Palestra Gestao Por Competencia
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Varejo de Resultados - Palestra ministrada na CDL em 19/09/2007, pelos consultores Eduardo Gomes de Matos e Fernando Albuquerque.
Transcript of Palestra Gestao Por Competencia
Gestão Estratégicade Pessoas
aprender e
desaprender
Quais os principais problemas enfrentados na gestão de pessoas da sua empresa?
O que veremos hoje
1. Por que Gestão Estratégica de Pessoas no Varejo
2. A história de José
3. A Realidade do Mercado
4. O que são modelos de gestão
5. Conceitos essenciais na Gestão por Competências
Um funcionário que atua no varejo não trabalha apenas
por dinheiro.
Por que Gestão Estratégica de Pessoas no Varejo
1
Por causa do
A história de José
F
2
Conselho de José ao faraó
Agora, pois, escolha um homem sábio e prudente e lhe dê autoridade sobre todo o Egito. Reserve a quinta parte dos frutos da terra durante os anos de fartura para servir de reserva para os 7 anos de escassez e o país não será exterminado pela fome.
Gênese 41; 25 a 35
Realidade doMercado atual
3
PREVER
INOVAR
FOCO PARAO MERCADO
CONTROLAR
ADAPTAR
FOCO PARADENTRO DAEMPRESAC
OMPLEXIDADE
INCERTEZAS
4
O que são Modelos de Gestão
E
Modelos de Gestão são constituídos por um conjunto de pressupostos, práticas e instrumentos.
Pressupostos
DESAPRENDER APRENDER
Controle sobre asPessoas
Pressuposto
Controle sobre as causas que impedem as pessoas de serem produtivas.
Pressuposto“Que o desempenho humano seja regulado pela relação
líder/colaborador, e que vise ao comprometimento de todos com os objetivos da
organização.”
“Linear e cartesiano, analisa o desempenho humano sob a perspectiva da linha de
produção.”
As pessoas precisam da empresa;Máquinas, capital e localização são as vantagens competitivas;Talento faz alguma diferença;Funcionários são leais e os empregos seguros;Pessoas aceitam “pacotes – padrões”.
As empresas precisam das pessoas;Liderança, equipe e
conhecimento são as vantagens competitivas;Talento faz uma enorme
diferença;Pessoas são móveis e seu
compromisso é de curto prazo;Pessoas demandam muito
mais.
DESAPRENDER APRENDER
A empresa tradicional
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
CLIENTE
A empresa atual
CLIENTE
APOIADOR
FACILITADOR
OPERACIONAL
CLIENTE
APOIADOR
FACILITADOR
OPERACIONAL
A visão do empowerment
A importância do cliente e do pessoal da base da estrutura organizacional.
Fontes de pressão para transformações organizacionais
O ambiente em que a organização se insere
1ª
As pessoas que nela trabalham
2ª
Fontes de pressão para transformações organizacionais
CONSTRUIRCONFIANÇA
• EQUIPE•MERCADO
MEDIDA DEDESEMPENHO
• PESSOAS• PROCESSOS
INCENTIVARA MUDANÇA
• CULTURADO
APRENDIZADO
ORGANIZAÇÃO
Diretrizes básicas que as empresas usam para se transformarem
5
F
Conceitos Essenciais na Gestão por Competências
Ponto de Conexão
Na empresa este ponto éuma questão de foco, onde as competências se dá a partir da compreensão das reais necessidades dos clientes. Então é possível eleger os diferenciais que os clientes valorizam e pelos quais estão dispostos a pagar.
Gestão por Competência
COMPETÊNCIA
C H AConhecimento Habilidade Atitudes
Saber Saber Fazer Querer Fazer
O que sabemos mas não necessariamente
colocamos em Prática
O que praticamos, temos experiência e domínio
sobre
As características pessoais, que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos
Aprendizagem Técnica
Ponto de Conexão:
Resultado(é consequência da qualidadeda entrega)
Aprendizagem Comportamental
O Querer Fazer / Entrega:
1‐ Entrega Exigida Pela OrganizaçãoA origem da entrega deve estar no intento estratégico da empresa –MVVE.
2‐ Caracterização da EntregaA forma de descrever a entrega requerida das pessoas deve ser de fácil identificação e a mais objetiva possível.
3‐ Forma de Mensurar a EntregaA forma de mensurar a entrega deve ser objetiva e ter uma escala para mensurá‐la.
Complexidade:permite melhor especificar e mensurar a entrega da pessoa para aorganização. Ao associar os conceitos de complexidade e de competência, é possível definir, para cada competência, diferentes níveis de complexidade de entrega.
Complexidade
Espaço Ocupacional: conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.
EspaçoOcupacional
naOrganização
Necessidades da Organização
Competências Individuais e Coletivas
6
E
Casos de Sucesso
A melhor empresa Varejistapara Trabalhar no Brasil
GAZIN
A segunda melhor empresa varejista
Princípios e Valores
Tem claro que sua equipe é a chave para o sucesso, contribuindo com seus conhecimentos, capacidades, paixão e entusiasmo.
Respeito aos Clientes – para mantê‐los felizes e satisfeitos. Nosso sucesso depende do sucesso de nossos clientes.
Impulsionamos a inovação – para moldar o futuro. A inovação é seiva vital para uma empresa que deseja se perpetuar no mercado. A criatividade, ousadia e a experiência nos mantêm na vanguarda.
Princípios e Valores
Concessão de autonomia aos profissionais para agir com integridade.
Princípios e Valores
Terceira empresa varejista melhor para trabalhar no Brasil
conhecido pela paixão que as pessoas têm pelo trabalho, pela alegria de fazer o que fazem e pelos valores que cultuam.
Magazine Luiza
Magazine LuizaO melhor vendedor do mês tem sua foto estampada em um outdoor na cidade.
MicrosoftManda para a casa dos funcionários recém‐contratados um kit com informações sobre a empresa, junto com uma garrafa de champanhe. É para que a admissão seja comemorada com a família.
Práticas que valorizam
Conclusão‐ Identificamos vários tipos de ações que podem melhorar o ambiente de trabalho de uma empresa
‐ As pessoas querem se sentir parte de um time, e não que estão lá apenas para fazer um trabalho.
‐ Há muitos exemplos de empresas que fizeram mudanças e se transformaram em bons lugares para trabalhar num prazo de três a cinco anos.
Basta começar!
Terceira empresa varejista melhor para trabalhar no Brasil
Identificamos vários tipos de ações que podem melhorar o ambiente de trabalho de uma empresa
As pessoas querem se sentir parte de um time, e não que estão lá apenas para fazer um trabalho.
Há muitos exemplos de empresas que fizeram mudanças e se transformaram em bons lugares para trabalhar num prazo de
três a cinco anos.
Basta começar.
Obrigado!
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Mais do que equipes formamos sócios.
