Palestra Lean Six Sigma, apresentação da Lean Solucoes - Consultoria e Treinamentosr

1

www.leansolucoes.com.br

Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida

“Compartilhando experiências para equipes de alto

desempenho”

INDICE

• Histórico;

• SIX SIGMA – o que é;

• Por que Six Sigma;

• Variabilidade;

• DMAIC;

• Projetos;

• Six Sigma x Lean;

• Conclusões

HISTÓRICO

• Criado pela Motorola na década de 80

• Adotado mundialmente por diversas empresas

– Allied Signal

– General Electric

– Polaroid

– Asea Brown Boveri

– Kodak

– Citicorp

– Nokia

– Sony

– Toshiba, etc.

• Chega ao Brasil na segunda metade da década de 90

• Interesse crescente no mundo e no Brasil


HISTÓRICO

Início do Six Sigma

Motorola Ganhos de US$ 2,2 Bilhões entre o final da década de 80 e início da década de 90

Ganho médio de US$ 898 Milhões/ano num período de 2 anos

Asea Brown Boveri -ABB

Ganho de US$ 1,2 Milhões/ano num período de 4 anos

Seagate

Ganhos em 1999 US$ 1,5 Bilhões

General Electric

Ganhos em 1999/2000 US$ 51 Milhões

Visteon

5

SIX SIGMA

• Estratégia gerencial

• Altamente quantitativa

• Caracterizada por uma abordagem sistêmica

• Metodologia para fornecimento de produtos e serviços melhores, mais rápidos com custos mais baixos

• Baseado em um forte conhecimento de processos através da redução da variabilidade

• Tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas

– por meio da otimização de produtos e processos

– com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores

SIX SIGMA

• Metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos de 3,4 ppm para as características críticas de qualidade

• Filosofia de negócios que visa a obtenção de produtos virtualmente livres de defeitos

Redução da variabilidade Diminuição de Custos

Conhecimento dos processos

Aumento de rendimento Satisfação dos clientes

Aumento de vendas Dados e fatos

Ciclo DMAIC

Six Sigma

Foco Satisfazer o cliente através da redução de defeitos;

Rápidas melhorias que alterem paradigmas;

Avançadas ferramentas para realização dos trabalhos;

Positiva e profunda mudança de cultura.

Perseguir Real Resultado Financeiro

Paixão + Execução = Rapidez e Resultados duradouros


Fábrica Oculta é tudo o que não faz parte do processo normal, não

contribui para o produto final, mas que, igualmente, gera custo para a empresa.

Retrabalho Reinspeção Recuperação Refazer Reprograma Rejeição

SIX SIGMA- FÁBRICA OCULTA – VARIAÇÕES DOS PROCESSOS

Todo trabalho extra ou peso

morto

9

2 308.537 3 66.807 4 6.210 5 233 6 3,4

Padrão Atual

Novo Padrão

Padrão Histórico

SIX SIGMA – MEDIÇÃO COMPARATIVA

69,146% 93,319% 99,379% 99,976% 99,999%

DPMO

Defeitos por

milhão

Nível Sigma

%

% Peças Boas

O que provoca defeitos?

• Excesso de variações devido a:

– Processos de manufatura

– Variação nos materiais dos fornecedores

– Especificações excessivamente rígidas (mais rígida do que o cliente requer)

Especificações

do Projeto

Inadequadas

Instabilidade

nos materiais Insuficiente

Capabilidade

do Processo

VARIABILIDADE

Propriedade da Lean Soluções – Consultoria e Treinamentos - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida

VARIABILIDADE - EXEMPLOS

12

Atividade 3,8 Sigma 99%

OK

CORREIOS Produtos Perdidos/hora

20.000 7

ÁGUA POTÁVEL Contaminação

15 minutos/ dia 2 minutos/ ano

HOSPITAL Procedimentos Incorretos por semana

5.000 2

AVIAÇÃO Pousos Anormais

2/ dia 1 a cada 5 anos

6 Sigma 99,999% OK

VARIABILIDADE


VARIABILIDADE Iceberg do Custo da Qualidade

Sucata/ Altos custos Devolução de cliente

cliente perdido retrabalho viagens para correção aumento de estoque problemas de entrega paradas, redução da capacidade tempo de engenharia inspeções na linha...

14

Sigma = = Desvio padrão

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

Eixo graduado em Sigma

68,27 %

95,45 %

99,73 %

99,9937 %

99,999943 %

99,9999998 %

total: 317.300 ppm

45.500 ppm

2.700 ppm

63 ppm

0,57 ppm

0,002 ppm

entre + / - 1

entre + / - 2

entre + / - 3

entre + / - 4

entre + / - 5

entre + / - 6

LIC LSC

2 Sigma

6 Sigma

VARIABILIDADE


SIGMA DEFEITOS PORMILHÃO DE

OPORTUNIDADES

CUSTO DA QUALIDADE

2 308.537( Não competitiva )

Não aplicável

3 66.807 25 – 40 % das Vendas

4 6.210( Média da Indústria)

15 – 25 % das Vendas

5 233 5 – 15 % das Vendas

6 3,4( Classe Mundial )

Máx. 1% das Vendas

16

VARIABILIDADE - NÍVEL SIGMA X CUSTO DA QUALIDADE

5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0

5 4 3 2 1 0

Requisitos do Processo

Defeitos do Processo

Dados do Processo

Dados da

Distribuição

Alta Variação + Pobre centralização

=

Alto índice de Defeitos

Baixa Variação + Centralização

=

Baixo índice de Defeitos

VARIABILIDADE

O efeito funil - DMAIC

Processo Otimizado

+30 entradas

8 - 10

4-8

3-6

Definir X’s CTQ

X’s controláveis

10-15

Todos X’s

1a. “Lista quente”

Priorizar a lista

II. MEDIR

III. ANALISAR

IV. MELHORAR

V. CONTROLAR

I. DEFINIR


19

Tema central da Metodologia Six Sigma

Reduzir a Variabilidade

Variabilidade

Inimiga da Qualidade

DMAIC


20

DMAIC

21

Líder

Champion

Master Black Belt

(MBB)

Black Belts (BB)

Green Belts (GB)

Membros dos times de projeto

É responsável por coordenar o roteiro do negócio para atingir 6 sigma. Seleciona projetos, controla e alivia as tensões dos projetos.

É o mentor, treinador e conselheiro dos Black

Belts e outros na organização.

É o lider dos times que implementam a metodologia 6 sigma nos projetos. Introduz a metodologia e ferramentas para os membros dos times e a organização como um todo

Desenvolvem os projetos pequenos,

bem sucedidos e focados nas

unidades organizacionais.

Participam nos times de trabalho. Dão sustento para atingir todas as metas ( cronograma, recursos ) Espera-se que utilizem as ferramentas para o seu dia a dia no trabalho.

Six Sigma - Papéis e

Responsabilidades DMAIC

Uma parte fundamental de toda a

estrutura:

A COMUNICAÇÃO

Alta Administração

linguagem do dinheiro

Champions, Black Belts, Master

Black Belts e Média Gerência têm

de ser “bilingues”!

Outros – linguagem dos defeitos, peças, transações, etc.

Diferentes Funções

na Organização Falam “Idiomas”

Diferentes

Green Belts

devem

descrever o

valor de seus

projetos.

DMAIC

Para o CTQ de cada Produto ou Processo: Defina, Meça, Analise, Melhore e Controle

2. Qual é frequência dos defeitos?

3. Quando e onde ocorrem os defeitos?

4. Como podemos corrigir o processo?

5. Como podemos manter o processo correto?

Medição

Análise

Melhoria

Controle

6 - VISÃO GERAL

Definição 1. Qual a expectativa do Cliente do Processo ?

DMAIC

Por que seguir o DMAIC?

• Possibilita um processo de análise/melhoria livre dos

vícios de programas anteriores

• Exige definição clara dos fatos antes de se estabelecer

as mudanças (decisão baseada em fatos e dados)

• Novo contexto para ferramentas conhecidas,

alavancando a efetividade do resultado final

• Método padronizado dentro das empresas (e entre elas)

DMAIC

Vanessa Fortes Aula 14 25

Processo do Seis Sigma DMAIC

Controlar

Implementar / Melhorar

Analisar

Medir

Identificar / Definir Definir o Problema / projeto

Medir o processo / projeto

Usar os dados para definir o foco

nos problemas críticos

Identificar as melhorias

Implementar o plano

Estabelecer os controles para

sustentar as melhorias

Controlar Melhorar Analisar Medir

Definir

Abordagem Six Sigma

Problema Prático Problema Estatístico

Solução Estatística Solução Prática

y f x x xk ( , ,..., )1 2

Medição Análise

Melhoria Controle

Definição

PROJETOS


Lim

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Co

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Co

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Está

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Fora

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Dentro da Espec. = Capaz

Fora da Espec. = Não Capaz

Relacionando a “Voz do Cliente” com a “Voz do Processo”

VOZ DO CLIENTE E VOZ DO PROCESSO

27

PROJETOS


28

Entrega no Prazo 95% mínimo

Fabricar e Expedir

Transforma a voz do cliente em indicador

mensurável

É preciso que Fornecedor entregue no

prazo

É preciso que as máquinas não quebrem

% Entrega no Prazo fornecedor

% de Máquinas Paradas

Comprar e Suprir

Cria indicador para atender o input

Infraestrutura


É preciso que operadores sejam

qualificados

% Horas de treinamento

Gerir RH


Input para Comprar e Suprir

Input para Infraestrutura

Input para Gerir RH

Estratégico

POTENCIAIS PROJETOS SEIS

SIGMA

PROJETOS


COMEÇANDO UM PROJETO - DMAIC

29

Aula 14 30

D

Defi

ne: definir

com

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cis

ão o

esc

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o p

roje

to.

Descrever o problema do projeto e definir a meta.

Project Charter

SIPOC

Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer

Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.

Definir o principal processo envolvido no projeto.

Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.

Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.

Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.

Atividades Ferramentas

SIM

NÃO Selecionarnovo projeto.

Project Charter

Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.

Project Charter

Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)

?O projeto deve ser

desenvolvido?

Planejar a coleta de dados.

Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.

Coletar dados.

Estabelecer a meta de cada problema prioritário.

Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma

Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada

Boxplot

Cálculo Matemático

M Atividades Ferramentas

SIM

NÃO

Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem

Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem

EstratificaçãoDiagrama de Pareto

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE


Measu

re: dete

rmin

ar

a localização o

u foco d

o p

roble

ma.

Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.

Identificar a forma de estratificação para oproblema.

Estratificação

Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.

Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.

?A meta

pertence à área de atuação da

equipe?

Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.

Atividades FerramentasI

BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações

Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz

FMEAStakeholder Analysis

Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação

Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP

5W2H

PERT/CPM

PDPC

Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt

Diagrama do Processo Decisório ( )

Retornar à etapa M ou implementar o

Design for Six

Sigma (DFSS)

Imp

rove

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po

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valiar

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ple

menta

r so

luçõ

es

para

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rob

lem

a p

riori

tári

o.

Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.

Priorizar as soluções potenciais.

Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.

Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).

Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.

A meta foialcançada?

Co

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eta

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man

tido

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ngo

pra

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C Atividades Ferramentas

Avaliar o alcance da meta em larga escala.

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma

MSE


.Design for Six

Sigma (DFSS)


Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.

Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)

Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.

ManuaisReuniõesPalestras

( )OJT On the Job Training

Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões

MSE

Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.

Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.

Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.

Relatórios de Anomalias OCAP

( )Out of Control Action Plan

Analy

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tári

o.

Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.

A Atividades Ferramentas

Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door

FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA

Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma

EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"

MSE

Boxplot

Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.


Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).

Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados

MSE


Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC

FIGURA 1.6

DEFINE

Pro

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Determ

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Determinaras causas doproblema prioritário.

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Seis SigmaFerramentas Seis Sigm

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Suppliers

Inputs

Process

Outputs

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Aula 14

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Project Charter


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O PROCESSO DE MELHORIA

35

Lean x Six Sigma


O PROCESSO DE MELHORIA

36

Lean x Six Sigma

Lean Manufacturing:

A Manufatura Enxuta ou Lean Manufacturing é uma

filosofia de manufatura que busca reduzir o tempo entre o

pedido do cliente desperdícios.

e a entrega, através da eliminação de

Conceito Fornecedor – Cliente deve ser aplicado interna

e externamente numa Organização.


- Especifique valor do ponto de vista do consumidor

- Identifique o fluxo de valor para cada produto

- Faça o produto fluir

- Assim, o consumidor pode puxar a produção

- Enquanto você busca a perfeição

5 Príncipios Lean


39

OS 7 DESPERDÍCIOS NA MANUFATURA LEAN e os Sete Desperdícios


40

OS 7 DESPERDÍCIOS NA MANUFATURA LEAN MANUFACTURING


Importância da perenização dos resultados !

Padronização do estado atual

Padronização “A padronização e o Plano de Controle são os calços que garantem a melhoria contínua”

Estado

Ideal

P

D C

A

P

D C

A

P

D C

A

Kaizen

41

Palestra Lean Six Sigma, apresentação da Lean Solucoes - Consultoria e Treinamentosr

Education

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