo.

Os esforços para manutenção e

atualizações das certificações

reforçam nosso compromisso

com as boas práticas nos pro-

cessos e gerenciamento”, expli-

ca Maria Alice.

Futuro? Pensar em alcançar

a excelência com resultados

sustentáveis, ser reconhecida

como uma fazenda diferenciada

dentro do setor pela capacidade

de atingir resultados e enfrentar

desafios. “Um ambiente de tra-

balho dinâmico, com processos

inovadores, com respeito ao

meio ambiente e às pessoas

envolvidas em todo o proces-

so”, salienta.

Outra forma de se manter em

alta é conhecer bem o negócio

que, independente do mercado,

tem um ano de colheita com

resultados financeiros expressi-

vos, e um ano de colheita para

cobrir custos. No último caso,

uma das medidas para minimi-


“As premiações, regional e na-cional, foram reconhecimentos importantes do nosso trabalho. Desde a fundação da Fazenda priorizamos a melhoria da ges-tão e das condições de produção, valorizando as melhores práticas nos processos e na gestão de pessoas, além da preservação do meio ambiente. Conhe-cemos bem nosso negócio e sabemos que, independente-mente do mercado, temos um ano de colheita com resul-tados financeiros expressivos, seguido de um mais fraco, apenas para cobrir custos. A estratégia é se preparar: por exemplo, já adotamos medidas de contenção de crises ine-rentes à atividade. Todos os nossos processos são descri-tos em uma relação entre fornecedor e cliente, tanto dentro quanto fora da empresa. Internamente, a empresa dispõe de procedimentos formalizados dos principais processos, como plantio do café, adubação e pulverização. Somos uma empresa transparente que produz café com qualidade, que cuida cautelosamente de seus colaboradores e processos, respeita e protege o meio ambiente. O resultado do bom desempenho está ligado à maior preocupação com a quali-dade da gestão e boas práticas organizacionais, ingredien-tes que no passado não constavam da lista de prioridades das MPEs”, conclui.

33

Maria Alice rezende Sad em foco

A empresaNOME DA EMPrESA: Nome da empresa: Durleno Barbosa de RezendeNOME FANtASIA: Fazenda dos PatosENDErEçO: Rodovia Serra do Salitre-Araxá, trevo da Catiara km 20 – Serra do Salitre – MG – CEP 38.760-000tELEFONES: (34) 9947 . 4296 e (99) 8178.8432E-MAIL: [email protected]

EMPrESA PrIvADAPOrtE: Pequena EmpresaDAtA DE FUNDAçãO: novembro de 1999NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 5 NúMErO DE EMPrEgADOS INDIrEtOS: 30 PrOPrIEtárIO: Durleno Barbosa de RezendegEStOrA E ENgENhEIrA AgrôNOMA: Maria Alice de Paiva Rezende Sad

zar os impactos é a otimização

de recursos. “Faz toda diferen-

ça contar com o envolvimento

da sua equipe para conseguir

colocar em prática medidas

como o uso racional de adubo

e a manutenção preventiva em

todos os equipamentos. Tudo a

fim de garantir preços nos mer-

cados futuros”, avalia.


“Nasci no dia 16 de fevereiro de

1985 em Belo Horizonte, onde

cursei o ensino fundamental e

médio. Me formei Engenheira

Agrônoma pela Universidade

Federal de Viçosa (UFV) e já na

época de faculdade, busquei

oportunidades de colocar em

prática o que estava aprenden-

do. Fiz estágio no norte do Mato

Grosso, em uma usina de cana-

-de-açúcar, na Coprodia, e na

Expocaccer, em Patrocínio. As

duas experiências foram mui-

to importantes, pois aprendi a

analisar e a participar de todos

os processos, desde o campo à

parte comercial”.

“Após a formatura, voltei para

Belo Horizonte e segui partici-

pando de processos de seleção

para trainee de diversas empre-

sas”. A profissional passou em

algumas empresas para as quais

foi chamada, menos para a que

ela mais queria. “Essa negativa

acabou sendo muito boa, pois foi

exatamente a partir daí que me

interessei pela especialização

em Gestão de Café, que seria

oferecida em Patrocínio pela FIA.

E, durante o curso, fui convidada

para trabalhar na Expocaccer e,

paralelamente, comecei a atuar

junto como o corpo gestor da

Fazenda dos Patos.”

Ao ser perguntada sobre a ma-

neira mais adequada de agir

quando se está à frente de uma

empresa em expansão, como a

Fazenda dos Patos, a gestora

não pensou duas vezes antes

de declarar: “Tenho um desafio

diário que aprendi com o meu

pai que é tentar ter a visão do

todo. Minha principal inspiração

é ele, sem dúvida. Postura pro-

fissional exemplar. Em qualquer

lugar que você está é preciso

saber e entender todo o funcio-

namento para que seja aprovei-

tado ao máximo a capacidade

das pessoas e dos recursos

disponíveis. Essa é a principal

característica de um líder.”


34

HOTEL VILLAOESTE(MOSSORÓ – RN)

ServiçoSde TuriSmo Um hotel feito

de oportunidades

Há dez anos no mercado, o

Hotel VillaOeste se tornou

referência em hospitalidade

Um ambiente dividido entre o

rústico e o moderno, a cidade e

o campo, com cara de passado,

mas com os dois pés no futuro.

É assim que o cliente vê o Ho-

tel VillaOeste ao entrar em suas

instalações pela primeira vez.

Localizado no coração do ve-

lho oeste potiguar, no centro de

Mossoró, segunda maior cidade

do Rio Grande do Norte, o em-

preendimento chama a atenção

pela sua originalidade, mas,

principalmente, pela excelente

qualidade nos serviços.

Instalado numa área superior a

55 mil m2, o hotel investiu alto

na sofisticação, ao mesmo tem-

po que preservou o clima rural

em seu jardim. O VillaOeste tem

83 quartos disponíveis, restau-

rante, bares, piscina e seis sa-

las com capacidade tanto para

reuniões pequenas quanto para

até 500 pessoas, além de ofe-

recer uma extensa área exter-

na para caminhada, passeios e

contemplação da natureza.

Construído às margens do rio

Mossoró, principal manancial

da região oeste do Estado, o

hotel manteve intacta a mata

ciliar legal, transformando esse

benefício verde em um patrimô-

nio a serviço dos hóspedes, que

podem atravessar as pontes de

madeira e entrar em outra at-

mosfera.

Fotos: Luís Moraes


35

Um hotel que está cercado pela

natureza precisa estar atento

a questões de sustentabilida-

de. Pensando nisso, foi criado

um programa de redução de

impacto ambiental que con-

templa desde a reciclagem de

lixo realizado em parceria com

uma ONG da cidade, até a im-

plantação de temporizadores e

sensores de presença em toda

a iluminação das áreas sociais.

O hotel devolve as embalagens

aos fornecedores e aproveita

a luz do sol para iluminar as

áreas internas e gerar energia

para abastecer os chuveiros

elétricos.

Aproveitando as oportunidades

A história do Hotel VillaOeste

começou em 2003, quando

foi percebida uma lacuna no

mercado. A cidade possuía dois

hotéis de referência: um de alto

padrão e outro mais simples,

muito próximo de uma pousada.

O VillaOeste surgiu como opção

intermediária, focado no turis-

mo de negócio que é bastante

forte nessa região e que tem a

economia baseada na indústria

petrolífera e salineira.

O hotel começou com 30 apar-

tamentos, atraindo um público

fiel, que queria uma boa hospe-

dagem pagando um preço mais

acessível. Mas logo a demanda

ficou maior do que a oferta.

Com o crescimento da procu-

ra, nasceu ainda a oportunida-

de de investir em espaços para

reuniões, palestras e seminá-

rios e logo a parte de eventos

tornou-se um diferencial com-

petitivo para a empresa.

A partir de 2006, começaram

a ser realizados investimentos

que permitiram a duplicação do

número de quartos, chegando a

83. O número de funcionários

também aumentou, passando

de 20 para 60. Foram construí-

das ainda cinco salas, incluindo

um auditório com capacidade

para 500 pessoas. Na parte

externa foi montado o Espaço

Villa, um ambiente a céu aberto

com toda a estrutura necessá-

ria para receber eventos com

até 10 mil pessoas.


36

Junto com as novidades, fo-

ram sendo implantadas outras

inovações e sofisticações que

deram ao VillaOeste alguns

dos mais importantes prêmios

de gestão do País, entre eles o

selo Turismo Melhor, do Sebrae,

desde 2007; o selo de exce-

lência do TripAdvisor, um dos

maiores sites de hospedagem

do mundo; além de dois MPE-

-Brasil (2008 e 2012) na cate-

goria Serviços de Turismo.

O colaborador como parceiro

O capital humano é conside-

rado o principal patrimônio do

Hotel VillaOeste, mas é também

seu grande desafio. A dificulda-

de está em encontrar mão-de-

-obra qualificada no município

e região, por isso, a empresa

realiza, frequentemente, cur-

sos e treinamentos visando a

qualificar sua equipe e preparar

futuros colaboradores. Isso por-

que, para os gestores, o hotel

precisa funcionar como uma

engrenagem onde cada um tem

uma importância vital.

Para saber o grau de satisfação

do colaborador, a empresa rea-

liza pesquisas de clima. Trata-se

de um questionário aplicado por

uma psicóloga que tem como

objetivo recolher a opinião dos

colaboradores sobre o funcio-

namento do hotel e as relações

de trabalho. Como as opiniões

são anônimas, as informações

colhidas servem de parâmetro

para avaliar todos os setores,

sendo possível, a partir deles,

evitar conflitos e implantar me-

lhorias em toda a empresa.

Outra ferramenta são os “Opi-

nários” – pesquisa de satisfa-

ção realizada com os hóspedes.

Por meio deles, a empresa con-

segue medir o desempenho dos

colaboradores, desde a cortesia

com o cliente, até a eficiência

na execução dos serviços. Es-

ses documentos são tabulados

e levados para reuniões seto-

riais que acontecem duas vezes

por mês. Os pontos são discu-

tidos coletivamente. Os encon-

tros servem ainda para discutir

e traçar metas dentro do hotel.

“Como forma de valorizar esse

método, o VillaOeste não abre

mão de responder cada um

desses formulários, mesmo

para os hóspedes que não su-

gerem nada”, destaca a gerente

de qualidade Paloma de Saboya

Coelho. Outro mecanismo usa-

do para fortalecer o grupo é o

processo de escolha do “cola-

borador destaque”.

Olhando para o futuro

Inovar sempre foi uma carac-

terística do VillaOeste. O hotel

que nasceu para suprir uma

carência do turismo de negó-

cios, agora está investindo forte

no turismo de lazer. Para con-

cretizar esse novo serviço, foi

implantada uma nova empresa:

a Braavo Turismo e Eventos que

oferece pacotes especiais e

passeios pelos pontos turísticos

da região Oeste e do litoral ce-

arense.

A Braavo tem a seu favor diver-

sas peculiaridades dessa região

que ainda são pouco exploradas

pelo turismo brasileiro. Além de


37

“Meu pai sempre foi empresá-

rio. Eu sempre o vi ali dentro das

empresas e ele respira trabalho.

É uma pessoa que gosta muito do

que faz, então não fica difícil você

também gostar. Olhando o exem-

plo que tem dentro de casa, acabei

indo naquele mesmo rumo. Não tenho exemplo maior do que

meu pai.

Ainda estou um pouco ‘verde’ como empresária, porque eu só

estou no Hotel há cinco anos e considero pouco tempo. Ainda

quero trilhar um ‘longo caminho’.

Um líder deve ter um bom diálogo com o seu colaborador, tem

de traçar as metas, tem de ser o norte do colaborador, que

tem de ter alguém para seguir. Mas ele também tem de trazer

o colaborador para perto dele e não ser inimigo como vemos

em muitos lugares por aí. O hotel não funciona somente com

o gestor ou com o operacional, tudo tem de funcionar como

uma engrenagem; o colaborador é tão importante quanto o

gerente, porque ele é o cartão de visita”.

Paloma Coelho em foco

A empresaNOME DA EMPrESA: JCamptur Camping Empreendimento Turístico e Lazer LTDA

NOME FANtASIA: Hotel VillaOeste

ENDErEçO COMPLEtO: Av. Presidente Dutra, 870, A – Ilha de Santa Luzia, Mossoró – RN – 59633-000

tELEFONE/FAx: (84) 3323.0300


SItE: www.villaoeste.com.br

rEDES SOCIAIS: twitter.com/villaoeste - Facebook.com/hotelvillaoeste

EMPrESA: Empresa privada

POrtE: EPP – Empresa de Pequeno Porte

DAtA DE FUNDAçãO: 30/12/2003

NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 60

DIrEtOr: Rútilo Coelho

gErENtE gErAL: Diego Coelho

gErENtE DE QUALIDADE: Paloma Coelho

se localizar entre duas capitais

(Natal e Fortaleza) e estar en-

tre as praias da Costa Branca,

onde funcionam as maiores

salinas do País, Mossoró ainda

fica a 150 km das serras poti-

guares e a 80 km da praia de

Canoa Quebrada (CE), conside-

rada uma das mais bonitas do

Nordeste. Outra peculiaridade é

o fato de o município potiguar

realizar uma das maiores festas

de São João do Brasil e ter na

religião um forte apelo econô-

mico.


A gerente de qualidade Paloma

de Saboya Coelho abandonou

a carreira de advogada, pedin-

do licença da Ordem dos Ad-

vogados do Brasil (OAB) para

se dedicar exclusivamente ao

Hotel VillaOeste, um dos em-

preendimentos de sucesso da

família na região de Mossoró,

cidade onde nasceu. Há apenas

cinco anos na função, ela acre-

dita que ainda precisa aprender

muito, mas as práticas e os prê-

mios recebidos provam que ela

já tem bastante know-how na

tarefa de gerenciar o hotel.

Sempre tranquila, aposta no

planejamento para superar

qualquer dificuldade ou crise.

Seu conselho para os momen-

tos difíceis é “respirar, manter a

tranquilidade, traçar estratégias

e delegar funções”. Estabelecer

metas é, para ela, a maneira

mais segura de se alcançar os

objetivos e superar qualquer

barreira.

Para manter a empresa com-

petitiva, Paloma Coelho investe

na participação de eventos tu-

rísticos dentro e fora do Estado.

“Não podemos ficar esperando,

é preciso correr atrás. Porque

também não adianta reclamar,

inerte, à espera de um milagre.

Tem de se mostrar”, acredita.

Como o Hotel VillaOeste é uma

organização familiar, ela divide

essas funções com seu pai, o

diretor Rútilo Coelho, e com seu

irmão Diego Coelho, gerente-

-geral do estabelecimento, que

recentemente assumiu a presi-

dência do Convention&Visitors

Bureau no Estado. Isso é um or-

gulho para Paloma, assim como

os prêmios conquistados pelo

desempenho da gestão.

Mesmo vivendo a maior parte

do tempo dentro do trabalho,

ela diz que não é um privilégio

somente seu. “Tem de haver um

equilíbrio, mas nem sempre é

possível pelo fato de o negócio

ser nosso; desligamos menos,

na verdade, porque, quando

temos um problema, ou alguma

coisa, é inevitável desligar total-

mente”, conclui.


38

LABORATóRIO VIDA(VIDEIRA- SC)

ServiçoS de Saúde

Empresa catarinense utilizou os

obstáculos para criar alternativas

e crescer. Hoje, é referência no

mercado de análises clínicas

O crescimento através da inovaçãoInovação, persistência e res-

ponsabilidade social. Esses

são os predicados que formam

o tripé para o sucesso do Labo-

ratório Vida, instalado em Videi-

ra, no meio-oeste de Santa Ca-

tarina. Desde 2006 no mercado

de análises clínicas, a empresa

é exemplo claro de que o êxito

de um empreendimento está

focado na atenção ao cliente e

no estudo do mercado em que

está inserido.

A empresária Maribel Gaio, que é pós-graduada em análises clínicas e diretora da empresa, precisou oferecer um diferen-cial para avançar nos negócios. Foi através da criação do cartão fidelidade “Cartão Amigo Vida”, que mais de nove mil clientes foram cadastrados em seu sis-tema de gestão e utilizam uma extensa lista de serviços de for-ma contínua.

Ela lembra que nos três pri-

meiros anos do laboratório teve

dificuldades em conquistar o

credenciamento em convênios

como a Unimed, o que fez com

que buscasse alternativas para

atrair sua clientela. Foi quando

criou o cartão, oferecendo des-

contos nos exames e pontos

que eram acumulados e tro-

cados por brindes. “Esta ferra-

menta impulsionou os negócios

e foi responsável por manter a

empresa viva no início. Acredito

que esta é a função do gestor e

do empreendedor, de utilizar-se

Fotos: Banco de Imagens


39

dos momentos de crise para

encontrar soluções e caminhos

para crescer”, diz.

O Laboratório Vida nasceu da

vontade de Maribel ter seu

próprio negócio, assim como é

o sonho de muitos brasileiros.

Porém, no caso dela, a ousadia

e a vontade de vencer fez a di-

ferença para encarar o desafio

e fazer da marca sinônimo de

qualidade e confiabilidade. “Eu

era funcionária de outro labo-

ratório, hoje meu concorrente,

e durante uma especialização

que fiz vi que era hora de alçar

voos mais altos. Muitos colegas

me incentivaram a trilhar este

caminho e não tive dúvidas de

que era minha hora”, afirmou.

Desde então, sua trajetória, as-

sim como da sua equipe de 13

colaboradores, é marcada pelo

sucesso e expansão dos negó-

cios. Atualmente, o Laboratório

Vida possui um ponto de coleta

adicional em sua cidade-sede,

além de outros espalhados por

cidades vizinhas, um serviço co-

locado à disposição dos clientes

para evitar que tenham que se

deslocar por longas distâncias.

Estudo de mercado

Assim como os demais segmen-

tos, o trabalho feito pelo Labora-

tório Vida está focado no bem-

estar e satisfação dos clientes. É

por isso que pesquisas sobre o

trabalho ofertado são feitas após

os atendimentos, como forma de

medir se estes objetivos foram

alcançados.

Muitas das melhorias implan-

tadas no atendimento estão

pautadas nas sugestões dos

clientes, que preenchem um

formulário, onde relatam o que

pode ser melhorado. Assim, Ma-

ribel acredita que é possível ter

um diagnóstico preciso das áre-

as que ainda demandam avan-

ços e do resultado de ações que

oferecem bons frutos.

Tecnologia em equipamentos

Apesar do atendimento e das

relações humanas contribuírem

para o crescimento empresarial,

nem só disso depende o bom

serviço prestado à população. É

preciso também investimentos

pesados no que se refere às

novas tecnologias de mercado,

em especial, nos equipamentos

que ofereçam confiabilidade

nos resultados disponibilizados

aos pacientes e médicos.

“Nós somos um braço do traba-

lho dos médicos. É através dos

resultados de exames que eles

podem confirmar diagnósticos

e investigar suspeitas de doen-

ças. Por isso temos como priori-

dade estar em dia com o que o

mercado oferece, seja em equi-

pamentos ou softwares, acom-

panhando um setor que cresce

e se atualiza a cada instante”,

destaca.


40

Atenção com os colaboradores

Um ambiente de trabalho sau-

dável é sinônimo de produtivi-

dade. Com esta premissa, o La-

boratório Vida oferece atenção

redobrada aos 13 funcionários

que mantém na empresa. Den-

tre as atividades, estão sessões

de terapia através do Reiki,

técnica milenar que equilibra a

energia corporal, e ainda cursos

de motivação com empresas

especializadas.

Há também capacitações que

visam à relação interpessoal

e com os clientes, preparação

que oferecem resultados de

grande importância para o coti-

diano do laboratório. “Qualquer

organização ou empresa tem

problemas de relacionamento.

Porém, podemos amenizar es-

tes conflitos através de instru-

mentos como os que utilizamos,

caminhos que abreviam muitos

conflitos e que são fundamen-

tais para otimizar tempo e pro-

mover o crescimento”, relata.

Hiperdia e Hábito Legal

Se hoje o Laboratório Vida é

sinônimo de confiabilidade e

comprometimento com o cida-

dão, muito se deve ao trabalho

social que realiza em diversas

frentes. Dentre elas, estão dois

eventos que acontecem siste-

maticamente no município.

O Hiperdia, criado em parceria

com uma rede de farmácias,

tem a missão de oferecer um dia

da promoção da saúde à comu-

nidade por meio de uma tenda

montada no centro de Videira.

No local, são oferecidos testes

como o de taxa de glicemia,

aferição de pressão, orientações

quanto aos hábitos saudáveis e

ainda cálculos relativos ao Índice

de Massa Corpórea (IMC).

A intenção é fazer com que as

pessoas se preocupem mais

com a saúde e possam conhe-

cer alterações que estão acon-

tecendo, muitas vezes de forma

silenciosa, em seu corpo. O

evento já é tradicional na cida-

de e tem recebido centenas de

visitantes a cada nova edição.

O laboratório é parceiro tam-

bém do Hábito Legal, iniciativa

criada com outras empresas

da cidade que tem como foco

ações voltadas a preservação

do meio ambiente. Em uma das

edições, por exemplo, garrafas

pet eram trocadas por bolsas

retornáveis, que substituem as

de plástico na hora da compra

nos supermercados. O plástico

recolhido foi utilizado na deco-

ração natalina do município.

Há ainda outras ações, como

o Dia Solidário, promovido por

“Não podemos ver

estes acadêmicos

como futuros

concorrentes. Eles

são a renovação dos

profissionais e chegam

ao mercado com uma

visão diferenciada”


41

“Quem tiver capacidade de inovar

e fazer diferente, fica no mercado”.

É com essa afirmação que Maribel

define suas conquistas como em-

presária, pois a utilizou nos mo-

mentos mais críticos que a empre-

sa enfrentou e leva como lema até

os dias de hoje, quando já se firmou no mercado.

No Laboratório Vida, além da supervisão técnica, é responsá-

vel por toda a gestão administrativa, pagamentos e serviços

de Recursos Humanos (RH), atividades que está transmitindo

a outros colaboradores em razão do grande acúmulo de traba-

lho dos últimos anos. “Nunca tive problemas em gerir a parte

administrativa, até porque gosto de ter a exata noção de como

andam as coisas”, afirma.

Dentre as dicas de Maribel para um empreendimento bem-

sucedido, está o hábito de ouvir as pessoas, tanto os colabora-

dores que fazem o cotidiano da empresa, quanto os clientes e

fornecedores. “São essas pessoas que possuem a visão exter-

na dos negócios e podem apontar deficiências, já que, quando

estamos imersos em nossa atividade diária, muitas vezes não

nos damos conta de alguns detalhes”, finaliza.

Maribel gaioem foco

A empresaNOME DA EMPrESA: Laboratório de Análises Clínicas Vida Eireli

NOME FANtASIA: Laboratório Vida

ENDErEçO COMPLEtO: Rua Coronel Fagundes, 77b Videira - SC CEP : 89560-000

tELEFONE: (49) 3566.2337 / FAx: (49) 3566.2337


SItE: www.laboratoriovida.com.br

rEDES SOCIAIS:facebook.com/vidalaboratorio

EMPrESA PrIvADAPOrtE: Pequena Empresa


NúMErO DE EMPrEgADOS: 13 colaboradores

DIrEtOrA: Maribel Gaio

um colégio local, e a participa-

ção em programações voltadas

à saúde, promovidas por pre-

feituras, em que o laboratório

oferece sua estrutura para

contribuir com os eventos. Com

esta disposição de auxiliar ao

próximo, a empresa demonstra

que a responsabilidade social

não é apenas o cumprimento

de um dever, mas sim, uma

filosofia de trabalho na comu-

nidade em que está inserida.

A empreendedorae a liderança

Bastam poucos minutos de

conversa com a bioquímica

Maribel Gaio para sentir que

estamos diante de uma verda-

deira empreendedora, daque-

las em que a chamada “zona

de conforto” é termo riscado

do dicionário. Com ela está o

entusiasmo que qualquer em-

presa gostaria de ver entre

seus colaboradores, um senti-

mento que contagia e que faz

acreditar que é possível fazer

mais.

Farmacêutica bioquímica gra-

duada pela Universidade Fe-

deral de Santa Catarina (UFSC)

e pós-graduada em Infecção

Hospitalar e Análises Clínicas,

ela recebeu, em 2010, a Co-

menda do Mérito Farmacêutico

pela excelência dos serviços

prestados à sociedade e à pro-

fissão, com lisura ética. A fren-

te do Laboratório Vida, acumu-

la ainda a função de docente

no curso de Farmácia na Uni-

versidade do Oeste de Santa

Catarina, a Unoesc, em Videira.

Dentre suas atribuições está

a de ajudar a formar novos

profissionais na área, uma

missão que, segundo Maribel,

contribui até mesmo para o

engrandecimento do segmento

em que atua. “Não podemos

ver estes acadêmicos como

futuros concorrentes. Eles são

a renovação dos profissionais

e chegam ao mercado com

uma visão diferenciada, muitas

vezes, adiante da nossa. Preci-

samos é explorar a criatividade

e a vontade destes jovens em

fazer coisas novas, de reinven-

tar aquilo que já fazemos com

presteza”, comenta.

Dentre seus desafios está o de

criar mecanismos para atrair

novos clientes e de satisfazer

ainda mais aqueles que estão

fidelizados. Além disso, tem

como princípio de que a em-

presa precisa oferecer algo

a mais ao meio em que está

inserida e cumpre seu papel

através de ações em prol da

saúde e do meio ambiente por

meio de campanhas em nível

regional.


42

ONIRIA SOFTwARE(LONDRINA - PR)

deSTaque de inovação A inovação de jovens

empreendedoresÉ durante o período universi-

tário que muitos estudantes

passam a vislumbrar seus mais

importantes sonhos de realiza-

ção profissional. O contato com

novos conhecimentos, a troca

de informações e a tendência

natural dos jovens em almejar

algo diferente, formam a mis-

tura perfeita para que ideias

inovadoras e soluções empre-

endedoras possam surgir.

Foi basicamente com essa quí-

mica que a Oniria surgiu, além

de uma dose extra de paixão

pelos games e o apoio diferen-

ciado por parte do meio acadê-

mico.

O desafio não era pequeno, já

que na época o mercado de jo-

gos para computadores no Bra-

sil mal engatinhava. Mesmo as-

sim os jovens empreendedores

conseguiram dar os primeiros

passos e, através de um pro-

jeto de incubadora de empre-

sas, da Universidade Estadual

de Londrina (UEL), fundaram a

Oniria, em 2002. Já de início,

a empresa mirava o mercado

externo, o que, embora pudes-

se parecer um objetivo ousado

demais para um negócio novo,

tratava-se da estratégia mais

viável na época, já que, em solo

brasileiro, o mercado em ques-

tão praticamente não existia.

Na Alemanha, o cenário era

diferente e foi nesse país, em

2004, que a empresa londri-

Fundada por estudantes

universitários em 2002, a Oniria

buscou espaço em um mercado

novo e acabou virando referência

no desenvolvimento de jogos e

simuladores

Fotos: José Francisco Haydu


43

nense emplacou seu primeiro

sucesso de vendas, Die Pfer-debande, um jogo voltado ao

público juvenil, sobre cavalos,

e que ficou entre os dez mais

vendidos no País. Apesar do

resultado extremamente posi-

tivo, o mercado de entreteni-

mento proporcionava desafios

que dificultavam a publicação

de novos títulos. Mesmo com a

capacidade técnica da equipe

para produzir jogos com qua-

lidade, fazia-se necessária a

adesão a empresas publicado-

ras, algo inacessível na época,

principalmente pelo custo. Mas,

em 2005, os gestores da Oniria

conquistaram uma oportuni-

dade singular e descobriram o

nicho que possibilitaria o real

crescimento da empresa, bem

como a evolução e inovação

dos processos produtivos.

Enquanto a Seleção Brasileira

de Futebol se preparava para a

Copa do Mundo da FIFA 2006,

a Coca-Cola executava seu

plano de marketing relaciona-

do ao evento esportivo, o que,

entre outras estratégias, incluía

alguns jogos online. Coube à

Oniria elaborar o mais impor-

tante deles, em que o jogador

tinha como desafio escalar um

time completo e disputar jogos

contra outros usuários. “Era um

desafio técnico bem grande.

Houve o envolvimento de uma

equipe do México e toda a pla-

taforma com a qual nós tivemos

que nos familiarizar era desse

Já de início, a empresa

mirava o mercado

externo

país. Foi uma experiência muito

interessante”, lembra o sócio e

diretor de simuladores da Oni-

ria, Nicholas Bender Haydu.

Mudando o foco

Com a disposição necessária

para buscar novos desafios, os

gestores da Oniria visualizaram

nos chamados serious games (jogos sérios) a possibilidade

de se firmar no mercado. Em

2006, a empresa se “formou”

no projeto de incubadora da

universidade e, já no ano se-

guinte, fez uma reestruturação

estratégica. O foco agora seria

o mercado interno e o atendi-

mento direto ao cliente.

Com a produção dos jogos

corporativos a todo vapor, não

demorou muito para que a em-

presa passasse a desenvolver

também simuladores, produtos

que, assim como os serious ga-mes, eram pouco difundidos na

época. Em 2008, a Petrobras

abriu processo de licitação para

o desenvolvimento de um equi-

pamento que simulasse a utili-

zação de guindastes off-shore,

que transportam cargas entre

navios e plataformas de pe-

tróleo. A empresa paranaense

provou sua capacidade técnica

e talento, conquistando mais

esse importante contrato.

Os jovens empresários abriam

mais uma porta promissora e

que exigiu mais uma reestru-

turação, dessa vez na forma

de gerir os negócios. A em-

presa passou a ter duas divi-

sões: uma de Games e outra

de Simuladores. “São produtos

bem distintos, nós fizemos isso

justamente para não mistu-

rar. Apesar de o serious game

servir para treinamento, temos

essa divisão para tirar mais um

pouco do estigma de joguinho

do simulador”, explica Haydu.

Desde então, a Oniria vem con-

quistando uma série de outros

contratos e parcerias impor-

tantes, com empresas, como a

Vale, a New Holland e Case. No

ano passado, também passou


44

a exportar simuladores agríco-

las e não poderia ter perspec-

tivas melhores para o futuro.

“Estamos numa fase que pode

crescer bastante. Se tomarmos

as decisões corretas, tem um

mercado crescente e pouco

atendido por outras soluções”,

destaca o gestor.

Inovação

O mesmo espírito idealista e

empreendedor da época de uni-

versidade parece se manter nos

gestores da Oniria, que, mesmo

em momentos de crise, encon-

traram na inovação tecnológica

o discurso ideal para despertar

o interesse dos clientes. “Hou-

ve, sim, uma redução, mas

aquele cliente que buscava um

diferencial continuou nos pro-

curando. E além disso, aquilo

que fazemos ajuda a cortar os

custos da empresa”, explica.

A gestão da empresa também

não poderia seguir um padrão

tradicional e, de acordo com

Haydu, segue as tendências

modernas nas relações entre

líderes e colaboradores, com

contato mais próximo entre am-

bas as partes e ambiente des-

contraído. As metas e objetivos

são medidos por meio de um

software de gestão, ponderan-

do, principalmente, a quantida-

de de horas necessárias para

cada etapa de um projeto. Com

um “trabalho de alfaiate”, como

apelida o gestor, o atendimen-

to ao cliente prioriza solucio-

nar problemas da forma mais

eficiente e inovadora possível.

“Se for para comprar um simu-

lador ou game qualquer, basta

procurar na internet. Mas quem

quer um diferencial, algo dife-

rente, nos procura por causa

disso. Desde o começo, quando

precisamos resolver um proble-

ma, propomos uma ideia nova.

Vendemos a inovação e não um

produto qualquer”, conclui.


Nascido em Rolândia, cidade

que fica a pouco mais de 20 km

de Londrina, onde a Oniria está

“Vendemos inovação

e não um produto

qualquer”


45

“Eu acredito que a palavra que

nos define melhor é inovação. Até

temos sido reconhecidos por isso.

Nosso histórico, talvez, seja pareci-

do com o de outras empresas. Você

começa fazendo do jeito que é pos-

sível e vai, aos poucos, aprimoran-

do seus processos, tanto da parte mais técnica propriamente

dita como programação, desenvolvimento de material de con-

trole em 3D, modelagem, vai aprimorando seus funcionários,

contratando mais gente e ao mesmo tempo começa a implan-

tar ferramenta de gestão. A empresa foi se adaptando, olhando

para o mercado e mudou de direção algumas vezes. A Oniria

é completamente dinâmica, está sempre inovando técnica e

comercialmente; lá em 2006, teríamos parado quando o mer-

cado de games internacionais não estava bom e o mercado

financeiro não estava dentro do esperado, com dificuldade de

lançamentos junto às publicadoras. Então, passamos a aten-

der diretamente o cliente, em vez de ficar trabalhando com

uma publicadora. Foi uma mudança muito rápida, algo bem

dinâmico mesmo.”

Nicholas Bender haydu em foco

A empresaNOME DA EMPrESA: LDSoftware LTDA

NOME FANtASIA: Oniria Software

ENDErEçO: Rua Bélgica nº 1200, CEP: 86046-280 , Londrina-PR

tELEFONE: (43) 3344 . 1112


SItE: www.oniria.com.br

rEDES SOCIAIS: facebook.com/oniria

EMPrESA PrIvADAPOrtE: Pequena


NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 25 pessoas

DIrEtOr DA DIvISãO DE SIMULADOrES: Nicholas Bender Haydu

DIrEtOr DA DIvISãO DE JOgOS: Rodrigo Martins de Souza

sediada, Nicholas Bender Haydu

é formado em Ciência da Com-

putação pela Universidade Esta-

dual de Londrina (UEL). Também

fez mestrado em Inteligência Ar-

tificial, na Universidade Federal

do Paraná (UFPR) e, logo depois

de terminar esse curso, teve sua

primeira experiência profissio-

nal, já na própria Oniria, onde foi

contratado em 2005. Como fun-

cionário demonstrou não apenas

talento técnico, mas capacidade

para gerir os projetos da empre-

sa. Dois anos depois, tornou-

-se sócio. Com o olho sempre

aberto às novas oportunidades

que o mercado pode oferecer

ele acredita que é preciso estar

sempre preparado para abraçar

as chances o mais rápido pos-

sível. “Inclusive falo para minha

equipe: tem que estar pronto,

porque quando acontecer, vai

ser rápido. Tem que ‘dar um gás’

e correr atrás, senão a oportuni-

dade passa do seu lado e você a

perde”, afirma o sócio e diretor

da divisão de simuladores da

Oniria. Como líder ele diz que

procura ter uma visão holística,

‘com percepção dos arredores’

e plena visualização da capa-

cidade da equipe. “O papel do

líder é guiar essa equipe, como

um maestro, que se não tiver,

por exemplo, uma boa equipe

de violonistas, não vai atingir

seu objetivo”. Antes mesmo de

ser cientista da computação,

Haydu, logicamente, sempre

foi um gamer, mas revela que,

atualmente, em momentos de

folga, faz questão de aproveitar

a natureza, com passeios ao ar

livre. “Vou para o meio do mato,

fazer trilha de bike.” Claro que

ainda joga, mas por passar tan-

tas horas trabalhando em frente

ao computador, hoje em dia,

prefere mesmo os consoles. A

inspiração empresarial dele é a

NASA, pela capacidade que a

agência espacial norte-ameri-

cana tem de buscar e conquis-

tar grandes e novos desafios.

“Se for pensar a capacidade e

o esforço intelectual pra colocar

o homem na lua é algo muito

grande.”


46

TECNOAMBI CONSULTORIA E ENGENHARIA AMBIENTAL (CAXIAS DO SUL - RS)

ServiçoS

Com metas rigorosas de qualidade

e agilidade nos serviços, empresa

de Caxias do Sul se destaca na

área de engenharia e consultoria

ambiental

Eficiência em favor do meio ambienteA exigência permanente em

priorizar a qualidade no tra-

balho desenvolvido pela Tecno-

ambi é apontada como um dos

principais motivos para a con-

quista do prêmio MPE Brasil na

categoria Serviços. A empresa

tem menos de uma década de

atuação, mas já é considerada

referência em várias regiões do

Rio Grande do Sul. A proprie-

tária e idealizadora do negócio

de consultoria e engenharia

ambiental, Cristiane Boff Ma-

ciel, garante que a satisfação

dos clientes está em primeiro

lugar, e é com este espírito que

a equipe de colaboradores atua.

Desde o início das atividades,

em 2004, há também um cui-

dado especial em imprimir às

atividades uma gestão eficiente.

Para a empresária, não basta

apenas oferecer um produto de

qualidade, mas garantir a agi-

lidade na entrega. “Nós temos

metas de indicadores de produ-

ção, sempre fazemos questão

de trabalhar com prazo para

que o cliente possa manter o

seu planejamento”, explica. Em

2007, a empresa recebeu o

certificado ISO 9001. Também

foi desenvolvido um software

cujo principal objetivo é aprimo-

rar a gestão dos serviços.

O sistema é apontado como um

dos principais diferenciais da

Tecnoambi no mercado de con-

sultorias. “Todas as manhãs os

funcionários chegam para tra-

Fotos: Foto Objetiva


47

balhar e já recebem na tela do

computador as demandas e os

prazos para cada serviço. Isso

garante a entrega no tempo de-

terminado”, ressalta.

Percepção de mercado

Para Cristiane Boff Maciel, a

evolução rápida do negócio é

reflexo da confiança conquis-

tada no mercado. “Na área

industrial, o prestador de servi-

ços cresce muito pelas indica-

ções: os parceiros de negócios

são fundamentais para o con-

tato com novos clientes”, diz.

Hoje, além de ser especializa-

da em consultoria ambiental, a

empresa elabora projetos, en-

caminha licenciamentos am-

bientais, faz assessoria técnica

em processos químicos e atua

na área de sistemas de gestão

ambiental (NBR ISO 14001),

desenvolve treinamentos e mi-

nistra cursos.

A Tecnoambi é composta por

seis profissionais, a maioria

ligada à área de engenharia

química e ambiental. Para se

manter atualizada, a equipe

recebe informativos periódi-

cos com as mudanças na le-

gislação. “Frequentemente os

empresários estão sujeitos a

cumprir novas obrigações, por

isso estamos sempre aten-

tos às exigências em âmbito

municipal, estadual e federal

para saber as novas neces-

sidades dos clientes”, diz a

empresária.

Normalmente, a definição de

um serviço ou a forma de atua-

ção da empresa é discutida em

grupo. Segundo ela, não existe

diferença de hierarquia, todos

os funcionários opinam sobre o

trabalho a ser desenvolvido.

Os resultados também são

avaliados em reuniões. Os en-

contros mensais servem para a

manutenção do planejamento

estratégico. A discussão inclui

a satisfação de clientes e for-

necedores, que é medida por

pesquisa anual; prazo de entre-

ga dos serviços; fechamentos

de orçamentos; e os resultados

financeiros. Além disso, o pla-


48

nejamento estratégico é refeito

a cada três anos.

Desafios

Mesmo que toda a equipe par-

ticipe das escolhas, não é fácil

convencer a todos sobre as me-

tas de gestão. “Nem sempre os

funcionários entendem a impor-

tância de implementar regras,

criar processos internos. Muitas

vezes a burocracia incomoda,

mas, hoje, as pessoas estão

mais conscientes, viram os re-

sultados que já foram adquiridos

e que ainda podem ser alcança-

dos”, sustenta a empresária.

Até hoje, não houve momentos

de crise na administração da

empresa. No entanto, já foram

enfrentados alguns períodos de

estagnação. “No início, crescía-

mos de 150% a 200% ao ano, o

número de serviços aumentava

muito rápido. Depois, passamos

por momentos em que o índice

caiu a menos de 25%”, lembra.

O investimento em marketing,

a presença em feiras e a reco-

mendação dos próprios clientes

contribuíram para que a Tecno-

ambi retomasse o ritmo.

Expansão dos negócios

Superar empresas tradicionais

na área de assessoria também

exigiu esforço redobrado no co-

meço. “Os clientes sempre pe-

dem três orçamentos, não é fá-

cil ser competitivo no mercado

tendo poucos clientes”, salien-

ta. A experiência que já havia

sido adquirida pela empresária

antes de abrir o próprio negócio

facilitou os contatos, mas não

as dificuldades econômicas.

Suplantados os obstáculos do

início do empreendimento, o pla-

no estratégico para os próximos

anos inclui aumentar a área de

abrangência. “Queremos agre-

gar a um raio de 150 km em

torno de Caxias do Sul. Mas a

ideia é concentrar o trabalho em

cidades da Serra e da Grande

Porto Alegre. O serviço tem de

estar próximo do cliente, por isso

ainda não queremos expandir

para todo o Estado. Além disso

também pensamos em outros

produtos, novas soluções em ní-

vel ambiental”, planeja Cristiane.

O otimismo para os próximos

anos também é gerado pelo

avanço da fiscalização de ór-

gãos ambientais nas regiões

Sul e Sudeste do País, o que

contribui para que os empre-

sários dêem mais atenção à

necessidade de se adequar às

normas.


O crescimento da Tecnoambi

está diretamente ligado às esco-

lhas da diretora da empresa. En-

quanto cursava engenharia quí-

mica na Universidade de Caxias

do Sul (UCS), no final da década

de 1990, Cristiane Boff Maciel

“Os clientes sempre

pedem três orçamentos,

não é fácil ser competitivo

no mercado tendo

poucos clientes”


49

“O meu maior desafio como líder é

obter os melhores resultados dos

liderados, pois liderar é uma arte e

estamos sempre aprendendo como

fazer melhor. Julgo que a principal

tarefa como um lider é ter atenção

contínua ao negócio e desenvolver

as pessoas para que elas atinjam o seu melhor, fornecendo

capacitação e oportunidades de crescimento, assim consegui-

mos comprometer a equipe e atingir os resultados planejados.

Um dos principais desafios na empresa foi conseguir estrutu-

rar um sistema de gestão eficiente, baseado no MEG (Modelo

de Excelência da Gestão), com uma equipe pequena e poucos

recursos. Superamos os desafios e atualmente somos uma

empresa que define estratégias e planos para o futuro com

base em informações e conhecimento, o que permite resulta-

dos favoráveis. O sucesso da nossa empresa se deve muito à

paixão pelo que fazemos. Afinal, nosso slogan é ‘Preservar o

meio ambiente é preservar a vida’”.

A empresaNOME DA EMPrESA: Tecnoambi Consultoria e Engenharia Ambiental Ltda

NOME FANtASIA: Tecnoambi

ENDErEçO COMPLEtO: Rua Dal Canalle, 2186, sala 3016, térreo, bairro Exposição, cep 95080-150, Caxias do Sul - RS

tELEFONE: (54) 3027.6505 / FAx: (54) 3027.1565

E-MAIL : [email protected]

SItE: www.tecnoambi.com.br

rEDES SOCIAIS: Facebook – https://www.facebook.com/tecnoambi?ref=hlYoutube - tecnoambi

EMPrESA: PrIvADAPOrtE: Pequena


NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 5DIrEtOrA: Cristiane Boff Maciel

Cristiane Boff Macielem foco

percebeu que poucas pessoas

possuíam o conhecimento ne-

cessário na área ambiental e

atendiam às necessidades da

indústria da região. A certeza

de que o mercado de assesso-

ria era promissor fez com que

a jovem recém-formada procu-

rasse especialização. Em Porto

Alegre, fez mestrado em enge-

nharia ambiental na Universi-

dade Federal do Rio Grande do

Sul (UFRGS) e pós-graduação

em engenharia de segurança

do trabalho na Universidade de

Caxias do Sul (UCS). Mas foi a

partir da atuação durante cinco

anos em um laboratório de aná-

lises ambientais e químicas que

ela encontrou a chance de abrir

o próprio negócio.

O início foi em um escritório im-

provisado na casa dos pais, em

Caxias do Sul. “Durante um ano

eu trabalhei sozinha, somente

com um computador e uma im-

pressora”, lembra a empresária,

que considera a mãe a principal

incentivadora do negócio. O pai,

engenheiro mecânico, sempre

trabalhou como funcionário, e

achava mais importante priori-

zar um emprego com carteira

assinada.

Ela acredita que a inspiração

para trabalhar por conta pró-

pria veio dos exemplos que

possuímos na região da Serra.

“A gente se motiva ao ver vá-

rios empresários da cidade que

começaram com pequenas em-

presas e hoje se transformaram

em multinacionais”, explica.

Aos 36 anos, a empreendedora

vê que todo o esforço foi recom-

pensado, embora os desafios

sejam permanentes até mes-

mo na vida pessoal. Cristiane

é casada com o empresário do

ramo alimentício Daniel Bampi,

37, que é sócio da empresa e

auxilia na administração. A de-

dicação para manter o anda-

mento da empresa exige pelo

menos 10 horas diárias de tra-

balho, mas ela afirma que ainda

tem fôlego para o lazer: “não

abro mão de praticar esporte,

sair com o meu marido, os ami-

gos. Isso também é prioridade

para mim”, complementa.


50

TERMOBRáS(CARAzINHO - RS)

indúSTria Ousadia e tecnologia avançada

Empresa garante resultados por

meio de gestão compartilhada,

prática que mobiliza colaboradores

a pensarem estratégias eficazes

Colocar em prática a visão da

empresa de ser ousada no de-

senvolvimento e uso de tecno-

logias atualizadas é um desafio

diário que motiva a direção e

funcionários da Termobrás. A

empresa, instalada na cidade

de Carazinho, na região norte

do Rio Grande do Sul, tem sua

economia essencialmente volta-

da à produção agrícola. Com sua

marca consolidada ao longo de

27 anos, a Termobrás tem seu

nome ligado ao conforto e quali-

dade de vida, pois é a precursora

e a mais destacada indústria de

lençóis térmicos do país.

Fundada a partir do espírito

curioso e empreendedor de um

caminhoneiro carazinhense, Né-

dio Brandellero, falecido há sete

anos, a empresa é fruto de esfor-

ço, garra e determinação. O frio

da região portuária de Rio Gran-

de foi o fator determinante para

o surgimento da indústria de len-

çóis térmicos. Isso porque, de-

pois de passar uma noite conge-

lante na boleia de um caminhão,

aguardando para entregar um

frete, Nédio Brandellero decidiu

se hospedar em uma pequena

pousada de viajantes. Naquela

noite de muito frio ele foi aco-

modado em uma cama quente,

aquecida por um lençol térmico.

Pela manhã, perguntou ao dono

do local que objeto era aquele

que ele não conhecia: um lençol

térmico fabricado na Alemanha.

Com uma visão empresarial de

Fotos: Marcos Tatsch


51

futuro, fez uma oferta pelo lençol

e acabou comprando-o. Come-

çava ali a história da Termobrás.

Nédio Brandellero trouxe o pro-

duto para Carazinho e, depois

de muito estudo, adaptações de

materiais, que na época eram

difíceis de serem encontrados,

erros e acertos, fabricou algu-

mas peças, contando com a

colaboração de amigos. Encon-

trou dificuldades para vendê-lo.

Desanimado e sem recursos,

pois havia aplicado o que tinha

na fabricação das peças, mudou

de estratégia. Como era bastan-

te conhecido na cidade, decidiu

bater de porta em porta na casa

de conhecidos e de pessoas de

destaque na comunidade: juízes,

médicos, engenheiros. De forma

gratuita, oferecia o lençol para

que a pessoa passasse uma noi-

te e experimentasse a sensação

de conforto proporcionada pelo

produto. Foi o que bastou para

que o equipamento ganhasse a

confiança das pessoas.

Ano de mudanças

O trabalho de consolidação da

marca foi construído com muita

força desde o início da produ-

ção dos primeiros lençóis tér-

micos. Sempre investindo em

qualidade e tecnologia, o pro-

duto a cada ano ganha inova-

ções, principalmente no que se

refere aos controladores, que

iniciaram estáticos, passaram

por giratórios e hoje são con-

trolados digitalmente, inclusive

com programação de horário

para ligar e desligar o lençol.

As inovações são constantes e

buscam firmar cada vez mais a

marca e conquistar mais clien-

tes, tornando o produto diferen-

ciado do fabricado pelos con-

correntes. Para o próximo ano

está em estudo um aplicativo

para Android e iPhone, que irá

oportunizar que o cliente possa

programar o funcionamento de

seu lençol térmico Termobrás

a partir de um smartphone, a

fim de oferecer mais conforto e

funcionalidade para os consu-

midores.

O ano de 2013 vem marcando

uma nova etapa na empresa,

que focou seu planejamento

estratégico na busca de novos

mercados e novas formas de

distribuição. O diretor admi-

nistrativo, Daniel Anders, que

divide a gestão da empresa

com Cídio Brandellero, diretor

geral, explica que a Termobrás,

que tem o Rio Grande do Sul

como seu principal mercado,

está mirando outros pontos de

distribuição e comercialização.

Para isso, definiu estratégias de

mercado diferentes das que vi-

nham sendo praticadas. “Nossa

estrutura principal de revenda,

até então, estava vinculada aos

chamados ‘sacoleiros’, que co-

mercializam nossos produtos.

Mas essa estrutura começou a

limitar a distribuição dos lençóis

térmicos em outros mercados,

o que nos fez repensar essa

logística”, explicou Anders. A

partir daí, foram delineadas


52

novas regiões como foco de

mercado: Porto Alegre e região

serrana no Rio Grande do Sul,

Curitiba e São Paulo. Essa nova

proposta já rendeu parcerias

de destaque, que vão revender

os produtos da Termobrás em

grandes redes de varejo. “Ini-

cialmente, no Rio Grande do

Sul, vamos permanecer como

nossa estrutura comercial, mas

já está em nosso planejamento

a montagem de uma estrutu-

ra própria de lojas”, explicou o

gestor.

Eficiência na gestão compartilhada

O trabalho com a participação

de toda a equipe é um dos

pontos fortes da empresa que

aposta em um sistema de ges-

tão próprio, construído ao longo

dos anos. Para o bom anda-

mento dos processos, existem

pessoas responsáveis por área

distintas possuidoras de total

liberdade em atuar no sistema

de software de gestão. Anders

explica que o sistema, também

controlado via web, apresenta

projetos específicos por áreas,

recursos alocados, metas e

indicadores. “Na nossa gestão

administrativa, basta olhar os

painéis que conseguimos en-

tender o que está acontecendo

em cada um dos processos e

atuar sobre eles. As mudanças

estratégicas são feitas por nós,

mas os colaboradores têm a

liberdade de atuar sobre o sis-

tema”, diz. Todos os colaborado-

res têm acesso ao software de

gestão estratégica empregado

na Termobrás permitindo que

visualizem o desdobramento das

diretrizes organizacionais. Pelo

sistema são definidas as res-

pectivas metas em cada área,

sempre baseadas em um histó-

rico de indicadores. Audaciosas

e desafiadoras, as metas, na

visão dos diretores, não podem

ser muito acomodadas e nem

impossíveis de serem atingidas.

“Ninguém abre mão de alcançar

a meta. Elas são muito bem dis-

cutidas, baseadas em históricos

e, a partir daí, tomamos ações

pontuais, corretivas ou preven-

tivas para fazer com que elas

sejam sempre alcançadas”.


53

“Comecei na empresa ministrando cursos e, hoje, meu caminho como administrador está baseado na dis-ciplina e no exemplo. Acredito que a pessoa que não consegue dar o exemplo para sua equipe, não pode ser um líder. A grande tacada é poder olhar para suas ações e ver que você tem exemplos bons a serem seguidos. E dar bons exemplos passa, necessariamente, por uma vida regrada. No meu entendimento, o papel é conduzir uma equipe e, isto, de uma forma conjunta. Eu dava sempre um exemplo para definir liderança e depois de alguma tempo e experiências de vida, entendi que ele não estava certo. Era como o trem, onde a locomotiva é o líder e os demais vagões a equipe. Eu comecei a entender que o líder não puxa só os vagões, mas o líder tem que estar no meio e de mãos dadas com todos. É como se fosse um círculo, onde todos estão com as mãos dadas e esse líder conduz algumas coisas, mas também olha para sua equi-pe e pergunta: vocês acham que assim está certo, acham que podemos melhorar em que? Essa visão de liderança que tenho hoje continua sendo a de um trem, que está todo em forma de círculo, em forma de abraço, em que eu consigo olhar para todos os vagões e também dizer ‘pessoal, vou conduzir, mas vocês acham que essa é a maneira certa ou não?’”.

A empresaNOME DA EMPrESA: Indústria, Comércio, Exportação e Importaçãode Lençóis Ltda.NOME FANtASIA: TermobrásENDErEçO: Av.Flores da Cunha, 868 Carazinho – RStELEFONE: (54) 3331.3885 / FAx: (54) 3331.3855E-MAIL: [email protected] www.termobras.com.brrEDES SOCIAIS http://termobras.blogspot.com.brwww.facebook.com/termobrashttp://twitter.com/termobras

EMPrESA PrIvADAPOrtE: Empresa de Pequeno PorteDAtA DE FUNDAçãO: 23/12/1985NúMErO DE EMPrEgADOS DIrEtOS: 38DIrEtOr: Cídio BrandelleroDIrEtOr ADMINIStrAtIvO: Daniel Anders

Daniel Andersem foco


O diretor administrativo da em-

presa, Daniel Anders, nasceu

em Tapera, é engenheiro ele-

tricista e mantém um vínculo

com a Termobrás há 16 anos.

O fundador da empresa, Nédio

Brandellero, foi quem o integrou

ao trabalho, inicialmente para

ministrar cursos. A sintonia e a

parceria entre os dois deu certo

e ele foi convidado a estagiar na

empresa e depois a integrar o

quadro de colaboradores, mas

preferiu permanecer como

prestador de serviços. Durante

a caminhada, exerceu também

atividades como consultor ex-

terno do Sebrae-RS, sem nunca

se desligar completamente da

Termobrás. Em 2012, foi con-

vidado pelo herdeiro e diretor

geral da empresa, Cídio Bran-

dellero, a assumir o cargo de

diretor administrativo, o que o

levou a se envolver completa-

mente na Termobrás, atividade

que abraçou com muita garra e

disposição.

Nos tempos atuais de dificul-

dades econômicas, a motiva-

ção do administrador parte do

princípio de que existe uma

empresa a ser administrada e

esta deve gerar lucros, sem se

esquecer do comprometimento

com os clientes, colaboradores

e a comunidade em que está in-

serida. “Acredito que o grande

desafio, para todos os empre-

endedores, é a mudança. Este

é o grande paradigma em qual-

quer empresa. É mudar um jeito

de fazer ou pensar. E a única

maneira que nós encontramos

aqui é fazer com que a equipe

pense do mesmo jeito”. Con-

forme Anders, essa mudança é

obtida a partir do treinamento e

mobilização dos colaboradores.

“É preciso fazer com que todos

pensem junto e entendam quais

são as estratégias e o foco da

Termobrás, para ir em busca

dos mesmos objetivos, cresci-

mento e desenvolvimento”. A

valorização da equipe de cola-

boradores é fundamental para

o sucesso do empreendimento.

“Entendemos que todos devem

dar sua colaboração na ges-

tão. Além de acompanharem

os processos do planejamento

estratégico, os colaboradores

também são premiados, a par-

tir de um concurso interno, por

ideias que possam melhorar a

gestão da Termobrás em qual-

quer área da empresa. O traba-

lho em equipe é fundamental”.

Realização:

www.premiompe.sebrae.com.br

Apoio: Patrocínio Master:

Paixão por vencer - PQA · Como empreendedores brasileiros superaram desafios e atingiram...

Documents

Transcript of Paixão por vencer - PQA · Como empreendedores brasileiros superaram desafios e atingiram...