PCP EM UMA INDÚSTRIA DE PEDRA SABÃO.pdf
74
Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia – DEPRO PCP EM UMA INDÚSTRIA DE PEDRA SABÃO: PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM O AUXÍLIO DO MS PROJECT Valéria Ferreira de Castro Reis Ouro Preto, 2005
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Universidade Federal de Ouro Preto
Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produção,
Administração e Economia – DEPRO
PCP EM UMA INDÚSTRIA DE PEDRA SABÃO:
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO COM O AUXÍLIO DO MS
PROJECT
Valéria Ferreira de Castro Reis
Ouro Preto, 2005
2
Valéria Ferreira de Castro Reis
PCP EM UMA INDÚSTRIA DE PEDRA SABÃO: PROGRAMAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO COM O AUXÍLIO
DO MS PROJECT
Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Escola de Minas da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Prof. Orientador: Jorge Bréscia Murta, MSc.
Ouro Preto, 2005
3
“Uma vez que não somos daqui, que este não é nosso lugar de descanso,
que não somos de nós mesmos, que nosso privilégio é glorificar a Deus
através do corpo e do espírito, dedico este trabalho àquele que é poderoso
para fazer muito mais abundantemente além daquilo que pedimos ou pensamos,
afim de que opere em nós tanto o que querer como efetuar segundo a Sua boa vontade...”
4
RESUMO
O presente trabalho trata, a princípio, de descrever teoricamente alguns
conceitos e abordagens vinculados ao Planejamento e Controle da Produção - PCP -
utilizado por algumas empresas atualmente. Posteriormente detalha-se um pouco do
universo da Programação da Produção, importante ferramenta do PCP, com o auxílio do
software computacional de gerenciamento de projetos MS Project. Este estudo foi
realizado e implantado juntamente à produção de uma empresa de extração e
beneficiamento de pedra sabão localizada em Cachoeira do Campo, distrito de Ouro
Preto, Minas Gerais.
Neste trabalho também destacam-se os resultados obtidos e, a partir
destes, são apresentadas as conclusões sobre a implementação deste modelo gerencial
na empresa em questão, além das sugestões do autor desenvolvidas perante às
dificuldades e limitações encontradas no decorrer do processo de criação deste trabalho.
ABSTRACT
The present work treats, the principle, theoretically to describe some
entailed concepts and boardings to the Planning and Control of the Production - PCP -
used by some companies currently. Later a little of the universe of the Programming of
the Production, important tool of the PCP is detailed, with the aid of the computational
software of management of projects MS Project. This study it was carried through and
implanted together to the production of a company of extration and improvement of
soap stone located in Cachoeira do Campo, district of Ouro Preto, Minas Gerais. In
this work also gotten results e are distinguished, to leave of these, are presented the
conclusions on the implementation of this managemental model in the company in
question, beyond the suggestions of the author developed before the difficulties and
limitations found in elapsing of the process of creation of this work.
5
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS....................................................................................................... 1
LISTA DE TABELAS...................................................................................................... 2
LISTA DE SIGLAS.......................................................................................................... 3
INTRODUÇÃO .............................................................................................................14
Justificativa do Trabalho............................................................................................. 14
Importância do Trabalho............................................................................................. 15
Objetivos do Trabalho ................................................................................................ 15
Objetivo Geral......................................................................................................... 15
Objetivos Específicos ............................................................................................. 15
Limitações do Trabalho .............................................................................................. 16
Estrutura do Trabalho ................................................................................................. 17
1. CONCEITOS E ABORDAGENS............................................................................19
1.1. Conceito de Qualidade......................................................................................... 19
1.2. Produtividade....................................................................................................... 21
1.2.1. Melhorando a Produtividade......................................................................... 22
1.3. Competitividade................................................................................................... 22
1.4. Sobrevivência....................................................................................................... 23
1.5. Processo ............................................................................................................... 24
1.5.1. Itens de Controle de um Processo.................................................................. 24
1.6. O Ciclo PDCA no Controle de Processos............................................................ 25
1.7. Garantia de Qualidade ......................................................................................... 26
1.8. Padronização........................................................................................................ 26
1.8.1. Fase preparatória para a Padronização........................................................... 27
1.8.2. Método de Padronização................................................................................ 28
1.8.3. Características dos Padrões............................................................................ 28
1.8.4. Procedimento Operacional Padrão (POP)...................................................... 30
1.9. Planejamento e Controle da Produção ................................................................. 30
1.9.1. Esquema Informativo do PCP........................................................................ 31
1.9.2. Planejamento e Programação da Produção.................................................... 32
6
1.9.3. Como Planejar................................................................................................ 33
1.10. Controle de Estoques ......................................................................................... 35
1.11. Acompanhamento e Controle da Produção .......................................................36
1.11.1. Ação Corretiva............................................................................................. 39
1.12. Computadores no PCP....................................................................................... 39
1.12.1. Redes de Programação................................................................................. 40
1.13. Projeto................................................................................................................ 42
1.13.1. Gerenciamento de Projetos .......................................................................... 43
1.13.2. Planejamento em Projetos............................................................................ 43
1.14. O Microsoft Project ........................................................................................... 44
1.14.1. Barra de Menus............................................................................................ 45
1.14.2. Barra de Ferramentas ...................................................................................46
1.14.3. Barra de Formatação.................................................................................... 46
1.14.4. Barra de Modos............................................................................................ 47
1.14.5. Gráfico de Gantt........................................................................................... 47
1.14.6. Planilha de Recursos....................................................................................49
1.14.7. Gráfico de Recursos..................................................................................... 50
1.14.8. Planilha de Uso do Recurso ......................................................................... 51
1.14.9. Planilha de Uso da Tarefa............................................................................ 52
1.14.10. Diagrama de Rede......................................................................................53
1.15. Etapas para se Criar um Projeto.......................................................................... 54
2. METODOLOGIA .....................................................................................................58
2.1. Descricao da Metodologia ................................................................................... 58
3. A EMPRESA E SUA MATÉRIA-PRIMA .............................................................59
3.1. A Matéria-Prima .................................................................................................. 59
3.2. A Empresa e seus Produtos.................................................................................. 60
3.3. Organograma Departamental ............................................................................... 64
3.4. O Processo ........................................................................................................... 64
3.4.1. Acompanhameto e Controle da Produção ..................................................... 67
4. RESULTADOS OBTIDOS......................................................................................71
7
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...............................................................73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................76
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.3. Interligação entre os Conceitos................................................................ 23
FIGURA 1.5. Diagrama de Causa e Efeito..................................................................... 24
FIGURA 1.6. Ciclo PDCA no Controle de Processos.................................................... 25
FIGURA 1.8.1. Procedimentos para a Padronização de uma Empresa.......................... 27
FIGURA 1.9.1. Esquema Informativo do PCP............................................................... 31
FIGURA 1.11.b. Formulário para Controle por Eficiência ............................................ 37
FIGURA 1.11.c. Formulário para Produção Diária Acumulada .................................... 38
FIGURA 1.11.d. Formulário para Controle por Data de uma Remeteção ..................... 38
FIGURA 1.11.e. Gráfico de Produtividade .................................................................... 39
FIGURA 1.12.1. Rede de Programação ......................................................................... 41
FIGURA 1.13.2. Etapas de Elaboração de um Projeto................................................... 41
FIGURA 1.14. O MS Project ........................................................................................ 45
FIGURA 1.14.5. Gráfico de Gantt ................................................................................. 48
FIGURA 1.14.6. Planilha de Recursos ........................................................................... 49
FIGURA 1.14.7. Gráfico de Recursos............................................................................ 50
FIGURA 1.14.8. Planilha de Uso do Recurso ................................................................ 51
FIGURA 1.14.9. Planilha de Uso da Tarefa ................................................................... 52
FIGURA 1.14.10. Diagrama de Rede............................................................................. 53
FIGURA 3.1. Utilização da Matéria-Prima .................................................................. 60
FIGURA 3.2 a Kits para fornos de aquecimento doméstico ........................................ 61
FIGURA 3.2 b Balaústres............................................................................................. 61
FIGURA 3.2 c Chapas (Polegadas) .............................................................................. 62
FIGURA 3.2 d Chafarizes e Alizares Balaustres........................................................... 62
FIGURA 3.2 e Placas para bancadas, revestimentos e pisos ....................................... 62
FIGURA 3.2 f Panelas, Grelhas e pratos de Pizza........................................................ 63
FIGURA 3.2 g Lareiras e Esculturas ............................................................................ 63
FIGURA 3.2 h Vista aérea da empresa......................................................................... 64
FIGURA 3.4.1 a Procedimento Operacional Padrão de peça de forno ......................... 68
FIGURA 3.4.1 b Ordem de Produção............................................................................ 70
9
LISTA DE TABELAS
TABELA 1.4 Objetivo das Empresas............................................................................ 23
TABELA 1.8.2 Método de Padronização...................................................................... 28
TABELA 3.4 Número de Funcionários por Máquinas.................................................. 66
ANEXOS
ANEXO I Organograma Departamental da Empresa
ANEXO II Fluxograma do Processo Produtivo
ANEXO III Fluxo das Peças de Fornos
ANEXO IV Planilha de Controle
ANEXO V Planilha de Controle Diário
10
LISTA DE SIGLAS
OPPS Ouro Preto Pedra Sabão
CD Cortadeiras
BR Bloco Regular de Pedra Sabão
BI Bloco Irregular de Pedra Sabão
PT Ponta de Bloco de Pedra Sabão
MS Project Microsoft Project
11
INTRODUÇÃO
As empresas que são consideradas sólidas e inabaláveis podem, hoje em
dia, ter sua sobrevivência ameaçada devido às rápidas mudanças ocorridas no mundo
dos negócios. Este fato é tão ocorrente que é inegável a crescente e inevitável
preocupação da alta administração das empresas, em todo o mundo, em desenvolver ou
adquirir novos sistemas gerenciais, também conhecidos como softwares, mais ágeis e
eficientes para garantir a sua sobrevivência. O Planejamento e Controle da Produção
(PCP) também se apresenta, dentro deste conceito, como um forte instrumento a ser
utilizado pela gestão administrativa. Através dele pode-se garantir grande domínio sobre
o processo de transformação de uma empresa e assim, sobre os resultados ligados a ele.
Para melhor acionar estes mecanismos de transformação é necessário que antes se
planeje, programe e controle toda a produção harmonicamente, garantindo o
entrosamento de todos os setores envolvidos afim de garantir ou superar as metas
internas e externas à empresa, produzindo com melhor qualidade, menor custo e tempo
além de obter maiores lucros.
Assim, este trabalho se dedica à descrição teórica e à aplicação de uma
ferramenta do PCP: a Programação da Produção como a determinação do “melhor
método” de produção, ou seja, aquele que os equipamentos, a matéria-prima, os
colaboradores, a alta administração da organização permitem adotar.
Justificativa do Trabalho
A definição do tema para a realização deste trabalho teve, em seu início,
razões de cunho e interesse pessoal, direcionadas ao desenvolvimento de um trabalho
prático na empresa em questão e que, posteriormente, foram reforçadas com a ajuda e
encaminhamento do orientador e com a pesquisa bibliográfica sobre o assunto realizada
pelo autor e utilizada para verificar a relevância deste estudo.
12
Importância do Trabalho
No atual cenário mundial de mudanças, as organizações necessitam rever
seus modelos gerenciais, reformular suas estruturas e adotar novas metodologias para
enfrentar questões vinculadas à qualidade, redução de custos e aproveitamento
otimizado de sua produção. Assim, é inegável a importância de uma sintonia entre os
diversos setores que compõem uma empresa, bem como uma produção enxuta e de
qualidade. A importância deste trabalho está na consolidação e aprendizagem sistêmica
dos temas que envolvem este conceito e, o mais relevante, na própria prática de
aplicação de um modelo gerencial de produção proposto que reflita em benefícios
múltiplos para a empresa, para seus colaboradores e clientes.
Objetivos do Trabalho
O principal objetivo deste trabalho é apresentar uma abordagem teórica
sobre o assunto Planejamento e Controle da Produção – PCP, além do desenvolvimento
e acompanhamento da implantação de um software de gerenciamento de projetos, o
Microsoft Project, na programação da produção de uma empresa de médio porte.
Objetivo Geral
Desenvolver uma abordagem teórica e prática sobre programação da
produção e o acompanhamento da sua implantação utilizando o software Microsoft
Project em um processo de extração e beneficiamento de pedra sabão numa empresa de
médio porte localizada em Cachoeira do Campo, distrito de Ouro Preto, Minas Gerais.
Objetivos específicos
1. Realizar levantamento bibliográfico sistêmico do tema proposto;
13
2. Identificar a amplitude do conceito de programação da produção
dentro do Planejamento e Controle da Produção;
3. Acompanhar a implantação, em etapas, de um modelo de gestão
de programação da produção, em uma empresa de extração e
beneficiamento de pedra sabão utilizando o software Microsoft
Project.
4. Acompanhar os resultados obtidos com a implantação do modelo
de gestão e propor alternativas para minimizar as não
conformidades encontradas durante a implementação.
Limitações do trabalho
É fato que algumas limitações foram encontradas ao longo do
desenvolvimento desta monografia inerentes à implantação do sistema gerencial
proposto pelo autor. Pode- se citar como os principais problemas encontrados:
1. Conscientização dos líderes de setores e funcionários à adesão
ao novo modelo de gestão.
2. Constantes alterações nos pedidos dos clientes que interferiam
no processo de programação da produção dos containers.
3. Problemas com a disponibilidade de matéria-prima adequada
e em perfeito estado para garantir o mínimo de qualidade
exigida para a confecção das placas.
4. Alto índice de manutenções corretivas nas máquinas
utilizadas no processo o que atrasava a continuidade da
produção, desestruturando o planejamento da produção.
5. Interrupção da produção de placas para exportação para a
inclusão de pedidos de mercado interno não programados o
que alterava as prioridades de produção planejadas.
14
Estrutura do Trabalho
Este trabalho está organizado como segue. Neste capítulo procura-se
enfatizar a origem do trabalho em questão, bem como sua importância, seus objetivos e
limitações encontradas no decorrer de sua realização.
No capítulo 2 faz-se um levantamento de todos os conceitos necessários
para o esclarecimento do tema proposto e, assim, introduzir a questão da importância da
programação enxuta da produção em organizações industriais nos dias de hoje. Dentre
os principais conceitos, se destacam:
1. Conceito de Qualidade;
2. Produtividade;
3. Competitividade;
4. Sobrevivência;
5. Processo;
6. Itens de Controle de um Processo;
7. Controle de Qualidade;
8. Padronização;
9. Procedimento Operacional Padrão (POP);
10. Planejamento e Controle da Produção;
11. Planejamento e Programação da Produção;
12. Controle de Estoques;
13. Acompanhamento e Controle da Produção;
14. Ação Corretiva;
15. Computadores no PCP;
16. Redes de Programação;
17. Gerenciamento de Projetos;
18. Planejamento em Projetos;
19. O Microsoft Project.
No capítulo 3 apresenta-se a metodologia de estudo. Para tanto considera
uma empresa de extração e beneficiamento de pedra sabão localizada em Cachoeira do
15
Campo, distrito de Ouro Preto, Minas Gerais, e a modificação de sua rotina produtiva
através do programa de otimização MS Project.
O capítulo 4 apresenta a empresa onde acompanhou-se o processo de
implantação do novo modelo de gestão de programação da produção e um breve
histórico sobre a matéria-prima utilizada nesta empresa, a pedra-sabão.
No capítulo 5 são apresentados os resultados obtidos com o
desenvolvimento, aplicação e acompanhamento do programa proposto a esta empresa,
bem como uma confrontamento com os conceitos e procedimentos detalhados pelo
trabalho.
Finalmente, o capítulo 6 aborda a conclusão do trabalho com base nos
resultados obtidos durante e após a implantação do programa na empresa.
As referências bibliográficas utilizadas para compor este trabalho podem
ser encontradas ao fim do mesmo.
16
CAPÍTULO 1 CONCEITOS E ABORDAGENS
1.1 Conceito de Qualidade
O conceito de Qualidade foi primeiramente ligado à definição de
conformidade às especificações técnicas. O conceito evoluiu e, posteriormente,
qualidade se associava à visão de satisfação do cliente.
Mas é claro que a satisfação do cliente não é resultado apenas do grau de
conformidade com as especificações técnicas, mas também de outros fatores como
prazo e pontualidade de entrega, atendimento pré e pós-venda, condições de pagamento,
flexibilidade, etc.
A qualidade dos processos, em geral, deve ser gerada com o objetivo de
melhorar o desempenho da organização com relação a variáveis críticas, como custo,
satisfação dos clientes, ciclos operacionais, etc. Mas, para ser gerenciada, a qualidade
necessita antes de mais nada, ser medida, através das saídas dos processos, de forma a
evidenciar e avaliar o grau com que os requisitos dos clientes estão sendo atendidos
e/ou excedidos. Assim, as medidas de qualidade podem determinar o estado atual dos
processos evidenciando um parâmetro de avaliação para futuras mudanças e melhorias.
Resumindo, um produto ou um serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,
de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades dos clientes.
Segundo Falconi (1992:2) esta definição pode ser esquematizada da seguinte forma:
a) ... que atende perfeitamente... = PROJETO PERFEITO
b) ... de forma confiável... = SEM DEFEITOS
c) ... de forma acessível... = BAIXO CUSTO
d) ... de forma segura... = SEGURANÇA DO CLIENTE
e) ... no tempo certo... = ENTREGA NO PRAZO CERTO, NO
LOCAL CERTO E NA QUANTIDADE CERTA.
Já Deming (1990:36) afirma que "qualidade é um grau previsível de
uniformidade e dependência, a baixo custo, adequada ao mercado". Em outras palavras,
qualidade é qualquer coisa que o cliente necessita ou deseja. Mas como as necessidades
e os desejos dos clientes estão sempre mudando, a solução para a definição da qualidade
17
em termos de cliente é redefinir os requisitos constantemente. Para Deming a qualidade
deve estar orientada às necessidades dos clientes, tanto atuais como futuras.
Segundo Juran (1990:124-126), embora a palavra qualidade possua
várias interpretações, é conveniente destacar dois significados importantes:
(a) qualidade consiste nas características de produtos que atendem as
necessidades dos clientes, proporcionando, portanto, satisfação;
(b) qualidade é a ausência de deficiências. Para padronizar uma definição
mais curta que englobasse estas duas características, Juran define qualidade como
"adequação ao uso'.
Ishikawa (1986:77) postula que "(...) qualidade começa e termina com
educação". Também defende que o primeiro passo para a qualidade é o conhecimento
dos requisitos dos clientes; portanto, marketing é a entrada e a saída da qualidade. Para
Ishikawa, a gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias
mais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador.
Taguchi (1990:49-50) afirma que a " (...) qualidade consiste em
minimizar as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente, mas à sociedade, a
longo prazo". Para ele, a razão das perdas para o cliente e para a sociedade é a dispersão
(variabilidade).
Garvin (1992:88-89) destaca a necessidade de um melhor entendimento
do termo qualidade, para que ela possa realmente assumir um papel estratégico. Ele
afirma que estudiosos de filosofia, economia, marketing e gerência de operações têm
visto a qualidade sob aspectos diferentes. A filosofia concretiza-se nas questões de
definição; a economia, na maximização dos lucros e no equilíbrio do mercado; o
marketing, nos elementos críticos determinantes do comportamento dos compradores e
na satisfação dos clientes, a gerência de operações, nas práticas de engenharia e no
controle da produção.
Definições Oficiais:
A Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (ASQC -
American Society for Quality Control) adota a seguinte definição de qualidade:
“Qualidade é definida como a totalidade de características e atributos de um produto ou
serviço que possuem a habilidade de satisfazer uma certa necessidade”.
18
A ISO (International Standard Organization) define qualidade como 'o
conjunto das propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que lhe
fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas".
A Associação de Normas da França (AFNOR) propõe uma definição de
qualidade muito próxima: “a qualidade é a capacidade de um produto ou serviço
satisfazer às necessidades dos usuários”.
Tais definições citadas acima colocam a qualidade como a capacidade de
atender às necessidades dos clientes da maneira mais abrangente possível e cobrem os
principais conceitos associados ao termo qualidade (embora não se tenha, contudo,
esgotado o assunto).
1.2 Produtividade
Basicamente entende-se que aumentar a produtividade é conseguir
produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. Assim, é comum representar
a produtividade como o resultado da divisão entre o que uma empresa produz
(“OUTPUT”) e o que ela consome (“INPUT” ), ou seja:
Mas, de acordo com Falconi (1992, 3), não basta somente aumentar a
quantidade produzida, é necessário que o produto tenha valor e que atenda às
necessidades dos clientes. E quanto maior for a produtividade de uma empresa, mais útil
ela é para a sociedade e o seu lucro decorrente é um prêmio que a sociedade lhe paga
pelo bom serviço prestado. Logo surge outra definição de produtividade:
PRODUTIVIDADE = QUALIDADE
CUSTOS
PRODUTIVIDADE = OUTPUT
INPUT
19
1.2.1 Melhorando a produtividade
Sabe-se que três elementos básicos constituem as organizações humanas.
São eles:
a) Equipamentos e materiais: “HARDWARE”
b) Procedimentos, métodos ou maneira de fazer as coisas:
“SOFTWARE”
c) Ser humano: “HUMANWARE”.
A grande questão debatida é, então, como preparar estas organizações
humanas para que tenham a máxima produtividade. O autor dá uma resposta bem lógica
para esta questão: melhorando o “hardware”, o “software” e o “humanware”.
Para melhorar o “hardware” é necessário fazer um aporte de capital, pois
havendo capital, pode-se comprar qualquer equipamento ou matéria-prima necessários
para alcançar o aumento da produtividade.
Para melhorar o “software” é necessário melhorar os procedimentos,
métodos de uma organização através das pessoas, pois não é possível simplesmente
comprar ma procedimento e implanta-lo sem que este passe pelas pessoas que, se bem
instruídas/treinadas, são capazes de absorver e aplicar tais métodos e procedimentos.
Logo conclui-se que o desenvolvimento do “software” depende diretamente do
desenvolvimento do “humanware”.
Finalmente Falconi (1992:5) afirma que para se alcançar a melhoria do
“humanware” é preciso fazer uma aporte de conhecimento que pode ser levado às
empresas de várias maneiras: no recrutamento de pessoas qualificadas, pelo contínuo
investimento na educação dos funcionários, pelo auto-aprendizado, pelo treinamento no
trabalho e pelas técnicas adquiridas de outras empresas com o contato com pessoas de
outras organizações. Assim, como diz Deming (1982:373): “Não existe maior
substituto para o conhecimento”.
1.3 Competitividade
Nos dias atuais, ser competitivo significa obter maior produtividade que
os concorrentes. Assim, o que garante mesmo a sobrevivência das empresas é a garantia
20
SOBREVI- VÊNCIA
da sua competitividade e esta competitividade depende diretamente da produtividade e
esta da qualidade. Falconi (1992:7) organiza esta dependência numa pirâmide de
interligação mostrada a seguir:
SOBRVIVência
Fig. 1.3: Interligação entre os conceitos Fonte: Falconi, p. 7, 1992.
1.4 Sobrevivência
De acordo com os conceitos discutidos até aqui, pode-se concluir que a
sobrevivência de uma organização significa montar e dar suporte a uma equipe de
pessoas capaz de implantar e operar um sistema, de projetar um produto que conquiste o
cliente e sua preferência a um custo inferior aos de seus concorrentes potenciais. Este é
o verdadeiro objetivo de uma empresa: sua sobrevivência através da satisfação as
necessidades das pessoas. Esquematizando, pode-se apresentar, segundo Falconi
(1992:9) quais as dimensões dos objetivos das empresas:
OBJETIVO PRINCIPAL PESSOAS MEIOS
Satisfação das Consumidores Qualidade necessidades Empregados Crescimento do ser humano
das Acionistas Produtividade pessoas Vizinhos Contribuição social
Tabela 1.4 Objetivo das empresas Fonte: Falconi, p. 13, 1992.
PROJETO PERFEITO
FABRICAÇÃO PERFEITA
SEGURANÇA DO CLIENTE
ASSISTÊNCIA PERFEITA
ENTREGA NO PRAZO
CUSTO BAIXO
QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO CLIENTE)
PRODUTIVIDADE
COMPETITIVIDADE
21
Fornecedores
Fornecimento próprio
Deterioração
Manutenção
Instrumentos
Condições locais
Inspeção
Oficina Físico
Mental
Informação
Instrução
Procedimento Clima
1.5 Processo
De acordo com Falconi (1992:17), processo é um conjunto de causas
capazes de provocar um ou mais efeitos. Um processo pode ser dividido em famílias de
causas como, por exemplo, máquinas, matérias-primas, medidas, meio ambiente, mão
de obra e método. Estas causas também podem ser nomeadas de “fatores de
manufatura”, mais comumente usados na apresentação do Diagrama de Ishikawa para a
correlação do efeito e suas causas. Este diagrama é apresentado a seguir:
Fig 1.5 - Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Falconi, p. 18, 1992. 1.5.1 Itens de controle de um processo
Quando se fala de itens de controle de processo abrangemos todos os
índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total. Todo processo deve ser gerenciado com base nestes itens de controle
que medem a qualidade de um produto ou serviço resultante de um processo.
MEIO AMBIENTE
MÁQUINA MEDIDA MATÉRIA-PRIMA
MÉTODO MÃO-DE-OBRA
EFEITO
CAUSAS
22
P
D C
A
Definir as metas e os métodos que
permitirão atingir as metas propostas
Educar, treinar e executar a tarefa (coleta de dados)
Verificar os dados da
tarefa realizada
Atuar corretivamente
1.6 O ciclo PDCA no controle de processos
Com a finalidade de trabalhar e controlar um determinado processo foi
criado um método gerencial chamado Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) composto
pelas quatro fases básicas de controle: planejar, executar, verificar e atuar
corretivamente. Falconi (1992:29) dá os seguintes significados ao Ciclo PDCA:
Planejamento (P): é responsável por estabelecer as metas sobre os itens
de controle e também o método, maneira para se atingir estas metas propostas.
Execução (D): Indica exatamente como as tarefas devem ser executadas e
define o treinamento essencial para a execução.
Verificação (C): É a fase de comparação dos dados coletados no
resultado da execução com a meta planejada.
Ação Corretiva (A): Caso seja identificado algum desvio durante a
verificação, é nesta fase que o usuário deve atuar corretivamente com o intuito de que
este desvio jamais ocorra novamente.
O ciclo PDCA, que é uma das ferramentas da qualidade mais incidentes,
pode ser usado não somente com a finalidade de melhorar um controle de processo, mas
também para manter e para dar manutenção no nível de controle.
Figura 1.6 Ciclo PDCA no Controle de Processos Fonte: Falconi, p. 30, 1992.
23
1.7 Garantia de Qualidade
Para garantir que todas as atividades da qualidade estão sendo
desenvolvidas e conduzidas da melhor maneira e, assim, confirmar que todas as atitudes
necessárias para o atendimento das necessidades dos clientes dentro de uma empresa
estão sendo conduzidas de maneira correta e melhor que o concorrente, existe a
Garantia da Qualidade. Trata-se, segundo Falconi (1992:101), de um processo
sistemático de verificação para se ter certeza de que a inspeção da qualidade e suas
operações de controle serão conduzidas de maneira correta e completa. Ao mesmo
tempo a garantia de qualidade pode ser capaz de verificar se os setores de projeto,
produção e vendas estão trabalhando com o intuito de manter o nível de qualidade
desejado.
Numa empresa esta garantia de qualidade só pode ser alcançada com a
participação de todos os seus integrantes responsáveis pelos pequenos processos
constituintes do grande processo que é uma empresa. Cada pequeno processo deve
garantir a qualidade para o processo seguinte, buscando sempre a satisfação completa de
seu cliente interno. Portanto, a participação e colaboração do elemento humano numa
organização são fundamentais para atingir a garantia da qualidade.
1.8 Padronização
Considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais a
padronização tem como princípio básico reunir as pessoas para discutir os
procedimentos até encontrar aquele que for melhor e mais viável, treinar as pessoas
envolvidas e ter certeza de que a execução está de acordo com o que foi discutido e
consensado. Assim, o trabalho de várias pessoas diferentes que compõem determinada
corporação e executam o mesmo tipo de tarefa, porém em horários diferentes, será
padronizado.
Outra definição relevante de padronização é dada por Falconi que diz:
(...) “ a padronização é a elaboração crítica e criativa, por parte de todos os profissionais
de uma organização, que se explicita em documentos sobre os fins, os métodos e os
procedimentos atuais de cada processo desenvolvido.”
24
Melhorias
Feed-Back
Planejamento doestabelecimentodos padrões da
dos padrões
empresa
Preparo da propostados padrões
Deliberação e decisão
vamento dos padrões
Estabelecimentode clima parapadronização
Preparo daspessoas
Estabelecimentodo sistema de padronização
Organização
padronização
Conduzir o trabalhode acordo com
os padrões
Discussão doconteúdo dos
padrõesEdição dos padrões
Distribuição e arqui-
Solicitação de organi-zação externa
Revisão dos motivose objetivos da
DIRETORES
OPERADORES
GERENTES
AUDITORIA
A padronização é um meio que visa conseguir melhores resultados
conduzindo formalmente o treinamento no trabalho. Conseqüentemente ganha-se com a
padronização melhorias em qualidade, custo, cumprimento de prazos, segurança, etc.
1.8.1 Fase preparatória para padronização
O clima propício para a se iniciar o processo de padronização deve ser
alcançado através, em primeiro lugar, da conscientização da alta administração
(diretores e gerentes) e do chão-de-fábrica (staff e operadores) da importância da
utilização de padrões, especificando claramente suas metas e o plano para atingir tais
metas. Segue, abaixo, um fluxograma dos procedimentos para padronização de uma
empresa segundo Falconi (1992:18).
Fig. 1.8.1 Procedimentos para a padronização de uma empresa Fonte: Falconi, p. 18, 1992.
25
1.8.2 Método de Padronização
Para se estabelecer um padrão é necessário, primeiramente, que se
estabeleça um objetivo a ser atingido, seja ele qualidade, custo, atendimento, moral ou
segurança. Feito isto, a padronização já pode ser implantada seguindo as etapas:
construção de um fluxograma; detalhamento do procedimento e registro em formato
padrão.
Falconi (1992:26) apresenta a seqüência geral da padronização que indica
suas etapas básicas. Esta seqüência pode ser observada abaixo:
Método de Padronização
ESPECIALIZAÇÃO
Nesta etapa deve-se escolher o sistema a ser
padronizado e determinar sua repetibilidade.
SIMPLIFICAÇÃO
Redução do número de produtos, componentes,
materiais e procedimentos do processo.
REDAÇÃO
Redigir numa linguagem que as pessoas entendam,
inclusive com gírias.
COMUNICAÇÃO
Comunicar e consensar com todas as pessoas ou
departamentos afetados pelo padrão.
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
O objetivo é fazer com que cada pessoa seja a mais
competente do mundo em sua função.
VERIFICAÇÃO DA
CONFORMIDADE AOS PADRÕES
O gerente supervisiona o sistema e o aperfeiçoa. O
supervisor audita o trabalho do operador e o ensina.
Tabela 1.8.2 Método de Padronização Fonte: Falconi, p. 26, 1992.
1.8.3 Características dos Padrões
Certos aspectos básicos dos padrões devem ser observados e preservados
quando implantados em determinada empresa. Falconi (1992:28) os define assim:
2
3
4
6
5
1
26
• Quando um padrão for estabelecido, deve-se perguntar: Quem será o
usuário? Os padrões existem para que sejam utilizados na prática,
não no papel. Ele deve fazer parte da rotina de uma empresa e ser
atualizado ou modificado de 6 em 6 meses;
• Depois de redigido o padrão pergunte: Este padrão se encontra da
forma mais simples possível? Ele deve conter o menor número de
palavras possível e ser colocado de forma simples, objetiva;
• Outra pergunta: Este padrão pode ser cumprido? Aqueles padrões
que não retratam a situação atual da empresa são inúteis;
• O padrão está concreto? Aqueles padrões que se encontram de forma
abstrata, formal também são inúteis;
• É importante que toda informação ou conhecimento técnico flua para
todos os padrões a fim de serem melhor utilizados pelos operadores
em benefício dos demais componentes do sistema;
• Todo padrão deve ser revisto pelo menos uma vez por ano devido à
incorporação de inovações ao processo;
• Todo padrão deve ser baseado solidamente na prática, não somente
na teoria;
• As datas de emissão, revisão, o período de validade e as
responsabilidades específicas devem ser indicadas claramente para o
entendimento geral;
• Os padrões devem ser autorizados por hierarquia imediatamente
superior e cumpridos;
• Um padrão nunca deve contradizer outro, já que estão inseridos num
sistema;
• Os padrões devem ter seus nomes e formas padronizadas para toda a
empresa;
• Os padrões devem direcionar-se para o futuro a partir de uma
situação atual dominada.
27
1.8.4 Procedimento Operacional Padrão (POP)
Este tipo de procedimento é destinado às pessoas que se encontram
diretamente ligadas à tarefa. Seu objetivo é alcançar de forma eficaz e segura os
requisitos de qualidade contendo todas as informações técnicas e gerenciais necessárias
para a realização de uma determinada tarefa ou função. Além disso, o POP também
deve conter os padrões de qualidade requisitados, a listagem de equipamentos, peças e
materiais utilizados na tarefa, a descrição detalhada do procedimento a ser feito, além
dos itens de controle e possíveis anomalias. No procedimento operacional é de
fundamental importância observar as atividades críticas que devem ser resumidas e
conter somente aquelas etapas essenciais que, de forma alguma, devem deixar de ser
feitas.
1.9 Planejamento e Controle da Produção (PCP)
O planejamento e controle de produção tem como finalidade definir um
plano de trabalho referente ao que fazer no futuro e sincronizar o sistema fazendo com
que o planejamento, a direção e o controle alcancem os mesmos resultados. Cabe ao
PCP transformar as informações obtidas sobre as vendas, estoques, linhas de produtos e
máquinas, de uma tal maneira que cada item se torne o menos oneroso possível para a
empresa.
Zaccarelli (1986:58) o conceitua sob a nomenclatura de programação e
controle da produção como (..)“um conjunto de funções inter-relacionadas que
objetivam comanda um processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa”. Resumindo, o PCP deve orientar todo o processo
produtivo e coordená-lo junto aos setores administrativos da empresa.
De acordo com Rezende (1992:27) as finalidades do PCP são:
a. Obrigar a produção a seguir um roteiro estabelecido.
b. Detectar os problemas na linha de produção.
c. Estimar valores para programações futuras.
d. Manter os operadores informados sobre os resultados das operações.
28
Dados técnicos
O que,
Quanto e
Quando
Máquinas
Mão-de-obra
Onde
Como Quantitativo
Quem QualitativoCONTROLES
FABRICAÇÃO
ENTREGA
ESTOQUE
VENDASENGENHARIA
DO PRODUTO
COMPRAS
PREVISÕESPCPCONTROLE DE
ESTOQUES
e. Manter os dirigentes informados sobre o desempenho do trabalho.
f. Garantir os pedidos de vendas.
g. Corrigir falhas dentro do sistema.
1.9.1 O esquema informativo do PCP
De acordo com Rezende (1992:28) a função do esquema informativo do
PCP é mostrar sua verdadeira relação com os demais setores da organização diretamente
ligados com a produção. Para facilitar o entendimento deste conceito a autora apresenta
o seguinte esquema:
Figura 1.9.1 Esquema Informativo do PCP Fonte: Rezende, p. 28, 1992.
O esquema acima mostra o PCP inserido no fluxo do processo
administrativo que pode ser dividido em etapas, a saber:
29
1ª etapa - Planejamento: Tudo começa com o cliente que vai até a
empresa procurando determinado produto de seu interesse e o Departamento de Vendas
é o responsável a informar ao PCP o que, quanto e quando produzir. Com o auxílio
dos dados técnicos fornecidos pela Engenharia do Produto, o Planejamento decide
quanto e o que comprar para produzir baseado na capacidade produtiva, no
conhecimento tecnológico, nas Previsões, no Controle de Estoques e nos dados
oferecidos pelo Departamento de Compras. Determina-se, assim, a previsão de
fabricação, o planejamento do processo produtivo e a previsão de entrega.
2ª etapa - Controle: O Controle Quantitativo é responsabilidade do
próprio PCP enquanto que o Controle Qualitativo fica a cargo do Setor de Controle de
Qualidade. Nesta fase é primordial a estreita ligação entre os setores de PCP e Controle
de Qualidade, trocando informações necessárias e resultados alcançados, garantindo a
qualidade do início ao término do processo.
3ª etapa – Entrega: Nesta etapa o produto pode seguir para o Estoque
(criando remessas de segurança) ou para a entrega (cliente) dependendo de como foi
programado previamente.
Resumindo, este esquema informativo do PCP estabelece o estreitamento
do elo de ligação do Departamento de Vendas com o de Produção de uma empresa.
1.9.2 Planejamento e Programação da Produção
Pode-se dizer que o PCP busca determinar o melhor método produtivo e
consiste, na verdade, no aprimoramento do Programa de Produção com base na
capacidade produtiva, nas vendas e nos recursos financeiros disponíveis. Com base
nisso, alguns requisitos fundamentais servem como pilares para o sucesso do
Planejamento e Controle da Produção. São eles:
a. Entrega dos produtos na data prevista: É necessário planejar de tal
maneira a tornar a seqüência de trabalho e a produção mais organizadas
possível, atendendo a alimentação de máquinas, minimizando ou
anulando estoques. Em conseqüência do bom atendimento da produção,
vem o bom atendimento ao cliente.
30
b. Mínimo tempo de fabricação: É importante determinar o tempo que o
produto fica parado esperando alguma peça ou a próxima seqüência de
fabricação. Além disso, é essencial também determinar o tempo ocioso
de máquinas e operadores, já que para se programar eficientemente é
preciso equilibrar o tempo de fabricação do produto, a ocupação da mão-
de-obra, dos equipamentos e da utilização do capital.
c. Tempo Mínimo Ocioso: Com relação à mão-de-obra o objetivo de se
alcançar o tempo mínimo se relaciona com a minimização do custo de salários, ou seja, a
intenção é deixar os funcionários sempre ocupados, porém nunca sobrecarregados,
fazendo com que todas as operações sejam realizadas da forma mais eficiente possível.
Da mesma forma acontece com a minimização do tempo ocioso dos equipamentos. É
importante utilizá-los o máximo possível e, para isto, analisar detalhadamente o tempo e
capacidade produtiva de cada máquina em separado.
Rezende (1992:58) mostra que uma importante ferramenta para se
conseguir a minimização do tempo ocioso das máquinas e da mão-de-obra é o estudo dos
tempos e movimentos que determina, através da observação e cronometragem
minuciosos, o tempo de preparação e fabricação, os quais devem ser mínimos. Se o tempo
de fabricação for reduzido, a capacidade das máquinas aumenta e se ele for executado no
momento em que a máquina produzir, aumenta-se também a produção.
1.9.3 Como Planejar
Rezende (1992:58) prova que para se fazer um planejamento de sucesso
é preciso deter os seguintes dados da empresa:
• Dados técnicos do produto a ser produzido;
• Previsão de vendas deste produto;
• Estoques;
• Fluxograma de produção do produto;
• Desperdício das máquinas;
31
• Quantidade de recursos (mão-de-obra, máquinas) e horários de
trabalho;
• Limites e capacidade produtiva das máquinas;
• Horas disponíveis por máquina;
• Tempos-padrão por operação;
• Tempos de fabricação.
Com tais dados em mãos é possível traçar um Plano de Produção, que
varia de indústria para indústria de acordo com o que ela produz, com seu domínio
tecnológico, com a disponibilidade de matéria-prima, dentre outros fatores.
Depois do Planejamento vem a Programação que deve existir para
garantir o produto acabado na quantidade e datas previstas, utilizando, da melhor forma
possível, os recursos necessários e disponíveis. Para se garantir esta linha balanceada é
preciso que o programa de utilização das máquinas descarte a possibilidade de perda de
tempo de preparação, atingindo sua máxima eficiência na realização da tarefa.
Estas programações das máquinas e operações são feitas pelo Plano de
Produção e encaminhadas para o setor de fabricação na forma de Ordens de Fabricação
que autoriza a produção de certa quantidade dentro de determinado prazo para cada
etapa da fabricação e onde se encontram todas as informações necessárias do produto a
ser fabricada. As mais comuns são:
• Data de emissão do pedido;
• Número do pedido;
• Cliente;
• Setor de destino do pedido;
• Quantidade do pedido;
• Especificações do pedido;
• Observações referentes;
• Data de entrega;
• Visto do gerente de produção.
32
1.10 Controle de Estoques
O Controle de Estoques se destina a solucionar problemas, tanto
qualitativos quanto quantitativos, dos materiais envolvidos no processo produtivo, ou
seja, matérias-primas, materiais auxiliares ou em processamento e produtos acabados.
Ele é responsável para que não falte material sem imobilizar os recursos financeiros da
organização, isto é, é ele quem planeja e controla sua disponibilidade total.
Segundo Rezende (1992:111) os objetivos que mais se destacam dentro
do Controle de Estoque são:
a. Atender o setor de vendas da melhor maneira possível.
b. Garantir a manutenção das máquinas sem que aconteçam paradas
repentinas por falta de material.
c. Identificar os materiais menos usados e defeituosos.
d. Garantir a existência das quantidades registradas. Identificar falhas no
planejamento ligando o programado com o real.
e. Manter o equilíbrio entre as partes internas e externas da empresa, com a
finalidade de se obter uma máxima economia dos custos do material.
Existem alguns tipos de estoques. Ele pode ser da matéria-prima que vai
sofrer modificação no processo produtivo ou ainda pode ser de materiais em
processamento que são aquelas matérias-primas já em modificação. Existe também o
estoque de matérias auxiliares que são aqueles extremamente importantes para a
produção, mas que não são utilizados com muita freqüência. E, finalizando, existe o
estoque de produtos acabados que já foram processados e que estão prontos para serem
entregues aos clientes.
Mas, ainda consultando Rezende (1992:113), observa-se que existem
certos conflitos de interesses a qualquer tipo de item relacionado com materiais. Por
exemplo: Quando se têm grandes estoques de matéria-prima, há grandes economias
dadas pelos descontos sobre o grande volume de compras, mas, porém, um alto volume
de capital empatado, que não rende juros. Os altos estoques podem prevenir a falta de
material, permitindo a produção de grandes lotes de produtos com pequenos custos.
Mas também podem aumentar o nível de perdas e obsolescência, aumentando os custos
de manuseio e estocagem. Altos estoques permitem entregas mais rápidas e seguras
33
aumentando as vendas. Porém requerem grande espaço físico e aumentam os custos,
além de tornarem o escoamento bem menos flexível.
1.11 Acompanhamento e Controle da Produção
Sabe-se que existem inúmeras causas que respondem aos atrasos e
imprevistos numa produção. Por isso é extremamente necessário acompanhar e
controlar esta produção para vigiar o que está sendo produzido. O princípio básico e
fundamental do acompanhamento e controle de uma produção é dirigir e verificar
detalhadamente se todas as atividades previamente programadas em consenso estão
sendo desenvolvidas da maneira mais eficaz, rápida e econômica. Suas ferramentas
permitem verificar se todos os itens necessários para a fabricação de um produto estão
dentro dos padrões estabelecidos pela empresa e se serão entregues na data prevista.
Além disso, ele também é capaz de detectar as causas dos problemas ocorrentes e tomar
providências emergenciais e preventivas a fim de amenizá-los ou corrigi-los.
Dentro do PCP existem várias ferramentas de controle de resultados. São
eles:
a. Gráfico de Gantt
Resume-se num cronograma que contém registradas, ao mesmo tempo, a
programação e a produção, permitindo que haja comparação entre elas. Trazem, quase
sempre as datas previstas para se produzir na escala horizontal e as máquinas ou tarefas
na escala vertical. Assim, para cada máquina ou operação será alocada uma data ou um
período para seu início e seu término.
Existe uma gama de tipos de Gráficos de Gantt de programação e
acompanhamento e cada empresa deve escolher aquele que melhor lhe convir e que
melhor retratar sua realidade.
b. Eficiência
Este tipo de acompanhamento e controle mostra o resultado de uma
operação em termos percentuais. Rezende (1992:134) afirma que, embora seja simples
34
% Eficiência = Produção Prática x 100
Produção Teórica
e muito utilizada, esta ferramenta não pode ser considerada muito exata já que são
inúmeros os fatores que interferem nas produções e que é impossível inseri-los em sua
base de cálculo. Outra característica importante deste método é a capacidade de
verificar o andamento da operação, por isso, deve ser feita por unidade de produção e
por operador. È através da eficiência que se verifica o desenvolvimento de o
desenvolvimento de um operador, de uma máquina e de um produto. Ela nada mais é
que o resultado daquilo que a máquina produz dividido pela produção esperada de cada
máquina operando sem interrupções, ou seja, a 100%. Em outras palavras, a eficiência é
a produção prática dividida pela teórica, multiplicada por 100:
Data: Data: Data: Data: Data: Máquinas Visto do Operador Prod Efic Prod Efic Prod Efic Prod Efic Prod Efic
Figura 1.11.b Formulário para Controle por Eficiência
Fonte: Rezende, p. 135, 1992.
c. Produção
Neste caso compara-se diariamente a produção real com a produção
programada e faz-se a soma da produção acumulado durante um mês. Este saldo
acumulado mostra a situação real da produção. Quando os resultados são positivos
significa que a produção foi maior do que a prevista e quando são negativos significa
que a produção foi menor.
35
Diário Acumulada Data: Setor Qtdade
Programada Qtdade
Produzida Qtdade
Programada Qtdade
Produzida Saldo
TOTAIS Figura 1.11.c Formulário para produção diária acumulativa
Fonte: Rezende, p. 136, 1992.
d. Data
Pode ser considerado o mais simples e muito utilizado quando é
necessário um controle rigoroso a respeito do prazo de entrega. Trata-se de uma
comparação entre a data real da entrada e da saída do produto em cada departamento
com a data prevista de conclusão na entrega.
REMETEÇÃO de: à
PCP Remeteção
Código Quantid. Máquina Entrega Código Máq. Remetente
Data Saída
Observações:
Figura 1.11.d Formulário de controle por data de uma remeteção. Fonte: Rezende, p. 137, 1992
e. Produtividade
Segundo Rezende (1992:138) este método de acompanhamento e
controle é definido pela relação entre a produção e os fatores que interferem na
realização desta produção e é capaz de mostrar a situação produtiva por setores
individualmente. Os dados podem ser calculados pelo setor de custos e repassados ao
PCP para a montagem do controle que deve servir como comparativo mensal de
produção.
36
Figura 1.11.e Gráfico de Produtividade Fonte: Rezende, p. 138, 1992.
1.11.1 Ação Corretiva
O acompanhamento e controle da produção deve ser posto em ação logo
após a emissão da ordem de fabricação e rastrear o fluxo do pedido desde a matéria-
prima até o produto finalizado para a entrega. Sua função é identificar as áreas de maior
índice de problemas e permitir soluções rápidas na programação a fim de eliminar tais
irregularidades que comprometam o fluxo produtivo. Mas é bom saber que a ação
corretiva é um plano reparador de emergência e não deve ser tomado como uma atitude
cotidiana. Por isso a indústria deve adotar um sistema controle rígido e eficaz,
diminuindo a necessidade de se agir corretivamente no processo.
1.12 Computadores no PCP
Sabe-se que com computadores ganha-se em velocidade e versatilidade
em tudo. No PCP não seria diferente já que grande parte dos controles de produção se
relaciona com dados, números e cálculos. O computador faz tudo isso com muito maior
precisão, rapidez e eficácia. A intensa busca de soluções que proporcionem melhorias
na produtividade industrial fazem com que as indústrias caminhem para sua automação
e informatização para também não se defasarem.
Em qualquer indústria a implantação de um sistema integrado
computadorizado deve envolver desde o registro, a análise e o controle dos parâmetros
Índi
ce d
e P
rodu
tivid
ade
Gráfico de Produtividade
02468
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Meses
AlcançadProgr
37
operacionais, do planejamento e do gerenciamento da produção. Isto requer, então, uma
integração flexível também dos diversos setores da empresa.
Estes sistemas capazes de planejar e controlar a produção também
permitem, segundo Rezende (1992:148), estudar e associar todos os dados necessários
de produtos, máquinas, desperdícios, estoques, previsões e custos, desde o pedido de
vendas até a expedição. Eles podem, além de rastrear o produto, garantir sua qualidade e
informar todos os tipos de paradas, bem como seus motivos e características adquiridas
durante o processo.
A maior finalidade de se simular um programa de produção é tentar
buscar a ótima produtividade e, assim, satisfazer seu cliente. Além disso, existem outras
vantagens de se utilizar programas computacionais no planejamento da produção como
agilizar o processo, poder combinar diferentes dados provenientes de diferentes setores
da empresa e a garantia de fabricação de um produto de qualidade, na quantidade certa e
na hora certa. Como o volume de dados referentes a produtos, máquinas e pessoas é
relativamente grande, é importante para o sucesso do desempenho do programa a
organização profunda do sistema produtivo, ou seja, da organização a indústria, do
layout das máquinas, dos fluxogramas de produção e das capacidades produtivas de
máquinas e funcionários.
Outro trunfo da automatização da produção é a altíssima capacidade de
controle de todo o processo. Através de um conjunto de informações inseridas numa
seqüência lógica nos computadores, obtém-se respostas ágeis quanto a comparações de
produções planejadas e reais relativas às máquinas, eficiências, custos índices de
produtividade e desperdício. O controle de estoques é um outro exemplo. Com
programas aplicativos, o PCP é capaz de deter informações rápidas e precisas sobre o
estoque de produtos intermediários, acabados e de matérias-primas, bem como preços
médios, prazos de reposição, consumos diários e reação de itens de compras. Assim,
agiliza-se também a previsão de prazos de entrega e planos de produção.
1.12.1 Redes de Programação
De acordo com Rezende (1992:151) uma rede de programação contribui
para a formulação do plano inicial do planejamento de um projeto e a verificação do seu
38
desenvolvimento. Uma rede indica a ordem das atividades necessárias para completar
um projeto. Os métodos mais conhecidos são: Método do Caminho Crítico (CPM:
Critical Path Method) e a Técnica de Avaliação e Revisão de Programa (PERT:
Program Evaluation and Review Technique) e foram criadas com a finalidade de se
descobrir o prazo certo para a realização de um projeto e evidenciar seu pontos críticos.
Uma rede de programação reflete claramente um projeto como ele é na
realidade e é baseada na especificação dos objetivos a serem atingidos. Assim, cada
etapa do processo é detalhada acentuando a ligação entre todas as atividades e
acontecimentos inerentes buscando, contudo, o melhor caminho para a programação da
produção.
Segue, abaixo, um esquema representativo de uma rede de programação.
Mas enquanto o CPM é faz somente uma estimativa de tempo de duração
de uma atividade o PERT vai além apresentando o tempo pior possível, o tempo melhor
possível e o tempo mais provável, garantindo maior precisão nos dados.
Os passos para se implantar um determinado método de programação de
rede são, de acordo com Rezende (1992:152):
• Definir um problema a ser analisado;
AT AC
AC
AC
AC
AC
AC
AT
AT
AT
AT
AT
AT
AT
AC: Acontecimento AT : Atividade
Figura 1.12.1 Rede de Programação Fonte: Rezende, p. 151, 1992.
39
• Determinação das atividades, acontecimentos e seus tempos de
duração;
• Desenho da rede;
• Análise da rede;
• Programação das atividades no tempo;
• Alocação de carga;
• Controle e acompanhamento.
A grande meta a ser atingida com a implantação de uma rede de
programação como o PERT é a redução dos custos, do desgaste humano e do tempo
associados a um projeto, na maioria das vazes complexo, com inúmeras tarefas
dependentes uma das outras. Com ele pode-se desenvolver projetos realistas e muito
detalhados tornando-os de fácil entendimento e garantindo o alcance dos objetivos
fixados. Seus relatórios proporcionam a detenção de dados certeiros a respeito do
andamento do projeto e acerca das incertezas e dos problemas envolvidos.
1.13 Projeto
Pode-se entender como projeto qualquer empreendimento que possua
certas características básicas relacionadas com a clara definição de parâmetros (tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade) que permitam a sua efetiva administração.
O principal foco de um projeto é obter uma meta identificada e é
responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo em direção a esta meta, de acordo
com todos os parâmetros pré-estabelecidos.
Geralmente um projeto deve possuir as seguintes características:
• Ele deve possuir parâmetros definidos e planejados de controle e
avaliação;
• Deve possuir um processo prévio de planejamento;
• Possui um início e um fim determinados;
• Não deve ser repetitivo.
40
• Tem como objetivo gerar um produto com especificações
conhecidas e que seja claro e definido;
• É realizado por pessoas;
• Deve ter custo limitado e definido.
1.13.1 Gerenciamento de Projetos
De acordo com Carneiro (2000:25) (...)“o gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas dentro das atividades de
projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados,
pessoas participantes ou envolvidas)”. O gerenciamento de projetos deve abranger:
• Escopo, tempo, custo e qualidade;
• Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou
não definidos);
• Expectativas e necessidades diferentes de todos que participam
do projeto direta ou indiretamente.
Para tanto é necessário e extremamente importante que o gerente de
projetos tenha conhecimentos específicos da área para melhor desempenhar as suas
funções.
Resumindo, o gerenciamento de projetos visa alinhar e acompanhar os
grandes objetivos estratégicos de uma empresa com inúmeros projetos coordenados de
forma a garantir a sua execução no menor tempo, com menor custo e com a melhor
qualidade.
1.13.2 Planejamento em Projetos
O planejamento é considerado uma rotina essencial em qualquer
atividade de uma organização. Mas, infelizmente, na maioria dos projetos existentes,
41
pouco se planeja, muito se executa e muito se gasta “corrigindo” um trabalho que,
poderia ter sido evitado se houvesse um bom planejamento envolvido.
Na Fig. 1.13.2 abaixo são apresentadas as etapas primárias essenciais
para que se possa elaborar qualquer projeto.
1.14 O Microsoft Project
O Microsoft Project é um poderoso instrumento de programação e
gerenciamento de projetos desenvolvido para planejar, gerenciar e trabalhar com todas
as informações envolvidas em um projeto. Mas diferentemente de outros softwares, o
MS Project está intimamente interligado com a disciplina ou a prática do gerenciamento
de projetos. Portanto, não basta apenas entender como funciona este software e suas
ferramentas. É necessário deter certos conhecimentos em gestão de projetos.
Por se tratar de uma ferramenta “for Windows” o MS Project utiliza os
padrões conhecidos dessa interface com o usuário. Segue, abaixo, o detalhamento da
tela principal do MS Project.
Planejamento do Escopo
Formatação Inicial do
Project
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Duração das Atividades
Salvar Linha de Base
Planejamento dos Recursos
Montagem da Equipe
Estimativa dos Custos
Alocação dos Recursos
Determinação do Tipo de Atividade
Definição do Cronograma
Planejamento do Escopo
Formatação Inicial do
Projeto
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Duração das Atividades
Finalizar o Projeto
Planejamento dos Recursos
Montagem da Equipe
Estimativa dos Custos
Alocação dos Recursos
Determinação do Tipo de Atividade
Definição do Cronograma
Definição do Cronograma
Figura 1.13.2 Etapas de elaboração de um projeto Fonte: Microsoft, p. 11, 1992
42
Legenda: 1- Barra de menus; 2- Barra de ferramentas; 3- Barra de formatação; 4- Barra de modos.
4
3 2 1
1.14.1 Barra de Menus
A Barra de Menus do MS Project, como as demais ferramentas for
Windows, tem as seguintes opções:
1. Arquivo: Se destina às operações com arquivos.
2. Editar: É responsável pela edição do projeto.
Figura 1.14 O MS Project Fonte: MS Project
43
3. Exibir: Fornece as diversas visões do projeto.
4. Inserir: Se refere à inserção de dados, colunas, etc.
5. Formatar: Cuida da formatação em geral.
6. Ferramentas: Fornece ferramentas adicionais de trabalho.
7. Projeto: Trata da inserção e ordenamento das informações
relativas às tarefas e ao projeto.
8. Janela: Trata da visualização da tela, projetos, etc.
9. Ajuda : Permite tirar dúvidas on-line.
1.14.2 Barra de Ferramentas
A Barra de Ferramentas possui atalhos em forma de botões para
comandos que normalmente seriam acessados pela Barra de menus.
1.14.3 Barra de Formatação
Da mesma forma que a Barra de Ferramentas, a Barra de Formatação
contém botões que são atalhos para comandos de formatação de tarefas e de textos.
44
1.14.4 Barra de Modos
Como o MS Project possui várias formas de visualizar as informações de
um projeto, a Barra de Modos contém os ícones de atalho com os modos de exibição
mais freqüentemente usados e essenciais para executar um projeto.
São eles:
• O Gráfico de Gantt;
• A Planilha de Recursos;
• O Gráfico de Recursos;
• A Planilha de Uso do Recurso;
• A Planilha de Uso da Tarefa;
• Diagrama de Rede.
1.14.5 Gráfico de Gantt
É o modo mais importante e mais utilizado na elaboração e condução de
projetos. Trata-se do padrão de visualização quando se inicializa o MS Project. O
gráfico de Gantt exibe todas as informações sobre as tarefas do seu projeto tanto como
texto quanto como gráfico de barras. As informações inseridas como texto podem ser
exibidas como gráfico de barras.
O gráfico de Gantt é usado criar e editar um projeto inserindo tarefas e
suas durações, além de estabelecer uma seqüência entre elas. Ele é capaz de atribuir
pessoal e outros recursos às tarefas, controlar o andamento do projeto alterando as
informações e o tempo exibidos.
45
1. Observando o lado esquerdo do gráfico de Gantt ficam as colunas
que o usuário pode inserir e modificar os nomes, tempos, datas de
início e de término e outras informações sobre as tarefas.
2. Já no lado direito, o usuário pode usar as barras de Gantt para
exibir graficamente as durações das tarefas bem como suas datas
de início e de término. A seqüência com que as tarefas de um
projeto estão programadas para ocorrer podem ser observadas de
acordo com a disposição das barras de Gantt.
Figura 1.14.5 Gráfico de Gantt Fonte: MS Project.
1
2
46
1.14.6 Planilha de Recursos
A Planilha de Recursos mostra todas as informações sobre cada recurso
do Projeto. Ela pode analisar o número de horas de trabalho atribuídas a cada recurso,
assim como seus custos e definir que tipo de recursos (trabalho ou material) será
atribuído ao projeto.
Figura 1.14.6 Planilha de Recursos
Fonte: MS Project.
47
1.14.7 Gráfico de Recursos
O Gráfico de recursos mostra de forma gráfica as informações sobre a
alocação, o trabalho ou o custo dos recursos atribuídos ao projeto ao longo do tempo.
Ele permite analisar quais recursos estão superlocados e a porcentagem de superlocação,
além de verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar e a
porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha. O gráfico de recursos
determina quanto tempo um recurso tem disponível para trabalho adicional e os custos
para isto.
Figura 1.14.7 Gráfico de Recursos Fonte: MS Project.
48
1.14.8 Planilha de Uso do Recurso
A Planilha de Uso do Recurso relaciona cada recurso ao trabalho que
será desempenhado no projeto. Ela insere e edita informações sobre as atribuições de
tarefas de um recurso, analisa quais recursos estão superlocados e a porcentagem de
superlocação, distribui as atribuições entre os recursos de maneira mais uniforme e
determina quanto tempo cada recurso tem disponível para atribuições de trabalho
adicionais.
A planilha de uso do recurso é capaz de verificar quantas horas cada
recurso está agendado para trabalhar em tarefas específicas bem como seu custo.
Figura 1.14.8 Planilha de Uso do Recurso Fonte: MS Project.
49
1.14.9 Planilha de Uso da Tarefa
O modo de exibição Uso da tarefa mostra todas as tarefas do projeto com
os recursos atribuídos a elas. Esta planilha pode atribuir pessoas e outros recursos às
tarefas e inserir e editar informações sobre tarefas e recursos (trabalho, datas de início e
de término, custo, alocação e disponibilidade). Além disso, ela verifica quantas horas
cada recurso está programado para trabalhar e muda a quantidade de trabalho que uma
pessoa gasta em uma tarefa de acordo com as delimitações do trabalho. Outro recurso
deste modo de exibição é a capacidade de dividir uma tarefa para que a sua segunda
parte seja iniciada em uma data posterior.
Figura 1.14.9 Planilha de Uso da Tarefa
Fonte: MS Project.
50
1.14.10 Diagrama de Rede
O Diagrama de Rede mostra as dependências entre as tarefas do projeto
em forma de um gráfico de fluxo de redes. As tarefas são representadas por caixas e as
dependências destas tarefas são representadas por linhas que ligam as caixas,
vinculando as tarefas para especificar sua seqüência e determinar as datas de início e
término de cada uma delas. Ele também permite identificar as tarefas já concluídas, as
que ainda estão em andamento ou ainda não iniciaram ainda. Permite também vincular
pessoas e outros recursos a determinadas tarefas.
Figura 1.14.10 Planilha de Uso da Tarefa Fonte: MS Project.
51
1.15 Etapas para se criar um projeto
Segundo o guia Microsoft Project (2000) as etapas iniciais e essenciais
de planejamento de um projeto utilizando o software MS Project podem ser orientadas
por um tutorial que possui as seguintes etapas que, se seguidas corretamente,
proporcionam a elaboração e realização de modificações necessárias em um projeto
com sucesso.
1. Abrir o MS Project em um novo projeto em Arquivo/Novo:
Ao abrir o MS Project pela primeira vez, ele apresentará uma janela com o software e
outra com a sua ajuda. Deve-se minimizar esta janela de ajuda e ativá-la sempre que for
preciso auxílio;
2. Criar um modelo de trabalho no software: Como o MS Project
possui uma formatação própria deve-se criar um modelo adequado ao projeto em
questão e que também os trabalhos futuros. Por se tratar de um modelo, não é necessário
estabelecer a data de início de projetos primeiramente;
3. Realizar a formatação inicial do modelo de trabalho: Nesta
etapa definir o tipo de Cronograma “Padrão”, a carga horária padrão, os dias úteis e os
feriados ao longo da duração do projeto. Tudo isto pode ser feito com a utilização da
barra de ferramentas;
4. Definir um escopo básico do projeto: Aqui são inseridas todas
as informações sobre os objetivos do projeto, sua duração máxima prevista, custo e
recursos necessários para sua realização. Tais informações são inseridas na seqüência:
Arquivo/Propriedades/Resumo;
5. Definir a data de início do projeto: Já definido o escopo básico
do projeto, deve-se determinar uma provável data de início ou de término do projeto.
Em caso de dúvida, o Microsoft Project atribui automaticamente a data atual como a
data de início do projeto. Isto pode ser feito seguindo os passos: Projeto/Informações
Sobre Projeto;
52
6. Definir a estrutura de eventos e a duração de cada evento do
projeto: Sabe-se que os projetos são constituídos de tarefas e que estas são atividades
com início e fim determinados. A conclusão de uma tarefa é pré-requisito para a
conclusão do projeto. Assim que se decide a ordem das tarefas do projeto, deve-se
colocá-las em seqüência vinculando-as de acordo com seu relacionamento. Deve-se
estabelecer também se algumas devem terminadas antes de uma tarefa sucessora ou se
outras podem depender da data de início de uma tarefa posterior. Todas as tarefas
devem ser organizadas no modo de exibição Gráfico de Gantt.
7. Definir os vínculos entre as tarefas: Vincular um projeto
consiste em estabelecer uma dependência entre tarefas. Ao vincular tarefas define-se
uma dependência entre as datas de início e de término. Utiliza-se, para isto, o ícone
Vincular tarefas.
8. Determinar para cada atividade se esta é de Duração Fixa,
Unidade Fixa ou Trabalho Fixo: Além disso, determina-se também se a tarefa é ou
não Controlada pelo Empenho. Quando a tarefa tem Duração Fixa e é controlada pelo
empenho, quanto mais recursos forem atribuídos, menor será o trabalho que cada
recurso precisará fazer para concluir a quantidade de trabalho reduzida da atribuição.
Mas quando tem unidades fixas controladas pelo empenho, se você adicionar recursos,
o trabalho será distribuído entre as atribuições e a duração diminuirá. Para atribuir tais
características às atividades basta clicar duas vezes em cada atividade e pasta Avançado.
9. Definir os recursos de trabalho do projeto através da Planilha
de Recursos: Quando se atribui recursos às tarefas, pode-se indicar quem ou o que é
responsável pela conclusão das tarefas em sua agenda e, assim, o MS Project á capaz de
fornecer informações para ajudá-lo a gerenciá-los. Ele calcula a duração de cada tarefa
de acordo com o número de recursos atribuídos e na sua alocação a elas. Ou seja, o MS
Project pode identificar os recursos que precisarão trabalhar com horas extras e informar
o custo de cada recurso.
Existem dois tipos de recursos: os recursos materiais que são todos os
suprimentos e outros itens de consumo usados para completar as tarefas de um projeto e
os recursos de trabalho que compreendem os equipamentos e pessoas que realizam
53
trabalho para concluir uma tarefa e que consomem tempo (horas ou dias) para executar
as tarefas.
Todas as informações referentes aos recursos de um projeto podem ser
colocadas em uma lista de recursos que inclui os nomes dos recursos e o número
máximo de unidades além de um percentual da disponibilidade de cada um deles.
10. Alocar cada recurso ao respectivo evento através do Gráfico
de Gantt: Aqui são alocados os recursos disponíveis a cada uma das tarefas do projeto.
Para tanto basta selecionar a tarefa no Gráfico de Gantt e selecionar ícone Atribuir
Recursos na Barra de Ferramentas. Após isto, deve-se selecionar o recurso a ser
atribuído àquela tarefa determinada. Isto também deve ser feito com os recursos
materiais necessários a cada atividade.
11. Verificar a existência de possíveis conflitos na alocação de
recursos (Planilha de Recursos): Quando existe um conflito ou superlocação de
determinado recurso significa que estes estão recebendo mais trabalho do que podem
concluir nas suas horas de trabalho programadas. No MS Project, esta superlocação é
apresentada com o recurso ficando na cor vermelha, em qualquer planilha ou gráfico.
Neste caso é preciso, antes de tentar resolver o problema determinar quais recursos
estão superlocados, quando ficam superlocados, a quais tarefas estão atribuídos e em
quais momentos. Assim é possível realocá-los de forma diferente, reduzir o trabalho de
um recurso, reatribuir o trabalho a outro recurso ou, simplesmente, programar
novamente a tarefa para uma outra data ou horário que o recurso estiver disponível.
12. Analisar e acompanhar o planejamento, realizando os
ajustes necessários: Nesta etapa é muito importante manter sob domínio os elementos
do triângulo de um projeto: tempo, dinheiro e escopo, pois a mudança em um desses
elementos afeta os outros dois. É preciso manter sempre as informações do projeto
atualizadas, o que permite observar sempre, através do MS Project, o status mais recente
do projeto. Conseqüentemente pode-se identificar mais cedo os problemas que podem
prejudicar o sucesso do projeto e encontrar soluções.
54
Um ponto importante é certificar de que as tarefas iniciem e terminem no
prazo final. Para encontrar estes problemas deve-se utilizar o modo de exibição Gantt de
controle e, então, ajustar a dependência entre as tarefas, reatribuir recursos ou excluir
algumas tarefas para atender os seus prazos finais exigidos.
13. Salvar a linha de base: Trata-se de um conjunto de estimativas
originais sobre o projeto, isto é, sobre tarefas, recursos, atribuições e custos inseridos no
plano do projeto. Ela é de grande importância para acompanhar e controlar o projeto
pois ela contém são pontos de referência permanentes, o que permite a comparação das
informações atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas no plano
do projeto durante o projeto. Através deste monitoramento regular das variações, é
possível tomar medidas para garantir que o projeto não se afaste de suas estimativas
originais. Na verdade deve-se criar uma linha de base após concluir e ajustar o plano do
projeto. Quando um usuário salva uma linha de base, o Microsoft Project salva os dados
dessa linha como parte do arquivo do projeto. Mas não se trata de é um arquivo
separado. O Microsoft Project copia as informações dos campos Início e Término para
os campos Início da linha de base e Término da linha de base. É possível também retirar
todos os dados limpando a linha de base e usar o plano do projeto como modelo para
um projeto futuro.
Quando as informações da linha de base constantemente se distanciam
dos dados atuais significa que o plano original não é preciso. Mas é possível modificar
ou refazer a linha de base a qualquer momento durante o projeto e para criar uma linha
de base basta mandar salvar o projeto e o programa lhe dará a opção de salvar com ou
sem linha de base.
14. Salvar como arquivo de execução: Assim o usuário define o
projeto planejado como aquele conveniente e ideal para sua necessidade e execução.
55
CAPÍTULO 2 METODOLOGIA
Sabe-se que para se elaborar de uma pesquisa é necessário adotar uma
metodologia. Assim, a função deste capítulo se resume em descrever a metodologia
utilizada, realizando uma apresentação e descrições de suas etapas.
2.1 Descrição da Metodologia
A metodologia de estudo utilizada neste trabalho engloba o
acompanhamento descritivo e qualitativo do gerenciamento da rotina de uma empresa
de extração e beneficiamento de pedra sabão localizada em Cachoeira do Campo,
distrito de Ouro Preto, Minas Gerais. Neste caso são analisadas todas as situações
envolvidas no processo a partir de dados descritivos coletados na realidade. Assim,
busca-se identificar e entender todas as possíveis relações, causas, efeitos,
conseqüências e outros aspectos considerados necessários à compreensão da realidade
do problema em questão.
No estudo de caso levantou-se de todas as atividades referentes ao
processo produtivo das peças em pedra sabão da empresa em questão e descreveu o
desenvolvimento e aplicação da programação de produção auxiliada pelo software MS
Project nesta empresa.
56
CAPÍTULO 3 A EMPRESA E SUA MATÉRIA-PRIMA
3.1 A matéria-prima
A esteatita, nome científico da popular pedra-sabão, é um mineral de
grande beleza, altamente resistente, porém muito maleável, o que lhe proporciona uma
multiplicidade de usos. Por ser tão resistente pode ser comparada ao mármore, com a
vantagem de ser também refratária. Sua excelente capacidade de reter o calor a torna
ideal para revestimento de fornos e lareiras, e para ser utilizada na confecção de grelhas,
pratos e panelas. Pode suportar altas temperaturas, acima de 800º C.
Pode ser lixada, polida, jateada, apicoada ou encerada, proporcionando a
grande capacidade de se obter múltiplas composições de tons de cinza. Embora muito
resistente, a pedra-sabão é macia podendo até ser riscada. Isto lhe confere o título de
matéria-prima mais utilizada pelos artesãos barrocos brasileiros e nos dias atuais. Mas
não deve, entretanto, ser confundida com a também comum pedra-talco, um material
com menor dureza e bastante frágil, largamente utilizada em peças de decoração.
Tantas características dão à pedra-sabão a particularidade de ser utilizada
tanto em áreas externas como em ambientes internos. Pode ser utilizada por artesãos,
arquitetos e decoradores na fabricação de chafarizes, balaústres, pisos, portais, molduras
de janelas, peças decorativas, panelas, revestimentos de fornos e como matéria-prima
para fabricação de talco.
Os utensílios de cozinha (panelas, grelhas, frigideiras e pratos de pizza)
feitos de pedra-sabão são famosos, pois, além de conservarem e distribuírem o calor por
longo tempo, não alteram a composição nem o sabor dos alimentos, além de serem
fáceis de limpar. Podem até ser usados no forno de micro-ondas aquelas peças sem
adereço de metal.
Segundo a história, um dos primeiros registros da utilização da pedra-
sabão foi no continente europeu por volta do século XV.
Por sua nobreza, beleza e versatilidade, a pedra-sabão era utilizada para embelezar e
decorar palácios, bem como para cozinhar e conservar alimentos já naquela época. Nos
57
últimos 20 anos, sua utilização tem crescido nos países com temperaturas baixas na
fabricação de revestimento interno de fornos domésticos de aquecimento.
Não há como não associamos, aqui no Brasil, a pedra-sabão ao barroco
mineiro na forma de objetos ornamentais de igrejas e esculturas únicas. O Cristo
Redentor, cartão postal do Rio de Janeiro, também é todo revestido de pequenas
pastilhas triangulares de pedra-sabão.
Figura 3.1 – A utilização da matéria-prima
Fonte: Site OPPS
3.2 A empresa e seus produtos
Criada em 1971, em Cachoeira do Campo, Distrito de Ouro Preto, a
OPPS (Ouro Preto Pedra-Sabão - Mineração, Construções, Indústria e Comércio)
começou produzindo peças entalhadas em pedra-sabão e possuía uma linha de
laminação de chapas e ladrilhos para revestimentos e pisos domésticos. Em dez anos
atingiu escala através da produção, venda e instalação de fontes, painéis, chafarizes,
portais, molduras para portas e janelas, balaustrada e lavabos coloniais, consolidando
sua parceria com representantes e distribuidores. No ano de 1982, a empresa investiu na
fabricação de kits completos para revestimentos de fornos para aquecimento doméstico,
além de peças artesanais e produtos manufaturados. O mercado alvos para o escoamento
destes novos produtos era a Europa e os Estados Unidos. Recentemente uma outra gama
de produtos já está sendo exportada pela OPPS: a linha quente, composta de panelas,
frigideiras, grelhas e pratos de pizza já comercializados solidamente no mercado
58
interno. Alguns exemplos de produtos da empresa podem ser observados nas figuras
abaixo.
Figura 3.2 b Balaústres Fonte: Site OPPS
Figura 3.2 a Kits para fornos de aquecimento doméstico Fonte: Site OPPS
59
Figura 3.2 e Placas para bancadas, revestimentos e pisos Fonte: Site OPPS
Figura 3.2 d Chafarizes e alizares Fonte: Site OPPS
Figura 3.2 c Chapas (Polegadas)
Fonte: Site OPPS
60
Figura 3.2 f Panelas, grelhas e pratos de pizza Fonte: Site OPPS
Figura 3.2 g Lareiras e esculturas Fonte: Site OPPS
Hoje, aos 33 anos, a OPPS está aberta a novas parcerias com indústria,
designers, arquitetos e decoradores, visando ao desenvolvimento e à criação de novos
produtos de pedra-sabão, em linhas ilimitadas de estilo, formas e conceitos.
A empresa possui hoje um departamento de pesquisa específico para
busca de novas jazidas, garantindo matéria-prima para os próximos cem anos. São cerca
de duzentos funcionários e cinco jazidas em operação de onde são extraídas pedras com
características variadas. A OPPS desenvolve novas tecnologias para manter a posição de
maior exportadora de pedra-sabão.
61
Figura 3.2 h Vista aérea da empresa Fonte: Site OPPS
3.3 Organograma departamental
Dentre os cerca de duzentos funcionários da OPPS, aproximadamente
70% estão concentrados na unidade de produção de Cachoeira do Campo e os demais
nas jazidas em exploração (Furquim, Acaiaca, Lundes e Jacó) e no escritório
administrativo em Belo Horizonte. Todo o processo de extração e beneficiamento da
pedra sabão é realizado nesta fábrica e, então, embalado e liberado para exportação ou
mercado interno. A divisão departamental da empresa pode ser observada com mais
detalhes no Anexo I - Organograma Departamental da Empresa .
Como já mencionado anteriormente, a empresa vem ganhando mercado
ao longo de seus 33 anos de vida devido à diversidade, qualidade e preço de sua gama
de produtos e detém o título de pioneira e uma das maiores empresas de seu porte e
faturamento do setor no país.
3.4 O Processo Produtivo
O objetivo essencial deste trabalho é demonstrar a implantação da
programação da produção em uma empresa de extração e beneficiamento de pedra
sabão com o auxílio da ferramenta computacional MS Project, bem como os resultados
obtidos e suas características observadas.
62
Para tanto, é necessário entender como funciona e se dá o processo
produtivo desta empresa, que conta com grande variedade de produtos e mercados
consumidores.
É sabido que a OPPS escoa seus produtos tanto dentro do país quanto
fora. Cerca de 80% do faturamento da empresa fica por conta das exportações. Logo,
seu maior volume de produção se destina a este mercado consumidor, tornando-se o
carro-chefe do faturamento da empresa.
Sendo assim, decidiu-se implantar inicialmente a programação da
produção sobre os produtos que são requisitados com mais freqüência e em maior
volume, ou seja, as placas para revestimento interno de fornos para aquecimento
doméstico e é sobre este processo que se destina este trabalho. Outro fator que incidiu
sobre esta decisão foi a variabilidade dos demais processos de fabricação de produtos
destinados ao mercado interno, já que se tratam de processos mais artesanais e difíceis
de serem controlados ou mensurados.
Os maiores consumidores externos dos produtos da empresa, mais
especificamente das placas para fornos, estão localizados na América do Norte e
Europa. Essas placas são encaminhadas a estes consumidores por navios em containers
de aproximadamente 24 toneladas cada. Os containers são carregados no próprio pátio
da empresa e levados de caminhão até o porto de Sepetiba no Rio de Janeiro.
Cada cliente internacional possui uma gama de modelos de fornos
diferentes. Cada forno é composto por diversas placas que são dispostas horizontal e
verticalmente em seu interior, aumentando seu poder de armazenar calor por um longo
período de tempo, já que esta é uma das principais características da pedra sabão. Cada
placa de forno pode se apresentar com formatos, dimensões e densidades diferentes.
Cada uma delas possui um código pelo qual é identificada no momento do pedido de
aquisição do cliente.
Os pedidos, tanto internos quanto externos, são feitos pelos clientes no
escritório administrativo da empresa localizado em Belo Horizonte e, então, repassados
para a unidade fabril em Cachoeira do Campo. Nesta unidade também chegam pedidos
de clientes, na maioria das vezes destinados ao mercado interno.
A partir daí, são confeccionadas as ordens de produção com todas as
especificações e informações sobre as peças, clientes e prazos do pedido e, depois disso,
distribuídas aos líderes de setor por onde tal pedido se desenvolverá.
63
A matéria-prima é enviada pelas jazidas em caminhões na forma de
blocos de aproximadamente 3 toneladas e cada uma se apresenta com uma
características próprias (tonalidade, dureza) de acordo com a jazida de origem. Os
blocos, ao serem extraídos, são classificados como BR (blocos regulares), BI (blocos
irregulares) e PT (pontas), de acordo com seu aspecto físico. Estes blocos são estocados
no pátio da fábrica e, conforme a demanda, vão sendo cortados e utilizados no processo
de fabricação dos produtos da empresa.
A partir daí os pedidos vão tomando rumos diferentes dentro da fábrica.
São encaminhadas às diversas máquinas que dão forma às placas, panelas, grelhas,
esculturas, etc. Para entender melhor como isto ocorre, o Anexo II – Fluxograma do
Processo Produtivo detalha bem o fluxograma geral do processo produtivo da empresa.
Nele estão contidos todos os caminhos possíveis das peças, desde sua chegada das
jazidas, até a expedição para os containers.
Com relação ao número de funcionários por máquina, pode-se observar
na tabela abaixo o standart desta divisão de acordo com as habilidades de cada
colaborador e as necessidades das máquinas.
Máquinas Operadores Máquinas Operadores Máquinas Operadores Máquinas OperadoresTeares 8 Rebaixadeira 5 Fresa Diamantada 1 Torno 02 -Talha Bloco 1 2 Apicoador 1 Maquita 1 Torno 08 1Talha Bloco 2 2 Politriz 2 Retífica 2 Torno 09 1Monofio 1 Tupia 02 2 Raiadeira 1 Torno 10 1CD 01/02 4 Tupia 03 4 Lixadeira 8 Torno 11 -CD 03/04 4 Tupia 04 2 Tremedeira 4CD 07/08 4 Bisotadeira 2CD 09 - Copiadora 1CD 10 1 CD Angular 1 1
CD Angular 2 1Furadeira 1 1Furadeira 2 1Fresa Mecânica 1
Máquinas Operadores Máquinas Operadores Máquinas OperadoresSecadora 4 Artesãos 4 CBT 1Serra Circular 2 Acabamento 2 Empilhadeiras 2Embalagens 2 Pátio 3
Tornearia
Apoio
Corte Beneficiamento Acabamento
Expedição Artesanato
Tabela 3.4 Número de funcionários por máquinas Fonte: Elaborado pelo autor.
64
Voltando ao produto principal e foco deste estudo, as placas de fornos, o
Anexo III – Fluxos das Peças de Fornos mostra o fluxo de peças dentro da fábrica com
todas as máquinas necessárias por onde elas devem passar, em que ordem e quantas
vezes para que sejam confeccionadas.
Após concluído o processo de beneficiamento da placa de pedra sabão
ela é lavada, secada e embalada em caixotes de madeira confeccionados pela própria
empresa. Daí os caixotes, devidamente identificados com uma etiqueta de tipo de
material, origem e destino, são levados ao galpão de estocagem da empresa e aguardam
para serem carregados nos containers e encaminhados ao porto de Sepetiba no Rio de
Janeiro.
3.4.1 Acompanhamento e Controle do Processo Produtivo
Após feitas as cronometragens dos tempos de fabricação de cada peça
em cada máquina, desenvolveu-se o POP (Procedimento Operacional Padrão) de cada
uma delas. Nele constam suas especificações (cliente, tipo, código, peso), além do
detalhamento de cada processo utilizado em sua fabricação por equipamento e o tempo
centesimal de sua duração, além da quantidade de peças por hora que tal equipamento é
capaz de produzir. Segue, abaixo, um exemplo do mesmo:
65
2 301 45
2 119 50
2 334 18
1 92 65
1 187 32
1 229 26
1 159 38
1 164 37
1 191 31
1 333 18
1 182 33
1 234 26
1 58 103
Tempo total p/
fabricar 1 peça:2702 (C/min)
Tempo Gasto
(C/min)
Peças
por hora
TIPO
PROCESSO
Op
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS
Tremedeira
CD-Angular
Pegar peça, posicionar na bancada, quebar quina, trener a face trener (2) bizotes de (37.4 x 1.5 cm / 45º), trener (1) bizote de (35.5 x 1.5 cm / 45º), trener (2) bizotes de (17.2 x 1.5 cm / 45º), pegar peça, posicionar no estrado.
Pegar peça, posiciomar na bancada da máquina e efetuar (1) corte de alivio, pegar peça posicionar no estrado.
Retifica
Lixadeira
Pegar peça, posicionar na bancada, efetuar acabamento no bilongo de (218x20mm), pegar peça, posicionar no estrado.
Pegar peça, posicionar na bancada, efetuar (1) bizote efetuar acabamento nos bizote de (1.5 cm / 45º) fazer (4) raios de (6mm), pegar peça, posicionar no estrado.
Operador
Maquita
Pegar peça, posicionar na bancada, pegar regua e riscado e tarcar (2) bilongo de (218x20mm).
Pegar peça, posicionar na bancada, efetuar (8) cortes de (218x20 mm), (4) na face e (4) embaixo; pega a peça e posiciona no estardo.
Fur-1
Fur-1
Pegar placa,coloca no gabarito da maquina, efetua o (1º) furo de (20)mm, ajusta no gabarito efetua o(2º) furo, virar peça ajusta no gabarito efetua o (3º)furos , ajusta no gabarito efetua o(4º)furos , retirar peça da maquina e coloca em local apropriad
Pegar placa, posicionar no gabarito da maquina, e efetuar (1) furo de (175)mm de dianetro , pegar peça posicionar no estrado..
CD-Angular
CD-Angular
Pegar peça, posicionar na maquina , efetuar (2)cortes (45º)
Pegar peça, posicionar maquina e efetuar (2) bizotes (37,4 x1,5cm/45º), efetuar (1) bizote de(35,5 x1,5 cm/45º), efetuar (2) bizotes de (171 x1,5cm/ 45º); pegar peça psicionar no esardo.
PolitrizPegar peça, posicionar na correia, polir, Pegar peça posicionar no estrado.
CD-Encab
Rebaixadeira
Pegar placa, posicionar maquina, alinhar, cortar, retirar resto colocar em local apropiado, retirar peças posicionar no estardo.
Pegar peça, posicionar na correia, rebaixar, Pegar peça posicionar no estrado.
DE
Nº de Processos 15
PESO 22.100
Tipus PANORAMIC-FACHHANDAL
Artigo Número 198.71.8173
DESCRIÇÃO DA PEÇA
Cliente IPARFEM
Figura 3.4.1a Procedimento Operacional Padrão de peça de forno Fonte: Elaborado pelo autor.
Com o auxílio destes POP´s das peças listadas nos pedidos e com o
estudo das prioridades de fabricação, além de munidos das informações necessárias à
conclusão da programação com o software MS Project (datas de início do projeto, carga
horária de trabalho, número de funcionários necessários e seqüência de fabricação das
peças), pode-se, então, iniciar a programação da produção destes pedidos.
66
A partir dos pedidos internacionais que chegam do escritório da empresa
em Belo Horizonte, é feita a montagem mensal dos containers de acordo com o peso
das peças do pedido (entre 23 e 24 toneladas). Assim o gerente de produção se reúne
com os encarregados dos setores atingidos pelos pedidos e programa a produção do
mês. Como a meta de produção da empresa é totalmente baseada em metas de
faturamento mensal, as programações de produção ficam a cargo desta restrição. A
programação é feita mensalmente e repassada a todos os envolvidos no processo
produtivo.
Assim são emitidas ordens de produção de cada container e são
repassadas primeiramente à equipe de programação da produção para que os dados das
peças possam ser inseridos no software. Após a conclusão da programação no MS
Project, são impressas várias vias do gráfico de Gantt, as quais são entregues aos
encarregados para que possam se basear nos tempos previstos pelo programa. Como
este programa proporciona a mensuração da data final do projeto, este dado é enviado
ao gerente de produção para que ele possa determinar formalmente a data real de
entrega do container junto ao setor de vendas e, assim, junto aos clientes. A figura a
seguir se trata do modelo de ordem de produção utilizada pela empresa que consta todas
as informações necessárias para a fabricação das peças do container como o número do
pedido, a data de emissão da ordem, o setor para onde a ordem será enviada bem como
o nome do encarregado responsável por tal setor. Além disso, a OP da OPPS mostra a
quantidade requerida, o código do produto, as dimensões da peça e alguma observação
necessária para compor o produto. Abaixo de tudo isto, encontra-se o nome do cliente, o
prazo de entrega negociado pela empresa com o cliente e o visto do gerente de
produção, que deve ser dado primeiramente antes que as ordens sejam encaminhadas
aos encarregados de cada setor.
67
OPPS - Mineração, Construções, Indústria e Comércio LTDA
Pedido nº: 10158/05 Data: 21/01/05
Funcionário: Edgar/Lourival
Setor: Serra
Quantid. Especific. Larg (cm)
Comp (cm)
Espes (cm)
Obs.
Placas de Furquim Serradas
482 0000-101 11,43 22,86 3,18
Placas de Acaiaca Polidas
482 1141-240 10,5 17 3
241 1141-241 21,6 26,5 1,1
482 1141-242 7,32 17 3
482 1141-243 20,4 40 3
482 1141-251 7,32 24,1 3
482 1141-252 9,6 24,1 3
964 1141-253 6,6 24,1 3
241 1141-261 20,4 20,8 3
964 1201-25 20,5 24,1 3
241 1201-26 20,4 24,1 3
964 1421-56 17 24,1 3
Cliente: STONE NHC U/2005
Gerente de Produção:
Figura 3.4.1b Ordem de Produção
Fonte: Elaborado pelo autor.
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CAPÍTULO 4 - RESULTADOS OBTIDOS
Durante o acompanhamento da implantação da programação da
produção, foi descrito e arquivado todo o fluxograma do processo produtivo e, além
disso, implantados os procedimentos operacionais padrão – POP´s para todas as peças
de fornos produzidas pela empresa para exportação bem como a fixação desta
metodologia no processo daí em diante. Porém, foram também identificadas durante o
acompanhamento certas situações que, por fim, inviabilizaram a implantação adequada
do Planejamento da Programação da Produção com o auxílio do software MS Project.
Segue, abaixo, algumas das dificuldades encontradas:
1. Resistência por parte dos líderes de setores em aderir ao novo
programa, implantá-lo e acompanhá-lo durante a produção do
pedido;
2. Constantes e repentinas alterações nos pedidos dos clientes como
na quantidade, inclusão ou exclusão de certos tipos de peças ou,
ainda, a diminuição do prazo de entrega do container, dentre
outras. Todos estes fatores levavam à constantes desestruturações
das programações de produção dos containers, já que estes
demandam tempo e pessoal capacitado e detentores dos processos
básicos de produção das placas de pedra-sabão.
3. Falta de estoque de matéria-prima adequada e em perfeito estado
para garantir o mínimo de qualidade exigida para a confecção das
placas.
4. Constantes manutenções corretivas nas máquinas utilizadas no
processo o que atrasava a continuidade da produção,
desestruturando o planejamento da produção.
5. Decorrentes desigualdades no controle dos índices de produção
individual de máquinas operadas por mais de um funcionário, já
que estes, na maioria das vezes, tinham postos fixos em
determinadas máquinas e devido, também, à troca turno de
algumas delas. Este rendimento não uniforme entre os operadores
de uma mesma máquina provocou uma desproporcionalidade no
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fluxo produtivo, alterando os índices de controle programados
com o auxílio do MS Project.
6. Comunicação inadequada entre os líderes de produção sobre o
andamento da produção e tomada de decisões.
7. Interrupção da produção de placas para exportação para a
inclusão de pedidos de mercado interno não programados o que
alterava as prioridades de produção planejadas.
8. Necessidade da implantação de um Programa Gerenciamento da
Rotina na fábrica entre os líderes de produção, gerência e
programadores para facilitar o acesso às informações de todas as
áreas envolvidas na produção dos pedidos e atualização freqüente
do andamento de produção dos pedidos.
Com base na avaliação destes parâmetros que inviabilizaram a
implantação da programação da produção com ajuda do software MS em um processo
de extração e beneficiamento de pedra sabão, mais precisamente no processo produtivo
de placas para fornos de aquecimento doméstico numa empresa de médio porte
localizada em Cachoeira do Campo, distrito de Ouro Preto, formulou-se a conclusão a
seguir e, assim, elaboradas algumas recomendações básicas e necessárias para amenizar
estes os problemas em questão.
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CAPÍTULO 6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A partir do trabalho apresentado e tomando como referência os
resultados obtidos descritos ao longo de seu desenvolvimento, pode-se concluir que foi
desenvolvida e apresentada uma abordagem teórica sobre programação da produção e
acompanhada sua implantação utilizando o software Microsoft Project em um processo
de extração e beneficiamento de pedra sabão numa empresa de médio porte localizada
em Cachoeira do Campo, distrito de Ouro Preto, Minas Gerais
Além de realizar um levantamento bibliográfico sistêmico do tema
proposto, este trabalho também detalhou o conceito de programação da produção dentro
do Planejamento e Controle da Produção, além de descrever o acompanhamento da
implementação de um modelo de gestão de programação da produção na empresa acima
mencionada.
Foram também apresentados neste trabalho os resultados obtidos durante
o acompanhamento da implantação de um modelo de controle da produção baseado na
programação da produção com o uso do software MS Project. Por fim, com base nestes
resultados e considerações levantadas relacionadas às dificuldades encontradas durante
o acompanhamento da implantação do programa, conclui-se que este não se apresenta
adequado e ideal ao processo produtivo adotado por esta empresa. Isto se deve ao fato
do software não se introduzir completa e perfeitamente à processos produtivos muitos
variáveis como é o caso da OPPS. A instabilidade e as constantes flutuações do
processo produtivo desta empresa, constatadas ao longo da implantação do programa,
não se adeqüam perfeitamente aos requisitos necessários para a programação com o MS
Project.
Uma característica marcante da empresa é o alto grau de flexibilidade
com seus clientes no que se diz respeito aos prazos de entrega dos pedidos e à
permissão de mudanças dos pedidos referentes a quantidades de peças e/ou substituição
ou exclusão das mesmas. Isto dificulta o processo de programação do que será
produzido durante determinado período de tempo pois modifica as prioridades de
fabricação de peças anteriormente definidas além de, muitas vezes, agravar-se ainda
mais com a freqüente dificuldade na disponibilização de matéria-prima exigida e
adequada para a fabricação das peças inseridas ao pedido. Assim, toda programação se
desestabiliza pois as ordens de fabricação não serão mais as mesmas e sua seqüência
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também não. Como toda a produção é focada na minimização da variável tempo, fica
praticamente impossível reprogramar novamente toda produção do pedido do container
devido a tais mudanças repentinas em sua constituição.
Assim, as constantes deficiências no estoque de matéria-prima adequada,
as inúmeras manutenções corretivas nas máquinas, o rendimento não uniforme entre
operadores, a comunicação inadequada entre os líderes de produção, além das
constantes interrupções da produção de placas para exportação para a inclusão de
pedidos de mercado interno não programados contribuíam para o atraso da produção,
inviabilizando o controle pela programação da produção com o auxílio do software MS
Project.
RECOMENDAÇÕES:
1. Implantação de um Programa Gerenciamento da Rotina na fábrica
entre os líderes de produção, gerência e programadores. Isto
facilitaria o acesso às informações de todas as áreas envolvidas na
produção dos pedidos e facilitaria a atualização freqüente do
andamento de produção dos mesmos;
2. Amenização e negociação das alterações repentinas nos pedidos
por parte dos clientes na quantidade, inclusão ou exclusão de
certos tipos de peças e, mais importante, no prazo de entrega dos
containers.
3. Implantação de uma Programação da Produção nas jazidas,
permitindo um maior controle de estoque, quantitativo e
qualitativo, de blocos no pátio da fábrica e, assim, facilitando a
programação de produção das placas.
4. Elaboração de um Programa de Manutenção Preventiva Semanal
para as máquinas e equipamentos utilizados no processo
produtivo.
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5. Implantação de um Programa de Treinamento para funcionários,
principalmente para aqueles que trocam turno e operam as
mesmas máquinas que outros funcionários durante o período de
trabalho. Isto minimizaria as desigualdades nos índices de
produção individual das máquinas que funcionam em mais de
turno.
6. Estipulação de uma faixa horária durante o dia para o corte e
confecção de peças de pedidos de mercado interno. Este período
pode ser programado semanalmente, mensalmente ou à medida
em que os pedidos de mercado interno forem sendo repassados à
produção. Esta programação evitaria a interrupção da prioridade
de produção das placas destinadas à exportação, já que se tratam
do carro-chefe de faturamento da empresa.
7. Elaboração de uma planilha de controle de produção a partir da
determinação dos tempos necessários para a fabricação de cada
peça contidos nos POP´s das mesmas. Esta planilha deve ser
implantada em todas as máquinas por onde as peças do pedido em
questão irão passar e informando os tempos que serão gastos para
cada operação a ser feita naquela máquina. Assim, detendo a
informação do tempo total em que cada máquina trabalhará em
cada pedido, a programação da produção se torna mais maleável,
já que imprevistos como falta de matéria-prima adequada, quebra
de máquinas, falta de empilhadeira para transporte de material de
uma máquina para outra, etc, sempre ocorrem durante a
confecção dos containers. Um modelo de planilha de controle de
produção deste tipo pode ser observada no Anexo IV: Planilha de
Controle.
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8. Afim de se acompanhar o andamento diário da produção, pode ser
elaborado um formulário de controle de produção diário que é
repassado aos funcionários responsáveis por cada máquina por
onde as peças serão beneficiadas contendo todos os dados das
peças dos pedidos (código, quantidade necessária, dimensões e
observações) e um campo de preenchimento do funcionário que
detalha a quantidade produzida de peças ao longo do dia. Ao fim
de cada turno ou dia, o responsável pela programação recolhe em
cada máquina a quantidade de peças produzidas e repassa ao MS
Project a porcentagem concluída do pedido, aumentando o nível
de controle do andamento do mesmo. Um exemplo deste
formulário pode ser observado no Anexo V: Planilha de Controle
Diário.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Janeiro: Bloch, 1992.
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REZENDE, M. L. A.. PCP Básico na Indústria Têxtil. Rio de Janeiro:
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ZACCARELLI, S. B.. Planejamento e Controle da Produção, São Paulo:
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www.opps.com.br, acessado em 21 de Janeiro de 2005
