PARADAS - GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Considero a definição do escopo tão importante que coloco a

Integração, que como disse, é a composição de todos os planos em um só, neste mesmo capítulo. Com efeito, à medida que vamos executando as diversas etapas do plano mais abaixo descrito, vamos, à partir de uma firme definição do escopo, progredindo positivamente dentro do “projeto” da parada.

Minha experiência diz que a grande maioria das plantas fabris brasileiras está sempre “atrasada”, com uma carteira de serviços de curto prazo, o que dificulta o seguimento dos prazos preconizados para que se tenha um bom “Grau de Definição”.

A situação se compara a grande fatia da população que vive endividada; a compulsão para a compra à curto prazo e os altos juros cobrados nos financiamentos e empréstimos formam uma teia sufocante sobre o indivíduo, que acaba prejudicando sua capacidade de compra e a qualidade de suas compras. Ao contrário, uma pessoa que consegue inicialmente poupar para só então depois gastar, leva evidentes vantagens, tanto na quantidade como na qualidade das compras. Como sair desta situação de endividamento? Os consultores financeiros dizem que a saída é alongar o perfil da dívida, diminuir os gastos supérfluos e, se possível conseguir mais fonte de renda. De qualquer forma, a solução nunca é de curto prazo.

É mais ou menos o que ocorre com planejamento de paradas. Temos que, com muita constância de propostas, trabalhar para diminuir o volume de trabalhos, e aumentando a produtividade para deixarmos de ser “devedores” e passarmos à condição de “consumidores conscientes”. Caso necessário, não hesite em buscar ajuda externa aos recursos da Planta para “quitar as dívidas”, ou seja, executar mais rapidamente as atividades de projeto e planejamento. Mas cuidado: Não compre “moedas podres”; existem muitas empresas que se intitulam como de projetos e de planejamento que são meras locadoras de mão de obra.

Para conseguirmos fazer todas as coisas no tempo certo, ajuda uma “Integração do Planejamento”, como a do exemplo mostrado na figura 7 mais abaixo, que é também um autêntico plano de integração de todas as áreas.

Esta lista de verificação deve ser visitada e atualizada mensalmente, à partir de 24 meses antes da parada (FAB. 1) e 10 meses antes da parada (FAB 2), colocando-se o percentual de atendimento no campo “situação”. Quando estivermos respectivamente 6 meses antes da parada (FAB 1) e 3 meses (FAB 2), esta visita deve ser quinzenal ou até mesmo semanal.

A “Integração do Planejamento”, que também é um plano que integra todas as áreas do conhecimento, poderia ser colocada tanto neste capítulo como no capítulo seguinte (o do Prazo). Optamos por colocá-lo aqui porque, como na definição do escopo, ele todo depende de muita disciplina e constância de propósitos para ser realizado dentro dos prazos necessários.

LISTA DE PROVIDÊNCIAS E SERVIÇOS DE PRÉ-PARADA PARADA DO CRAQUEAMENTO – 01/07/07

DATA DE EMISSÃO: 01/07/05 DATA DA ATUALIZAÇÃO: ________

ITEM DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL INÍCIO TÉRMINO SITUAÇÃO

01

Cobrar periodicamente áreas de operação, manutenção,

inspeção e seguranças pedidos de parada.

Alan 31/12/05 31/05/06

02 Receber lista da Inspeção Alan 01/05/06 18/02/06

03 Receber lista da operação Alan 01/05/06 18/03/08

04 Receber lista da elétrica Alan 01/05/06 18/03/08

05 Receber lista da instrumentação Alan 01/05/06 18/03/08

06 Receber lista da mecânica Alan 01/05/06 18/03/08

07 Análise crítica do escopo e 1º congelamento Soitiro 01/04/06 30/06/06

08 Plano fruto de lições aprendidas da parada anterior Soitiro 01/11/05 31/12/05

09 Estimativa inicial do custo com

base na parada anterior + grupo de campanha

Aylton 01/07/05 31/12/05

10 Formação do “Grupo de Campanha” Fugi 01/07/04 01/07/04

11 Reuniões periódicas do Grupo de Campanha Fugi 01/07/04 01/04/07

12 Plano de comunicação Soitiro 01/12/05 31/12/05

13

Participação de reuniões com a área de investimentos até

cronograma macro dos investimentos

Alexandre 01/01/06 30/06/06

14

Especificação para processo de contratação principal, licitação e definição da

contratada

Mardem 01/07/06 31/10/06

15

Preparação das providencias administrativas para

contratada (canteiro, integração, etc)

Jania 01/10/05 31/10/05

16 Plano macro de Segurança e Meio Ambiente Honda 01/05/06 30/06/06

17 1º Proposta de organograma da Parada Fugi 01/05/06 30/06/06

18 Estudo de andaimes Messias 01/04/06 31/07/06

19 Estudo de grandes movimentações Eder 01/04/06 31/07/06

20 Estudo de construções temporárias Eder 01/04/06 31/07/06

21 Plano macro de Garantia da Qualidade Alexandre 01/05/06 30/06/06

22 Realizar cronograma da parda no MSP, com recursos alocados

e caminhos críticos Alan 01/08/06 31/10/06

23 Verificar situação de entrega de equipamentos e materiais

críticos Messias 31/10/06 01/04/07

24 Análise de riscos – planos de resposta Fugi 01/08/06 31/10/06

25 Planejamento operacional (paralisação/partida) Honda 01/08/06 31/10/06

26 Estimativa definitiva do custo da parada Aylton 01/08/06 31/10/06

27 Curva “S” dos caminhos críticos e subcríticos Alan 01/08/06 31/10/06

28 Definição do organograma de parada Fugi 02/01/06 01/04/07

29

Co-elaboração e validação junto à contratada dos

planejamentos de prazo, de custo, de qualidade, de

segurança, de resposta aos riscos, de montagem de

andaime, movimentação de máquinas e construções

temporárias

Soitiro 01/01/06 01/04/06

30 Elaborar e executar plano de “Kitting” Messias 02/01/07 01/06/07

32 Confirmação da chegada de todos os materiais Jania 01/04/07 20/06/07

33 Mobilização de toda a força de trabalho Soitiro 01/03/07 20/06/07

34 Reunião de alinhamento com toda força de trabalho (2horas) Soitiro 20/06/07 30/06/07

35 Elaborar as Análises Preliminares

do Risco (A.P.R) junto com as contratadas

Mardem 01/11/06 20/06/07

36

Coordenar e cobrar a execução das seguintes tarefas de preparação pela Contratada:

a) Treinamento da equipe de supervisores e executantes para aplicação dos procedimentos

b) Execução de procedimentos executivos de serviços conforme especificação do contrato

c) Emplaquetamento de raquetes

d) Emplaquetamento de válvulas e tubulações da carga do Riser

e) Elaborar planilha de acompanhamentos de serviços

f) Recebimento de equipamentos pré-fabricados

g) Montar andaime externo com plataformas para ciclones novos

h) Montar andaime externo para pintura do Conversor e câmara de orifício

Soitiro 06/12/06 20/06/07

i) Montar andaimes para remoção das SLIDES

j) Preparar Lay-Out para serviços/equipamentos em volta do conversor

k) Instalar sistema de “coqueduto” no Conversor

l) Apresentar projetos e procedimentos do Elevador adicional

m) Revisar e montar piscina coletora de água de lavagem do Conversor

n) Montar elevador adicional

o) Montar andaimes para raqueteamento dos equipamentos conforme listas

p) Treinar equipe para virada do raquetão da LT e amaciar parafusos

Figura 7 – Exemplo de “integração do planejamento”

Ainda com relação à questão do escopo, é importante notar que, no caso de paradas, a construção do escopo é, de certa forma, inversa ao dos projetos de investimento (obras).

Conforme preconiza o P.M.I., o escopo partiria de estruturas “macro” para estruturas “micro”. No caso de parada, a tarefa é justamente agregar as centenas ou até milhares de pedidos de serviços em um escopo único, sólido, definitivo. Esta é uma tarefa difícil, mas não impossível.

As várias áreas geradoras de serviço, e notadamente, no caso de Refinarias, a área de Inspeção de Equipamentos, devem possuir um excelente histórico dos equipamentos, pois de fato, sem histórico é muito incerto se estabelecer o que precisa ser feito na parada.

Eu defendo que, com muito espírito de profissionalismo e de equipe junto com a Operação, e com as sucessivas experiências de previsões e verificação dos níveis de acerto, é possível uma boa definição do escopo nos prazos necessários para se realizar adequadamente a parada.

Um dos problemas que se apresentam na fase de definição do escopo, é que a tendência das pessoas é estimar para mais, o que de certa forma é natural, já que as conseqüências de se estimar para menos costumam ser piores do que se quando se estima para mais. Porém, esta prática acarreta também muitos problemas para o empreendimento como um todo, como más estimativas de custos e prazos (que costumam se auto-realizar, ou seja, uma vez que se dispõe de um custo e prazo maiores do que os realmente necessários, a tendência é o de realizá-los). Assim, minha sugestão é que, na avaliação de desempenho dos estimadores de quantidades de serviço seja levado em conta o grau de acerto de cada um nas Paradas que porventura tenham acontecido no período avaliado.

SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA E MÉDIA GERÊNCIA

Para conseguir-se que todos sigam aquilo que preconizamos até agora, é claro que vai ser indispensável, não só o suporte como a ação efetiva das gerencias maiores da planta para que as coisas aconteçam nos prazos necessários e que não haja inclusões tardias de serviços, que como já disse anteriormente, é fator supercrítico para o sucesso da Parada.

A forma que eu encontrei de fazer isso, como Gerente Setorial de Planejamento responsável pelo Planejamento e Controle de Paradas da Refinaria, foi realizar duas apresentações curtas (o pessoal não dispõe de muito tempo) uma tendo como público o Gerente Geral da Planta, os Gerentes de Produção, de Engenharia, de Segurança, de Recursos Humanos, de Inspeção, e uma segunda voltada para os Gerentes Setoriais das áreas de Operação, Engenharia e Manutenção.

O que apresentávamos nessas reuniões eram basicamente os “SLIDES” reproduzidos nas páginas seguintes.

F

VERRI

MELHORES PRÁTICAS DE PARADAS

• ÊNFASE NO MÍNIMO TEMPO DE PARADA

• INTEGRAÇÃO DE TODOS OS NOVOS PROJETOS JUNTO AOS DEMAIS TRABALHOS

• GERENTE DA PARADA COM TODA A AUTORIDADE NECESSÁRIA

• GRUPOS DE CAMPANHA

• RESTRIÇÃO ABSOLUTA A PEDIDOS ATRASADOS

• IDENTIFICAR REVISÕES QUE PODERÃO MINIMIZAR O TEMPO DE FUTURAS PARADAS

VERRI

PRÁTICAS “FRACAS”

• A PARADA ACOMODA TODOS OS SERVIÇOS DESEJADOS

• NOVOS PROJETOS CONDUZIDOS INDEPENDENTEMENTE

• REUNIÕES FREQUENTES DE COORDENAÇÃO PARA DECISÕES

• ADICIONAR TRABALHOS APROVEITANDO QUE A PLANTA ESTÁPARADA

• REDUÇÃO RÁPIDA DA EQUIPE NO PROCEDIMENTO DE PARTIDA

VERRI

PRAZO DE PLANEJAMENTO DE PARADASMESES ANTES DA PARADA 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

6m 6m 6m 4m 2mLAKE CHARLES

5m 5m 6m 4,5m 3,5mGRAM PUITS

2mRPBC

LEGENDA: PEDIDOS DE SEVIÇOS PREPARAÇÃO DE CONTRATOS

MICRO PLANEJ. CONTRATADAS EXEC. PRÉ-PARADA

EXEC. LICITAÇÕES

3m3m4m6m

PRAZOS MACRO DE PLANEJAMENTO

No primeiro “SLIDE” mostrávamos as práticas das Refinarias de bons resultados em paradas, enfatizando a questão do escopo, escrevendo em vermelho a frase “restrição absoluta a pedidos atrasados”. As práticas descritas, tanto no “slide” de boas práticas como no de práticas fracas, foram gerados a partir de recomendações da empresa Solomon, que realiza estudos de “Benchmarking” para refinarias de todo o mundo; desta forma, por assim dizer, pegamos uma carona na credibilidade dessa empresa. Isso certamente contribuiu para a sensibilização da alta e média gerência.

No último “SLIDE”, onde aparecem os cronogramas, propositadamente colocávamos duas refinarias, uma americana e outra francesa, bem conhecidas pelos seus bons resultados, e que haviam sido visitadas por técnicos e gerentes da Petrobrás, que podiam atestar a veracidade dos prazos ali mostrados. Do lado direito de cada cronograma mostrávamos o prazo de cada parada.

Os gerentes de alto nível costumam estar nessas posições por, entre outras coisas, colocarem foco nos resultados. Como eles sabiam os (péssimos) resultados de nossa última parada, quando ainda não havia sido criado o nosso Setor, eles realmente ficaram sensibilizados em nos ajudar a seguir as praticas descritas.

Hoje existem mais coisas a serem mostradas. Os gráficos de correlação entre os “Graus de Definição” e os resultados de custo e de prazo do I.P.A (Fig. 3 do capitulo 2) e também a tabela completa de providências a cada período antes da parada são alguns exemplos.

Cada organização tem sua cultura e características próprias. Assim, o leitor saberá, dentro de sua cultura organizacional, e com estes “dicas”, qual a melhor forma de sensibilizar a alta Gerência de sua Planta Industrial. O que não pode é reclamar de falta de apoio sem aos menos tentar a sensibilização. Aliás, reclamar não adianta nada. Em alguns casos alivia o nosso lado emocional, mas só. Existe uma metáfora que mostra bem o que estou querendo dizer. Imagine uma pessoa, em um pequeno barco, em um rio caudaloso, que lá pelas tantas deixa cair o remo e fica sem nada para levar o pequeno barco até a margem. Imaginem também que após algum tempo a pessoa começa a ouvir o som característico de uma cachoeira que se aproxima. O barulho é alto, o que o faz presumir que a cachoeira é muito alta e se ele chegar lá corre risco de morte. Existem 3 tipos de atitudes possíveis, nesta situação terrível: Ele pode ficar ali, quietinho, esperando o barco cair na cachoeira. Uma segunda opção é o que muitas pessoas fazem, é xingar e gritar contra a própria sorte. É a opção menos inteligente. E finalmente ele pode tentar chegar à margem, pulando no rio e nadando. Não há garantia que ele conseguirá chegar na margem do rio, mas é o melhor que ele tem a fazer nessa situação. Então é isso: vamos nos atirar com vigor e mudar as coisas para melhor.

GRUPOS DE CAMPANHA

Como descrevemos anteriormente, uma ferramenta poderosa para melhorar o Grau de Definição de uma parada é o que denominamos de “Grupos de Campanha”. Ele normalmente é formado pelos seguintes cargos e funções.

- Gerente da Unidade de Processo

- Gerente Setorial do Planejamento de Manutenção

- Engenheiro de acompanhamento de Processo

- Técnico de Operação

- 2 Técnicos de Manutenção ( das áreas mais afetadas na Parada)

- Técnico de Segurança

- Técnico de Planejamento

- Técnico de Inspeção de Equipamentos

- Técnico de Suprimento

O objetivo principal do grupo de campanha é, como o nome diz, analisar como vai indo a campanha (variáveis de processo, paradas repentinas, grandes problemas já detectados em equipamentos e sistemas, etc) e qual sua influencia no desgaste dos equipamentos, para auxiliar na definição do escopo.

Vai também discutir limites operacionais para os equipamentos e sistemas; garantir a compra dos materiais nos tempos corretos; lembrar e especificar dispositivos que agilizem a manutenção e a liberação dos equipamentos; identificar serviços que podem ser realizados fora da parada; garantir a paralisação da Unidade com Segurança e baixo Impacto Ambiental.

Além de todas essas providências, já estará promovendo a integração de todas as áreas, tão necessária para o sucesso da parada.

O ideal é que o grupo comece a se reunir tão logo termine uma parada (já que o próprio nome é “Grupo de Campanha”), mas já teremos excelentes resultados com a seguinte periodicidade, para uma Unidade que tenha 48 meses de campanha:

De 36 meses a 24 meses antes da parada: Periodicidade Trimestral

De 24 meses a 12 meses antes da parada: Periodicidade Bimensal

De 12 meses a 2 meses antes da parada: Periodicidade Mensal

Note que a dois meses do início da parada é que se dá o 2º e último congelamento; portanto no último ano antes da parada é possível, em função das variáveis listadas acima, prever-se ajustes no escopo.

Mas não nos iludamos; não vai ser fácil conseguir realizar essas reuniões. Em tese, o coordenador é o Gerente da Unidade de Processo, o qual vai se preocupar mais ou menos com a sua realização de acordo com o nível de importância que o Gerente da Planta e o Gerente de Produção derem a ela. A minha experiência diz que o Gerente Setorial de Planejamento da Manutenção deve funcionar como agente catalisador para que as reuniões aconteçam, e através de relatórios, mostrar para a alta administração se está realmente ocorrendo. É a única forma que encontramos para que aconteçam, já que o dia-a-dia é fascinante como veremos no tópico a seguir.

DISCIPLINA

Este tópico poderia ser escrito aqui ou no capítulo de Recursos Humanos. Preferimos colocá-lo neste capítulo porque ela está intimamente ligada ao Gerenciamento do Escopo.

Embora geralmente se associe disciplina a fatores externos à pessoa, a melhor disciplina é a que vem de dentro. Vários povos a possuem como valor cultural. Não é o caso dos brasileiros em geral, infelizmente.

Neste caso, um Gerente de Planejamento de Parada, um Gerente de Manutenção ou um Gerente Geral de Planta, além de ser ele próprio disciplinado, tem que disseminar disciplina por toda a fábrica.

O principal fator para implantar a disciplina é o exemplo. Temos que cumprir prazos se quisermos que os outros cumpram. Temos que ser pontuais se quisermos que os outros sejam. Porém, na minha opinião, o exemplo tem que vir acompanhado de um bom sistema de conseqüências.

O que funciona é o que está escrito no trecho abaixo, do Livro A ARTE DA GUERRA, de Sun Tzu, com adaptação de James Clavell, que é quem conta a história.

“Sunt Tzu, cujo nome individual era Wu, nasceu no Estado de Chi. Sua Arte da Guerra chamou a atenção do Ho Lu, Rei de Wu. Ho Lu disse-lhe: “Li atentamente seus 13 capítulos. Posso submeter sua teoria de dirigir soldados a uma pequena prova?”

Sun Tzu respondeu: “Pode”.

O rei perguntou: “A prova pode ser feita em mulheres?”

A resposta tornou a ser afirmativa e então trouxeram 180 senhoras do palácio. Sun Tzu dividiu-as em duas companhias e colocou duas das concubinas favoritas do rei na direção de cada uma delas. Depois, mandou que todas pegassem lanças e falou-lhes assim: “Suponho que saibam a diferença entre frente e costas, mão direita e esquerda?”.

As mulheres responderam: “Sim”

Sun Tzu prosseguiu: “Quando eu disser ‘Sentido’, têm de olhar diretamente para frente. Quando eu disser ‘Esquerda volver’, têm de virar para sua mão esquerda. Quando eu disser ‘Direita volver’, precisam virar-se para sua mão direita. Quando eu disser ‘Meia-volta volver’, vocês têm de virar-se de costas”.

As moças tornaram a concordar. Tendo explicado as palavras de comando, ele colocou as alabardas e achas-d’armas em forma, para começar a manobra. Então, ao som dos tambores, deu a ordem “Direita volver”, mas as moças apenas caíram na risada.

Sun Tzu disse, paciente: “Se as ordens de comando não foram bastante claras, se não foram totalmente compreendidas, então a culpa é do general”. Assim, recomeçou a manobra e, desta vez, deu a ordem “Esquerda volver”, ao que as moças quase arrebentaram de tanto rir.

Então ele disse: “Se ordens de comando não forem claras e precisas, se não forem inteiramente compreendidas, a culpa é do general. Porém se as ordens são claras e o soldados, apesar disso, desobedecem, então a culpa é dos seus oficiais”. Dito isso, ordenou que as comandantes das duas companhias fossem decapitadas.

Ora, o Rei de Wu estava olhando do alto de um pavilhão elevado e quando viu sua concubina predileta a ponto de ser executada, ficou muito assustado e mandou imediatamente a seguinte mensagem: “Estamos neste momento muito contentes com a capacidade do nosso general de dirigir as tropas. Se formos privados dessas duas concubinas, nossa comida e bebida perderão o sabor. É nosso desejo que elas não sejam decapitadas”.

Sun Tzu retrucou, ainda mais paciente: “Tendo recebido anteriormente de Vossa Majestade a missão de ser o general de suas forças, há certas ordens de Vossa Majestade que, em virtude daquela função, não posso aceitar”. Conseqüentemente e imediatamente

mandou decapitar as duas comandantes, colocando prontamente em seu lugar as duas seguintes. Isso feito, o tambor tocou mais uma vez para novo exercício. As moças executaram todas as ordens, virando para a direita ou esquerda, marchando em frente, fazendo meia-volta, ajoelhando-se ou parando, com precisão e rapidez perfeitas, não se arriscando a emitir um som.

Então, Sun Tzu enviou uma mensagem ao rei, dizendo: “Os soldados, senhor, estão agora devidamente disciplinados e treinados, prontos para a inspeção de Vossa Majestade. Podem ser utilizados como seu soberano o desejar. Mande-o atravessar fogo e água e agora não desobedecerão.” Mas o rei retrucou: “que o general pare o exercício e volte ao acampamento. Quanto a nós, não desejamos descer e passar os soldados em revista.”

Respondendo, Sun Tzu disse, calmo: “O rei apenas gosta muito de palavras, e não sabe transformá-las em atos.”

Depois disso, o Rei de Wu viu que Sun Tzu sabia como comandar um exército e nomeou-o general. A oeste, Sun tzu derrotou o Estado de Chu e abriu caminho para Ying, a capital: ao norte, aterrorizou os Estados de Chi e Chin, e estendeu sua fama até os príncipes feudais. E Sun Tzu partilhou o poder do reino.”

Vejam, primeiro ele pede delegação para agir; depois ele explica detalhadamente o procedimento. Não seguido o procedimento, ele explica mais uma vez. Só então, toma a medida extrema, porém de forma radical, sem concessões.

Isso vale para quem quer disciplinar. Já utilizei, figurativamente, este recurso para melhorar a disciplina. De fato, quando após certificar-se que as pessoas entenderam o procedimento, explicar de novo e mesmo assim não seguirem, uma troca ostensiva de um ou mais Gerentes, ou de um ou mais Encarregados vão reforçar bastante a sua mensagem sobre a necessidade de se seguir os procedimento (no caso, os prazos parciais para o escopo).

No processo de implantação da disciplina vamos encontrar sempre muita resistência. O dia a dia prende e fascina. Difícil pensar no médio e longo prazo. Penso que ajuda disseminar a estória abaixo, que reforça a necessidade de realizar as coisas importantes, mesmo tendo coisas aparentemente mais urgentes para fazer.

“ Certo dia, um rapaz resolveu procurar um velho lenhador, mestre no ofício de cortar lenha, no propósito de aprender com quem mais sabia. Passados apenas alguns dias daquele aprendizado, o jovem resolvera que já sabia tudo, e que aquele senhor não era tão bom assim quanto falavam. Impetuoso, afrontou o velho lenhador, desafiando-o para uma

disputa: em um dia de trabalho, quem cortaria mais árvores. Lá se foram os dois decidir quem seria o melhor. De um lado, o jovem, forte, robusto e incansável, mantinha-se firme, cortando as suas árvores sem parar. Do outro, o velho lenhador, desenvolvendo o seu trabalho, silencioso, tranqüilo, também firme e sem demonstrar nenhum cansaço. Num dado momento, o jovem olhou para trás a fim de ver como estava o velho lenhador, e qual não foi a sua surpresa, ao vê-lo sentado. O jovem sorriu e pensou: Além de velho e cansado, está ficando tolo. Por acaso não sabe ele que estamos numa disputa? Assim, ele prosseguiu cortando lenha sem parar, sem descansar um minuto. Ao final do tempo estabelecido, encontraram-se os dois, e os representantes da comissão julgadora foram efetuar a contagem e medição. Para a admiração de todos, foi constatado que o velho havia cortado quase duas vezes mais árvores que o jovem desafiante. Este, espantado e irritado, ao mesmo tempo, indagou-lhe qual o segredo para cortar tantas árvores, se, uma ou duas vezes que parara para olhar, o vira sentado e tranqüilo. Ele, ao contrário, não havia parado ou descansado nenhuma vez. O velho, sabiamente, lhe respondeu: Todas as vezes que você me via assentado, eu não estava simplesmente parado, descansando. Eu estava amolando o meu machado! Obviamente, com um machado mais afiado, o poder de corte do velho lenhador era muito superior ao do jovem. Este, embora mais vigoroso , certamente não percebeu que, com o tempo, seu machado perdia o fio, e com isso perdia a eficácia. A estória nos faz refletir: Quantas vezes deixamos de “amolar o machado”, pensando que o melhor que temos a fazer é cortar sem parar os obstáculos que temos pela frente !!

Quantos de nós tem o sangue frio e o planejamento, para no meio da enxurrada de urgências que temos, parar e fazer o mais importante, o que afinal nos dará a vantagem competitiva para realizarmos com mais eficácia aquilo que tão cegamente tentamos só na base da urgência e do improviso ? É tempo de amolar o machado!”

“Baseado em conto da obra S.O.S. Dinâmica de grupo, de Albigenor e Rose Militão. ed. Qualitymark.br /> Em 27.02.2008.”

Outro reforço que pode ser dado à disciplina no caso do Escopo: Não aceitar pedido de trabalho atrasado, mesmo que isso implique em algum prejuízo para as operações ou mesmo em algum risco para as instalações (instalações, não pessoas). Quando quiserem culpá-lo pelo fato, enfatize que a culpa é de quem atrasou o pedido, não sua. Dê o exemplo do Professor que dá nota baixa ao aluno: Se o aluno foi reprovado devido à nota baixa por não ter seguido o procedimento (não entregou trabalho, não estudou) a culpa é do aluno, não do professor. È claro que como no caso de Sun Tzu, é necessário que o professor explique bem a matéria, e dê o exemplo.

Vai funcionar, experimente. É absolutamente necessária a disciplina para o Sucesso de nossas Paradas, e eu diria, até de nosso país.

“PILOT COMPANY”

Conforme vimos nos capítulos anteriores, na Europa é muito comum a contratação e uso de uma “Pilot Company”, cuja função já foi explicada no capítulo primeiro. Nos E.U.A. é comum também contratar-se uma empresa externa apenas para analisar o planejamento do caminho crítico e “estressá-lo” visando diminuir o prazo, o que inclui também a retirada de serviços considerados “supérfluos” .

Nos dois casos, temos um olhar externo, mais isento e menos comprometido por amizades e favores mútuos que caracterizam as relações entre gerentes e técnicos de uma determinada fábrica. Ressalto que a amizade e concessão de favores eventuais, são absolutamente necessários e desejáveis nas empresas. Entretanto, de vez em quando é bom dar uma olhada se isto não está mais atrapalhando do que ajudando. Este é um desses casos.

Acho que o uso de uma “Pilot Company” ou “olhar externo” bom, embora tenha que reconhecer que não é fácil aplicar o mesmo no Brasil. Os terceiros, historicamente, costumam ser menos eficazes que os da própria planta; por outro lado os Técnicos de Planejamento próprios sentem-se ameaçados pela presença da empresa com “expertise” no assunto “Planejamento”.

Nos cursos que ministro anualmente na Abraman sobre paradas tenho falado sobre as tendências internacionais em Paradas, incluindo o uso de “Pilot Company”. Num dos últimos cursos, ao falar que desconheço empresa que fizesse algo semelhante no Brasil, um aluno

levantou a mão e disse existir sim, no ramo em que ele trabalhava, o de papel e celulose.

Fui conferir e realmente existe uma empresa sediada em Vitória – ES que faz em parte o serviço. A diferença, em relação às “Pilot Company” descritas é que não faz a execução do trabalho propriamente dito. Na minha visita observei que essa empresa tem uma preocupação grande com o que falta, na maior parte das prestadoras de serviço brasileiras: a formação de mão de obra de planejamento.

A empresa dispõe de várias salas de aula para treinamento, forma mão de obra de planejamento para desenvolvimento e aproveitamento na própria empresa, e também treina para o mercado. No caso brasileiro, eu faria então ao menos uma experiência mista, colocando parte do planejamento e o controle nas mãos de uma empresa como essa, e/ou para que analisasse o planejamento do caminho critico. Tomaria apenas o cuidado de deixar uma frente específica para tal empresa, pois ao misturarmos os planejadores e técnicos, a tendência é que os empregados da contratada trabalhem como meros auxiliares dos empregados próprios, o que tira o “olhar externo” do processo. Na verdade, é isso que tem acontecido. Algumas empresas apresentam-se como verdadeiras “Pilot Companies”, mas na verdade são apenas locadoras de mão de obra.

A etapa de análise das tarefas do caminho critico é descrita pelo PMBOK como Verificação do Escopo.

CONTROLE DE MUDANÇAS NO ESCOPO

Sou uma pessoa que não gosta de burocracia. Diria mesmo que, se alcancei sucesso na minha vida profissional, uma das razoes é porque, sempre que necessário, tive a coragem de “passar por cima” “da burocracia.

Porém, em alguns casos ela é absolutamente necessária, como no caso de Controle de Mudanças no Escopo. Ainda mais ante a necessidade de se disciplinar a complicada cultura brasileira do “jeitinho” e da falta de planejamento.

Assim, vejo como imprescindível para o sucesso das paradas no futuro, um rígido controle de mudanças do escopo.

Na minha opinião, a melhor forma de fazer isso é criar propositadamente entraves à qualquer alteração, após tanto o 1º congelamento e principalmente após o 2º congelamento do escopo, descritos em capítulos anteriores.

Quais seriam esses entraves? Passei por duas experiências onde entraves e papelada foram utilizados com sucesso para disciplinar as pessoas. No primeiro caso, criamos um documento denominado “Permissão de Intervenção”, para dificultar e diminuir as intervenções na Refinaria da qual eu era o Gerente de Manutenção, junto com o Gerente de Produção, e sob a orientação de um Gerente Geral (na época o nome era Superintendente) que viera com a missão de aumentar radicalmente a confiabilidade da Refinaria, que passava por um momento muito difícil, após uma tentativa de reestruturação mal sucedida. Na época, comprovamos com a fantástica melhora dos resultados, que o excesso de Intervenções prejudica bastante a confiabilidade, razão da adoção da dificuldade para se intervir (intervir, significava realizar qualquer tipo de manutenção dentro das Unidades de Processo). Além da necessidade de preencher-se um formulário eletrônico, era necessário colher a aprovação do Gerente setorial da Unidade de Processo onde seria realizada a Intervenção. Caso a Intervenção não constasse da programação semanal dos serviços, tinha que ser aprovada também alternativamente pelos Gerentes de Produção ou de Manutenção, que estavam totalmente comprometidos com o processo de diminuição de intervenções.

No segundo caso, na construção de duas grandes novas Unidades de Processo na mesma Refinaria, onde nessa altura eu era o Gerente de Empreendimentos, idealizei um formulário denominado Solicitação de Modificação de Projeto (S.M.P.), depois adotado em todo o Refino da Empresa. Novamente, uma vez definido o escopo, qualquer modificação só era feita mediante o preenchimento de um formulário, similar ao que propomos na figura 8 mais abaixo (este específico para parada). No caso do Empreendimento era necessário descrever a mudança, o porquê assinalando entre quais os tipos mais comuns de que levam a necessidade de mudança; quem estava propondo a mudança, e o mais importante: A aprovação do “Project Manager” do empreendimento em questão (Unidade I ou Unidade II), do Gerente de Construção e Montagem, do Gerente de Empreendimentos da Planta e do Gerente de Empreendimentos da Sede da empresa . Havia também um espaço para colocar-se qual o impacto previsto, tanto no custo como no prazo do empreendimento. Comprovou ser uma ferramenta e um procedimento muito poderosos. A implantação dessas duas Unidades até hoje é reconhecida como caso de sucesso dentro da grande empresa na qual eu trabalhava e, segundo varias testemunhas de colegas em posições-chave dentro da empresa, esse procedimento foi um dos fatores críticos do sucesso.

Examinemos quais foram os dois pontos chave nesses dois casos. O primeiro é que o pretendente a alterar qualquer coisa após o estabelecimento do escopo necessitava ir atrás de uma quantidade relativamente grande de dados e informações, tendo inclusive que obter, nos dois casos os respectivos orçamentos. Isso por si só já

desestimulava bastante a pretendida alteração. O segundo é que, para cada instância de aprovação, estando os Gerente comprometidos com o processo, era questionado firmemente o porquê da alteração, criando um certo constrangimento, necessário para quem quer mudar comportamentos.

É isto que propomos. Primeiro, um formulário (figura 8),. no qual consta, entre outras coisas:

- O nome do solicitante

- A razão da inclusão da tarefa (ou exclusão). Neste ponto é bom colocar-se algumas opções no próprio formulário, para que a simples leitura já desestimule a mudança:

• Falha no Escopo original por esquecimento

• Falha no escopo original por falta de planejamento

• Falha no escopo original por falta de informação (1)

• Fato novo ocorrido após a definição do escopo (2)

• Outro (especificar) (3)

(1) Descrever detalhadamente de que área para que área não foi dada a informação a tempo e à hora correta.

(2) Descrever detalhadamente, especificando a data da definição do escopo e a data da ocorrência do fato novo, descrevendo este com detalhes.

(3) Especificar. Não colocar nada genérico.

• Impacto no custo – fornecer valor

• Impacto no prazo – informar alteração

• Outros impactos (imagem, avaliação corporativa, alteração de data, etc)

É importante que esta última parte seja preenchida dentro da Gerencia de Manutenção, que é normalmente a parte envolvida mais interessada em que o escopo fique de fato congelado. Sugiro designar uma pessoa séria, disciplinada e detalhista para ser o guardião desse processo. Existem muitos técnicos e engenheiros com essas características.

SOLICITAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE ESCOPO - SAE

SAE N⁰ DATA SOLICITANTE MATRICULA SETOR

Descrição da alteração/inclusão:

Causa básica da alteração: A Esquecimento B Pedido não contemplado no planejamento C Falta de informação inicial D Fato novo E Outro (especificar) Observação: Obrigatório detalhar a justificativa nos casos B,C,D e E. Detalhamento da justificativa:

Impacto no custo: Impacto no prazo: Outros impactos (descrever):

APROVAÇÕES/DATAS Gerente Setor solicitante Coordenador Parada Gerente Divisão Gerente Geral

Figura 8: Exemplo de formulário para solicitação de alteração do escopo

É importante ressaltar que uma vez passados todos os obstáculos colocados de forma proposital, entende-se que aquele serviço precisa realmente ser feito. Então aí todos os esforços para realizar o trabalho extra devem ser despendidos para que ele ocorra. O mesmo técnico

que cuida para que nada seja feito a mais sem a documentação aprovada, também será o responsável pela emissão de um relatório que pode ser quinzenal a partir do 1º congelamento e semanal a partir do 2º congelamento informando o “STATUS” de todas as S.M.P.s, inclusive listando também as que foram rejeitadas. Isto dará uma boa idéia de como está sendo gerenciado o escopo, nos seus vários aspectos, para os principais gestores da planta.

Como vêem, gerenciar o escopo dá bastante trabalho. Mas os esforços são plenamente compensados pelo Sucesso da Parada e pelo menor grau de dificuldade nas fases posteriores à definição do escopo.

Lembre-se então: nunca inicie uma parada sem o escopo definido, inclusive nos detalhes auxiliares(figura 9).

Figura 9: Nunca comece um projeto sem ter em mãos todos os recursos