Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração

COPPEAD

PERCEPÇÕES DE INCERTEZA EM UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE: UM ESTUDO

ETNOGRÁFICO BRASIL - INGLATERRA

Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca

Doutorado em Administração

Orientador: Everardo Pereira Guimarães Rocha

Rio de Janeiro 1997

PERCEPÇÕES DE INCERTEZA EM UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE:

UM ESTUDO ETNOGRÁFICO BRASIL -INGLATERRA

Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca

II

Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (COPPEAD) da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários para obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.).

Aprovada por

Prof". Angela da Rocha, Ph.D.

Prof". Anna Maria Campos, Ph.D. UERJ

�::::,rto ",m.;., P'.D. IMAlUFRJ

Rio de Janeiro, RJ - BRASIL Setembro de 1997

Fonseca, Ana Carolina Pimentel Duarte da. Percepções de Incerteza em um Sistema de

Planejamento e Controle: Um Estudo Etnográfico Brasil - Inglaterra / Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca: COPPEAD, 1997.

xiii, 315p, il. Tese - Universidade Federal do Rio de

Janeiro, COPPEAD. 1. Cultura Organizacional. 2. Cultura -

Brasil. 3. Cultura - Inglaterra. 4. Controle gerencial. 5. Tese (Doutorado -COPPEADIUFRJ)

III

IV

À minha mãe

Anna Luiza

v

AGRADECIMENTOS

BRASIL

Ao meu marido Alvaro, de quem sempre obtive incentivo e fundamental

colaboração.

Ao meu filho Alvaro Humberto, pelos períodos em que não pude lhe dar atenção.

À minha irmã Ana Lídia e à minha madrinha Pilar, com quem sempre meu filho

pode contar para que eu pudesse me dedicar à pesquisa.

Aos meus pais, pela educação que sempre fizeram questão de me proporcionar.

A toda a minha família e a meus amigos pelo seu interesse e "torcida". Em

especial, ao meu cunhado Jackson pelo sua ajuda durante todo o período do doutorado e

aos amigos Gustavo Chamoun, André Oliveira e Alexandre Carneiro que me ajudaram na

tentativa de obter contatos com empresas no Brasil.

Ao Professor Everardo Pereira Guimarães Rocha, pela orientação recebida e pela

coragem de me orientar em um campo novo para mim.

À Professora Angela da Rocha, pelo seu apoio e incentivo nas fases mais dificeis

do curso, além de orientações e sugestões fundamentais para a conclusão da pesquisa.

Ao Professor Carlos Alberto Hemais, que além de tecer comentários que muito

enriqueceram o trabalho, tomou possível a realização da parte da pesquisa realizada em

convênio com a Universidade de Warwick, na Inglaterra, sob orientação do Professor

Sidney J. Gray.

Ao Professor Josir Simeone Gomes, por seu interesse, incentivo e sugestões que

muito contribuiram para melhorar esta pesquisa ..

À Professora Anna Maria Campos, por seu apoio durante o curso e críticas

construtivas com relação a este trabalho.

Aos professores do COPPEAD, que sempre se mostram dispostos a me ajudar e

apoiar durante o curso, em especial aos Professores Heloísa Maria C. Barbosa Leite,

Agrícola de Souza Bethlem, David Gertner e César Gonçalves Neto.

Aos dedicados funcionários do COPPEAD, com quem sempre pude contar em

todos os momentos que precisei.

VI

Aos meus colegas de doutorado, por terem tornado este curso mais ameno com sua

ajuda e solidariedade.

A todas as empresas que permitiram a realização de entrevistas e a todos os

funcionários entrevistados ou que possibilitaram a efetivação das mesmas. Em particular,

gostaria de agradecer à empresa selecionada e a seus funcionários, os quais o sigilo me

impede de citar nominalmente.

À CAPES e, especialmente, ao CNPq pelo apoio financeiro fundamental para a

realização desta pesquisa. Cabe ressaltar e agradecer, a atenção e a orientação recebidas

dos funcionários do CNPq duraote o período de permanência no exterior.

INGLATERRA

Meu agradecimento especial ao Professor Sidney J. Gray, por sua orientação

valiosa durante toda a minba estadia na Warwick Business School da Universidade de

Warwick, essencial para a definição da pesquisa, como também por possibilitar a

concretização da mesma, pois foi por seu intermédio que tive a oportunidade de realizar

entrevistas em empresas inglesas e, desta forma, efetivar a pesquisa etnográfica objeto

desta tese.

Aos professores, colegas e funcionários da Universidade de Warwick, pela sua

recepção e colaboração. Em especial, ao Professor Andrew Pettigrew pela atenção

dispensada e importantes sugestões.

Não poderia deixar registrar e agradecer a todos aqueles que na Inglaterra,

principalmente em Kenilworth, de alguma forma, tornaram minha permanência e de minha

família mais agradável. A Lynn e Keith Grierson, a Margaret Aslett e Peter Bernasconi, à

Mrs. Mary Cassidy, aos nossos vizinbos Patty e George, aos funcionários e professores do

St. Augustine's Roman Catholic Combined School, em especial à sua diretora Mrs. June

Arran, às professoras Mrs. Teresa McFarlane e Ms. Catherine Allen.

Finalmente, aos amigos Ana Lúcia e Alexandre Faria, companheiros de todas as

horas em terras inglesas.

VII

RESUMO

RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO PARTE

DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE

DOUTOR EM CIÊNCIAS (D.Sc.)

PERCEPÇÕES DE INCERTEZA EM UM SISTEMA DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE: UM ESTUDO ETNOGRÁFICO

BRASIL - INGLATERRA

Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca Setembro 1997

Orientador: Prof. Everardo Pereira Guimarães Rocha

Programa: Administração

Este estudo teve por objetivo detectar o impacto de diferenças culturais em um

sistema de planejamento e controle. Para atender a este propósito, foi realizada uma

pesquisa etnográfica na subsidiária brasileira de uma empresa multinacional inglesa em

julho de 1996.

Visando compreender mais profundamente a maneira através da qual ocorria a

interação entre a cultura nacional e as práticas de controle gerencial, selecionou-se uma

dimensão cultural identificada por Geert Hofstede em seu estudo a respeito de diferenças

culturais, efetuado em subsidiárias da mM espalhadas por mais de cinqüenta países. A

dimensão escolhida foi "Fuga à Incerteza", a qual consistiria no grau em que os membros

de uma sociedade se sentem confortáveis com a incerteza e a ambigüidade, aspectos

estreitamente relacionados com o sistema de planejamento e controle.

A etnografia realizada teve por base entrevistas que visavam investigar de que

VIII

forma os informantes lidavam com a incerteza em seu sistema de planejamento e controle.

Os depoimentos permitiram que determinados pontos previstos na literatura fossem

confirmados, enquanto que, em outros casos, nos quais havia mais de um comportamento

provável, foi possível escolher entre as alternativas apresentadas. Em outro extremo,

alguns aspectos não puderam ser corroborados ou mostraram-se totalmente opostos ao que

seria esperado com base na teoria, sugerindo que outros fatores, tais como contingências

ou outros aspectos culturais possam ter anulado alguns dos efeitos provocados pela

dimensão em análise.

IX

ABSTRACT

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEADIUFRJ AS PARTIAL

FULLFILLMENT FOR THE DEGREE OF DOCTOR OF SCIENCE (D.Sc.)

PERCEPÇÕES DE INCERTEZA EM UM SISTEMA DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE: UM ESTUDO ETNOGRÁFICO

BRASIL - INGLATERRA

Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca September 1997

Chairman: Prof. Everardo Pereira Guimarães Rocha

Department: Administration

This study aimed to detect cultural differences in a planning and control system. In

order to reach this purpose, an ethnographic study was realized in the Brazilian subsidiary

of an English multinational company in July 1996.

With the intention of understanding more deeply the way the interaction between

national culture and management control practices ocurred, it was selected a cultural

dimension identified by Geert Hofstede in his study about culture differences realized in

ffiM subsidiaries spread on more than fifty countries. The dimension chosen was

"Uncertainty Avoidance", which would consist in the degree members of a society feel

comfortable with uncertainty and ambiguity, aspects strictly related to the planning and

control system.

The ethnography was based on interviews that sought to investigate in which way

organisations deal with uncertainty in their planning and control system. The reports were

able to confirm some points anticipated in the Iiterature; while in other cases, where more

than one behaviour was probable, it was possible to choose between the presented

x

alternatives. On the other hand, some aspects could not be corroborated or seemed to be

completely opposite to what would be expected from the theory, suggesting that other

factors, such as contingencies or other cultural aspects could have compensated some of

the effects that would have been caused by the dimension studied.

LISTA DE ANEXOS

1 Uma tipologia de conceitos de cultura

2 Interseções das teorias da cultura e da organização

3 Clusters de países

4 Índices de Fuga à Incerteza

5 Comparação dos índices de Fuga à Incerteza com o ritmo de vida

6 Plotagem dos índices de Fuga à Incerteza x Individualismo/Coletivismo

7 Abreviações de países

8 Plotagem dos índices de Fuga à Incerteza x MasculinidadelFeminilidade

9 Plotagem dos índices de Fuga à Incerteza x Distância ao poder

10 Sumàrio de estudos

11 Rede de suposições básicas caracterizando o debate subjetivo-objetivo

dentro das ciências sociais

12 Esquema conceitual do estudo

13 Organogramas

XI

XII

suMÁRIO P6gina

I INTRODUÇÃO I

2 REVISÃO DA LITERATURA 5 2.1 A Cultura Organizacional 5 2.1.1 A Influência do Conceito de Cultura em Antropologia no 5

Conceito de Cultura Organizacional 2.1.1.1 Cultura como Variável Dependente do Sistema Social 6 2.1.1.2 Cultura como Sistema Independente 15

2.1.2 O Conceito de Cultura Organizacional Adotado 21 2.2 A História dos Estudos Cross-cultural- Perspectiva Universalista 29

versus Perspectiva Cultural 2.2.1 Perspectiva Universalista 29 2.2.1.1 Perspectiva Econômica 31 2.2.1.2 Perspectiva Contingencial 32 2.2.2 Perspectiva Cultural 35 2.2.3 Enfoque de mais de uma Perspectiva 40 2.3 O Sistema de Planejamento e Controle 43 2.3.1 Perspectiva Racional 43 2.3.2 Perspectiva Psicossocial do Controle 45 2.3.3 Perspectiva Cultural do Controle 47 2.3.4 Perspectiva dos Aspectos Macrossociais 49 2.3.5 Perspectiva Adotada 50 2.4 A Dimensão Cultural Fuga à Incerteza 52 2.4.1 A Norma 52 2.4.2 Conseqüências para as Organizações 53 2.5 A Influência da Dimensão Fuga à Incerteza no Sistemas de

Planejamento e Controle 56 2.5.1 O Subsistema de Planejamento 57 2.5.1.1 Exame do Ambiente 57 2.5.1.2 Seleção e Interpretação de Informações 60 2.5.1.3 Estabelecimento de Prioridades 65 2.5.1.4 Fixação de Metas 74 2.5.2 O Subsistema de Monitorização 83 2.5.3 O Subsistema de Avaliação 88 2.5.4 O Subsistema de Recompensa 92 2.5.4.1 Fatores de Motivação 93 2.5.4.2 Tipos de Recompensa 98 2.5.5 A Estrutura Organizacional 102

3 A METODOLOGIA EMPREGADA 110 3.1 O Método Etnográfico 110 3.2 A Empresa e os Informantes 117 3.3 As Perguntas da Pesquisa 121 3.4 A Entrevista 131

4 RESULTADOS 140 4.1 A Cultura Organizacional 140 4.2 O Subsistema de Planejamento 146

XIII

P6gina

4.3 O Subsistema de Monitorização 185 4.4 O Subsistema de Avaliação 191 4.5 O Subsistema de Recompensas 203 4.6 A Estrutura Organizacional 214

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS 230 5.1 O Subsistema de Planejamento 230 5.2 O Subsistema de Monitorização 240 5.3 O Subsistema de Avaliação 242 5.4 O Subsistema de Recompensas 246 5.5 A Estrutura Organizacional 250

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 258

REFERÊNCIAS BffiUOGRÁFICAS 261

ANEXOS 274

1

1 INTRODUÇÃO

o presente estudo foi realizado com o obj etivo de detectar o impacto de diferenças

culturais no sistema de planejamento e controle. Para atender a este propósito, foi

realizada uma pesquisa etnográfica na subsidiária brasileira de uma firma multinacional

inglesa, visando avaliar a aceitação, por parte da subsidiária, do sistema de planejamento e

controle elaborado pela matriz. A pesquisa de campo no Brasil consistiu em entrevistas

com quase todos os funcionários da subsidiária, permitindo uma visão bastante

significativa do grupo brasileiro. Antes, porém, foram efetuadas algumas entrevistas na

matriz inglesa, as quais não só facilitaram a compreensão do funcionamento do sistema de

planejamento e controle dentro do grupo multinacional, como também permitiram captar

alguns traços da imagem da subsidiária brasileira perante a matriz.

Para compreender mais especificamente de que forma ocorre a interação entre a

cultura nacional e as práticas de controle gerencial, selecionou-se uma dimensão cultural

que se mostrou fundamental em um sistema de planejamento e controle e que diz respeito à

incerteza em relação ao futuro (Gomes e Rocha, 1996). Escolheu-se, assim, Fuga à

Incerteza, uma das dimensões culturais identificadas por Hofstede (1980) em seu estudo a

respeito de diferenças culturais, realizado em subsidiárias da mM espalhadas por mais de

cinqüenta paises. Desta forma, basicamente, o estudo visou aprofundar o conhecimento a

respeito do impacto que os principais aspectos da dimensão Fuga à Incerteza poderiam

produzir no desenho e na aceitação do sistema de planejamento e controle de uma

multinacional, sempre com a preocupação de comparar os resultados obtidos aos que

haviam sido antecipados na literatura. Tendo em vista que a principal função de um

sistema de planejamento e controle é direcionar comportamentos (Binberg e Snodgrass,

1988; Flarnholtz, 1996) e que o caráter da cultura organizacional é notadamente simbólico

(Smirch, 1983), optou-se pela aplicação do método de pesquisa etnográfico, por considerá­

lo o mais adequado para captar significados e relacioná-los de forma coerente (Smirch e

Morgan, 1980). A pesquisa etnográfica, que constitui a ferramenta de pesquisa básica em

Antropologia, vem sendo aplicada recentemente com sucesso a diversos estudos em

Administração. Cabe, entretanto, delimitar o âmbito do estudo que, por sua natureza

exploratória, não visa testar hipóteses, e sim, levantar questões para futuras investigações.

Vários foram os motivos que levaram à realização da pesquisa, dentre os quais

2

pode-se destacar o interesse desta autora pelos aspectos simbólicos envolvidos nas práticas

gerenciais. Este interesse teve origem em pesquisa realizada anteriormente (Fonseca,

1984) visando analisar a mudança de um sistema de custos em uma empresa brasileira, na

qual foram constatados muitos problemas que estavam muito além da capacidade de

resolução dos sistemas "racionais." Assim, dentro da área de negócios internacionais,

pareceu a esta pesquisadora que seria relevante investigar de que forma que os

comportamentos que os sistemas de planejamento e controle visam moldar podem ser

influenciados pela cultura local, e consequentemente, quais adaptações devem ser feitas

para adequar estes sistemas à cultura do lugar em que devem ser implantados, não

esquecendo de considerar as interações com a cultura organizacional.

Partindo-se do pressuposto de que, com a globalização e a abertura da economia

brasileira, existe uma tendência a aumentar o número de firmas multinacionais ou

transnacionais no país, justifica-se a relevância e oportunidade de aprimorar o

conhecimento a respeito da influência das diferenças entre culturas nacionais nas práticas

de negócios. Assim, para a teoria, destaca-se a importância de realizar um estudo

comparativo de dois paises com scores bastante distintos na dimensão Fuga à Incerteza,

visando não só verificar se as caracteristicas previstas por Hofstede (1980) se confirmam,

mas também, identificar as razões que levaram aos comportamentos e atitudes observados,

aprofundando, desta forma, o conhecimento a respeito dos principais aspectos envolvidos

nesta dimensão. Este tipo de pesquisa permitiria ainda levantar pontos presentes na cultura

brasileira que, como em qualquer cultura, não podem ser captados por dimensões tão

amplas. Em termos práticos, esta pesquisadora acredita que estes resultados esclareçam

pontos que contribuam para melhorar o desenho e implantação de sistemas de

planejamento e controle dentro de grupos multinacionais ingleses no Brasil. Além disso,

podem elucidar demais aspectos relacionados a outros sistemas internos destas empresas

que concernem à incerteza. Finalmente, os pontos avaliados também podem ser aplicados

a parcerias comerciais entre brasileiros e ingleses, principalmente no que se refere a

negociações e contratos .

O estudo foi organizado em seis capítulos. Após a introdução, o capítulo de revisão

da literatura procurou, primeiramente, conceituar cultura organizacional. Com tal

finalidade, examinaram-se as transformações pelas quais passou, em Antropologia, o

conceito de cultura, destacando-se que, a partir do momento em que cultura passou a ser

3

vista como um sistema distinto do sistema social, ela passou a ser concebida como um

sistema de significados. Em seguida, após serem levantadas as inter-relações entre os

conceitos antropológicos discutidos e os conceitos de cultura adotados no campo das

organizações, analisaram-se as suposições implícitas nos dois conceitos básicos de cultura

dentro da teoria das organizações, visando determinar o conceito a ser adotado no presente

estudo e, portanto, a que tipo dê influência a cultura organizacional estaria sujeita. O passo

seguinte foi no sentido de conhecer as principais etapas pelas quais passaram as pesquisas

destinadas a explicar as diferenças e semelhanças entre organizações na área internacional.

Estudos recentes mostraram que, cada vez mais, se reconhece a importância de considerar

a cultura e seu impacto nas áreas de comportamento organizacional e gerência de recursos

humanos. Neste sentido, o estudo de Hofstede (1980) destaca-se como um dos mais

relevantes dentro desta linha de pesquisa. (Sondergaard, I 994). Na seção seguinte, foram

examinadas as principais perspectivas existentes na literatura sobre controle gerencial à luz

dos aspectos e mecanismos enfatizados em cada uma delas, especificando-se, em seguida,

a perspectiva adotada no presente estudo. Finalmente, foram apresentados as principais

caracteristicas da dimensão cultural Fuga à Incerteza e suas possíveis influências sobre os

componentes do sistema de planejamento e controle: o subsistema de planejamento, o

subsistema de monitorízação, o subsistema de avaliação, o subsistema de recompensas e a

estrutura organizacional da empresa . .

No capítulo 3, onde se aborda a metodologia empregada, procurou-se

primeiramente compreender a razão da escolha da etnografia, ferramenta central na busca

da compreensão de sistemas de significados que constituem a cultura em estudos de

Antropologia. O principal motivo para esta opção residiu no fato de que este método de

pesquisa, analogamente ao que foi identificado em relação ao conceito de cultura

organizacional adotado nesta pesquisa, pressupõe que os membros de qualquer sistema

social construam seus mundos particulares através da interação social e que a realidade

seja um produto social, que não pode ser entendido longe do sistema de significados

envolvido na sua construção. Na seção seguinte, foram apresentados algumas informações

sobre as entrevistas referentes ao local, época, circunstâncias e pessoas envolvidas.

Posteriormente, foram formuladas as perguntas da pesquisa com base nas possíveis

influências apontadas na literatura da dimensão cultural Fuga à Incerteza sobre os

componentes do sistema de planejamento e controle. As proposições que seguem cada

pergunta são apenas um guia para investigação, não fazendo parte dos objetivos do

4

trabalho testá-las por métodos quantitativos. Finalmente, encerrando o capítulo de

metodologia, encontra-se o roteiro das perguntas levantadas nas entrevistas, no qual estão

incluídas, além das questões relacionadas com as proposições anteriores, perguntas sobre

cultura organizacional .

No capítulo 4 foram mostrados os resultados da pesquisa relativos à cultura

organizacional, ao subsistema de planejamento, ao subsistema de monitorização, ao

subsistema de avaliação, ao subsistema de recompensa e à estrutura organizacional.

No capítulo 5, compararam-se as proposições referentes às partes integrantes de um

sistema de planejamento e controle apresentadas no capítulo de metodologia com os

resultados encontrados a partir da análise do discurso dos informantes.

O capítulo 6 apresenta as conclusões e recomendações da pesquisa. A principal

conclusão da pesquisa foi no sentido de confirmar a influência das diferenças culturais no

sistema de planejamento e controle, mostrando que no sistema elaborado pela matriz foram

identificados alguns pontos que se chocaram e outros que se mostraram congruentes com

os valores ressaltados pelos informantes brasileiros. A partir desta constatação, ficou mais

fácil compreender as dificuldades encontradas por parte dos funcionários brasileiros em

lidar com determinadas caracteristicas do sistema em vigor, bem como evidenciar os

aspectos do mesmo que, por sua vez, mostraram-se compatíveis com os altos índices de

Fuga à Incerteza presentes na subsidiária. A maior conscientização por parte da

Administração a respeito da existência destes fatores parece fundamental no sentido de

direcionar esforços para atingir os objetivos pretendidos. Além disso, é importante

destacar que, enquanto alguns destes pontos foram previstos pela teoria, outros

apresentaram um comportamento oposto ao esperado, sugerindo a existência de algumas

caracteristicas peculiares à cultura brasileira ou de outros fatores que merecem ser

estudados com maior profundidade. Finalmente, seguem-se as referências bibliográficas e

anexos.

5

2 REVISÃO DA LITERATURA

Em primeiro lugar, discutiu-se o conceito de cultura organizacional, visando

apresentar a perspectiva adotada no presente trabalho. Dando prosseguimento à revisão da

literatura, foram estudadas as principais abordagens encontradas nos estudos cross­

cultural, destacando-se a tendência atual. Na seção seguinte, foram apresentadas as

principais correntes existentes na literatura a respeito de sistemas de controle, procurando­

se definir o enfoque predominante na pesquisa. Finalmente, após destacar os principais

aspectos relacionados com a dimensão cultura Fuga à Incerteza, bem como suas principais

conseqüências para a as organizações, procurou-se avaliar a influência desta dimensão

sobre os principais componentes de um sistema de controle gerencial.

2. 1 A Cultura Organizacional

A partir dos anos 80 intensificou-se o interesse pelo tema cultura organizacional. É importante definir o que se entende por cultura, pois com base nesta conceituação é que se

poderá compreender como se dá a interação entre os membros de uma organização e sua

cultura. Neste ponto, o estudo do conceito de cultura em Antropologia ajuda a

compreender a origem das correntes de pensamento existentes a respeito de cultura

organizacional. Somente depois de analisadas as idéias existentes por trás de cada escola

de pensamento, é que se torna possível adotar urna posição com relação ao conceito de

cultura organizacional.

2. 1. 1 A Influência do Conceito de Cultura em Antropologia no Conceito de Cultura

Organizacional

Dentro da literatura analisada, verificou-se que duas abordagens sugerindo

tipologias de escolas de pensamento em Antropologia mostram-se úteis para entender os

diferentes pontos de vista existentes e relacioná-los com as noções de cultura encontradas

na literatura gerencial e organizacional. A primeira abordagem, como indica a Figura 1,

(Anexo 1), faz uma distinção entre os teóricos que vêem a cultura como integrada num

sistema sociocultural e os que a consideram um sistema ideativo distinto. Segundo Allaire

6

e Furisoto (op. cit.), na primeira visão as realidades cultural e social estão combinadas em

um mesmo sistema enquanto que na segunda visão propõe-se uma distinção conceitual e

analítica entre sistemas culturais e sistemas sociais, levando à concepção de cultura como

um sistema de idéias. A segunda abordagem divide as correntes de pensamento entre as

que concebem a cultura como resultado da razão prática e as que acreditam que cultura

seja um sistema de significados. Segundo Marshall Sahlins (I979), a discussão a respeito

do conceito de cultura em Antropologia gira em tomo do papel desempenhado pela cultura

na ordem social:

" .. . se a ordem cuhural tem que ser concebida como a codificação da ação

intencional e pragmática real do homem, ou se, ao contrário, a ação humana no

mundo deve ser compreendida como mediada pelo projeto cultural que ordena

imediatamente a experiência prática, a prática ordinária e o relacionamento das

duas." (Sahlins, 1979, p.68)

Comparando as tipologias expostas, parece haver uma correspondência entre o que

Sahlins considerou como razão prática e o que Allaire e Firisotu chamaram de cultura

como integrada ao sistema social. Assim, as duas tipologias sugerem que a partir do

momento que a cultura passa a ser encarada como um sistema distinto do sistema social,

ela não pode mais ser considerada como uma variável dependente de uma lógica prática,

passando a ser encarada como um sistema de codificação independente.

A seguir estas duas visões de cultura - como variável dependente do sistema social

e como sistema independente - são aprofundadas, procurando-se verificar suas influências

no conceito de cultura organizacional. Neste sentido, Allaire e Firsirotu aplicam às

organizações a mesma classificação utilizada na análise do conceito de cultura em

Antropologia. Além disso, Smircich (1983), de forma bastante análoga a de Sahlins,

propõe duas concepções de cultura dentro das organizações. Na primeira concepção,

cultura é concebida "como algo que a organização possui", ou seja, uma variável

organizacional, tanto interna como externa, tanto independente como dependente. No

segundo caso, cultura não é considerada uma variável, e sim, "algo que a organização é",

uma metáfora básica para conceituar a organização.

2.1.1.1 Cultura como Variável Dependente do Sistema Social

Para compreender o pensamento das escolas incluídas dentro da concepção de

7

cultura como parte de um sistema sociocultural é importante localizá-Ias dentro das

transformações pelas quais o conceito de cultura em Antropologia passou.

Conforme destacado por Rocha (1984), a Antropologia Social tem início com o

movimento evolucionista, fruto da tentativa de compreender as sociedades "primitivas"

descobertas nas grandes conquistas européias a partir dos séculos 15 e 16. Segundo a ótica

evolucionista, as sociedades se desenvolvem de modo linear, de maneira que a sociedade

desconhecida, percebida como estranha, é compreendida como uma etapa pela qual a

sociedade ocidental já passou. Para Rocha (1984), quando a Antropologia abandona o

esquema evolucionista e procura perceber as diferenças como alternativas escolhidas por

outros grupos humanos, e não como estágios mais atrasados pelos quais a nossa sociedade

já passou, tem início o difusionísmo. Pela primeira vez, ressalta-se a singularidade das

culturas humanas e a importância de estudar sua história concreta, procurando-se entender

as culturas a partir dos elementos próprios à vida do povo que as produz. De acordo com

ABaire e Firsirotu (1984), na escola histórica-difusionista, os antropólogos preocupam-se

com migrações de traços culturais (através de processo de difusão) e com mudanças

resultantes de processos de alteração e assimilação dentro de um sistema.

Segundo Rocha (op. cit.), o pensamento difusionista tem início com Franz Boas.

Com os alunos de Boas originam-se pelo menos três escolas de pensamento que procuram

relacionar cultura a um determinado fator. A escola da personalidade (Ruth Benedict,

Margaret Mead) investigou a interação entre indivíduo e sociedade, detectando

caracteristicas das personalidades individuais que seriam influenciadas e teriam influência

sobre a cultura. Um segundo grupo de alunos de Boas (Edward Sapir), procurou

estabelecer relações entre cultura e linguagem, partindo do pressuposto de que a estrutura

própria de uma língua determina a visão do mundo daqueles que a falam. Finalmente, uma

terceira escola (Julien Steward) preocupou-se com a forma pela qual a cultura se adapta ao meio ambiente. Verifica-se, que estas correntes rompem com a prática evolucionista de

uma comparação etnocêntrica das culturas mas, por outro lado, ainda continuam

explicando as sociedades através da sua história, ou seja, o presente pelo passado.

Conforme salientado por Da Matta (1981), com o funcionalismo de Malinowski, a

Antropologia desvincula-se da história e parte para estudos sincrônicos das sociedades. O

termo funcionalismo pode ser entendido como uma reação às teorias evolucionistas, que

postulavam que determinados costumes sobreviviam ao tempo, constituindo-se como

8

sobras do passado, permitindo, assim, ligar o presente ao passado. O sentido básico do

termo está relacionado com funcionalidade, na medida em que assegura que nada em um

sistema ocorre por acaso ou está deslocado no tempo, tudo tem uma função. Cada sistema

social tem sua racionalidade própria. Portanto, qualquer costume, hábito social ou

instituição deve ser compreendido nos termos do sistema em que está inserido. Allaire e

Firsirotu (1984) observam que, na concepção funcionalista de Malinowski, cultura é um

aparato instrumental através do qual uma pessoa é colocada numa posição melhor para

lidar com problemas específicos concretos com que se depara para satisfazer suas

necessidades. Manifestações da cultura taís como instituições e mitos são explicadas pela

necessidade funcional de satisfazer as necessidades humanas básicas. Ainda segundo

Allaire e Firsirotu (op. cit.), numa etapa seguinte, com o estruturalismo-funcionalista de

Radcliffe Brown, a cultura é compreendida como um mecanismo adaptador através do qual

um certo número de seres humanos são habilitados a ter uma vida social como uma

comunidade ordenada num determinado ambiente. Cultura seria um componente de um

sistema social integrado que também incluiria um componente de estrutura social, para

manter uma vida social ordenada e mecanismos de adaptação, para manter o equilíbrio da

sociedade com seu meio ambiente fisico.

Segundo Rocha (I 984), Radcliffe Brown preocupa-se com conceitos como

"processo", "estrutura" e "função" para formar um esquema interpretativo da realidade

social. A realidade concreta seria comparada a um fluxo permanente, a um processo

social, no qual a constância de determinados tipos de relação consistiriam em uma

"estrutura social". As funções seriam desempenhadas por instituições de modo a manter o

processo e a estrutura sociais, da mesma forma que, no corpo humano, as funções dos

diversos órgãos mantém o processo vital e a estrutura orgânica.

No que se refere à imagem de organizações como sistemas socioculturaís, Allaíre e

Firsirotu (op. cit.) salientam primeiramente que esta literatura assume que os componentes

sociais e estruturaís estariam totalmente integrados, sincronizados e consoantes com as

dimensões simbólica e ideativa da organização. Os aspectos ideativos das organizações

estão embrenhados com o componente de estrutura social em um conceito holístico de

organizações. Assim, como se assume que os aspectos simbólicos e formais das

organizações estão ajustados e se apoiam mutuamente, pouca atenção é voltada para a

possível dissonância ou incongruência entre os aspectos culturais e socioestruturaís das

9

organizações ou ao estudo dos aspectos culturais como um campo distinto de idéias. No

postulado de Malinowski do funcionalismo universal (escola funcionalista), as instituições

e manifestações culturais, em última análise, ou servem aos interesses e necessidades dos

membros individuais da sociedade ou desaparecem.

Segundo A1laire e Firsiroto existe uma correspondência entre esta teoria

funcionalista da cultura baseada nas necessidades e o corpo de literatura em Administração

a respeito das necessidades humanas e seu impacto nas organizações. Nestas linhas de

pesquisa, tanto as organizações como sistemas socioculturais devem refletir em suas

formas, estruturas, políticas e processos, a procura do homem pela satisfação de suas

necessidades através do trabalho e participação na organização. As organizações que não

forem capazes de adaptar sua estrutura e funcionamento à satisfação das necessidades de

seus membros deverão sofrer disfunções e atritos. Esta acomodação das estruturas e

processos às necessidades humanas resulta em diferentes formas organizacionais em

função das necessidades particulares dominantes em cada organização (diferentes

combinação de tempo, espaço e pessoas).

Um vínculo mais direto entre a Antropologia e a teoria organizacional é encontrado

na influência de Malinowski e, mais particularmente, de RadcIiffe Brown no

desenvolvimento da corrente estrutural-funcionalista na teoria organizacional. As

organizações interagem com o meio ambiente, por isso, seu sistema cultural está

profundamente permeado pelos valores da sociedade em que está inserida, sendo esta

integração necessária para a legitimação dos objetivos e atividades da organização.

Entretanto, alguns teóricos que abraçam a perspectiva estrutural-funcionalista, acreditam

que a aceitação de valores mais genéricos da sociedade não impede a emergência de

diferentes sistemas de valor, ideologias ou caracteres em organizações que funcionam no

mesmo ambiente como resultado da história e lideranças passadas das organizações.

O conceito de cultura como um sistema de padrões de comportamento transmitidos

socialmente, que servem para relacionar comunidades humanas ao seu ambiente ecológico,

encontra uma paralelo próximo nas teorias contingenciais de vários tipos e na teoria

populacional ecológica de sobrevivência e atrito das organizações (escola ecológica­

adaptacionista.). As organizações são sistemas socioculturais que tomam formas variadas,

na medida em que se adaptam às caracteristicas do meio ambiente, agem sobre o meio

ambiente, ou são selecionadas por circunstâncias ecológicas. Nesta perspectiva, a cultura

10

da sociedade é apenas um dos muitos fatores contingenciais que podem influenciar as

estruturas e processos das organizações. Esta posição conceitual difere da perspectiva

estrutural-funcionalista na qual os valores da sociedade têm um peso determinante. Assim,

na teoria ecológico-adaptacionista, as organizações como sistemas socioculturais podem

funcionar como um valor ou subsistema cultural substancialmente diferente da sociedade

de que fazem parte, mas sempre admite-se que o sistema cultural da organização será

sincronizado ou consoante com a estrutura social da organização.

Com a escola histórico-difusionista, fatores históricos ao invés de processos de

adaptação explicam a transformação cultural. Apesar de não existir equivalência direta na

literatura organizacional ou gerencial, alguns pesquisadores estudaram as organizações

como sistemas socioculturais historicamente produzidos. Quanto ao conceito de cultura

organizacional, nenhuma menção direta a respeito de cultura é encontrada neste corpo de

literatura. Entretanto, parece existir uma consciência de que o momento, o lugar e as

circunstâncias em que a organização nasceu podem conduzir a fortes valores e ideologias,

que se refletem em estruturas e processos organizacionais, os quais sobrevivem além da

sua necessidade funcional ou utilidade adaptativa, como uma forma de fator histórico

contingencial. Esta proposição implica que a organização como um sistema sociocultural

pode gerar valores diferentes dos da sociedade em que está inserida por causa das suas

particularidades e raízes históricas.

Para Sahlins (1979), as teorias que encaram as culturas como resultado da atividade

prática acabam por eliminar a cultura como objeto distinto da Antropologia. Elas podem

ser divididas em dois tipos principais: o naturalismo e o utilitarismo. O naturalismo encara

a cultura como o resultado de uma adaptação à natureza, de uma seleção de certas práticas

que provaram ser úteis (possuírem vantagem adaptativa), sendo, portanto, produto de "uma

lógica prática, biológica nos primeíros estágios e tecnológica nos últimos". (p.71). Dentro

desta mesma linha de pensamento, Malinowski considerou a cultura como a realização

instrumental de necessidades biológicas, adotando uma explicação funcionalista de cultura

que reduzia costumes a valores práticos. Sahlins acrescenta que a Antropologia Ecológica

(funcionalista ou neofuncionalista) enfatiza ainda mais a explicação biológica da cultura:

"O novo fimcionalismo ecológico demonstra que o efeito da dissolução de

Malinowski do conteúdo cuhural na fimção biológica, particu1armente do

simbólico no instrumental, é a solução final para o problema cuhural. Ele deixa

II

explícito que a cuhura não pennite qualquer compreensão especial, isto é, distinta

de uma explicação biológica. Nesse caso, a cultura desaparece." (p.I02)

A cultura é, de acordo com esta teoria, somente o modo humano de resposta,

reduzindo-se a comportamento. Os fatos culturais são compreendidos em termos de fatos

naturais de aparência científica. Desta forma, conforme exemplifica Sahlins, o casamento

torna-se "um intercâmbio de materiais genéticos", assim como a casa é "um intercâmbio de

energia como o meio ambiente"; milho, feijão e abóbora são uma "dieta não equilibrada", a

sociedade uma "população de organismos humanos", e o canibalismo uma "atividade de

subsistência". (p.102)

Sahlins observa que a teoria de Durkheim a respeito do símbolo influenciou

algumas teorias antropológicas tais como o funcionalismo estrutural de Radcliffe Brown.

Nesta concepção, o símbolo tem uma função de apoio para relacionamentos formados por

processos políticos e econômicos reais. De acordo com Sahlins, Radcliffe Brown

acreditava poder fundar uma ciência natural da sociedade teórica e comparativa

descobrindo os princípios gerais manifestos nas práticas sociais especificas:

"Usando o modelo das ciências naturais, ele tentou explicar o particular

pelo geral, ver a forma concreta como um caso específico de uma lei mais geral.

Ele acreditava estar descobrindo leis naturais da vida social, definindo lei natural

'como uma relação das características de uma determinada classe de sistemas

naturais'... No decurso de agrupar cada vez mais formas diversas sob princípios

cada vez mais amplos, Radcliffe-Brown explicou cada vez menos a cerca de cada

uma delas. (p. 27)

Outra teoria que encara a cultura como resultado de atividade prática é o

utilitarismo, que pressupõe a existência de um homem econômico universal. Nessa

praxologia, a cultura é tomada como um meio ambiente ou o conjunto dos meios à

disposição do "indivíduo que age", e também como uma "resultante sedimentada de suas

maquinações auto-interessadas".(Sahlins, op.cit.,p.117) Assim, nega-se a existência da

cultura afirmando-se que os conceitos de cultura e sistema social são "abstrações

conceituais ilusórias inferidas da observação dos 'fenômenos reais', que são os indivíduos

interagindo uns com os outros e com o seu meio ambiente natural". (p.llO). No lugar de

cultura, introduz-se a "abordagem da tomada de decisões para o estudo de fenômenos

sociais", que "vê o comportamento social do ponto de vista das decisões tomadas por

indivíduos na alocação de tempo e recursos dentre as alternativas disponíveis". (p.l l l)

12

Segundo Sahlins, apesar de ser urna variedade especial, o "ser em espécie" de Marx

também pertence a do Homo Economicus. As formulações gerais da teoria da cultura de

Marx subordinariam a lógica social da produção à lógica instrumental do trabalho e, assim,

transformariam as coordenadas simbólicas do ser social em conseqüências daquele ser,

concordando com a adequação da práxis para instituir a ordem humana. Conforme destaca

Sahlins:

"A natureza da racionalidade econômica surge nas análises históricas de

Marx como evidente em si mesma, como algo que provém diretamente da

necessidade natural de produção. Tudo depende porém da racionalidade da

produção, da eficiência instrumental do processo de trabalho. Para tal, as

condições de trabalho devem constituir-se acima dos desejos dos homens, com

base na experiência prática na qual eles constróem sua existência material e

intelectual". (p.183)

Sahlins conclui que as teorias que consideram a cultura como fruto da razão prática

têm em comum uma concepção empobrecida da sirnbolização humana. O esquema

cultural é o signo de outras realidades, obedecendo a outras leis e outras lógicas. Esta

visão de cultura se aproxima da concepção de Smircich (1983) de cultura como uma

variável, como "algo que a organização possui". Smircich (op.cit.) observa que embora os

termos de gerência comparativa e cultura corporativa sejam distintos, eles são bastante

compatíveis. Ambos são consistentes com o paradigma funcionalista e derivados de

suposições básicas similares a cerca da natureza do mundo social, das organizações e da

natureza humana. Compartilham a concepção de organizações como organismos,

existindo dentro de um meio ambiente que apresenta imperativos para o comportamento.

No primeiro caso, cultura é parte do meio ambiente e é vista como urna força determinante.

No segundo caso, cultura organizacional é vista como resultado da atuação humana.

De acordo com Smircich , na concepção de cultura como uma variável (cultura

corporativa e gerência comparativa), os resultados desejados da pesquisa são afirmações de

relações contingenciais com aplicabilidade para aqueles que gerenciam organizações,

buscando meios previsíveis de controle organizacional e melhores formas de gerência

organizacional. Como ambas as abordagens de pesquisa têm estes objetivos básicos, a

questão da causalidade é de importância crítica.

Na linha de pesquisa de cultura corporativa, os pesquisadores reconhecem que as

\3

organizações produzem cultura. Cultura é definida como uma "cola social e normativa"

que mantém a organização unida. Ela expressa valores e crenças compartilhados pelos

membros da organização que se manifestam através de mecanismos simbólicos como

mitos, ritos, histórias, lendas e linguagem especializada. Nesta visão, cultura preenche

muitas funções importantes. Primeiro, ela comunica um senso de identidade para os

membros da organização. Segundo, ela incentiva o comprometimento com algo maior do

que o interesse individual de cada um. Terceiro, ela intensifica a estabilidade do sistema

social e quarto, cultura fimciona como um mecanismo de compreensão que pode guiar e

moldar comportamentos. Nesta abordagem, os gerentes respondem aos imperativos do

meio ambiente através do uso da dimensão simbólica ou cultural. Esta linha de pesquisa

enfatiza a importância das culturas organizacionais internas como suporte para a gerência

estratégica, na medida em que enfatiza os mecanismos simbólicos como forma de

mobilizar e canalizar as energias dos membros da organização.

Para Smircich, as pesquisas que surgem da visão de que cultura é uma variável

organizacional dizem respeito a como moldar a cultura interna de acordo com os objetivos

gerenciais. Os processos de mudança enfocados neste paradigma assemelham-se ao

modelo descrito por Schein (1984,1985) em que se assume que os líderes podem e devem

afetar mudanças nas organizações. Embora alguns pesquisadores questionem o fato de a

cultura organizacional ser realmente gerenciável, a maior parte da literatura refere-se a

uma cultura organizacional que não leva em conta a possibilidade de existirem múltiplas

sub-culturas organizacionais, ou mesmo contraculturas, competindo para definir a natureza

das situações dentro das fronteiras organizacionais. O discurso da linha de pesquisa da

cultura corporativa a respeito da alta administração, moldando culturas de acordo com seus

fins estratégicos, tenderia a ser otimista, até mesmo messiânico. A declaração seguir

ilustra esta concepção:

"Até as tarefas de administração e gerência se tomam mais divertidas e alegres.

Em lugar de frios jogos cerebrais na esterilizada torre de marfim, trata-se agora de formar

valores e de estimular ao máximo por meio de treinamentos, exemplos e exortações que se

dão na própria ação- sempre ao lado e junto do trabalhador e na defesa do produto criado."

(Peters e Waterman, 1983, p.xxxi)

Esta visão de cultura organizacional também pode ser associada a um dos três

paradigmas propostos por Myerson e Martin (1987). O paradigma 1, também chamado

14

integração, tem três características básicas: consistência nas manifestações culturais,

consenso entre os membros e enfoque nos líderes como criadores de cultura. Basicamente,

retrata a cultura que nega a ambigüidade, ou seja, tudo o que é obscuro, inexplicável ou

capaz de dois ou mais significados. Os proponentes deste paradigma acreditam que existe

uma única cultura dominante cujo núcleo de crenças e pressupostos básicos são dificeis de

modificar, sendo necessário, para isto, o empenho de alta administração e consistência,

tanto no padrão de comportamento da gerência como nas mensagens sinalizadas pelos

sistemas simbólicos.

O campo da gerência comparativa, também incluído por Smircich (op. cit.) na

concepção de cultura como uma variável, diz respeito a variações nas práticas gerencias e

atitudes através dos países. Em estudos de gerência comparativa, a cultura é considerada

como um fator dado (quase um sinônimo de país), uma variável explicativa ou um amplo

sistema de referência que influencia o desenvolvimento ou reforço das crenças. Cultura é

tratada como uma variável independente, é importada pela organização através de seus

membros. Acredita-se que sua presença é revelada nos padrões de atitudes e ações de

membros individuais da organização. Estas pesquisas preocupam-se em esquematizar

diferenças entre culturas, localizar c/usters de similaridades e buscar implicações para a

eficiência organizacional.

Este conceito de cultura pode ser associado ao paradigma 2 descrito por Myerson e

Martin (op.cit.). Em oposição ao paradigma 1, o paradigma 2, ou diferenciação, enfoca

inconsistências, falta de consenso e outras fontes de influência na cultura, além da do líder.

Ao invés de as organizações serem formadas por uma cultura dominante, as organizações

são compostas de coleções de valores e manifestações, muitas vezes contraditórias, dando

origem a diversas sub-culturas. Enfatizam-se as influências das culturas vizinhas -

nacional, ocupacional e étnica - sobre a organização. Desta forma, acredita-se, numa

posição extrema, que a organização é apenas uma fronteira arbitrária numa coleção de sub­

culturas, sendo que a coleção específica de sub-culturas dentro da cultura de urna

organização é que a torna única. Apesar da complexidade advinda destes diversos níveis

de análise e da inclusão de fontes externas à organização como influenciadoras da cultura,

a ambigüidade é reduzida ao ser canalizada para as áreas compreendidas entre as diversas

sub-culturas.

15

2.1.1.2 Cultura como Sistema Independente

A visão de cultura como um sistema ideativo agrupa escolas que compartilham o

postulado de uma realidade cultural distinta que se manifesta em estruturas cognitivas,

processos ou produtos. Segundo Allaire e Firsirotu (1984), as principais escolas que

abraçam esta perspectiva são as escolas cognitiva, escola da equivalência mútua, escola

estruturalista e escola simbólica. Nas três primeiras a cultura está na mente das pessoas

enquanto que na escola simbólica a cultura se encontra nos significados e pensamentos

compartilhados pelos atores sociais.

A escola cognitiva vê a cultura como um sistema de conhecimento, padrões

apreendidos para perceber, crer, avaliar e agir, que indicam uma forma de operar aceitável

para os membros desta cultura. Da mesma forma, na versão da mútua equivalência, a

cultura se toma um conjunto de processos cognitivos padronizados que criam uma base

geral para a previsão mútua de comportamentos entre indivíduos interagindo socialmente.

Salienta-se, entretanto, o fato de ser possível organizar objetivos e motivações diversos em

estruturas mutuamente equivalentes. O estruturalismo vai procurar estudar as semelhanças

e diferenças entre sociedades humanas através da busca de formas invariantes, formas

lógicas universais. Desta maneira, ao tomar consciências de diferenças, procura alcançar

as semelhanças através da busca de relações e princípios lógicos na comparação dos traços

distintivos (formas invariantes) das instituições em cada sociedade. As formas invariantes

são "produtos da atividade social que se tornaram comparáveis entre si graças a esse

caráter comum que todos possuem ( ... ) são redutíveis a formas mais fundamentais e

gerais". (Lévi-Strauss, 1974, p.21) Assim, o que pareceu exótico, num primeiro momento,

na sociedade do "outro", pode ser um traço que está presente implicitamente em nossa

sociedade. Esta comparação se realiza em um lugar desprovido de conteúdo e fora do

tempo, ao qual Lévi-Strauss denominou inconsciente, ou ainda, como esclarece Da Matta

(1981, p. l 5-16), um "trecho vazio de compromissos históricos, onde o significado é dado

por oposição".

A escola simbólica ressalta a idéia mais ampla de cultura como tráfego de símbolos

significantes, propondo uma nova definição de cultura:

"( ... ) a cultura é melhor vista não como complexos de padrões concretos de

comportamento - costumes, usos, tradições, feixes de hábitos -, como tem sido o

16

caso até agora, mas como um conjunto de mecanismos de controle - planos,

receitas, regras, instruções (o que os engenheiros de computação chamam

"programas'') - para govemar o comportamento. (Geertz, 1978, p.56)

Ainda segundo o Geertz (1978), os símbolos encontram-se em uso na comunidade

e, na medida em que as capacidades de resposta asseguradas pelas fontes genéticas são

extremamente gerais, o homem toma-se fortemente dependente dessas fontes simbólicas:

"Não dirigido por padrões cuhurais - sistemas organizados de símbolos

significantes - o comportamento do homem seria virtualmente ingovemável, um

simples caos de atos sem sentido e de explosões emocionais, e sua experiência não

teria praticamente qualquer forma. A cuhura, a totalidade acumulada de tais

padrões, não é apenas um omamento da existência humana, mas uma condição

essencial para ela a principal base de sua especificidade". (p.58)

Prosseguindo neste raciocínio, o Geertz conclui, baseado no fato de que o

crescimento de nosso sistema nervoso central se deu juntamente com o desenvolvimento

cultural, que o homem é um produto cultural e, provavelmente, não existiria sem a cultura.

Ele argumenta que, para se compreender a amplitude da concepção atual do conceito de

cultura, é importante ressaltar que seu desenvolvimento envolveu a derrubada da

perspectiva iluminista do homem. Segundo esta visão, há uma natureza humana constante,

independente do tempo e do lugar, o que vai frontalmente de encontro à convicção da

Antropologia moderna de que não existem homens não-modificados pelos costumes de

lugares particulares. Esta visão do homem como um artefato cultural fica bem clara nas

afirmações a seguir:

''Nada há que se possa chamar de 'individuo', a não ser uma configuração

instituciooal particular. Cada 'eu' é o resuhado de infinitos fluxos de relações de

'outros', não existindo substância alguma que o suporte e materialize: cada um de

nós é o simples cruzamento das redes que nos constituem, que arbitrariamente se

recorta e se chama 'eu'. 'você', 'ele'." (Rodrigues, 1989, p.190)

"Desta forma, no final das contas, cada um de nós poderia ter sido

qualquer outro. Cada um de nós é uma virtualidade que poderia se ter atualizado

em outro tempo, em outro lugar, em outra cuhura. (Rodrigues, op.cit, p. 192)

Dentro desta linha, o conceito de cultura passa a ser associado à idéia de código

como determinante das diferentes formas de organizações sociais. Salienta-se, assim, a

especificidade de cada sociedade, pois conforme destacado por Rodrigues (p.143) "na

17

medida em que são sistemas de codificação, cada cultura equipa os homens como uma

lente específica, através da qual transparecerá um mundo particular".

Segundo A1laire e Firsirotu (1984), a concepção de organizações como sistemas de

idéias muda consideravelmente a natureza e ênfase das pesquisas a respeito de cultura

organizacional. Embora não possa ser separada dos produtos comportamentais, cultura é

considerada como uma esfera conceitual separada que pode se desenvolver de maneiras

que não são consoantes com as estruturas e processos formais de um sistema social.

Entre as diversas perspectivas propostas pela escola cognitiva de cultura, A1laire e

Firsirotu destacam a que define cultura como os caminhos através dos quais as pessoas

organizam suas percepções e conceitos a respeito do mundo real. Estas idéias podem ser

encontradas em duas linhas de pesquisa diferentes na literatura organizacional: clima

organizacional e aprendizado organizacional. Clima organizacional é entendido como uma

percepção amplamente compartilhada e duradoura dos atributos organizacionais, que

indica aos indivíduos quais são as demandas da organização, de modo que possam avaliar

seu atual comportamento e/ou adaptá-lo a elas. Segundo A1laire e Firsirutu (1984), esta foi

a primeira e, até recentemente, a mais importante tentativa de proporcionar uma base

empírica para a noção de cultura em organizações. Aprendizado Organizacional é uma

perspectiva em que as próprias organizações são dotadas com processos cognitivos.

Assim, as organizações tornam-se artefatos sociais de mapas cognitivos compartilhados;

elas são encenações de ''uma mente coletiva" que não é meramente a réplica das mentes de

participantes individuais, mas que está relacionada com elas de uma forma obscura e . . ImprecIsa.

Com Léví-Strauss (escola estruturalista), a Antropologia começa a buscar universos

culturais que julga estarem presentes na estrutura, nos processos da mente e no pensamento

coletivo. Os produtos culturais e artefatos, imensamente variáveis em suas manifestações

tangíveis, são considerados pistas para conhecer os segredos universais estocados no

inconsciente do homem. Na pesquisa organizacional não existe referência a universos

ligados a mente gerencial, embora alguns pesquisadores assumam implicitamente que seus

conceitos e teorias organizacionais ou gerenciais são de aplicação universal e outros

concluam, a partir de seus estudos cross-cultural, que algumas formas ou processos

organizacionais e, particularmente, algumas relações entre formas, processos e fatores

contextuais estão amplamente espalhados, sendo, na verdade, universais.

1 8

Na concepção de cultura como estrutura equivalente mútua, não existe a ilusão de

objetivos, percepções, crenças e significados compartilhados, apenas um conjunto limitado

de cognições que permite prever comportamentos. No campo das organizações esta visão

dá origem a uma concepção de cultura organizacional bastante diferente do conceito

tradicional de cultura baseado em valores, crenças e normas compartilhadas. Nesta

perspectiva, os membros das organizações envolvem-se de uma forma calculista, buscando

atingir seus vários objetivos.

A escola simbólica da cultura abraça o conceito de cultura como sistema de

significados compartilhados proposto por Clifford Guertz ( 1 978, p. 145) para quem cultura

é "a estrutura de significados em termos dos quais os seres humanos interpretam a sua

experiência e guiam a sua ação." De acordo com AlIaire e Firsirotu (1984), as versões

existentes na literatura organizacional a respeito deste conceito variam basicamente com

relação aos fatores aos quais se dá mais importância na criação de sistemas simbólicos.

Todas as linhas de pesquisa reconhecem que a organização pode sustentar seu próprio

sistema de símbolos e significados. A primeira delas, a escola institucional, tende a

enfatizar o papel da hístória da organização como fomentadora de sua cultura enquanto que

a outra abordagem, a da perspectiva de ação, ressalta as definições de situações impostas

por atores dominantes (lideranças). Finalmente, na visão da etnometodologia, destaca-se a

importância das interpretações, ações e interações dos atores contemporâneos na

construção do mundo organizacional. Entretanto, todas estas visões enfatizam que existe

uma dimensão simbólica na vida organizacional, a qual não é necessariamente coordenada,

consoante, sincronizada e isomórfica com as estruturas formais, objetivos, missões e

processos gerenciais da organização, embora o tratamento desta questão na literatura

organizacional e gerencial seja muito escassa.

A1laire e Firsirotu (op.cit.) concluem que, ao se examinar o conceito de

organizações como sistemas socioculturais, a questão era saber a extensão em que sistemas

socioculturais podem gerar culturas diferentes da sociedade que os cerca. Na concepção de

cultura como um sistema ideativo, surge uma questão adicional. Em que extensão o não

ajuste entre a cultura organizacional e suas estruturas, objetivos e processos ocorre como

resultado de pressões externas ou internas sobre a organização?

Da mesma forma, em função de diferentes concepções a cerca do papel

desempenhado pela cultura organizacional na ordem social, o conceito de cultura como

19

razão prática vai sofrendo transformações que levam à idéia de cultura como um sistema

de significados. Neste sentido, Sahlins (op.cit) ressalta que tem início com Boas uma

maior consciência antropológica a respeito do simbólico. Seus discípulos passaram a

conceituar cultura como estrutura significativa interposta entre as circunstâncias e o

costume. Para ele, Lévi-Strauss dá um grande passo no desenvolvimento da teoria cultural

pois deixou de analisar os fatos culturais como expressões de forças sociais, passando a

considerá-los como expressão da forma como os significados são sistematicamente

relacionados. "Portanto, o objeto cultural na sua integridade simbólica, permanece inteiro

e exclusivamente dentro da esfera da interpretação significativa." (Sahlins, op.cit, p.138)

Disso, Sahlins conclui que não se pode compreender a ordem cultural sem levar em conta

os signíficados pois "é esse sistema significativo que define toda a funcionalidade da

ordem cultural. Daí, decorre que nenhuma explicação funcional por si só é suficiente, já

que o valor funcional é sempre relativo a um esquema cultural." Continuando, acrescenta

que "como um corolário específico, nenhuma forma cultural pode ser interpretada a partir

de um grupo de 'forças materiais', como se o cultural fosse a variável dependente de uma

inevitável lógica prática." (p.227)

Analogamente, a proposta de Smircich (op.cit.) de que organizações sejam

compreendidas como culturas abandona a visão de que cultura é "alguma coisa que a

organização tem", em favor da visão de que a cultura é "alguma coisa que a organização

é". Cultura é utilizada como uma metáfora básica para conceituar organizações. Esta

abordagem concebe as organizações como formas expressivas, manifestações da

consciência humana. As organizações não são mais compreendidas apenas em termos

econômicos e materiais, mas em termos dos seus aspectos expressivos, ideacionais e

simbólicos. Busca-se explicar o fenômeno da organização como experiência subjetiva e

investigar o que torna a ação organízada possível. De acordo com as diferentes

conceituações de cultura retiradas da Antropologia, Smircich aponta três modos de análise

organizacional utilizando cultura como metáfora: as perspectivas cognítiva, simbólica e

estrutural. Apesar de apresentarem diferentes focos de interesse, estas perspectivas

compartilham da idéia de que a organização é um fenômeno social, uma forma particular

de expressão humana. Isto é distinto das visões derivadas das metáforas de máquina e do

organismo, que encaram as organízações como instrumentos para atingir objetivos, ou

organísmos adaptadores.

20

Segundo Smircich, a perspectiva da escola cognitiva vem sendo aplicada à

organização que, desta forma, é vista como uma estrutura de conhecimento que guia as

ações de seus membros. A suposição básica é a de que o pensamento esteja ligado à ação.

Assim, as pesquisas passam a se preocupar em descobrir quais as estruturas de

conhecimento em operação numa determinada organização e quais as regras que guiam a

ação. O foco da análise organizacional na perspectiva simbólica é na forma como os

indivíduos interpretam e compreendem sua experiência e de que forma estas interpretações

e entendimentos se relacionam com a ação, tomando possível a atividade organizada. As

pesquisas buscam documentar a criação e manutenção da organização através da ação

simbólica. Do ponto de vista do estruturalismo, formas e práticas organizacionais são

compreendidas como projeções de processos inconscientes e são analisadas com referência

à interação entre processos não conscientes e sua manifestação consciente. A cultura

revelaria a estrutura inconsciente. Os estudos nesta área procuram mostrar as dimensões

universais escondidas da mente humana. O analista organizacional precisa penetrar abaixo

do nível superficial de aparências e tentar desvendar as fundações objetivas dos arranjos

sociais.

A visão da cultura como "alguma coisa que a organização é" parece estar refletida

no terceiro paradigma descrito por Meyerson e Martin (op.cit). De acordo com esta visão,

a ambigüidade é vista como sendo a forma como as coisas são, como a verdade, e não

como um estàgio temporário de espera para a descoberta da verdade. O retrato da cultura,

de acordo com esta abordagem, não pode ser caracterizado como harmoníoso ou cheio de

conflitos. Ao invés disso, indivíduos compartilham alguns pontos de vista, discordam

sobre outros e são ignorantes ou indiferentes para com outros mais, tomando-se dificil

estabelecer fronteiras entre culturas e sub-culturas. Até mesmo a fronteira da organização,

sujeita à influência de diversos fatores ambientais, é amorfa e permeável. A cultura pode

ser comparada com uma teia de aranha, sendo os indivíduos seus nós. Para cada assunto

examinado, um determinado padrão de conexões entre os indivíduos toma-se relevante,

representando um conjunto único de acordos, desacordos, ignorância e hipocrisia. Estes

padrões são transitórios, podendo ocorrer simultaneamente - ainda que irreconciliáveis -

quando diversas questões são levantadas. De acordo com este modelo, a cultura està

mudando continuamente. Qualquer mudança entre indivíduos, padrões de conexão e

interpretações é uma mudança cultural. Assim, por serem constantes, as mudanças podem

não ser notadas, pois para que isto aconteça, é necessário que seja possível identificar

21

padrões estáveis dentro da organização.

A correspondência entre estas cinco áreas de pesquisa expostas por Smircich

(op.cit), os conceitos de cultura em Antropologia e os conceitos de organização em teoria

das organizações encontra-se no Quadro 1 do Anexo 2. Verifica-se que Smircich relaciona

a visão de cultura como variável às escolas funcionalista e estrutural funcionalista e a visão

de cultura como metáfora à Antropologia cognitiva, à Antropologia simbólica e ao

estruturalismo. Desta forma, parece haver uma correspondência entre as correntes que

encaram cultura como variável e as que a consideram como fruto da razão prática ou como

parte integrante de um sistema sociocultural. Da mesma forma, a visão da cultura como

metáfora pode ser relacionada com as abordagens que encaram cultura como sistema de

significados ou como sistema ideativo.

2. 1 .2 O Conceito de Cultura Organizacional Adotado

Morgan (1986) sugere que o mesmo aspecto da organização pode ser muitas coisas

ao mesmo tempo. As diferentes metáforas sobre organização brotam porque diferentes

dimensões estão sempre interligadas. Ao usar metáforas ou outras estruturas de referência

para mapear as complexidades da vida organizacional nós podemos ver alguns destes

modelos se adequando a certas situações melhor do que outros, mas devemos sempre

lembrar que aspectos de cada metáfora podem ser encontrados em cada situação. Qualquer

situação pode ser muitas coisas diferentes ao mesmo tempo.

Tendo em vista o objetivo desta tese de detectar o impacto de diferenças culturais

no sistema de planejamento e controle, ou seja, do ambiente nas práticas organizacionais, a

utilização da metáfora do organismo parece adequada. Morgan (1986) observa que a

metáfora de organismo proporciona uma visão aberta e flexível da organização ao destacar

as relações entre as organizações e o ambiente. Segundo ele, a ênfase na satisfação de

necessidades para a sobrevivência da organização traz duas vantagens fundamentais.

Primeiramente, a importância dada à sobrevivência introduz flexibilidade na medida em

que admite que o processo de sobrevivência é que determina os objetivos a serem

atingidos. Em segundo lugar, o enfoque em necessidades encoraja uma visão de

organizações como sistemas que interagem e que devem estar equilibrados tanto

internamente como em relação ao meio ambiente. Assim, estratégia, estrutura, tecnologia

22

e as dimensões humanas e gerenciais da organização são encaradas como subsistemas com

necessidades vivas, que devem ser satisfeitas de uma forma mutuamente aceitável. Além

disso, a identificação de diferentes espécies de organizações chama a atenção para o fato

de que existem várias formas possíveis de organização. A título de exemplo, ele comenta

que o processo de inovação tem mais probabilidade de sucesso em firmas orgânicas.

Morgan ( 1986) levanta como primeira limitação da metáfora de organismo urna

visão muito concreta das organizações e de seus ambientes. Ele pondera que tanto as

organizações e como seus ambientes podem ser entendidos como um fenômeno

socialmente construído, como produtos da criatividade humana, o que contrasta com a

visão da seleção natural da evolução organizacional. Nesta concepção, a organização e

seus membros são colocados como dependentes de forças que operam no mundo externo,

ao invés de serem reconhecidos como agentes ativos operando com outros na construção

daquele mundo. A segunda limitação da metáfora é a suposição de unidade funcional pois

as organizações não são funcionalmente unificadas como os organismos. Ele argumenta

que enquanto as organizações podem às vezes ser altamente unificadas, com as pessoas dos

diversos departamentos trabalhando para a organização como um todo, elas podem em

outras ocasiões ser caracterizadas por divisões e conflitos maiores. Ele acredita que a

metáfora do organismo pode transformar-se numa ideologia na medida em que possa

encorajar a crença de que a unidade e a harmonia características dos organismos deva ser

atingida na vida organizacional.

Confirmando esta conclusão, Meek (1988) observa que o funcionalismo estrutural

tem sido criticada pelos seguintes aspectos: ênfase na metáfora biológica, enfoque

positivista, insistência em que a ordem social é criada e mantida através de indivíduos

internalizando normas e valores dominantes, classificação de pessoas abraçando valores e

normas alternativas como socialmente desviantes e suposição de que as partes da sociedade

existem em um estado natural de equilíbrio, funcionando adequadamente para manter a

eficiência da estrutura social como um todo. Assim, em função desta abordagem, os

estudos de cultura corporativa assumem que existe urna cultura homogênea universal

dentro da organização, que une seus membros. Mais ainda, vários estudos de cultura

organizacional extrapolam a idéia de cultura como um mecanismo regulador e unificador

para a concepção de cultura como urna forma de controle social criada e manipulada pelo

administrador. Argumenta-se, inclusive, que culturas fortes estão altamente relacionadas

23

com eficiência.

Morgan (op. cit) ressalta que a metáfora da cultura questiona a visão das

organizações como um conjunto de componentes unificados perseguindo os mesmos

objetivos, sugerindo que as organizações existem dinamicamente em meio a significados e

interações de seus membros e que a extensão de integração e comunhão de objetivos não é

plena. Ele (p. 139) acrescenta ainda que "um dos principais pontos fortes da metáfora da

cultura reside no fato de que esta dirige a atenção para o significado simbólico ou mesmo

mágico da maioria dos aspectos racionais da vida organizacional." Além disso, destaca

que outra vantagem da metáfora da cultura é oferecer um novo foco e via de acesso para a

ação organizacional pela influência de práticas sociais que comunicam ideologias-chave,

valores e crenças que guiam a ação, abrindo caminho para a reinterpretação de muitos

conceitos e processos da administração tradicional. Ainda segundo Morgan (p. 141) "a

metáfora da cultura também ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relações da

organização com o ambiente". O ambiente é compreendido a partir dos sistemas de

crenças que guiam as interpretações e as ações, tomando o conhecimento e as relações com

o ambiente extensões de sua cultura. Finalmente, a metáfora cultural tem a vantagem de

contribuir para a compreensão da mudança organizacional ao ressaltar a necessidade de

atender às mudanças na cultura corporativa que facilitam formas requeridas de atividade

organizacional.

Entretanto, para Meek (op.cit) o uso da cultura como forma de controlar em lugar

de expressar o caráter humano é uma influência manipuladora e totalitária que pode surgir

em decorrência das posturas de muitos administradores e consultores que procuram criar

novas formas de consciência a respeito da organização. Ele ressalta que , com a visão de

cultura como algo socialmente produzido e reproduzido através do tempo, influenciando o

comportamento das pessoas com relação ao uso da linguagem, tecnologia, regras, leis,

conhecimento e idéias (inclusive sobre autoridade legitima e liderança), não se acredita que

a cultura possa ser manipulada mecanicamente. O pesquisador, ao adotar a visão de

cultura como emergindo socialmente, não pode sugerir que ela possa ser criada ou

destruída, pode apenas tentar documentar, interpretar e examinar de que forma a cultura

pode ser alterada no processo de reprodução social. As pessoas não absorvem

passivamente significados e simbolos; elas produzem e reproduzem cultura e, no processo

de reproduzi-la, elas podem transformá-Ia. Esta visão é apoiada por Rose ( 1988) que

24

afirma que, apesar de as pesquisas indicarem que indivíduos poderosos em posição de

autoridade têm a capacidade de influenciar substancialmente o desenvolvimento de

culturas abrangentes em organizações através do apoio a políticas amplas, procedimentos e

práticas, esta influência é freqüentemente complexa, filtrada e transformada em formas não

desejáveis.

Conforme pode ser observado, as metáforas do organismo e da cultura apresentam

muitos pontos em comum com as visões apresentadas por Smircich e A1laire e Firsirotu, o

que chama a atenção para a possibilidade, ressaltada por Morgan, de que certas situações

possam ser melhor compreendidas por determinados modelos do que por outros, não sendo

obrigatória a escolha de uma única abordagem.

A consideração de pontos de vista que se complementam para compreender o

conceito de cultura organizacional também é proposto por A1laire e Firsirotu. Eles

concluem que, alternadamente, algum dos seguintes fatores é salientado como modelador

da cultura e da estrutura de um sistema social: os valores e características da sociedade em

que a organização se encontra (estruturaI-funcionalistas, estudos cross-cultural de

organizações e processos gerenciais), a históría da organização e lideranças passadas

(historico-difusionistas, institucionalistas), fatores contingenciais como tecnologia,

características da indústria, etc. (ecológico-adaptacionistas, teóricos contingenciais). Na

prática, os três fatores sempre se combinariam e competiriam entre si para moldar a cultura

organizacional. Eles destacam, entretanto, que a noção de cultura organizacional como

sistema ideativo distinto de seu sistema social é mais adequada para compreender

processos que envolvem incongruência entre o sistema cultural da organização e os

sistemas socioestruturais. Além disso, observam que, mesmo levando-se em conta a visão

sustentada pela escola simbólica de que podem haver múltiplos modos de integração e

relação entre a cultura de uma organização e a construção e uso pessoais por cada ator

destes materiais significativos, dentro da organização, evolui e subsiste uma gama de

significados comuns entre os vários atores, que facilita suas interações e serve para

compreender seu mundo organizacional. A explicação para esta última constatação se

basearia no fato de que, como os atores fabricam seu significado com as mesmas matérias­

prímas culturais, um grau considerável de compartilhamento de significado tenderá a

evoluir entre atores que interagem no mesmo contexto social por um período prolongado

de tempo.

25

De um modo geral, A1laire e Firsirotu concebem a cultura organizacional como um

sistema particular de símbolos moldados pela sociedade abrangente, história e liderança da

organização e contingências que incidem sobre ela, diferentemente compartilhado, usado e

modificado pelos atores no curso da ação e na compreensão dos eventos organizacionais.

Eles concluem que cultura organizacional, assim concebida, é uma ferramenta poderosa

para interpretar a vida e o comportamento organizacionais e para compreender os

processos de decadência, adaptação e mudanças radicais nas organizações. Isto porque o

que quer que sejam, as organizações são criações sociais e criadoras de significados

sociais.

Na concepção de Hofstede (1991), cultura é sempre um fenômeno coletivo, porque

é ao menos parcialmente compartilhada com pessoas que vivem ou viveram no mesmo

ambiente social onde ela foi assimilada. É a "programação coletiva da mente" que

distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outro. Para ele, as culturas

organizacionais são em muitos aspectos diferentes das culturas nacionais. Uma

organização é um sistema social de uma natureza diferente de uma nação ao menos porque

os membros da organização geralmente têm certa influência na sua decisão de juntar-se a

ela, só estão envolvidos durante as horas de trabalho, e podem algum dia deixá-Ia.

Hofstede escolheu quatro termos para descrever as manifestações culturais:

símbolos, heróis, rituais e valores, sendo os símbolos as manifestações as mais superficiais

e os valores as mais profundas, com heróis e rituais no meio. Símbolos são palavras,

gestos, figuras ou objetos que carregam um significado particular que só é reconhecido por

aqueles que compartilham a cultura. Heróis são pessoas, vivas ou mortas, reais ou

imaginárias, que possuem caracteristicas que são altamente premiadas em uma cultura, e

que nos servem como modelos de comportamento. Rituais são atividades coletivas,

tecnicamente supérfluas para alcançar objetivos desejados, mas que, dentro de uma cultura,

são considerados como socialmente essenciais.

Hofstede denominou símbolos, heróis e rituais de práticas, enfatizando que, embora

eles sejam visíveis para um observador de fora, seu significado cultural encontra-se apenas

na forma como estas práticas são interpretadas pelos membros da cultura. O cerne da

cultura é formado pelos valores. Os valores são responsáveis pelas grandes tendências de

preferir certas circunstâncias sobre outras e são adquiridos tão cedo que permanecem

inconscientes para aqueles que os detêm. A diferença entre culturas nacional e

26

organizacional se deve aos diferentes papéis desempenhados em cada uma pelas

manifestações culturais descritas anteriormente - símbolos, heróis, rituais e valores.

Em pesquisa realizada por Hofstede (1990), entre 1985 e 1987, em vinte unidades

organizacionais em dois paises europeus diferentes, os resultados mostram que pessoas em

diferentes organizações revelam consideráveis diferenças em práticas mas diferenças

menores em valores. Desta forma, enquanto a nível nacional, diferenças culturais residem

principalmente em valores e em menor grau em práticas, a nível organizacional, diferenças

culturais residem principalmente em práticas e em menor grau em valores. Esta

diversidade pode ser explicada pelos diferentes lugares de socialização (aprendizado) para

valores e práticas. Os valores são adquiridos na infância, principalmente na família e na

vizinhança, e mais tarde no colégio. Com dez anos, a maior parte dos valores básicos já

foram programados na cabeça de uma criança. Práticas organizacionais, por outro lado,

são aprendidas através de socialização na empresa, na qual a maioria das pessoas entra

como adultos, ou seja, com a base de seus valores já formada. Assim, Hofstede salienta

que as conclusões acima diferenciam-se das de Peters e Waterman (1983) de que valores

compartilhados representam a essência da cultura corporativa. Com base no estudo

descrito, a essência da cultura organizacional é representada por percepções

compartilhadas de práticas diárias. Embora os valores dos fundadores e líderes-chave

indubitavelmente moldem as culturas organizacionais, a forma como cada cultura afeta os

membros de cada organização é através de práticas compartilhadas. Os valores dos líderes

fundadores tornam-se práticas dos membros.

Assim, com relação a controvérsia a respeito de se cultura é uma variável ou uma

metáfora, com base nos resultados da pesquisa em organizações diferentes, Hofstede

(1991) propõe que as práticas seriam as características que as organizações têm. Por causa

da importância do papel das práticas nas culturas organizacionais, as últimas poderiam ser

consideradas de alguma forma gerenciáveis. Para ele, mudar valores coletivos em pessoas

adultas numa determinada direção é extremamente difícil, se não impossível. Os valores

mudam, mas não de acordo com o plano mestre de alguém. As práticas coletivas, no

entanto, dependem de características organizacionais como estruturas e sistemas, e

poderiam ser influenciadas de formas mais ou menos previsíveis ao se modifícar estas

estruturas e sistemas. No entanto, Hofstede também acredita que as culturas

organizacionais sejam de uma certa forma todos integrados ou Gestalts, e assim, possam

27

ser consideradas algo que a organização é. As mudanças em práticas representariam a

margem de liberdade em influenciar estes todos. Como são todos, uma liderança

integradora e inspiradora seria necessária para dar a estas mudanças estruturais e de

sistemas um significado para as pessoas envolvidas. O resultado seria um padrão cultural

novo e coerente.

Concluindo, com base nos modelos de três paradigmas de Myerson e Martin,

poderiam ser sintetizadas as visões de cultura analisadas da seguinte forma. . Na realidade,

os dois primeiros paradigmas podem ser considerados variações do primeiro (Fonseca,

1991). Utilizando-se a metáfora da teia de aranha apresentada no modelo, de acordo com o

tema escolhido, diferentes ligações se estabelecem entre os nós (os indivíduos). Assim,

poderiamos imaginar que, em determinados assuntos, todos os membros da organização

têm uma opinião semelhante (paradigma 1 ) enquanto que, em outros, apenas um grupo

compartilha o mesmo ponto de vista (paradigma 2). Assim, estes dois paradigmas seriam

casos particulares do terceiro, ou seja, o primeiro caso, desenhando linhas mais grossas por

toda a teia de aranha representa uma cultura dominante e o segundo, com linhas mais

reforçadas em alguns trechos apenas, reflete as diversas sub-culturas da empresa. Apesar

de a cultura estar em constante mudança, o fato de alguns padrões serem compartilhados

por um número considerável de indivíduos toma-os mais estáveis e, portanto, possíveis de

serem identificados nos paradigmas 1 e 2. Neste momento, cabe perguntar a razão para

esta uniformidade e conseqüente estabilidade de opinião sobre determinadas questões entre

os membros de uma organização. É razoável supor que esta situação seja decorrente da

influência de uma liderança que procure incutir determinados valores e crenças no grupo.

Assim, o que distinguiria os paradigmas 1 e 2 do terceiro, seria a existência de

determinados assuntos sobre os quais a gerência procura se manifestar e influenciar a

opinião do restante da organização, com algum êxito. Desta forma, no que se refere a

mudanças, seriam os temas comuns acima mencionados que poderiam ser gerenciados por

quem exerce influência sobre o grupo que se pretende modificar. Ou seja, seriam as únicas

mudanças culturais sobre as quais a alta administração poderia ter algum controle. Estas

questões que podem influenciadas pela gerência parecem ser o que Hofstede (1991)

denominou práticas.

A existência simultânea destes paradigmas dentro da organização é compatível com

a proposta de Allaire e Firsirotu que sugerem que a cultura organizacional pode ser

28

influenciada por três fatores que se combinam e competem entre si: Os valores e

caracteristicas da sociedade em que a organização se encontra, a história da organização e

lideranças passadas e fatores contingenciais como tecnologia, caracteristicas da indústria,

etc. Além disso, eles admitem que os atores individuais constroem e destroem

significados, sendo variável a extensão em que compartilham significados. Entretanto,

como os atores fabricam seu significado com as mesmas matérias-primas culturais, tais

como influência da alta administração, história da organização, valores da cultura nacional,

etc., um grau considerável de compartilhamento de significado tenderá a evoluir entre estes

atores que interagem no mesmo contexto social por um periodo prolongado de tempo.

Uma vez definido o conceito de cultura organizacional que será adotado no estudo,

serão analisadas as perspectivas existentes na literatura que visam explicar diferenças entre

organizações a partir de variáveis do contexto mais amplo onde elas se localizam.

Resumo

A controvérsia a respeito do conceito de cultura organizacional tem suas origens na

discussão relativa ao conceito de cultura em Antropologia, onde existem basicamente duas

linhas de pensamento: a que considera cultura como resultado da razão prática ou integrada

no sistema social e a que reconhece cultura como um sistema de significados ou sistema de

idéias independente do sistema social. Analogamente a cultura organizacional é

compreendida de duas formas distintas. Na primeira abordagem, as organizações são

sistemas socioculturais em que os componentes sociais e estruturais estão totalmente

integrados com as dimensões simbólica e ideativa da organização. A cultura é considerada

uma variável, algo que a organização possui. Na segunda abordagem, propõe-se uma

distinção conceitual e analítica entre sistemas culturais e sociais levando à concepção de

cultura como sistemas de idéias e símbolos, alguma coisa que a organização é.

O conceito adotado neste estudo parte do princípio de que não existe uma única

forma de compreender as organizações. Aspectos de cada metáfora ou estrutura de

referência podem ser encontrados em cada situação. Assim, acredita-se que a cultura sofra

influências da sociedade em que se encontra, da história da organização e lideranças

passadas e de fatores contingenciais. Embora se acredite que os atores sociais construam e

destruam significados, existe uma gama de significados comuns que facilita suas interações

e que foi provavelmente aprendida através de socialização na empresa. Estes significados

se manifestariam por meio de símbolos, heróis e rituais. A uniformidade e estabilidade de

29

opinião sobre determinados temas pode ser conseqüência da influência de valores e crenças

das lideranças sobre o grupo em relação a estas questões.

2.2 A História dos Estudos Cross-cultural- Perspectiva Universalista versus Perspectiva

Cultural

Os enfoques básicos que têm sido utilizados para compreender as estruturas

organizacionais são a perspectiva universalista e a perspectiva cultural. Segundo Negandhi

(1974), os universalistas julgam não haver diferenças reais nos princípios que guiam

práticas gerenciais entre países diferentes. Eles acreditam que os gerentes estão envolvidos

com as mesmas atividades e, portanto, devem seguir padrões preestabelecidos de

comportamento. Por outro lado, os teóricos culturais partem da premissa de que as

diferenças culturais são a maior fonte de variação nos estudos cross-cultural.

2.2. 1 Perspectiva Universalista

A perspectiva universalista engloba a perspectiva econômica e a perspectiva

contingencial, sendo o ponto de vista predominante até o início da década de 80. Numa

análise da pesquisa gerencial, Boyacigiller e Adler (1991) verificaram que o maior

crescimento de pesquisa sistemática em Administração se deu após a Segunda Guerra

Mundial nos Estados Unidos, coincidindo com o apogeu econômico americano

imediatamente após esta data e nas duas décadas seguintes. Assim, neste contexto, os

pesquisadores americanos enfocaram as firmas americanas, perspectivas americanas e as

questões mais importantes para os gerentes americanos, assumindo implicitamente que as

teorias americanas fossem universalmente aplicáveis. Estes dados confirmam a revisão

anterior de Adler(1983), em mais de onze mil artigos publicados em vinte e quatro jornais

de administração entre 1971 e 1980, cujos resultados indicaram que 80% deles eram

estudos dos Estados Unidos conduzidos por americanos. Desta forma, até recentemente,

os estudos mais freqüentes em gerência comparativa eram os estudos paroquiais ou seja,

estudos desenhados e conduzidos em uma cultura por pesquisadores daquela cultura. Ao

ignorar outras culturas, os pesquisadores assumiam similaridade nos paises industrializados

e supunham que os resultados de seus estudos domésticos fossem universais. A cultura

30

não era considerada nem uma variável independente nem uma variável dependente.

Cultura, na realidade, era considerada uma constante.

Boyacigiller e Adler (op. cit) salientaram ainda a falta de preparo por parte dos

pesquisadores americanos para lidar com questões internacionais. Em particular,

consideraram a ênfase americana em métodos rigorosos quantitativos e na validade interna,

inadequada à natureza dos estudos internacionais que deveriam incorporar altos níveis de

validade externa para evitar conclusões de que as teorias se aplicam independentemente do

contexto. Eles comentam que a aceitação geral de estudos de laboratório nas ciências

sociais americanas exemplifica esta aceitação de metodologias que se abstraem do

contexto. Finalmente, observam que os teóricos organízacionais parecem vítimas de um

erro de atribuição ao subestimarem a extensão em que suas percepções e interpretações, e

consequentemente, a sua contribuição teórica, são influenciados pelo ambiente externo

cultural.

Depois do estudo paroquial, os estudos etnocêntricos constituíram o segundo tipo

mais comum de pesquisa em gerência comparativa encontrado na literatura por Adler

(op.cit). Eles procuram replicar a pesquisa gerencial americana em outros países, com o

objetivo de estender as teorias aplicáveis em sua própria cultura a outras culturas. Eles

implicitamente assumem que o país de origem é mais importante ou "superior" aos outros

países. Nestes estudos, a obtenção de resultados semelhantes é interpretado como uma

confirmação de que a teoria que está sendo testada é universal. Quando não consegue

obter resultados que confirmem a universalidade das teorias, o pesquisador geralmente

atribui este fato a algum defeito no desenho da pesquisa, muito possivelmente, a alguma

coisa que a segunda cultura teria "a menos" que a primeira. Geralmente, não se pergunta

se os resultados teriam significado ou importância no contexto da segunda cultura, daí o

rótulo de pesquisa etnocêntrica. Adler considera a suposição de que uma amostra de duas

culturas seja suficiente para provar uníversalidade como uma falácia inerente a este tipo de

interpretação.

Outro tipo de estudo freqüente na perspectiva universalista citado por Adler foi o

estudo geocêntrico que enfoca a análise das organízações que operam em mais de uma

cultura, buscando identificar semelhanças que permitam às multinacionais elaborar

políticas uníficadas para suas operações mundiaís. Ela ressalta que estes estudos enfatizam

o fato de que as multinacionais operam em muitas localidades diferentes, ignorando as

31

diferenças culturais existentes entre estes países e, assumindo, assnn, a universalidade

entre culturas sem questionar sua validade.

2.2.1.1 Perspectiva Econômica

A perspectiva econômica procura explicar a natureza das organizações com base no

sistema de relações econômicas em que a organização está inserida. Segundo Child

(1981), esta abordagem afirma que a cultura por si só tem pouca relevância, exceto em

termos de ideologia ou consciência de classe, as quais só podem ser compreendidas tendo

em vista a relação que as pessoas têm com a propriedade dos meios de produção. Esta

análise indica que nos países onde o capitalismo prevalece surgem conseqüências similares

para as organizações, principalmente no que diz respeito aos objetivos de crescimento,

poder de mercado e lucro.

De acordo com Tayeb (1988), a tese dos economistas políticos é de que existiria

uma lógica central para a industrialização que derivaria dos imperativos da tecnologia e do

desenvolvimento econômico. A industrialização traria certas mudanças na estrutura das

organizações, particularmente no seu tamanho e complexidade, que implicariam em certos

desenvolvimentos taís como: maior especialização, ênfase em regras e descentralização. A

administração se tornaria mais profissional e as relações de autoridade tenderiam a se

tornar maís formaís e consultivas. A lógica da industrialização prevaleceria em qualquer

estabelecimento cultural, embora admita-se que os fatores culturaís poderiam oferecer

resistência ao processo e torná-lo mais lento. De acordo com Negandhi (1983), a

orientação do desenvolvimento econômico enfatiza o papel que o input gerencial

desempenha no desenvolvimento econômico dos países subdesenvolvidos, deixando de

analisar, no entanto, as práticas gerenciaís dentro das organizações.

A principal objeção de Tayeb (op.cit.) aos pesquisadores que seguem a perspectiva

econômica é a sua falha em reconhecer as diferenças nacionaís e culturaís e suas

implicações para organizações, apesar das aparentes similaridades nas superestruturas

política e econômica dentro das quais as organizações operam. Neste aspecto, Child (op.

cit.) observa que referências a diferenças nacionais em termos de recrutamento gerencial e

de atitudes relativas à participação e à autoridade sugerem que existem variações culturais

dentro dos sistemas econômicos que se tornam significantes a nível das organizações

individuais.

32

2.2. 1 .2 Perspectiva Contingencial

Segundo Tayeb (1988), a teoria contingencial foi desenvolvida como um desafio ao

padrão universal único de estrutura defendido por ambas as escolas clássica e de relações

humanas. Ele acredita que, na primeira metade deste século, os teóricos gerenciais e

organizacionais tenderam a ignorar o ambiente no qual as organizações operavam,

prescrevendo a burocracia como o modelo eficiente e racional das organizações. Gerações

posteriores questionaram seus predecessores em termos de relações humanas, mas ainda

continuaram a admitir a existência de um "melhor caminho" de organizar atividades.

Assim, a principal crítica feita pelos defensores da perspectiva contingencial recaiu sobre a

inabilidade da burocracia em se adaptar a mudanças no ambiente, uma vez que as

premissas da perspectiva contingencial se baseiam no argumento de que a sobrevivência de

uma organização depende, além de sua eficiência profissional, de sua performance efetiva

(optimum), a qual. só pode ser atingida se a organização responde e se adapta às demandas

ambientais apropriadamente. Esta resposta apropriada é cristalizada num ajuste entre as

caracteristicas estruturais e variáveis de contexto ou ambientais.

Embora o modelo burocrático weberiano ainda dominasse a literatura nas décadas

de 60 e 70, Negandhi (1983) observa que os estudos organizacionais, que no passado

examinavam apenas o impacto de variáveis internas, começaram a considerar o impacto do

ambiente externo nas propriedades internas das organizações.

Child (1981) aponta três categorias principais dentro da perspectiva contingencial.

Primeiramente, existe o argumento que a tecnologia molde ou estabeleça condições para

certas características do desenho e trabalho organizacionais. A escolha de uma dada

tecnologia traria conseqüências para o desenho da estrutura das organizações, para o tipo

de empregado a ser recrutado e para as relações sociais no trabalho. O segundo argumento

proposto é o das relações contexto-estrutura que supõe que as relações entre as variáveis de

contexto (tamanho, tecnologia e dependência de outras organizações) e as características

estruturais das organizações sejam estáveis através das nações. Em terceiro lugar,

argumenta-se que as firmas de negócios devem passar por estágios similares de

desenvolvimento em seu crescimento e que os comprometimentos estratégicos de mercado

e de diversificação tecnológica vão necessariamente moldar a estrutura das organizações

para que permaneçam eficientes. Os estágios do modelo de desenvolvimento apontam

para a influência de duas contingências sobre a estrutura das organizações: o tamanho da

33

organização e diversificação em diferentes ambientes. Segundo Child (op.cit.), quase

todos os pesquisadores que escreveram sobre a relação entre estratégia e estrutura mantém

a visão de que estes estágios se manifestarão qualquer que seja o país de origem da

empresa.

Brossard e Maurice (1974) destacam, dentro da corrente dominada pela análise

estratégica que considera as estruturas das organizações como função do ambiente,

tamanho e tecnologia, os trabalhos desenvolvidos durante dez anos na Universidade de

Aston, na Inglaterra, cobrindo quarenta e seis organizações. Os resultados do estudo de

Aston demonstram que os tipos de estruturas organizacionais podem ser múltiplas e que,

dependendo do tipo de situação, a burocracia toma formas diferentes. Além disso,

verifica-se que cada tipo de organização pode ser associada a urna combinação particular

de variáveis de contexto.

Para Tayeb (op.cit), a maIOr força da perspectiva contingencial reside na sua

valiosa contribuição para o entendimento das organizações, ao ressaltar a importância da

interação entre as organizações e seu ambiente para moldar a estrutura e processos

organizacionais. Esta teoria foi a primeira abordagem dentro da teoria organizacional a

colocar a visão de que não existe um "melhor caminho" de gerenciar organizações e que

um grau de escolha está disponível para os gerentes, dadas certas condições ambientais.

Segundo Tayeb, os pioneiros desta escola começaram, então, por criticar o universalismo

das teorias clássicas e de relações humanas e por defender a tese do ''tudo depende". Eles

terminaram, no entanto, por prescrever um número limitado de formas estruturaís e estilos

gerenciais, dependentes dos requisitos tecnológicos e da incerteza do ambiente, assumindo,

desta forma, um padrão universal de percepções e preferências sob circunstâncias

semelhantes através das fronteiras dos países. Esta suposição se manifesta explicitamente

na tese da cu/ture-free, a qual afirma que as práticas gerenciaís são independentes das

culturas nacionaís em que estão inseridas. A negação da influência da cultura no

comportamento dos empregados e na estrutura da organização é, para Tayeb, a principal

desvantagem da teoria contingencial.

Da mesma forma, Child (op. cit.) observa que a teoria contingencial é muito

criticada por ignorar a possibilidade de equivalentes funcionais, onde diferentes formas de

organização, comportamento e relações sociais podem ter performances suficientemente

boas para a sobrevivência. A falha em reconhecer estes aspectos leva a um determinismo

34

excessivo que não considera a possibilidade de a cultura influenciar a escolha entre

alternativas organizacionais. Existem na literatura evidências suficientes para admitir

equivalentes funcionais cuja evolução pode estar em harmonia com as culturas das

diferentes sociedades como mostram as pesquisas em que a organização e gerência de

multinacionais devem se adaptar aos costumes e expectativas locais para serem não só

aceitas e mas também funcionais. Child conclui que embora o ajustamento para a

contingência seja uma realidade, não parece ser suficiente.

Child analisa cada um dos três argumentos da teoria contingencial. O argumento

relativo à influência da tecnologia foi questionado com base nos resultados de um estudo

em quatro refinarias pertencentes à mesma empresa petrolífera, duas situadas na Grã­

Bretanha e duas na França. Foram encontradas diferenças marcantes nas atitudes dos

empregados e na sua relação com a gerência nos dois países. A principal conclusão da

pesquisa foi de que a tecnologia por si só tem muito pouca importância para compreender

estas diferenças, as quais foram atribuídas a diferenças nacionais. Child acrescenta que

outros estudos subseqüentes também não foram capazes de confirmar a influência da

tecnologia sobre a organização. Da mesma forma, adiciona que o argumento das relações

contexto-estrutura não foi capaz de responder se a forma e o conteúdo da especialização

funcional que se desenvolve com o crescimento é similar entre sociedades. Ele sugere que

isto forneceria um teste mais preciso para a tese de que as relações contexto-estrutura são

independentes da cultura. Ele menciona ainda alguns estudos em que a relação entre

dependência e tecoologia não se mostrou estável entre nações, conforme sugerido pela

visão contingencial, colocando em dúvida a adequabilídade da mesma como a única base

para entender formas de estrutura organizacional adotadas em diferentes países.

Finalmente, Child ressalta que a categoria de argumentos da teoria contingencial que

menos sofreu críticas foi a que relaciona estratégia e estrutura. Entretanto, ele ressalta que

os aspectos estudados são muito amplos e formais. Embora ela faça associações entre

variáveis, tais como, por exemplo, diversificação e divisionalização, não esclarece a razão

pela qual diferentes formas de divisionalismo são escolhidas, as quais , segundo Child

podem estar ligadas a fatores culturais.

Trompenaars ( 1 993) também critica os estudos da teoria contingencial por terem

ficado praticamente restritos aos Estados Unidos. Eles mostraram, por exemplo, que, se o

ambiente é simples e estável, estruturas vertica1izadas sobrevivem, mas se ele é complexo

35

e turbulento, hierarquias mais achatadas levam a maior lucratividade. No entanto, nem

sempre o fato de as corporações japonesas trabalharem com estruturas mais verticais em

um ambiente muito turbulento foi abordado. Além disso, Trompenaars (op.cit., p. 14)

acredita que a escolha do "melhor caminho" sob determinadas condições, é um

"sentimento", "uma preferência cultural", e não, uma abordagem científica, como sugere a

teoria contingencial. Ele lembra que Talcott Parsons, sociólogo americano, já em 1951,

sugeriu que as organizações se adaptassem não apenas ao ambiente mas também às visões

de seus empregados, mas parece ter sido apenas em tempos recentes que a consideração da

percepção dos empregados e das diferenças culturais apareceu na literatura gerencial.

2.2.2 Perspectiva Cultural

Conforme destacado por Tayeb (1988), no final dos anos 70 e nos 80, reaparece um

interesse pelo estudo cross-cultural de organizações. Pesquisadores, em sua tentativa de

descobrir o impacto da cultura nas práticas gerenciais e estrutura organizacional, seguiram

duas tendências dentro do campo. De um lado, os ideativos dirigiram sua atenção para as

atitudes e valores expressos pelos membros da organização. Por outro lado, os

institucionalistas concentraram-se nos aspectos estruturais dentro das organizações, como a

divisão de trabalho, carreira, status e estrutura de recompensa.

Em função da recuperação e sucesso alcançados pelo Japão após a Segunda Guerra

Mundial, muitos pesquisadores resolveram estudar organizações japonesas para verificar se

a cultura japonesa era responsável pelo sucesso das companhias japonesas. Em um estudo

de Ouchi (1989), em que são comparadas organizações japonesas e americanas, os

resultados indicam que as organizações contrastam em certas caracteristicas, as quais

foram consideradas por ele cruciais para o sucesso das mesmas. Dentre as pesquisas

realizadas em outras culturas, Tayeb (op.cit) destaca os estudos de Crozier, mais

especificamente seu estudo pioneiro da burocracia francesa, em que determinadas

disfunções das organizações francesas são atribuídas a certas características culturais do

povo francês as quais, segundo Crozier (1964), eram criadas e reforçadas por várias

instituições sociais francesas, especialmente o sistema educacional.

A proposta de Brossard e Mauríce (1974) consiste em mostrar os limites teóricos e

empíricos dos estudos desenvolvidos a partir dos anos sessenta, principalmente na Grã-

36

Bretanha e Estados Unidos sobre estruturas organizacionais e suas interdependências. Eles

procuram questionar a generalização dos resultados destes estudos que se baseiam num

universo de apenas uma organização (ou o da organização e suas matrizes) ao ponto de lhe

dar o status de urna proposição teórica universal. Eles questionam o modelo universal de

estruturas da organização, desenvolvido na Universidade de Aston, alegando que é

precisamente este caráter de universalidade que começa a ser posto em dúvida pelas

pesquisas que se baseiam em estudos comparativos internacionais. Segundo eles, os

resultados encontrados em uma pesquisa, no início da década de 70, comparando

hierarquia de salários e funções entre empresas francesas e alemãs, mostraram que as

diferenças observadas não podiam ser explicadas apenas por fatores estruturais internos,

mas precisavam incluir fatores externos característicos das sociedades de que faziam parte.

Brossard e Maurice propõe uma "abordagem do efeito social" que possa explicar estas

diferenças constatadas empiricamente em empresas comparáveis em diferentes paises.

Segundo eles, a pesquisa citada se diferencia das precedentes porque não procura a

universalidade, mas sim, o "efeito social" sobre as estruturas das organizações. Relacionar

a divisão interna do trabalho e a hierarquia de autoridade ao sistema educacional e

profissional dentro da sociedade, segundo Brossard e Maurice, eqüivale a situar a empresa

dentro da sociedade, conhecendo os efeitos da sociedade sobre a organização - do sistema

educativo sobre a estratificação profissional e hierarquia de autoridade dentro da empresa -

e da organização sobre a sociedade - imposições da empresa sobre o sistema educativo de

seus próprios modelos de hierarquia social.

De acordo com Tayeb, a abordagem de Brossard e Maurice tenta esclarecer os

motivos pelos quais diferentes soluções para desafios semelhantes são escolhidas e de que

maneira soluções e ações são influenciadas pela estrutura social na qual os atores operam.

Baseando-se na suposição de vários antropólogos americanos da primeira metade

do século 20 de que todas as sociedades enfrentam os mesmos problemas, só variando as

respostas, Hofstede (1980) realizou uma pesquisa analisando uma grande quantidade de

dados sobre valores de pessoas em mais de cinqüenta países ao redor do mundo. Esta

pesquisa, segundo Sondergaard (1994), a mais citada dentro da literatura que trata do

assunto, foi conduzida entre 1967 e 1973, contando com cento e dezesseis respondentes

que trabalhavam em subsidiárias de uma corporação multinacional- a ffiM. De acordo

com Hofstede(1980), as amostras são semelhantes ern todos os aspectos exceto

37

nacionalidade, o que faz com que o efeito de diferenças nacionais fique bem claro.

Hofstede (1994a) acrescenta que, além do primeiro projeto, outros dois foram

realizados entre estudantes de dez e vinte e três países, respectivamente. Nos três projetos,

foram identificadas ao todo cinco dimensões de cultura nacional. Hofstede (1991)

concluiu que a análise estatística das respostas das questões sobre valores revelou

problemas comuns mas soluções peculiares a cada país nas seguintes áreas: desigualdade

social, a relação entre o indivíduo e o grupo; as implicações de nascer menino ou menina,

formas de lidar com a incerteza e os valores associados com as orientações a longo e a

curto prazos. Hofstede (1991) observa que estas cinco áreas básicas de problemas, que

também foram encontradas por outros pesquisadores, correspondem a dimensões que

foram por ele denominadas respectivamente: Distância ao Poder, Coletivismo versus

Individualismo, Feminilidade versus Masculinidade, Fuga à Incerteza e Orientação de

Longo Prazo versus Orientação de Curto Prazo.

Segundo Hofstede (1991) uma dimensão agrupa um número de fenômenos em uma

sociedade que se descobriu empiricamente que ocorrem em combinação, mesmo que, à

primeira vista, não pareça haver uma necessidade lógica de ficarem juntos. Para cada

dimensão separada, os extremos opostos descrevem tipos ideais. Entretanto, os índices

obtidos pelos países nas dimensões mostram que a maior parte dos casos reaís situa-se

entre os extremos descritos.

O estudo de Laurent (1980), também é considerado muito importante dentro da

literatura relativa à influência da cultura nacional sobre as organizações. Ele comparou as

repostas de oitocentos e dezessete gerentes de dez países diferentes (nove países europeus

e os Estados Unidos) de modo a avaliar a sua posição em relação a organizações matriciais

e a definição de funções. Laurent concluiu que tanto os sistemas de relações hierárquicas,

assim como o grau de formalização das organizações, eram influenciados por culturas

nacionaís. Além disso, verificou que as visões dos gerentes a respeito da forma mais

eficiente de gerenciar bem como suas concepções de organizações políticas ou

organizações autoritárias variavam de país para país.

Adler (1991) observa que tanto o estudo de Hofstede como o de Laurent

questionam a visão de alguns gerentes de que a cultura organizacional modera ou anula a

influência da cultura nacional, e que, portanto, empregados trabalhando para a mesma

organização - mesmo em países diferentes - são maís similares do que diferentes. Ela

38

destaca que no estudo Hofstede foram encontradas diferenças marcantes em culturas

nacionais dentro de uma mesma multinacional, a quais explicaram 50% das diferenças nas

atitudes e nos comportamentos dos empregados, um percentual maior da diferença do que

o atribuído a outros fatores tais como profissão, idade, sexo ou raça. Ela considerou ainda

mais impressionante a descoberta de Laurent de que as diferenças culturais são mais

pronunciadas entre empregados de diferentes países de uma mesma multinacional do que

entre empregados que trabalham para organizações distintas em seus países nativos. Adler

acredita que os funcionários das multi nacionais se agarram mais firmemente às suas

identidades nacionais, como uma forma de resistência à pressão exercida por parte da

multinacional estrangeira para que eles se moldem à sua cultura organizacional. A

conclusão é de que os empregados mantêm ou acentuam seus modos culturalmente

específicos de trabalhar quando colocados dentro de uma multinacional.

O estudo de Ronen e Shenkar (1985) reafirma a importância das culturas nacionais

nas práticas gerenciais. Ao sintetizarem os resultados de oito estudos empíricos

comparando culturas, entre eles o de Hofstede (1980), eles descobriram que certos paises

podem ser agrupados de acordo com a similaridade em termos de objetivos, valores,

necessidades e atitudes de trabalho. Os c1usters de paises identificados pelos estudos são

apresentados na Figura 2 no Anexo 3 . Embora alguns pesquisadores acreditem que os

estudos de c1usters exageram as diferenças entre paises, atribuindo grande parte das

diferenças encontradas a fatores individuais e ocupacionais, Ronen e Shenkar (op. cit.)

concluem que certas dimensões culturais tais como linguagem, religião e geografia

influenciam a formação dos c1usters.

Para Tayeb (1988), a maior força da perspectiva cultural como um todo é o seu

reconhecimento do importante papel que a cultura tem em moldar valores relacionados

com o trabalho, atitudes e comportamentos dos membros de uma sociedade. Desta forma;

admite-se que valores e atitudes culturais possam ser desiguais em grau de uma sociedade

para outra e que grupos culturais distintos se comportem diferentemente sob circunstâncias

semelhantes por causa de divergências em seus valores e atitudes

Adler e Bartholomew (1992) selecionaram artigos na área internacional de

comportamento organizacional e gerência de recursos humanos em setenta e três jornais de

administração, tanto acadêmicos quanto profissionais, entre outubro de 1985 e setembro de

1990. Os resultados mostraram que 70,6% de todos os artigos incluíram o conceito de

39

cultura. Dos artigos incluindo cultura, 93,8% concluíram que cultura fazia diferença para

as questões estudadas, indicando uma tendência a se reconhecer a importância da cultura e

de seu impacto nas áreas internacionais de comportamento organizacional e gerência de

recursos humanos. Estes resultados contrastam com os de urna pesquisa realizada por

Adler (1983) durante a década de 70, citada anteriormente, que mostram que apenas 4,2%

dos artigos de comportamento organizacional publicados nos principais jornais de

Administração tratavam de questões internacionais ou entre culturas.

Segundo Sondergaard (1994), o estudo de Hofstede (1980) Culture 's Consequences

parece ter sido relevante para efetuar mudanças no enfoque dos estudos cross-cultural. A

mudança detectada por Adler e Bartholomew (1992), na segunda metade dos anos 80 pode

ter sido ocasionada pela influência desta pesquisa sobre os demais estudos da área,

principalmente após 1986. Segundo Sondergaard, em um estudo do índice de citações de

ciências sociais foram encontradas mil cento e trinta e seis citações de Culture 's

Consequences em jornais, das quais mais de 80% são posteriores a 1986.

Adler (1983) classifica as pesquisas que abordam a questão da cultura e seu

impacto no comportamento das pessoas dentro das organizações em três tipos: estudos

policêntricos, estudos comparativos e estudos sinérgicos.

Os estudos policêntricos visam descrever, explicar e interpretar práticas gerenciais

e organizacionais dentro de outras culturas. Consistem em estudos domésticos individuais

conduzidos em vários países ao redor do mundo. Bastante influenciados pelos estudos do

antropólogo Malinovski, estes estudos negam a universalidade e procuram o que é

específico em cada cultura, enfatizando a diferença, e não, a similaridade. Estas pesquisas

geralmente tem sido consideradas incompletas, príncipalmente quando escolhem, entre os

vários caminhos existentes para atingir um objetivo, um que não siga o padrão americano

de produtividade, eficácia, eficiência ou satisfação.

Os estudos comparativos buscam tanto as semelhanças como as diferenças entre as

culturas, procurando determinar os aspectos da teoria organizacional que são realmente

universais e os que são culturalmente específicos. Adler ressalta, entretanto, que a

existência de semelhanças ou diferenças culturais deve ser um resultado a ser alcançado

pela pesquisa e não um pressuposto que antecede ao estudo.

Finalmente, os estudos culturalmente sinérgicos exploram a interação entre culturas

para criar, a partir das semelhanças e das diferenças, estruturas e processos transculturais

40

que possam ser usados ao redor do mundo, mas que mantenham, ao mesmo tempo, um

nível apropriado de especificidade cultural. Os estudos sinérgicos procuram entender os

modelos de relações e as teorias que se aplicam quando pessoas de mais de uma cultura

interagem dentro do ambiente de trabalho com a finalidade de decidir como e quando usar

formas universais. O estudo de Adler e Bartholomew (op. cit.) indica que pode ser

verificado um aumento na quantidade deste tipo de estudo após a segunda metade dos anos

80 em comparação com o número constatado na década de 70, quando menos de I % dos

artigos focalizou pessoas de duas ou mais culturas trabalhando juntas. Elas atribuem esta

mudança à crescente competição global que exige que as organizações adotem estratégias

transnacionais que sejam ao mesmo tempo globalmente integradas e que respondam às

necessidades locais.

2.2.3 Enfoque de mais de uma Perspectiva

A segUir serão apresentadas algumas propostas que utilizam maIs de uma

perspectiva na compreensão das diferenças e semelhanças organizacionais por

considerarem o emprego de apenas uma delas insuficiente.

Child (1981) reconhece que a maioria dos estudos que consideram que as

organizações estão se tornando semelhantes focalizam assuntos de nível macro, tais como

estrutura e tecnologia das organizações, onde os efeitos culturais são menos poderosos.

Por outro lado, os estudos que pregam a divergência das organizações abordam assuntos a

nível micro, como o comportamento das pessoas dentro das organizações (autoridade,

estilo, conduta, participação e atitudes), onde os efeitos culturais são predominantes. Da

mesma forma, Tayeb (1994) argumenta que as discordâncias entre defensores da

perspectiva cultural e os proponentes da perspectiva universalista podem ser explicadas em

função do aspecto das organizações que os pesquisadores decidem estudar. Ele distingue

os aspectos etics dos aspectos emics dentro das organizações. Os primeiros são elementos

universais enquanto os últimos são elementos significativos localmente. Os aspectos

universais das organizações consistiriam na estrutura visível, definida em termos de

dimensões como centralização de tomada de decisão, especialização de papéis e funções,

padronização de procedimentos, e formalização. Os aspectos emics seriam, então, as

formas pelas quais estas dimensões são atingidas, ou seja, os processos internamente

significativos e, algumas vezes invisíveis, que estão por trás delas. Segundo Tayeb, um

41

entendimento da estrutura engloba não só dimensões como centralização, especialização e

formalização, mas também requer referências a relações, processos e ações que ficam por

trás destas dimensões. Estes aspectos consistem em relações de poder e autoridade,

levando em conta incerteza e aceitação de risco, confiança interpessoal, lealdade e

comprometimento, motivação, controle e disciplina, coordenação e integração,

comunicação, consulta e participação.

Os resultados do estudo de Tayeb(1988) mostraram que organizações inglesas e

indianas similares eram semelhantes nas dimensões universais como especialização e

centralização, mas eram bastante diferentes com relação à quantidade de consulta e

delegação de autoridade. Além disso, os empregados ingleses comunicavam-se muito

mais entre si do que seus colegas indianos. As diferenças entre as duas amostras foram

congruentes com as diferenças culturais entre os povos inglês e indiano como um todo. Os

resultados sugerem que, embora em sociedades industriais modernas as organizações

tendam a desenvolver configurações semelhantes em resposta a tarefas similares, as formas

através das quais elas atingem estas configurações são diferentes e dependem das

caracteristicas socioculturais particulares das sociedades em que operam e de onde vem a

maioria de seus funcionários. Tayeb conclui, portanto, que os pesquisadores que defendem

uma influência abrangente da cultura nas organizações empregam ferramentas que

ressaltam os aspectos emics das organizações, enquanto que os que minimizam o papel da

cultura nas organizações e procuram semelhanças através das culturas, escolhem

ferramentas de pesquisa insensíveis aos aspectos culturalmente específicos (emics).

Tayeb (1988) destaca que as três perspectivas - econômica, contingencial e cultural

- são importantes para compreender organizações, mas não explicaram satisfatoriamente o

que influencia a organização e sua estrutura porque cada uma delas tem ficado confinada

em suas fronteiras, não reconhecendo a contribuição das demais. Isto sugere a necessidade

de uma abordagem que leve em conta fatores levantados por mais de uma perspectiva.

Partindo deste ponto de vista, Child ( I 981) comparou organizações alemães e

britânicas à luz dos argumentos das teorias econômica, contingencial e cultural, concluindo

que cada um deles adicionava algum grau de explicação para similaridades e diferenças

nas características organizacionais. Ele constatou a importância de considerar os três

argumentos pois enquanto os argumentos das teorias econômica e contingencial davam

suporte às semelhanças encontradas entre as duas nações, as diferenças explicadas pelo

42

argumento cultural pareciam moderar os efeitos de compartilhar um mesmo sistema

econômico e algumas contingências. Assim, existiriam tradições culturais nos países

capitalistas que se expressariam de tal forma que os efeitos do capitalismo a nível

organizacional seriam modificados. Da mesma forma, a mistura de tradições culturais com

industrialização resultaria em diferentes modos de industrialização.

Finalmente, cabe destacar a observação de Adler (1983) de que o debate a respeito

da questão da convergência-divergência, sobre a presença contínua ou ausência de

influências culturais no funcionamento da organização é fruto de uma pergunta que se fez

durante muitos anos, qual seja, se a cultura tinha influência na administração das

organizações. Para Adler, esta abordagem só trouxe confusão. Ela sugere que a pergunta

que deva ser feita é quando (ao invés de se) a cultura é mais importante do que outros

fatores ambientais.

Na próxima seção, serão examinadas as principais correntes teóricas a respeito de

sistemas de controle gerencial, ressaltando os aspectos que cada uma considera mais

importantes no processo de planejamento e controle.

Resumo

A principal discussão a respeito dos estudos cross-cultural na literatura gira em

tomo da questão relativa a influência da cultura nas práticas gerenciais. Até o final da

década de 70 predominava a perspectiva universalista que procurava explicar as diferença

entre países através de fatores econômicos e contingenciais. Entretanto, alguns teóricos

passaram a perceber que, para os mesmos problemas operacionaís, poderiam surgir

soluções distintas que seriam influenciadas por aspectos inerentes às sociedades de que

faziam parte. O estudo de Hofstede teve uma contribuição muito grande no sentido de

mostrar a importância da cultura e de seu impacto nas práticas gerenciais, ocasionando

uma mudança no enfoque dos estudos cross-cultural.

A utilização de uma só perspectiva, seja ela econômica, contingencial ou cultural,

não parece ser suficiente para compreender as diferenças e similaridades nas características

organizacionais. Existem aspectos, tais como estrutura e tecnologia das organizações,

onde os efeitos culturais são menos poderosos, ao contrário dos aspectos relacionados ao

comportamento das pessoas nas organizações onde os efeitos culturais são predominantes.

43

2.3 O Sistema de Planejamento e Controle

De acordo com Gomes e Amat (1997), os teóricos vêm estudando aspectos isolados

do conceito de controle, o que tem dificultado o desenvolvimento de um esquema

conceitual integrado sobre o assunto. Podem ser identificadas quatro aspectos e

mecanismos considerados predominantes no processo de controle. São eles: os aspectos

formais, os aspectos psicossociais, os aspectos culturais e os aspectos macrossociais do

contexto social. A seguir serão examinadas as perspectivas que estudam cada um destes

aspectos.

2.3 . 1 Perspectiva Racional

A origem desta abordagem monta à escola clássica de Taylor e Fayol, onde se

desenvolveu uma versão racional e científica da empresa. A partir daí, o controle gerencial

foi dominado pelos sistemas formais, os quais tendiam a ser concebidos de acordo com a

filosofia cibernética, como constatou uma revisão de mais de cem livros e artigos editados

entre 1900 e 1 972 citada por Hofstede ( 1978).

De acordo com Berry et al.(1995), o paradigma cibernético tem por base o

mecanismo de feedback negativo utilizado para reduzir desvios existentes entre resultados

reais e os desejados. Este paradigma teria se incorporado à teoria geral de sistemas, que

optou por explicar comportamentos através da inter-relação entre as partes, enfatizando as

propriedades características do nível de complexidade em questão. Berry et ai. (op. cit.)

consideram que a abordagem do controle gerencial que tem por base a contabilidade, como

a apresentada por Anthony (1965), pode ser vista como uma tentativa de lidar com um

sistema de atividade humana complexo e interligado.

Anthony e Govindarajan (1995), propõe um modelo cibernético que acreditam que

pode ser aplicado a quaisquer sistemas de controle, os quais, em sua concepção, devem ser

constituídos por quatro elementos: um sensor (para medir o que está ocorrendo no processo

que está sendo controlado), um avaliador (para comparar o que está ocorrendo com o que

deveria estar ocorrendo), um reator, geralmente denominado feedback (para alterar o

comportamento, se for assim determinado) e uma rede de comunicação (para transmitir a

informação entre o sensor e o avaliador e o avaliador e o reator).

44

Para Anthony (1965, p. 17), planejamento e controle "é o processo através do qual

os gerentes se certificam de que os recursos são obtidos e usados eficazmente e

eficientemente na realização dos objetivos da organização." Segundo ele, esta definição

engloba três idéias básicas: o processo envolve pessoas, é decorrente dos objetivos e

políticas definidos no processo de planejamento estratégico e, finalmente, as ações

resultantes deste processo devem ser julgadas em função de sua eficácia e eficiência.

Para Anthony e Govindarajan (op.cit.), o desenvolvimento de planos de

compensação favoráveis e outros incentivos são importantes para promover goal

congruence, ou seja, a compatibilidade entre os objetivos dos membros individuais de uma

organização e os objetivos da mesma, os quais, segundo eles, seriam representados pelos

objetivos de seus líderes. Segundo Berry et ai. (op.cit), a suposição da abordagem clássica

de que os objetivos da organização estão institucionalizados no orçamento, ignorando que

são as pessoas dentro da organização que têm objetivos e não a organização, tem como

conseqüência uma maior ênfase nos meios de controle, representados por diversas técnicas

tais como orçamento, custo padrão, variâncias, etc. do que no controle desejado.

Anthony e Govindarajan (op.cit) observam ainda que o sistema de controle

gerencial "é processo através do qual gerentes influenciam outros membros da organização

a implementarem a estratégia organizacional", implicando numa relação entre superior e

subordinado que se desenvolve através de três tipos de atividade: comunicação, motivação

e avaliação. Eles enfatizam, portanto, a necessidade de considerações psicológicas para a

realização destas atividades. No entanto, Berry et aI. observam que, apesar da ênfase dada

à psicologia, esta não aparece em uma parte substancial do trabalho por eles apresentado.

Na realidade, o controle gerencial parece ainda muito preso ao âmbito da contabilidade,

com sua ênfase em centros de responsabilidade, preços de transferência e controle

orçamentário.

Gomes e Arnat (op. cit), incluem ainda dentro da perspectiva racional a teoria da

contingência, que se baseia na premissa de que o sistema de controle deve levar em conta

as variáveis relativas ao ambiente em que se encontra. llustrando esta maior ênfase no

ambiente externo, Lorange e Morton (1974) enfatizam a definição de variáveis de controle

com a finalidade de fazer mudanças no sistema de controle gerencial que reflitam as

continuas modificações no ambiente externo, as quais, exerceriam pressões consideráveis

sobre a corporação. Assim, eles identificam três tendências emergentes para o controle

45

gerencial. Em função da crescente instabilidade do ambiente externo, seria necessária uma

ligação mais estreita entre o sistema de controle gerencial e o sistema de planejamento

formal. Pelo mesmo motivo, seria indicada a seleção de um conjunto de variáveis de

controle mais robusto do que o existente no sistema orçamentário de base financeira.

Finalmente, haveria uma tendência no sentido de uma diversificação crescente das grandes

corporações criando formas organizacionais mais complexas (num extremo, as

organizações matriciais) que operam tanto em negócios como em ambientes variados.

2.3.2 Perspectiva Psicossocial do Controle

De acordo com Gomes e Arnat (1997), esta corrente está associada à influência das

teorias de relações humanas, processamento humano da informação e teorias de sistemas

abertos. A crença básica é a de que ao se atribuir maior ênfase às pessoas é possível

conciliar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais, aumentando tanto a

motivação como a capacidade de autocontrole das próprias pessoas.

Dentro do enfoque dos "sistemas abertos", enfatizando a relação entre a

organização e o contexto social, assim como os aspectos relacionados com o

comportamento humano, as organizações começaram a ser pensadas como resultantes não

só de fatores formais, mas também das ações de indivíduos e grupos que buscam alcançar

seus próprios objetivos.

Para ilustrar esta perspectiva, serão apresentadas as pesqUIsas realizadas por

Argyris (1975) e Hofstede (1968, 1978).

Argyris identificou em todos os níveis hierárquicos, tanto um comportamento que

não é produtivo, ou seja, que não ajuda a organização a alcançar os seus objetivos, como

um comportamento que vai contra o alcance dos objetivos organizacionais. Exemplos do

primeiro tipo de comportamento seriam, nos níveis mais baixos, a apatia e o não

envolvímento, e nos níveis superiores, conformismo, e temor de assumir riscos. Com

relação ao segundo tipo de comportamento, podem ser encontrados, nos níveis mais

baixos, a esquiva dos deveres e relatórios enganosos de produção, enquanto que, em níveis

superiores, verificam-se hostilidades interdepartamentais e administração através da

implantação do temor generalizado.

Argyris sugere que muitas dessas conseqüências indesejáveis podem ser reduzidas

46

com modificações no planejamento organizacional e nas expectativas dos indivíduos,

através da adoção, por parte das empresas, de um "modelo composto", que tenha por

finalidade ajudar aos indivíduos a alcançarem um maior êxito psicológico e afirmação de

amor-próprio.

Examinando sistemas orçamentários em seis fábricas na Holanda, Hofstede (1968)

verificou que quando a comunicação entre superior e subordinado era freqüente, apesar de

aumentar a motivação, por elevar a pressão sentida pelos responsáveis pelo orçamento,

estimulava comportamentos indesejáveis, tais como escolha de bodes expiatórios e

tentativas de ir contra o sistema. Quando se utilizava métodos grupais de liderança, tais

como o uso de reuniões departamentais, ou ainda, a criação de um espírito de jogo em

torno do alcance das metas orçamentárias, a comunicação entre superior e subordinado

tinha efeitos positivos. Segundo Hofstede, o espírito de jogo representaria motivação

interna, oferecendo a mais favorável combinação de motivação e satisfação no trabalho.

Ele dependeria não só da habilidade de liderança do superior hierárquico do responsável

pelo orçamento, como também de urna certa quantidade de liberdade e falta de rigidez.

Hofstede acrescenta que os sistemas orçamentários, por serem sistemas abertos em

interação com o ambiente fora da organização, deveriam considerar, além dos inputs

internos, os inputs externos, tais como os relacionados com características dos

responsáveis pelo orçamento: idade, tempo de permanência no emprego, nivel hierárquico

e de educação, personalidade e cultura. Além destes, outro grupo de inputs externos seria

originário da tecnologia empregada na fábrica, da estrutura de custos de produtos e do

clima gerencial, criado pela alta administração, o qual, por sua vez, é influenciado pelo

mercado em que opera.

Dentro desta perspectiva psicossocial dos sistemas de controle, Hofstede (1978)

critica o emprego irrestrito dos paradigmas cibernéticos. Segundo ele, existem três

condições para o emprego dos modelos cibernéticos. Além da existência de um padrão

correspondente à realização eficiente e eficaz dos objetivos organizacionais; deve ser

possível medir os resultados reais e utilizar a informação relativa aos desvios entre o real e

o padrão para eliminar variações não desejadas no futuro. Ele ressalta que os processos de

controle organizacionais que satisfazem estas condições são os mais estruturados, análogos

a uma máquina (processos rotineiros e industriais). Na prática, verifica-se que os objetivos

podem estar faltando ou pouco claros ou ainda, em modificação. Além disso, é possível

47

que os resultados não possam ser medidos ou que a informação de feedback não seja

utilizável. Assim, ele conclui que técnicas tais como, por exemplo, gerência por objetivos,

falham porque aplicam o modelo cibernético a situações onde os resultados não podem ser

medidos adequadamente.

Para Hofstede, a essência das situações não cibernéticas é que elas são políticas,

com decisões baseadas em negociação e julgamento. As decisões lidariam com políticas,

as quais não seriam compostas apenas por elementos racionais, sendo seus ingredientes

principais os valores, que difeririam de pessoa para pessoa, e as normas, que seriam

compartilhadas dentro de grupos em uma sociedade mas mudariam com o tempo e de

grupo para grupo. Não faria sentido, portanto, falar em processos de controle formais, mas

em estrutura de controle, que levaria em consideração as posições de poder de várias partes

nas negociações.

Finalmente, Hofstede chama atenção para o fato de que, ao se assumir que os

objetivos são dados, passa-se automaticamente a considerar as pessoas como meios a

serem utilizados. Na realidade, como as organizações são compostas por indivíduos, o

indivíduo seria tanto objetivo como meio. Só poderiam ser considerados meios quando

existisse consenso a respeito dos objetivos ou quando os objetivos pudessem ser impostos.

Como em situações políticas estas condições não ocorrem, não é possível substituir a

realidade organizacional por um modelo que trate as pessoas como meios.

2.3.3 Perspectiva Cultural do Controle

Segundo Gomes e Amat (1997), a partir do conceito de cultura desenvolvído pela

teoria das organizações , uma parte das pesquisas tem sugerido que os sistemas de controle

gerencial estão integrados dentro de um sistema organizacional que compreende os valores

da organização, englobando aspectos mais amplo do que os aspectos formais e

psicossociais.

Berry et ai. (1995), referem-se as revísões de AIlaire e Firsirotu (1984) e Smircich

( 1983), expostas neste estudo na definição do conceito de cultura organizacional, para

ressaltar que a diferença mais significativa entre as abordagens de cultura em organizações

surge entre a visão de que cultura é uma variável que pode ser manipulada para atingir os

resultados "corretos" para a organização, e a visão de que cultura é um elemento dinâmico

48

e simbólico que deve ser considerado mas que não pode ser determinado externamente.

A primeira visão é retratada na abordagem de Peters e Waterman (1983) cuja tese é

de que a gerência deveria promover a cultura adequada de onde o controle fluiria

"naturalmente".

Na visão simbólica da cultura, a cultura é construída pelos atores sociais no dia-a­

dia, sendo possível que outros grupos, além dos gerentes, desenvolvam sua própria cultura

ou resistam à imposição cultural. Para Berry et ai. (op.cit), estas suposições não são

reconhecidas na análise de Peters e Waterman, mas enquadram-se nas análises de

Pettigrew (1979,1989), nas quais a cultura é considerada um artefato simbólico, que

emergiria e teria relação com o contexto e a história. Nesta concepção, controle é muito

mais um ato de equilíbrio político, significando mais trabalhar dentro do sistema cultural

do que procurar moldá-lo.

Ilustrando a primeira concepção de cultura organizacional, o modelo de Flamholtz

(1996) ressalta a importância da cultura organizacional na administração dos sistemas de

controle gerencial:

"Cultura é de fato, o ponto de partida para o desenho do sistema de controle

organizacional. Apesar do fato de que muda devagar e tipicamente com grande

dificuldade, a cultura organizacional é uma variável. Está sujeita a influências, podendo

ser produto da decisão gerencial."(p.603-604)

Flamholtz (op. cit.) ressalta que o sistema de controle organizacional não pode ser

visto como um conjunto de técnicas de controle como orçamentos, medidas e relatórios

contábeis, pois estes mecanismos de controle não motivam ou controlam o comportamento

dos gerentes se não forem consistentes com os valores da cultura organizacional e

caracteristicas da estrutura organizacional.

Assim, propõe um modelo de sistemas de controle com os seguintes objetivos:

compreender as estruturas dos sistemas de controle em organizações reais, avaliar o

funcionamento e eficácia destes sistemas e desenhar e redesenhar os sistemas de controle

como ferramentas gerenciais. O modelo consistiria em três partes: o sistema de controle

central, a estrutura organizacional e a cultura organizacional. Juntos, estes três

componentes seriam denominados sistema de macro-controle. O sistema de controle

central seria uma estrutura cibernética constituída por quatro elementos: planejamento,

49

operações, mensuração e avaliação-recompensa.

2.3.4 Perspectiva dos Aspectos Macrossociais

De acordo com Gomes e Amat (op. cit.), esta corrente surgiu após a década de 80

quando se percebeu que os sistemas de controle gerencial deveriam ser estudados dentro de

seu contexto ideológico, social e político mas amplo, ou seja, dentro da sociedade de que

faziam parte. Considera-se, assim, a existência de conflito social.

Dentro desta perspectiva, encontram-se os estudos em que existe uma preocupação

com a perda de relevância das informações apresentadas pelos sistemas de controle, por

não considerarem a expansão da capacidade de processamento informação, as rápidas

mudanças tecnológicas e a crescente competitividade e globalização da economia mundial.

Além desta perspectiva estratégica de controle, verifica-se a corrente cross-cultural

que engloba os estudos que procuram analisar a influência da cultura nacional sobre o

funcionamento das instituições.

Como foi visto na seção anterior, o estudo de Hofstede (1980) é um dos mais

conhecidos e importantes desta abordagem pois, a partir dele, vários estudos foram

realizados visando testar ou aprofundar características das dimensões por ele identificadas,

contribuindo para destacar a relevância do estudo da influência da cultura nacional nas

organizações.

Ainda dentro dos estudos cross-cultural os resultados da pesquisa de Binberg e

Snodgrass (1988) mostram que a cultura afeta não só a natureza dos sistemas formais de

controle mas também a percepção dos trabalhadores a respeito dos mesmos. A forma

como Bimberg e Snodgrass percebem a influência da cultura no sistema de controle é

apresentada a seguir:

"A cultura consiste em uma variedade de elementos. Estes incluem

valores, crenças e padrões de comportamento. Então, quando o sistema de

controle gerencial é discutido em um contexto cross-cultural, ele acrescenta outra

dimensão à análise. Membros de diferentes grupos culturais podem reagir

diferentemente ao mesmo mecanismo de controle ou requerer diferentes

mecanismos de controle para atingir o mesmo comportamento. Assim, não existe

razão para acreditar que um único sistema de controle gerencial seja apropriado

50

para todos os grupos cuhurais." (p.449)

Para Binberg e Snodgrass, a cultura funcionaria como um filtro produzindo dois

efeitos no processo de controle gerencial. Em primeiro lugar, poderia afetar a escolha do

estímulo ao qual o indivíduo atende, fazendo com que os indivíduos procurem certas

classes de estímulos e ignorem outras. O segundo efeito seria relativo ao julgamento de

valor a respeito do estímulo, como, por exemplo, sua relevância e credibilidade.

Para eles, um sistema de controle deve controlar o fluxo de informação, estabelecer

critérios para a avaliação e determinar recompensas e punições. Para atingir estes

objetivos, conta com quatro subsistemas: subsistema de planejamento, subsistema de

monitorização, subsistema de avaliação e subsistema de recompensa.

2.3.5 Perspectiva Adotada

De sua análise a respeito das várias correntes que têm estudado os sistemas de

planejamento e controle, Gomes e Amat (op.cit) identificaram a tendência a se questionar a

idéia de goal congruence:

"O sucesso ou fracasso de qualquer tipo de empreendimento é sempre

fruto de ações e reações das pessoas que se articulam em tomo de suas missões e

objetivos. A "não congruência" pode ser objetivo de uma ou mais pessoas internas

ou externas à organização, em oposição às idéias, ainda hoje predominantes, de

que os sistemas de controle devem conduzir ao goal congruence." (p.41)

Uma vez feita a ressalva acima, o sistema de planejamento e controle será

entendido como o sistema de macro-controle proposto por Flamholtz (1996), ou seja,

consideram-se, além de um sistema de controle central, a estrutura organizacional e a

cultura organizacional. Por sua vez, o sistema de controle central, seguindo a sugestão de

Binberg e Snodgrass, será constituído pelos subsistemas de planejamento, monitorização,

avaliação e recompensa. Finalmente, como ponto fundamental deste estudo, acredita-se

que ele sofra as influências da cultura da sociedade em que se encontra.

Na próxima seção, será estudada a dimensão cultural Fuga à Incerteza, procurando­

se determinar na seção seguinte sua influência em cada um dos subsistemas que compõem

o sistema de planejamento e controle.

5 1

Resumo

Basicamente existem quatro correntes teóricas a respeito dos sistemas de controle

gerencial, que se diferenciam no que diz respeito ao aspecto que consideram ter maior

influência sobre o processo de controle.

A perspectiva racional enfatiza os instrumentos formais e explícitos dos sistemas de

controle cuja implantação garantiria a eficiência e eficácia da organização. Não existem

problemas com relação a definição dos objetivos da organização, os quais se encontram

institucionalizados no orçamento. Também se inclui dentro desta perspectiva a teoria da

contingência que enfatiza a necessidade de levar em consideração as variáveis relativas ao

ambiente externo.

A perspectiva psicossocial argumenta que ao se atribuir maior ênfase às pessoas,

ajudando-as a alcançar maior motivação por fatores intrínsecos, é possível conciliar os

objetivos individuais e organizacionais. Existe uma ênfase nos sistemas abertos,

enfatizando-se a relação entre a organização e o contexto social.

A perspectiva cultural sugere que os sistemas de controle gerencial estão integrados

com a cultura organizacional, que é considerada por alguns como uma variável que pode

ser manipulada e por outros como um elemento dinâmico e simbólico que não pode ser

determinado externamente.

A perspectiva dos aspectos macrossociais procura estudar os sistemas de controle

gerencial dentro de seu contexto ideológico, social e político. Dentro desta perspectiva

destaca-se a corrente cross-cultural que procura analisar a influência da cultura nacional

sobre o funcionamento do processo de planejamento e controle.

Verifica-se uma tendência a se abandonar a perspectiva racional, questionando-se a

idéia de goal congroence. Assim, o conceito de sistema de planejamento e controle a ser

adotado neste estudo procurará considerar além dos aspectos formais do sistema, aqueles

relativos às culturas organizacional e nacional.

52

2.4 A Dimensão Cultural Fuga à Incerteza

2.4 . 1 A Norma

De acordo com Hofstede (1983a, p.8), ''Fuga à Incerteza consiste no grau em que

os membros de uma sociedade se sentem desconfortáveis com a incerteza e a

ambigüidade". Hofstede (1980) obteve o Índice de Fuga à Incerteza, daqui por diante

denominado IFI, através das médias dos pontos obtidos pelos países em três questões

fortemente correlacionadas. A primeira delas, que dizia respeito à orientação para regras,

seria identificada pela concordância com a afirmativa: "As regras da empresa não devem

ser quebradas - mesmo que o empregado pense que é para o bem da empresa." A segunda

questão - "Por quanto tempo você acha que continuará trabalhando para a IBM?" - visava

observar o nível de preocupação existente com a estabilidade no emprego. Finalmente,

analisando as respostas à pergunta - "Com que freqüência você fica nervoso ou tenso no

trabalho?" - buscava-se avaliar o nível de estresse da população analisada.

Os valores do IFI para cinqüenta países e três regiões estão listados no Quadro 2

encontrado no Anexo 4. Hofstede (1991) acredita que o vinculo conceitual entre todas

estas expressões seria o nível médio de ansiedade de uma sociedade diante de um futuro

incerto. Em função do nível de ansiedade, um número relativamente maíor de pessoas

ficaria nervoso ou tenso no trabalho. A idéia de quebrar uma regra da empresa seria

rejeitada por maís pessoas, porque isto introduziria ambigüidade. Por outro lado,

estabilidade no emprego seria desejada como resultado de uma maior necessidade de

segurança.

De acordo com Hofstede (1991), o termo Fuga à Incerteza foi retirado da sociologia

de organizações americana, e, embora tenha sido reconhecido apenas em organizações

americanas, Hofstede (1991, p. l lO) afirma que "como seres humanos, nós todos temos de

encarar o fato de que não sabemos o que acontecerá amanhã: o futuro é incerto mas temos

que conviver com isto." Assim, como o tempo corre numa única direção, não seria

possível desfazer o que já foi feito, nem se poderia prever o que está por vir. Então, a

questão fundamental levantada por esta dimensão seria como a sociedade lida com a

incerteza sobre o futuro: se ela tenta controlar o futuro ou o deixa acontecer, a extensão em

que seus membros seriam capazes de lidar com a incerteza sem apresentar estresse

53

excessivo. Desta fonna, alta Fuga à Incerteza levaria as pessoas a abraçarem crenças que

prometem certezas, a manterem instituições que protegem tradições e costumes, a tentarem

gerenciar situações imprevisíveis adotando um código rígido de comportamento, regras

explícitas e regulamentos, rejeitando idéias novas, e aceitando a existência de verdades

absolutas. O comportamento inverso indicaria tolerância para circunstâncias novas e

ambíguas.

Hofstede (1980) também faz uma analogia entre a dimensão Fuga à Incerteza e a

distinção feita por antropólogos entre sociedades rígidas (alta Fuga à Incerteza) e

sociedades frouxas (baixa Fuga à Incerteza). As últimas seriam aquelas em que as normas

fossem expressas com uma ampla gama de canais alternativos; os comportamento que se

desviassem da nonna fossem facilmente tolerados e existisse pouco desenvolvimento de

valores relacionados com organização formal em grupo, pennanência, durabilidade e

solidariedade.

Finalmente, Hofstede (1991) enfatiza que a incerteza seria uma experiência

subjetiva, um sentimento. Suas raízes não seriam racionais. Sentimentos de incerteza e as

fonnas de lidar com eles pertenceriam à herança cultural das sociedades e seriam

transferidos e reforçados através de instituições básicas como família, escola e Estado.

Eles estariam refletidos nos valores que os membros de uma sociedade possuem

coletivamente.

2.4.2 Conseqüências para as Organizações

Hofstede (1980) observa que a incerteza é um conceito chave nas teorias

organizacionaís modernas. As sociedades distintas lidariam com incerteza de formas

diferentes, afetando a maneira como elas constróem suas organizações. O conceito de

incerteza estaria freqüentemente ligado ao conceito de ambiente, que geralmente inclui

tudo que não está sob controle direto das organizações Seria uma fonte de incerteza que a

organização tentaria compensar. Enquanto que as sociedades em geral empregariam

tecnologia, leis e religião para lidar com a incerteza, as organizações fariam uso de

tecnologia, regras e rituaís para este fim. A tecnologia, como, por exemplo, a automação

de processos, tomaria os resultados mais previsíveis a curto prazo. O estabelecimento de

regras e regulamentos reduziria a incerteza interna causada pela imprevisibilidade do

54

comportamento de seus membros e investidores. Finalmente, rituais seriam práticas não

racionais desenvolvidas para tornar a incerteza tolerável.

Conforme destacado por Hofstede (1980), os rituais de Fuga á Incerteza não

tornariam o futuro mais previsível, mas ao construir uma certeza simbólica dentro da qual

os membros da organização soubessem como se comportar, aliviariam um pouco do

estresse causado pela incerteza. Assim, as várias formas de ritual nas organizações seriam

encontradas mais freqüentemente em sociedades com alta Fuga á Incerteza como indica a

seguinte declaração:

"Um executivo irlandês operando na América do Sul, por exemplo, não

deve se deixar confundir pelas grandes quantidades de burocracia que ele

provavelmente encontrará, deve usar as palavras corretas, vestir-se de maneira

apropriada e expressar os sentimentos adequados na hora certa. Estes rituais

organizacionais são adequados às necessidades emocionais da população, que se

tomará irritada, ansiosa e agressiva sem eles. Eles são específicos de suas cuhuras,

entretanto, e não devem ser transferidos para outros ambientes." (Currie, 1991,

p. 15).

Meyer e Rowan (1977) reconhecem que as estruturas formais de muitas

organizações nas sociedades pós-industriais refletem mais o mito de seu ambiente

institucional do que as demandas das suas atividades de trabalho. De acordo com eles, as

tecnologias seriam institucionalizadas e se tornariam mitos que invadiriam as

organizações. Procedimentos técnicos de produção, contabilidade, seleção de pessoal, ou

processamento de informações se tornariam meios consagrados de atingir os fins

organizacionais. Sem levar em conta sua possível eficiência, estas técnicas

institucionalizadas classificariam uma organização como apropriada, racional, e moderna.

Seu uso revelaria responsabilidade e evitaria acusações de negligência. Assim, o sucesso

organizacional dependeria de outros fatores que não a coordenação eficiente e controle de

atividades produtivas. Independente de sua eficiência produtiva, as organizações que

incorporassem elementos aceitos como racionais em suas estruturas formais maximizariam

sua legitimidade e aumentariam seus recursos e capacidade de sobrevivência. Meyer e

Rowan concluem que os esforços de controle das organizações, especialmente em

contextos muito institucionalizados, seriam dedicados ao ritual de conformidade, tanto

interna quanto externamente. Quanto mais institucionalizado o ambiente, mais tempo e

energia a gerência organizacional devotaria para administrar a imagem pública e status da

55

organização e articular as estruturas internas e relações num nível abstrato ou ritualístico.

Hofstede ( 1980) inclui os seguintes itens na categoria de rituais para evitar

incerteza:

1 . Memorandos e relatórios geralmente não conteriam nenhuma informação de que

alguém fosse precisar para agir, mas seriam dispositivos para "parar o tempo"

por um momento.

2. O sistema contábil seria considerado um processo de "absorção de incerteza" já

que manteria o moral em face da incerteza, uma vez que a informação contábil

seria freqüentemente usada com uma justificativa após o fato de decisões que

pareceriam ter sido tomadas por razões não lógicas à primeira vista.

3 . Uma parte considerável dos sistemas de planejamento não garantiria

necessariamente operações mais eficazes mas permitiria que gerentes dormissem

mais tranqüilamente, na medida em que acreditassem que poderiam reduzir

incerteza ao adotar planejamento mais elaborado.

4. Uma parte considerável dos sistemas de controle seriam rituais que poderiam ser

danosos, pois eles seriam capazes de encobrir questões reais através certezas

simbólicas, tornando as coisas menos discutíveis. Mesmo quando fosse possível

medir realizações, os sistemas de controle poderiam ainda ser ritualísticos,

como, por exemplo, a checagem dos minutos na contabilidade de vIagens

quando não houvesse possibilidade de julgar a necessidade da mesma.

5. Especialistas que trabalham numa organização, tanto membros internos como

consultores externos, transformariam incerteza em certeza aos olhos dos

membros da organização, mesmo que não possuíssem maior quantidade de

informação ou maior capacidade para resolver o problema . .

Os rituais expostos parecem estar fortemente relacionados com o sistema de

planejamento e controle. Na próxima seção, procurou-se determinar como os componentes

de um sistema de planejamento e controle poderiam ser afetados pelas formas através das

quais as organizações procuram lidar com a incerteza.

56

Resumo

Fuga à Incerteza consistiria no grau em que os membros de uma sociedade se

sentem desconfortáveis com a incerteza e a ambigüidade. A questão fundamental

levantada por esta dimensão seria como a sociedade lida com a incerteza sobre o futuro.

Enquanto que as sociedades em geral empregariam tecnologia, leis e religião para lidar

com a incerteza, as organizações fariam uso de tecnologia, regras e rituais para este fim. A

tecnologia tornaria os resultados mais previsíveis a curto prazo. O estabelecimento de

regras e regulamentos reduziria a incerteza interna causada pela imprevisibilidade do

comportamento de seus membros e investidores. Finalmente, rituais seriam práticas não

racionais desenvolvidas para tornar a incerteza tolerável. Os rituais expostos por Hofstede

parecem estar fortemente relacionados com o sistema de planejamento e controle.

2.5 A Influência da Dimensão Fuga à Incerteza no Sistemas de Controle Gerencial

Como foi destacado por Hofstede (1980), partes consideráveis do sistema de

planejamento e controle não passariam de rituais que procuram lidar com a incerteza. A

importância da dimensão Fuga à Incerteza no sistema de controle gerencial é constatada

por Gomes e Rocha (1996, p. 19), para quem "o temor do desconhecido é uma experiência

existencial básica que nos leva na direção da necessidade do desenvolvimento de

mecanismos que possibilitem o controle." O caráter simbólico decorrente da necessidade

de reduzir incertezas que se esconde atrás da aparente racionalidade dos processos de

controle é destacado por eles:

"Pode-se pensar que, através da utilização de um instrumento de caráter

mágico - orçamento ou informação financeira - estabelecemos a drástica redução

da ansiedade e incrementamos a segurança do controle ritualizado. Em certo

sentido, junto com o orçamento racional, científico e técnico caminha um

procedimento simbólico que se traduz na redução da incerteza e na garantia - ao

menos mágica - de que tudo vai bem, que tudo está sob controle." (p.20)

As declarações acima ressaltam, portanto, a importância de estudar a influência da

dimensão Fuga à Incerteza nos mecanismos do sistema de planejamento e controle. Uma

vez que se admite que o objetivo do sistema de controle gerencial é influenciar

comportamentos, toma-se fundamental que os emissores das mensagens tenham

57

conhecimento da atitude dos receptores das mesmas em relação à incerteza, para que

possam se certificar de que os comportamentos resultantes estarão de acordo com os

planejados inicialmente.

2.5. 1 O Subsistema de Planejamento

Segundo Schneider (1989) as suposições culturais referentes às relações com o

ambiente desempenhariam um papel importante na formulação do planejamento pOIS

influenciariam como a informação é reunida e interpretada dentro da organização. Ela

aponta as principais etapas do processo de planejamento passíveis de influência destas

suposições culturais: o exame do ambiente, a seleção e interpretação das informações e o

estabelecimento de prioridades. Por outro lado, de acordo com Flamholtz (1996), o

planejamento seria o processo de decisão a respeito de objetivos e metas da organização

(e/ou de seus membros) assim como dos meios para atingir estes objetivos.

Assim, serão examinados aspectos da Fuga à Incerteza que poderiam ter a

influência em qualquer uma das etapas do subsistema de planejamento: o exame do

ambiente, a seleção e interpretação das informações, o estabelecimento de prioridades e a

fixação de metas.

2.5 . 1 . 1 Exame do Ambiente

O exame do ambiente seria afetado por percepções de incerteza. Schneider e

Meyer (1991) argumentam que dada a necessidade de evitar incerteza, esta pode ser

negada, fazendo o ambiente parecer mais compreensível do que é. Segundo Tse et aI.

(1988) normas culturais podem afetar a definição de problemas. Para eles, algumas

culturas promovem absorção de incerteza encorajando "descrições em preto e branco" de

situações externas incertas. De acordo com Lewin e Stephens (1994), as pessoas com

pouca tolerância à ambigüidade costumam reduzir questões complexas a formas mais

tratáveis, lidando com um mínimo de informação do ambiente. Pessoas com alta

tolerância à ambigüidade preferem experimentar uma variedade de abordagens e procurar

muitas opiniões.

Schneider e Meyer (op. cit.) declararam ainda que a preferência para evitar

incerteza pode resultar numa sensação de não ter controle sobre o ambiente externo, a qual

58

também afeta o exame do ambiente. Isto vem confirmar a afirmação de Hofstede (1980,

p. I 72) de que "o nível de Fuga à Incerteza de um país é negativamente correlacionado com

a quantidade de controle que as pessoas acreditam ter sobre o mundo, incluindo suas

próprias vidas". Esta afirmação sugere uma relação com a dimensão proposta por

Kluckhohn e Strodbeck (1961) referente à relação das pessoas com a natureza. Esta

dimensão examina a crença das pessoas com relação à sua capacidade de influenciar os

acontecimentos, ou seja, se elas se julgam capazes de mudar o curso dos eventos ou

aceitam que eles fluam espontaneamente. Esta relação foi verificada no estudo de Sanders

et ai. (1985), comparando o significado conotativo do tempo para estudantes egípcios

(IFI=64) e americanos (IFI=46), em que se observou que os americanos apresentavam um

sentimento de maior controle sobre os eventos pois consideravam o tempo mais previsível

e compreensível. Da mesma forma, Reindorp (1968, p.190) enfatiza que, contrastando

com os hispano-americanos (IFI Espanha=86), "os anglo-americanos acreditam que o

homem tem a responsabilidade de melhorar a natureza, as condições ao seu redor e lutar

contra e, se possível, dominar os problemas e dificuldades que o importunam".

Adler e Jelinek (1986) citam os americanos como exemplo de orientação voltada

para a dominação, tanto do ambiente natural como do construído pelo homem. Sua

orientação para a resolução dos problemas contrasta com a de outros povos que vêem as

situações como realidades a serem aceitas, não esperando influenciar ou mudar seu

ambiente externo. Enquanto os americanos dizem "Posso fazer" , os latinos e os àrabes

falam respectivamente: "O que será , será" e "Se Deus quiser".

"Executivos americanos têm visto tradicionalmente seu ambiente extemo

relevante - econômico, social, cultural, político, legal e tecnológico - como

relativamente estável e previsível. Antecipando estabilidade, os americanos

também antecipam que eles dominarão o ambiente ao seu redor."(Adler e Jelinek,

1986, p.78).

Trompenaars (1993) relaciona o papel que as pessoas atribuem ao seu ambiente

natural ao conceito de locus de controle desenvolvido por Rotter ( 1966), que classificou os

indivíduos em duas categorias: (1) externos, aqueles que acreditam que os eventos são

imprevisíveis e determinados por agentes ou fatores que residem fora deles, tais como

destino, sorte, chance, terceiros poderosos ou (2) internos, aqueles que acreditam que são

responsáveis pelos eventos que ocorrem em sua vida e que podem controlar seu destino.

Segundo Trompenaars (op. cit.), a orientação dos internos é de que podem controlar a

59

natureza impondo sua vontade sobre ela enquanto que a orientação dos externos é de que o

homem faz parte da natureza devendo concordar com suas leis, direções e forças. No

primeiro caso, a organização seria concebida como uma máquina que obedece a seus

operadores. No segundo, as organizações seriam vistas como produtos da natureza,

atribuindo seu desenvolvimento aos nutrientes do ambiente e a um equilíbrio ecológico

favorável.

Os resultados de alguns estudos (Duffy et ai, 1977; Padilla et al, 1985) sugerem que

externos apresentam características relacionadas com a dimensão Fuga à Incerteza, como,

por exemplo, não tolerar ambigüidade, acreditar num mundo difícil, injusto, imprevisível e

que não responde politicamente; apresentar maíor grau de estresse e menor nível de auto­

estima. Da mesma forma, o estudo de Manso-Pinto e Ruggieri-Vega (1985) constatou que

a crença em controle por forças externas era a dimensão dominante de locus de controle

em estudantes chilenos (IFI=86), sugeríndo que o locus de controle percebido é

influenciado pelo meio cultural e social.

A sensação de controle sobre transformações pode ter implicações para o

planejamento. As sociedades que acreditam ter controle sobre o ambiente pressupõem que

as pessoas podem tomar ações no presente para moldar o futuro a seu gosto. Assim, o

planejamento é valorizado como uma forma de programar a realização de objetivos. Como

observam Kelley et ai. (1987, p.24) a respeito dos americanos, "ênfase no futuro através de

ações no presente dá margem a uma forte crença em motivação pessoal e responsabilidade

para realizar objetivos". Adler e Jelinek ( 1986) ressaltam que os americanos, por

acreditarem que têm influência sobre o ambiente, planejam seu trabalho, decidindo o que

completarão e quando. Outras culturas tendem a aceitar o passo natural das coisas sem

tentar forçá-lo ou influenciá-lo. Nesta orientação, planejamento não é tão importante: a

fábrica ficará pronta quando ficar pronta, o trabalho será feito quando for feito.

Dibella (1993) verificou que a habilidade de gerenciar e controlar o ambiente gerou

conflito entre americanos e ugandenses durante o exercício de planejamento estratégico. A

orientação predominante dos especialistas americanos era de que o homem dominava seu

ambiente e, como resultado, podia criar sua própria realidade. Em contraste, os

ugandenses agiam sob a suposição de que o homem não pode criar sua realidade mas deve

aceitar seu destino como moldado pelo ambiente. O planejamento era realizado pelo seu

valor como urna experiência ritua1ística, e não, como urna forma de assegurar algum

60

resultado atingível. Para eles, que agiam dentro da suposição de que não podiam assegurar

a realização do resultado, fazia pouco sentido limitar seus planos, o que era importante

para eles era aspirar e não realizar.

Resumo

Com relação ao exame do ambiente, alguns estudos sugerem que as sociedades que

evitam incerteza, em contraste com as que aceitam, tendem a perceber menos incerteza no

ambiente. Por outro lado, acreditam ter menos controle sobre o ambiente e suas próprias

vidas. Assim, enquanto as culturas que acreditam que o ambiente é analisável e

controlável 'valorizam fazer', as sociedades que aceitam a realidade como ela é,

preocupam-se mais com o que as pessoas são.

O papel que as pessoas atribuem ao ambiente estaria relacionado com o conceito de

[ocus de controle, que classifica os indivíduos em externos e internos. Os resultados de

alguns estudos sugerem que externos apresentariam características relacionadas com alta

Fuga à Incerteza.

Finalmente, a sensação de controle sobre transformações pode ter implicações para

o planejamento. As sociedades que acreditam ter controle sobre o ambiente tendem a dar

importância ao planejamento em oposição às crenças mas fatalistas que vêem as situações

com realidades a serem aceitas.

2.5. 1 .2 Seleção e Interpretação de Informações

O tipo de informação selecionada e os métodos de interpretação podem ser

influenciados pela maneira pela qual se determina verdade e realidade e pela forma através

da qual incerteza é gerenciada. (Schneider,1 989, p. 1 56-1 57),

Com relação à determinação da verdade e realidade, Hofstede (1980) observa que

nas áreas de Filosofia e Ciência, existe maior probabilidade de grandes teorias serem

concebidas dentro de culturas com forte Fuga à Incerteza, onde os acadêmicos procuram

certezas, teorias com T maiúsculo, a verdade. Paises com baixa Fuga à Incerteza têm uma

atitude mais relativista e pragmática, chegando a conclusões mais pela observação e

experimentação do que pela reflexão. Eles buscam conhecimento que possa ser utilizado.

Hofstede (op. cit.) acredita que em sociedades com Alta Fuga à Incerteza, os acadêmicos

não podem correr o risco de expor suas verdades a experimentos com resultados

6 1

imprevisíveis, já que o teste das teorias através da falsificação de hipóteses pressupõe uma

grande tolerância à incerteza. Esta atitude foi vivenciada por Hofstede (1991) que, ao fazer

a revisão de manuscritos a serem submetidos a jornais científicos, notou que os

pesquisadores alemães e franceses apresentavam geralmente amplas conclusões não

sustentadas por dados, contrastando com os britânicos e os americanos cujos manuscritos

normalmente se baseavam em extensiva análise de dados, mas apresentavam poucas

conclusões.

Hofstede (op.cit) também afirma que religiões, determinação da verdade e Fuga à

Incerteza parecem estar significativamente relacionadas. Em países com maior

necessidade de evitar a incerteza, existem religiões que pregam verdades absolutas e que

são intolerantes com outras religiões. Ele menciona que existe uma forte correlação entre a

percentagem de católicos na população (em oposição a protestantes) e o IFI de um país.

Esta correlação é fácil de interpretar já que a Igreja Católica oferece mais certezas do que

as religiões protestantes. Culturas com fraca Fuga à Incerteza também acreditam na

verdade mas tem menor necessidade de acreditar que possuem exclusividade sobre ela.

Contrastando com as religiões do ocidente, as religiões orientais demonstram menor

preocupação com a verdade. Hofstede (1994) acredita que a suposição de que só exista

uma verdade tem origem no axioma ocidental de que uma afirmação exclui o seu oposto.

Na lógica oriental, se 'A' é verdade , seu oposto 'B' também é verdade, e juntos eles

produzem uma sabedoria que é superior tanto a 'A' como a 'B'. A verdade humana nesta

abordagem filosófica é sempre parcial. Hofstede acredita que estas diferenças possam

explicar por que uma dimensão como Fuga à Incerteza não parece apropriada aos

respondentes asiáticos.

As diferenças de comportamento entre anglo-americanos e hispano-americanos

observadas por Reindorp (1968) refletem concepções distintas em relação a determinação

da verdade:

"A ênfase no sucesso traz consigo alguns corolários ou valores menores

relacionados com o trabalho sob os nomes de eficiência e praticidade. Os anglo­

americanos se orgulham de serem práticos ao ponto de dizerem: "Se não é prático,

não vale a pena". É a tecnologia ou Know-how que é a base para esta eficiência.

Consequentemente, eles estão inclinados a ficarem impacientes com considerações

teóricas ou aspectos filosóficos do trabalho a ser realizado." (Reindorp, 1968,

p. 187).

62

Da mesma forma, Jackofsky et ai. (1988) apontam como evidência de forte Fuga à

Incerteza, a busca pelo "melhor caminho" constatada na Siemens da Alemanha. Segundo

eles, a empresa tem dificuldade de traduzir tecnologia em produtos vendáveis por causa de

sua obsessão por perfeição. Seus produtos chegam ao mercado mais tarde do que os da

concorrência em função da tentativa da empresa de atender a qualquer exigência.

Como foi observado por Schoenberg et ai. (1995), ingleses (IFI=35) e franceses

(!FI 86) manifestam-se através de abordagens divergentes à resolução dos problemas. A

abordagem francesa pode ser resumida como uma ''busca linear a verdades absolutas" em

contraste com uma "adaptação circular de princípios gerais" da parte dos britânicos. Eles

observam que ingleses e franceses divergem na forma com que o conhecimento é reunido,

transmitido e usado. Os franceses tem uma abordagem linear, esclarecendo um ponto após

o outro. Os pensamentos são organizados de uma forma muito estruturada. Os britânicos

tem uma abordagem circular e alcançam uma decisão final através de melhoramentos

sucessivos em todos os aspectos simultaneamente. Estas díferentes atitudes podem ser

observadas no campo da tecnologia. No que diz respeito a problemas técnicos, os

franceses favorecem o uso de cálculos teóricos precisos para se certificar antecipadamente

que um sistema irá funcionar, apreciando engenharia sofisticada e soluções muito

genéricas. Os britânicos ficam satisfeitos com sistemas mais simples que provem

funcionar empiricamente. O mesmo ocorre na área legal. Os advogados franceses

elaboram contratos prevenindo-se contra todas as eventualidades, listando um grande

número de situações juntamente com regras apropriadas a serem aplicadas em cada caso.

De forma oposta, os britânicos ficam contentes em definir princípios gerais e brigar para

aplicá-los quando situações imprevisíveis aparecem. Isto é congruente com a observação

de Hofstede (1991) de que paises com forte Fuga à Incerteza tendem a apresentar sistemas

legais detalhados que cubram todas as eventualidades, contrastando com países com um

nível mais baixo de Fuga à Incerteza onde princípios gerais são aplicados a cada situação.

Ele comenta:

"A Alemanha, por exemplo, tem leis para a eventualidade de que todas as

leis se tomem sem força, enquanto que a Grã-Bretanha não tem nem mesmo uma

constituição escrita. As relações trabalhadores/gerência na Alemanha foram

codificadas detalhadamente, enquanto que tentativas de legalizar um Ato de

Relações Industriais na Grã Bretanha nunca vingaram." (p . 126)

A forma como a incerteza é gerenciada também pode influenciar as noções de

63

causalidade. ''Prova'' pode ser demonstrada por raciocínio dedutivo ou indutivo. Neste

aspecto, Baligh (1994) nota que regras de decisão para escolher ações variam entre

culturas. Os franceses usam lógica dedutiva para chegar a regras de decisão e o intelecto

como base de decisão, enquanto que os ingleses usam lógica indutiva, tomando por base

para decisão a experiência e resultados passados. Esta observação coincide com a de

Hofstede (1991) de que alemães e franceses tendiam a raciocinar por dedução e britânicos

e americanos por indução nos manuscritos submetidos a jornais científicos, estabelecendo

uma ligação entre forte Fuga à Incerteza e noções de causalidade. Como ilustração desta

relação, Jackofsky et al.(op.cit.) citam como evidências de forte Fuga à Incerteza na

Alemanha, a tradição de fatos demonstráveis e a confiança nos princípios de engenharia.

Adler et ai. (1989) acreditam que existe uma falta de correspondência entre o

processo cognitivo oriental e ocidental. Enquanto o primeiro pode ser caracterizado como

holista, o último tende a ser mais linear. A dificuldade dos chineses em lidar com questões

hipotéticas poderia ser atribuída seu padrão de pensamento e discurso tipicamente circular,

em contraste com o padrão ocidental mais linear e passo a passo. Para Hofstede (1994) a

capacidade de análise ocidental contrasta com a capacidade de síntese oriental. Segundo

ele, o alfabeto chinês com cinco mil caracteres diferentes, um para cada sílaba, em

oposição ao uso de apenas trinta símbolos nas linguagens ocidentais, mostra a falta de

interesse oriental em generalizar. Além disso, enfatiza que a busca pela verdade e

pensamento analítico são caracteristicas do pensamento ocidental não valorizadas pela

cultura oriental, conforme declaração a seguir.

"Com os resultados disponíveis das téaticas ocidentais analiticamente

derivadas, as cultwas orientais puderam começar a colocar em prática estas

tecnologias usando suas habilidades de síntese superiores. O que era verdadeiro ou

quem estava certo era menos importante do que o que funcionava e como os

esforços de indivíduos com diferentes padrões de pensamento podem ser

coordenados em direção a um objetivo comum." (p. 12)

De acordo com as declarações acima, o pensamento ocidental seria analítico e

linear enquanto o oriental sintético e circular. O fato de a dimensão Fuga à Incerteza não

ter sido encontrada no oriente parece confirmar urna relação direta entre pensamento linear

e analítico e Fuga à Incerteza.

O tipo de informação selecionada pode ser mais quantitativa ou mais qualitativa,

64

em função de como a incerteza é gerenciada e de suposições relativas à natureza da

verdade ou da realidade. (Schneider, 1989). Em algumas organizações, demonstra-se

preferência por números e por evidência estatística em detrimento de exemplos descritivos.

Acredita-se que fatos e números reduzam incertezas, sendo verdade e realidade

determinadas pelo o que é mensurável e tangível. A informação qualitativa, que tende a

ser mais ambígua e de dificil mensuração, é, assim, ignorada. Por outro lado, a informação

qualitativa pode ser usada mais prontamente nas sociedades onde se supõe que verdade e a

realidade são determinadas por princípios espirituais e filosóficos. Harrison et al.(1994)

estudaram a relação entre a ênfase em técnicas quantitativas no processo de planejamento e

controle e a adoção de um pensamento analítico (em oposição a um pensamento sintético).

Baseado na observação de Hofstede de que o pensamento ocidental é analítico enquanto o

pensamento oriental é sintético, eles supuseram que a Austrália e os Estados Unidos

(IFI=51 e IFI=46) colocariam maior ênfase no uso de técnicas quantitativas no processo de

planejamento e controle do que Cingapura e Hong Kong (IFI=8 e IFI=29) Esta hipótese

foi confirmada. Espera-se, portanto, que o uso de técnicas quantitativas no processo de

planejamento e controle seja mais intenso nas sociedades onde predomina o pensamento

analítico do que nas sociedades em que o pensamento sintético é prevalecente. Como o

pensamento analítico é associado a alta Fuga à Incerteza e o pensamento sintético a baixa

Fuga à Incerteza, é provável que os primeiros enfatizem mais o uso de técnicas

quantitativas no processo de planejamento e controle do que os últimos.

Resumo

Em países com forte Fuga à Incerteza, as pessoas relacionam as informações a

bases amplas, usando lógica dedutiva e intelecto como base para a decisão. Sua

abordagem aos problemas pode ser resumida como "uma busca linear de verdades

absolutas", uma busca do "melhor caminho". Seu pensamento é mais analítico com ênfase

no uso de técnicas quantitativas. As decisões são baseadas em fatos demonstráveis. Ao

transmitir conhecimento, elas esclarecem um ponto após o outro, sendo os pensamentos

organizados de uma forma muito estruturada. Elas apreciam soluções muito gerais e

detalhadas. Em culturas que aceitam incerteza, as pessoas relacionam informação a bases

estreitas e limitadas. Elas usam lógica indutiva tomando como fundamento para decisão

sua experiência e resultados passados. Sua abordagem para a resolução dos problemas

pode ser resumida como uma "adaptação circular de princípios gerais". Elas tem uma

65

abordagem circular para transmitir conhecimento e alcançar uma decisão final através de

melhoramentos sucessivos em todos os aspectos simultaneamente. Seu pensamento é mais

sintético. Elas apreciam soluções que funcionem na resolução de problemas técnicos e que

se apoiem em princípios gerais.

2.5. l .3 Estabelecimento de Prioridades

Segundo Schneider (1 989), o critério usado para estabelecer prioridades refletiria

suposições com relação à incerteza, suposições com relação a mudanças e suposições com

relação ao tempo.

Embora o estudo de Schneider e Meyer (1991) não confirme a hipótese de que

evitar incerteza leva à interpretação de questões estratégicas como crises, já que grupos

com índices de Fuga à Incerteza bastante diferentes como os ingleses e latinos

demonstraram uma tendência a identificar crises, verificam-se indícios de que existe uma

relação entre a intensidade da reação aos problemas e o IFI. Em países com forte Fuga à

Incerteza, as pessoas tendem a ter uma reação exagerada a situações imprevisíveis,

escolhendo comportamentos mais agressivos, ou mesmo, arriscados, o que é coerente com

a observação de Hofstede (199 1 , p . 1 1 6) de que os indivíduos, nestas sociedades,

''paradoxalmente estão preparados para se engajar em comportamento arriscado de modo a

reduzir ambigüidades, como começar uma briga com um adversário potencial ao invés de

sentar e esperar" . Os resultados de uma pesquisa realizada por Park (1993) indicaram uma

correlação negativa entre IFI e o grau de penetração de seguro de vida. Uma possível

explicação para este resultado, oposto ao originalmente esperado, é que o IFI, em vez de

refletir a quantidade de incerteza que as pessoas percebem em sua vida, pode ter refletido,

na realidade, a quantidade de ações alternativas agressivas tomadas pelas pessoas para

evitar incerteza. Enquanto as pessoas em países com baixa Fuga à Incerteza querem

diminuir o estresse originário da incerteza comprando seguro, as pessoas em países com

alta Fuga à Incerteza procuram formas mais agressivas para se protegerem contra riscos,

como a acumulação de riqueza material ou poupança pessoal através de trabalho duro. Seu

nível de ansiedade pode ser alto demais para eles reduzirem ansiedade comprando seguro.

De acordo com Park (op.cit), um estudo anterior também aponta uma relação negativa

entre taxa de poupança e o grau de penetração de seguro, o que parece corroborar a

hipótese de que poupança ou acumulação de riqueza podem ser opções que substituam a

66

compra de seguro, sugerindo que os índices de Fuga à Incerteza refletem ações agressivas

tomadas pelas pessoas para evitar incerteza.

No que se refere às suposições com relação a mudanças, Hofstede ( 1 991) observa

que existe maior probabilidade de que países com fraca Fuga à Incerteza estimulem

inovações básicas pois mantém uma tolerância maior para idéias que se desviam da norma.

Por outro lado, estes países parecem estar em desvantagem para introduzir estas inovações

em grande escala, já que estas implantações demandam um senso considerável de detalhe e

pontualidade. Embora países com forte Fuga à Incerteza, resistam a mudanças, a sua

necessidade emocional por regras pode se transformar em um talento para precisão e

pontualidade. Os resultados de Shane (1992, 1993 1995) confirmam uma relação positiva

entre inovação e baíxa Fuga à Incerteza.

Herbig e Miller ( 1 992) argumentam que a cultura define limites à mudança além

dos quaís o inovador está sob risco. Em uma sociedade estática que encoraja o status quo,

inovação é dificil ou ocorre apenas sob condições excepcionaís. A vontade de aceitar

mudanças depende da quantidade de risco que a pessoa que irá adotá-Ias percebe nas

mesmas. É maís fãcil implantar mudanças em organizações onde o ambiente é percebido

como não ameaçador do que em organizações onde os ambientes parecem ameaçadores.

Riscos tendem a ser evitados por organizações conservadoras onde sobrevivência significa

"não falhar" ao invés de "ter sucesso" (burocracias) e onde existe uma orientação para

regras e uma busca para a estabilidade no emprego. Isto pode ser observado em relação às

atividades empreendedoras nos Estados Unidos e no Japão.

"O empreendedor que se arrisca no Japão tem pressões socíaís assim como

obstáculos financeiros no seu caminho para o sucesso. É arriscado deixar o seu

grupo, ousar ser diferente. Claramente, a atividade empreendedora é mais forte e

tem mais tradição nos Estados Unidos do que no Japão. Como poderíamos

esperar, o papel do inventor independente difere consideravelmente: estima-se que

20% das invenções nos Estados Unidos contra apenas 4% no Japão sejam

derivadas de produtores independentes. Esta aversão ao risco no Japão

(extremamente ahos como os indices de Hofstede indicariam) contrasta com a dos

Estados Unidos onde a aceitação do risco pode não apenas ser apreciada e

procurada, mas faz parte da vida. Americanos que realmente buscam o risco

( empresários) são freqüentemente admirados e venerados como heróis; suas ações

são imitadas. No minimo, os tomadores de risco são aceitos nos estados Unidos,

67

diferentemente da rejeição que sofrem no Japão." (Herbig e Miller, op.cit, p.91-

92).

Segundo Schneider (1989), as mudanças podem ser vistas por alguns como

desejáveis, como evidência de progresso e por outros como uma ameaça perturbadora da

ordem social. Reindorp (1968), comparando americanos e hispano-americanos, identifica

diferentes visões em relação a mudanças e progresso. Os primeiros não só aprenderam a

aceitar mudanças, mas a desejá-las. Para o hispano-americano, segurança e estabilidade

residem no velho, no familiar e nos caminhos e técnicas bem testados. Incerteza, e

possivelmente perigo, vêm com o pouco familiar, com o que ainda não foi experimentado.

Slunt (1988) afirma que a orientação cultural do conservadorismo poderia ser

associada a forte Fuga à Incerteza. Conservadorismo estaria relacionado com a idéia que

"é mais provável que mudanças tornem as coisas piores do que melhores". Existe um

sentimento de resignação no sentido de que as coisas nunca mudarão. De acordo com

Slunt, efeitos resultantes do conservadorismo, tais como pouco envolvimento ou colocação

de barreiras a mudanças nas organizações também podem ser relacionados com Fuga à

Incerteza. Este ponto pode ser observado no comentário de Jackofsky et ai. (1988) de que

a Renault, numa atitude típica de pais com alta Fuga à Incerteza, redesenhou o Supercinq

de forma tão conservadora, que o público não quis comprá-lo pois não achou o estilo

suficientemente diferente do original. Ainda com relação a este aspecto, BethIem (1989)

lembra a dificuldade de introduzir mudanças em todos os processos governamentais

brasileiros.

Adler e Jelinek (1986) sugerem que a crença das sociedades na sua capacidade de

mudança pode influenciar as atitudes na área de planejamento de recursos humanos:

"Por exemplo, gerentes que acreditam que os empregados podem mudar

enfatizarão treinamento. Aqueles que acreditam que os caminhos das pessoas são

fixos enfatizarão seleção. Com mais de seiscentos programas credenciados, a

ênfase americana no MBA e educação (treinamento) reflete fortemente sua crença

de que a mudança não é só possível como boa . . " (p.78)

Assim, espera-se que as culturas com alta Fuga à Incerteza acreditem que os

caminhos das pessoas são fixos e enfatizem a seleção. Segundo Stephens e Geer (1995),

existe um processo de seleção cauteloso no México, muitas vezes resultando na

contratação de pessoas superqualificadas. Entretanto, a preocupação dos alemães (IFI=65.)

68

com treinamento não parece coerente com esta crença de que as pessoas não podem mudar.

Talvez o ponto a ser ressaltado seja a especialização após a seleção, como pode ser visto

abaixo:

"Ele também acredita que uma das melhores características da indústria

alemã é sua habilidade em treinar trabalhadores (alta Fuga à Incerteza). Todo ano

ele contrata cerca de quinhentos novos aprendizes para um programa de

treinamento de três anos que custa aproximadamente $20,000 por aprendiz."

(Jackofsky, 1988, p.45)

A resistência a mudanças também se reflete nas relações dos paises com o exterior.

Segundo Hofstede (1980), a xenofobia que é encorajada na família em países com forte

Fuga à Incerteza é refletida em chauvinismo a nível nacional, resultando num maior

interesse em negócios nacionais do que internacionais, ao contrário do que ocorre em

paises com fraca Fuga à Incerteza, onde um maior número de pessoas está preparado para

viver fora e acredita que compromissos com competidores não são perigosos.

Van-den-Bosch et ai. (1992) acreditam que a Fuga à Incerteza tem um impacto

importante na internacionalização da demanda doméstica, considerada por Porter como um

dos determinantes que explicam o papel do ambiente nacional na posição competitiva das

indústrias e firmas. Porter enfatiza que, para ser bem sucedida no mercado de exportação,

primeiramente, uma nação deve ter uma orientação internacional para vender produtos em

mercados estrangeiros. Em segundo lugar, o pais importador deve ser receptivo a produtos

estrangeiros novos que normalmente vão acompanhados por hábitos, idéias e outros

aspectos - também novos - da cultura do pais de onde se originam. Quanto mais evitam a

incerteza, menor é a abertura dos paises às influências do exterior e menor a vontade que

eles têm de deixar a segurança de seu ambiente. Assim, forte Fuga à Incerteza não

estimula a abertura ao exterior. A declaração do Presidente Roosevelt de que "onde vão

nossos filmes, nossos produtos vão atrás" sintetiza bem esta questão.

Van-de-Bosh et ai. (op.cit) também ressaltam que Porter destacou a importância

das relações entre indústrias para determinar a posição competitiva das mesmas e das

empresas. Eles argumentam que, em paises com forte Fuga à Incerteza, as pessoas tendem

a manter as ligações que estabelecem. Em países com menor necessidade de evitar

incerteza, os vínculos são mais frouxos e a hesitação para mudar é menor. Eles ilustram

este efeito analisando as relações entre produtor e fornecedor na indústria de carros no

69

Japão e no norte da Europa, regiões com índices de Fuga à Incerteza muito diferentes.

Geralmente, no Japão, cada parte é feita por uma única firma e desenhada em conjunto

pelos fornecedores e produtores. Os contratos permanecem durante toda a vida do modelo,

muitas vezes mais ainda. Na Europa, a cooperação não é tão próxima. O produtor

desenvolve um carro novo quase sem a assistência dos fornecedores, os quais têm que

competir por um contrato cuja duração não é maior do que um ano. Este fato é confirmado

por Tse et ai. ( 1988), que descobriu que as relações de troca na cultura chinesa criam

obrigações morais de longo prazo, colocando limites na concorrência destrutiva. Para os

japoneses, segundo Smith (1992), contratos explícitos são considerados indesejáveis

porque denotam falta de confiança na outra parte. Negociações indiretas provavelmente

serão mais longas, envolvendo prolongadas conversas preliminares, durante as quais cada

parte avalia o grau de confiança que a outra parte merece através da abordagem de tópicos

mais neutros. Negociadores de países com forte Fuga à Incerteza como o Japão

estabelecem como prioridade verificar se a outra parte é confiável a longo prazo e, em caso

positivo, diferenças de opinião que surgirem no decorrer do contrato podem ser resolvidas

na base da boa vontade. Negociadores de culturas com baixa Fuga à Incerteza como Grã­

Bretanha ou Estados Unidos, se concentram em concordar, para um período de tempo

determinado, com um conjunto de ações específicas, antecipando que a outra parte

cumprirá o acordo.

De acordo com Stephens e Geer (op.cit.), para os mexicanos, uma forte ênfase em

negociações contratuais e detalhes significa que a relação não é importante ou que o

parceiro não é confiável. Em uma cultura como a do México, que coloca muito valor em

relacionamentos e confiança mútua, as dificuldades resultantes podem ser insuperáveis. A

preocupação com save face! pode ser tão importante quanto o valor econômico adicionado.

Muitos gerentes e executivos notaram que, embora as alianças de negócios possam ser

visivelmente seladas com negociações contratuais, o aperto de mão - a relação subjacente

construída com base em confiança e respeito mútuo - deve vir primeiro. Da mesma forma,

Baligh ( 1994) observa que em culturas latino-americanas existe uma forte crença de que

não se pode confiar nas pessoas. Assim, as relações econômicas levam um longo tempo

para serem construídas pois só depois de muitas interações e transações é que se passa a

1 Face refere-se ao respeito, orgulho e dignidade de um individuo em consequência da sua posiçio na sociedade. A norma prescreve que a dignidade de um individuo, mesmo em matérias triviais deve ser defendida e respeitada

70

confiar em gente que não é da família.

No que se refere às suposições com relação ao tempo, Hofstede (1994a) argumenta

que gerência estratégica é um conceito desenvolvido nos Estados Unidos, ou seja, num

ambiente de fraca Fuga à Incerteza , onde idéias estratégicas que se desviam da norma são

encorajadas. A alta gerência em países com fraca Fuga à Incerteza se envolve mais com

atividades estratégicas. Problemas estratégicos, por definição não estruturados, demandam

maíor tolerância à ambigüidade do que os problemas operacionais. Avaliar os objetivos e

principaís atividades da companhia implica tolerar ambigüidade e aceitar estar bem longe

das certezas do passado. Os estudos realizados por Horovitz (1980), comparando cento e

setenta e cinco gerentes britânicos, franceses e alemães, parecem sustentar este argumento.

Ele concluiu que na Grã-Bretanha (IFI=35) os altos executivos se ocupavam mais com

problemas estratégicos e menos com operações do dia-a-dia. Os resultados mostraram

aínda que franceses e alemães focalizavam maís o feedback de curto prazo do que seus

colegas britânicos. Hofstede (1994) comenta que, embora o planejamento estratégico seja

ensinado em países com índices maís altos de Fuga à Incerteza, como Alemanha (IFI=65)

ou França (lFI=86), suas recomendações são raramente seguidas porque, nestas culturas, o

envolvimento com o planejamento a curto prazo, com operações do dia-a-dia, é visto como

papel da alta gerência, que quer ser bem informada dos detalhes de seu negócio. Manter

um olho em detalhes seria um sinal claro de Fuga à Incerteza.

Enfocando o planejamento como um agente para reduzir ansiedade, Ueno e

Sekaran (1992) supuseram que, em culturas com alta Fuga à Incerteza, o planejamento de

longo prazo funcionaria como proteção contra as incertezas de um futuro distante enquanto

o planejamento de curto prazo ajudaria a atenuar o estresse causado pelas incertezas do

presente imediato. Assim, nestas culturas os gerentes gastariam muito maís tempo e

esforço formulando planos de longo prazo que cobrissem horizontes de tempo mais

amplos, em adição a orçamentos que cobrissem um ano ou menos. Em seu estudo de

práticas de controle de planos nos Estados Unidos (IFI=46) e Japão (lFI=92), eles

esperavam que os gerentes japoneses, apresentando um alto IFI, utilizassem um horizonte

de tempo maíor do que os gerentes americanos, que operavam numa cultura com baixa

Fuga à Incerteza. Esta hipótese não foi confirmada, o que sugere que a proposição de

Hofstede (1980) de que a alta gerência em países com baíxa Fuga à Incerteza se envolve

mais em atividades estratégicas seja verdadeira.

71

Por outro lado, Smith (1992) refere-se a um estudo em que foi identificado um forte

contraste entre as políticas de multinacionais japonesas e americanas, refletindo uma maior

preocupação dos japoneses com o planejamento a longo prazo. Enquanto as transferências

de japoneses para paises estrangeiros duravam cinco anos ou mais e eram precedidas de

treinamento intensivo, as transferências americanas ficavam em tomo de dois anos, sendo

68% delas sem nenhum treinamento prévio.

Para Nakata e Sivakumar ( 1996), dependendo do estágio em que se encontra o

produto, fortes tendências de planejamento decorrentes de forte Fuga à Incerteza terão

efeitos distintos sobre o desenvolvimento de novos produtos. A aceitação de risco pode ter

diferentes conseqüências dependendo do estágio de desenvolvimento do produto. No

estágio inicial, uma dose saudável de risco é requerida para gerar idéias e dar apoio a

algumas delas em fases posteriores. A aversão ao risco tenderia a eliminar todas as idéias

menos as que tivessem sucesso garantido. No entanto, a aversão ao risco pode facilitar a

implantação, encorajando um cuidadoso exame das decisões, com execução apenas das

que menos afetam prazos e orçamentos.

Hofstede (1991) observa que a necessidade emocional por regras em sociedades

com alta Fuga à Incerteza pode se transformar numa preocupação com a pontualidade, que

pode ser verificada, por exemplo, na importância que os alemães atribuem à idéia de

pontualidade. Este aspecto é ilustrado por um sociólogo britânico, Peter Lawrence, que se

surpreende ao verificar a freqüência com que os alemães conferem a pontualidade com que

os trens chegam à estação. Entretanto, segundo Beth1em (1989), no Brasil, que também é

um país com alta Fuga à Incerteza (IFI=76) como a Alemanha (1FI=65), as pessoas são

impontuais profissionalmente e despreocupadas com a hora em eventos sociais - por

exemplo, jantares no Brasil podem ser servidos com três horas de atraso. Neste aspecto,

Robert Levine, um sociólogo americano que visitou o Brasil, comenta que a primeira coisa

que aprendeu sobre os brasileiros foi que seus relógios estão sempre errados e ninguém se

importa com isso. Referindo-se a um curso que deu durante sua estadia no Brasil, Levine

(1985) relata que os alunos retardatários não pareciam preocupados com o atraso. Além

disso, para sua surpresa, muitos estudantes costumavam permanecer na sala após a hora da

aula, demonstrando uma total falta de preocupação com horários.

Hofstede (1983) afirma que em países com forte Fuga à Incerteza, um maior nível

de estresse leva a uma vida social mais corrida e também a uma maior liberação de

72

energIa. Em sua opinião, o trabalho de Freud é raramente citado no contexto das teorias de

administração americanas porque é fluto da combinação de alta Fuga á Incerteza e baixa

Distância ao Poder existentes na sociedades austríaca. Ao mesmo tempo que em países

com alta Fuga á incerteza trabalhar duro é uma forma de aliviar estresse, em países com

pequena Distância ao Poder, não existe nenhum patrão externo controlando as pessoas.

Assim, nestes países o superego age como um dispositivo interno para absorver incerteza,

um "patrão internalizado". Hofstede enfatiza, portanto, que em sociedades com forte Fuga

á Incerteza as pessoas gostam de trabalhar duro, ou no mínimo, estar sempre ocupadas.

"Tempo é dinheiro". Em sociedades com fraca Fuga á Incerteza as pessoas são capazes de

trabalhar muito se houver necessidade, mas não são impelidas por este desejo interno de

atividade constante. O tempo é uma base para orientação, e não alguma coisa que alguém

está sempre verificando. O tempo é livre e o tempo de cada pessoa é considerada de

grande valor. Eles não aceitam trabalho ãrduo como uma virtude em si .

Hofstede (1980) relata que o Professor 0.1. Stevens mostra os diferentes

significados do tempo em três países europeus. Para os alemães, é uma forma de pressão,

eles estão sempre conscientes da sua passagem. Para os franceses, o tempo é um recurso

que deve ser controlado e utilizado. Para os britânicos, tempo é uma ferramenta de

orientação. Entretanto, um estudo realizado por Levine (1985) mediu o ritmo da vida em

seis países, observando a precisão dos relógios dispostos em bancos no centro das cidades,

a velocidade dos pedestres na rua e a velocidade dos funcionários do correio. Os

resultados que estão expostos no Quadro 3 (Anexo 5) não indicam relação entre o ritmo de

vida dos países e os índices de Fuga á Incerteza.

De acordo com a descrição de Hofstede, a cultura americana seria reconhecida

como tendo alta Fuga á Incerteza. Segundo Usunier (1991), os Estados Unidos são

símbolo das culturas onde "tempo é dinheiro", onde tempo é um bem econômico, um

recurso escasso, para o qual deve ser encontrada uma alocação ótima. Nesta visão, o

tempo pode ser poupado, gasto, desperdiçado, ou até mesmo comprado, como dinheiro.

Kel1y et 01. (1987) sublinham que a administração nos Estados Unidos está muito ligada ao

conceito de tempo. Os empregados devem chegar na hora, reuniões são marcadas para

começar e acabar a uma determinada hora, são dados prazos finaís aos objetivos.

Predomina a visão de que o tempo é limitado e, portanto, valioso. Os americanos tratam o

tempo como um caminho linear na direção de algum evento futuro ou objetivo a ser

73

realizado. Da mesma forma, Reindorp ( 1968) comenta que americanos (baixa Fuga à

Incerteza) tendem a se preocupar muito com o tempo e muita importância é atribuída a

estar "na hora". O tempo é considerado dinheiro e desperdiçar tempo é considerado quase

imoral. Preguiça está sujeita à censura e o que alguém faz não é tão importante como estar

ocupado. Eles valorizam mais atividade do que contemplação.

Dibella (1993) notou que, no que conceme à percepção do tempo, os americanos

agiam como se o planejamento fosse um processo linear em que o tempo era um recurso

limitado que podia ser gerenciado para alcançar objetivos. Para os ugandenses, o tempo

era mais fluido, menos preciso, e mais abundante, o processo de planejamento não era

discreto ou linear mas concorrente com outras atividades.

Por outro lado, Schneider (1989) afirma que a noção de que o tempo é um bem

econômico, cria um senso de urgência. Quando o tempo é visto como ilimitado, o senso de

urgência é menor. Além disso, ela destaca que as questões seriam percebidas como

urgentes de acordo com a orientação em relação ao tempo. Quando se desse mais valor ao

futuro do que ao passado, o senso de urgência aumentaria. Quando o passado fosse

enfatizado, existiria uma abordagem para tomar as mudanças mais lentas, o que implicaria

em menor pressão para agir, e portanto, menor senso de urgência. Em seu estudo entre

belgas e franceses, Rezsohazy (1986) descobriu que o sentimento de não ter tempo

suficiente está relacionado à preferência dada ao presente e ao futuro. Para as pessoas mais

interessadas no passado, este sentimento seria muito menos marcado. Entretanto,

Schneider e Meyer (1991) rejeitam a idéia de que as diferenças culturais em termos de

perspectiva de tempo afetariam o senso de urgência porque, neste raciocínio, as questões

seriam vistas como menos urgentes quando existisse uma ênfase no passado. No entanto,

as culturas latinas, que demonstraram uma tendência a interpretar as questões como crise

ou como ameaça, são freqüentemente estereotipadas neste aspecto como sociedades de la

mailana - sociedade que vivem o presente, não dando muita importância ao futuro.

McGrath (1992), comparando o padrão geral de empresários com profissionais de

carreira, descobriu indícios de que alta Fuga à Incerteza estaria associada com uma

relutância para valorizar o tempo pessoal, já que a orientação cultural é minimizar a

importâncía das mudanças realizadas pela passagem do tempo. Os resultados mostraram

que empresários (associados a valores consistentes com baixa Fuga à Incerteza e locus de

controle interno) estavam muito mais propensos a concordar que "tempo é um recurso

74

limitado" do que estavam os profissionais de carreira, confirmando a relação entre valor do

tempo, locus de controle e Fuga à Incerteza.

Concluindo, verifica-se que existe muita controvérsia em relação às conseqüências

das suposições com relação ao tempo no estabelecimento de prioridades em função de

diferenças culturais. No entanto, as pesquisas parecem confirmar que nos países com

menores índices de Fuga à Incerteza existe maior aceitação de mudanças e inovações,

maior capacidade empreendedora e reações menos agressivas a situações imprevisíveis.

Resumo

o critério utilizado para estabelecer prioridades refletiria as suposições com relação

à incerteza, as suposições com relação a mudanças e as suposições com relação ao tempo.

Em primeiro lugar, verificam-se indícios de que as pessoas em países com alta

Fuga à Incerteza reagem de forma mais agressiva às situações de incerteza do que os

indivíduos que vivem em sociedades que aceitam a incerteza.

No que se refere às suposições com relação a mudanças, diferentes graus de Fuga à

Incerteza poderão influenciar a aceitação de idéias novas, atitudes na área de planejamento

de recursos humanos, as relações de paises com o exterior e a forma das negociações

contratuais.

Finalmente, no que concerne às suposições com relação ao tempo, a gerência em

sociedades com menor Fuga à Incerteza se envolve mais em atividades estratégicas,

enquanto que o gerente localizados em países com alta Fuga à Incerteza preocupam-se

mais com as atividades do dia a dia. A crença de que "tempo é dinheiro" e a preocupação

com pontualidade não parecem ser características restritas a sociedades com alta Fuga à

Incerteza, como também não parece haver relação entre senso de urgência e Fuga à

Incerteza. Por outro lado, encontram-se evidências de que sociedades com alta Fuga a

Incerteza, em comparação com as sociedades com fraca Fuga à Incerteza, teriam maior

relutância em valorizar o tempo pessoal.

2.5 . 1 .4 Fixação de Metas

De acordo com Flarnholtz (1996), o planejamento é o processo de decisão a

respeito de objetivos e metas da organização (elou de seus membros) assim como dos

meios para atingir estes objetivos. As metas representam o nível quantitativo de aspiração

75

a ser atingido para um dado objetivo. Do ponto de vista do sistema de controle, objetivos e

metas são criados para facilitar o controle ex-ante e ex-posto O controle ex-ante visa

influenciar os níveis de performance desej ados através de um padrão a ser atingido. O

controle ex-post consiste no uso de metas para avaliar performance real e para servir como

base para recompensas, que, por sua vez, reforçam ou modificam a performance futura.

Hofstede (1980) descobriu que os respondentes com alta Fuga à Incerteza, na

pesquisa realizada em subsidiárias da mM, manifestavam uma preferência pelas decisões

em grupo e gestão participativa em relação a decisões individuais e administração mais

autoritária. Ele interpretou esta atitude como uma forma de evitar risco para o tomador de

decisões individual, a qual confirma a sua impressão de que os gerentes britânicos e

americanos parecem mais dispostos a fazer decisões arriscadas do que os gerentes alemães

e franceses. Corroborando esta conclusão, ele relata que Fuga à Incerteza foi

pOSItivamente correlacionada com as respostas de dois itens representativos de

''Participação'' no estudo de Haire et ai. (1966) sobre atitudes e suposições gerenciais. As

respostas afirmativas ao primeiro item indicam que os chefes acreditam que, numa situação

de trabalho, se os subordinados não podem influenciá-lo, então ele perde alguma da

influência que tem sobre eles. Ao concordar com o segundo item, os gerentes admitem

que o estabelecimento de objetivos em grupo oferece vantagens que não podem ser obtidas

pelo estabelecimento de objetivos individuais. Os resultados do estudo indicaram que,

embora a maioria dos gerentes dos quatorze paises pesquisados (nove europeus, Estados

Unidos, Argentina, Chile, Índia e Japão) tenha concordado com os dois itens apresentados,

o Japão (IFI=92) e alguns paises latinos da Europa (IFI Bélgica=94; IFI França=86)

desviaram-se da média da amostra por se mostrarem ainda mais favoráveis à participação.

Os resultados de Vance et ai. (1992) sugerem que em países com índices mais altos

de Fuga à Incerteza os funcionários têm maior participação nas decisões. Eles constataram

que, na Tailândia (IFI=64), existe um alto grau de envolvimento dos funcionários nos

processos de tomada de decisão e avaliação de performance, incluindo solicitação de

idéias, sugestões oufeedback dos subordinados. Os subordinados apreciam forte liderança,

mas esperam que seus superiores os consultem antes de fazerem mudanças que afetarão o

seu trabalho. Por outro lado, na Malásia (IFI=36), existe pouco a moderado envolvimento

dos empregados nos processos de tomada de decisão e de avaliação. Os gerentes

raramente solicitam feedback de seus subordinados. A habilidade do superior em fazer

76

decisões independentes é mais importante do que sua habilidade em trabalhar como

membro do time. O processo de tomada de decisão fica por conta da gerência.

Hofstede (I 980a) observa que gerência por objetivos pressupõe que os

subordinados sejam suficientemente independentes para negociar significativamente com o

chefe (fraca Fuga à Incerteza). Por exemplo, ele afirma que no caso da Alemanha, que

apresenta índice na dimensão Distância ao Poder abaixo da média, o diálogo não deve

representar problema. No entanto, como a Alemanha tem um índice relativamente alto em

Fuga à Incerteza, a tendência a aceitar risco e ambigüidade não existirá na mesma medida

em que nos Estados Unidos. Para Hofstede, a idéia de substituir a autoridade arbitrária do

chefe pela autoridade impessoal de objetivos mutuamente acordados, no entanto, é bastante

adequada ao grupo pequena Distância ao Poder e alta Fuga à Incerteza. Os objetivos se

tomam o superego do subordinado. Da mesma forma, avaliando a aplicabilidade da

gerência por objetivos em culturas particulares, Jaeger ( 1986) observa que, na Alemanha,

que tem maior índice de incerteza do que os Estados Unidos, esta técnica tem se tomado

gerenciável através de mútuo estabelecimento de objetivos e ênfase na abordagem de

equipe, atenuando um pouco do risco por detrás desta ferramenta gerencial.

Tse et ai. ( 1988) comentam que algumas culturas podem encorajar indivíduos a

tomar posições fortes em relação às alternativas, enquanto outras culturas podem valorizar

prudência e posições ambíguas. Algumas culturas enfatizam o processo de tomada de

decisão (por exemplo, obter consenso) mais do que a qualidade das decisões alcançadas. A

necessidade de harmonia reconhecida por Hofstede como uma caracteristica de paises com

forte Fuga à Incerteza pode ser observada na descrição de Reindorp a respeito dos hispano­

americanos:

"O padrão de personalidade, ou seja a cortesia nata das pessoas de língua

espanhola é tanta, que dificilmente eles vão chamar a atenção para áreas de

desentendimento. Ao ínvés disso, eles concordarão com o que for perguntado a

eles na hora, respondendo a questões dirigidas de uma forma calculada para

agradar ao doutor ou a outro trabalhador social, e respondendo afinnativamente

que entenderam,. mesmo que não tenham. Na verdade, para eles, não é educado

dizer que não entenderam pois estariam acusando o ínterlocutor de não ter sido

claro. Além disso, ele não vai colocar a pergunta, você entendeu? Isto seria aínda

mais grosseiro. Algumas vezes eles perguntam, me explico bem?" (Reíndorp,

1968, p. 195)

77

Segundo Stephens e Geer ( 1 995), referindo-se à parcena de americanos e

mexicanos em joint ventures, ressaltaram que os americanos não confiam nas promessas

dos mexicanos. No México, promete-se demais pois o mexicano não gosta de desapontar,

o que o leva a fazer acordos pouco realistas. Obviamente, os executivos americanos ficam

desapontados quando uma firma mexicana não completa uma tarefa conforme prometido.

O maior nível de agressividade nos países com alta Fuga à Incerteza toma o

conflito e a competição entre pessoas alguma coisa mais ameaçadora do que em países

com baíxa Fuga à Incerteza. Hofstede (1991) ressalta que culturas com alta Fuga à

Incerteza experimentam um alto nível de estresse ao lidar com o futuro incerto, resultando

em grande nervosismo e agressividade que toma o conflito e a competição alguma coisa

mais ameaçadora do que países com baíxa Fuga à Incerteza. Um superego mais forte é

necessário para controlar impulsos perigosos. Como resultado, as pessoas nestes países

sentem maior necessidade de consenso; decisões em grupo são ideologicamente populares.

Os resultados da pesquisa na ffiM mostraram uma tendência a evitar competição entre

funcionários em países com alta Fuga à Incerteza. Da mesma forma, num questionário

com gerentes de diferentes países industrializados aplicado por Laurent (1980) a afirmativa

"a maioria das organizações estaria melhor se conflitos fossem eliminados para sempre"

foi fortemente correlacionada com Fuga à Incerteza

Segundo Smíth (1992), em sociedades que têm por prioridade evitar conflitos de

longo prazo, a comunicação indireta pode ser preferida. Os japoneses, por exemplo,

evitam dizer "não" e usam extensos períodos de silêncio para comunicar que não

concordam. Kelley et ai. (1987) observam que, no conceito de face, qualquer ofensa deve

ser evitada a todo custo. Por exemplo, em vez de confrontar diretamente a outra pessoa

para resolver um conflito ou diferenças de opinião, como os americanos fariam, os

chineses estarão maís preocupados com a idéia de save face. Trabalho harmonioso e

resolução de conflitos são prioridades. Jackofsky (1988), ressalta que na cultura japonesa

a forte Fuga à Incerteza pode ser constatada na necessidade de evitar conflito e competição

dentro das organizações.

Entre os modelos gerenciaís, Jaeger (op.cit.) considera desenvolvimento

organizacional - um esforço planejado, abrangendo toda a organização, gerenciado de cima

para baíxo e designado a aumentar a eficiência e saúde da empresa através de intervenção

planejada nos processos organizacionais - incompatível com alta Fuga à Incerteza. De

78

acordo com ele, baixa Fuga à Incerteza é apropriada a este modelo gerencial, que procura

estimular os indivíduos a aceitarem risco e confrontação. Uma baixa Fuga à Incerteza é

necessária para que os problemas sejam abordados e discutidos abertamente, o que explica

a dificuldade constatada por alguns pesquisadores na aplicabilidade desta técnica na

América Latina, aonde tradicionalmente procura-se suavizar os conflitos, ao invés de partir

para uma abordagem abert� como seria sugerido pelo desenvolvimento organizacional

tradicional. Esta "suavização" parece congruente com a alta Fuga à Incerteza encontrada

na América Latina. Por outro lado, Jaeger nota que as experiências na Índia relacionadas

com o uso de desenvolvimento organizacional têm sido bem sucedidas na medida em que,

esta cultur� em função de seus baixos índices de Fuga à Incerteza, cria crises que resultam

em situações mais receptivas à intervenção.

A influência de forte Fuga à Incerteza na tomada de decisão, resultando em excesso

de cautela e falta de decisão e criatividade na resolução dos problemas é associada por

Blunt (1988) com duas orientações culturais: A primeira delas, a subordinação, direciona

as pessoas no sentido de "sempre fazer o que é esperado delas e, quando em dúvida,

esperar por díreção de cima". Os funcionários não tentam resolver problemas e, por isso,

os gerentes geralmente não têm consciência dos mesmos. A segunda orientação, o

isolacionismo, orienta os indivíduos a fazerem "as suas coisas e não invadirem o território

de outras pessoas." Em conseqüênci� comunicação, tanto vertical como horizontal, tende

a ser limitada e as demais pessoas encaradas como ameaças ou fontes de problemas. Isto

resulta em abordagens altamente individualistas para a resolução de problemas, pouco

trabalho em equipe, sub-utilização do conhecimento, persistência de conflitos crônicos

interpessoais e falta de abertura para confrontar e lidar conjuntamente com as questões.

A subordinação parece estar relacionada ao conceito de periodo de tempo de

discernimento, o qual, segundo Mclntyre e Shull (1979), é concebido como "o espaço de

tempo durante o qual os indivíduos são capazes de tolerar os efeitos de tomar decisões por

sua própria conta." A teoria diz que quando o nivel de trabalho exige uma capacidade de

tomar decisões maior do que a que o indivíduo possui, ele tentará evitar responsabilidade

ou modificar o papel existente, de modo a acabar com o estresse mental resultante.

Quando o esforço exigido está abaixo da capacidade do indivíduo, ele se tornará

insatisfeito com nivel de trabalho e entrará num comportamento organizacional mente

disfuncional. Na pesquisa realizada por Mclntyre e Shull (op.cit.), o período de tempo de

79

discernimento se mostrou uma medida altamente significante para distinguir países

diferentes tais como Estados Unidos, Grã-Bretanha, Índia, Espanha e Venezuela. A

percentagem de gerentes que tinham um período de tempo de discernimento baixo (baixa

capacidade de decisão) foi 70.0 para Venezuela (IFI=76), 65.7 para a Espanha (IFI=76),

63.6 para Estados Unidos (IFI=46), 55.6 para Índia (IFI=40) e 1 . 7 para a Inglaterra

(IFI=35). Com exceção dos Estados Unidos, os resultados sugerem que período de tempo

de discernimento baixo estaria relacionado à alta Fuga à Incerteza. A maioria dos

respondentes (58%) que apresentou um baixo período de tempo de discernimento declarou

sentir falta de clareza em seu papel, indicando que a ambigüidade pode causar uma

influência negativa sobre a autoconfiança, refletindo-se adversamente no período de tempo

de discernimento.

A relação do isolacionismo com forte Fuga à Incerteza, parece contradizer

evidência na literatura sobre decisões em grupo e consenso em países com forte Fuga à

Incerteza. O isolacionismo pode estar relacionado ao nível de confiança entre as pessoas.

Hofstede ( 1 991) escreve que sentimentos da população de um país com relação a

população de outros países também contém um elemento de confiança ou desconfiança.

Países com forte Fuga à Incerteza tendem a revelar desconfiança enquanto países com

fraca Fuga à Incerteza tendem a mostrar índices maíores de confiança. Estes comentários

são reforçados por Williams et ai. (1 965) que observam que existe uma relação marcante

entre fé nas pessoas e identificação com o grupo. Seu estudo confirmou os resultados de

estudos anteriores que indicavam que, comparados aos americanos, os peruanos tendiam a

mostrar um nivel muito baixo de fé nas pessoas. Eles concluíram que numa sociedade

altamente desconfiada, marcada pelo autoritarismo como a peruana, certos tipos de

participação que envolvem relações em grupo não obtêm sucesso.

Morosini e Singh ( 1 994) argumentaram que quanto mais forte em Fuga à Incerteza

uma cultura tende a ser, menos atraente é a estratégia de aquisição que combina recursos

humanos das empresas após a compra. Os resultados de uma pesquisa em quatrocentas

companhias mostram que em países com alta Fuga à Incerteza (por exemplo, Itália,

França), uma estratégia independente leva a um aumento da lucratividade um ano após a

aquisição. Tanto a estratégia de integração como a de reestruturação após a aquisição

foram associadas com uma rentabilidade negativa no primeiro ano após a aquisição.

Inversamente, em países com níveis mais baixos de incerteza (por exemplo, Grã-Bretanha,

80

Estados Unidos, Suécia), integração leva a resultados altamente positivos, enquanto

reestruturação e independência estão associados com rentabilidade negativa um ano após a

aquisição. Analogamente, analisando o modo de entrada, Kogut e Singh (1988)

confirmam a hipótese de que quanto maior o IFI das firmas investidoras, maior a

probabilidade de que elas prefiram uma joint-venture ou a construção de uma filial própria

do que a aquisição. Eles acreditam que isto ocorra porque aquisições implicam em

maiores riscos organizacionais de integrar uma gerência estrangeira à matriz.

De acordo com Hofstede (1980), o componente de ansiedade da dimensão Fuga à

Incerteza leva a diferenças notáveis no trabalho entre sociedades com diferentes índices de

Fuga à Incerteza. Segundo ele, mostrar emoções é um comportamento aceito para gerentes

em sociedades com alta Fuga à Incerteza, mas pode fazê-los perder o respeito de seus

subordinados em culturas com níveis mais baixos de Fuga à Incerteza. Sociedades com

altos índices de Fuga à Incerteza criam válvulas de escape para extravasar a ansiedade. De

acordo com Hofstede (1991), estas culturas são mais expressivas, as pessoas falam com as

mãos, sendo socialmente aceitável levantar a voz, mostrar emoções e bater na mesa. Este

aspecto da dimensão da Fuga à Incerteza pode ser comparada à classificação de

Trompenaars sobre culturas emocionais e neutras:

"Membros de uma cultura emocionalmente neutra não telegrafiun seus

sentimentos mas os mantêm cuidadosamente controlados e subjugados. Em

contraste, em cuhuras muito emocionais as pessoas mostram plenamente seus

sentimentos rindo, sorríndo, torcendo a cara, franzindo o rosto e gesticulando,

procurando encontrar formas ímediatas de extravasar seus sentímentos."

(Trompenaars, 1993, p.63).

Entretanto, os resultados da pesquisa de Trompenaars (op.cit.) com participantes de

dez países sobre a extensão em que exibir emoções seria aceitável mostrou que o Japão

(IFI=92) e Alemanha (IFI=65), culturas com altos índices de Fuga à Incerteza, apresentam

índices elevados na orientação neutra. Este fato pode ser compreendido à luz da

observação de Hofstede (1991), segundo a qual quando as sociedades com alta Fuga à

Incerteza se comportam de forma pouco emocional elas criam outras formas de extravasar.

No Japão, por exemplo, existe uma prática institucionalizada de se embebedar junto com

os colegas após o trabalho. Por outro lado, os americanos (IFI=46) foram considerados

emocionais no estudo de Trompenaars embora capazes de separar emoção de "objetivos" e

de "decisões racionais". Estes resultados indicam uma necessidade de aprofundar a

81

relação entre transparência de emoções e Fuga à Incerteza, já que países com altos índices

de Fuga à Incerteza parecem encontrar caminhos alternativos para liberar a ansiedade e

países com baixos índices de Fuga à Incerteza parecem aceitar a exibição de emoções que

não interfiram no processo lógico dos negócios.

Hofstede (1983a) ressalta que pessoas em sociedades com baixa Fuga à Incerteza se

sentem confortáveis em negociações onde os resultados não são previsíveis. O inverso

ocorre em sociedades com alta Fuga à Incerteza. Comparando executivos brasileiros,

americanos e japoneses que participavam de uma simulação de negociação, Graharn (1985)

observou que os negociadores brasileiros interrompiam muito freqüentemente, gastavam

mais tempo olhando fixamente para a cara do adversário e tocando nele durante o processo

de barganha. Para os americanos, o estilo de barganha brasileiro poderia ser descrito como

muito agressivo, presunçoso, ou até mesmo rude. Constatou-se também que o estilo dos

japoneses (IFI=92) e dos americanos (IFI=46) foram muito similares no que se refere a

táticas não verbais (silêncio, falar em cima do outro, olhar fixamente, tocar), reforçando a

idéia de que algumas culturas com forte Fuga à Incerteza encontram outras formas de

extravasar a ansiedade.

Adler chama atenção para o fato de que um abraço pode ter significados opostos

para alemães e mexicanos, dois paises com alta Fuga à Incerteza):

"Da mesma forma que olhar fixamente, tocar significa intimidade. Um

abraço - um double embrasso - no México sinaliza o desenvolvimento de uma

relação de confiança, ao passo que o mesmo gesto ofende os alemães para quem

significa um nível inadequado de intimidade." (Adler, 1991, p.212)

Conforme sugerido por Hofstede ( 1980), em sociedades com alta Fuga à Incerteza,

as pessoas tendem a ser intolerantes com pessoas e idéias que se desviam da norma e

tendem acreditar que existe urna verdade absoluta. Por exemplo, as pessoas que possuem

diferentes convicções não podem ser amigos pessoais. Em países com fraca Fuga à

Incerteza as pessoas toleram opiniões e comportamentos diferentes do seu. Hofstede

ilustra que o sociólogo alemão Herbert Marcuse se surpreendeu com a tolerância

americana a suas críticas a respeito da sociedade moderna, na medida em que esperava

uma repressão no estilo alemão. Hofstede também nota que a norma de tolerância à

ambigüidade está relacionada com tendências de dogmatismo e rigidez, intolerância de

opiniões diferentes, tradicionalismo, superstição, racismo e etnocentrismo. Por exemplo,

82

"desconfiar de gerentes estrangeiros", um item incluído na pesquisa da ffiM foi

positivamente correlacionado com forte Fuga à Incerteza. Segundo Schneider (1988), a

intolerância de idéias e comportamentos que se desviam da norma pode ter implicações

para a gerência de carreiras que assumem mobilidade geográfica. Os resultados de Frucot

and Shearon (1991) entre empresas situadas no México apontaram que participação no

orçamento melhorava a performance de gerentes mexicanos empregados em firmas

possuídas ou controladas por interesses mexicanos, sugerindo que os gerentes locais, por

compartilharem da mesma realidade organizacional que seus subordinados, tenham maior

probabilidade de moldar efetivamente a técnica ao ambiente. Por outro lado, estes

resultados também parecem indicar que culturas com forte Fuga à Incerteza suspeitariam

de gerentes estrangeiros.

Ueno e Sekaran (1992) descrevem folga no orçamento como a diferença entre a

estimativa honesta do orçamento e as quantias apresentadas e supõem que sociedades com

alta Fuga à Incerteza sejam mais motivadas a colocarem folga nos orçamentos para se

resguardarem contra incertezas futuras do que sociedades com baixa Fuga à Incerteza.

Esta hipótese não foi confirmada, contrariando alguns resultados de pesquisa em sistemas

de controle de orçamentos que indicaram que os japoneses (IFI=92) encorajam mais a

construção de folgas do que os americanos. Ueno e Sekaran acreditam que os efeitos da

dimensão individualismo-coletivismo na direção oposta aos da dimensão Fuga à Incerteza

influenciaram os resultados de seu estudo.

Resumo

Em sociedades com alta Fuga à Incerteza, existe uma preferência por decisões em

grupo e gestão participativa como forma de evitar risco. Estas sociedades sentem

necessidade de harmonia e consenso, evitando conflito e competição. Verifica-se também

que as pessoas procuram orientação de cima para tomar decisões e que, caso não haja

confiança entre as pessoas, certos tipos de participação que envolvem relações em grupo

não obtêm sucesso. Estas culturas favorecem estratégias de aquisição que evitam

combinar recursos humanos e podem se mostrar intolerantes com gerentes estrangeiros.

Apesar de se sentirem desconfortáveis em negociações onde os resultados são pouco

previsíveis, a transparência de emoções não pode ser identificada com estas sociedades. A

construção de folgas no orçamento também não pode ser constatada.

Em contraste, as sociedades com baixa Fuga à Incerteza favorecem as decisões

83

individuais, encorajando as pessoas a tomarem posições fortes e a aceitarem nsco e

confrontação. Os indivíduos demonstram maior facilidade para tomar decisões sem a

orientação de seu superior hierárquico e para tolerar competição. As estratégias de

aquisição que integram recursos humanos apresentam resultados positivos, havendo maior

tolerância com pessoas de fora ou idéias que se desviam das normas. Os indivíduos

sentem-se confortáveis em negociações onde os resultados não são previsíveis.

2.5.2 O Subsistema de Monitorização

O subsistema de monitorização corresponde ao que F1amholtz (1996) chamou de

subsistema de mensuração e de sistema de feedback. Segundo Flamholtz (op.cit), o

sistema de feedback consiste em informações sobre operações e seus resultados. Existem

dois tipos de feedback: o que visa ajustar operações para melhorar performance e o que

proporciona base para avaliação de performance e administração de recompensas. O

sistema global de mensuração inclui o sistema contábil com suas medidas de performance

financeira e gerencial. Ele também inclui medidas não financeiras de performance

organizacional, incluindo índices de produção tais como refugo, utilização da capacidade e

qualidade do produto, além de medidas de responsabilidade social. A mensuração

desempenha duas funções: monitora a extensão em que os resultados alcançados se

comparam às metas traçadas, servindo como feedback para avaliação ou correção e

funciona como estímulo ao comportamento pelo simples ato de medir. Segundo

Flarnholtz, para efeito de um sistema de controle efetivo, todas as metas importantes

devem ser medidas pois um dos efeitos disfuncionais dos sistemas de controle que utilizam

mensuração é que quase nenhuma importância é dada às metas que não são aferidas.

A seguir, são analisados os efeitos da dimensão Fuga à Incerteza nos principais

aspectos do subsistema de monitorização. Hofstede (1993) define Fuga à Incerteza como o

grau em que as pessoas em uma cultura preferem situações estruturadas a não estruturadas.

Situações estruturadas são aquelas nas quais existem regras claras sobre como alguém deve

se comportar. A tolerância das pessoas a situações não estruturadas pode ser definida

como a extensão em que membros de uma cultura se sentem ameaçados por situações que

eles consideram incertas, ambíguas, pouco claras, imprevisíveis, novas, surpreendentes,

não usuais e desconhecidas. Fuga à Incerteza refere-se, em última análise, à busca da

verdade pelo homem.

84

Lebas e Weigestein ( 1986) observam que os sistemas de controle são baseados

numa combinação de três abordagens subentendidas - mercado, regras e cultura - de modo

a obter comportamentos desejáveis dos membros das organizações. Na abordagem de

mercado, forças de mercado externas controlam o comportamento gerencial. A abordagem

de controle pelas regras combina um rígido controle de entrada de dados (via

procedimentos impostos externamente, como planejamento e orçamento, e via papéis

claramente definidos dentro de urna estrutura hierárquica) com um forte controle de saída

de dados (sistemas de informação para monitorar resultados, relatórios, análise de

varíância e avaliação de performance). Finalmente, a cultura estabelece um sistema de

normas e regras informais que explica como as pessoas devem se comportar a maior parte

do tempo e permite que elas extrapolem este comportamento para situações novas. Lebas

e Weigestein concluem que características das culturas nacionais têm relevância para a

composição de abordagens de controle selecionadas (mercado, regras ou cultura). Quando

a Fuga à Incerteza é forte, um sistema de controle normativo que prescreve o

comportamento em detalhe provavelmente funcionaria melhor. Quando a Fuga à Incerteza

é fraca o sistema de controle baseado em mercados ou na cultura prevaleceria. No que

concerne à abordagem da cultura, é importante lembrar que Hofstede (1991) ressalta que

em paises com alta Fuga à Incerteza, que também possuem altos índices na dimensão

coletivism02, as regras são muitas vezes implícitas e enraizadas em tradições. Por

exemplo, embora o Japão tenha altos índices de Fuga à Incerteza, existem poucas regras

escritas na sociedade japonesa. Para ele, a questão da abertura dos mercados japoneses

para paises ocidentais ilustra esta situação:

"Os japoneses argumentam com razão que não existem regras formais

impedindo os produtos estrangeiros de entrarem, mas os possíveis importadores de

produtos ocidentais se deparam com regras implícitas do sistema de distribuição

japonês as quais eles não compreendem" (p. 128)

Da mesma forma, numa pesquisa em cinqüenta e quatro organizações japonesas

realizada por Lincoln et ai. (1978), os fatos confirmaram a hipótese de que as posições

ocupacionais tendem a ser ambiguamente definidas em organizações japonesas porque o

sistema gerencial japonês está mais fortemente baseado em valores culturalmente

induzidos e menos em mecanismos organizacionais explicitamente definidos.

2 O gráfico com os indices das dimensões FUg;l à Incerteza e Individualismo - Coletivismo encontra-se na Figura 3 (Anexo 6). As abreviações dos nomes dos países estão listadas no Quadro 4 do Anexo 7.

85

A necessidade de maior ou menor estruturação pode ser sentida nas práticas

contábeis de países com diferentes níveis de Fuga à Incerteza. De acordo com Hofstede

(1980), de um ponto de vista cultural, os sistemas contábeis nas organizações são melhor

compreendidos como rituais para reduzir incerteza, sugerindo que o índice da sociedade

nesta dimensão afetaria fortemente suas práticas contábeis. Países com forte Fuga à

Incerteza teriam regras maís precisas de como lidar com casos diferentes, professando que

elas seriam derivadas de consistentes princípios econômicos gerais. Em países com menor

Fuga à Incerteza, os sistemas seriam maís pragmáticos, ficando grande parte dos problemas

por conta do discernímento da organízação ou mesmo do contador. Hofstede (1991) relata

que nos Estados Unídos, que apresentam índices relativamente baixos nesta dimensão,

nota-se que a tendência a aceitar as tradições contábeis como dadas têm superado a

tendência de baseá-Ias em postulados gerais.

Gray (1988) supôs que deveria haver uma ligação estreita entre áreas culturais e

padrões de sistemas contábeis a nível internacional. Ele supôs que alguns valores

contábeis fossem influenciados pelo nível de Fuga à Incerteza numa sociedade. Os valores

analisados foram: profissionalismo versus controle estatutário, uniformidade versus

flexibilidade, conservadorismo versus otimismo e confidencialidade versus transparência.

No que se refere ao profissionalismo versus controle estatutário, Gray (op.cit) concluiu que

a preferência por julgamento profissional independente seria consistente com fraca Fuga à

Incerteza onde prática é tudo e onde a variedade de julgamentos profissionais tende a ser

mais facilmente tolerada. Em relação a uniformidade versus flexibilidade, admitiu que a

preferência pela uniformidade seria consistente com forte Fuga à Incerteza levando a urna

preocupação com a lei e a ordem e com rígidos códigos de comportamento, a uma

necessidade de regras e regulamentos escritos, e ainda, a um respeito pela conformidade e

pela busca da verdade e de valores finais e absolutos. A escolha entre os valores contábeis

do conservadorismo versus otimismo, em sociedades com forte Fuga à Incerteza, recairía

sobre medidas mais conservadoras de mensuração de lucro, em função de uma

preocupação com segurança e de uma percepção da necessidade de lidar com a incerteza

de futuros eventos. Finalmente, no que diz respeito a confidencialidade versus

transparência, a opção por confidencialidade seria consistente com forte Fuga à Incerteza,

em decorrência da necessidade de restringir informação de modo a evitar conflito e

competição e preservar segurança.

86

Verifica-se, portanto, que organizações em países com forte Fuga à Incerteza

teriam regras mais precisas, supostamente derivadas de princípios econômicos gerais,

mostrando como proceder em diferentes casos. Existiria uma abordagem cautelosa para a

mensuração do lucro e abertura de informação apenas para pessoas envolvidas na

administração e finanças da empresa. Em países com fraca Fuga à Incerteza, mais seria

deixado para a discrição da organização ou mesmo do contador, os sistemas seriam mais

pragmáticos e flexiveis, variando conforme as circunstâncias percebidas pelas companhias

individuais. Existiria uma abordagem otimista, de laissez-faire, publicamente dirigida,

onde haveria maior aceitação de risco .

Cohen et ai. (1992) também observam que atitudes em relação à quebra de regras,

onde contadores são chamados a agir de acordo com padrões contábeis, em meio a pressão

de clientes, podem ser influenciadas pela cultura. Em culturas com forte Fuga à Incerteza,

o conhecimento e credibilidade profissional do contador são reforçados por normas

culturais de aceitação de regras. Em culturas com fraca Fuga à Incerteza, entretanto,

contadores profissionais devem lidar com menor credibilidade do seu conhecimento

profissional e maior aceitação da prática de quebrar regras.

Schneider (1988) argumenta que se assume que o feedback dado será usado para

corrigir ou melhorar a performance passada, o que requer que os indivíduos que recebem o

feedback desejem se auto avaliar ao invés de culpar outros ou condições externas pela sua

performance. Esta atitude assume uma visão do homem como tendo controle sobre o

ambiente e capaz de mudar o curso dos eventos. Também supõe que o que acontecerá no

futuro é importante, que o presente proporciona oportunidades, e/ou que o passado pode

ser usado como uma indicação ou guia para o comportamento futuro. Conforme visto

anteriormente, esta atitude está associada com baixa Fuga à Incerteza. Amado e Brasil

(1991) relatam que em estudo realizado em companhias brasileiras (IFI=76) foi descoberto

que os sistemas de controle são parcialmente punitivos, compostos de mecanismos de

acompanhamento aleatórios e dissociados do processo de feedback.

Segundo Schneider (1988), o próprio ato de dar feedback direto não leva em conta

a idéia de saving face, tão crucial nas culturas orientais. Confrontar um empregado

discutindo fracasso de urna maneira direta e aberta seria considerado de muito pouco tato.

Tse et ai. (!988) observam que a preocupação com saving face pode dominar os objetivos

organizacionais funcionais relacionados com riscos e retornos em certas situações de

87

decisão. Em um contexto de marketing, o criador de um produto estaria psicologicamente

amarrado a ele e qualquer critica ao produto significaria loss of face. Seria esperado que

executivos deste tipo persistissem investindo em seus produtos mesmo que fosse

demonstrada a sua fraqueza. Blunt (1988) interpretou a falta de vontade generalizada de

reverter uma decisão, apesar de convincentes evidências de seu fracasso em alcançar o que

se pretendia, como evidência de Fuga à Incerteza nas organizações do Brunei. Ele

considera esta atitude como uma defesa contra loss of face.

De acordo com Stephens e Geer ( 1995), a tendência mexicana de evitar notícias

ruins pode agravar erros. Os parceiros mexicanos (IFI=82) não admitem erros e costumam

ligar os resultados da joint venture à auto-estima. Eles são capazes de filtrar informação

contraditória através de sua própria percepção, definir prejuízos como fracasso pessoal e

tentar impedir que outros aprendam com seus erros. Todos estes fatores resultariam na

continuação de projetos ruins. Existiria uma tendência de tratarem problemas de longo

prazo como dificuldades temporárias ou continuarem a investir em um projeto depois de se

tornar irracional fazê-lo, na esperança de que recursos adicionais o transformem num

sucesso.

Blunt (1988) observa ainda que a Fuga à Incerteza poderia ser associada com a

orientação cultural denominada despersonalização de problemas, a qual consistiria e em

nunca acusar formalmente alguém em particular. "Fofoca e falar mal por trás" seriam

aceitos, ao passo que crítica formal a indivíduos seria encarada como não profissional e

destrutiva. Assim, ele acredita ser provável que dentro da organização ocorra uma recusa

em reconhecer problemas. Consequentemente, as pessoas evitariam juntar informações

sobre suas causas, eximindo-se da responsabilidade pela busca de soluções.

Resumo

Em sociedades com alta Fuga à Incerteza predominariam os sistemas de controle

normativos enquanto que, em sociedades onde a Fuga à Incerteza é mais baixa, existiria

uma tendência ao estabelecimento de sistemas de controle baseados no mercado ou na

cultura. Paises com altos índices em coletivismo, podem apresentar regras implícitas,

mesmo que seus índices de Fuga à Incerteza sejam altos.

Os sistemas contábeis parecem ser influenciados pela cultura. Em organizações

localizadas em sociedades que evitam a incerteza, os valores predominantes seriam:

controle estatutário, uniformidade, conservadorismo e confidencialidade. Em sociedades

88

que aceitam a incerteza, seriam enfatizados o profissionalismo a flexibilidade, o otimismo

e a transparência.

A utilização de feedback, para comglr performance passada deveria estar

relacionada com a crença de que se pode mudar os eventos e que o futuro é importante,

presente em sociedades com baixa Fuga à Incerteza. Sociedades com alta Fuga a

Incerteza, por sua vez, tenderiam a evitar reconhecer erros e problemas, e

consequentemente, buscar suas causas e possíveis soluções.

2.5.3 O Subsistema de Avaliação

Para Flarnholtz ( 1996), o processo de avaliação determina como as recompensas

devem ser administradas às pessoas em função da apreciação da performance de indivíduos

ou grupos em relação às metas organizacionais. A seguir procura-se averiguar de que

forma a Fuga à Incerteza pode ter influência na forma de avaliar as pessoas.

Hofstede ( 1980) afirma que a dimensão proposta na taxonomia de Parsons (1951)

"realização" versus "atribuição" pode ser relacionada, respectivamente, a baixa e a alta

Fuga à Incerteza. Segundo Hofstede isto, fica evidente na atribuição de status com base na

idade e na educação das pessoas em países com alta Fuga à Incerteza. Por sua vez,

Trompenaars ( 1993) salienta que nas culturas orientadas para a atribuição, o status é

independente da tarefa:

"Nos países orientados para a realização, o ator é avaliado pela forma

como desempenha a função alocada. Nas culturas com orientação para atribuição,

status é atribuído aos que normalmente despertam admiração dos outros, ou seja,

as pessoas mais velhas, homens, pessoas altamente qualificadas e/ ou pessoas

treinadas em uma tecnologia ou projeto considerado de importância nacional.

Mostrar respeito por status é ajudar a pessoa tão eminente a preencher as

expectativas que a sociedade tem dela. O status é geralmente independente da

tarefa ou da função específica".(p. I03).

Trompenaars (op. cit.)acrescenta que em sociedades que atribuem status com base

na educação, os gerentes não devem admitir que não sabem responder a alguma pergunta

técnica na frente de pessoas leigas para não diminuir sua profissão. Como esta atitude

também é constatada em paises com alta Fuga à Incerteza (Laurent,1980; Hofstede, 1991),

89

mais uma vez se confirma a correspondência.

Finalmente, observa que as diferenças na atribuição de status das pessoas também

parecem estar relacionadas ao que Kluckhohn e Strodbeck (1961) denominaram de modo

de atividade "fazer" versus "ser". Nas sociedades que enfatizam ''fazer'', as pessoas são

valorizadas pelo que alcançam, e não, pelo que são, ou seja, de qual família, que

relacionamentos pessoais possuem e que escolas cursaram. Para Trompenaars (op. cit. ,

p.92), "enquanto o status alcançado se refere a fazer o status atribuído se refere a ser.

Schneider (1988) observa que um gerente de carreira assume que avaliação reflete

performance passada e prevê a performance futura, o que significa que avaliação é baseada

em "fazer" e não em "ser". É baseada no que o indivíduo atinge e no que ele sabe

("realização"), e não em quem ele é (uma pessoa de caráter e íntegra) e quem ele conhece

("atribuição"). Ela afirma que a escolha é culturalmente determinada:

"Avaliação de performance e sistemas de compensação também são

exemplos de artefatos cuhurais que são construídos sobre suposições ímplícitas.

Como mencionado anteriormente, a avaliação de performance ímplica que

performance, isto é, o que foi feito ou realizado, é ímportante e pode ser avaliado,

isto é, medido objetivamente. O que é avaliado é, então, comportamento e não

características. Nas firmas japonesas, entretanto, existe uma maior preocupação

em julgar a integridade, a conduta moral, a lealdade e o espírito cooperativo de

uma pessoa do que em alcançar um aho volume de vendas." (p.I I)

Ueno e Sekaran (1992) acreditam que o horizonte de tempo para avaliação de

performance não é influenciado pela dimensão Fuga à Incerteza já que não se pode prever

se a pessoa terá um desempenho mais efetivo a curto do que a longo prazo. Entretanto,

segundo Hofstede (1980), gerentes em sociedades com alta Fuga à Incerteza são mais

preocupados com o feedback de curto prazo.

Harrison (1993), denomina de estilo avaliador supenor aquele que utiliza

intensamente medidas de avaliação contábeis e de orçamentos e que avalia performance

em função de urna aderência rígida às metas quantitativas pré-especificadas, não

procurando levar em consideração explicações dos subordinados. Este estilo assume que

as pessoas podem ser comparadas em sua habilidade em cumprir o orçamento e não leva

em consideração fatores específicos de cada pessoa ou da situação relevantes para a

avaliação de performance, bloqueando a representação dos subordinados dentro do

90

processo de avaliação. O uso de medidas padronizadas e quantitativas permite

comparações entre pessoas. O estilo avaliador superior também contém a menor dose de

incerteza sobre qual será a avaliação para um dado nível de esforço porque ele usa e adere

a metas claramente especificadas e quantitativas.

Harrison (op.cit.) analisa o impacto de um estilo avaliador superior na Fuga á

Incerteza. Numa sociedade com alta Fuga á Incerteza existe uma baixa tolerância á

ambigüidade e uma alta aversão ao risco. No que diz respeito ao componente de tolerância

á ambigüidade, Harrison acredita que um estilo avaliador superior seja mais apropriado a

sociedades com alta Fuga á Incerteza, porque proporciona mais definição e menos

ambigüidade sobre o nível de performance requerido para se obter avaliação favorável.

Entretanto, de acordo com Harrison, tomando o componente de atitude em relação ao risco,

a expectativa inversa aparece, já que a aversão ao risco individual em sociedades com alta

Fuga á Incerteza significa que as pessoas nestas sociedades preferem decisões em grupo,

gestão participativa, e acreditam que os subordinados devam ser capazes de influenciar

decisões superiores. Estas são caracteristicas que não se enquadram em um estilo

avaliador superior, sugerindo que ele seria mais apropriado para uma sociedade com baixa

Fuga á Incerteza. Os resultados do estudo de Harrison (1993), parecem indicar que a

aversão ao risco é predominante. Austrália (IFI=5 1) se sente mais confortável (menor

tensão no trabalho e maior satisfação no trabalho) com menor ênfase em medidas

quantitativas do orçamento do que Cingapura (IFI=8).

Da mesma forma, Ueno e Sekaran ( 1 992) relatam que os resultados de um estudo

que comparou práticas contábeis entre os Estados Unidos (IFI=46) e Japão (IFl=92),

mostraram que companhias americanas davam mais importância ao uso de dados contábeis

para avaliação individual dos gerentes do que as companhias japonesas. Entretanto,

Schneider (1988), analisando os sistemas de administração de carreiras na França (IFI=86)

e na Grã-Bretanha (IFI=35), observa que os franceses acreditam que as pessoas podem ser

avaliadas, que suas habilidades, especializações e caracteristicas podem ser quantificadas,

medidas e colocadas num computador. Uma visão diferente foi exposta por um gerente de

recursos humanos britânico: "Muito daquele material é altamente sensível; você não pode

simplesmente colocá-lo num computador." Segundo Schneider, a primeira atitude reflete

uma orientação para a tarefa em oposição a atitude britânica de maior orientação para

pessoas.

9 1

De acordo com Hofstede (1980), Fuga à Incerteza está negativamente

correlacionada com os índices referentes à forma como se descreve a pessoa com quem se

trabalha pior. Altos índices descrevem o colega em termos relativamente favoráveis, o que

significa uma orientação interpessoal. Baixos índices descrevem o colega em termos

muito desfavoráveis, o que é interpretado como uma orientação para tarefas. Hofstede

sugere que se interprete índices altos de colega menos preferido como alta tolerância por

ambigüidade, explicando a correlação negativa entre estes índices e os de Fuga à Incerteza.

Assim, baixos índices de Fuga à Incerteza indicariam uma maior orientação para pessoas,

em oposição a uma maior orientação para a tarefa em sociedades com alta Fuga à

Incerteza. ilustrando este fato, Hofstede ( 1980) reporta que durante a pesquisa na ffiM

duas questões sobre a possibilidade de os gerentes serem mais orientadas para a tarefa

foram suprimidas em dois países com altos índices de Fuga à Incerteza - Japão e Alemanha

- por serem consideradas supérfluas e inaceitáveis pela gerência local.

Ueno e Sekaran( 1 992) definiram controlabilidade dos orçamentos como a extensão

em que gerentes são realmente cobrados ou avaliados apenas por itens que estejam sob seu

controle. De acordo com Chow et ai. (1994), o filtro de controlabilidade ajusta ou elimina

os efeitos de fatores não controláveis na avaliação de performance de um funcionário. Eles

supõem que firmas de países com Fuga à Incerteza mais alta têm maíor probabilidade de

preferir filtros de controlabilidade e que esta diferença aumentará com o nivel de incerteza

do ambiente. Embora os resultados tenham sido na direção esperada, eles não foram

significativos. Segundo Merchant et ai. ( 1 995), uma maior Fuga à Incerteza sugere uma

maíor preferência em proteger os gerentes do risco causado por fatores não controláveis.

Nos niveis organizacionais de centros de lucro, ajustes para os efeitos de fatores não

controláveis geralmente envolvem o uso de julgamentos subjetivos, ao invés de métodos

objetivos como orçamentos flexíveis ou análise de variâncias. Assim, alta Fuga à Incerteza

pode levar a um maior uso de avaliações subjetivas. Além disso, Merchant et al (op. cit.)

sugerem que nestes países haverá preferência por medidas de avaliação com base na

performance do grupo que facilitam a divisão do risco. Entretanto, estas hipóteses não

puderam ser confirmadas em seu estudo comparando firmas do Taíwan e dos Estados

Unidos.

No que se refere à atribuição de responsabilidades, as suposições americanas

contrastaram com as dos ugandenses conforme relatado no estudo de Dibella ( 1 993) A

92

suposição dos americanos era de que a responsabilidade se toma muito difusa quando

cobrada de um grupo. Para eles, é mais efetivo tomar os indivíduos responsáveis de modo

que a gerência possa responsabilizá-los em caso de falha. Por outro lado, os ugandenses

trabalhavam sob a suposição de que grupos são mais seguros do que indivíduos. Em seu

pensamento, ao trabalhar juntos, os indivíduos poderiam tomar conta uns dos outros. Seria

inapropriado responsabilizar um indivíduo por falha em sua performance, já que o destino,

ao invés da competência, determina os resultados.

Resumo

Sociedades com alta Fuga à Incerteza são orientadas para atribuição, enfatizando o

modo de atividade "ser". Em contraste, as sociedades com baixa Fuga à Incerteza, status

relaciona-se com "realização", valorizando "fazer". Em geral, o sistema de avaliação de

performance está baseado em "fazer" não em "ser".

As culturas que evítam a incerteza, em oposição as que a aceitam, estariam mais

preocupadas com o feedback de curto prazo, não se sentiriam confortáveis com o estilo

avaliador superior, apresentariam uma orientação mais voltada para tarefas do que para

pessoas, teriam maior probabilidade de preferir filtros de controlabilidade e dariam

preferência a medidas de avaliação baseadas na performance do grupo.

2.5.4 O Subsistema de Recompensa

Segundo Flamholtz (1996), as recompensas são o resultado do comportamento

desejado, podendo ser intrínsecas ou extrinsecas. Quando as pessoas realizam as tarefas

porque são interessantes, as recompensas são intrínsecas. Quando realizam as tarefas por

causa de recompensas que esperam receber, as recompensas são extrínsecas.

O objetivo das recompensas oferecidas por um sistema de controle é motivar as

pessoas a se comportarem de forma a alcançar as metas organizacionais, reforçar

performance positiva e modificar performance negativa. Para serem efetivas em motivar

pessoas, as recompensas devem ser percebidas como ligadas a metas organizacionais e ao

comportamento que produz resultados que levam ao alcance dos objetivos para a

organização e, por sua vez, para os indivíduos. As pessoas devem perceber seu

comportamento orientado para as tarefas como um caminho para atingir seus próprios

objetivos. Assim, antes de verificar possíveis efeitos da Fuga à Incerteza no subsistema de

93

recompensa , é conveniente analisar de que forma esta dimensão se relaciona com os

fatores de motivação.

2.5.4. 1 Fatores de Motivação

Hofstede ( 1980) encontrou uma correlação negativa entre Fuga à Incerteza e o item

capacidade de liderança do estudo de Haire et aI. ( 1966). Na pesquisa, dois itens foram

apresentados para representar as opiniões referentes à capacidade de liderança e iniciativa.

O primeiro, urna das suposições da Teoria X de McGregor ( 1960), afirmava que as pessoas

gostam de ser comandadas, gostam de evitar responsabilidade e têm relativamente pouca

ambição. Em oposição, o segundo item argumentava que a capacidade de liderança

poderia ser adquirida por qualquer um, independentemente das suas caracteristicas e

habilidades natas. Os altos índices obtidos pelo grupo anglo-americano no segundo item

sugerem que em países com alta Fuga à Incerteza, existe menos otimismo sobre a ambição

e capacidade de liderança das pessoas e, portanto, urna tendência mais forte para a Teoria

X de McGregor, segundo a qual as pessoas não gostam de trabalhar e evitariam fazê-lo se

pudessem. Em função disso, de acordo com McGregor (op.cit., p.34), "as pessoas devem

ser coagidas, controladas, dirigidas, ameaçadas com castigos para que façam esforços para

atingir os objetivos da organização." Já o princípio básico da Teoria Y é o da integração,

ou seja, "a criação de condições nas quaís os membros da organização melhor atingem seus

próprios objetivos direcionando seus esforços para o sucesso da organização." (p.49)

Este aspecto da dimensão Fuga à Incerteza parece estar relacionada com a

dimensão proposta por Kluckhohn and Strodtbeck (1961) relacionada com a forma como

as pessoas se vêem. Segundo eles, algumas culturas vêem as pessoas como uma mistura

do Bem e do Mal, outras vêem as pessoas como basicamente más ou basicamente boas. As

sociedades que consideram as pessoas boas tendem a acreditar nelas. Sociedades que

consideram as pessoas más tendem a suspeitar e desconfiar delas. Para Lewin e Stephens

(1994), os altos executivos que acreditam que os seres humanos são fundamentalmente

bons devem ser menos inclinados à supervisão e à coação. Como eles crêem que as

pessoas trabalham motivadas por fatores internos, eles provavelmente desenharão

organizações que enfatizem princípios de motivação intrínsecos ao invés de extrínsecos.

Assim, sua organização é relativamente não hierárquica, refletindo um falta de ênfase em

posições de supervisão. Ao mesmo tempo, é provável que exista pouca monitorização de

94

indivíduos. Lewin e Stephens (op. cit.) sugerem que a crença na bondade humana implica

na suposição de que as pessoas tendam a ter um comportamento virtuoso. Assim, é

possível que um executivo que confie nas pessoas não adote códigos de ética ou

mecanismos de coação porque acredita que nenhum esforço organizacional é necessário

para assegurar um comportamento ético.

Hofstede (1980) observou uma menor ambição para subir na escala hierárquica em

países com maior grau de Fuga à Incerteza. De acordo com ele, a maior popularidade do

pensamento ideológico por ele constatada em países com maior grau de Fuga à Incerteza

significa que o tamanho tolerável de discrepância entre o desejável e o desejado e entre o

desejado e o comportamento real é maior nestes países do que naqueles com baíxa Fuga à

Incerteza. Este sentimento parece estar refletido na motivação das pessoas. Segundo ele,

existe uma intensa correlação negativa entre os Índices de necessidade de realização de

McClelland e os índices de Fuga à Incerteza da pesquisa ffiM. Hofstede (1980a) esclarece

que o conceito de motivação por realização pressupõe duas escolhas culturaís - uma

vontade de aceitar riscos (equivalente a baixa Fuga à Incerteza) e uma preocupação com

performance (equivalente a forte Masculinidade).3 Esta combinação é encontrada

exclusivamente em países do grupo anglo-americano e em algumas das suas antigas

colônias. Isto talvez explique porque a palavra achievement (realização) é dificilmente

traduzível em outra língua que não seja o inglês. Hofstede (1983) dá o exemplo do Japão e

Alemanha para ilustrar o caso de países masculinos como os Estados Unidos mas com

forte Fuga à Incerteza. Nestes países existe menor vontade de correr riscos: segurança é

um motivador poderoso. As pessoas têm vontade de executar as coisas se lhes oferecem

segurança em troca.

Hofstede (1980), interpretando os resultados de experimentos realizados com

belgas e americanos, nos quais os americanos (IFI=46) se esforçavam para vencer

enquanto os belgas (IFI=94) evitavam perder, sugere que a fonte de motivação em

sociedades com alta Fuga à Incerteza seria "medo de falhar" ao passo que em culturas com

baíxa Fuga à Incerteza seria "esperança de sucesso."

Desta forma, é mais provável que a necessidade de segurança supere as

necessidades de realização quando a Fuga à Incerteza é alta. Em países com alta Fuga à

Incerteza, a motivação básica é a segurança pessoal, o "medo de falhar" . Em países com

3 Esta combinaç!o é mostrada na Figura 4 (Anexo 8).

95

baixa Fuga à Incerteza, a motivação é basicamente para sucesso pessoaV"esperança de

sucesso". Consistentemente com esta observação, Herbig and Miller (1992, p.83-84)

destacam que "o cluster anglo é maior que os outros nos valores de objetivos relativos à

realização individual e apresenta valores mais baixos no desejo de segurança, enquanto que

os franceses dão maior importância à segurança e menos importância ao trabalho

desafiador." Confirmando a menor motivação para realização em culturas com alta Fuga à

Incerteza, Reindorp (1968) chama a atenção para a falta de ambição dos hispano­

americanos (IFI Espanha=86; IFI EUA=46) que se reflete na sua pronta aceitação das

coisas como elas são, em sua resignação.

De acordo com Hofstede (1983), outras teorias de motivação também enfatizam

valores americanos (fraca Fuga à Incerteza e forte masculinidade). Maslow (1970) supôs

uma hierarquia de valores humanos, dos mais básicos aos mais elevados . Os mais básicos

são necessidades psicológicas, seguidas de necessidades de segurança, necessidades

sociais, necessidades de estima e finalmente, necessidades de auto-realização. A teoria de

Maslow da hierarquia das necessidades parte da premissa de que uma necessidade mais

elevada só se tornará ativa se as necessidades mais baixas forem suficientemente

satisfeitas, o que implicaria que a necessidade de segurança antecederia a de auto­

realização. Entretanto, verifica-se que isto nem sempre ocorre fora dos Estados Unidos:

"A teoria de Maslow, que se baseia em americanos, se aplica a

empregados fora dos Estados Unidos? Hofstede sugere que não. Por exemplo, em

países com alta Fuga à Incerteza (como Grécia e Japão), comparados com países

com menor Fuga à Incerteza (como os Estados Unidos), segurança motiva mais a

maioria dos empregados do que auto-realização. Empregados em países com aIta

Fuga à Incerteza tendem a considerar a segurança no trabalho e emprego para toda

a vida mais importante do que ter um trabalho muito interessante e desafiador".

(Adler, 1991, p.153)

No estudo de Haire et 01. (1966), pediu-se aos gerentes que avaliassem a

importância das cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Os resultados indicam que a

ordenação de valores realizada pelos gerentes americanos e ingleses é a que mais se

aproxima da proposta na teoria. Hofstede (1984) comenta que melhorar a qualidade de

vida no trabalho normalmente implica em proporcionar às pessoas a satisfação de

necessidades mais altas na hierarquia de necessidades. Em sua opinião, em países com alta

Fuga à Incerteza, melhorar a qualidade de vida no trabalho provavelmente significa

96

oferecer mais segurança e possivelmente mais estruturação das tarefas nas atividades do

trabalho.

A teoria da motivação de dois fatores de Herzberg ( 1959) distingue entre fatores

higiênicos (correspondendo às necessidades de nível mais baixo de Maslow: psicológica,

segurança, social) e motivadores (correspondendo amplamente às necessidades de nivel

mais elevado de Maslow: estima, auto-realização). Os fatores higiênicos têm apenas o

potencial de motivar negativamente (são condições necessárias mas não suficientes)

enquanto que apenas os motivadores têm o potencial de motivar positivamente. Adler

(1991) comenta que não se pode assumir a universalidade da teoria de dois fatores de

Herzberg. Ela observa que em cada cultura certos fatores agem como motivadores e outros

agem como fatores higiênicos. Ela relata os resultados de testes fora dos Estados Unidos:

" ( .. ) na Nova Zelândia, supervisores e relações interpessoais pareciam

contribuir significativamente para a satisfação e não meramente para reduzir

insatisfação. Da mesma forma, em um estudo na Zona do Canal do Panamá,

pesquisadores descobriram que cidadãos não americanos (incluindo aqueles da

República do Panamá, Índias Ocidentais, América Latina, Europa, Ásia e Canadá )

citaram certos fatores higiênicos como trazendo satisfação com maior freqüência

que seus colegas americanos." (Adler, 1991, p . 156)

Segundo Hofstede (1980), em sociedades com forte Fuga à Incerteza, existe uma

maior tendência ao conservadorismo. As gerontocracias comuns nestes países contrastam

com as atitudes favoráveis aos jovens em países de baixa Fuga à Incerteza. Hofstede

acrescenta que a necessidade de segurança das culturas com alta Fuga à Incerteza também

se reflete em uma preferência para o emprego vitalício e estabilidade de carreira. Ele

observa que existe uma forte relação entre o nível de incerteza de um pais e a idade média

dos respondentes da ffiM no mesmo. Maior Fuga à Incerteza implica, entre outras coisas,

em uma maior hesitação em mudar de emprego. Assim, o tempo de permanência no

emprego em tal país é maior e, com ele, a idade média, o que reforça a tendência a ficar.

Outros pesquisadores ainda ressaltam uma maior necessidade de estabilidade na carreira

nestes países:

"O emprego vitalício é mais comum em paises com alta Fuga à Incerteza

como Japão, Portugal e Grécia, ao passo que urna alta mobilidade no trabalho

ocorre mais comumente em países com baixa Fuga à Incerteza como Cingapura,

Hong Kong e Dinamarca. Os Estados Unidos, com mobilidade de trabalho muito

97

alta, tem uma posição relativamente baixa em Fuga à htcerteza". (Adler, 1991,

p.52-53).

"A busca do emprego vitalício é também muito valorizada no Japão (alta

Fuga à htcerteza). A maioria dos ahos executivos dedicou sua vida produtiva à

mesma companhia Oshihara e lnayama estiveram em suas empresas por cerca de

cinqüenta anos. e Isoda no Sumitomo Bank por trinta e cinco anos) (Jackofsky,

1988, p.48).

Ilustrando a constatação de Hofstede (1980) de que, enquanto as sociedades com

baixa Fuga à Incerteza são otimistas, as sociedades com alta Fuga à Incerteza são

pessimistas, Reindorp ( 1968) enfatizou que o negativismo dos hispano-americanos

contrasta com o otimismo dos americanos.

"Foi observado que o público anglo insiste em otimismo em seus anúncios,

na sua abordagem psicológica ao ensino e nas possibilidades de melhora seja do

individuo, do grupo ou da sociedade como um todo. O temperameuto latino é mais

suscetível ao sentimento, ao emocional, ao que é doloroso e triste, tomando mais

eficazes ilustrações gràficas do que não se deve fazer. Esta psicologia negativa é

usada em toda a sua nauseante (para o anglo) eficácia nos livros escolares."

(Reindorp, 1968, p.202)

Hofstede ( I980) comenta que uma filosofia pessimista da vida é mostrada na

pesquisa ffiM para países com índices mais altos de Fuga à Incerteza que tendem a

discordar da afirmativa de que "a maioria das empresas têm um interesse genuíno no bem­

estar de seus empregados". Apesar desta visão pessimista a respeito dos motivos que

guiam as empresas, sobre os empregadores em geral, as pessoas apresentam maiores

índices de satisfação. Ele explica esta atitude paradoxal argumentando que, se as pessoas

não consideram "deixar a organização" como um provável alternativa, elas terão urna

tendência a se convencer de que elas gostam de estar/trabalhar lá. Esta atitude pode ser

reforçada por urna ética religiosa que enfatize o contentamento. Comparando gerentes

franceses e britânicos, Kanungo e Wright (1983) observaram que embora os gerentes

franceses não mostrem níveis de satisfação signíficativamente mais altos do que os

britãnícos em itens individuais de trabalho, eles mostram um nível signíficativamente mais

alto de satisfação geral. Para eles, estes resultados podem ser atribuídos à existência de

diferentes éticas religiosas nestes países. Enquanto o processo de socialização da ética

protestante britâníca parece colocar mais ênfase em se lutar continuamente para ter mais do

98

que se possui, a ética católica do francês parece enfatizar o contentamento com o que se

possui. Assim, alguns pesquisadores (Richman, 1965; Trompenaars, 1993) notam que as

pessoas em países que aderem à ética protestante e ao Calvinismo parecem ter uma maior

motivação para a realização do que os países que aderem a outras religiões (hindu,

muçulmana, budista e católica).

Hofstede ( 1980) também encontrou uma forte correlação entre Fuga à Incerteza e a

extensão em que respondentes acreditam que podem participar de decisões políticas a nível

local. Em países com Fuga à Incerteza maís alta, os cidadãos tendem a se sentir menos

capazes de participar de decisões políticas a nível local. Ele argumenta que em países com

nível maís baíxo de Fuga à Incerteza, um maíor número de pessoas acredita que pode fazer

algo para contribuir para a paz, o que expressa um nível mais baixo de alienação dos

cidadãos a respeito do que acontece no mundo do que em países com alta Fuga à Incerteza.

Para Hofstede, nestas últimas, também haveria um maior nível de alienação dos indivíduos

dentro das organizações:

''Tomada junto com a correlação com pessimismo a respeito do interesse

de companhias no bem-estar dos empregados e com o pessimismo a respeito da

capacidade das pessoas para a liderança e iniciativa, estas informações sugerem um

nível mais alto de alienação individual na participação organizacional no sentido

de falta de poder do individuo contra o sistema . É provável que estes sentimentos

sejam por sua vez alimentados por sistemas organizacionais encontrados em

sociedades com maior Fuga à Incerteza, que na realidade, respondem menos às

tentativas dos membros para influenciar o sistema porque estas tentativas não são

esperadas. (Hofstede, 1980, p . l 73-1 74).

2.5 .4.2 Tipos de Recompensa

As diferenças entre as orientações "fazer" versus "ser" também podem ser

observadas em relação a recompensas. As culturas que enfatizam "fazer" procuram avaliar

as pessoas através de suas realizações em termos de objetivos, que devem ser visíveis e

mensuráveis. (Kelley et ai. 1987, p.24; Trompenaars, 1993, p. 1 I 5). Por outro lado,

"pessoas em culturas orientadas para "ser" aceitam pessoas, eventos e idéias como fluindo

espontaneamente". (Adler e Jelinek, 1986, p.79-80)

Baligh (1994) observou que numa cultura em que se supõe que os homens não

99

controlam transformações, as recompensas para cada indivíduo são baseadas na

similaridade da performance em relação ao que está especificado nas regras de decisão.

Também existe uma alta freqüência de informação sobre a performance das pessoas. Da

mesma forma, Gomez-Mejia e Welbourne (1991) acreditam que alta Fuga à Incerteza

resulte em políticas de compensação claramente especificadas e burocráticas, com sistemas

de recompensa centralizados para assegurar coerência na sua administração a todos os

empregados. A parte fixa do pagamento desempenharia um papel mais importante do que

qualquer parte variável do mesmo, sendo pouca liberdade concedida aos supervisores na

distribuição do pagamento.

Por outro lado, Gomez-Mejia e Welbourne (op. cit.) ressaltam que em sociedades

com baixa Fuga à Incerteza, programas de compensação deveriam enfatizar a cobertura de

ofertas externas, tais como oferecimentos de concorrentes a empregados-chave. As

políticas de pagamento deveriam ser descentralizadas para atender a necessidades

específicas de subgrupos dentro da organização; permitindo à gerência dentro das divisões

liberdade para desenhar programas de pagamento que atendessem a necessidades

específicas de empregados e a objetivos estratégicos particulares. As corporações

poderiam aceitar o problema de desigualdade entre divisões para se beneficiar das

conseqüências positivas resultantes da diversidade.

Comparando japoneses e americanos, Gomez-Mejia e Welbourne percebem

diferenças nos programas de compensação. No Japão, programas de compensação são

baseados em senioridade, o que pode se originar da necessidade de um critério objetivo

para tomar decisões, já que os japoneses apresentam um controle rigido sobre o processo

de tomada de decisão. Falta de interesse em fazer julgamentos freqüentes sobre a

performance das pessoas para evitar tomada de decisões arriscadas, leva ao uso de

senioridade para conceder aumentos salariais e promoções. O conceito de harmonia de

grupo, fortemente incentivado pelas firmas japonesas, visa evitar conflitos dentro das

organizações e criar previsibilidade nas alocações de pagamentos. As corporações

americanas têm menos procedimentos escritos e atividades menos estruturadas. Isto

permite flexibilidade em estabelecer programas de recompensa descentralizados. Os

trabalhadores americanos aceitam mais risco, como pode ser verificado nas altas taxas de

tumover que retratam indivíduos mudando de empresa em busca de possiveis beneficios.

Em comparação com os americanos, os japoneses têm uma maior porcentagem do seu

100

pagamento variável. Ao aumentar o montante de pagamento de risco, eles reduzem a

incerteza de serem demitidos para compensar eventuais choques do sistema. Os

americanos preferem o risco do corte a ter que se deparar com altos e baixos decorrentes de

um pagamento atrelado à lucratividade da firma. Falta de lealdade a qualquer firma

reforça esta tendência nos Estados Unidos.

Segundo Merchant et ai. (1995), a compensação que depende da performance

aumenta o risco imposto aos empregados, o que não será apreciado em uma nação com alta

Fuga à Incerteza. Entretanto, esta hipótese não pode ser confirmada em seu estudo. Da

mesma forma, para Currie (1991), uma grande parte das práticas de compensação correntes

estão ligadas à performance, contendo, na realidade, um elemento de risco, como, por

exemplo, esquemas envolvendo compensação diferida, recompensa relacionada com a

performance e opções por ações. Em culturas que toleram a incerteza, como Hong Kong,

Suécia e Grã-Bretanha, esquemas de incentivo deste tipo são prontamente aceitos. Em

culturas tais como Alemanha, Espanha e França, entretanto, eles são, com freqüência,

profundamente impopulares e podem ser desmotivadores como ilustrado no exemplo que

se segue:

"Na subsidiária alemã, o obstáculo era a forte Fuga à Incerteza daquele

país. Todos os executivos se recusaram a participar porque eles consideravam os

resultados do esquema como flexíveis demais. Não havia garantias, nenhuma

estrutura através da qual um individuo pudesse calcular os riscos envolvidos e

nenhuma maneira de relacionar performance a algum tipo de resultado previsível.

Como resultado, os executivos o consideravam menos como uma compensação do

que como um jogo." (Currie, 1991, p . l l )

Os resultados do estudo de Kanungo and Wright (1983) comparando gerentes do

Canadá, França, Japão e Grã-Bretanha sugerem que os britânicos (lFI=35) colocam uma

importância muito maior na realização individual e autonomia de objetivos do que os

franceses (lFI=86). Os últimos têm necessidades mais fortes de segurança e menos atração

por situações que favorecem a realização no trabalho. A comparação das respostas de

gerentes britânicos e franceses claramente confirma a hipótese de que gerentes britânicos

colocam maior ênfase nos fatores de trabalho intrínsecos como autonomia,

responsabilidade e auto-realização do que seus colegas franceses que, por sua vez, colocam

relativamente maior importância nos fatores extrínsecos do trabalho tais como condições

de trabalho e supervisão. Adicionalmente, também se supôs que diferenças determinadas

101

culturalmente na orientação relativa a resultados de trabalho poderiam influenciar o

comportamento fora do trabalho dos gerentes. Os gerentes com orientação intrinseca

teriam maior probabilidade de se engajarem em atividades relacionadas com o trabalho nas

suas horas livres do que gerentes extrinsecamente orientados que poderiam sentir que as

atividades relacionadas com o trabalho não deveriam ser realizadas em horas livres sem

compensação adicional. Os gerentes britânicos (orientação intrinseca) mostraram uma

propensão muito maior para trabalhar em suas horas livres do que os franceses (orientação

extrinseca), sustentando a hipótese formulada.

Kanungo and Wright (op.cit) concluem que esforços para melhorar a performance

gerencial na Grã-Bretanha deveriam enfocar o conteúdo do trabalho em vez de seu

contexto. O enriquecimento do trabalho que ajuda aos indivíduos a desenharem seus

próprios objetivos e tarefas, e que minimiza a importância de regras formais e estrutura,

tem maior probabilidade de melhorar a performance em sociedades intrinsecamente

orientadas, como a Grã-Bretanha, onde satisfação tende a ser derivada do trabalho em si,

do que na França, onde os fatores de contexto como segurança e remuneração indireta são

altamente valorizados. Os resultados sugerem que os gerentes franceses podem ser

efetivamente mais motivados trocando-se os fatores relativos ao contexto, desde que estes

resultados sejam explicitamente ligados à performance.

Algumas diferenças nos tipos de recompensa que os gerentes procuram também

foram identificadas num estudo de Dowling and Nagel (1986), que examinou as atitudes de

trabalho de americanos (IFI=46) e australianos (IFI=S I). Os resultados respaldam a

interpretação que a amostra dos Estados Unidos claramente valorizava auto realização,

responsabilidade e recompensas intrinsecas. A amostra australiana também se mostrou

favorável a fatores de trabalho intrinsecos, mas em menor grau, colocando mais ênfase do

que os americanos em fatores extlÍnsecos como renda, segurança no trabalho, e um plano

de carreira previsível. Estes resultados são consistentes com um índice mais baixo de Fuga

à Incerteza para os americanos.

Resumo

Existe uma tendência mais forte para a Teoria X de McGregor em organizações

localizadas em sociedades com alta Fuga à Incerteza.

As teorias de motivação enfatizam realização, refletindo valores amencanos

característicos de sociedades com fraca Fuga à Incerteza. Em sociedades com alta Fuga à

102

Incerteza, segurança motivaria mais do que auto-realização.

As sociedades com alta Fuga à Incerteza, em comparação com as de baixa Fuga à

Incerteza, parecem ser mais conservadoras, demonstrando maior preferência por emprego

vitalício e estabilidade de carreira. Apesar de demonstrarem uma filosofia pessimista da

vida, os indivíduos apresentam maiores índices de satisfação para justificar sua

permanência na organização. Existe um nível mais alto de alienação individual na

participação organizacional.

Alta Fuga à Incerteza resultaria em políticas de compensação claramente

especificadas e burocráticas, com maior ênfase na parte fixa do pagamento. Em

sociedades com baixa Fuga à Incerteza, as políticas procurariam acompanhar o mercado e

atender a necessidades específicas de subgrupos dentro da organização. Seriam toleradas

práticas de compensação ligadas à performance.

2.5.5 A Estrutura Organizacional

Segundo Flarnholtz ( 1996), a estrutura organizacional especifica os

comportamentos esperados das pessoas no desempenho de seus papéis, assim como as

relações de autoridade e de subordinação do conjunto de papéis que a compõem. Assim,

várias dimensões estruturais contribuem para o processo de controle incluindo o grau de

centralização ou descentralização, especialização funcional, grau de integração vertical ou

horizontal e quantidade de inter-relações.

Os resultados do estudo de Gordon e Narayanan (1984) mostraram que a percepção

individual de incerteza no ambiente parecia ser a força motriz por trás de decisões

relacionadas com a estrutura organizacional, já que as relações entre caracteristicas de

informação e estrutura organizacional não eram significantes quando se controlava para a

incerteza ambiental percebida. Eles argumentaram que os tomadores de decisão coletavam

mais informação (por exemplo, informação externa, não financeira e ex-ante) quando

percebiam mais incerteza no ambiente. Este aumento na informação tinha que ser casado

com maior capacidade de processamento de informação da estrutura. Estruturas orgânicas

(não caracterizadas por descrições de tarefa muito específicas e delimitadas ou

procedimentos altamente formais) tendiam a ter maior capacidade de processamento de

informação. Quando os tomadores de decisões chave percebiam o ambiente como mais

103

certo, eles requeriam menos informação. Por este motivo, os requisitos de processamento

de informação tendiam a ser menores, baseando-se mais em regras estabelecidas e

procedimentos (estrutura mecânica).

Harrison et ai. ( 1994) observam que o uso de centros de responsabilidade implica

em autonomia de decisão e, a descentralização, por sua vez, implica em liberdade,

iniciativa e desafio. De acordo com Lewin e Stephens (1994), indivíduos com alta

tolerância à ambigüidade podem ser capazes de lidar com incertezas e eventuais surpresas

inerentes a estruturas descentralizadas e desenhos organizacionais orgânicos. Como eles

não se sentem compelidos a saber o que seus subordinados estão fazendo o tempo todo

(assim reduzindo incerteza), não se espera que implantem estruturas de monitorização

elaboradas. Eles têm maior probabilidade de delegar tarefas e autoridade. Como

tolerância à ambigüidade implica capacidade para aceitar múltiplos estímulos e riqueza de

informação, estes executivos devem ser capazes de gerenciar visando o longo prazo, de se

empenhar em exame mais amplo do ambiente e estruturar um resolução dialética de

problemas que promova múltiplos pontos de vista.

Hofstede (1980) acredita que, em geral, uma maior necessidade de evitar a

incerteza deve levar a uma maior estruturação de atividades, o que significa mais

formalização, especialização e padronização. Organizações em países com Fuga à

Incerteza mais alta propiciam uma maior orientação para regras e sistemas legais mais

elaborados, maior ênfase em especialistas e maior padronização. Hofstede conclui que o

modelo ideal de uma organização com forte Fuga à Incerteza seja uniforme enquanto que o

de uma organização com fraca Fuga à Incerteza seja mais diversificado.

Os membros de sociedades que evitam a incerteza tentam lidar com o futuro incerto

impondo estabilidade crescente sobre seu ambiente. Eles tendem a manter códigos rigidos

de crenças e comportamentos. Regras e regulamentos proporcionam suporte psicológico e

compensam a incerteza. Paradoxalmente, no entanto, é pouco provável que elas sejam

observadas rigorosamente - é suficiente que estejam lá. Em culturas com baixa Fuga à

Incerteza, a prática conta mais que os princípios. Eles acreditam que deva haver o menor

número possível de regras, as quais se não puderem ser seguidas, devem ser quebradas. O

paradoxo é que, embora as regras sejam menos sagradas, elas geralmente são respeitadas.

Em sua pesquisa com gerentes americanos e de mais nove paises europeus para

avaliar novas formas de organização tais com organizações matriciais, Laurent (1980)

104

concluiu que países latinos preferiam os princípios tradicionais hierárquicos às

organizações matriciais porque eles as viam como violando o princípio "sagrado" da

unidade de comando. Eles também acreditavam que a estrutura matricial apresentava

desvantagens tais como ambigüidade de funções, estímulo de conflitos e impossibilidade

de os gerentes conheceram todas as respostas a possíveis perguntas elaboradas por seus

subordinados. Já paises como os Estados Unidos e Suécia tendiam a aceitar novas formas

de organização tais com as estruturas matriciais que implicariam em tolerância de

ambigüidade na hierarquia (mais de um chefe), confrontação de diferentes pontos de vista,

funções definidas com menor precisão e gerentes encarados como solucionadores de

problemas ao invés de especialistas. Laurent também incluiu em seu estudo um índice

relativo à definição de funções ou formalização de papéis numa organização. Os

resultados indicaram uma grande distância entre suecos (baixa formalização) e alemães e

suíços de outro (alta formalização), os quais, segundo Laurent, indicavam que o grau de

formalização em organizações, considerado por muitos pesquisadores como uma

caracteristica estrutural, é influenciado pela cultura nacional. Hofstede (1980, 1991)

observa que todos as afirmações sobre organizações matriciais apresentavam alta

correlação com Fuga à Incerteza, indicando que paises com alta Fuga à Incerteza

aceitavam menos as organizações do tipo matricial. Além destes, outros itens incluídos na

pesquisa de Laurent também se correlacionavam fortemente com Fuga à Incerteza, tais

como os que afirmavam que se deve dar instruções detalhadas aos subordinados para se

obter um trabalho satisfatório e que se deve reforçar o controle sobre os subordinados caso

lhes seja dada mais liberdade.

De acordo com Hofstede(1991), todos estes resultados indicam um horror à

ambigüidade e uma necessidade de precisão e formalização em países com forte Fuga à

Incerteza. Existe uma preferência por instruções e requerimentos claros ao invés de

amplas diretrizes. Existe também uma crença de que a delegação a subordinados não

possa ser completa, ou seja, de que a iniciativa dos subordinados deva ficar sob controle.

Uma maior preferência por supervisão de perto em países com forte Fuga à

Incerteza foi sugerida pelos resultados da pesquisa de Williams(1 965), onde foi

identificada, entre trabalhadores americanos (IFI=46), uma relação negativa entre

supervisão rígida e satisfação, enquanto que, o oposto ocorreu em relação aos

trabalhadores peruanos (IFI=87). Segundo Vance et ai. (1992), os gerentes tailandeses

105

(IFI=64) preferem um alto grau de estrutura formal e controle por padrões mensuráveis da

empresa. Isto é congruente com a tentativa de países com alta Fuga à Incerteza de evitar

incerteza proporcionando maior estabilidade na carreira e regras mais formais. De acordo

com Baligh(1994), a estrutura organizacional que se baseia fortemente em regras de

decisão é adequada a uma cultura que acredita que o homem tem apenas um baixo nível de

controle sobre transformações.

Hoppe (1993) resume as diferenças em percepção e expectativas do gerente ideal,

organização e tarefa entre países com alta Fuga à Incerteza e com baixa Fuga à Incerteza

obtida em réplica da pesquisa de Hofstede entre profissionais de pesquisa e

desenvolvimento em vários países.

o gerente preferido em países com forte Fuga à Incerteza: tem objetivos, respostas,

e instruções precisas, está envolvidos em problemas operacionaís; é expressivo; um

especialista. Em países com fraca Fuga à Incerteza, o gerente permite ampla definição de

tarefas, horários livres e questões abertas; está envolvido em pensamento estratégico de

longo prazo, mantém emoções em cheque, um generalista. Hopper (op.cit) observa que as

práticas gerenciais americanas muitas vezes não se ajustam em países com alta Fuga à

Incerteza. Os americanos valorizam gerentes habilidosos, democratas que encorajam

participação, iníciativa, risco, troca aberta de idéias e criticas e que enfatizam performance,

conclusão das tarefas, pensamento a longo prazo e critérios objetivos em decisões de

contratação e promoção. Em contraste, países como Bélgica, França, Grécia, ou Itália

observam diferentes normas de gerente ideal e lugar de trabalho, em particular, em função

de seus altos índices de Distância ao Poder e Fuga à Incerteza4. Eles esperam um gerente

mais diretivo e autocrático que conheça a operação, tenha objetivos precisos, respostas e

soluções e, em retomo pela lealdade dos empregados para com ele (para com ela, com

pouca freqüência) e para com a organização, tome conta deles. (Hoppe, 1993, p.322) Os

diferentes tipos de gerentes preferidos são consistentes com a descrição de Hofstede (1993)

de diferentes concepções de gerência nos Estados Unidos e na Alemanha. Nos Estados

Unídos (e Grã-Bretanha) gerência é uma classe que não produz pessoalmente mas é

indispensável para fazer os outros produzirem, através de motivação. Os membros desta

classe carregam um alto status. Nos Estados Unidos, o gerente é um herói cultural. Na

Alemanha, o gerente não é um herói cultural. Se alguém preenche o papel de herói, é o

4 A p10tagem dos índices de FU8ll à Incerteza versus Distância ao Poder encontra-se na Figura 5 do Anexo 9.

106

engenheiro. Os trabalhadores alemães altamente treinados e responsáveis não precisam

necessariamente de um gerente, no estilo americano, para motivá-los. Eles esperam que

seu chefe designe suas tarefas e que seja um expert em resolver problemas técnicos.

Ainda segundo Hoppe, a organização preferida em países com forte Fuga à

Incerteza tem regras formaís explícitas, padronização, é explicitamente estruturada,

estável, consistente e baseada em princípios de comportamento. Em países com fraca Fuga

à Incerteza, existe preferência por poucas regras subentendidas (intemalizadas),

implicitamente estruturada através de ajustamento mútuo, flexível, adaptável e rápido.

Com relação às necessidades profissionais, verifica-se que em países com forte

Fuga à Incerteza as pessoas preferem descrições específicas das funções e expectativas de

performance; precisão, pontualidade e trabalho duro; implantação de novas idéias;

estabilidade no emprego e segurança. Em países com fraca Fuga à Incerteza, a preferência

recai em descrições geraís de funções e expectativas de performance; iniciativa, aceitação

de risco e trabalho criativo; desenvolvimento de novas idéias; flexíbilidade de emprego e

realização .

Hoppe argumenta que a gerência e modelos de operação americanos com sua

bagagem cultural especifica (pequena Distância ao Poder e fraca Fuga à Incerteza) podem

ter limitada aplicabilidade para gerenciar profissionais em laboratórios de pesquisa e

desenvolvimento em outros países com índices mais elevados nestas duas dimensões. Ele

chama a atenção, por exemplo, para os modelos de excelência gerenciais e organizacionais

como o de Peters e Warterman (1983) que envolvem forte promoção de mudança

organizacional, postura empreendedora, competição, diminuição de tamanho, inversão da

pirâmide organizacional, etc., caracteristicas que não são consistentes com um alto nível de

Fuga à Incerteza. Ele acrescenta que organizações matriciais e tentativas de proporcionar

ascensão em carreira dupla para profissionais de pesquisa e desenvolvimento (para permitir

que eles avancem na organização sem ter que mudar automaticamente para uma posição

gerencial) viola em países com alta Fuga à Incerteza e grande Distância ao Poder, a crença

na unídade de controle, cadeia de comando, assim como não atendem à necessidade de

designações de funções e atividades bem definidas e claramente estruturadas.

Ueno e Sekaran(l992) investigaram a influência da dimensão Fuga à Incerteza no

processo de estruturação do orçamento, i.e., na extensão em que regras e procedimentos

formalizados são considerados importantes para formular orçamentos. Eles supuseram que

107

em países com alta Fuga à Incerteza, afirmações claras e específicas sobre como

orçamentos devem ser manuseados sob várias contingências ajudariam a reduzir

ansiedades sobre o futuro. Esta hipótese não pode ser confirmada, o que foi atribuído à

possibilidade de a dimensão Individualismo-Coletivismo ter exercido um efeito igual e

oposto na estruturação do processo orçamentário. Embora eles não tenham estudado o

impacto da Fuga à Incerteza nos esforços de comunicação e coordenação, eles admitiram

que esta dimensão deve ter algum efeito na quantidade de comunicação. Assim, pode-se

supor que os esforços de comunicação e coordenação são mais intensivos em culturas com

alta Fuga à Incerteza porque elas necessitam evitar situações pouco claras e pouco

estruturadas. Segundo Vance et ai. (1992) os tailandeses (IFI=64) preferem a comunicação

escrita formal. Shenkar e Zeira (1992) descobriram que a distância cultural com relação à

Fuga à Incerteza era inversamente correlacionada à ambigüidade de papéis entre matrizes

numa joint venture. Estes resultados podem ser explicados da seguinte forma: quando

matrizes diferem em Fuga à Incerteza, principalmente com relação à tolerância do

inesperado, não existe impacto adverso na comunicação da informação. Ao contrário,

matrizes estrangeiras comunicam-se mais para reduzir a incerteza na tomada de decisão.

No que se refere à flexibilidade da tomada de decisão, estudos de Heller et ai.

(apud Hofstede, 1980) comparam amostras de gerentes de oito paises com relação ao grau

em que eles centralizavam decisões para doze problemas diferentes segundo seus

subordinados e segundo eles mesmos. Os resultados mostraram que, de oito países, os

alemães têm o estilo de tomada de decisão mais similar nos doze problemas, os britânicos,

o mais flexível. Parece que do momento em que um estilo é estabelecido, os alemães

tendem a se prender a ele. Esta atitude é congruente com um alto nível de Fuga à Incerteza

enquanto que a adoção de um estilo mais flexível corresponde ao comportamento esperado

de sociedades que não gostam de regras.

Vitell et ai. afirmam (1993) que o impacto da dimensão Fuga à Incerteza na ética

do processo de tomada de decisão através de diferentes sociedades é que influencia a

percepção individual das situações éticas, normas de comportamento, e julgamentos éticos,

entre outros fatores. Baseado na conceituação de Hofstede sobre esta dimensão, eles

reconhecem que se espera um número maior de membros que não se desviam das normas

em países com forte Fuga à Incerteza do que em países com fraca Fuga à Incerteza.

Espera-se que sociedades com forte Fuga à Incerteza e, portanto, intolerantes com relação

108

aos desvios, tenham um alto grau de acurácia em prever as ações de indivíduos que

pertencem a qualquer unidade social. Assim, acredita-se que, para que os indivíduos

continuem a ser membros de um grupo social, as conseqüências de suas ações sejam

percebidas como desejáveis pela maioria dos membros do grupo. Estes aspectos são

ilustrados com um estudo sobre firmas de pesquisa americanas nas quais, na ausência de

padrões formais e códigos de conduta, observou-se a aceitação de um padrão de

comportamento não ético. Vitell et ai. acreditam que com base nas teorias de Hofstede e

Ouchi, isto seria muito menos provável de ocorrer numa firma japonesa. Assim, verifica­

se que os homens de negócios em países com alta Fuga à Incerteza em comparação com

seus pares em países com baixa Fuga à Incerteza têm maior probabilidade de perceber as

conseqüências negativas de suas ações "questionáveis" (comportamentos que se desviam

das normas). Além disso, eles ressaltam que os homens de negócios em países com alta

Fuga à Incerteza têm menor probabilidade de perceber problemas éticos (problemas

percebidos como uma questão ética), mas têm maior probabilidade de considerar códigos

de ética formais profissionais, da indústria e da organização, quando preocupados com a

correção moral inerente a um comportamento ou a uma ação.

A fraca Fuga à Incerteza dos britânicos pode ser observada na análise de

Schelegelmich and Houston (1989) a respeito das razões dadas pelas companhias

britânicas para não introduzir um código de ética. Segundo as empresas, os códigos

tendiam a ser muito gerais e amplos para serem confiáveis ou terem algum uso, o que pode

ser verificado na declaração de uma delas: "Quem tem tempo e dinheiro para escrever

alguma coisa que as pessoas normais farão automaticamente e os caras ruins irão ignorar?"

Outras empresas enfatizaram ainda que um código não é suficiente por si só e que

comportamento é mais importante do que palavras.

No que se refere à obediência a regras de trabalho, Cohen et ai. (1992) sugerem que

membros de uma cultura com forte Fuga à Incerteza teriam uma menor tendência de

questionar ou se posicionar contra práticas de trabalho não éticas (por exemplo,

discriminatórias). Neste sentido, Lachman et ai. (1994) observa que onde existe uma

grande aceitação da incerteza, um clima aberto predomina, contrastando com um clima

mais reservado em sociedades com niveis mais altos de Fuga à Incerteza.

No anexo 10, encontra-se um sumário dos estudos referentes à provável influência

dimensão Fuga nos componentes do sistema de planejamento e controle, destacando-se os

109

principais resultados encontrados elou relações sugeridas.

Resumo

A estrutura organizacional (mecânica versus orgânica) estaria relacionada com a

quantidade de informação coletada no ambiente que, por sua vez, poderia ser associada à

percepção de incerteza no ambiente.

Alta Fuga à Incerteza levaria a uma maior estruturação das atividades, implicando

em maior formalização, especialização e padronização. Nestas sociedades, as estruturas

matriciais não seriam muito bem aceitas pois resultariam em maior ambigüidade, estímulo

a conflitos e dificuldade de os gerentes conhecerem todas as respostas para possíveis

perguntas de seus funcionários.

Finalmente, as sociedades que evitam a incerteza, em comparação com as que a

aceitam, teriam uma maior preferência por supervisão rigida, despenderiam maiores

esforços de comunicação e coordenação, apresentariam menor flexibilidade na tomada de

decisões e teriam maior probabilidade de perceber as conseqüências negativas dos

comportamentos que se desviassem das normas.

1 10

3 A METODOLOGIA EMPREGADA

A metodologia empregada será apresentada em quatro seções. Na primeira,

justifica-se a adoção do método etnográfico em função da sua adequação para lidar com o

aspecto simbólico envolvido na cultura de uma organização. Na seção seguinte, reunem-se

alguns dados sobre a empresa estudada e sobre os informantes da pesquisa. Nas duas

últimas seções são apresentadas as perguntas da pesquisa e o roteiro das entrevistas

realizadas.

3 . 1 O Método Etnográfico

Segundo Morgan e Smircich (1980), os métodos quantitativos usados em ciências

sociais, que se baseiam principalmente nos métodos de ciências naturais, são apropriados

para capturar uma visão do mundo social como uma estrutura concreta. Ao aplicar

abordagens quantitativas, os cientistas estão tentando congelar o mundo social numa

imobilidade estruturada e reduzir o papel dos seres humanos a elementos sujeitos à

influência de um conjunto de forças, mais ou menos determinísticas. Eles estão

presumindo que o mundo social se presta a uma forma objetiva de mensuração, e que o

cientista é capaz de revelar a natureza deste mundo examinando leis entre elementos que,

para uma definição e mensuração acuradas, têm de ser abstraídos de seu contexto. Uma

vez que se relaxe a suposição ontológica de que o mundo é urna estrutura concreta, e se

admita que os seres humanos, longe de meramente responderem ao mundo social, podem

ativamente contribuir para a sua criação, os métodos dominantes (positivistas) tornam-se

cada vez mais insatisfatórios, ou mesmo inapropriados. Se reconhecemos que o mundo

social é constituído por processos sem limites pré-determinados, qualquer método que se

restrinja a um laboratório, ou se satisfaça em retratar fenômenos isolados em pontos fixos

no tempo, não faz justiça à natureza do tema. A própria natureza dos fenômenos sob

investigação desafia a utilidade deste fechamento metodológico.

A análise de Morgan e Smircich (1980) enfatiza a necessidade de abordar

discussões metodológicas de uma forma que enfoque o vinculo vital entre teoria e método -

entre a visão de mundo que o pesquisador abraça, o tipo de pergunta da pesquisa e a

técnica a ser adotada como base para a pesquisa. Eles procuram mostrar que diferentes

1 1 1

suposições sobre ontologia e natureza humana são capturadas por diferentes metáforas,

definindo diferentes posições epistemológicas e metodológicas. Com base na análise de

Burrel e Morgan (Apud Morgan e Smircich, 1980), o Quadro 6 (Anexo 1 1) mostra da

direita para a esquerda um continuum objetivo-subjetivo que começa com a visão do

mundo social como urna estrutura concreta e termina com uma visão altamente subjetiva

da realidade como projeção da imaginação individual. Verifica-se que as bases de

conhecimento em cada uma destas perspectivas são diferentes porque derivam de

concepções opostas da realidade social.

A seguir descrevem-se as principais suposições contidas em cada perspectiva a

respeito da realidade e da natureza humana, procurando associá-Ias com as cinco áreas de

pesquisa identificadas por Smircich (1983): gerência comparativa, cultura corporativa,

cognição organizacional, simbolismo organizacional e processos inconscientes e

organização.

Na visão do mundo social como uma estrutura concreta, qualquer aspecto do

mundo que não se manifeste de uma forma observável deve ser encarado como de status

questionável. Realidade é por definição o que é externo e real. O mundo social é tão

concreto quanto o mundo natural. Os seres humanos são vistos como produto das forças

externas do meio ambiente, às quais estão expostos. Os estímulos do ambiente fazem com

que eles se comportem e respondam a eventos de formas determinadas e previsíveis.

Utiliza-se a metáfora de máquina. Morgan e Smircich associam esta visão de mundo às

pesquisas em gerência comparativa.

Na visão da realidade como um processo concreto, de uma concepção do universo

como uma estrutura fechada passa-se a uma concepção do mundo como um sistema aberto,

acompanhada de uma abordagem que enfatiza a necessidade de compreender processos e

mudanças. Abandona-se a metáfora de máquina e adota-se a metáfora de organismo como

forma de conceber o mundo social como um processo concreto que evolui no tempo. Esta

concepção da realidade está relacionada à suposição de que os seres humanos mantém uma

relação interativa com seu mundo. Eles influenciam e são influenciados pelo ambiente.

As relações entre indivíduos e ambiente expressam um padrão de atividades necessárias

para a sobrevivência e bem-estar do indivíduo. Esta visão de mundo está associada com as

pesquisas em cultura corporativa.

A posição ontológica de realidade como contexto de informação enfatiza linhas de

1 12

pesquisas baseadas em metáforas cibernéticas que enfatizam a importância de compreender

contextos de uma forma holística. O ponto básico é que são os contextos que evoluem, e,

portanto, os estudos devem procurar compreender os padrões de relações sistemáticas

inerentes a natureza ecológica destes contextos. Em se tratando de teoria das organizações,

a abordagem do contexto enfatiza a necessidade de compreender como as organizações e

os ambientes evoluem juntos, ao invés de presumir que a adaptação da organização ao

ambiente se dá num sentido único, como supõe a metáfora do organismo. Dada a natureza

da interação e feedback entre elementos dentro do contexto, não existe uma preocupação

com a noção de causa como na epistemologia positivista. Nesta concepção, os homens são

processadores de informações, num sistema contínuo de interação e troca com seu contexto

recebendo, interpretando e agindo sobre a informação recebida e, desta forma, criando um

novo padrão de informações que efetua mudanças no campo como um todo. As pesquisas

em cultura corporativa também são realizadas dentro desta visão de mundo.

A visão da realidade como domínio do discurso simbólico procura compreender a

natureza e modelo de símbolos através dos quais os indivíduos negociam sua realidade

social. Ela rejeita a idéia de que o mundo social pode ser representado em termos de

relações determinísticas, em favor de uma visão de que conhecimento, compreensão e

explicações de negócios da esfera social devem levar em conta como esta ordem social é

confeccionada pelos seres humanos de formas significativas para eles. Assim, dentro do

contexto das organizações deve haver uma preocupação em entender os papéis que a

linguagem, símbolos e mítos desempenham ao moldar qualquer realidade dada e em gerar

descrições etnográficas de situações específicas que ajudem a compreender como a

realidade funciona. A linha de pesquisa envolvida não prega a generalização dos

resultados mas a sua contribuição para um maior conhecimento da natureza do mundo

social. Embora algum grau de continuidade seja preservado através de atividades que

obedecem a certas regras que definem o ambiente social em questão, o padrão é sempre

aberto para reafirmação ou mudança através das ações e interpretações de membros

individuais. O caráter fundamental do mundo social está na sua rede de significados

subjetivos que sustenta as atividades derivadas das regras as quais, por sua vez, dão uma

forma duradoura a esta rede. Os seres humanos são vistos como atores sociais

interpretando seu ambiente social e orientando suas ações de formas que considerem

significativas para eles. Esta visão pode ser associada à perspectiva simbólica da cultura.

1 1 3

A linha de pesquisa que vê a realidade como construção social focaliza a análise de

processos específicos através dos quais a realidade é criada. O termo etnometodologia

caracteriza um aspecto importante desta abordagem à pesquisa social, já que seu objetivo é

compreender os métodos para a produção do conhecimento comum em diferentes (etno)

áreas do día a dia. Nesta concepção, o mundo social está num processo contínuo, havendo

múltiplas realidades, que se restringem apenas aos momentos em que são ativamente

construídas e sustentadas. Assim, a esfera social não tem status concreto de nenhum tipo.

Os seres humanos criam suas realidades, não existindo situações a não ser aquelas que os

indivíduos fazem existir através de sua atividade criativa. Os indivíduos podem trabalhar

juntos para criar urna realidade compartilhada, mas esta realidade é ainda uma construção

subjetiva capaz de desaparecer no momento em que seus membros cessem de sustentá-Ia.

A perspectiva cognitiva da cultura é congruente com esta vísão da realidade.

Na concepção de realidade como projeção da imaginação humana, a apreciação dos

fenômenos do mundo é vísta como dependendo da habilidade de compreender de que

forma os seres humanos moldam internamente o seu mundo. Nesta perspectiva, não se

acredita na possibilidade de existirem formas objetivas de conhecimento. O mundo social

e o que se passa como realidade "são uma projeção da consciência individual". Não existe

nada fora do indivíduo: a mente de alguém é seu mundo. A realidade neste sentido é

mascarada por processos humanos que julgam e interpretam o fenômeno na consciência

antes de um pleno entendimento da estrutura de significados que ela expressa. Assim, os

seres humanos são vistos como seres intencionais, dirigindo sua energia psíquica e sua

experiência para moldar seu mundo de uma maneira significativa, intencional. A esta

visão pode ser associada perspectiva de processos inconsciente e organização.

Tendo em vísta o forte aspecto simbólico envolvido na influência da cultura

nacional no sistema de planejamento e controle, bem como a suposição de que a cultura

organizacional está em constante mudança, sendo alterada pela ação de seus membros e, ao

mesmo tempo, influenciando suas ações, optou-se pela realização de um estudo

etnográfico por se acreditar que esta metodologia seria a mais adequada para lidar com a

realidade como domínio do díscurso simbólico, conforme sugerido por Morgan e Smircich

(1980). Segundo Rose (1988), o uso de urna metodologia superficial que apenas

caracterize a cultura dominante deve falhar em captar os múltiplos significados atribuídos

aos eventos organizacionais por diferentes interesses. Por sua vez, Gregory (1983)

1 14

também salienta que o paradigma da visão nativa seria especialmente apropriado para

estudar o multiculturalismo em organizações, na medida em que leva os pesquisadores a

explorarem controvérsias em detalhe, como os vários grupos as vêem, ao invés de partir de

uma suposição de cultura compartilhada. Nenhuma unidade homogênea ou características

específicas da cultura são definidas a priori, devendo aqueles grupos e processos

reconhecidos pelos participantes nativos ser descobertos e estudados em seus próprios

termos durante a pesquisa. De acordo com Gregory (op. cit., p.374), "os paradigmas da

visão nativa e, particularmente, a etnografia podem proporcionar, tanto aos pesquisadores

básicos como aos aplicados, bases sólidas para entender a complexidade das culturas

organizacionais". Além disso, conforme destacam Cronen e McNamec (1980), quando se

observam comportamentos, as contribuições dos atores devem se mostrar úteis no

desenvolvimento de esquemas codificados, sendo críticas suas interpretações a respeito do

que foi codificado.

A etnografia teve origem no momento em que os antropólogos deixaram de analisar

a cultura de acordo com seus próprios valores e passaram a conduzir as pesquisas com base

nos valores dos nativos, constituindo-se, como mostra a declaração a seguir, na ferramenta

básica das análises antropológicas:

"Em Antropologia ou, de qualquer forma, em Antropologia Social, o que

os praticantes fazem é etnografia. E é justamente ao compreender o que é

etnografia, ou mais exatamente, o que é a prática da etnografia, é que se pode

começar a entender o que representa a análise antropológica como forma de

conhecimento." (Geertz , 1978, p.15)

A etnografia vem sendo empregada com sucesso nos últimos anos em pesquisas

acadêmicas em Administração (pettigrew, 1973; Knoploch,1980; Gephart, Jr., 1993;

Arnould e Wallendorf, 1994) e em trabalhos de consultoria para empresas (Laabs,1992;

Rocha, 1995) realizados por antropólogos. No último grupo incluem-se empresa tais como

Xerox, General Motors, Nissan, McDonnel Douglas e Banco do Brasil.

O método de coleta de dados do etnógrafo é pesquisar entre aqueles que vivenciam

a experiência, interagindo com eles com uma freqüência e por um período de tempo que

permita entender como e por que constróem seu mundo social do jeito que ele é.

Para Geertz ( 1978), o que caracteriza este método de pesquisa é a descrição densa,

que procura interpretar as manifestações culturais de forma a captar os significados nelas

1 1 5

contidos, conforme evidenciado no exemplo que se segue:

"O caso é que, entre o que Ryle chama de "descrição superficial"do que o

ensaiador (imitador, piscador, aquele que tem o tique nervoso . . . ) está fitzendo

(' contraindo rapidamente sua pálpebra direita') e a descrição densa do que ele está

fazendo (praticando a farsa de um amigo imitando uma piscadela para levar um

inocente a pensar que existe uma conspiração em andamento) está o objeto da

etnografia: uma hierarquia estratificada de estruturas significantes em termos das

quais os tiques nervosos, as piscadelas, as falsas piscadelas, as imitações, os

ensaios das imitações são produzidos, percebidos e interpretados, e sem as quais

eles de fato não existiriam (nem mesmo as formas zero de tiques nervosos as quais,

como categoria cultural, são tanto não piscadelas como piscadelas são não-tiques),

não importa o que alguém fizesse ou não com sua própria pálpebra. " (p.17)

Esta abordagem pressupõe que membros de qualquer sistema social - incluindo

organizações formais - constróem seus mundos particulares através da interação social. A

realidade é um produto social que não pode ser entendido longe destes significados

intersubjetivos dos atores sociais envolvidos na sua construção. Enquanto o método

científico tradicional é puramente observacional, a etnografia é interpretativa. Com

relação à objetividade do discurso etnográfico, Geertz observa:

"Resumindo, os textos antropológicos são eles mesmos interpretações e,

na verdade, de segunda e terceira mão. (por definição, somente um "nativo" faz a

interpretação em primeira mão: é a sua cultura). Trata-se, portanto, de ficções;

ficção no sentido de que são "algo construído", "algo modelado" - o sentido

original de fictio - não que sejam falsas, não factuais ou apenas experimentos de

pensamento." (p.26)

Assim, Rosen (1991, p.7) aponta que, enquanto a base da etnografia é a

interpretação, a adoção do método positivista pressupõe causalidade e procura sua

explicação, acreditando-se que "os processos relevantes para o estudo podem ser reduzidos

a variáveis dependentes e independentes, que podem então ser captadas através de

questionários ou experiências, e predominantemente analisadas usando técnicas

quantitativas." Consequentemente, a possibilidade de "verificação" que caracteriza a

ciência não ocorre no relatório etnográfico. Quanto a isto, Geertz pondera que esta

também é a sua melhor virtude:

"Se a etnografia é uma descrição densa e os etnógrafos são aqueles que

1 16

fazem a descrição, então a questão determinante para qualquer exemplo dado, seja

um diário de campo sarcástico ou uma monografia alentada, do tipo Malinowski, é

se ela separa as piscadelas dos tiques nervosos e as piscadelas verdadeiras das

imitadas. Não precisamos medir a irrefutabilidade de nossas explicações contra um

corpo de documentação não-interpretada, descrições radicaIrnente superficiais, mas

contra o poder da imaginação cientifica que nos leva ao contato com as vidas dos

estranhos." (p.26-21)

Além disso, a etnografia não proporciona uma visão instantânea do comportamento

e da ação, mas sim, focaliza seu fluxo e inter-relações. Diferentemente do pesquisador que

se concentra nos pontos de informação dos seus instrumentos de pesquisa, procura

focalizar o máximo do sistema social. A pesquisa etnográfica, por conviver com o grupo,

tem maior possibilidade de capturar significados que a pesquisa positivista. Isto ocorre,

por exemplo, com o aspecto simbólico, fundamental para o etnógrafo e problemático para

o pesquisador positivista.

Desta forma, sendo a etnografia uma descrição densa, cabe ao etnógrafo escolher

entre estruturas de significação. Para Geertz (p.24), "o conceito semiótico de cultura se

adapta especialmente bem" a este objetivo pois, "como sistemas entrelaçados de signos

interpretáveis", a cultura "é um contexto, algo dentro do qual eles podem ser descritos de

forma inteligível - isto é, descritos com densidade". O foco de análise desta pesquisa será,

portanto, a abordagem semiótica empregada em Antropologia. A essência da semiótica é o

isolamento dos sistemas de significado e as regras que governam seu uso:

"O cerne da semiótica é a noção de sinal. Um sinal é compreendido como

a relação ou a união de um sinal-veículo (uma expressão ou forma como uma

palavra, som, ou sinal colorido) e o significante, a noção ou conteúdo carregado

pelo sinal-veículo C . . ) o elo entre expressão e conteúdo é arbitrária no sentido que

é uma convenção do grupo ao qual o usuário do sinal pertence." (Barley, 1983,

p.395)

Ao estudar culturas, o pesquisador deve, portanto, descobrir as expressões

relevantes, conteúdos, e regras que ligam o sinal e o significante, de modo a interpretar os

sinais através dos quais os membros de uma cultura compreendem seu mundo.

1 1 7

3.2 A Empresa e os Informantes

As fontes de informação utilizadas no estudo foram basicamente as mesmas

indicadas por Yin (1987) para estudos de caso: documentos, arquivos, entrevistas,

observação direta e artefatos fisicos. Entretanto, as entrevistas consistiram na principal

fonte de informação. Neste ponto, seria interessante abrir um parêntese para comentar a

dificuldade encontrada por esta pesquisadora em conseguir acesso a empresas brasileiras

antes de manter contato com as suas matrizes na Inglaterra que, por sua vez foram

conseguidos através do Prof Sidney 1. Gray, responsável pela área de Negócios

Internacionais na Universidade de Warwick na Inglaterra.

Antes de ser escolhida a empresa a ser estudada, foram dedicadas vinte horas a

entrevistas em outras três multinacionais. A empresa escolhida foi a que permitiu maior

percentual de entrevistas em relação ao total de funcionários da subsidiária brasileira.

Como a idéia da pesquisa era verificar as influências da cultura brasileira no sistema de

planejamento e controle elaborado pela matriz, o fato de quase todos os funcionários da

subsidiária terem sido entrevistados foi decisivo na seleção da empresa, apesar do limite

imposto (3 horas) pela matriz na quantidade de entrevistas concedidas na Inglaterra. Além

disso, a empresa selecionada foi descrita como "tipicamente inglesa" pelo Prof. Gray que,

além de ser inglês, vem estudando há algum tempo diferenças entre culturas nacionais.

Foram gravadas 34 horas de entrevistas na empresa analisada, correspondendo a

um total de 680 páginas transcritas. As entrevistas realizadas na Inglaterra ocorreram em

março de 1996, sendo que as pessoas entrevistadas foram escolhidas previamente pelo

vice-presidente comercial. Além do próprio, foi possível ter acesso ao responsável pela

área de planejamento e controle da matriz e a um brasileiro que estava trabalhando na

matriz há cerca de dois anos. As entrevistas com os ingleses foram pouco estruturadas pois

visavam captar aspectos gerais da estrutura e do sistema de planejamento e controle, assim

como a imagem, percepção e conhecimento que a matriz possuía a respeito da subsidiária

brasileira. Com o informante brasileiro, foi possível seguir mais detalhadamente o roteiro

de perguntas, enfatizando-se as principais diferenças por ele percebidas entre os

comportamentos e atitudes observados na matriz e em outra empresa em que trabalhou,

pertencente a mesma ho/ding de que faz parte a multinacional analisada por esta pesquisa.

As entrevistas realizadas no Brasil ocorreram em julho de 1996, não tendo sido colocadas

1 1 8

restrições em termos das pessoas a serem contatadas. Assim, procurou-se entrevistar o

maior número possível de pessoas do grupo do qual, apenas a secretária não conseguiu

concluir a entrevista por falta de tempo. Apesar de se basearem no mesmo roteiro de

perguntas, os depoimentos refletiram a importância que os assuntos tinham para os

informantes, já que a intensidade com que os temas foram abordados ficou a critério destas

pessoas. Além disso, dependendo da função exercida pelos entrevistados, algumas

perguntas que não se considerou pertinentes foram suprimidas.

Os nomes das empresas envolvidas na análise foram alterados para nomes fictícios.

Este procedimento é eticamente recomendável e tem por finalidade evitar que a

identificação da empresa venha a prejudicá-la de alguma forma. Assim, o nome da holding

da qual a empresa multinacional faz parte foi alterado para Multi, enquanto que a empresa

multinacional e sua subsidiária foram denominadas Partic. Achou-se também conveniente

alterar o antigo nome de uma empresa comprada pela Partic para ABC, por ser

constantemente citada pelos funcionários dela egressos, o que poderia permitir a

identificação da empresa compradora. Os nomes das demais empresas mencionadas no

decorrer do trabalho foram mantidos pois não comprometiam o sigilo pretendido.

A Multi, um grupo inglês, está dividido em três grandes blocos: alimentos,

produtos pessoais e produtos químicos ou industriais. Concede-se bastante liberdade

quanto à forma como os blocos de produtos pessoais e de alimentos são administrados

regionalmente. O controle sobre suas operações é basicamente em cima de resultados, sem

muita interferência nas culturas regionais. Já na área de produtos químicos, a coordenação

é muito semelhante em todas as empresas, sendo a ligação com o centro muito forte. Os

gerentes Multi dentro de cada país costumam ser transferidos para outras companhias do

grupo.

A Partic é uma subsidiária da área de produtos industriais da Multi, cuja matriz se

localiza no noroeste da Inglaterra. De um negócio exportador restrito à Europa do Norte,

ela vem se transformando, desde 1 988, em uma companhia internacional. A Partic

apresenta uma estrutura matricial composta de três categorias básicas de produtos, as quais

estão espalhadas por dez unidades estratégicas de negócios. Cada unidade estratégica de

negócio tem um time composto por um líder, uma pessoa na área comercial e uma pessoa

de produção, que é responsável pelos resultados da unidade de negócios a nivel mundial.

O líder está localizado perto do maior mercado.

1 19

As políticas de recursos humanos da Multi são aplicadas à Partic da Inglaterra, mas

com razoável grau de liberdade, de modo que ela deve, basicamente, cumprir as metas de

lucro e produzir bons clientes A Multi apresenta uma estrutura diferente dependendo do

país em que se localiza. No caso do Brasil, a Partic é uma divisão legal da Multi brasileira

por conveniência fiscal. A subsidiária segue as políticas da Multi apenas aonde faz

sentido, como, por exemplo, na área de recursos humanos, para aproveitar sinergia de

serviços. Nas questões operacionais adota a orientação da Partic da Inglaterra. A

integração da Partic com a Multi brasileira também visa fazer com que os brasileiros, ao sentirem que fazem parte da Multi brasileira, se sintam menos isolados e mais prestigiados,

já que Partic da Inglaterra fica distante e sua subsidiária tem um tamanho bastante

reduzido.

As operações da Partic no Brasil tiveram início em 1980. Entre 1980 e 1989 havia

apenas um escritório de vendas, sendo as duas fãbricas atualmente existentes na empresa,

adquiridas em 89 e em 94. A Figura 6 do Anexo 1 3 apresenta o organograma da

subsidiária brasileira. Além das áreas administrativas que englobam sistemas, compras e

recursos humanos, existem duas divisões responsáveis respectivamente por cada uma das

duas fãbricas. A seguir discriminam-se os informantes da subsidiária brasileira que

concederam entrevistas, permitindo que as mesmas fossem gravadas:

• Informante 1 - homem, brasileiro, 53 anos, casado, nivel escolar superior, há 39 anos na

Multi, diretor gerente;

• Informante 2 - homem, inglês, 38 anos, casado, nível escolar superior, há 1 8 anos na

Multi, 3 anos e meio de experiência no Brasil, gerente de área que estava retornando

para a Inglaterra;

• Informante 3 - homem, brasileiro, 36 anos, casado, nivel escolar superior, há 14 anos na

Multi, veio da ABC, gerente de área;

• Informante 4 - homem, brasileiro, 47 anos, casado, nivel escolar superior, há 24 anos na

Multi, gerente de recursos humanos;

• Informante 5 - homem, brasileiro, 56 anos, casado, nivel escolar superior, há 1 6 anos na

Multi , gerente de sistemas;

• Informante 6 - homem, brasileiro, 35 anos, casado, nivel escolar superior, há 20 anos na

120

Multi, gerente de compras e vendedor técnico da área do informante 3 .

• Informante 7 - homem, brasileiro, 36 anos, casado, nível escolar superior, 9 anos na

Multi, veio da ABC, gerente técnico da área do informante 3 .

• Informante 8 - mulher, brasileira, 40 anos, casada, nível escolar superior , há 20 anos na

Multi, veio da ABC, vendedora técníca da área do informante 3;

• Informante 9 - homem, brasileiro, 36 anos, solteiro, nível escolar superior, há 8 anos na

Multi, vendedor técnico da área do informante 3 .

• Informante 10 - mulher, brasileira, 35 anos, solteira, nível escolar superior, há 1 3 anos

na Multi, supervisora administrativa de vendas da área do informante 3;

• Informante l i - mulher, brasileira, 40 anos, solteira, nível escolar superior, há 15 anos

na Multi, gerente técnica de vendas da área do informante 2;

• Informante 12 - homem, brasileiro, 35 anos, casado, nível escolar superior, há 8 anos na

Multi, veio da ABC, vendedor técnico da área do informante 2;

• Informante 1 3 - mulher, brasileira, 35 anos, solteira, nível escolar superior, há 1 5 anos

na Multi, assistente de planejamento de vendas da área do informante 2;

• Informante 14 - mulher, brasileira, 44 anos, casada, nível escolar técnico, há 20 anos na

Multi, recém-chegada na Partic, assistente de importação/exportação da área do

informante 2.

Finalmente, seguem-se algumas caracteristicas das três pessoas entrevistadas na

matriz inglesa, as quais também permitiram que fossem gravadas entrevistas.

• Informante 1 5 - homem, inglês, 40 anos, casado nível escolar superior, há 20 anos na

Multi, vice-presidente comercial;

• Informante 1 6 - homem, inglês, 52 anos, casado, nível escolar superior, há 24 anos na

Multi, diretor comercial (responsável pela área de planejamento e controle);

• Informante 17 - homem, brasileiro, 34 anos, casado, nível escolar superior, há I I anos

na Multi, morando há 2 anos na Inglaterra, gerente de desenvolvimento de negócios.

121

3.3 As Perguntas da Pesquisa

Durante a revisão da literatura foram levantados alguns aspectos do sistema de

planejamento e controle que poderiam ser influenciados pela dimensão cultural Fuga à

Incerteza:

A) No subsistema de planejamento, existem expectativas a respeito dos efeitos da

Fuga à Incerteza com relação a:

• Exame do Ambiente: incerteza percebida, controle sobre o ambiente e

quantidade de informação coletada; importância dada ao planejamento;

• Seleção e interpretação da informação: maneira pela qual se determina verdade e

realidade e maneira pela qual a incerteza é gerenciada, incluindo tipo de

abordagem para resolução dos problemas, quantidade de informação necessária

para suportar decisões, forma de transmitir conhecimento e intensidade de uso

de técnicas quantitativas.

• Estabelecimento de Prioridades: suposições com relação à incerteza (intensidade

de reação a situações imprevisíveis); suposições com relação a mudanças

(inovações; planejamento de recursos humanos, conservadorismo, abertura com

relação ao exterior); suposições com relação ao tempo (horizonte de tempo do

planejamento, pontualidade, valorização do tempo; senso de urgência)

• Fixação de Metas: preferência por decisões em grupo e por gestão participativa;

iniciativa, confrontação de diferentes pontos de vista; necessidade de harmonia;

subordinação; período de tempo de discrição; isolacionismo; confiança e

identificação com um grupo; locus de controle, participação; conflitos e

competição, atitude em relação a estrangeiros, mobilidade geogràfica, folga no

orçamento, controle de emoções, necessidade de respostas precisas, integração

de recursos humanos.

B) No subsistema de monitorização, existem expectativas a respeito dos efeitos da

Fuga à Incerteza com relação a:

• Práticas Contábeis;

• Abordagens dos Sistemas de Controle;

122

• Correção de desvios: desejo de corrigir, reversão de decisões; tendência a evitar

más notícias; despersonalização de problemas.

C) No subsistema de avaliação de Performance, existem expectativas a respeito dos

efeitos da Fuga à Incerteza com relação a:

• "Realização" versus "Atribuição" (desempenho versus status);

• Horizonte de tempo para avaliação de performance;

• Uso de medidas contábeis de avaliação;

• Importância dada às tarefas versus importância dada às pessoas;

• Controlabilidade dos orçamentos;

• Atribuição de responsabilidade.

D) No subsistema de recompensa, existem expectativas a respeito dos efeitos da

Fuga á Incerteza com relação a:

• Fatores de Motivação: teorias X e Y (otimismo, capacidade de liderança,

confiança nas pessoas); motivação para realização versus segurança ("esperança

de sucesso" versus "medo de falhar"); ambição versus conservadorismo

(estabilidade de carreira, lealdade às organizações); universalidade das teorias de

motivação; pessimismo versus otimismo; alienação da vida organizacional.

• Tipos de Recompensa: recompensas intrinsecas versus recompensas extrinsecas;

políticas de compensação; recompensas que implicam em risco.

E) As influências da Fuga à Incerteza na estrutura organizacional pode abranger os

seguintes itens:

• Incerteza percebida, coleta de informação e tipo de estrutura;

• Estruturação de atividades (formalização, especialização e padronização);

• Estrutura hierárquica versus estrutura matricial (nível de detalhamento das

instruções, controle das atividades dos funcionários; conflitos; necessidade de

precisão; necessidade de responder perguntas dos subordinados);

• Quantidade de comunicação e coordenação nos orçamentos;

• Flexibilidade no estilo de tomada de decisão.

1 23

A interação da cultura organizacional com a dimensão Fuga à Incerteza se dá no

âmbito do sistema de valores, símbolos, rituais e heróis compartilhado por seus

funcionários que podem ser detectados na forma de pensar, de agir ou de ser dos

funcionários, suas preferências, suas histórias, caracteristicas da organização, enfim, tudo

que compõe o dia-a-dia da empresa e, que, portanto, é passível de modificações .

Com base no que foi encontrado na revisão da literatura a respeito dos pontos

acima, foram formuladas as perguntas de pesquisa e proposições a elas relacionadas. As

proposições são apenas um guia para investigação mostrando possibilidades levantadas na

literatura. Não faz parte dos objetivos do trabalho testá-las por métodos quantitativos.

A principal pergunta da pesquisa é:

Como a dimensão cultural Fuga à Incerteza afeta o Sistema de Planejamento e

Controle?

As perguntas de pesquisa específicas e respectivas proposições foram divididas em

cinco grupos relativos ao subsistema de planejamento, subsistema de monítorização,

subsistema de avaliação, subsistema de recompensa e estrutura organizacional.

1 - Como a dimensão Fuga à Incerteza afeta o subsistema de planejamento?

1 . 1 - Será que a subsidiária brasileira percebe a mesma quantidade de incerteza no

ambiente do que a matriz inglesa?

Proposição 1 . 1 - A subsidiária brasileira percebe menos incerteza no ambiente do

que a matriz inglesa.

1 .2 - Será que a subsidiária brasileira procura a mesma quantidade de informação

da matriz?

Proposição 1 .2 - A matriz inglesa tem maior probabilidade de procurar informação

externa, não financeira e informação ex-ante em adição a outros

tipos de informação do que a subsidiária brasileira.

1 .3 - Quais são as atitudes dos gerentes brasileiros e ingleses ao planejamento? Eles

dão importância a ele? Será que acreditam que têm controle sobre o

ambiente? Será que acreditam que podem moldar o futuro com base em suas

ações no presente? Será que eles estão preocupados em atingir objetivos?

Proposição 1 .3 . - Os gerentes ingleses acreditam que podem moldar o futuro com

124

base em suas ações no presente enquanto que os brasileiros

acreditam que não podem modificar o curso dos eventos. Os

gerentes ingleses estão preocupados com a realização de

objetivos enquanto que os brasileiros não estão tão preocupados

com resultados.

1 .4 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na abordagem à resolução dos

problemas?

Proposição 1 .4 - Na subsidiária brasileira as pessoas usam lógica dedutiva ao

chegar às regras de decisão e intelecto como base para a decisão.

Existe uma busca do "melhor caminho". Na matriz inglesa as

pessoas usam lógica indutiva com base nos fatos da experiência e

resultados passados como base para decisão. Eles gostam de

soluções mais simples que funcionem na prática.

1 . 5 - Qual a influência da Fuga à Incerteza na quantidade de informação necessária

para suportar decisões?

Proposição 1 .5 - Na subsidiária brasileira as decisões são suportadas por maior

quantidade de informação e fatos demonstráveis do que na matriz

inglesa.

1 .6 - Qual a influência de Fuga à Incerteza para transmitir conhecimento?

Proposição 1 .6 - Ao transmitir conhecimento, os brasileiros esclarecem um ponto

após o outro de uma forma muito estruturada enquanto os

ingleses têm uma abordagem circular para transmitir

conhecimento e alcançar uma decisão final através de

melhoramentos sucessivos em todos os aspectos

simultaneamente.

1 .7 - Qual a influência de Fuga à Incerteza no uso de técnicas quantitativas de

planejamento e controle?

Proposição 1 .7 - Existe um maior uso de técnicas quantitativas no sistema de

planejamento e controle da subsidiária brasileira do que no

sistema de planejamento e controle da matriz inglesa

125

1.8 - Qual o efeito da Fuga à Incerteza na abertura em relação ao exterior?

Proposição 1 . 8 - Na subsidiária brasileira existe uma menor tendência a morar fora

e aceitar outras culturas do que matriz inglesa.

1 .9 - Qual é o efeito da Fuga à Incerteza no planejamento de Recursos Humanos?

Proposição 1 .9.a - Existe maior ênfase no treinamento na subsidiária brasileira

porque países com alta Fuga a Incerteza acham arriscado buscar

recursos fora.

Proposição 1 .9.b - Existe maior ênfase em seleção na subsidiária brasileira porque

países com alta Fuga à Incerteza não acreditam que as pessoas

possam mudar.

1 . 10 - Como as duas culturas reagem a situações de incerteza?

Proposição 1 . 1 O - A subsidiária brasileira têm maior probabilidade de tomar ações

agressivas para evitar a incerteza do que a matriz inglesa.

1 . 1 1 - Qual é o efeito da Fuga à Incerteza no horizonte de tempo de planejamento?

Proposição 1 . I I .a - Os gerentes ingleses se sentem mais confortáveis com

planejamento estratégico enquanto os gerentes brasileiros estão

mais preocupados com planejamento a curto prazo e operações

do dia-a-dia porque os ingleses tem maior tolerância com

situações não estruturadas.

Proposição 1 . 1 1 . b - Gerentes brasileiros gastam muito mais tempo e esforço ao formular planos de longo prazo em adição aos planos de curto

prazo do que os gerentes ingleses porque os brasileiros usam o

planejamento como forma de reduzir a ansiedade.

1 . 12 - O tempo é tratado com um recurso escasso ou abundante?

Proposição 1 . 12 - A idéia de que "tempo é dinheiro" é mais aceita na subsidiária

brasileira do que na matriz inglesa, embora o tempo de cada

pessoa seja mais valorizado na Inglaterra.

1 . 1 3 - Como as culturas interpretam decisões estratégicas? Será que elas têm o

mesmo senso de urgência?

126

Proposição 1 . 13- A subsidiária brasileira tem maior probabilidade de interpretar

questões estratégicas como urgentes do que a matriz inglesa.

1 . 14 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na preferência por decisões

individuais (versus de grupo)?

Proposição 1 . 14.a - Existe uma maior ênfase em decisões individuais na

matriz inglesa comparada à subsidiária brasileira porque

decisões feitas por indivíduos envolvem maior risco.

Proposição 1 . 14.b - Existe maior ênfase em decisões individuais na

subsidiária brasileira comparada à matriz inglesa porque

os brasileiros não apreciam trabalho em equipe.

Proposição 1 . 14.c - Existe maior ênfase em decisões individuais na

subsidiária brasileira comparada à matriz inglesa porque

os brasileiros custam a ter confiança em seus colegas.

1 . 1 5 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na tomada de decisão?

Proposição 1 . 1 5 - Na matriz inglesa as pessoas têm maior facilidade de

decidir e maior grau de iniciativa do que na subsidiária

brasileira.

1 . 16 - Qual a influência de Fuga à Incerteza no exercício de discrição por

conta própria?

Proposição 1 . 16 - Os ingleses toleram melhor o exercicio de discrição por

um período de tempo mais longo do que os brasileiros.

1 . 1 7 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na confrontação de diferentes

pontos de vista?

Proposição 1 . 1 7 - Na matriz inglesa, comparada com a subsidiária

brasileira, indivíduos tomam posições mais fortes em

alternativas e existe mais abertura para confrontar

diferentes pontos de vista.

1 . 1 8 - Qual a atitude em relação à competição nas duas culturas?

Proposição 1 . 1 8 - Os brasileiros têm uma tendência maior a evitar

competição do que os ingleses.

127

1 . 19 - Qual é atitude em relação a gerentes estrangeiros?

Proposição 1 . 19 - Existe uma atitude mais favorável a gerentes estrangeiros

na matriz inglesa do que na subsidiária brasileira.

1 .20 - Qual a influência da Fuga à Incerteza na construção de folgas no

orçamento?

Proposição 1 .20- Existe uma maior preferência por folgas no orçamento na

subsidiária brasileira do que na matriz inglesa.

1 .2 1 - Qual a influência da Fuga à Incerteza no controle da emoções ?

Proposição 1 .2 1 - Existe um menor controle das emoções na subsidiária

brasileira.

1 .22- Qual a influência da Fuga à Incerteza na necessidade dos

subordinados obterem respostas precisas por partes dos chefes?

Proposição 1 .22 - Existe uma maior necessidade de respostas precisas por

parte dos brasileiros do que por parte dos ingleses.

1 .23- Qual a influência da Fuga à Incerteza na integração de recursos

humanos?

Proposição 1 .23 - A integração de recursos humanos é mais difícil em

culturas com maior Fuga à Incerteza como na subsidiária

brasileira.

2 - Com a dimensão Fuga à Incerteza afeta o subsistema de monitorização?

2 . 1 - Qual a abordagem do sistema de controle nas duas organizações (abordagem

de mercado, abordagem de regras e abordagem da cultura)?

Proposição 2 . 1 - A matriz inglesa se sente mais confortável com um sistema de

controle baseado nas forças de mercado ou na cultura enquanto a

subsidiária brasileira fica mais confortável com sistemas de

controle normativos. Como resultado de baixos índices de

individualismo no Brasil, as regras podem ser implícitas.

2.2 - Qual a atitude em relação afeedback nas duas culturas?

Proposição 2.2 - Os brasileiros usam menosfeedback para melhorar a performance

128

passada do que os ingleses porque as pessoas são mais

externamente orientadas na subsidiária brasileira do que na

matriz inglesa e geralmente culpam outros ou condições externas

por sua performance ruim. Adicionalmente, eles usam menos

feedback para melhorar performance passada do que os ingleses

porque eles acreditam que ele pode causar perda da face.

2.3 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na vontade de reverter decisões que se

mostraram erradas?

Proposição 2.3 - Os ingleses são capazes de reverter decisões erradas com maior

facilidade do que os brasileiros.

2.4 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na transmissão de notícias ruins?

Proposição 2.4- Os brasileiros têm mais dificuldade de dar notícias ruins do que os

ingleses.

3 - Como a dimensão Fuga à Incerteza afeta o subsistema de avaliação?

3 . 1 - Qual a influência de Fuga à Incerteza no horizonte de tempo para avaliação de

performance?

Proposição 3 . 1 - Os gerentes brasileiros se sentem mais confortáveis com avaliações

de curto prazo do que os ingleses.

3.2 - Com que freqüência são usadas medidas contábeis de avaliação nas duas

culturas? Quais são os efeitos de alta (baixa) ênfase em medidas contábeis na

tensão e satisfação no trabalho dos funcionários?

Proposição 3.2.a - Alta ênfase em medidas contábeis de performance é percebida

como mais apropriada na subsidiária brasileira do que na matriz

inglesa porque proporciona mais certeza e menos ambigüidade

sobre o nível de performance requerido para obter avaliação

favorável. Um aumento na ênfase em medidas de performance

contábeis na matriz inglesa e um decréscimo na ênfase em

medidas de performance contábeis na subsidiária brasileira

resultam num aumento de tensão e num decréscimo na satisfação

no trabalho.

129

Proposição 3.2.b - Pouca ênfase nas medidas de performance contábeis é percebida

como mais apropriado na subsidiária brasileira do que na matriz

inglesa porque os brasileiros preferem decisões em grupo e

gestão participativa e acreditam que subordinados devem ser

capazes de influenciar decisões supenores. Um aumento na

ênfase em medidas contábeis de avaliação na subsidiária

brasileira e um decréscimo na ênfase em medidas de avaliação

contábeis na matriz inglesa resultam em aumento da tensão e

decréscimo na satisfação no trabalho.

3 .3 - Qual o grau de intensidade do desejo por controlabilidade na avaliação de

performance nas duas culturas?

Proposição 3.3 - Os gerentes brasileiros têm maIOr preferência por filtros de

controlabilidade.

3.4 - Qual o grau de intensidade do desejo de atribuição de responsabilidade na

avaliação de perfonnance nas duas culturas?

Proposição 3.4 - Gerentes ingleses têm maior preferência por atribuição de

responsabilidade do que os gerentes brasileiros.

3 .5 - Qual a influência de Fuga à Incerteza nos aspectos valorizados pelo sistema de

avaliação de perfonnance?

Proposição 3 . 5 - Na matriz inglesa, comparada com a filial brasileira, o sistema de

avaliação seria muito mais calcado em "realização" do que em

"atribuição" .

3 .6 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na ênfase que os gerentes dão às tarefas

ou às pessoas?

Proposição 3.6 - Os gerentes ingleses são mais orientados para as pessoas enquanto

que os gerentes brasileiros são mais orientados para as tarefas.

4 - Como a dimensão Fuga à Incerteza afeta o subsistema de recompensa ?

4. 1 - A visão que os chefes tem de seus funcionários se aproxima mais da Teoria X

ou da Teoria Y?

Proposição 4. 1 - Na matriz inglesa a visão tenderia a se aproximar da descrita na

130

Teoria Y ao passo que a Teoria X seria mais adequada para

descrever a subsidiária brasileira.

4.2 - As pessoas são motivadas pelos mesmos fatores nas duas culturas?

Proposição 4.2 - Na subsidiária brasileira, a segurança prevalece sobre a

necessidade de realização. A motivação é mais "medo de falhar"

enquanto que na matriz inglesa, as pessoas são motivadas por

desafio e pelo desejo de alcançar alguma coisa, a motivação por

realização é mais "esperança de sucesso"

4.3 - Existe diferença com relação à alienação com relação à participação na vida

organizacional?

Proposição 4.3 - Existe maior alienação na subsidiária brasileira do que na matriz

inglesa.

4.4 - Qual atitude com relação a esquemas de remuneração que envolvem certo

risco assim como compensações postergadas, recompensas baseadas em

performance e opções de ações?

Proposição 4.4 - As compensações que envolvem risco são mais bem aceitas na

matriz inglesa em comparação com a subsidiária brasileira.

4.5 - Que fatores - extrínsecos ou intrínsecos - as pessoas preferem?

Proposição 4.5 - Na subsidiária brasileira as pessoas colocam mais importância nos

resultados extrínsecos de trabalho enquanto na matriz inglesa

eles preferem resultados intrínsecos.

4.6 - Qual a influência da Fuga à Incerteza na crença dos funcionários que a

empresa esteja interessada no seu bem-estar?

Proposição 4.6 - Os brasileiros acreditam menos no interesse que a empresa tem em

seu bem estar do que os ingleses.

5 - Como a dimensão Fuga à Incerteza afeta a estrutura organizacional?

5 . 1 - Existe diferença com relação ao tipo de estrutura organizacional preferido pela

matriz e ou pela filial?

Proposição 5 . 1 - A matriz inglesa se sente mais confortável com uma estrutura

1 3 1

orgânica enquanto a subsidiária brasileira se sente mais

confortável com um estrutura mecânica.

5.2 - Que posição - generalista ou especialista - as pessoas preferem?

Proposição 5.2 - Na subsidiária brasileira as pessoas preferem especialistas,

enquanto que na matriz inglesa elas preferem generalistas.

5.3 - Qual atitude em relação a organizações matriciais nas duas culturas?

Proposição 5.3 - A matriz inglesa se sente mais confortável com estruturas

matriciais do que a subsidiária brasileira.

5.4 - Qual a influência da Fuga à Incerteza na comunicação e coordenação de

esforços no processo de orçamento?

Proposição 5.4 - A subsidiária brasileira concentra mais esforços na comunicação e

coordenação do que a matriz inglesa.

5 .5 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na flexibilidade da tomada de decisão?

Proposição 5 .5 - Os gerentes ingleses tem um estilo de tomada de decisão mais

flexível e os gerentes brasileiros um mais uniforme.

No anexo 12, encontram-se as relações esperadas entre a dimensão cultural Fuga à

Incerteza e os aspectos de um sistema de controle abordados nas perguntas da pesquisa

expostas acima

3 .4 A Entrevista

A entrevista se baseou nas perguntas de pesqui sa e em algumas questões propostas

em outras entrevistas/questionários revistos na literatura (Hofstede, 1980; Kanungo and

Wright, 1983; Hirst. 1 983; Gordon and Narayanan, 1 984; 1984; Dowling and Nagel, 1986;

Adler et ai. , 1989; Vsiner, 199 1 ; Veno and Sekaran, 1992; Harrison et ai. , 1994). Além

das perguntas relacionadas com as proposições descritas anteriormente, um sexto grupo de

perguntas visando identificar cultura organizacional da empresa foi retirado do

questionário aplicado por Rocha (1995) com a mesma finalidade.

Questões:

132

I - Você poderia descrever o sistema de planejamento de sua empresa?

1 . 1 - Quais são as fontes de incerteza do meio ambiente que você acha importante

considerar no planejamento?

1 .2 - Que tipo de informação do meio ambiente você acha importante considerar no

planejamento?

As pessoas fazem descrições simplistas (preto e branco) de situações incertas?

Nota 1 .2 - Você procura informações externas, não-financeiras e ex-ante

(previsões) em adição a outros tipos de informação? Ao fazer várias

decisões organizacionais, qual a importância dos seguintes tipos de

informação:

• Informações externamente orientadas, que também são financeiras e de natureza

ex-post (por exemplo, tendências de vendas passadas, lucros das companhias na

sua indústria).

• Informação não financeira, que também é interna e de natureza ex-post (por

exemplo, tendências passadas no turnover de empregados para a sua empresa)

• Informações de natureza ex-ante, que também são de natureza interna e

financeira (por exemplo, previsões de vendas e despesas da sua empresa).

1 .3 - Você considera o planejamento uma ferramenta administrativa importante?

Por que? Na sua opinião, qual é o principal objetivo do planejamento?

Nota 1 .3 - Você acha o planejamento importante para garantir o alcance de

objetivos? Você acha que por mais que você planeje Você não é

capaz de mudar o curso dos acontecimentos? O que você acha que

aconteceria se ele fosse eliminado?

1 .4 - Na sua empresa, qual é a abordagem usual para a resolução de problemas?

Nota 1 .4 - Existe uma busca do "melhor caminho',? Existe uma preferência por

soluções simples que funcionem na prática? Você acha que as pessoas

usam lógica dedutiva (inferência de casos particulares a partir de uma

lei geral) ao chegarem ás regras de decisão e intelecto como base para

decisão? Ou elas usam lógica indutiva (inferência de uma lei geral a

partir de exemplos particulares) baseada em fatos da experiência e

133

resultados passados como base para decisão?

I . S - As decisões são tomadas com base em uma grande quantidade de

informações? São baseadas em fatos demonstráveis?

1 .6 - Quando as pessoas na sua empresa explicam alguma coisa, elas esclarecem

um ponto depois do outro de uma forma bem estruturada? Elas falam sobre

todos os aspectos simultaneamente?

1 .7 - Na sua empresa, em que extensão as técnicas quantitativas são usadas no

planejamento e controle da produção e de estoques e em propostas de

investimento?

1 .8 - Na sua empresa, quando uma questão estratégica é considerada uma crise?

1 .9 - Como as pessoas reagem na sua companhia quando elas tem que lidar com

situações imprevisíveis?

1 . 10 - Na sua empresa, qual a importância dada a:

• planejamento de curto prazo ( 1 ano ou menos);

• planejamento de médio prazo (I a S anos);

• planejamento de longo prazo ( maior do que S anos)

1 . 1 1 - Você concorda com a afirmativa de que "tempo é dinheiro"? Por que?

Nota 1 . 1 1 - Você acha que se pode medir o custo de urna hora? Você acha que é

uma boa idéia dividir o dia de trabalho de modo a planejar o tempo de

cada tarefa?

1 . 12 - Na sua empresa, quando uma questão estratégica é considerada urgente?

Nota 1 . 1 2 - As interpretações de urgência são freqüentes? De que forma as pessoas

reagem à urgência?

1 . 1 3 - Na sua empresa, quanta ênfase é colocada em decisões em grupo,

participativas, que buscam consenso em comparação com decisões altamente

individualistas tomadas pelo executivo formalmente responsável?

Nota 1 . 1 3 - Você acha que decisões tomadas por indivíduos envolvem mais risco

do que decisões em grupo? Você acha que as pessoas na sua empresa

gostam de trabalho em equipe? Os empregados perdem o respeito por

134

um gerente que pede a sua opinião antes de tomar uma decisão final?

É importante para você trabalhar com pessoas que cooperam bem

entre si? É importante para você ter um bom relacionamento de

trabalho com seu gerente?

1 . 14 - Você acha que em sua empresa as pessoas têm medo de tomar decisões

individuais e arriscadas? Por que?

1 . 1 5 - Você acha que as pessoas na sua empresa tentam resolver os problemas ou

esperam por decisões de cima? Você acha que elas só fazem o que é esperado

que eles façam? Elas preferem não fazer nada do que arriscar falhar? Você

observa falta de decisão e criatividade na solução dos problemas?

1 . 16 - As pessoas toleram bem ter autonomia de decisão por um periodo longo de

tempo?

1 . 1 7 - Existe abertura para a confrontação de diferentes pontos de vista durante o

processo de planejamento? Os indivíduos posicionam-se claramente e

fortemente em relação às alternativas? Qual é a sua opinião a respeito de

conflitos na empresa? Você acha que pessoas que possuem diferentes pontos

de vista podem ser amigas?

Nota 1 . 1 7 - Com que freqüência, em sua empresa, os funcionários tem medo de

expressar desacordo com seu gerente? Você concorda que evitar

conflitos abertos é a principal tarefa do gerente? Você concorda que

as empresas estariam numa melhor posição se os conflitos pudessem

ser eliminados de vez? Você concorda que a maioria dos conflitos

numa empresa podem ser produtivos? Você concorda que o debate na

maioria das vezes esclarece os problemas mais complicados?

1 . 1 8 - Com que freqüência as pessoas se sentem nervosas ou tensas no trabalho?

Mostrar emoções é uma atitude tolerada?

1 . 1 9 - Você acredita que a competição pode trazer mais mal do que bem? Existe

competição entre os empregados?

1 .20 - Qual é atitude dos empregados com relação a gerentes estrangeiros? Existe

mobilidade geográfica na empresa?

135

1 .2 1 - Na sua empresa, os gerentes geralmente colocam uma folga no orçamento?

Por que?

2 - Você pode descrever como o fluxo de informação que compara os resultados

alcançados ao resultados planejados é controlado?

2. 1 - Existe um controle rígido da maioria das operações por sistemas de controle e

informação sofisticados ou um controle mais informal com grande

dependência em relações informais e cooperação?

2.2 - Na sua empresa, qual a atitude das pessoas para comfeedbaclt? Elas gostam

de feedback freqüente?

Nota 2.2 - Elas costumam usá-lo para melhorar a performance passada ou elas

geralmente culpam outros ou condições externas pela sua

performance ruim? O feedback causa constrangimento, vergonha?

2.3 - A1l pessoas costumam reverter decisões que se mostraram erradas?

3 - Você pode descrever como a performance das pessoas é avaliada?

3 . 1 - Na sua empresa, se dá mais importância aos resultados da performance de

curto prazo (resultados alcançados dentro de um ano) do que aos de longo

prazo (resultados alcançados em 3 anos ou mais)? Como os empregados se

sentem a esse respeito?

3.2 - Ao avaliar performance, os resultados do trabalho das pessoas é captado por

informação quantitativa (por exemplo, custos, metas de produção, metas de

vendas, etc.)? A1l perspectivas de pagamento estão intimamente relacionados

a como a performance real (expressa em termos quantitativos) se compara

com a performance esperada (expressa em termos quantitativos). E os planos

de promoção? O alto (baixo) uso de medidas contábeis de avaliação é

percebido como apropriado? Por que?

Nota 3.2 - O uso intenso de medidas de avaliação contábeis proporciona menos

ambigüidade? Ele permite aos subordinados influenciar as decisões

dos superiores?

3.3 - Os gerentes são mais orientados para a tarefa ou para ou para as pessoas?

3.4 - A1l pessoas preocupam-se com a controlabilidade dos orçamentos? Por que?

136

Nota 3.4 - Elas têm medo de serem responsabilizadas por eventos que não podem

controlar?

3.5 - As pessoas preferem evitar atribuição de responsabilidade?

4 - Quais aspectos motivam mais as pessoas quando elas decidem entrar para a

empresa? Que tipo de comportamento o sistema de recompensa da sua companhia tende a

estimular?

4 . 1 - Que fatores de trabalho motivam as pessoas?

4. 1 . 1 - Você acredita que a maioria dos empregados da indústria prefere evitar

responsabilidade, tem pouca ambição, e quer segurança acima de tudo?

Você concorda que a maioria dos empregados não gosta de trabalho e

procura evitá-lo quando possível? Existe alienação com relação a

participação nas decisões organizacionais? Os empregados acreditam no

interesse da empresa com relação ao seu bem estar?

4. 1 .2 - As pessoas estão mais preocupadas com segurança no trabalho ("medo de

falhar") ou com realização/desafio ("esperança de sucesso")? O quanto é

importante é para as pessoas ter oportunidade para avançar para cargos de

nível mais elevado? Melhorar a qualidade da vida de trabalho implica

oferecer mais segurança e mais estrutura da tarefa no trabalho (contexto do

trabalho) ou mais enriquecimento do trabalho (conteúdo)?

4. 1 .3 - Como as pessoas atingem sucesso na empresa? Existe uma crença de que os

melhores gerentes na companhia são os mais antigos? As pessoas

acreditam que permanecer na empresa por um período longo é a melhor

forma de progredir?

Nota 4. 1 .3 - O que é necessário para se tornar um chefe? Depende de sorte? De

outras pessoas? De eventos que não se pode controlar? Eles

concordam que, para progredir na indústria, conhecer as pessoas

influentes é mais importante do que habilidade? As pessoas acreditam

na sua capacidade de moldar eventos?

4 . 1 .4 - As pessoas se importam de se engajarem em atividades relacionadas com o

trabalho fora do expediente de trabalho sem compensação para isso?

137

4.2 - Quais são as políticas de compensação preferidas? As pessoas gostam de

esquemas de remuneração que envolvem certo risco assim como

compensações postergadas, recompensas baseadas em performance e

opções de ações?

5 - Como você descreveria a estrutura organizacional adotada na sua empresa?

5 . 1 - Existe uma forte ênfase em sempre fazer as pessoas seguirem procedimentos

formais ou a ênfase é em ter as coisas feitas, mesmo que isto signifique

ignorar procedimentos formais?

5.2 - As tarefas na sua firma estão claramente especificadas com critérios de

performance bem estabelecidos ou não existe descrição formal de tarefas ?

Nota 5.2 - Existe um manual dos funcionários? Ele proporciona descrições

detalhadas das tarefas e direitos dos funcionários ou apenas os

dogmas mais básicos, deixando muitas questões sem resposta?

5.3 - Existe uma forte ênfase em fazer com que as pessoas sigam descrições

formais de trabalho ou uma tendência em deixar as necessidades da situação e

a personalidades do indivíduo definir o comportamento apropriado no

trabalho?

5.4 - Existe ênfase forte ou fraca em regras e procedimentos detalhados e sua

documentação? Seria aceitável quebrar regras da companhia se for em seu

beneficio?

5 .5 - Se os empregados tivessem uma chance de promoção tanto para uma posição

de especialista como uma posição gerencial e se os salários fossem similares,

qual teria maior apelo? As remunerações são semelhantes na realidade?

Qual é mais valorizada na hora da seleção?

5.6 - Existe uma forte ênfase na estrutura hierárquica como a forma mais eficiente

de coordenar atividades dentro de um departamento ou uma crença de que

freqüentemente é necessário pular/desrespeitar a linha hierárquica para ter

relações de trabalho eficientes? É aceitável uma estrutura organizacional em

que certos subordinados tenham dois chefes? Existe uma forte ênfase em os

gerentes terem respostas precisas para a maioria das questões que seus

subordinados levantarem?

138

5.7- Na sua empresa, existe ênfase nos esforços de comunicação e coordenação

durante o processo de estruturação do orçamento?

Nota 5.7 - Você acha importante esclarecer as coisas para evitar mal entendidos ou

você acha que as pessoas podem resolver os problemas quando eles

aparecerem? Você acha que as pessoas ficam confusas com muitas

regras demais?

5 .8 - Espera-se que os estilos de tomada de decisão dos gerentes seniors sigam um

padrão uniforme ou permite-se que eles variem do muito informal ao muito

formal?

Nota 5 .8 - Você acha que o treinamento de gerentes deve evitar prescrever soluções

para os problemas gerenciais? As pessoas da sua empresa consideram

importante ter um estilo de decisão consistente ou elas valorizam

flexibilidade?

6 - Como você descreveria a cultura organizacional da empresa?

6 . 1 - Quais são os principais valores da empresa?

6.2 - Quais aspectos as pessoas mais gostam na companhia? Quais aspectos

consideram os piores?

6.3 - Você identifica algumas caracteristicas comuns na forma de pensar ou de ser

(modo de vida) dos funcionários da empresa?

6.4 - Você poderia contar algumas histórias/piadas que aconteceram com você ou

seus colegas que ajudaria a explicar como é a empresa?

1 39

4 RESULTADOS

A seguir são analisados os resultados encontrados nos componentes de um sistema

de macro controle, na concepção de Flamholtz (1996). Inicialmente, estudou-se a cultura

organizacional da subsidiária por se acreditar que ela esteja refletida na postura de seus

integrantes em relação aos demais subsistemas - planejamento, monitorização, avaliação e

recompensa, bem como na própria estrutura organizacional.

4 . 1 A Cultura Organizacional

Em primeiro lugar, de modo a compreender o sistema de planejamento e controle

da empresa, buscou-se conhecer algumas dimensões essenciais do sistema simbólico que

forma a cultura organizacional da mesma. Com este objetivo, foram levantados os

principais valores, aspectos considerados positivos, aspectos considerados negativos,

características comuns de seus funcionários, bem como histórias, episódios, mitos

narrativas, piadas, etc. sobre a empresa.

Examinando-se a missão da empresa podem ser identificados alguns pontos que a

empresa procura enfatizar junto a seus funcionários. Os principais aspectos mencionados e

valores a eles associados seriam: "construir e desenvolver uma empresa global"

(globalização); "através de conhecimentos técnicos", "para aplicações seletivas"

(tecnologia); "vantagem competitiva sustentável" (poder); manter "crescimento real a

longo prazo" (volume) e "otimizar o uso de nossos ativos", "gerar um mínimo de x"1o de

retorno ao capital investido" (lucro). Estes pontos foram corroborados nos depoimentos

dos informantes 1 , 3, 7 e 1 1 a respeito dos valores que eles julgavam que a Parti c

considerava importantes:

"É muito importante que as pessoas e os gerentes em geral sejam pessoas

que entendam o mercado global, no caso internacional. A pessoa não pode ser

fechada dentro do ambiente doméstico; embora você tenha que conviver no seu

ambiente doméstico, você tem que viver num ambiente intemacional e global. Isto

é muito importante. A Partic tem esta característica. Todas as indústrias químicas

nossas têm esta característica."

"É uma companhia mundial, uma companhia internacional. Esse é um

140

valor que ela apregoa bastante. É uma companhia de especialidades, apesar de não

fazer especialidades, na maioria dos casos. Especialidades químicas. É uma coisa

que ela apregoa bastante, apregoa a todos os níveis, a todos os funcionários."

"( ... ) nós trabalhamos com um produto, que é um produto bastante barato

( . . . ) um produto fácil de fazer, com baixa tecnologia. Mas o que eu percebo da

mentalidade da Partic, hoje, é incutir nos funcionários que o produto que a gente

vende não é uma commodity, ou seja, não é um produto de baixo valor e sim, um

produto que pode vir a ser um produto de alta tecnologia, ou seja, pode ter

aplicações bastante específicas. Essa é a mentalidade que a Partic quer passar p 'ra

gente.

"Lucratividade é o valor que ela passa. Tem que atingir a lucratividade, é

só isso. ( . . . ) É lucratividade, volume e market share. É a única coisa que é

importante. "

Estes valores que foram lembrados pelos informantes como sendo importantes para

a Partic demostram a ênfase nas tarefas em detrimento das pessoas. O informante 2, um

inglês com experiência no Brasil, afirmou que a empresa, por diversas vezes, sacrificou

seus funcionários para obter ganhos políticos:

"Se você fala comigo, eu diria, como um inglês falando, Partic sacrifica as

suas pessoas para obter ganhos políticos .. . Bem, quando nós éramos parte da

coordenação química, a coordenação química disse que deveria haver uma

transferência de pessoas dentro das companhias quimicas. Nós fomos em frente, e

vimos pessoas indo para a Partic de outras companhias apenas para agradar a

coordenação química, para sacrifício dos próprios funcionários da Partic. Também

fizemos um arranjo de negócios que não foi necessariamente a melhor coisa para a

Partic e que foi feito para agradar à coordenação química e agora nosso novo chefe

está fazendo coisas para agradar"

O mesmo informante lembrou de uma piada que também evidencia a total falta de

interesse da Partic por seus funcionários:

"Uma diferença entre os ingleses e os europeus. Durante a Guerra do

Golfo, um monte de companhias , com medo de bombas, proibiram seus

funcionários de viajar. Tanto a Multi como a Partic na Inglaterra disseram: Se

você morrer por causa de uma bomba no avião, nós pagaremos a você quatro vezes

e meia o seu salário anual em vez de três vezes."

141

A ênfase dos ingleses nas tarefas parece causar uma certa tensão em seu

relacionamento com os brasileiros. Os brasileiros demonstram um grande

descontentamento com relação à pressão exercida para obterem resultados. Nas palavras

do informante 1 1 :

"O que menos gostam? Aqui? É pertencer a um grupo inglês, eu acho.

Porque são culturas muito distintas... Uma cobrança muito forte, uma pressão

muito grande. Isso eu acho que é um ponto negativo. E que eles atribuem aos

ingleses e não a ser muhinacional. ( . . . ) a cobrança pelo lado de quem tem o

headquarter é muito grande. Este é o lado negativo."

O mesmo informante acrescentou que uma coisa que poderia ajudar a entender o

que é a Partic seria uma panela de pressão. Em seguida, mostrando a importância da

relação entre pessoas, lembrou com saudade do tempo em que a Partic era formada por

pessoas "diferentes mas que se entendiam", ''uma verdadeira família".

"Uma panela de pressão. Não, foi uma mudança bastante grande porque

era uma business muito pequenininho de três pessoas. Hoje é um business grande

com mudanças radicais. Então, não tem uma coisa que tenha caracterizado. No

passado, poderia ter. Era uma verdadeira fiunília porque eram quatro pessoas.

Quatro pessoas totalmente distintas que se entendiam cem por cento .. "

A política salarial também parece ser fonte de tensão para os funcionários da

subsidiária. A ausência de planos de carreira e a influência da situação financeira da

empresa nas promoções e incrementos salariais sugerem que a preocupação com resultados

é mais forte do que com as pessoas. Nas palavras dos informantes 12 e 8:

"Então, aí, a política aqui dentro vai estar muito ligada à situação da

empresa, no geral. Então, se determinada área vai mal, os funcionários daquela

área vão acompanhar aquela ( . . . ) mal da história; então, isso é desgastante" ( . . . )

E você vê reclamações de uma certa ( . . . ) Porque o trabalho é repetitivo. ( .. .) É

como se somente os gerentes tivessem carreira e os outros funcionários, ( . . . ) Eu

acho que vai dar p 'ra resumir dizendo que não existem planos de carreiras, esse

tipo de coisas. Isso é uma coisa grave . . . . "

"Eu acho que o aspecto que menos gostam é da pobreza. Pelo menos é

que se mais reclama. Inglês reclama tanto . . . "

Até mesmo os investimentos em segurança tem maior facilidade de aprovação

quando estão relacionados com o processo produtivo como explica o informante 3, gerente

142

de uma das áreas:

"Segurança do indivíduo, do equipamento é uma coisa que ela apregoa

bastante mas, é meio atabalhoada . . São, mas, nas unidades industriais. ( . . . ) Quer

dizer, na fábrica, se você falar p'ra uma pessoa trabalhar a sessenta graus, no local

de trabalho não pode. Mas, p'ro cara na fábrica ter que trabalhar numa condição

ideal, você vai ter que gastar um milhão de dólares e, num carro, com mil dólares,

você bota um ar condicionado. É uma incoerência. Eu tive três casos de assaltos a

vendedores por ter que dirigir com o vídro aberto. Mesmo assim, ainda esbarra

com uma coisa . . "

A ênfase na tarefa em detrimento das pessoas também pode se reflete na imagem

que um informante tem da empresa na Inglaterra: "técnicos que resolveram vender um

produto químico". Por outro lado, o informante 7 descreveu a Partic do Brasil como uma

"divisão pequena que vai sempre tentar resolver os problemas de uma maneira mais

prática" com soluções "caseiras", "linha de comunicação rápida" com "acesso fácil ao

diretor, que é quem, em última palavra, decide".

Confirmando a importância dos relacionamentos no Brasil, o ambiente de trabalho

foi lembrado como fator muito apreciado pelas pessoas dentro da subsidiária, conforme

mostram os depoimentos dos informantes 3e 8:

"Eu acho que as pessoas que trabalham aqui, no escritório, elas gostam

muito do ambiente, ao menos as que trabalham comigo. Eu noto que as pessoas

são muito amigas e, vír trabalhar aqui é uma coisa, por causa disso, gostosa e tal . . .

Eu acho que acaba prendendo um pouco as pessoas aqui."

"Eu acho que tudo flui muito bem porque as pessoas são muito amigas, as

pessoas são muito empenhadas em que a empresa . . . O sucesso de uma pessoa todos

víbram, nenhum fica querendo pisar no outro. Eu acho isso aí muito importante

dentro dessa equipe. É muito dificil de encontrar. Para mim, é muito importante,

eu acho que trabalhar num ambiente de competição, insegurança, falsidade, isso aí

é mais estressante que a pressão de fora . . . . "

o espírito de equipe foi ainda lembrado quando se procurou contar uma história

que retratasse a empresa. Nas palavras do informante 8:

"Sabe, um problema que aconteceu, da gente importar o produto errado

para o cliente, que aconteceu recentemente que eu me lembre. Nós importamos,

uma pessoa importou o produto errado para um cliente da minha área, mas quando

143

o produto chegou aqui, nós pressionamos a Inglaterra para saber como deveria ser

feito o teste e a Inglaterra disse que este produto não serviria para ele. Então, todas

as pessoas se empenharam para resolver o problema, e em nenhum momento se

disse que era culpa de uma determinada pessoa."

Outro ponto sugerido pelas declarações dos informantes foi a existência do

paradoxo pequena empresa dentro da grande em função do contraste entre o tamanho,

nome e atrativos da Multi e da Partic. Quando se perguntou o motivo que os levou a entrar

para Partic, os informantes 1 2 e 3 responderam:

"O desconhecimento (Risos), "a ignorãncia é a mãe da coragem" (Mais

risos). O nome, o tamanho, a largura, esse tipo de coisa. O desconhecimento puro

e simples. Desculpa, eu estou sendo muito pessimista. (Muitos risos) Mas é

exatamente isso que eu acho."

"Então, a hora que se vende o negócio p' ra pessoa, fala: "Olha, você está

entrando p'ra uma companhia que fatura 3 bilhões de dólares por ano, aqui no

Brasil, que tem setenta fábricas, que tem não sei quantos armazéns... Aí, o cara

fica todo feliz! Aí, você vai trabalhar na Partic, que é uma companhia que faz 30

milhões de dólares no Brasil, que tem duas fábricas, não tem armazém, é

complicado. Você vende um e acaba caindo aqui .. ".

Os informantes acham que pouca coisa atrai pessoas para trabalhar na Partic, apesar

de ela ter um bom plano de beneficios e oferecer salário razoável, comparado com o

mercado. A atração pela Multi pode ser verificada examinando-se os aspectos que são

apontados como positivos pelos informantes. De uma maneira geral foram citados aqueles

oferecidos por uma multinacional de grande porte: internacional, regras e procedimentos

definidos, oportunidade de crescimento, segurança, e status. Nas palavras dos informantes

1 , 1 1 12 e 7:

"Uma coisa que eu noto como uma coisa bem marcante aqui é o fato de ser

uma empresa intemacional, global, isto atrai. Isto é o que atrai."

"É pertencer a um grupo multinacional. Mas o que mais se gosta é que é

um grupo multinacional, então tem uma estrutura definida. Você pega uma

empresa estatal, ela não tem nada, nenhuma política de nada. Enquanto que grupos

multinacionais têm tudo defmido, tudo, normas, normas e procedimentos a serem

adotados e a serem seguidos. Agora, então, este é um ponto posítivo.

"Existem oportunidades. O negócio é fazer os contatos, esse tipo de

144

coisas. Como a gente está isolado, a gente vive à margem disso mas, se falar da

Multi como empresa, isso existe. Não existe aqui, p'ra nós, lamentavelmente.

Mas, existe na Multi.

"Olha, eu acho que as pessoas gostam de trabalhar numa multinacional

muito grande, do porte da Multi. Acho que isso traz uma certa segurança p' ras

pessoas. ( . . . ) Eu acho que, hoje, no Brasil, você dizer: "Ah, eu trabalho numa

multinacional", dá a impressão que é um paraíso, né? Dá status. Acho que é

basicamente isso. Trabalhar em companhias grandes, muhinacionais, dá um status

maior; apesar de você não ganhar mais por isso. Eu acho que é a palavra certa:

status. É terrível. (risos)"

o sentimento de inferioridade da Partic em relação a Multi parece ter origem na

falta de prestígio da área química dentro da Multi, com destacam os informantes 12 e I :

"A Multi é grande no setor de consumo. O setor químico da Multi é uma

coisa capenga, é uma coisa menor, não é muito a aptidão da Multi."

"A parte negativa é a dificuldade em compreender os processos da

empresa. Compreender os produtos, as aplicações, é uma coisa dificil . . . Por causa

da técnica, da tecnologia. É complexo."

Por outro lado, alguns pontos detectados como pontos negativos da Partic, por sua

vez, podem ser mais associados a Multi do que à Partic: massificação e dependência de

departamentos onde "nada acontece", conforme mostram os depoimentos dos informantes

7 e 3 :

"Eu considero que é muito massificado, ou seja, uma companhia grande

demais. A Muhi; eu não diria, a Partic."

"A dependência das outras partes da Muhi, reclamam bastante. É, nada

acontece. Não, a Multi é uma coisa. Tem departamento de cobrança que não

cobra, tem Departamento de Recursos Humanos que não faz política, tem . . . "

Finalmente, os depoimentos mostram que a Partic tomou-se uma empresa "sem

identidade". A maioria dos informantes não conseguiu identificar uma característica

comum aos funcionários da Partic, observando que ela "não tem cara", nem "identidade",

nem "personalidade", é uma "colcha de retalhos". Mesmo o inglês que residiu no Brasil,

com grande experiência na empresa, parece não se identificar muito com a empresa na

Inglaterra pois, ao ser indagado se existiria uma característica comum dos funcionários da

145

Partic, respondeu brincando: "idiotas." Os depoimentos dos informantes 3, l I , I , e 12

confirmam esta imagem:

''No Brasil, eu diria que nada. A começar que, eu acho que a Partic, no

Brasil, é uma comPanhia que não tem identidade. Quando ela vai buscar um

recurso fora, ela não busca o recurso como Partic, ela busca o recurso como Muhi.

( . . . ) Aqui no Brasil, principalmente, isso aqui é uma colcha de retalhos. Porque

tem grande parte dos funcionários que vieram da ABC, que até são homogêneos

mas, representam a ABC, tem expatriados da Partic que vieram de fora, e tem

gente que veio da Muhi. Aí, é muito heterogêneo."

''Nós não temos cara. Se você fosse personalizar numa pesquisa de

mercado, por exemPlo, se você fosse personalizar o supermercado Makro, você

personalizaria ele como um senhor conservador. Porque o Makro, ele é assim. Se

você fosse personalizar um pessoal da Dow Química, um funcionário da Dow

Química é um cara arrojado, de um certa forma arrogante. Você consegue. Ao

mesmo temPo que arrojado, inteligente. Você consegue personalizar a emPresa.

Aqui não temos.

"Então, a cuhura da Partic é uma coisa que não existe, não é uma coisa

muito antiga, é uma coisa que está em formação"

''Não, nesse aspecto, eu acho que existe um grande problema de

identidade. Porque, mesmo trabalhando no mercado, como é uma empresa

pequena, se você falar "Partic", ninguém conhece. Se você falar "Muhi", todo

mundo conhece. Mas, existe uma enorme diferença entre a Muhi e a Partic."

Nota-se ainda influência marcante que a cultura da ABC exerce, opondo-se a tudo

que os funcionários não apreciam na Partic. Isto pode ser sentido em uma brincadeira que

um informante fez com relação à caracteristica comum do pessoal da Partic: "saudades da

ABC ". Outro informante destacou que a ABC se diferenciava da Partic pela "falta de

cobrança". Nas palavras dos informantes 12 e 7:

"Comum, não. (Muitos risos) Uma coisa comum é que acho que 80%

deles trabalhavam na ABC , EIltão acho que eles falam: "Ah, que saudade que eu

sinto da ABC ". Então, isso é uma coisa comum da Partic, no Brasil. . . .

"Eu acho que a Partic tem, mais ou menos, uma identidade. O que

atrapalha é que metade da Partic veio da ABC . É isso que atrapalha. Eu consigo

distinguir um grupo, que a gente é Partic hoje mas tem uma identidade muito forte

146

da ABC. ( ... ) Mas, uma característica muito forte da ABC era a falta de cobrança

e a falta de um objetivo p'ra você cumprír resultados. ( . . . ) A cobrança em cima de

resultados é muito mais forte na Partic."

De uma maneira geral, três características importantes puderam ser identificadas

dentro da subsidiária brasileira. Em primeiro lugar, a tensão entre brasileiros e ingleses,

em grande parte decorrente de diferentes orientações. As declarações parecem enfatizar a

importância do ambiente de trabalho e das pessoas para os brasileiros, o que não parece ser

uma preocupação da matriz que tem sua atenção voltada para as tarefas e para a cobrança

de resultados. Em segundo lugar, percebe-se o paradoxo da pequena empresa dentro da

grande, dando origem a um sentimento de inferioridade e fiustração decorrente de se

trabalhar na Partic. A maioria das pessoas entra na empresa atraida pelas qualidades da

Multi e só mais tarde descobre que a Partic não é a Multi. Finalmente, os depoimentos

sugerem que a identidade da Partic ainda esteja em formação, principalmente em função da

recente aquisição da ABC.

Em seguida, serão examinados os principais resultados obtidos através dos

depoimentos dos informantes relativos aos subsistemas de planejamento, monitorização,

avaliação e recompensa e a estrutura organizacional.

4.2 O Subsistema de Planejamento

Dentro do subsistema de planejamento, serão examinados os seguintes aspectos:

exame do ambiente, seleção e interpretação das informações, estabelecimento de

prioridades e fixação de metas.

Em primeiro lugar, dentro do exame do ambiente, serão abordados os seguintes

sub-temas: incerteza percebida e controle sobre o ambiente, quantidade de informação

coletada e importância dada ao planejamento.

Analisando as declarações dos informantes, podem ser identificados dois pólos

opostos em relação à incerteza percebida no ambiente e ao controle sobre o ambiente. De

um lado a visão dos ingleses, que acreditam ser possível gerenciar a incerteza e de outro,

os brasileiros que acreditam que muita coisa, principalmente a parte econômica, não pode

ser controlada.

147

Na visão dos ingleses, para se dizer que não se tem controle sobre alguma coisa,

primeiramente "é preciso tentar tudo". Esta visão é claramente expressa pelas declarações

do informante 16, responsável pelo planejamento e controle da matriz:

"Para a diretoria aqui, na percepção deles, eles estão controlando o mundo.

Deve ser uma mudança muito significativa para incapacitar você de controlar a

situação. Nós temos procurado equilibrar, então, se um negócio não está bem, ele

pode tentar compensar com outro, de modo a obter um equilíbrio no portfolio. (. .. )

Veja, pode ser bom, entender porque não pode fazer nada. Dizer que é impossível

ao invés de realmente dizer: "É por isso que não posso fazer nada.". Eu vou teutar

compensar o máximo possível com outros custos e, do momento que tenha feito

muito, tanto quauto eu possa, então é aceitável. Eu não posso dizer apenas : "Está

fora de meu controle". Pode não ser possível fazer tudo, mas tenbo que tentar

cbegar o mais perto possível."

Os brasileiros, de uma maneira geral, acreditam que existe urna incerteza

econômica muito grande, que "as coisas podem mudar de urna hora para outra", ''fogem ao

controle", existem "muitas mudanças na política econômica" que afetam a empresa e seus

clientes. Trabalha-se com uma "margem de insegurança" muito grande porque o

"Governo não garante estabilidade". Estas preocupações com relação à incerteza do

ambiente manifestam-se nas declarações dos informantes 12, 7, 3 e I :

"No momento do Plano Real, nós estávamos estimando uma venda de 25

toneladas para este mercado no ano. O ano fechou com 70 toneladas. Quer dizer,

eu não fiz milagre, simp lesmente o mercado estourou de uma hora para outra. É

uma coisa que você absolutamente não tem o minimo controle dela. Veio o plano,

estourou o consumo."

"Quando é feito, por exemplo, um planejamento anual ou um

planejamento p'ra um tipo de vendas, eu acbo que, pela própria cultura do nosso

país, não temos certeza do que vai acontecer dali a dois meses. Então, estamos

habituados a trabalhar com uma margem de insegurança muito grande. Acho que

isso é uma caracteristica que difere bastaute o Brasil de um país europeu porque

não existe uma segurança que a empresa tenba por parte do Governo, por exemplo

se vai mauter a mesma política econômica, se vai haver aumento de preços, se vai

surgir um novo imposto."

"Sabe, nos úhimos dez anos, quautas vezes a gente mudou de moeda,

quantas vezes a gente mudou de preço congelado p'ra preço livre, p'ra liberação de

148

importação, p'ra setenta por cento de imposto de importação, p'ra zero, p'ra vinte,

p'ra trinta e dois? Então, todas essas incertezas econômicas repercutem não só na

forma como o número é tratado, nas incertezas, em aumento de custo, na

inconstância.. ( . . . ) O câmbio fez isso, teus custos fixos fizeram isso, porque você

teve aumento de vinte por cento de salário em novembro de 95, em cima de um

dólar vinte por cento mais baixo."

"Os Governos, principalmente em países como o nosso, eles tem poder de

manusear a economia. A economia não flui livremente, embora se fale isso

diariamente, isto não é verdade. Você vê quantos bloqueios. Muitas empresas que

se estruturam para atender a longo prazo, de repente surge um bloqueio qualquer.

É político. Uma influência política muito forte"

Os brasileiros ressaltam ainda que estas preocupações não são compreendidas pelos

ingleses, conforme mostra a declaração do informante 3 a seguir:

"A coisa que mais choca a gente é que a matriz não consegue entender é

que esse país é diferente. Eles não entendem, falam: "Olha, no ano passado você

vendeu lO, então, você tem que vender 10,03 no outro ano, porque você está

falando que o Pffi vai crescer 3%" E eles pensam dessa forma, têm uma visão

matemática da vida. As coisas lá acontecem mais ou menos assim. Às vezes, você

fala: "Vendi dez". E você vende vinte, e às vezes, você vende cinco. Porque aqui

a gente vive numa gangorra danada, depende de um monte de coisas."

Entre estes dois pólos opostos percebe-se urna zona intermediária em que alguns

brasileiros acreditam não ter justificativa para certas variações nas quantidades planejadas

e o informante inglês, residindo há cerca de três anos e meio no Brasil, admite que a única

forma de planejar no Brasil é com base na experiência histórica. É possível que os

depoimentos a seguir retratem o resultado da convivência das duas culturas.

Primeiramente, alguns informantes brasileiros destacam alguns pontos que podem estar

prejudicando o planejamento e que não parecem fora de controle. Nas palavras dos

informantes 7, 1 1 e 8:

"( . . . ) pela própria filosofia do brasileiro, de fazer as coisas em cima da

hora, também provoca um planejamento muito menor do que deveria ser. Se

trabalha muito mais e se planeja muito menos."

''Tudo depende muito da economia, da situação. Todo mundo imagina que

vai vender um X, então vendedores de tinta passam essa expectativa para

149

planejamento, planejamento, por sua vez, coloca a expectativa deles e eu acho que

algumas vezes nesse caminho é distorcida. Que é no vendedor de loja, por

exemplo. Uma tinta imobiliária, um dono de loja, ele sabe mais ou menos mês a

mês quanto ele vende. Eu fico imaginando: será que tem tanta discrepância de um

mês p'ra outro?"

"Eu gosto de deixar bem claro que tem certas coisas que a gente não

controla. ( . . . ) Tem que ir atrás também porque, senão você fica com aquela

desculpa: "Ah, está fora do meu controle". Tem situações que eu não posso

controlar, mas eu acho que você tem obrigação de prever as coisas. Você estando

num mercado, a maioria das informações você sabe da onde vem, você sabe se tem

fundamento ou não. Então, eu acho que você faz este trabalho tudo em cima disso

porque ás vezes acontece, que fica fora do seu controle, fica.

Por outro lado, após conviver com inflação e turbulência econômica por um

período de três anos e meio, o informante 2, inglês com experiência no Brasil concluiu:

"Infelizmente, a única forma de planejar aqui, na minha opinião, é com

base na experiência, na experiência histórica." ( . . . ) Eu acho que os brasileiros não

procuram informação no mercado porque eles também acreditam que os seus

clientes também não podem planejar."

Com relação à quantidade de informação coletada no ambiente, diferentes atitudes

de ingleses e brasileiros podem ser identificadas. Apesar da declaração de que têm pouco

controle sobre o ambiente, os brasileiros buscam menos informação do que os ingleses. Os

ingleses destacam-se pela busca intensa de informações de modo a reduzir a incerteza,

tomar decisões, ou a até mesmo, para ter mais poder. A seguir o depoimento dos

informantes 1 6, 2 e 7 mostram bem estes pontos:

"Na Inglaterra, os planos são montados geralmente com base em muitos

detalhes. Nos departamentos-chave internos as pessoas pensam em quais pessoas

precisarão, quais custos precisarão e existe um nível de discussão sobre o que

precisamos. Quais aspectos estão na economia. Onde estão os seus riscos na

economia. ( . . . ) Para lidar com a incerteza nós, ingleses, realmente temos que ter

pessoas perto do ambiente para observar. Se você precisa medir a observação na

sua área, você deve torná-la mensurável."

" Os europeus estão começando a pedir demais. Eles estão alcançando o

cenário onde existe análise por análise. Porque a grande coisa da informação

150

tecnológica é que proporciona muita informação de diferentes formas por

caminhos diferentes e as pessoas querem ver aquela informação de formas e por

caminhos diferentes. E ao fazer isto, para se projetar dentro da organização, está

se tomando muito importante ser capaz de mostrar a informação e progresso de

diferentes maneiras. Mas ao fazer isto, eles estão encantados com os mecanismos

para planejar, eles estão começando a sofrer o outro lado da sindrome porque eles

querem processar esta informação de diferentes maneiras e as pessoas estão se

tornando mais interessadas em números e detalhes do que no que realmente está

acontecendo na base."

"Existe um sistema global para a Partic que nós temos aqui e as pessoas na

Partic e em outros países, também têm. Eles têm acesso, mensalmente, a

ampliadas informações. Então, existe um controle. ( . . . ) Existem alguns sistemas,

principalmente, na área técnica, e eu tenho um programinha, em que ele me dá

todos os relatórios que foram feitos na área técnica. Então, eu posso, se eu quiser,

me manter atualizado.

Por outro lado, os brasileiros acreditam que "conhecem perfeitamente o mercado

em que atuam" e que a informação "é suficiente e está no próprio negócio", "não sendo

necessário estar buscando muita coisa fora". Para eles, "o excesso de informação nem

sempre deixa a solução nem melhor nem mais fácil." Não usam muitas informações,

"tentando partir para o lado mais prático". Nas palavras dos informantes 1 2, 1 1 , 8, 7 e 3 :

"O nosso nível de problemas aqui, as informações que a gente tem são

suficientes, elas estão no próprio negócio. Não é necessário estar buscando muita

coisa fora daqui."

''Nos números dos key accounts não veJo muita incerteza. Porque

normalmente são grandes empresas que têm um planejamento mais ou menos

definido. Claro que ocorrem variações provocadas pela própria economia. Deutro

destes key accounts, 90% compram aquilo que eles falam que vão comprar."

"A gente tem pleno conhecimento do mercado. A gente conhece muito

bem, eu acho que todos os profissionais, a gente conhece muito bem o mercado em

que atua. Mas, veja bem, é tudo em cima de informação que a gente tem, quer

dizer, pode mudar de uma hora para outra. Para a gente, isso é normal, não é? É

nonnal."

"Então eu tenho que me fundamentar antes de tentar tomar uma decisão

p'ra saber exatamente o que está acontecendo. Então, eu procuro algumas fontes

1 5 1

de infonnação, eu dificilmente saio procurando mais, procurando mais. Então, eu

não diria que é um nível de infonnação muito exagerado. ( . . . ) Aqui a gente não

usa muitas infonnações, tenta partir mais p' ra o lado prático, que é o nosso

padrão."

"As pessoas não necessitam de muita infonnação p'ra tomar decisões, em

lugar nenhum. Aqui acho que elas tomam as decisões com as infonnações que

têm. Eu acho que excesso de infonnação nem sempre deixa a solução nem melhor

nem mais fácil. Eu acho que o mundo, está buscando, hoje, muita infonnação.

Daí, você tem um monte de infonnaçàes e não sabe o que fazer com elas."

o próprio diretor gerente do Brasil admite tomar decisões, mesmo sem informação

suficiente, em prol da flexibilidade. Neste caso, recomenda que as decisões sejam

coletivas para compensar a falta de informação:

"Acho que o nível de busca de infonnação tem sido suficiente. Acho que

as decisões não são suportadas por uma grande quantidade de infonnações. ( . . ) Eu

acho que, por exemplo, dentro da Nestlé, com seus padrões de qualidade que são

bastante rigorosos, deve ser bem difícil ter alguma flexibilidade. ( . . ) Quando não

tem infonnação suficiente você tem que negociar com o time, tentar ver o que o

time está pensando para tomar uma decisão coletiva, né? Nem sempre a melhor,

mas coletiva."

o informante 2 chega a identificar um certo orgulho entre os brasileiros em

resolver problemas sem esgotar todas as fontes de informação:

"Eles não tem os fatos porque eles não procuram e porque é difícil obter os

fatos. Freqüentemente existe um orgulho nacional também. As pessoas gostam de

resolver as coisas aqui da melhor fonna possível. Sem consultar todas as fontes.

Freqüentemente, as decisões são tomadas sem consultar ninguém, sem contar a

ninguém. ( . . . ) Não é considerada uma decisão arriscada em suas cabeças, embora

para o negócio seja muito arriscada."

Ainda segundo o mesmo informante, a "quantidade espantosa de informação

requerida pelos ingleses" provoca insatisfação entre os brasileiros. Isto pode ser

confirmado pelo depoimento de alguns brasileiros que acreditam que certas informações

"não geram nada", que muitas pessoas estão "buscando um monte de informação e não

sabem o que fazer com elas", e "solicitando coisas diferentes sem olhar para o que o colega

do lado está pedindo". Assim, os brasileiros identificam um padrão Partic na matriz "que é

1 52

um padrão que precisa de muitas informações para tomar uma decisão", demandando uma

grande quantidade de tempo. Este padrão é visto de forma bastante negativa na

subsidiária, conforme mostram os depoimentos 7 e 12, a seguir: .

"Eu acho que, realmente, as pessoas, se você fala Partic, como um todo,

tem um padrão, realmente acho que existe um padrão, basicamente, Partic de

Inglaterra. Tem um padrão de pensamento. E é um padrão que precisa de muitas

informações p'ra tomar uma decisão, este é um padrão Partic . .

"Buscam u m monte de informação. Aí, já conversa com um, conversa

com outro... Até não estar muito certinho, se é uma novidade, você vai ter que

trocar muitas informações até isto deixar de ser novidade para todo mundo para vir

a resposta, é ou não é , A ou B. Então, empata muita coisa, empata demais. ( . . . )

Como eu passei a entrar em contato direto com os ingleses, a ver que tudo é:

"Vamos ver, vamos estudar." ( . . . ) É inacreditável a capacidade que o pessoal da

Partic tem de te responder uma pergunta com uma pergunta. E vem mais pergunta.

Nunca há um sim ou um não. Estão sempre querendo saber tudo mas a impressão

que eu tenho é uma coisa de não se comprometer. Essa é a minha impressão: o não

comprometimento com um sim ou com um não .

Com relação à importância dada ao planejamento, de uma maneira geral, os

brasileiros declararam que consideram o planejamento uma ferramenta administrativa

importante. Entretanto, verifica-se que a maioria admite ter dificuldade em cumpri-lo,

destacando, ainda, que não deve ser uma "coisa rígida", que "deve ser preservada alguma

flexibilidade". Na palavra dos informantes 12, 7, 8, 3 e 1 :

"Então, eu acho que isso é fundamental p'ra nós e p'ra eles. A fiíbrica ter

um planejamento certinho das coisas, o que tem que ser feito e quando deve ser

feito. É, mas a gente não consegue. Não consegue estar seguindo o que foi

planejado, o que foi acordado. Então, é importante p 'ra que se trabalbe bem, mas é

difícil conseguir; por problemas aí. . . "

"Acho que você tem que gastar bastante tempo planejando e pouco tempo

executando. Sem dúvida, este caminho é bastante clássico. O processo de

planejamento é basicamente um processo educacional. Eu acho que a gente ainda

gasta muito pouco tempo planejando e bastante tempo executando."

"Você tem que ter metas a seguir, você tem que ter uma orientação, você

tem que planejar o seu trabalbo. E a gente tem que andar nesta linha porque se

153

você começa a sair muito disso, acaba se perdendo e não acabando o trabalho.

Chega no final do ano e você não fez o que tinha que fazer durante o ano. Então,

eu acbo que o planejamento tem que existir. ( . . . ) Mas tem que ter uma certa

flexibilidade, eu acbo . . . . Deixar de planejar, ah, não. Não dá pra fazer. Eu acbo

que não. Eu gosto de fazer as coisas assim planejadinho para não se perder."

"Você precisa ter um planejamento. Agora, se você vai vender dez ou

onze no mês cinco de 1999, ninguém vai saber. Mas, você precisa dizer que vai

vender perto de dez. O que não pode haver é a cobrança, se você não vendeu dez,

vendeu nove: "Alt, mas você falou que ia vender dez." Eu acbo que planejamento

é uma coisa e adivinhação é outra e, eles levam o planejamento aqui como

obrigação. "

"O planejamento é uma ferramenta administrativa básica. Apesar de toda

a flexibilidade que a gente tem que ter. Básica. O objetivo maior do planejamento

é atender à meta global. Outro detalhe, evitar desperdício, evitar duplicidade,

evitar desgastes, etc."

Cabe ressaltar, entretanto que, na percepção do informante 2, inglês com

experiência aqui no Brasil, os brasileiros são "planejadores pobres" porque "não

aprenderam a planejar" , como mostra seu depoimento:

"A importância do planejamento não é culturalmente bem aceita. Por que?

Porque todo mundo vivia com alta inflação, numa economia turbulenta, numa

região turbulenta. Então, as pessoas acreditavam que um mês seria diferente do

próximo mês . . . Então, por que planejar? Por que é importante? O aprendizado ... É

um processo de reeducação."

Esta observação parecer contradizer as declarações dos brasileiros a respeito da

importância dada ao planejamento, refletindo diferentes valores envolvidos na avaliação da

mesma situação por parte do informante inglês. No caso, poderia indicar que o grupo

inglês é mais exigentes em relação ao processo de planejamento do que o grupo brasileiro

e, por isso, consideram o planejamento do último insuficiente.

A seleção e interpretação de informações, segundo tema examinado dentro do

subsistema de planejamento, compreende os seguintes sub-temas: abordagem para a

resolução de problemas e a intensidade de uso de técnicas quantitativas.

Parece não haver uma abordagem para resolução de problemas que caracterize a

Partic como um todo. Nas palavras do diretor gerente:

1 54

"Eu não seria capaz de dizer que existe um único comportamento, não

acredito. Acho que existem várias .. . Dependendo do tipo de problema, ou tipo de

coisa que você está buscando, existem formas diferentes de atingir. Comum no

estilo Partic é a diretriz geral, é a missão. Acho que a única coisa comum é o que

nós temos que atingir como missão. Não vejo ontra coisa.

Os informantes acreditam que existe um estilo mais indutivo e pragmático no Brasil

que contrasta com um processo de análise mais linear e mais amplo na Inglaterra. Isto é

bem claro no depoimento do informante 2, o inglês que residiu no Brasil:

''Na Inglaterra é dedutivo porque é calcado no processo, no sistema e

coisas que se tem que fazer, em metas e resultados, você tem que seguir um

caminho até que você possa voltar de novo. Aqui existe lógica indutiva. Vamos

fazer isso. Não, faça aquilo. Tente fazer isso. Então, vamos fazer isso, isso e

aquilo, vamos ver o que acontece. Se não funcionar, vamos fazer isso, isso, e isso.

Aqui o planejamento é muito associado à experiência e à exposição."

Os brasileiros descrevem a sua maneira de abordar problemas como, informal,

prática e não generalizável, como vemos nos depoimentos dos informantes 1 1 , 7 e 8:

"Discute-se de uma forma informal alguma possível solução. E, urna vez

definido o que pode ser a solução disso, vamos tentar ver, esmiuçá-Ia, trabalhar um

pouco melhor cada possibilidade p'ra ver se é ou não viável, se é ou não aplicàvel.

( . . . ) A coisa fica bem única, neste sentido. ( . . . ) Mas, p'ro próximo problema, a

história talvez seja outra, completamente diferente. Vamos ver o que é, quem pode

ajudar, ajuda. Um monte de gente palpitando. Não há urna coisa muito

estabelecida, com etapas definidas. Eu não vejo isso."

"A nossa tendência são resultados práticos, que é dedutível, vai meio por

dedução, é uma coisa pessoal. O pessoal de vendas intemas, sempre está lidando

com problemas pequenos e essas coisas, eles sempre vão tentar resolver da

maneira mais prática e sempre, geralmente, são situações que exigem uma certa

originalidade p'ra resolver. É urna coisa mais de feeling: "Vou fazer desse jeito

porque vai dar certo". Exige um pouco de criatividade."

"Eu acho que os problemas são resolvidos aqui a partir do momento em

que eles aparecem. Se aparece, você tem um problema, a gente tenta resolver

aquele problema. Se a gente achar que pode acontecer em outros casos, é muito

dificil de tomar como regra porque a gente trabalha cada um com um mercado, é

bem específico."

1 5 5

Esta abordagem se diferencia da forma de resolver problemas descrita pelo

responsável pelo planejamento e controle na matriz:

"Passo a passo, busca da melhor solução. Depende do problema. Se

alguém aparece com uma solução, a probabilidade de que você acerte depende

primeiro da discussão prévia."

É importante destacar a discordância do informante 1 1 , quanto à caracterização do

modo de resolver problemas no Brasil, o qual , no seu entender, aproxima-se bastante do

estilo inglês aqui identificado:

"Então, as tomadas de decisão são sempre pensando nos números, nos

volumes e na lucratividade. É bem estruturada. Todo mundo trabalha por

objetivo. É analisado tudo que vai comprometer aquela tomada de decisão porque

qualquer erro na tomada de decisão pode implicar em milhões. Qualquer tomada

de decisão é analisada, passo a passo, o que vai acontecer. O market share que vai

ser perdido, o volume que vai ser perdido ou ganho, e em função disso, é que vai

se tomar uma decisão. É muito mais dedutivo, sim. É bem linear, bem objetivo,

bem detalhado. Aqui."

Quanto à forma como as coisas são explicadas, a grande parte dos informantes

concordou que poderia ser identificado um comportamento caracteristico dos brasileiros,

salientando que as explicações "não seguem nada muito seqüencial" e as pessoas tendem a

"sair do assunto" durante as reuniões. Na palavra dos informantes 12, 7 e 8:

"De uma maneira geral, nada muito seqüencial, nada, uma coisa mais

geral. Fala daqui, fala dali. "Ah, mas, por que isso?" "Ah, por causa daquilo."

"Bom, se você tivesse falado antes, eu não precisava ter perguntado". Esse tipo de

coisa acontece muito. Então, é bem geral."

"Eu acho que, geralmente, as reuniões não são lá muito bem planejadas.

Depende de quais pessoas estão envolvidas. É por isso que eu acho que tem que

ter sempre uma pessoa p 'ra orientar, quando o assunto começa a "sair fora" tem

que ter alguém p'ra falar: "Não, volta, o assunto não é esse". Eu acho que numa

reunião, a tendência é se dispersar, a tendência é você começar a sair do assunto.

Eu acho que essa é a tendência."

"Quando a gente vai pra uma reunião a gente vai super organizado, né?

Mas eu acho que às vezes, em todas as reuniões tem aquela hora que todo mundo

precisa de um tempo, né? E aí mistura assunto, sai para outra conversa, sai do

1 56

esquema, e aí volta porque tem ter aquele roteiro que tem que seguir para a coisa

ser produtiva. Acho que é uma característica nossa. Sair do assunto, eu acho que é

uma característica dos brasileiros"

Com relação à intensidade de uso de técnicas quantitativas, o depoimento do

informante 1 1 sugere que, na subsidiária, esta ferramenta não é muito utilizada:

''Não. Mais foeling, mais aquilo que eu conheço de mercado do que

técnicas quantitativas."

Esta questão de pouca utilização de técnicas estatísticas também pode ser

consolidada pelas palavras dos informantes 7 e 8:

''Nós usamos, p'ra fazer esse tipo de planejamento, o histórico de cada

cliente, ou seja, quanto que o cliente vem comprando, a média de compra e se

existe algum programa de expansão. Aumento de consumo. Basicamente, é isso

que é usado. Nós usamos num sistema informatizado que traz todo o histórico de

cada cliente e joga um ano p' ra frente."

"Eu pego os clientes , os principais, mas ou menos os dez principais. Os

dez principais são mais ou menos 80% do meu mercado, coloco volume destes

clientes, lucro destes clientes, custo destes clientes, um por um, depois os outros

20% a gente faz mais ou menos uma previsão, por histórico, né, e aí solta os

números. Você tem quanto vai custar o produto, o que vai acontecer na fábrica, se

vai diminuir o custo, se não vai, se vai aumentar, e aí a gente faz, mas eu não faço

nada de simulação."

Para o informante 1, diretor gerente, o Brasil é "mais qualitativo do que

quantitativo" porque o "nosso negócio é pequeno e está crescendo". Ele acredita que a

matriz, por sua vez, é "muito mais quantitativa pois "o negócio é maior" e "as vendas são

mais estáveis." O informante 2 também confirma a maior ênfase em técnicas quantitativas

na Inglaterra, conforme mostra seu depoimento:

"O uso de técnicas quantitativas é maior na Inglaterra, provavelmente

porque se tem melhores sistemas de informação. Não acho que as pessoas aqui

estejam confortáveis com este uso intenso de técnicas quantitativas. Elas

reclamam que existem muitos requerimentos. Na Inglaterra, elas analisam tudo

que obtém. Ficam paralisadas com isso. Eles tem estas análises para fazer

números, não tem nada por trás. ( . . . ) Sim, eles perguntam sobre o mercado por

que eles têm os seus números, mas o que eu estou dizendo é que mais recursos

1 57

estão sendo direcionados para análise de números do que para o que está presente

na frente dos clientes."

Entretanto, para o informante 16, inglês responsável pela área de planejamento e

controle, não parece haver exagero em relação ao emprego de técnicas quantitativas na

matriz. Esta posição foi confirmada pelo informante 17, brasileiro que estava trabalhando

há cerca de dois anos na matriz. Segundo ele, existe um compromisso com os números,

mas "não existe aquela preocupação de usar a técnica mais perfeita do mundo porque você

manipula muito poucos conceitos, são muito simples os conceitos que você manipula" Ele

acrescenta que "o que se perde tempo é em consolidar, reunir todas as informações."

Por outro lado, a pouca necessidade sentida por técnicas estatísticas no Brasil

culmina, em casos como o do informante 3, num total desprezo pelos métodos

quantitativos empregados pelos ingleses:

"Estatística no Brasil não existe. Eu tinha um professor de inglês que era

inglês e ele, mesmo sendo inglês, falava que tinha três tipos de mentira: a lie. a

dam lie anel a statistic. E eu concordo com ele, a estatística. ( . . . ) No Brasil, você

não reporta o que você faz p'ra nenhum órgão. Então, você pega uma estatística

de crescimento da indústria de ''não-sei-o-quê'', geralmente um terço do que

realmente aconteceu no país. Então, não dá p' ra se basear muito a nível de

estatística, de órgão.

O terceiro tema relativo ao subsistema de planejamento é o estabelecimento de

prioridades. Para efeito de análise, os diversos sub-temas que compõem este assunto

foram agrupados segundo as suposições a que estão associados. Assim, dentro das

suposições com relação à incerteza estão reunidos os sub-temas de identificação de

urgências e de crises. As suposições ligadas ao tempo englobam os sub-temas do valor do

tempo e do horizonte de tempo do planejamento. Finalmente, dentro das suposições

associadas a mudanças aparecem os sub-temas do planejamento de recursos humanos e da

abertura em relação ao exterior.

Assim, no que conceme às suposições com relação à incerteza, encontramos por

parte dos informantes o acionamento de diversos valores em relação à identificação de

urgências e crises. Os depoimentos dos informantes 7 e 3 mostram um forte senso de

urgência na subsidiária:

"Basicamente, eu não diria 90, 80% do tempo é sempre trabalbo de

158

urgência, ou seja, são coisas que vão acontecer no dia-a-dia e que você tem que

resolver. Sinceramente, a maior parte do meu tempo é p'ra resolver problemas do

dia-a-dia. Sobra muito pouco tempo p'ra tentar fazer esses desenvolvimentos que

já estão planejados."

"É ridiculo até. A gente está fazendo hoje um orçamento e vai fechar em

outubro; e hoje, a gente trabalha com urgência .. . "

No Brasil, uma das causas para a existência de tamanha urgência parece ser a

tentativa de atender pedidos não programados, o que, segundo o informante 12, não é

encarado com tanta ansiedade pelos ingleses, pois eles não se preocupam em atender

pedidos que não estavam previstos.

"Então as urgências aqui, são muito mais neste sentido. Da fábrica dar um

jeito de atender a um pedido. Nem que tenha que fazer chover produtos. ( . . . )

Olha, eu acho que é mais uma política daqui. É mais a nossa situação aqui, não é

muito confortável, em termos de negócios. Então, é mais uma coisa nossa. Nesse

aspecto, eles têm esse planejamento que eles seguem. Me parece que eles seguem

mais tranqüilamente. Lá, não aceitar o pedido é uma coisa que você fala: "Olha,

isso aqui não estava programado, a gente não vai conseguir fazer." E ótimo se

conseguiu, não conseguiu, tudo bem.

O informante I I adiciona ainda que o nível de urgência vem caindo no Brasil porque hoje

se coloca menos emoção nos negócios do que no passado.

No passado, tinha muita urgência. Hoje, não, nós estamos mais bem

programados, mais planejados em função daquilo que realmente o mercado vem

comprando. Não tem tanta urgência mais hoje, não. Hoje existe mais frieza com

relação às decisões, aos problemas que existem, acho que no passado, tinha muita

emoção. Então, você se tomava tenso porque você queria atender, por exemplo,

um determinado cliente e não podia. Hoje, é muito mais profissional; não temos o

produto para atender, não podemos atender. Hoje, não acho que é tão estressante

como foi no passado."

Além da ênfase da matriz em seguir o planejamento, a maior urgência sentida pelos

brasileiros pode ser explicada pelas relações de poder existentes entre a subsidiária e a

matriz, conforme vemos nos depoimentos dos informantes 3, 12 e 8 que se seguem:

"Eles pedem uma urgência muito grande nas coisas, só que eles trabalham

no ritmo deles. ( .. . ) a gente acaba tendo a urgência p'ra atender a eles."

1 59

"Eles são os donos, então as coisas que eles nos pedem, a gente faz

rapidinho. A gente sai correndo atrás. ( . . . ) Então, eles não chegam a pedir com

urgência, eles já estão mais ou menos acostumados a pedir alguma coisa e a ter

prontamente a resposta, o que não acontece na outra mão. Este é problema."

"Eles querem daqui tudo urgente e quando você pede uma informação lá

demora meses. Eles tem a urgência, a gente nunca tem. ( . . . ) Então acho que a

urgência é sempre de lá para cá . . "

No Brasil, a maioria não achou que fossem identificadas muitas crises. O que

alguns concordam é que no primeiro impacto, o problema parece maior do que realmente

é. Na palavra dos informantes 8 e 1 1 :

"Não, eu acho que não. As vezes o que eu acho é que a gente, o primeiro

impacto a gente acha que não vai conseguir transpor. Mas isso é o primeiro

impacto e logo em seguida já consegue fazer. Mas é um flash de crise. Crise eu

ainda não enfrentei. Faz dezessete anos que eu estou aqui e eu nunca tive

problema não. Sempre que tem um problema, ele sempre é resolvido, ou com o

gerente, ou o gerente técnico, ou com outro pessoal de venda interno. Sempre é

resolvido. "

"Geralmente, todo mundo faz isso. Todo mundo aumenta o problema

mais do que ele é. Depois que analisa mais friamente ou quando alguém analisa de

fora da situação, é que diz que o problema não é tão grande. Porque ás vezes

quando você está fora do problema, você consegue opinar de uma forma mais

clara, mais objetiva e vê o problema de uma forma diferente. Então, eu acho que

algumas vezes isso acontece por aqui mas, a gente consegue solucionar bem."

Os ingleses acreditam que estão menos "movidos à crise" atualmente porque estão

tendo mais tempo para planejar. Nas palavras do informante 16, responsável pela área de

planejamento na matriz:

"Eu diria que nós estamos tentando sair de uma gerência de crises para

uma administração mais organizada. Nós éramos muito mais movidos por crises

do que somos agora. Eu acho que nós estamos melhorando a partir do momento

em que saímos de uma gerência de crises. ( . . . ) Quando você está obtendo sucesso,

você realmente pode planejar melhor. ( . . . ) Idealmente, nós não queremos

gerências de crises, mas ocasionalmente você mal reverte isso. ( . . . ) Acho que

temos sido mais bem sucedidos, por isso, temos mais tempo. É por isso que a crise

diminuiu. "

160

Com relação ao valor do tempo, os ingleses não concordam com a afirmativa de

que "tempo é dinheiro" porque acham que é urna idéia ultrapassada que não torna as

decisões melhores, conforme pode ser verificado nas declarações dos informantes 2 e 16:

"Eu acho que isto remonta à época de Taylor, quando ele fazia estudos

sobre trabalhos, tempos e movimentos, produtividade, coisas assim. Mas eu

realmente não acredito que as pessoas hoje acreditam que "tempo é dinheiro".

"Eu me tomei cauteloso sobre isso. Uma decisão ruim é trabalhar o tempo

todo. "Apurando o paladar, se têm mais prazer", um ditado inglês. Não, nós não

somos "bum/bum, faça agora". Nós somos um pouco mais: "Vamos pensar sobre .

" ISSO

Alguns brasileiros observaram que preocupam-se mais em cumprir prazos do que

utilizar todo o tempo para não perder dinheiro. Nas palavras dos informantes 7 e3:

"Eu me sinto pressionado quando eu tenho que fazer alguma coisa e é

colocado urna data e eu me preocupo com a data em si, mas não com o tempo. Por

exemplo, se eu tenho que entregar um relatório amanhã, eu tento que fazer o

possível p'ra entregar amanhã mas, não porque o dia tem 24 horas e eu vou ter que

aproveitar todas as horas do dia, mas sim porque foi colocada uma data. Mas

dentro do meu serviço, dentro do meu trabalho, eu não tenho essa preocupação

muito grande do tipo: "Se eu não estou trabalhando, eu estou perdendo dinheiro".

Isso às vezes acontece, eu não tenho nada p' ra fazer e não dá p' ra ocupar com

outra coisa."

"Em termos de tempo, principalmente, se eu tenho que fazer alguma coisa

amanhã, eu tento fazer essa coisa amanhã."

o informante 8 acrescentou que ficar preocupado em não perder dinheiro "é muito

estressante":

"Eu acho que eu já tive. Não tenho mais não porque achar que ''tempo é

dinheiro" causa muito estresse. ( . . . ) Acho que você ficar neste estresse de que

''tempo é dinheiro", ''tempo é dinheiro", não leva à nada não. Eu acho que você

tem estar bem para fazer as coisas ( . . . ) Eu planejo a semana inteira, tal ( . . . ) Se

não der certo, tudo bem."

Por outro lado, os brasileiros que disseram concordar com a afirmativa de que

"tempo é dinheiro" parecem estar pouco familiarizados com este conceito, tentando

assimilá-lo, como mostram os depoimentos dos informantes 12 e 1 1 abaixo:

161

''No trabalho, "tempo é dinheiro". Quanto mais rápido pode fazer. . . Eu

não gosto disso como filosofia de vida mas, no trabalho é sim."

""Tempo é dinheiro". P'ra nós, aqui, "tempo é dinheiro". Então, por

exemplo, eu não devo perder meu tempo com clientes pequenos. Eu posso perder

meu tempo mas desde que eles sejam key accounts. Se tiver que ficar uma manhã

inteira conversando com um cliente, se ele é um key account, não há problema.

Então "tempo é dinheiro". É importantissimo isso... Eu procuro sempre

programar. Quando eu chego, eu sei aquilo que eu quero fazer durante todo o dia.

Quem vou visitar, por quê, como . . . "

Com relação ao horizonte de tempo de planejamento, em função da incerteza

percebida, os brasileiros acreditam que o planejamento a longo prazo é "praticamente

impossível", porque "a incerteza com relação ao comportamento da economia é muito

grande". "É um chute". A incerteza econômica limita o prazo dos investimentos porque "é

impossível prever a longo prazo". Existe uma "grande interferência do Governo na

economia". Isto é retratado nas declarações dos informantes 1 , 12, 1 1 e 3 :

"Pelas incertezas econômicas, 2 anos, 3 anos, não podemos olhar muito a

longo prazo. É impossível prever, você não sabe. Falar em crescimento a longo

prazo é uma dificuldade muito grande."

"Eu diria o de curtíssimo prazo. ( . . . ) Então, hoje, a gente está mudando

coisas que foram planejadas há vinte dias atrás. Então a coisa fica a curtissimo

prazo, daí a dificuldade de estar administrando a coisa. Esse de negócio long term

planning que eles falam eu acho uma bobagem sem par. Eles estão te pedindo para

fazer hoje uma venda para daqui a 5 anos. (. .. ) O que nós fazemos? Nós pegamos

esse valor e falamos : "Bota 3% ao ano de crescimento". Um chute, a verdade é

essa, não é um plano de longo termo."

"Curto prazo. O enfoque maior é dado no curto prazo. Particularmente,

eu acho que o plano de 5 anos é completamente furado . . "

"É bastante incômodo porque a hora que chega no dia primeiro de janeiro,

você sabe que o quê você projetou, já está errado. Você sabe que vai ter que

trabalhar um ano inteiro p' ra tentar corrigir um erro que você sabe que não

consegue. É de matar, né?"

A ênfase recai, portanto, num planejamento de curtissimo prazo que é feito com

base nas vendas atuais e informações a respeito do mercado. Mesmo assim, é sempre

1 62

destacado que o mercado "pode mudar de uma hora para outra em função de mudanças na

política econômica", que é uma "coisa sobre a qual não se tem o mínimo controle". O

depoimento do informante 3 mostra bem esta situação:

"Então, a gente é obrigado. . . Em outubro, a gente vai ter uma boa idéia de

como vai fechar o ano, mas, em junho, é uma incerteza danada. E a gente começa

a trabalhar o número em junho. A hora que chega em outubro, a hora que a gente

vai mandar o negócio, a gente já sabe que está tudo errado, e daí, a incerteza é

muito grande. Quer dizer, hoje, nós estamos trabalhando... Eu estou projetando a

minha venda do ano que vem. Se você não tem certeza nem se você vai acertar a

deste ano ... "

Mesmo para os que enfatizam a importância do planejamento a longo prazo, existe

uma tendência a preferir o curto prazo. O informante 1, diretor gerente, por exemplo, após

dizer que era "incapaz de dizer que um é mais importante do que o outro", admitiu que

"sempre no plano, o curto prazo é mais forte do que o longo prazo, o longo prazo é uma

tentativa". Esta idéia é confirmada pelo depoimento do informante 8:

"Olha, eu sou muito imediatista. Então, para mim, o mais importante é o

de curto prazo porque eu gosto de ver o resultado das coisas. Para mim é dificil

trabalhar e demorar para vir o resultado. ( . . . ) Mas eu tenho certeza de que o

planejamento a longo prazo é super importante. Eu acho que as coisas que estão

acontecendo hoje estão acontecendo porque alguém planejou lá atrás. Mas, para

mim é dificil fazer este planejamento a longo prazo porque daqui a cinco anos ...

Mas eu não vou nem estar aqui."

A importância do planejamento a curto prazo é reforçada ainda pela necessidade de

flexibilidade salientada pelo informante 1 :

"Você tem que mudar as prioridades constantemente. Você tem que ser

muito flexível mas tomar cuidado para que a sua flexibilidade não prejudique o

curso dos interesses gerais da empresa, né? Por isso que é muito importante a

gente saber para onde a empresa está caminhando, sempre. Sempre repensar se

você tem que mudar o que está fazendo ou não, tem que ficar de olho nos

concorrentes porque são muito ligeiros, muito rápidos, se adaptam muito

rapidamente.

Outro ponto destacado pelo informante 7, gerente técnico, para ênfase no curto

prazo foi a maior possibilidade de cobrança:

1 63

"Num planejamento a longo prazo, por exemplo, uns cinco anos, é comum

você ouvir: "Olha, não sei nem se eu vou estar trabalhando aqui, no ano que vem".

Então, eu acho que o compromisso que uma pessoa tem com um planejamento a

longo prazo é muito menor do que um compromisso que se tem a curto prazo,

porque a curto prazo você pode cobrar resultados e a longo prazo, fica mais

dificil. "

Segundo o informante 2, inglês com experiência no Brasil, a Multi enfatiza o

planejamento de médio e longo prazos porque trabalha com um horizonte de tempo de dois

ou três anos. Nas suas palavras:

''Nesta área, na minha opinião, para mim, médio e longo prazo são os mais

importantes. O curto prazo vem com os outros. Eu acho que eles também acham

que o curto prazo virá com o tempo. Nós definimos curto prazo como dois meses,

um ano. Nós traballiamos, por exemplo, convertendo um cliente, oferecendo todos

os nossos produtos ou pensando em urna nova aplicação, nós traballiamos com o

horizonte de dois ou três anos com estes individuas. Então o curto prazo não

significa nada. O curto prazo se vai amanhã com queda de preços.... Nós também

temos um ciclo de produção muito longo. Então, você sabe, médio e longo prazos

são muitos importantes para nós."

Entretanto, o informante 16, responsável pela área de planejamento e controle na

matriz admitiu que estão "melhorando no longo prazo". Esta observação confirma a

declaração do informante 1 de que ainda é dada prioridade a investimentos que geram

retomo mais imediato como aumento da capacidade produtiva em detrimento de outros

itens como segurança e meio ambiente:

"Então, na área, naqueles itens que se relacionam à mellioria de produção,

ou aumento de capacidade onde o mercado já é reconhecido, este vai acontecer.

Outras coisas, risco estrutural, segurança, itens que são básicos para a companhia

também, são muito importantes, eles não vão ser tratados da mesma forma pelas

próprias pessoas que estão executando o negócio. São os que vão acabar sendo

penalizados, estrutura, meio ambiente. Ainda é assim."

Finalmente, a ênfase no curto prazo parece estar refletida na vida pessoal dos

brasileiros. Para o inglês que morou no Brasil, o brasileiro vive o presente, já que está

sempre endividado. Nas suas palavras:

"Eu observei pessoas que planejam suas finanças pessoais mês a mês. E

164

você os vê saindo do problema. Mas eles retornam a ele, eles voltam a se

endividar. Eu vi isso tantas vezes. Nós tivemos um caso típico aqui, um individuo

que sempre reclamou do salário. Então, o salário foi aumentado com o tempo com

base na performance e nós acreditamos que as coisas estavam melhorando. Mas

ele se endividou de novo. Então, torna-se um círculo vicioso. Eles vivem o dia de

hoje, não para amanhã, amanhã é o Fundo de Garantia. Isto é outra coisa. Existem

muitas pessoas que ainda vivem o dia de hoje."

Esta impressão parece ser confirmada pelo depoimento do informante 12:

"Por exemplo, o que a gente sente, de uma certa fonna, é a coisa de

salário. O cara de fora vê que é uma vantagem porque o nível salarial é mais aho,

quando você entra aqui, o que acontece com todo ser humano? Ele gasta o que ele

ganh " a.

Com relação ao planejamento de recursos humanos, existe uma ênfase muito

grande em treinamento na Multi, conforme destacado pelo informante I :

"Olha, treinamento é a palavra-chave. Eu, por exemplo, hoje, se a gente

tem que recrutar um gerente externo. A gente prefere não recrutar, o gerente tem

que vir de trainee ou da própria estrutura. Nós damos as ferramentas para aqueles

que nós estamos formando, os que a gente pega no meio do caminho, eles tem que

trazer as ferramentas. ( ... ) .Porque as pessoas precisam ser treinadas desde muito

cedo em todas as coisas, na fonna que você tem que se comportar dentro de uma

empresa, vamos dizer assim, né? "

Os futuros gerentes são selecionados e treinados para ocupar cargos de gerência.

Alguns informantes se mostraram contrariados com a política de formação de gerentes da

Multi, na qual quem não é selecionado para ser gerente não tem chances de crescer. Este

sistema provocaria desmotivação conforme sugerido nos depoimentos dos informantes 7,

I I e 12 a seguir:

"Então, geralmente, são recém-formados que vão ocupar um cargo

de trainees, que vão ocupar um cargo de gerência. Então, essa é uma

maneira de ser gerente. Outra maneira de ser gerente na Multi eu não

conheço. (Risos) Então, acaba separando por castas, as pessoas."

"Nestas divisões, quando você entra como trainee, você é tudo. Você já

sabe que no final daqueles dois anos, você vai ser um gerente. Porque você passa

por várias áreas, você é visto como "a menina dos olhos". Todo trainee tem

165

preferência, enquanto um funcionário que foi contratado já para uma função, ele

não tão bem visto quanto um trainee."

''Você entra na Multi como gerente ou você, muito provavelmente, nunca

será gerente na sua existência. ( ... ) Aqui ou você é gerente ou você não é gerente.

Então existem duas classes de funcionários. ( . . . )É como se você tivesse que jogar

mas não fosse convidado p'ra partida. Você fica no banco de reserva, você está o

tempo todo ali no banco de reserva."

No entanto, esta política está muito mais relacionada com a Multi do que com a

Partic, conforme pode ser verificado pela leitura dos depoimentos dos informantes 12 e 1 1 :

"Então, isso é o que eu estou te falando, do universo da Partic isso é um

corpo estranho mas que mexe muito com o tipo de idéia que a matriz tem de

negócios, a respeito dos níveis de gerência, o intercâmbio de coisas, fluxo de

informações, "não sei o quê". Isso esbarra muito nessa coisa corporativa"

"A Partic pertence a Muhi, mas ela não segue todas as políticas de

Recursos Humanos que segue a Multi. Eu nem sei se na Partic na Inglaterra tem

esse programa de trainee como é enfocado por uma divisão Muhi. Agora na

Partic, ela não segue muito isso. Isso não acontece tanto. Na Partic aqui no Brasil,

nunca pegamos um trainee para ser treinado, para depois ele tornar-se um

gerente."

Entretanto, o depoimentos do informante 7 revela que este problema pode ser

solucionado no âmbito das relações, um "jeitinho" para burlar a política de recursos

humanos da Multi:

"Eu não gosto mas, o que eu percebo é que, quanto maior o número de

pessoas que você conhece em cargos-chave, maior vai ser a sua facilidade ou p' ra

conseguir determinadas promoções ou realocações. Eu acho que você conhecer

pessoas-chave é importante, dentro da política, sem dúvida."

As atitudes favoráveis a mudanças de trabalho e de país indicam um grau elevado

de abertura em relação ao exterior por parte dos ingleses, conforme mostra o depoimento

do informante 15 :

"Sim, trocar de país e trocar de trabalho. Nós devemos mudar de comida

para químicos, quimicos para a matriz, matriz para companhias operacionais. É

bastante interessante."

1 66

Entretanto, o depoimento do informante 2, inglês, da mesma forma que o do

informante 3, brasileiro, destaca o sacrificio para a família que as viagens oferecem. Nas

palavras dos informantes:

"Eu acho que em termos do indivíduo, é muito duro. Não é o tipo de vida

que se recomende para ninguém. É muito duro para você e sua família. De uma

perspectiva de trabalho, o valor que a companhia pode obter de minha experiência

agora, tendo trabalhado 4 anos e meio na Ásia, 5 anos na Europa e agora 3 anos e

meio no Brasil, é muito bom."

".Eu acho que sacrifica demais a família. Mas, eu acho que as pessoas, em

geral, gostam. (. . . ) É sair p'ra ficar três anos aqui, dois anos lá e "não-sei-o-quê e

tal". Sabe, morar na China: não é uma coisa simples, você ir morar num país

completamente diferente dos seus hábitos, dos seus costumes. Não é todo mundo

que tem estrutura p'ra suportar uma coisa dessas. Você, sua família sofrem uma

barbaridade. "

Confirmando a pouca abertura com relação ao exterior por parte dos brasileiros, o

informante 1 ressaltou que existia uma maior facilidade de realizar lucros quando as

fronteiras estavam fechadas, o negócio era protegido, mesmo com alta inflação:

"Eu já trabalho há 38 anos aqui nesta empresa. Não na Partic, mas aqui no

Brasil. Na Partic há 2 anos. Eu não sei se na Europa era diferente não, mas

antigamente era muito confortável. Você podia fazer um plano e tentar seguir um

plano por um periodo maior. Talvez porque as nossas fronteiras estavam fechadas.

Hoje é impossível, não dá . . . Muito melhor agora do que antes em termos de

estabilidade mas ficou mais internacional. Agora se você medir onde a gente fazia

mais lucratividade, talvez no Brasil antigo fizesse mais, porque era fechado,

protegido, sem competição."

o último tema do subsistema de planejamento refere-se à fixação de metas. Dentro

deste assunto, analisam-se os seguintes sub-temas: transparência de emoções, necessidade

de harmonia, tornada de decisão, tolerância com opiniões diferentes, competição,

integração de recursos humanos e folga no orçamento.

Os brasileiros admitem ficar tensos em função da cobrança para atingir metas.

Entretanto, acrescentam que estão sabendo lidar melhor com isso, ''interiorizando a

cobrança um pouquinho melhor" e assimilando "uma forma de trabalhar por objetivos"

mais inglesa. Além disso, acreditam que contribuiu para isso os fatos de o desempenho da

167

empresa ter melhorado e de terem saído algumas pessoas que deixavam o ambiente mais

tenso. De uma maneira geral, eles acreditam que, embora se perceba quando as pessoas

estão "chateadas", as emoções são controladas. Os pontos acima podem ser visto nos

depoimentos dos informantes 12, 1 1 , 7, 1 e 8:

"Essa coisa da cobrança diária é complicada. Aqui, você vê um monte de

gente com problemas e tal mas, o máximo que faz é fechar um pouco a cara. Mas,

nada além disso. Berrar, chorar ,qualquer coisa desse tipo, é muito difícil."

"O próprio dia a dia vai fazendo você mudar, ficando mais calculista, às

vezes pondo menos emoção. Você não deve mostrar nenhuma emoção. Esta é a

politica dos ingleses. O maior conflito é esse. Porque o brasileiro é, por si só, ele

é um povo muito caloroso neste sentido então, a gente tem grandes atritos, por

causa disso. Eu escuto: "Don 'I pul emotion" porque são cuhuras muito distintas.

Então, hoje eu consigo controlar isso e ponho menos emoção."

"Eu não digo, bater na mesa mas, as pessoas quando estão descontentes,

você percebe. Pelo menos, aonde eu trabalho com as pessoas, você percebe

quando estão chateadas, que alguma coisa está incomodando, dá p'ra perceber.

Gritar, chorar, não, nunca vi."

"Demonstram muito pouco, muito pouco freqüente. Acho é que está todo

mundo nervoso o tempo inteiro. Nervoso não, tenso. Muito tenso. Mostrar

emoções não é muito apreciado. Eu acho que não. Acontece muito pouco, eu não

aceito, eu não aprecio muito."

"Olha, eu nunca vi ninguém gritar aqui dentro, mas se alguém gritasse eu

acharia esquisito, eu acho que não deveria gritar no ambiente de trabalho. Eu acho

que são situações muito difíceis de você contornar, eu acho que se você gritar é

que alguma coisa muito grave que está acontecendo e acho que vai desencadear

uma briga, né? Uma briga dentro de um ambiente de trabalho, eu nunca

presenciei. Também nunca presenciei ninguém chorar, né? Ficar muito nervoso

também nunca presenciei não. Eu acho que é ruim porque você se altera e perde

um pouco a razão."

A visão de que os brasileiros controlam emoções se opõe à opinião do informante

2, inglês com experiência no Brasil, segundo a qual os brasileiros não suportam a pressão,

tornando-se tensos e nervosos:

"Outra coisa que eu notei é que, não sei como dizer, não querendo ofender

1 68

aos brasileiros, se você coloca as pessoas sobre pressão, força-os, muitas pessoas

reagirão: "Oh! não posso agüentar esta pressão! Eu não posso agüentar isto". E o

outro faIa: "Fica tranqüilo, fica calmo, não fica nervoso." Eles não respondem

bem á pressão."

Confirmando estas diferenças na percepção do controle das emoções, o informante

l i , diretamente subordinado ao informante 2, declarou que muitas vezes foi repreendido

pela "forma de falar":

"Ele acha que eu já não devia ter faIado desse jeito, que "isso não é jeito de

falar" mas, eu falo: "Mais claro do que estou sendo, impossível". E ele fala: "É.

Mas, você nunca pode faIar dessa forma.". A forma é essa. Não tem outro jeito de

faIar. Ele acrescenta: "Eu, tudo bem, você falar isso p'ra mim. Mas, se você for

falar para um inglês isso, ele não vai gostar da forma como você está faIando."

O informante 2 também observa que os ingleses ''trabalham sob pressão e medo",

"medo de perder o emprego e pressão para atingir metas", o que os torna muito agressivos

mas controlados, já que são "ensinados a não mostrar as emoções".

"Na Inglaterra, eles trabalham sob pressão e medo. Medo de perder o

emprego e pressão para atingir metas. Eu acho que, como uma raça , os ingleses

são bem agressivos. Acho que somos uma raça agressiva. ( . . . ) Um italiano me

disse: "Lute com um inglês e ele então vai adorar lutar com você" Pode não ser

uma luta fisica. Mas no ambiente de trabalho, conflito é a principal força diretriz.

Existe muito conflito escondido, típico entre homens, porque nós somos ensinados

a não mostrar nossas emoções, somos ensinados que conflito não é uma coisa boa,

ou que agressividade não é uma coisa boa. Existe agressividade em segredo entre

individuos. "

Dentro do sub-tema da necessidade de harmonia, o informante 2, que vinha

convivendo com brasileiros há mais de 3 anos, comentou que, no Brasil, existe uma

tendência de o chefe e os subordinados concordarem. Em caso de discordância, os

subordinados reagem imediatamente, mas no final acabam cedendo e fazendo o que o

chefe diz.

"Existe uma aceitação do que o chefe está realmente falando. Uma

necessidade do chefe. Se ele não concorda, eles não sabem o que querem. Aqui,

um comando de que não se goste, encontra prontamente uma resistência também.

Eles aceitam o chefe autoritário, mas se existe discordância, eles virão com

169

resistência imediatamente. Mas também se o chefe disser A e B é isso. É aceito.

Não quero dizer que as pessoas não discordem das decisões e não discutam aqui.

O que eu estou dizendo é que, se uma decisão é feita, e se existe um cara mais

senior do que você, ele vai ganhar, seja a sua decisão certa ou não."

De uma maneira geral, os brasileiros concordam que é necessário ter um bom

relacionamento com o chefe e trabalhar numa equipe em que as pessoas cooperem umas

com as outras. Alguns acreditam que existe abertura para discussão, mas outros ponderam

que as pessoas evitam entrar em atrito com o superior para não perder o emprego. Estes

valores podem ser detectados nos depoimentos dos informantes 1 , 7 e 8 a seguir:

"Acho que têm. Com os gerentes, elas tendem a ser um pouco mais

fechadas, mais objetivas. Acho que acontece sim."

"Se você vai contra a opinião do seu superior, existe o medo de se criar um

atrito com um superior e poder perder o emprego. Eu acho que hoje, você está

vivendo uma época de insegurança, acho que é bem caracteristico da década de 90,

é uma insegurança que se vive, onde você coloca o seu emprego acima de tudo.

Então, você vai fazer o possível p 'ra não perdê-lo. Então, isso pode levar você a

não se confrontar com o seu chefe direto."

"As pessoas tem facilidade de aceitar o ponto de vista do outro, aceitar que

eu digo, não é que eles são vaquinhas de presépio, mas tentar pelo menos ver os

pontos positivos que têm naquele ponto de vista. Vamos analisar, não vai dizer

que é besteira sem tentar, sem analisar, sem mastigar bem. Normalmente se chega

a um consenso. Acho que isso aí é muito traballiar em equipe."

Ainda na opinião do informante 2, os brasileiros, numa tentativa de evitar conflitos,

não mantém posições fortes, recuando muitas vezes mesmo quando estão certos.

"As pessoas aqui se preocupam muito com conflitos nos negócios. E é isto

que os brasileiros fazem, tentam evitá-lo, esquecem, ao invés de realmente entrar

nele. Mas existe uma coisa que encontramos quando aparecem conflito e desafio

entre as pessoas. Algumas vezes eles rapidamente recuam. Quando eles não

precisam... Eu digo, com clientes, eu vejo as pessoas recuarem, mas nós não

precisamos recuar: "Estamos certos. É isto que vamos fazer. Desculpe se você

não gosta." ( ... ) No Brasil não existem posições fortes, as pessoas tendem a

concordar. "

Neste ponto, cabe destacar a observação do informante 1 de que "falar - não

1 70

concordo - é muito pesado, cria um bloqueio enorme de comunicação":

"Eu diria que em geral acontece. "Não concordo" não é bem o termo.

Acho que a pessoa logo coloca ontra coisa. Falar "não concordo" é muito pesado,

eu acho. Eu não vejo muito as pessoas falando "não concordo". "Eu tenho outro

approach, outro ponto de vista". Falar "não concorda", pronto, já cria um

bloqueio enorme de comunicação."

Além disso, os brasileiros admitem que algumas pessoas ficam aborrecidas quando

alguém discorda de seu ponto de vista. Nas palavras dos informantes 1 1 :

"Isso é próprio do ser humano. É difícil você separar. Tem pessoas que

separam mais facilmente, tem pessoas que carregam, por algum tempo, mas isso

está no ser humano, né? Carregar aquilo no dia a dia. Isto é tão nítido aqui. Não

vou nem dar o exemplo. Isso é muito nitido mas é do próprio ser humano."

A dificuldade de conviver com pessoas que discordem de seu ponto de vista é confirmada

nos depoimentos dos informantes 12 e 1 :

''Tem sim. É natural, tem gente que fica chateado. Cai muito p 'ro lado

pessoal, ou seja, como cada pessoa reage à coisa. Mas, no geral, é discutido, é

falado. Concordo com isso, não quero aquilo, eu não quero, não posso, não faço."

"Em geraI, eles sabem separar. Mas às vezes acontece. Não muito

freqüente, mas acontece."

Os brasileiros citaram algumas formas de evitar conflito. Algumas pessoas

concordam com o que está sendo proposto mas acabam fazendo o que acham melhor,

outras param de argumentar quando percebem que sua opinião não está sendo considerada,

e ainda, existem casos em que os indivíduos acatam o que a maioria acha melhor. Estes

aspectos são demonstrados nos depoimentos dos informantes 12, l i e 7:

"É uma outra peculiaridade também. É a coisa de concordar e não fazer, é

diferente. Fica quieto e depois faz o contrário. Aí é uma coisa absoluta do

temperamento meu, eu acato mais ou menos o que a maioria acha melhor ou voho

atrás, porque é o tipo de coisa que eu não goste de fazer é estar discutindo

constantemente. Discute-se o que é p'ra ser discutido. Agora, daí p'ra frente, não

vai, se sou eu que tenho que vohar, eu voho. Mas aí é por temperamento."

"Argumentar, eu acho produtivo argumentar desde que você perceba que,

quando você estiver argumentando, aquilo está sendo considerado. Quando você

1 7 1

percebe que a decisão vai ser tomada e que a sua opinião não está sendo

considerada, você percebe que está perdendo tempo, está se desgastando e está

entrando em conflito. Nesse caso, eu desisto porque eu sou vou estar desgastando

a imagem,"

"Não, eu tendo a ceder. Eu acho que, se a pessoa tem argumentos

melhores, eu cedo com facilidade. Olha, eu sou da seguinte opinião, se não me

convenceu plenamente, eu, pelo menos, vou tentar."

Os brasileiros destacaram ainda que quando existe divergência na equipe, cabe ao

chefe conduzir a um ponto comum 1 1 e 7:

"Se cada um for só defender o seu lado, e não conseguir. . . Aí, eu acho que

a posição do gerente é importante, viu, que é você tentar conduzir. Porque, cada

pessoa que estiver abaixo de você vai defender o seu lado e, cabe ao gerente

conduzir a reunião e o final para um ponto comum, tipo cada um vai ter que ceder

de um lado para que aquilo aconteça."

"Eu gosto de trabalhar em grupo, acho interessante. Se bem que eu

concordo que muitas vezes, alguém tem que tomar uma decisão, apesar de ir contra

a pessoa que pode ter um conhecimento melhor. Eu acho que aqui na Partic é mais

individualizada, a tomada de decisão é mais individualizada, é o gerente da área

que vai falar: "Não, é isso". C .. ) Eu acho que é interessante você trabalhar em

grupo mas tem que ter alguém que tenha autoridade suficiente p'ra falar: "Não, eu

acho que isso aí que vocês estão falando , não vai dar certo, não vai ter que ser

desse jeito." Tem que ser alguém p'ra orientar, p'ra dirigir. "

O informante 2 comentou que na Inglaterra, os subordinados obedecerão às ordens,

mas escreverão ou farão alguma coisa depois para mostrar sua discordância. As "posições

opostas irão brigar intensamente" pois as pessoas mantém suas posições e sabem que, em

caso de erro, serão responsabilizados na frente de todos.

"Um europeu vai aceitar uma instrução mais prontamente porque uma

coisa que eles se preocupam é com disciplina. ( . . . ) O que faremos é que iremos

embora, e se não concordarmos, nós escreveremos ou faremos alguma coisa.

Porque aqui, se você não concorda, você deve falar diretamente, ao passo que do

jeito europeu - "tudo bem eu vou fazer mas não concordo" - você bota o preto no

branco porque não concorda. Isto parecerá muito agressivo aqui. Na Inglaterra,

isto é o padrão. Conflitos na Inglaterra são aceitos como parte do dia a dia dos

negócios. As posições opostas irão brigar intensamente, porque, "isto é minha

1 72

idéia, esta é minha decisão, eu acho que está certo. Mas eu me certifico que você

sabe que é sua responsabilidade se der errado. E você como indivíduo sabe que se

der errado, será responsabilizado na frente de todo mundo, é seu erro."

Este aspecto é confirmado pelo responsável pelo planejamento e controle na

Inglaterra, que ressaltou que as pessoas não podem aceitar metas que acham que não vão

atingir, só porque é o chefe quem está propondo.

"Você não aceita um objetivo que você não concorde. Aqui, no coração.

Você não aceitará um objetivo que você acha que não pode cumprir. É muito

ruim. Se o seu chefe estabelece objetivos que não são razoáveis, com os quais

você discorda, então, você não pode concordar com o seu chefe, achar que está

certo só porque é seu chefe. ( . . . ) Eu aceito que eles discordem de mim se acharem

que não podem fazer o trabalho. Ingleses, americanos são assim."

Demonstrando falta de familiaridade com o problema, quando levantada a hipótese

de que os brasileiros não falam quando acham alguma coisa errada, o informante 15,

inglês, disse que "seria interessante perguntar a eles se eles têm esta dificuldade de

reclamar" .

No que se refere ao sub-terna tomada de decisão, os depoimentos revelam que

existe uma tendência a se evitar decisões no Brasil. Quando existe uma decisão arriscada a

ser feita, as pessoas preferem não fazer nada com medo de perder o emprego. Nas palavras

dos informantes 2 e 7:

"Existe um elemento aqui, se a coisa toda está terminada, o quanto é

possível evitar tomar a decisão- a palavra em português é rolando. ( . . . )Acho que é

uma forma para não ter que encarar a decisão final. Definitivamente isso. Não

existe falta de decisão, mas vontade de evitar tomar decisão. Eles sabem que uma

decisão precisa ser tomada, mas certamente não querem tomar."

"Então, acho que, no geral, as pessoas têm medo de defrontar com uma

situação em que ele tenha que decidir alguma coisa que ele não tem certeza do que

está sendo feito. Geralmente, a atitude delas é tentar empurrar o problema p 'ra

frente, ou seja, de não tomar nenhuma decisão. Vai-se empurrando p'ra ver o que

acontece, ou seja, você só vai postergando essa tomada de decisão. (. . . ) No geral,

as pessoas tem medo de tomar alguma decisão arriscada, não diria nem que é

gerente ou não gerente, porque as pessoas têm medo de perder o emprego."

Com relação ás decisões em grupo, a maioria dos brasileiros acredita que as

1 73

pessoas gostam de participar das decisões, como mostram os depoimentos dos informantes

1 1 e 12:

"Eu acho que as pessoas gostam de trabalhar em equipe. É um estímulo

que você tem, quando você percebe que seu trabalho é importante e que você está

sendo participado daquilo que está acontecendo. Não adianta você tomar uma

decisão sozinha quando você depende de outras pessoas. Ou você trabalha num

time ou não tem sentido você ter várias pessoas trabalhando juntas. Então, eu acho

que é fundamental a participação de todo mundo."

"De uma maneira geral, sim. Porque justamente esses riscos que a gente

está falando, quando você senta numa mesa, com quatro ou cinco pessoas e cada

um coloca a sua versão da coisa, fica muito mais claro, p' ra todo mundo, qual é o

risco, efetivamente."

o informante 1, diretor gerente, ressaltou que, pela característica de estrutura

matricial, as decisões em grupo são as mais adequadas e, portanto, as mais utilizadas:

"Eu acho um pouco difícil você ter que tomar uma decisão individual. Dá

para coordenar, dá para fazer caminhar através de um grupo. Pela característica

nossa que nós somos uma empresa bem matricial, tudo deveria sair de um grupo.

Inevitavelmente a decisão é em grupo. Tanto aqui como na matriz."

Entretanto, o informante 2, gerente inglês com experiência no Brasil, afirmou que

existe uma concentração das decisões nas mãos dos gerentes estrangeiros:

"Quando os problemas tomam maiores proporções, é necessário envolver

uma pessoa senior para se certificar que os individuos vão fazer alguma coisa a

respeito dele. Eu não sei porque mesmo que você olhe para a Multi, as pessoas a

quem se permite tomar estas decisões, a maior parte delas são expatriados"

Por sua vez, os brasileiros admitem que, sempre que as decisões envolvem algum risco,

consultam o chefe, passando para ele a responsabilidade da decisão. Nas palavras dos informantes

7, 3, 8 :

"Eu acho que quando é o caso de ter que falar com o chefe, a maioria das

pessoas prefere recorrer ao chefe, ou seja, deixar o encargo da decisão à chefia; eu

acho que essa é a tendência. Por exemplo, se eu tenbo um problema que eu acho

que eu não posso resolver, eu vou recorrer ao meu chefe e ele é quem vai decidir."

"A todos os níveis, de mim p'ra cima de mim p'ra baixo, tanto faz. Se tem

muito medo de tomar decisão. "Não, vamos fazer isso." Mesmo quando você está

174

pedindo a opinião - "O que você acha da gente fazer isso?", "Ah, eu acho que sim

ou eu acho que não, mas, você resolve." Eles gostam de dar opinião mas, não

gostam de assumir o risco."

"Geralmente quando eu tenho que fazer alguma coisa mais complexa eu

peço ajuda do gerente técnico e sempre falo para o gerente da área.. Mas decisões

que envolvem um desenvolvimento maior, ou senão qualquer gasto financeiro, sei

lá . . . A gente fala com ele antes. Sempre ele está sabendo de tudo, o gerente daqui.

Eu acho que mesmo porque ele tem mais conhecimento das políticas todas, a gente

sempre passa tudo porque eu acho que a gente pode estar mexendo num assunto

que não deve."

"Agora, dependendo do risco que envolva, aí a coisa vai ser discutida mais

a fundo. Esses riscos, depende de quem está envolvido. ( . . . ) Quando você passa

para o lado da fábrica, aí as coisas são mais dificeis. Então, as decisões vão via

gerente , diretor e o pessoal da fábrica."

Por outro lado, o informante 3 ressaltou que o grupo não assume o erro de uma

pessoa, só quando a decisão foi tomada pelo grupo. Às vezes toma a decisão contrária à

opinião do grupo, mas fica muito mais inseguro quando isto acontece. Em princípio, busca

um consenso.

"Mas, eu mesmo me sinto muito mais confortável quando a minha decisão

é amparada pela opinião das outras pessoas. Às vezes, se tomam decisões

antagônicas. Se eu tomo a decisão 'não', eu me sinto muito mais inseguro do que

se eu tomar a decisão que eles querem É bastante interessante: um erro, qualquer

erro que você faça, se foi tomado por um grupo, o grupo assume o erro. Um erro

que é tomado por uma pessoa, o grupo não assume o erro. ( . . . ) É. Busca-se um

consenso. Quando não há consenso, daí você fica meio autocrático."

Com relação à Inglaterra, segundo o informante 16, inglês responsável pela área de

planejamento na Inglaterra, as decísões em grupo ainda não são muito utilizadas:

"Numa escala de 1 a 5, ao redor de 2. Existe alguma ênfase em tomada de

decisões em grupo. Nós estamos tentando aprender a fazer. Estamos chegando lá.

Sim, nós reconhecemos que deveriam ser mais fortes/melhores do que somos.

Existe uma necessidade real. Nós estamos tentando ir nessa direção. Mas estamos

no meio do caminho da mudança. Eu diria: "Nós queremos trabalho em equipe".

Eu não diria que obtivemos pleno sucesso."

1 75

o depoimento do informante 12 sugere que, no Brasil, capacidade de discernimento

por um longo período de tempo, fica prejudicada pela excessiva centralização em tomo do

chefe. A falta de autonomia parece ter duas causas: diretrizes pouco claras e acomodação.

"Mas há urna certa acomodação de esperar urna orientação, eu não diria

sempre com medo de errar mas, não sei, talvez uma orientação mais incisiva no

sentido de dizer: "Olha, seu problema, você resolve, o teu campo de ação é até

aqui". Delimitar isso, que não é muito claro. Até onde eu posso ir. Falta ter isso

um pouco mais claro. Mas, mesmo que isso fosse mais claro, haveria urna certa

desmotivação por causa da "mas, p 'ra que eu vou me arriscar, não sei o que lá, se

não vão me mexer daqui nunca, se não há uma perspectiva de estar melhorando,

porque que eu vou fazer isso?" É melhor eu ficar no meu mundinho, levando as

coisas p'ro chefe e o chefe que resolva"

A necessidade de maior definição das tarefas foi confirmada pelo informante 2:

"Eu acho que se você estabelecer linhas diretrizes claras, o que você quer,

então, todo mundo fica contente. Então eles farão o que você quer que eles façam

ou que eles acham que você quer que eles façam. Mas estas linhas diretrizes tem

que ser claras."

Os brasileiros parecem gostar que o chefe peça a sua opinião e se sentem motivados

com isso. Como mostram os depoimentos dos informantes 1 2 e 7, a consulta por parte do

chefe não faz com que percam o respeito por ele, pelo contrário:

''Não, de forma nenhuma. No meu caso, particularmente, eu acho o

contrário. O cara que vem pedir a minha opinião, ele tem um ponto comigo."

''Não. Pelo contrário. O funcionário ainda se sente enobrecido, orgulhoso

de estar podendo contribuir. Eu acho que as pessoas gostam de poder ver que

podem contribuir. ( . . . ) E eu acho que o inverso ocorre. Se a pessoa dá urna

opinião e vê que nada acontece, da próxima vez, não vai fazer mais nada. Eu acho

que as pessoas sendo motivadas dessa maneira, é um item de motivação."

Entretanto, a importância do chefe ter mais conhecimento do que seus subordinados

foi apontada nos depoimentos dos informantes I i e 8 que se seguem:

"Porque é assim. Quando você tem um chefe, eu parto do princípio que

aquele chefe deve saber tanto quanto você ou mais."

"Ele só está pedindo para reforçar o que ele está tendo de conhecimento.

1 76

Eu acho correto. Eu acho que neste caso, não diminui o gerente. Se sentisse

insegurança nele, eu perderia a confiança. Eu acho que você não ter uma pessoa

acima de você que trabalhe com conhecimento de tudo, eu acho meio arriscado."

Com relação ao sub-tema tolerância com opiniões diferentes, analisou-se a situação

dos gerentes estrangeiros. Tanto o informante I , diretor gerente, quanto informante 15,

vice-presidente inglês, destacaram que, em função da globalização, o intercâmbio de

gerentes entre países é cada vez mais necessário. O informante I salientou que a empresa

está buscando pessoas que entendam o mercado global, pois agora os produtos

concorrentes entram com facilidade no Brasil, diferentemente da época em que havia

proteção. Ele considera que os gerentes estrangeiros são bem recebidos aqui, conforme

mostra seu depoimento:

"Como empresa global, a gente sempre procura fazer com que, estrangeiro

não seja bem uma palavra, nós temos que ter um time de pessoas sempre

circulando. Então, estrangeiro não é bem o termo hoje. Acho que é bem recebido.

Todo mundo entende, no nosso caso, que é uma empresa bem global, o pessoal

entende que vão vir pessoas para cá como devem vir pessoas daqui para lá

também."

Entretanto, alguns depoimentos indicam que os gerentes estrangeiros enfrentam

uma série de restrições por parte dos brasileiros. Um dos problemas que foi citado por

todos os entrevistados foi o da língua conforme colocado pelo informante 7, gerente

técnico:

"Olha, eu nunca tive um gerente estrangeiro. Eu acho que não é muito

bem aceito, pelas dificuldades do idioma, basicamente. Acho que por conta da

dificuldade de comunicação, isso acaba criando alguns empecilhos. Acho que um

gerente estrangeiro não é muito bem-vindo."

O mesmo informante apontou ainda que a forma como o intercâmbio de gerentes se

dá gera uma certa desconfiança com relação a forma como o trabalho do gerente

estrangeiro e dos "locais" será avaliado.

"Eu acho primeiro que, quando é uma pessoa expatriada, já traz aquela

imagem que vai ficar algum tempo só, que vai ficar uns três anos e vai voltar p 'ra

htglaterra. Enquanto você tem que continuar aqui, você vai continuar aqui. Então,

é meio do tipo assim: mesmo que ele trabalhasse de uma forma não muito boa, não

conseguindo bons resultados, ele vai voltar p' ra htglaterra e vai ser promovido e

177

você vai continuar trabalhando aqui. Existe até uma brincadeira que diz que "se o

negócio der certo, o gerente é promovido, se o negócio der errado, o funcionário é

despedido". Então, eu acho que existe uma certa restrição quanto a gerente

estrangeiro. "

Esta questão da falta de comprometimento pode ser percebida ainda nas palavras do

informante 8:

"Acho que se essa pessoa tem muito conhecimento a nível mundial, mas

tipo você vai ficar lá dois anos pra quando você voltar aqui pra você ter um cargo

melhor, para a pessoa conhecer a matriz e vir pra cá, eu acho isso meio

complicado. E com a idéia de que: "Olha, se não der certo daqui a 2 anos estou

voltando, né?" Acho que vem muito sem muito comprometimento"

o informante 2, inglês há três anos como gerente no Brasil, acrescenta que "as

pessoas geralmente não gostam de estrangeiros" pois acham que "você é espião" já que

"você revela o bom e o ruim". Esta impressão é confirmada pelo informante I i que

trabalha com ele:

"Não, não são bem aceitos. E a gente sente assim que parece sempre que é

um espião que está passando todas as informações, que ouve aqui, para outro lugar.

Que eu saiba, todo mundo aqní é brasileiro, da mesma nacionalidade, é como se

fosse uma concha, está todo mundo ali meio protegido. ( . . . ) Porque depende

também da postura dele, como é que ele vai ser comportar, se ele vai defender o

lugar que ele está ou se vai continuar ainda com a cultura de lá. ( . . . ) Eu acho que

ele já vem com certo preconceito, que qualquer coisa negativa que você faça, ele

vai reportar isso p' ra fora."

Finalmente, alguns depoimentos mostram um sentimento de que no lugar do

gerente estrangeiro poderia ter um brasileiro que, além de ser melhor profissionalmente,

teria maior conhecimento do país. Nas palavras dos informantes 3 e 8:

''Não, os ingleses não conhecem nada de lá, imagina daqui! Eu acho que

eles trabalham meio no escuro. Essa é a visão que eu tenho. Uma pessoa que vem

de fora, principalmente, no início, ela é sempre vista como quem está ocupando o

lugar de alguém. PÔ, o cara veio. Poderia ter sido o fulano que está aqui, que

conhece isso aqui muito melhor do que ele."

"Ter um pessoal com um conhecimento do país porque eu acho que é

importante isso. É muito mais fácil trabalhar dentro de um país que você foi

178

criado, que você conhece. ( . . . ) Eu acho que quando o gerente é daqui, as pessoas

têm mais confiança. Acho que se envolve mais. Nunca trabalhei com gerente

estrangeiro. Pelo que a gente está tendo de informação agora, de contato com as

pessoas, o nível é o mesmo, eles podem ter mais recursos, têm laboratório, têm

uma tecnologia , que a gente não tem. É isso que eles podem ter, mas a nível de

pessoas, acho que a gente tem produtos que são melhores."

Por outro lado, o informante 1 2, subordinado a um gerente estrangeiro, observou

que acredita que os gerentes estrangeiros são bem recebidos na subsidiária pois estão numa

posição de superioridade:

"Há uma aceitação, sem dúvida, há uma aceitação. O cara que chegar

aqui, eu acho que dificilmente vai ter problemas por ser estrangeiro. Não isso, de

forma nenhuma. Não, se a pessoa quiser, eu acho que até o contrário mas, tipo a

voz do dono. Você tem que iàzer efetivamente o que ele mandar. Eu vejo até um

lado de submissão. Sabe, a gente é filial aqui, os donos estão lá, na matriz, é uma

posição de inferioridade."

Dentro do sub-tema competição, o informante 2 comenta que o nível de competição

é muito maior na Inglaterra do que no Brasil, onde, segundo ele, existe uma "relação

paternalista" entre chefes e subordinados.

"Aqui, se o patrão diz alguma coisa errada, ele sabe que o trabalhador não

virá ou mesmo irá contar para o seu patrão que ele disse isso. Existe uma

aceitação. Ele é o chefe. Ele vai tomar conta de mim. Ele vai me ajudar. Existe

um elemento de aceitação aqui. É mais paternalista aqui do que na Inglaterra. C . . )

Para tipificar a Inglaterra, uma coisa que iàzemos, nós estamos muito ocupados

colocando o pé na boca de outra pessoa acima de nós para subir. C .. ) Não esqueça

que o cara abaixo está querendo o seu lugar. ( . . . ) Competição, depende da

distância das relações de poder. Se as relações de poder estão próximas, eles

nunca terão uma relação aberta porque estarão sempre competindo um com o

outro."

Na subsidiária brasileira, os informantes de nível hierárquico mais baixo afirmaram

que não existe um nível de competição muito grande pois cada um tem a sua

responsabilidade. Acham que esta situação favorece um relacionamento mais aberto entre

colegas de trabalho pois não existe o medo de que uns venham a utilizar informações que

possam prejudicar aos outros. Nas palavras dos informantes 7 e 8:

1 79

"Mas, eu não vejo dentro do departamento em que eu trabalho uma

competição entre as pessoas. Eu acho que quando você atua, sabendo que não

existe uma competição tão grande, você pode ter um trabalho um pouco mais

honesto e mais aberto, com seus colegas. Você não pode ficar com aquilo: "Pôxa,

se eu passar essa informação ela pode ser usada contra mim", algo desse tipo. Eu

acho que a competição tem que ser muito bem dosada. Não é uma coisa do tipo:

"Olba, eu preciso subir, custe o que custar". Eu não gosto desse tipo de coisa.

Pelo menos no meu departamento, eu não vejo isso."

"Acho que todo lugar tem. Nada de um querer passar a perna no outro,

aqUi. Não vejo. Um querendo passar a perna no outro não. Mas que todo mundo

quer fazer um trabalho melhor para tentar uma outra coisa, isto eu acho normal.

Nesse nível não incomoda, né? Eu acho que quando você tem que trabalhar com

pessoas querendo subir não importa como, e você se sente ameaçado, aí é

complicado trabalbar."

o informante 12 acrescentou ainda que não existia competição interna porque não havia

ninguém com quem competir:

"Entre as pessoas, porque? Porque, se cada um é responsável por

determinada coisa não tem como o outro estar querendo tomar o lugar dele. Se eu

quiser que fazer alguma coisa, se eu quiser subir, eu só posso mexer nos números.

( . . . ) Então, a gente está fechado nesse universo. Não adianta eu competir com o

cara do lado porque o cara do lado vende outro produto que não tem nada a ver

comigo. Ele não toma o meu lugar ou eu não tomo o lugar dele, coisas desse tipo.

Na realidade, pode até dizer que não existe competição interna."

Entretanto, o informante I observou que o nível de competição na empresa era muito forte:

"Fortíssima. Competição entre pessoas? Nossa, é fortíssima. Acho que é

natural no tipo de negócio que nós temos hoje, é natural, necessário, inevitável. E

a competição vai de subordinados com o chefe. Bate nele."

o nível de competição também é considerado forte e até prejudicial por

funcionários que ocupam posições mais elevadas dentro da hierarquia, conforme mostram

os depoimentos dos informantes 1 1 e 3 a seguir:

"É o que mais tem. É a única COisa que tem aqui dentro, é isso:

competição. É aquilo que eu comentei novamente: quanto mais informação, mais

poder. Então, a competição é muito grande. E é em todos os níveis. Mas acho

que competição é uma coisa importante, desde que as pessoas tenham o bom senso

1 80

de não prejudicar as outras, p'ra vencer. (. .. ) Acho que aqui prejudica um pouco.

Acho que tem. Num nível mais aho isto é mais acentuado, né? Mas acho que em

todos os níveis."

"Até determínado nível, não. De determinado nível p'ra cima, bastante.

( . . . ) Aqui ela já está num nível não saudável. Eu acho que competição é urna coisa

saudável mas, a partir de um determinado nível, ela passa a ser, no meu entender,

não saudável. Não precisa competir tanto. Daí, no final das coisas, as pessoas

acabam até torcendo p 'ra que determinadas coísas vão mal dentro da própria

empresa só p'ra elas conseguirem se sobressair. É horrivel, né?"

Dentro do sub-tema integração de recursos humanos, procurou-se analisar de que

forma os informantes encaravam sua dependência em relação ao trabalho de outras

pessoas. De acordo com o informante I , hoje existe uma maior tensão no ambiente de

trabalho, uma rejeição das pessoas "folgadas". Nas palavras do informante:

"Aí é o que eu estava te colocando, aí é questão de time. Se urna pessoa

começa a não cumprir o seu papel e começa a prejudicar o time, o time rejeita.

Isso é o que eu estava dizendo, o time rejeita. O time começa a rejeitar porque não

está possibilitando que as metas do time ou de uma pessoa estejam sendo

cumpridas. "

Neste aspecto, o informante 2, o inglês que gerencia uma das divisões, argumenta

que se alguém se sente prejudicado por causa de alguém, "é sua culpa não chamar atenção

para isso para que se possa fazer alguma coisa." De fato, os informantes a ele

subordinados foram os que se mostraram mais preocupados com o fato de seu trabalho

depender da fãbrica ou ainda de pessoas sobre as quais não têm controle como mostram os

depoimentos dos informantes 12 e 1 1 a seguir:

"Quer dizer, seria muito menos desconfortável se fusse uma coisa que

dependesse de mim, sim ou não, eu sei que dá ou que não dá. Mas, eu vou estar

sempre dependendo de outras pessoas. ( . . . ) Porque não depende de você; então, te

preocupa. E, como também não depende de você, você não pode fazer nada. Quer

dizer, extremamente preocupante porque não sou só eu que estou fazendo, mas,

como não sou só eu, não tem como... A palavra não é preocupante, eu acho que

seria desgastante."

"Se depende de outras pessoas e eu posso cobrar o serviço das outras

pessoas, não me estressa nem me deixa angustiada. Agora, o que me deixa

181

angustiada é saber que dependo de outras pessoas aonde eu não posso cobrar nada.

Porque se você não pode cobrar resuhados a pessoas mas, é responsável por

aquilo, acho que fica dificil. Mas do restante não. Eu não sinto assim que fico

estressada, angustiada porque dependo de outras pessoas."

Já os informantes da outra área, que vieram para empresa por ocasião da venda da

fábrica, não demonstraram se importar com o trabalho dependente pois, como declarou o

informante 8, acreditam que "as pessoas que a gente precisa aqui estão sempre prontas,

inclusive diretor, estão sempre dispostos a te ajudar e fazer o negócio dar certo". Nas

palavras do informante 3, gerente da área:

"Eu noto aqui dentro que, pessoas que trabalham na minha área, não tem

muito problema em ser co-responsável com a fábrica. De uma certa forma, eles

acreditam que a fábrica é gerenciada da melhor maneira possível. O pessoal da

outra área já não é assim, eles acham que tem problemas localizados na fábrica que

não estão resolvidos,que "não-sei-o-quê e tal" e isso deixa as pessoas muito mais

inconfortáveis (. . . ) Então, depende muito de como se enxerga a outra área."

o último sub-tema referente à fixação de metas é a existência de folgas no

orçamento. Este procedimento não surpreendeu o responsável pelo sistema de

planejamento e controle na Inglaterra que afirmou desejar que os gerentes construam

alguma folga no orçamento Lamentou, entretanto, que os brasileiros sejam muitos

otimistas com relação à fixação de metas, ficando sempre abaixo delas.

De um modo geral, os informantes afirmaram que colocam números conservadores,

com base no consumo passado, conforme o depoimento do informante 8:

"Por isso a gente está fazendo sempre um plano conservador. Eu acho que

a gente fiIz muito plano conservador. Eu não coloco alguma coisa como desafio no

orçamento do ano que vem, no plano do ano que vem, eu não coloco porque eu não

tenho confiança de colocar porque não depende de mim, depende do cliente. Se

acontecer alguma coisa e ele disser: "não, vou ter que atrasar 3 meses" eu vou ter

que justificar por que eu não alcancei o número."

Esta questão de estabelecimento de metas conservadoras pode ser confirmada pelas

palavras dos informantes 1 1 e 7, respectivamente:

"Uma folga, quer dizer, eu coloco bem aquilo que é a realidade, de quanto

vem consumindo porque se houver urna discrepância p'ra menos, muito grande

você vai poder mostrar: Você procura mzer alguma coisa bastante, assim,

1 82

conservadora para também, não entrar em choque depois. Porque você ')ustificar"

volumes maiores é fácil, ')ustificar" volume menor é difícil. Como é que você

estimou e não aconteceu?"

"Os volumes de quanto será gerado em dinheiro foram colocados com

base do que foi vendido no ano anterior, sem uma folga p'ra menos porque é muito

difícil você falar que vai vender menos do que você vendeu no ano anterior. E,

além de não poder vender menos, você tem que vender um pouco a mais. Então, o

que eu enxergo pelo menos no orçamento que foi feito, é que é bastante realista, se

tem folga, é mínima, eu não diria nem que tenha folga, é bastante realista."

Como mostram os depoimentos anteriores, as metas conservadoras resultam de

uma preocupação muito grande em poder "justificar" os números orçados. Assim, o

"excesso de cobrança" em cima dos números é muito criticado por induzir as pessoas a

colocarem metas "pouco desafiadoras", conforme retratado no depoimento do informante

3 :

"Mas a cobrança é cada vez maior e sempre comparado com aqueles

números anteriores. Então, isso aí eu acho que leva as pessoas a sempre colocarem

coisas pouco desafiadoras. Mesmo sendo conservador, às vezes você não atinge.

( .. . ) Aí trunca um pouco a comunicação, tem algumas informações que você acaba

não passando: "Se eu passar essa informação o cara já vai achar que eu vou ter que

fazer isso aí? Então eu vou passar o dia que estiver certo, porque a cobrança é

muito grande."

Por outro lado, o informante 1 2 reconhece que muitas vezes tenta colocar um

número mais baixo do que o provável para ter "uma vida mais tranqüila" mas, como existe

um pressão no sentido de aumentar os números por medo de que se julgue o negócio

inviável no Brasil, "nesse jogo", as quantidades acabam se aproximando muito da

realidade. Nas suas palavras:

"Eu até entendo que no processo, há os dois lados da coisa. Por um lado

eu vou forçar um número mais baixo, p' ra minha vida ser mais tranqüila. Por

outro lado, eles vão forçar p'ra um número mais alto, p'ra um negócio melhor.

( . . . )Você se aproxima muito da realidade, eu acho, nesse jogo. ( ... ) A situação da

nossa fábrica aqui, do nosso negócio aqui é difícil. Tem que ter mais venda para

justificar a própria existência dele.

A pressão exercida para o estabelecimento de metas mais ambiciosas é reforçada

1 83

pelas palavras do informante 8:

"O problema que eu vejo em fazer este plano é que quando você manda o

plano para a matriz geralmente eles não são aceitos, geralmente tem problemas.

Porque geralmente eles acham que a gente tem que fazer mais do que está lá. Qual

é a tendência? Dar sempre um número bem menor do que você daria, para eles

pedirem um número que você faria. Então, o que eu sinto é que a pressão é muito

grande e eu não tenho certeza se eles têm conhecimento do tamanho da pressão

que eles fazem."

Confirmando este aspecto, o informante I comentou que existe uma tendência a

colocar uma proteção no orçamento. Na sua opinião, são colocados mais investimentos do

que se tem capacidade de executar, contando que alguma coisa será reduzida quando o

orçamento for consolidado.

"Existe uma tendência a colocar uma proteção porque quando isto vai ser

consolidado, então alguém vai dizer: "Não, aqui precisa cortar um pouco. Olha,

você precisa reduzir alguma coisa". Então, todo mundo pensa que tem que estar

protegido porque alguém vai pedir uma redução, principalmente em investimento.

O que a gente faz, é em vez de colocar uma folga em orçamento, é talvez colocar

mais do que a gente tem habilidade para executar. Infelizmente acontece isso.

Principalmente na área de investimento. Pega um plano aí, agora mesmo eu estava

dando murro aí na mesa, porque eu vejo claramente que ele não vai conseguir

executar tudo o que está pensando. Muito otimistas."

Recapitulando, dentro do subsistema de planejamento, o primeiro tema discutido

foi o exame do ambiente. Primeiramente, as declarações sugerem que os ingleses

acreditam ser possível gerenciar a incerteza enquanto os brasileiros temem que muita

coisa, principalmente a parte econômica, não possa ser controlada. Na visão dos ingleses,

somente depois de se esgotar todas as alternativas é que se poderia dizer que alguma coisa

estaria fora de controle. Com relação à quantidade de informação coletada no ambiente,

diferentes atitudes de ingleses e brasileiros puderam ser identificadas. Apesar da

declaração de que têm pouco controle sobre o ambiente, os depoimentos dos brasileiros

sugerem que eles buscam menos informação do que o grupo inglês pois acreditam que a

quantidade de informação que possuem é suficiente. Já os ingleses se destacariam pela

busca intensa de informações de modo a reduzir a incerteza e tomar decisões. No que se

refere à importância dada ao planejamento, de uma maneira geral, os brasileiros

184

declararam que consideram o planejamento uma ferramenta administrativa importante

embora admitam ter dificuldade em cumpri-lo. Na visão do informante inglês, brasileiros

precisam aprender a planejar, indicando que o planejamento feito pelos brasileiros é

considerado insatisfatório quando avaliado de acordo com os padrões existentes na matriz.

Dentro da seleção e interpretação de informações, segundo tema examinado dentro

do subsistema de planejamento, identificou-se um estilo mais indutivo e pragmático na

subsidiária brasileira que contrasta com um processo de análise mais linear e mais amplo

na matriz. Os depoimentos sugerem ainda que o grupo brasileiro tem uma tendência a se

desviar do assunto na hora de expor suas idéias. Com relação à intensidade de uso de

técnicas quantitativas, parece que na subsidiária esta ferramenta não é muito utilizada,

ocorrendo o inverso na matriz.

O terceiro tema relativo ao subsistema de planejamento foi o estabelecimento de

prioridades, no qual se percebe, dentro do grupo brasileiro, um forte senso de urgência e

uma ênfase no curto prazo, embora não pareça existir muita afinidade com a idéia de que

"tempo é dinheiro". Os informantes ingleses, por sua vez, também não concordam com o

pensamento de que "tempo é dinheiro", preocupando-se menos em atender urgências não

programadas e enfatizando mais o longo prazo. Com relação ao planejamento de recursos

humanos, comparando-se a subsidiária brasileira com a matriz, os depoimentos indicam

que na primeira existe uma separação mais acentuada entre gerentes e "não gerentes"

decorrente de um processo de seleção anterior. Finalmente, os ingleses demostraram uma

atitude mais favorável à abertura com o exterior do que os brasileiros.

Dentro do último tema da fixação de metas, os depoimentos indicam um maior

controle das emoções por parte dos ingleses mas uma maior necessidade de harmonia por

parte dos brasileiros, que procuram concordar com o chefe e evitar conflitos. As

declarações sugerem ainda que o grupo inglês não hesita em mostrar os erros do chefe,

mantém suas posições nas discussões e não aceitam metas que não possam cumprir. Estas

diferenças resultariam num nível mais alto de competição na Inglaterra. No que se refere

ao sub-tema tomada de decisão, os depoimentos revelam que existe uma tendência a se

evitar decisões na subsidiária brasileira. As pessoas dizem gostar de participar das

decisões, mas preferem deixar o encargo da decisão para o chefe. Admitem ainda que o

chefe deve demonstre ter um conhecimento maior do que seus subordinados para que estes

não percam o respeito por ele. Com relação ao sub-tema tolerância com opiníões

185

diferentes, alguns depoimentos indicam que os gerentes estrangeiros enfrentam uma série

de restrições por parte dos brasileiros. Talvez em decorrência disso, a dependência em

relação ao trabalho de outras pessoas seja encarada com maior preocupação na divisão do

gerente inglês. O último sub-tema referente à fixação de metas foi a existência de folgas

no orçamento. Apesar do responsável pelo sistema de planejamento na matriz criticar os

brasileiros por serem muito otimistas com relação à fixação de metas, estes afirmaram

estabelecer metas conservadoras, em função da forte cobrança em cima dos números

orçados por parte dos ingleses. Por outro lado, foi sugerida uma pressão muito forte no

sentido oposto, ou seja, de fixar metas mais ambiciosas que justifiquem a existência do

negócio, ou ainda, que contem com possíveis cortes em investimentos.

4.3 O Subsistema de Monitorização

Dentro do subsistema de monitorização, os seguintes aspectos foram considerados:

tendência a evitar más noticias, atitude com relação a feedback e reversão de decisões.

Antes de abordar estes itens, procurou-se determinar algumas características gerais do

subsistema.

Em primeiro lugar, o informante inglês responsàvel pelo processo de planejamento

e controle observou que muitos procedimentos que são seguidos dentro da empresa não

estão escritos em qualquer lugar, mas fazem parte da cultura.

''Nós nos apoiamos muito nos fatos, nós temos uma força cultural muito

forte que nos une. Nós nos remetemos aos nossos próprios procedimentos, mas

não estão escritos."

A falta de controles formais pode ser evidenciada pelas palavras dos informantes l i

e 7, respectivamente:

"Sistema formal escrito, não. Deveria ter, mas não tem. Regras escritas,

não. Quando são valores grandes, isso com certeza existe. Existe em papel,

detalhado, escrito. Existe. Existe porque quem vai assinar, vai ver isso e vai estar

cobrando sobre isso. Valores pequenos não. Irrelevantes p'ra eles."

"Olha, não escrito. Não existe um interesse que as pessoas sigam essas

normas de procedimento. Mais informal. Mas não existe nada muito rígido".

1 86

Outro ponto declarado pelos informantes foi a percepção de uma ênfase muito

maior em cobrança do que em controle. Nas palavras dos informantes 7 e 8:

"Eu acho que existe um controle, eu não diria um controle, mas uma

cobrança, uma cobrança maior por se alcançar os resuhados que foram propostos."

"Mas no meu trabalho, como é um trabalho de desenvolvimento, não tem

tanta regra, tem os objetivos. ( . . . ) Aqui na Multi também eu acho que eles fazem

muita revisão da revisão. Se você faz a revisão da revisão valendo só a última, não

tem problema nenhum. Agora, eles fazem revisão da revisão, mas vale a anterior e

que vale anterior, e que vale a anterior, você chega no final do ano, você tem um

monte de número. Você não é cobrada em cima do primeiro mas você é muito

questionada porque você aherou muito os números""

Finalmente, o informante 12 se mostrou preocupado com a eficácia do sistema de

controle que, em sua opinião, apesar de ter as informações, não toma medidas para corrigir

os desvios no futuro:

"Quer dizer, tudo é apontado. Cada parafuso que existe aqui dentro, está

apontado num determinado lugar. Nesse sentido é rigido. Você não tem um quilo

de produto que não esteja documentado, verificado. Isso tudo é perfeito. Agora,

onde eu vejo que é mais critico isso, com relação a gasto, com relação à fábrica,

basicamente, é que existe todo esse apontamento, existe os porquês da coisa mas,

não existe nada, p'ra que no mês seguinte, seja diferente. No mês seguinte, vai

haver o mesmo controle, está tudo documentado, tudo dito, então, por que não

bateu? Igual. Quer dizer, é um controle que não controla."

Até mesmo o informante 1, o diretor gerente, admitiu considerar falhas no sistema

de controle.

"Os controles operacionais, pelo menos, deveriam ser rigidos. O controle

sobre planejamento sim, eu digo deveria, porque nem tudo a gente consegue ter

muito bem controlado."

Esta preocupação também é demostrada no depoimento do informante 7:

"Existe um sistema global para a Partic que nós temos aqui e as pessoas na

Partic e em outros países, também têm. Eles têm acesso, mensalmente, a

ampliadas informações. Então, eles têm acesso a quanto cada unidade de negócio

vendeu porque eu também tenho que enviar esse relatório e quanto cada cliente de

cada unidade estrategica de negocio comprou. Então, existe um controle. Agora,

1 87

se é feito um controle por parte dos líderes, aí eu já não saberia te dizer"

Ao contrário dos ingleses, os brasileiros parecem evitar más notícias. Enquanto o

informante 16, responsável pelo orçamento na matriz, afirmou que os ingleses preferem

notícias ruins cedo, o informante 2 acha que as pessoas no Brasil sentem que é mais

importante demonstrar itens que agradam do que colocar uma folga no orçamento. Estas

posições antagônicas podem ser verificadas em seus depoimentos abaixo:

"Nós sabemos que o Brasil não está cumprindo o plano. Será pior do que

está no plano aqui . Eles não acham que vão melhorar. Com relação ao primeiro

relatório técnico, março, eles já deveriam nos ter, se eles acham que não vão

atingir o plano. Uma unidade amigável, mas, para sermos honestos, para sermos

muito claros sobre o que pensamos, nós não gostamos de notícias ruins tarde, nós

gostamos de notícias ruins cedo."

"Quando fizemos o anual estimate e o latest investiment, o objetivo das

pessoas era mais agradar aqueles de fora do que colocar uma expectativa real.. ( . . . )

Aqui as pessoas estão mais interessadas ou sentem que é mais importante

demonstrar crescimento do lucro, itens que agradam, do que se preocupar com

folga, com a instituição estar bem. Se eles tiverem uma ontra crise econômica,

eles afundam o plano."

A tendência a evitar más notícias também fica evidenciada por duas observações do

informante 1 1 . Em primeiro lugar, cita a dificuldade da subsidiária em recusar pedidos não

programados: "Você se tomava tenso porque você queria atender, por exemplo, um

determinado cliente e não podia". Em segundo lugar, ressalta a relutância das pessoas em

expor problemas para a diretoria:

"Depende das pessoas envolvidas. Quando você tem um nível de diretoria

envolvido, eu acho que essas reuniões são improdntivas. Porque, o pessoal que

está logo abaixo da diretoria muitas vezes quer mostrar aquilo que não é bem a

verdade. Não se fala aquilo que se precisa falar, do jeito que tem que se falar. ( . . . )

Quando você tem que procurar palavras, "falar com jeito", às vezes, você não

atinge o objetivo. A pessoa não quer ouvir, então é melhor não falar realmente.

(. .. ) Só falam as coisas boas, claro. Se ela só trouxer problemas, falam "você é um

incompetente, só me traz problema. Tem que trazer o problema, a solução e como

está agindo para solucionar."

No que se refere à atitude com relação a feedback, os informantes brasileiros

1 88

disseram gostar de receber feedback para saber se estão agindo corretamente, conforme os

depoimentos dos informantes I I e 1 2 que se seguem:

"Adoro. Eu acho importantíssimo. De tudo. Se é ruim ou bom, não

interessa. O feedback tem que existir. Porque é a única forma de você saber se

aquilo que você fez foi bom ou não, se a atitude foi a melhor ou não. Se nunca tem

feedback é impossível."

"Eu acho que a gente tem pouco isso aqui. Não é dado muito feedback.

Mas, eu, particularmente, gosto. Porque é uma forma de você ver se o que eu

estou fazendo é, efetivamente, o que querem que eu faça. No sentido de corrigir

rotas, corrigir rumos."

Outro motivo foi ainda alegado pelo informante 7:

"Gosto de receber. ( ... ) Só de você receber umfeedback, acho que dá uma

importância à pessoa, ou seja, porque eu fui lembrado, né? Aquilo que aconteceu,

alguém se lembrou de passar um retomo p'ra mim, né? Eu acho que é um aspecto

muito importante."

Com relação à atitude dos brasileiros com relação a feedback, o informante 2,

inglês com experiência no Brasil afirmou que aqui as pessoas procuram se eximir das

responsabilidades:

"Porque eles são dificilmente responsabilizados aqui. Eles dizem: "O que

podemos fazer? Nós lhe dissemos, é uma região de turbulência econômica.

Desculpe. Os seus padrões europeus não se aplicam. Nós fizemos o melhor

possível. O que eu posso fazer? Você sabe, aconteceu. O mercado entrou em

colapso. Não havia nada que eu pudesse fazer. Não é minha culpa, né?""

As declarações do informante I de que "existe sempre muita defesa, de que

"qualquer desvio, você acha uma forma para justificar" parecem sugerir a existência de

uma atitude defensiva em relação ao feedback negativo, também evidenciada pelas

palavras dos informantes 7 e 8:

"O primeiro impulso é uma coisa ruim porque você sempre espera o

melhor. É dificil você ouvir que você não trabalhou direito, que fez alguma coisa

errada. O meu impulso é falar, não é aceitar de bom grado. Eu não tento

argumentar, eu ouço mas, preciso de algum tempo p'ra digerir. Depois de dois ou

três dias eu posso voltar e argumentar, porque eu fiquei pensando naquilo; porque,

muitas vezes, na hora, você não tem argumento."

1 89

"Mas a primeira reação dá vontade de matar, a pessoa fica roxa, aquele

calor assim, a primeira tendência minha é achar que a pessoa está errada: "Você

está falando porque você não conhece, você não foi, não sabe. ""

Entretanto, o informante 1 2, que declarou não possuir uma postura defensiva,

admitiu ficar emocionalmente abalado com uma avaliação negativa:

"Não, eu tEnho um comportamento meu, uma coisa de chamar tudo p 'ra

mim. Se está errado, tudo bem, estou errado mesmo porque, tudo bem, fulano não

fez aquilo mas, eu deveria ter ido lá e cobrado p'ra que ele fizesse. "Ah, mas caiu

o mundo lá". Mas, eu devia ter previsto, de alguma forma, que o mundo ia cair lá.

Esse tipo de coisa, eu chamo muito p' ra mim. Então, na maioria das vezes, eu vou

aceitar. É construtiva para a companhia mas, destrutiva p' ra minha pessoa, eu

acho. (Risos)"

Com relação à reversão de decisões, o informante 2 observou que, "dizer que està

certo quando está obviamente errado é particularmente inglês" porque as pessoas se

aproveitam do erro para fazerem jogo político:

"Isto é particularmente inglês. Dizer que está certo quando estava

obviamente errado. Porque se eu digo que estou errado, alguém vai explorar isto,

fazer piada e usar para fazer jogo político. Nenhuma decisão é errada na

Inglaterra. Muito poucas. Já vi pessoas tentarem ou empurrar erros para outros

embora fossem elas que fizeram, e isto é o truque mais comum, ou olhar alguma

coisa boa que veio desta decisão errada ou alguma moral e tentar dizer: "Bem nós

nos envolvemos nisso por causa do que foi feito em outras áreas. m,

Por outro lado, os informantes 1 2 e 7 citaram exemplos de reversão de decisões mal

sucedidas na empresa, conforme mostram seus depoimentos:

"Teve um exemplo na fábrica, teve um exemplo num equipamento, um

processo que foi implantado e não deu certo, ele já deve estar sendo retirado, que

era uma coisa que se poderia estar insistindo até hoje e não estar usando. É um

exemplo bem concreto, não adianta nem contar, já foi retirado, vai ser jogado fora

e acabou. Assume-se o prejuizo, fica aqui, erramos. Mas não tem aquela coisa de

estar batalhando ou crucificando quem fez aquilo . . . Não, se tentou. Não dá, não

dá. Nesse aspecto, é mais inteligente."

"Aconteceu isso, num caso com um cliente e eu falei p'ro cliente importar

um determinado tipo de produto e eu estava errado, ele importou e não deu certo.

190

Foi desconhecimento meu, na época, em não saber que aquele produto não servia . .

Mas o que foi feito? Um, assumimos o erro, pegamos o produto do cliente e

falamos que o produto ia ser descartado mas eu falei que realmente, foi

desconhecimento meu, na época, eu achei que era a melhor alternativa, e

paciência. "

Esta postura é confirmada pelas declarações dos informantes 1 1 e 8 que se seguem:

"Então, quando se lança um produto, já se sabe tudo que vai acontecer, e

se o produto não é bom, tira-se de linha."

"Eu já vi acontecer, todo mundo vai tentar reverter a situação, tentar

consertar e se não der certo, se não tem jeito de consertar o erro, paciência,

ninguém vai crucificar a pessoa não. Mas não é por isso que as pessoas vão

dizer:" Ab, eu vou fazer, se não der certo, não deu." Em função de não ter isso é

que, quando acontece alguma coisa errada, todo mundo tenta consertar para a

equipe não ter um mal contato. E se não tem jeito, diz: "A decisão foi errada". Foi

errada, encosta, deixa de lado. ""

Assim, na percepção dos informantes brasileiros, na subsidiária, as pessoas

costumam ajudar uma às outras a reverter decisões equivocadas, o que .nem sempre

acreditam que ocorra na matriz, onde predominariam o jogo político e a competição

acentuada. Segundo o informante 1 1 , a Inglaterra não lhe avisou a respeito de uma

deficiência de um produto, deixando que soubesse através de um cliente.

Entretanto, os depoimentos indicam que, no Brasil, quando os erros não são muito

evidentes, podem não ser reconhecidos com facilidade. Os informante 7 e o l i declararam

que, muitas vezes as pessoas tentam encobrir os erros com medo de serem demitidas ou

consideradas incompetentes. Nas palavras dos informantes:

"É muito dificil as pessoas reconhecerem ISSO, porque, não é que se

coloque em cheque a competência, mas, eu acho que a maioria das pessoas

enxerga dessa maneira e você tentar encobrir urna decisão errada ou tentar insistir

é pior do que você rever. Mas eu acho que a tendência é não rever o que você fez

de errado, é tentar meio encobrir."

"Não, nem sempre. Claro porque você vai reconhecer que errou

dependendo do nível da decisão que você tinha tomado e do dinheíro envolvido;

sua cabeça pode rolar. Então, isso às vezes acontece. O pessoal nem sempre

reconhece assim com tanta facilidade.

1 9 1

Confirmando esta percepção, os informantes I e 3 declaram:

''No Brasil e em geral, se eles aceitarem que foi errado. Se não aceitarem,

eles vão botar a carga mesmo, estão livres para voltar à carga. Tem que realmente

provar que està errado"

"Geralmente, a postura é essa, de todo mundo, minha, inclusive. Eu tomo

uma posição e tempos depois você nota que foi a posição errada mas, reluto em

admitir, eu me empenho mais ainda p'ra fazer aquilo dar certo. Eu, primeiro, vou

tentar fazer a decisão dar certo, antes de me dar por vencido. Eu acho que é uma

postura das pessoas."

De uma maneira geral, alguns pontos puderam ser observados no sistema de

monitorização. Em primeiro lugar, as principais características evidenciadas foram:

existência de controles mais informais; maior ênfase em cobrança do que em controle e

ineficácia em evitar que os desvios identificados no passado se repitam no futuro. Em

segundo lugar, dentro dos sub-temas analisados, identificou-se uma tendência por parte dos

brasileiros a evitar más notícias, o que resulta numa preferência por itens que agradam. Os

ingleses, por sua vez, mostraram-se contrariados com este comportamento pois disseram

preferir saber das notícias ruins com antecedência. Em terceiro lugar, no que se refere a

atitude com relação a feedback, a maioria dos informantes declarou gostar de recebê-lo

mas alguns deles admitiram ter uma certa dificuldade em lidar com feedback negativo,

adotando uma postura defensiva ou ficando emocionalmente abalados. Finalmente, os

brasileiros parecem ter maíor facilidade para reverter decisões erradas do que os ingleses

pois a competição interna aqui não seria tão forte. Entretanto, parece haver resistência por

parte de alguns brasileiros em admitir erros, procurando, encobri-los quando possível.

4.4 O Subsistema de Avaliacão

Dentro do subsistema de avaliação foram abordados os seguintes pontos: ênfase em

"realização" ou em "atribuição", ênfase em medidas contábeis, atribuição de

responsabilidade, controlabilidade de orçamentos, prazo de avaliação de performance e

orientação para as pessoas versus orientação para a tarefa.

A missão da Partic estimula um comportamento coerente com a orientação para a

"realização", como parece ser sugerido pela afirmação nela contida de que "deveremos

192

orientar o uso eficaz do talento de nossos funcionários."

De acordo com o informante 1, cada vez mais estão exigindo na empresa pessoas

"muito dinâmicas" e "muito criativas", que tenham ''flexibilidade'' e "iniciativa". Segundo

ele, a empresa valoriza pessoas que procuram fazer mais do que suas funções determinam.

Nas palavras do informante:

"As pessoas às vezes tendem a fugir um pouco da esfera pessoal de

trabalho, das responsabilidades pessoais, às vezes porque eIas acham que não está

acontecendo, porque as outras pessoas não estão colaborando, então elas tentam

passar por cima, ou às vezes tentam fazer mais do que está estabelecido para

compensar urna área onde não consegue atingir alguma coisa. ( . . . ) Competir

bastante. Eu acho bem positivo isso."

Cabe, entretanto destacar a incoerência desta orientação para "realização" da Partic

com a política de recursos humanos da Multi, que divide os funcionários em gerentes e não

gerentes, gerando grande descontentamento entre os brasileiros. Outro ponto que também

parece ser incongruente com a postura da Partic de estimular "realização" é destacado pelo

informante 2. Segundo ele, ter "boas relações com o chefe" e "fome de poder" também

são importantes para se ter sucesso na Multi. Acrescenta ainda que o sistema poderia

estimular mediocridade na medida em que pessoas podem seriam promovidas sem que

fosse necessário um desempenho acima da média. Nas suas palavras:

"Eu acho que mantendo boas relações pessoais com os chefes, o que é

verdade em qualquer lugar do mundo. E, provavelmente, trabalhando duro, porque

eu acho que pessoas que querem trabalhar duro ainda são urna raridade. (. . . )

Alguém que seja ambicioso. Não existem muitas pessoas que tenham fome de

poder. ( . . . ) Se você não toma riscos demais, se você não perturba ninguém, se

você fIZer o seu trabalho, você será promovido com o passar do tempo. E o

sistema se presta a isso. Isto é mediocridade. ( ... ) Se você é ambicioso, você sobe

mais rápido, mas existem muitas pessoas na Multi que são medíocres, e foram

subindo através de um processo lento. Então, com o tempo, você vai ser

promovido. E na empresa existem muitos desses que não apreciam rápido

progresso por causa da habilidade."

A ênfase no relacionamento pessoal parece ser sintetizada no depoimento do

informante 1 1 abaixo:

193

"Eu acho que a parte pessoal interfere bastante. Duas pessoas estão sendo

avaliadas, as duas são excelentes. Quem que você promove? A que é mais sua

amiga. Então, infelizmente acho que é."

O grupo brasileiro não parece apreciar o comportamento voltado para resultados a

curto prazo que, na sua percepção, seria estimulado pelo jogo político existente dentro da

empresa.

''Nesse aspecto, eu tenho uma visão bastante negativa: "Passa por cima de

quem você tiver que passar, arrebenta, mostra, vende o teu peixe ao maior número

possível de pessoas." Eu, sinceramente não vejo muito essas histórias que o povo

conta de que é muita valorização de resultados concretos, sólidos. O cara perdeu

um tremendo de um tempo fazendo aquilo e chegou a resultados positivos e tal,

então, ele será reconhecido. Nâo, porque ele perdeu muito tempo, sem fazer

política e, paralelamente a isso, houve três ou quatro que fizeram compasso com

Deus e o mundo e no final daquele tempo, eles vão estar bem na frente do outro

( . . . ) O cara que entra como trainee, ele faz o que ele tem que fazer no curtíssimo

prazo, porque dali há dois anos ele não vai estar mais. Então, não tem aquela coisa

de construir passo a passo. ''Não, faça já porque, daqui a pouco você sai e se você

fez alguma coisa e apareceu, normalmente, você será promovido para outro lugar."

Como resultado desta ênfase no curto prazo, na subsidiária brasileira, tempo de serviço não

parece ser muíto valorizado, como mostram os depoimentos dos informante 1 e 8:

"Acho que não existe esta crença não. Eu mesmo, faz tantos anos que

estou aqui, eu penso meio assim: que experiência é como que um carro com os

faróis voltados para trás em alta velocidade, você está clareando para trás mas você

continua no escuro"

"Aqui? Não, não acho importante. É o que eu te falei. Se ela tem

capacidade, ela não precisa ficar esperando 20 anos para chegar a ser diretor"

No que se refere às medidas de avaliação, dois tipos são utilizados: o cumprimento

dos objetivos financeiros e metas mais qualitativas, estabelecidas junto com o chefe.

Segundo o informante 16, responsável pelo sistema de planejamento e controle na matriz,

existe um grande comprometimento por parte dos ingleses com o que foi prometido no

plano. Ele não demonstra, no entanto, pensar o mesmo a respeito dos brasileiros, os quais

são muito otimistas, na sua opinião.

"Acho que uma coisa básica cuhural para nós é que para todos nós

194

encarando nossos chefes, é uma severa pobreza, se você não cumpre seu plano.

Dentro da Multi se enfatiza muito que se cumpra o que se prometeu. Então, a

Multi, acho que especialmente no exterior, quer que se cumpram seus planos.

Uma coisa que está incutida na gente é que temos que cumprir nossos planos quase

todo mês. ( . . . ) Não é tão ruim se você fica abaixo mas avisa antes. Se você

atrasar a mensagem, então você vai para baixo, e você tem uma avaliação muito

ruim. ( ... ) Por exemplo, parece que a cultura brasileira encoraja as pessoas a

serem otimistas a toda hora. Eu acho que eles são mais otimistas do que a

realidade sugere. Eles não atingem freqüentemente o seu no anual p/anning."

Ainda segundo o informante, o outro lado da avaliação é mais suave, sendo muito

mais em cima do que a pessoa faz "consistentemente" e da opinião das pessoas (chefe,

colegas) que interagem com ela. Acrescenta ainda que apesar de o planejamento ser uma

ferramenta importante para atingir objetivos, para determinar recompensas existem

medidas mais suaves não financeiras. Embora medidas contábeis predominem no processo

de avaliação, a empresa está tentando tomá-las menos quantitativas, e portanto, mais

"equilibradas" e "mais bem direcionadas". Exemplo de tais medidas é o tempo perdido em

função de acidentes, ou seja, o tempo que os funcionários deixam de trabalhar.

o informante I confirma que a avaliação de desempenho tem metas que não são

necessariamente quantitativas. Além do orçamento, existe um plano operacional bem

detalhado e cada pessoa tem o seu plano pessoal.

"Eu não diria só contábil. Desempenho tem uma série. Tem várias metas

que nem só são coisas de orçamento, porque as do orçamento, eles estabelecem

como alguma coisa básica em cima da empresa. Cada pessoa tem um plano de

trabalho. Tem no minimo 3 ou 4 atividades importantes que cada pessoa tem que

cumprir durante o período, o período é de um ano."

A maioria dos informantes mostrou-se satisfeito com o fato de que outros pontos,

além das metas contábeis, sejam levados em conta na avaliação, como foi sintetizado pelo

informante 1 1 :

"A Multi tem a avaliação de desempenho todo ano e é avaliado dentro dos

objetivos que foram traçados, o quanto você atingiu daquele seu objetivo, como

você atingiu e depois, sua particjpação, seu empenho, motivação. Tudo isso é

avaliado. É levado em consideração. Se fosse só o número, aí, claro que seria

ruim. Eu não me sentiria bem."

195

o informante 2, inglês com experiência no Brasil, considera a maior parte da

avaliação emocional, subjetiva, uma percepção. Atribui isso ao fato de que, no processo de

transferência de pessoas entre empresas, os resultados que uma pessoa obtém são em parte

conseqüência das decisões de outras pessoas. Desta forma, as recompensas seriam

determinadas um pouco em função da habilidade, um pouco em função de sorte (por causa

do mercado) e a maioria seria a percepção de como a pessoa procedeu.

"Eu diria que a maioria das pessoas na Partic se apoia mais em aspectos

emocionais do que qualquer outra coisa. Na Muhi, dado que você muda a cada 3

ou 5 anos, existe um elemento de sorte envolvido porque eutrar num negócio onde

você está vivendo das decisões ruins de outra pessoa e ter uma experiência

desastrosa, que não é sua culpa ... Ahernativamente, pode parece que o individuo é

fantástico. Quando se trata de um processo de avaliação, nós todos somos como

atores num teatro. Como nós nos retratamos naquele teatro vai possivelmente

determinar as nossas recompensas. Um pouco disso é habilidade, um pouco é

sorte por causa do mercado e a maioria é percepção de como você procedeu. (. .. )

Em última análise, o sistema de avaliação é uma questão emocional subjetiva.

Todo baseado em percepção."

Entretanto, o informante 1 alerta para o fato de que, por ser "ligado ao bolso do

acionista", o quantitativo é o mais cobrado, havendo, no entanto, oportunidade para

justificativas.

"O quantitativo é sempre ligado ao orçamento, e o orçamento é o bolso do

acionista, então não adianta, pode ter muitas coisas, mas quando chega o bolso do

acionista, isto é básico. Aí, você pode ter várias outras coisas mas esta, de

qualquer forma, é a que vai ser sempre mais cobrada. ( ... ) Em cima do que é

básico, do orçamento, você precisa justificar de uma forma que você possa dizer

porque que você não fez determinadas coisas, porque algumas coisas não

aconteceram. "

Evidenciando a ênfase com que as metas contidas no plano são cobradas, o

informante I acrescenta ainda que a empresa pretende mudar o nome de "plano de um ano"

para "contrato de um ano." Com relação à preferência das pessoas, não soube dizer se elas

têm preferência por metas quantitativas ou qualitativas.

"Hoje em dia o planejamento de um ano, o budget de um ano, o orçamento

de um ano, ele é uma coisa rigorosa, qualquer desvio em cima disso tem que ser

196

muito bem justificado. ( . . . ) Eles vão até mudar o nome de orçamento para um

ano, de "plano para um ano" para "contrato de um ano". Para você ver como é

forte o enfoque de que a meta pelo menos para o próximo orçamento ano tem que

ser bem rígida."

Confirmando a percepção de uma ênfase em metas, ao contrário do que foi

sugerido pelos ingleses, o informante I I comentou que atualmente a avaliação é "muito

mais em função dos números." Da mesma forma, o informante 3 observou que existe uma

cobrança cada vez maior em cima das metas, o que faria com que as pessoas colocassem

objetivos "pouco desafiadores" e evitassem passar certas informações que resultassem em

cobranças. Acha que as pessoas não gostam de ser avaliadas enquanto metas.

"Você fixa as metas e daí, você avalia a performance perante à meta. ( . . . )

Aqui, as pessoas tendem muito a achar que meta é o mínimo que a pessoa tem que

fazer. Eu, não procedo dessa forma, eu coloco a meta como uma diretriz que a

pessoa tem que tentar. Eu, pelo menos, aceito justificativas. C .. ) As pessoas não

gostam de ser avaliadas enquanto uma meta".

o informante 7 destacou ainda que vem notando que o peso das metas financeiras

vem aumentando:

"Então, eu acho que eu sou avaliado de duas maneiras: se eu alcancei o

target e pelo meu empenho, eu não diria pelo meu desempenho mas pelo meu

empenho em fazer as coisas. Eu praticamente só senti isso no passado. Esse ano

eu não senti não. ( . . . ) Até o ano passado, eu era avaliado dessa maneira, mais pelo

empenho, em cima do trabalho que foi feito do que, efetivamente, em cima de

resultados concretos. Esse ano já foi em cima de números. C . . ) O sistema de

recompensas, aqui, tenta estimular resultados. Se a Divisão consegue um bom

resultado, então você vai ser também recompensado."

Os depoimentos dos informantes 8 e 12 confirmam esta visão:

"Eu acho que o que é levado em consideração para o pessoal de fora é o

número porque é o que eles têm acesso. Então eu tenho que correr atrás desse

número porque eu vou ser cobrada por esse número, se eu não fizer este número,

eles vão me tirar da onde eu estou. E não adianta, o meu gerente pode justificar:

"Não, mas ela faz muito bem a outra parte ( .. ) A gente passa o mês inteiro

correndo atrás de número. (. . . ) É estressante mas é o que se tem hoje em dia por

aí. A gente é cobrada por resultado o tempo todo."

197

"Sim, neste aspecto isso é feito. Sei lá, por exemplo: "Você é

responsável pela venda do Brasil. O número a ser atingido é 1 .000." Então,

dali há um ano eu vou ser cobrado exatamente: "A tua responsabilidade era

vender, os números eram esses, você os atingiu? Sim ou não, por que?"

Verifica-se, assim, que enquanto o sistema parece subjetivo para os ingleses, aos

olhos dos brasileiros existiria uma cobrança muito grande em cima dos números. Para os

brasileiros, o que alivia de certa forma a ênfase em metas quantitativas é saber que podem

justificar desvios e que outros fatores também são considerados em sua avaliação.

Por outro lado, em função da alta mobilidade de pessoal, o informante 12 mostrou­

se preocupado com a clareza dos critérios de avaliação:

"São muito subjetivos. Como é o teu chefe que faz, o que estiver na

cabeça dele. Por exemplo, se você tem a certeza de que o teu chefe vai ser aquele,

fica melhor negociar com ele, não precisa grandes formalizações. Agora, como é

uma coisa dinâmica, as pessoas estão sendo mudadas, "não sei o quê", é melhor

que as coisas sejam estabelecidas mais formalmente, mais detalhadas, mais

esmiuçadas porque se você fala: "Não, eu combinei com o outro, tal coisa", e vem

o outro cara e fala: "Não, mas comigo é diferente". Então, essa rotatividade, essa

coisa., fica perigoso."

Na questão de atribuição de responsabilidade, o informante 2, inglês com

experiência no Brasil, comparando o Brasil com a Inglaterra, afirmou que aqui é mais

dificil atribuir responsabilidades, já que existe uma abordagem de reclamar do destino, ao

contrário do que ocorre na Inglaterra.

"Aqui é: "O que eu posso fazer? Você sabe, aconteceu. Não havia nada

que eu pudesse fazer. Não é minha culpa, né?" Aqui tem mais uma abordagem de

reclamar do destino. Na Inglaterra não tem esta coisa de reclamar do destino se

você é responsável."

Acrescentou ainda que, no Brasil, existiriam poucas pessoas interessadas em

assumir e resolver problemas.

"Quando tentei resolver o problema, fui transferido também para pessoas

diferentes, porque este problema, "eu não quero, eu não tenho nada a ver com isso,

livre-se dele". Até que você ache alguém que o aceite: "Isto é um problema. Eu

vou resolvê-lo.""

198

Ainda segundo o informante 2, seus funcionários se aborrecem quando procura

atribuir responsabilidades. Nas suas palavras:

"Meu estilo gerencial também pode dar problemas porque eu sou

amigável, ajudo, participo e dou apoio. Quando você fu.z alguma coisa errada,

você tem que arcar com as conseqüências. Isto é parte do meu estilo gerencial.

Mas algumas pessoas se aborrecem com isso ocasionalmente. Como você pode ser

meu amigo e me trazer ao escritório e me dar um boa bronca? Mas eles ouvirão.

Quando os meus funcionários passaram a me conhecer, eles aceitaram este tipo de

estilo. "

Por outro lado, o informante 1 enfatiza que acha fundamental a atribuição de

responsabilidades.

"Mas pelo menos reconhecer alguém que possa prestar contas de algumas

atribuições. Então, muito comum, uma coisa muito comum aqui dentro depois de

uma reunião é a minuta com o plano de ação. Se não tiver, a reunião estava errada,

tem que Ter, logo depois da reunião, uma minuta do que foi concordado e um

plano de ação identificando indivíduos. Até a próxima reunião do grupo onde eles

vão checar se foi cumprido ou não. É um instrumento comum."

Entretanto, os depoimentos de alguns brasileiros sugerem que muitas vezes as

pessoas gostam que as responsabilidades fiquem pouco claras. Nas palavras dos

informantes 7, 1 1 e 1 2:

"Porque chegar na hora e falar: "Olha, a responsabilidade é de todo

mundo, é do grupo. Aí, fica uma coisa mais light. ""

"Se você trabalha em equipe, é natural que sua responsabilidade seja

dividida em toda equipe. Porque ninguém é responsável sozinho por uma coisa.

Eu posso ser responsável pelo mercado mas, se eu não distribuir a responsabilidade

para quem fatura, para quem compra, para quem planeja.. Não tem sentido você

ter sozinha a responsabilidade, eu acho. A responsabilidade é dividida

naturalmente. E fica claro que cada um tem a sua responsabilidade.

"Acho que de uma forma bem geral, acho que as pessoas preferem deixar

tudo p 'ro chefe. Ele que se vire e faça e, a desculpa, vai ser exatamente aquela que

a gente comentou antes: "Pô, eu não vou ser gerente mesmo aqui, então porque eu

vou me preocupar? Você que se preocupe. ""

Além disso, o informante 3 destacou que, com a estrutura matricial adotada,

199

considera dificil atribuir responsabilidades, já que, em sua opinião, toma-se dificil dizer

quem é responsável pelo quê:

"Mas, com a estrutura que a gente tem hoje, fica cada vez mais dificil

saber quem é responsável pelo quê. Fica muito dificil. Se a pessoa, ela é

responsável só por atingir uma meta de desenvolvimento de clientes, de mercado,

de "etc. e tal", ela pode dizer: "Quanto mais recursos eu tiver, mais fácil eu vou

atingir esse objetivo". Então, de quem é a responsabilidade dos recursos? É muito

confuso."

Com relação à controlabilidade de orçamentos, o informante I, diretor gerente,

admitiu existirem fatores que fogem ao controle:

"Agora fatores do tipo econômico, proibiram que seja exportado o

produto, por exemplo na área de exportação, aí é fora do controle, não tem

realmente muita coisa para fàzer."

Verifica-se ainda que existe uma preocupação dos brasileiros de não serem

responsabilizados por eventos que não controlam, conforme mostram os depoimentos dos

informantes 8 e 1 1 :

"Eu gosto de deixar bem claro que tem certas coisas que a gente não

controIa. E eu acho que não deve ser dado como uma desculpa: "Ah, mas está fora

do meu controle e por isso eu não posso fazer nada." Não, isso daí aconteceu por

que? Porque eu não tenho controle sobre isto, mas a gente já está vendo um jeito

de contornar este problema."

"Mas eu tenho muito claro isso e deixo muito claro para todos que eu não

sou. responsável por isso. Fica claro na minha avaliação. P'ra mim fica muito

claro isso e eu passo isso."

Por outro lado, um dos informantes declarou não se preocupar muito com eventos

que não pode controlar porque é possível justificar quando não atinge as metas, o que está

sob sua responsabilidade, sugerindo que a declaração do informante 2, inglês com

experiência no Brasil, de que no Brasil é mais dificil atribuir responsabilidades do que na

Inglaterra possa estar correta.

"Preocupar não é bem a palavra mas eu me preocupo na medida que eu

tenho determinados objetivos, determinadas metas a estar atingindo e nem sempre

eu tenho o controle disso. Isso preocupa um pouco mas, não chega a ser uma

200

coIsa... Porque, se atingir, tudo bem, ótimo, atingiu. Agora, não atingi-Ias, com

certeza, tem muita coisa aí que eu não sou responsável. Vou ser cobrado. Mas é

possível justificar."

Os informantes brasileiros disseram que a maior parte da avaliação é a curto prazo.

O informante 1 afirmou que o prazo de urna ano "tem sido bom". A satisfação com a

avaliação a curto prazo também pode ser evidenciada nos depoimentos dos informantes 7 e

l I :

"De curto prazo. Espero que o curto prazo. Você sempre avalia o ano

anterior. Nós temos uma época de avaliação que é em abril, e o que está sendo

avaliado é o ano anterior. Então, é curtíssimo prazo, você está sendo avaliado em

um ano, eu acho que a avaliação tem que ser feita em curto prazo."

"Um ano. Os resultados de um ano são os mais importantes."

Entretanto, o informante 2, comparando a Inglaterra ao Brasil observou que,

embora em ambos os países a avaliação seja a curto prazo, as pessoas no Brasil ficam no

emprego por um período de tempo mais longo. Existiria, no Brasil, uma preocupação em

acompanhar o mercado a longo prazo enquanto que na Inglaterra os indivíduos visariam

atingir resultados rápidos.

"Avaliação de performance aqui é a mesma coisa do que na Inglaterra.

Curto prazo. Aqui a maioria das pessoas estão no emprego por um periodo de

tempo mais longo, não existe muito movimento, é mais restrito a este país, por

causa deste mercado particular. No Brasil, existe mais estabilidade de carreira, um

periodo mais longo na posição. E existe mais preocupação, provavelmente aqui,

nesta organização, em satisfazer os requisitos do mercado e dos clientes. Desta

forma, você é mais um solucionador de clientes. Mas lá fora, onde existe um curto

período de tempo no emprego, é um resultado rápido para receber minha próxima

promoção ou aumento."

Este problema de ênfase no curto prazo em função de job rolation também é

ressaltado pelo informante 3:

"Me parece mais a curto prazo. Na Muhi, como um todo, parece que é

tudo a curto prazo. Tem um job rotation brutal, essa empresa aqui. O cara mal

esquentou a cadeira, já saiu. Mas, é claro que a cobrança é em cima do curto

prazo."

201

Apesar de concordarem com o período de avaliação de curto prazo, os brasileiros

mostram-se tensos com a pressão exercida em função da cobrança a curto prazo. Nas

palavras do informante 8:

"Curto prazo. Eu me sinto super pressionada porque eu acho que a pressão

aqui dentro da Partic é muito grande."

Com relação ao último sub-tema do sistema de avaliação, de acordo com o

informante 2, no Brasil os gerentes são mais orientados para as pessoas enquanto que na

Inglaterra são mais orientados para a tarefa. O informante 3 acrescentou que na Multi os

gerentes eram totalmente voltados para a tarefa e "pessimamente treinados para lidar com

pessoas":

''Na Multi os gerentes são pessimamente treinados p'ra lidar com pessoas,

pessimamente treinados. Pega todos os gerentes lá na Inglaterra, são pessoas que

foram na maioria, tarefeiros, a vida toda. A Multi dá um treinamento espetacular

para ferramentas de trabalho. É muito bom o treinamento que a Multi dá mas, a

área humana da empresa, eu acho muito pouco desenvolvida."

Confirmando esta percepção o informante I i declara :

"Mais para as tarefas. Lucratividade, é o valor que ela passa. Tem que

atingir a lucratividade, é só isso."

A maior orientação para as pessoas no Brasil também poder ser evidenciada pela

importância que as pessoas dão ao ambiente de trabalho, conforme foi ressaltado pelos

informantes 7 e 1 1 :

"Eu acho que p'ra você ter um melhor ambiente de trabalho, primeiro você

tem que ter um gerente muito bom. Porque a função do gerente é gerenciar as

pessoas. Então, tem que gerenciar as insatisfações que existem."

"Um bom relacionamento de trabalho é fundamental, eu acho. Você

trabalhar num lugar onde você não gosta e que você não se dá bem com as pessoas,

é péssimo. É ponto número um, p'ra você desempenhar bem a sua função,

também."

Finalmente, as declarações dos informantes 3 e 8 sugerem que o ambiente de

trabalho é considerado muito melhor na divisão do gerente brasileiro do que na área do

gerente inglês. Nas palavras dos informantes:

202

"Eu acho que as pessoas que trabalham aqui, no escritório, elas gostam

muito do ambiente. É. Ao menos as que trabalham comigo. Eu noto que as

pessoas são muito amigas e, vir trabalhar aqui é uma coisa, por causa disso,

gostosa e tal Eu acho que acaba prendendo um pouco as pessoas aqui."

"A gente vê pessoas em outras empresas com serissimos problemas de

trabalho, por causa de problema de relacionamento. Aqui, não. Na minha área,

que eu posso falar. Da outra área eu não posso dizer nada, porque a gente conhece,

mas não trabalha lá. O nosso trabalho, eu acho que flui muito bem, na nossa área."

Primeiramente, dentro do subsistema de avaliação, foi discutido qual

comportamento parece ser estimulado pela empresa, ou seja, se ela enfatizaria "realização"

ou "atribuição". Os depoimentos sugerem que seria incentivado um comportamento

voltado para "realização", evidenciado pela ênfase colocada na obtenção de resultados para

efeito de avaliação e pela pouca importância dada ao tempo de serviço. Entretanto,

algumas declarações apontaram alguns aspectos incompatíveis com esta orientação, tais

como a falta de perspectiva dos não-gerentes e a importância de bons relacionamentos e do

jogo político para obter sucesso dentro da empresa.

Com relação às medidas de avaliação, seriam utilizados dois tipos: as medidas

financeiras e as metas qualitativas. Os informantes ingleses acreditam que existe um

grande comprometimento por parte dos ingleses com as metas do plano, o que, no entanto

não acham que se aplique à subsidiária brasileira. Apesar de os ingleses dizerem que

existe uma tendência crescente a se enfatizar medidas qualitativas, o grupo brasileiro vem

percebendo o aumento da importância dada às medidas contábeis. Entretanto, para efeito

de avaliação, declaram-se satisfeitos com fato de outros aspectos também serão

considerados.

Os depoimentos sugerem ainda que, em comparação com a matriz, existe uma

maior dificuldade em se atribuir responsabilidade na subsidiária brasileira em função de

uma abordagem fatalista onde se percebe que os eventos fogem ao controle. Além disso,

evidencia-se muitas vezes pouco interesse em deixar que as responsabilidades fiquem

claras, parecendo haver urna preferência por concentrá-Ias no chefe ou diluí-Ias por toda a

eqUipe.

Com relação a controlabilidade dos orçamentos, apesar de se dizerem preocupados

em não ser responsabilizados por eventos que não controlam, alguns depoimentos indicam

203

que nem sempre os integrantes do grupo brasileiro procuram deixam isto claro, já que é

sempre possível justificar quando as metas não são atingidas.

Com relação ao prazo de avaliação de performance, em função da grande

mobilidade de pessoas dentro da empresa, a avaliação é predominantemente a curto prazo.

Esta aspecto parece ser ainda mais acentuado na matriz - onde os indivíduos visariam

atingir resultados rápidos - do que na subsidiária, onde as pessoas ficariam no emprego por

mais tempo e procurariam acompanhar o mercado a longo prazo.

Finalmente, parece haver uma maior orientação para tarefas na matriz em contraste

com uma maior orientação para pessoas na subsidiária, evidenciada pela importância dada

ao ambiente de trabalho nesta última.

4.5 O Subsistema de Recompensas

Dentro do subsistema de recompensa analisam-se os fatores de motivação

(segurança no trabalho versus realização) e os tipos de recompensa (extrínsecas versus

intrínsecas e as que envolvem risco).

Os principais aspectos apontados como motivadores pelos informantes brasileiros

estão bastante relacionados com segurança - salários, beneficios, estruturação da tarefa e

estabilidade, conforme depoimentos dos informantes 12 e 7:

"Eu acho que a coisa de benefícios, uma certa estabilidade, pelo menos

eles cortaram efetivamente, pelo menos na Partic, por problemas de caixa, por

diminuição de trabalho, não foi uma coisa, sabe, aleatória: "Eu não vou com a sua

cara, vai ser mandado embora". Então, há uma certa estabilidade, os benefícios

são bons, pelo menos a parte do nosso grade, o nível salarial, no geral, é mais alto

do que no mercado. Então, essas vantagens, acho que são importantes."

"Olha, eu acho que as pessoas gostam de trabalhar numa muhinacional

muito grande, do porte da Multi. Acho que isso traz uma certa segurança p'ras

pessoas. A Multi tem alguns benefícios para os funcionários. Então, esses

benefícios também, as pessoas acabam gostando. Acho que, basicamente, as

pessoas gostam de trabalhar na Multi por ser uma companhia muito grande.

Motiva pelo nome."

Os principais aspectos desmotivadores encontrados estavam relacionados com

204

pressão exercida na cobrança de resultados, remuneração em função do desempenho da

empresa e ausência de plano de carreiras. Estes parecem pouco apropriados para satisfazer

pessoas motivadas por segurança. A seguir, os depoimentos dos informantes 1 1 ,12 e 8

mostram os pontos ressaltados:

"É pertencer a um grupo inglês, eu acho. (..) Mas, isso é uma coisa que

não é bem vista. Uma cobrança muito forte, uma pressão muito grande. Isso eu

acho que é um ponto negativo. É. Infelizmente é multinacional inglesa. Então,

automaticamente cai sobre eles. Mas eu acho que por ser um grupo muhinacional,

isso é inevitável."

"A política aqui dentro vai estar muito ligada à situação da empresa, no

geral. Então, se determinada área vai mal, os funcionários daquela área vão

acompanhar aquele "mal da história", então isso é desgastante. ( . . . ) O cara entra

ali e cinco anos depois ele está ali, se ele não fez o contato dele. É aquela história,

não existem pIanos de carreiras, esse tipo de coisas. Isso é uma coisa grave."

"Eu acho que é da pobreza. Pelo menos é do que mais se reclama. Inglês

reclama tanto."

De acordo com o informante I, a segurança predomina, inclusive nos países

europeus:

"Acho que ainda predomina a segurança. acho que sim.. Olha, eu diria

que em outros países, nos países europeus, isto aí é forte, eles podem dizer

diferente, mas é claríssimo que eles estão muito mais preocupados com a

segurança no trabalho, principalmente o europeu."

o informante 2 acrescenta que, na Inglaterra, quando a pessoa é jovem busca

realização, quando fica mais velha, prefere segurança no trabalho. Além disso, como as

empresas reduziram as despesas, as pessoas não teriam opção a não ser trabalhar duro.

Existe uma "cultura do medo" em que as pessoas teriam medo de perder seus empregos.

Ainda segundo o informante 2, no Brasil, segurança no trabalho seria um elemento de

preocupação, estando a realização mais relacionada com remuneração.

"Na Inglaterra depende da sua idade, se você é mais novo é realização, se

você é mais velho, segurança no trabalho. As pessoas têm medo de perder seus

empregos pois as empresas estão em processo de "reengenharia", de redução de

despesas. ( ... ) No Brasil, segurança no trabalho, eu não sei, eles se preocupam

com ela no momento, porque é o único problema que está ocorrendo. É um

205

elemento de preocupação. Para realização, do momento em que estão contentes

ganhando dinheiro, é suficiente, está OK."

Confirmando a importância de segurança, o informante 7 comentou que as pessoas

evitam tomar decisões arriscadas e criar atrito com o superior porque têm medo de perder o

emprego.

"No geral, as pessoas têm medo de tomar alguma decisão arriscada,

porque as pessoas têm medo de perder o emprego então, acho que no geral, as

pessoas têm medo de se defrontar com uma situação em que elas tenham que

decidir alguma coisa que elas não tenham certeza do que está sendo feito. ( . . . ) Se

você vai contra a opinião do seu superior, é o medo de criar um atrito com um

superior e poder perder o emprego."

Esta posição pode ser ainda consolidada pelo depoimento do informante 8:

"Quer. Quer segurança acima de tudo. Hoje em dia eu acho que a maioria

das pessoas que a gente conversa está onde está, porque não tem para onde ir. E

não adianta sair porque depois não arruma para onde ir. Então, fica ali, fàz aquele

trabalho, tem segurança porque no final do mês tem um salário, então pode pagar

as contas todas e tal e vai vivendo. Tipo em stand by, entendeu, para ver o que

acontece, se melhora o mercado de trabalho. Acho que hoje em dia as pessoas

estão muito preocupadas com a segurança."

Neste sentido o informante 12 corrobora a preocupação com o emprego

acrescentando que hoje existe uma total aceitação dos gerentes estrangeiros porque, de três

pessoas que não aceitaram o último gerente, duas foram mandadas embora:

"Mas, quando o Alex chegou ele não foi aceito. O gerente geral não

"aceitou" e duas pessoas não "aceitaram." O gerente geral já não está mais aqui

hoje e uma dessas pessoas também não está. Então, só sobrou uma . Eu acho que

talvez, aqui na Partic, a partir desse exemplo, houve uma aceitação, uma

tranqüilidade tal. . . (Risos) É como eu estou te falando, não é da minha época mas,

sabendo da história, a aceitação é completa."

Ainda de acordo com o informante l I , a empresa coloca muita ênfase tanto em

segurança no trabalho como em estabilidade. Assim, como segurança já existe, "preferem

que seu trabalho seja reconhecido":

"Ter segurança, quer dizer ter estabilidade é mais importante do que

realização, sem dúvida. A segurança no trabalho é uma coisa importante, que a

206

companhia preza. Não é uma empresa que está mandando gente embora a toda

hora, que passa essa insegurança. É uma empresa sólida. A menos que você

cometa erros muito gritantes, que você vai estar sendo despedido. ( . . . ) Na atual

situação, enriquecimento do trabalho, trabalho sendo mais reconhecido, porque a

segurança já existe."

o informante 12, que trabalha com um inglês, observou que seu chefe tem lhe

dado, nos últimos tempos, maior autonomia para decisão, situação que tem considerado

mais "instigante". Nas suas palavras:

"Se antes, eu vinha com a informação e passava p'ra ele, o que ele decidia,

era problema dele Agora, não, você faz, então aumenta o comprometimento,

aumenta a responsabilidade. A outra só foi mais confortável. Mas essa é mais,

desafiadora, não é bem a palavra, ela é mais instigante. É mais gostoso trabalhar

nessa situação do que na ontra."

Este ponto também foi levantado pelo informante 8:

"Trabalho desafiador me motiva mais, isso não quer dizer que eu me sinta

completamente segura quando eu vou fazer isso. Tenho receio de falhar mas me

motiva mais o trabalho desafiador porque eu acho que você mostra o resultado

melhor. Isso é importante. ( . . . ) Eu acho que enriquecimento do trabalho, eu acho

mais importante."

o estímulo a posturas mais competitivas parece ser dado pela direção da empresa.

De acordo com o informante 12, a empresa hoje em dia está mais interessada em pessoas

que compitam, aceitem desafios e corram atrás das coisas.

"Mas, em contrapartida, a visão que eu tenho é que isso não se encaixa

mais no que as empresas, no que a gente, no que nos é solicitado, aqui. Então, a

coisa de estar competindo, a coisa de estar com desafios, se contorcendo atrás das

coisas, me parece mais do dia-a-dia, hoje"

Também na declaração do informante 15, vice-presidente da matriz, poderia ser

evidenciada uma ênfase em trabalhos desafiadores:

"Eu acho que a estrutura matricial oferece a eles novas oportunidades para

trabalhar em times multifuncionais, o que é mais satisfatório do que trabalhar em

um time único funcional. Além disso, lhes dá uma chance de participar de

decisões fora das suas próprias funções."

207

Quanto à estruturação da tarefa, as pessoas de um maneira geral enfatizaram a

necessidade de ter "tarefas bem definidas". Um dos informantes citou, dentro dos aspectos

que motivavam a entrar para a empresa, o fato de ela ser uma multinacional com "tarefas

bem estruturadas". Nas palavras do informante 12 e l I :

"Uma estrutura melhor definida, uma tarefa, esse tipo de coisa traz mais,

vamos dizer assim, paz de espírito no trabalho. ( .. ) Não, eu não vejo problema em

ter mais de um chefe, desde que você consiga definir o que é p'ra ser feito: "Eu

quero que faça isso, isso, isso." e o outro: "E eu quero que faça isso, isso, isso."

Negociar e chegar a um consenso; podem ser um, dois, três ... "

"Mas o que mais se gosta é que é um grupo muhinacional, então tem uma

estrutura definida. Você pega uma empresa estatal, ela não tem nada, nenhuma

politica de nada. Enquanto que grupos mu1tinacionais têm tudo definido, tudo,

normas, normas e procedimentos a serem adotados e a serem seguidos."

Outro informante 1 i destacou ainda que considera o objetivo da tornada de decisão

muito bem definido dentro da empresa. Nas suas palavras:

"A tomada de decisão, aqui, existe muito definido o que é o objetivo, "qual

é o objetivo" e "o que vai se fazer p'ra atingir aquele objetivo". Então, as tomadas

de decisão são sempre pensando nos números, nos volumes e na lucratividade É

bem estruturada. Pelo menos, aqui se trabalha desta forma, por objetivo."

No que se refere ao item que visa verificar se na empresa o tratamento dado às

pessoas se aproxima mais da Teoria X ou da Teoria Y, o informante 2, declarou que, no

Brasil, a maioria das pessoas "tem pouca ambição, não quer assumir responsabilidade e

evitaria trabalhar se pudesse". Na Inglaterra, ao contrário, as pessoas teriam que trabalhar

muito para não serem mandadas embora

Com exceção do informante I , a maior parte do grupo brasileiro concordou que se

evita responsabilidade e se quer segurança acima de tudo. Entretanto, o informante 7

destacou que, embora as pessoas de urna maneira geral troquem ambição por segurança, na

empresa, acha que as pessoas gostariam de ter um pouco mais de responsabilidade para

poder subir um pouquinho mais dentro da escala hieràrquica.

"De uma maneira geral, eu acho que as pessoas são mais atraídas por

segurança. Então, você diminui a sua ambição, em troca de segurança. A

impressão que eu tenho é que, aqui na empresa, as pessoas gostariam de ter um

208

pouco mais de responsabilidade p'ra poder subir um pouquinho mais dentro da

escala da empresa. Mas acho que no geral, no mercado, por conta de demissões,

etc., as pessoas estão procurando mais segurança."

Com relação à vontade de trabalhar, existe um consenso de que as pessoas gostam

de trabalhar e, por isso, continuariam trabalhando caso ganhassem na loteria, só que,

provavelmente, em outra atividade que desse mais prazer. Nas palavras dos informantes

12,7, 3 e 8:

"Eu acho que assegurar segurança é importante mas, acho que muita gente,

acho que grande parte das pessoas até gosta de estar em movimento, de estar

fazendo alguma coisa."

"As pessoas, na verdade, gostam de trabalhar, desde que o trabalho lhe dê

segurança. Eu acho que todo mundo vai falar: ''Não, se eu pudesse, eu ganhava na

loto e não fazia mais nada". Eu acho que não, as pessoas falam isso porque o

trabalho que têm hoje, ele não traz segurança nenhuma, não traz uma recompensa

financeira. Mas eu acho que a maioria das pessoas, gosta de trabalhar. Eu mesmo,

acho que se eu ganhasse na loteria, eu continuaria trabalhando."

"Acho que trabalham porque gostam. Se ganhassem na Loto, montariam

alguma coisa, trabalhariam de outra forma. É uma minoria só que faria isso."

"Eu não pararia de trabalhar, eu não pararia de fazer o que eu faço hoje

para ir fazer esta outra coisa que eu acho que é interessante também. Mas se um

dia eu parar por qualquer circunstància, eu imediatamente já passaria a fazer esta

outra coisa. C . . ) Tipo, gostaria de ter dois meses de férias por ano, gostaria. Mas

sem fazer nada, não. Eu gosto de trabalhar."

Com relação à questão da alienação, de acordo com o informante 2, em toda a

Multi, as pessoas estariam supostamente envolvidas na decisão, mas não de fato.

"Alienação nos dois. Não importa em que região do mundo Muhi. Nós

estamos supostamente envolvidos na decisão, mas não estamos realmente."

Esta declaração parece ser confirmada pelo fato de que enquanto o informante 1

acha que as pessoas não são "nem um pouco passivas", os brasileiros acreditam que existe

pouca participação dos funcionários. Segundo o informante 3, a forma como a decisão é

tomada - de cima para baixo - leva as pessoas a ficarem alienadas:

"Eu acho que a própria forma como as coisas são feitas levam a pessoa a

209

ficar alienada. Porque, na maioria dos casos, não é uma coisa participativa. É urna

decisão muito de cima p 'ra baixo. Eu acho que é por aí."

Os depoimentos dos informantes 1 1 , 7 e 8 também sugerem uma falta de

participação das pessoas nas decisões:

"Não se manifestam mas, O que eu acho que acontece é que, p'ra que todos

estejam inteirados, efetivamente, existe um grau de complexidade, um nível de

informação e tal que é dificil de você atingir. O cara me vem explicar urna coisa

de custo, eu não entendo, então, naturalmente, que eu vou estar meio alienado

disso. Então, a alienação vem até um pouco da especificidade da coisa, dos

detalhes, da dificuldade de estar inteirado."

"As decisões, como eu te falei, são bastante centralizadas na gerência de

área.. Acho que muito pouco; acho que é muito pouco."

"Uma vez eu ouvi que se estava cogitando em mudar o escritório para

fábrica de Jaçanã por economia. Uma decisão dessa não chegou na gente. Porque

a empresa não abre. Mas eu acho que se ela abrisse, ia ser um problema, porque

um não trabalhava aqui, o outro não tem carro, o outro acha poluído, o outro acha

feio, o outro acha mais mal parada.. . Às vezes eu acho que ao invés de trazer um

beneficio, a opinião de todos acaba complicando mais."

Apesar do informante I i ressaltar que a política de recursos humanos da Multi é

"fantástica", a maioria dos funcionários afirmou que não acredita que a empresa esteja

interessada no bem-estar dos funcionários, inclusive o inglês com experiência no Brasil,

como mostra seu depoimento:

"Se você perguntar a meus fimcionários, eu apostaria que não, eu não acho

que as pessoas tenham interesse no bem-estar na nossa empresa."

O informante 8 citou um exemplo que considerou falta de interesse da empresa no

bem-estar de seus funcionários:

"Outro dia aconteceu uma situação que eu não tinha sido informada, que

eu acho que a empresa não pensou no bem-estar dos fimcionários, tipo tirar um

hospital de um convênio. Eu vou ter que fazer um cheque até ser reembolsada. Eu

não tenho obrigação de ter dinheiro no banco na conta de um Einstein."

Com relação à preferência por recompensas intrínsecas ou extrínsecas, em prímeiro

lugar, veríficou-se que existe urna grande preocupação dos funcionários em terem

210

oportunidade para subir para cargos mais elevados pois "é isso que motiva, saber que pode

crescer". Um obstáculo apontado à ascensão dentro da empresa foi o fato de, na Partic,

não ser possível crescer porque "a estrutura é pequena." Alguns informantes citaram ainda

a divisão entre gerentes e "não-gerentes" como um empecilho à promoção dos "não­

gerentes". Nas palavras do informante 7:

"Então, aqui dentro da companhia, p'ra quem não é gerente fica meio

fadado, do tipo: "olha, daqui eu não vou mais" ( .. . ) O sistema de recompensas,

aqui, tenta estimular resu1tados. O sistema de recompensas p'ra gerentes é isso. A

divisão foi bem, então você vai ter um bônus, na época da sua avaliação, que é

teoricamente proporcional ao desempenho da Divisão. p'ra quem não é gerente,

eu acho que não existe nada a nível de recompensa.. Na época da avaliação, você

recebe um mérito, que vai depender, basicamente, do seu desempenho."

"Eu acho que seria bastante estimulante. Isso existe p'ro gerentes. (Risos)

Esse número que a gente tanto discute, é em cima desse número que, atingido,

ótimo, bônus. Atingido, muito bem atingido, bônus bom."

As recompensas financeiras parecem ser as que mais atraem dentro da empresa. O

informante 7 confessou que preferia "ter um cargo que pagasse muito bem e tivesse uma

vida tranqüila" sem as preocupações concernentes a cargos mais altos na hierarquia:

"P'ra ser bem sincero, eu gostaria de ter um cargo que me pagasse muito

bem e que eu pudesse ter uma vida adequada. Porque, quanto mais eu subir na

organização, as minhas preocupações vão subir mais do que o meu salário. ( .. . ) É

que, na verdade, eu não tenho uma ambição que muitas pessoas tem, que é uma

ambição de ser diretor, vice-presidente. Então, eu gostaria de ir mais à frente,

porque tem bastante coisa a ser feita. Mas isso em função do que a empresa pode

me oferecer a nível de salário."

A ênfase em recompensas financeiras também parecer ser sugerida pela forma

como o mesmo informante avaliou a variação na sua carga horária de trabalho, ou seja, em

termos de ser adequada ou não ao salário recebido:

"Existem épocas em que existe uma sobrecarga de trabalho e existem

épocas em que não há trabalho nenhum. Então, isso causa, p'ra mim, uma

instabilidade muito grande porque, muitas vezes, eu tenho que trabalhar o dia todo,

não dá tempo nem p' ra ir ao banheiro, e existem dias em que não toca o telefone,

não tem absolutamente nada p'ra fazer. Então, quando você está trabalhando

2 1 1

demais, você acha que ganha pouco p'ro que você está fazendo e quando você está

trabalhando pouco você começa a achar que está ganhando demais p' ra o que você

faz. "

o informante 1 2 também confirma a percepção de que a recompensa financeira seja

um aspecto importante de motivação:

"Eu acho que é uma relação de custo-beneficio. A coisa de sabe, tudo

bem, eu adoraria ter grandes desafios, desde que eu fosse recompensado por esses

desafios, por essa coisa. Mas, o que é que acontece: grandes exigências com

pouco salário. Então: "Bom, já que é por pouco salário, me dê segurança e

tranqüilidade. Se o salário é pouco mesmo, eu fico como eu estou." O que você

paga por isso, não compensa o que te pagam. (. . . ) Então, me dê a tranqüilidade, a

paz e a segurança que eu fico bem mais satisfeito."

No que se refere à hora-extra sem remuneração, de acordo com O informante I , os

funcionários de nível mais baixo saem no horário. Dentro dos de nível mais alto existem

dois grupos, "um que não se importa e outro bastante rígido". Mas, mesmo o que sai no

horário, sai com a "mala carregada". Desta forma, acredita que em todos os funcionários

"a responsabilidade pelo que está fazendo fala mais alto do que sair correndo do trabalho."

Embora todos os informantes tenham declarado que não se importam em fazer

hora-extra, alguns membros da equipe que veio da ABC enfatizaram que não se importam,

desde que não se tome rotina. Nas palavras do informante 8

"Aqui na minha área, acho que é um nível de profissional que não encara,

por exemplo, você sair mais cedo para viajar ou você trabalhar até seis horas ou

sete horas uma vez ou outra, não encara isso como ter que ser pago hora-extra.

Mas isso não acontece toda hora. Pode ser por isso que a gente tem esta posição.

Porque acho que se acontecesse todo dia, de repente, as pessoas as pessoas

poderiam reclamar."

Esta postura parece ser corroborada pelas declarações dos informantes 7 e 3, que

ainda destacaram que sair depois do horário é um hábito "do pessoal da Partic".

"Acho que só quando é necessário. Quando é necessário, as pessoas

fazem, não se importam. Mas isso, eu digo, no meu departamento, que era a ABC.

O pessoal da Partic é mais acostumado a fazer. Não é fazer hora-extra, é trabalhar

depois do expediente, ou seja, deu cinco horas, continuar fazendo, continuar

trabalhando. Não sei; eu acho que, às vezes, é p'ra mostrar que está trabalhando,

212

só isso. Então, eu faria, se necessário. Agora, isso virar rotina, de jeito nenhum.

Não, isso eu não faço."

"Se for as pessoas no nível que eu trabaUto, não. Meus funcionários, não.

Desde que isso não se torne rotina .. Você sai daqui no horário normal e as pessoas

falam: "Ué, porque é que você está indo embora?" "Porque já acabou, eu sou pago

p' ra trabaUtar até às dezessete horas." Mas, eles acham que você tem que trabaUtar

até às vinte."

Por sua vez, os informantes 1 i e 12, pertencentes a equipe considerada corno

"pessoal da Partic", foram mais categóricos em afirmar que não se importavam em fazer

hora-extra:

''Não me importo de forma alguma. . A medida que você vai assumindo

determinadas responsabilidades, isso vem naturalmente. Você sabe que não

consegue sair naquele horário, porque de repente surgiu algum imprevisto e você

vai ter que ficar. Eu não me importo."

"Eu, por exemplo fiquei uns dias aí. Não me incomoda muito. Porque

tem que ser feito um trabaUto e eu, lamentavelmente, vou precisar ficar até às 8

horas p 'ra fazer a tempo. Esse tipo de coisa não me incomoda."

De acordo com o informante I existe uma "tendência de se ter um salário básico"

mais um valor por desempenho. Existe um prêmio para desempenho mas não é forte

ainda. Acha que as pessoas que querem desafio maior têm que procurar trabalho "em outra

empresa, num banco de investimento". Por outro lado, acredita que as pessoas que gostam

de ter um salário garantido, "uma vida mais tranqüila" também não são bem aceitas na

empresa.

De acordo com o informante 2, as pessoas prefeririam "dinheiro certo" a

recompensas que envolvam risco, o que considera "válido para todo mundo". Nas suas

palavras:

"Recompensas que envolvem riscos, não, as pessoas são indiferentes, elas

preferem dinheiro, "no dia do pagamento, isto é realmente o que vou receber". Eu

acho que isto é verdade para todo mundo. Mesmo na Inglaterra, o número é claro.

Não existem comissões. A Muhi não trabaUta com comissões."

A questão da preferência por uma remuneração fixa a uma remuneração variável

parece ser confirmada ainda pelas palavras de mais 3 informantes, os informantes 1 1 , 7 e

8:

213

"Olha, eu acho interessante, é desafiante, é motivador. Eu acho que é

importante. Você pode ter bônus e mérito. ( . . . ) Eu acho que os dois são

importantes, acho que dinheiro é importante, claro que, p'ra mim é muito melhor,

na minha opinião, você ter um aumento de salário - porque ele vai ser eterno, não

vai dar p'ra tirar depois - do que você ganhar um valor fixo, uma vez só. Eu

prefiro o aumento de salário, sem dúvida."

"Eu acho que sim. É uma motivação. Se bem que, eu acho que no

geral, um sistema de motivação seria uma avaliação global da pessoa. Têm

pessoas que não gostam de sofrer risco, passar por risco. Acho que de uma

maneira geral não. Ter um salário e você ser avaliado globalmente pela sua

performance. Acho que seria melhor."

"Mas o que eu vejo é que a gente, se tiver um lucro a gente tem o bônus, se

não tiver a gente não perde nada, entendeu? Então, eu acho que é bem aceito

porque o máximo que pode acontecer é eu não ganhar nada. É eu ficar com o que

eu normalmente tenho. ( . . . ) Parte do salário variável, eu acho um pouquinho

complicado porque se você está numa situação boa, tudo bem, você acha isso

ótimo, se você não está numa situação boa, você não vai ter a remuneração que

você necessita para sobreviver, aí você vai achar péssimo, você vai achar melhor

ter um salário fixo."

Finalmente, o informante 3 ressalta que esta tendência seria mais acentuada nos

níveis hierárquicos mais baixos:

"Depende muito do nível.. Acho que o nível mais baixo, prefere mais

segurança do salário, mesmo porque eu acho que se sentem despreparados em estar

negociando uma remuneração variável e se sentem despreparados até em estar

negociando o quanto isso vale. Eu acho que o fimcionário, principalmente, no

Brasil, de baixo nível, ele não tem idéia do valor que ele tem. É o risco. Então, ele

se sente muito ameaçado. Num nível mais alto já tenderia a aceitar melhor os

desafios. "

Dentro do subsistema de recompensa, os principais aspectos apontados como

motivadores pelos informantes mostraram-se bastante relacionados com segurança -

salários, beneficios, estruturação da tarefa e estabilidade. Da mesma forma, dentro dos

aspectos mais desmotivadores foram identificados aqueles relacionados com pressão

214

exercida pela cobrança de resultados, ausência de plano de carreiras e remuneração em

função do desempenho da empresa. Estes pontos parecem pouco apropriados para

satisfazer pessoas motivadas por segurança. Como a empresa já oferece segurança,

algumas pessoas parecem estar interessadas em tarefas mais desafiadoras e em ver seu

trabalho reconhecido. Muitos informantes admitiram que mudariam de emprego caso não

precisassem mais trabalhar, o que parece indicar que a necessidade de segurança é que os

motivaria a permanecer em seu emprego atual. A preocupação com segurança também

poderia ser percebida nas declarações de que as pessoas teriam medo de tomar decisões

arriscadas ou entrar em atrito com o superior para não perder o emprego. Os funcionários

foram consideradas alienadas, embora a empresa procure deixar transparecer que eles

estariam envolvidas no processo decisório. Muitos atribuíram isto ao fato de as decisões

serem tomadas de cima para baixo. Além disso, a maioria dos informantes declarou não

acreditar que a empresa esteja interessada no seu bem-estar.

Com relação aos tipos de recompensa preferidos, os depoimentos sugerem as

recompensas financeiras seriam as que mais atraem dentro da empresa. Existiria

preocupação muito grande dos funcionários em ter oportunidade para subir para cargos

mais elevados de modo a poderem obter melhores salários. Adicionalmente, a maioria dos

informantes declarou preferir salários fixos a remuneração variável.

4.6 A Estrutura Organizacional

Dentro da estrutura organizacional, foram observados os seguintes aspectos:

formalização, centralização, estrutura matricial, comunicação e especialização.

No que conceme à formalização, o informante I declarou que as regras ainda não

estão bem definidas, que a situação "está melhorando muito mas ainda tem muito para

caminhar." Alguns informantes brasileiros destacaram que na Multi tem regra para tudo,

mas que muitos procedimentos da Multi não são seguidos na Partic, embora se tenha

ciência deles. O informante 12 atribuiu esta atitude a medidas de economia.

"A Muhi tem de A a Z, normas p'ra procedimentos de tudo o que você

possa imaginar, tipo de material que você pode botar na fãbrica, o que você não

pode, o escritório, a qualidade de luz dentro do escritório. Tudo isso é

normatizado, chega a esse nível. Só que nada é seguido. Esse é o grande ponto.

215

( . . . ) As pessoas tem conhecimento, não acham que as nonnas sejam besteira mas o

dinheiro determina, o dinheiro vai determinar."

o informante 1 1 acrescenta que, além das regras, certas políticas que considera

bem definidas na Multi não existem dentro da Partic:

"Tem regra para tudo. Em Multi, sim, cem por cento. Em Partic, não. Em

Partic não tem tanta regra nem procedimentos que sejam adotados para todo

mundo da mesma fonna. ( .. . ) Com relação a parte de recursos humanos, em

termos de Partic, não são dadas as mesmas chances. Se a pessoa fala um pouco de

inglês, ela não tem direito a fazer um curso de inglês. Agora, a outra que se omite,

fala: "Ah! precisamos dar um treinamento p'ra essa pessoa porque ela tem que

falar!" Não é discriminação. Não existe política. É muito caso a caso. Depende

de como você vender seu peixe. Na Multi, é bem definido. É uma coisa

totalmente impessoal. Aqui é infonnal, depende do momento."

As descrições de tarefas foram avaliadas pelos informantes como ''bem genéricas",

não correspondendo ao que existe na descrição de cargos existente para efeito de folha de

pagamento. Seriam mais voltadas para as atividades que as pessoas efetivamente exercem

do que para as atividades referentes a cada cargo. Nas palavras dos informantes 12, 7 e 8:

"Como é feito aqui? Primeiro, não existe um Departamento de Recursos

Humanos ou nada deste tipo que padronize, que diga qual função, qual o

funcionário. Isso não existe. Tem o chefe que escreve lá: "Você é responsável

pelo negócio". Qual o rol de atividades, de coisas que você tem que fazer, isso

não. Só existe a tua responsabilidade, você é responsável por vender isso, vender

aquilo.

"O que existe é o que nós chamamos de descrição de cargos, cada pessoa

tem a sua descrição de cargos, que tem a ver com salário, justamente p'ra poder

dizer o quanto você vai ganhar ou não. Se eu ler a minha descrição de cargos não

necessariamente vai corresponder ao que eu faço no dia-a-dia, porque uma coisa é

uma descrição de cargos que fica com o pessoal de folha de pagamento de pessoal.

Uma coisa é você dizer a cada funcionário: "Você vai fazer isso, isso, isso e

ponto." Não é seguido ao pé da linha, não. ( . . . ) Então, às vezes você faz uma

coisa que você não "deveria" estar fazendo, mas é justamente por essa falta de

você ter um padrão, dizendo suas funções, responsabilidades, obrigações a fazer."

"Existe, não é um manual, é uma descrição do seu cargo, é o que você faz.

Não é o que uma pessoa no seu lugar teria que fazer, é feíto para você.. ( . .. ) De

216

um lado você tem esta liberdade, de outro lado você não tem gente para cada um

ficar fazendo uma coisa"

A falta de procedimentos rigidos parece ser evidenciada ainda na própria descrição

do informante 7 a respeito de suas atribuições:

"Não ê bem a minha área, mas eu acabo sendo envolvido, de uma maneira

ou de outra, eu acabo sendo envolvido, eu sou meio "faz-umilouco-de-cada­

coisa", mas de uma maneira ou de outra, eu acabo sendo envolvido nesse tipo de

coisa, apesar de não ter o poder de decisão ."

o informante atribuiu esta falta de definição de funções por parte da empresa a uma

"mentalidade" existente na mesma, um "problema da Partic". Embora considere mais fácil

trabalhar com responsabilidades bem determinadas, ponderou que este processo pode vir a

burocratizar demais as funções:

"Eu acho que pode ser por falta de tempo, por falta de dinheiro, de ter uma

pessoa p'ra desenvolver esse tipo de coisa. Mas, acho que é por falta,

principalmente, de uma mentalidade. É um problema da Partic. Da Partic, aqui no

Brasil. ( ... ) Eu acho que o ideal seria esse: você ter definido quais são as suas

responsabilidades porque fica muito mais fácil de se trabalhar. Mas, eu vejo que

isso aí cria uma certa burocracia, como do tipo: "olha, eu só carimbo a folha do

lado esquerdo, eu não carimbo a folha do lado direito." Então, pode vir a

burocratizar demais uma função."

o informante I , por sua vez, acredita ser dificil definir o que está dentro da

responsabilidade de cada um:

"É dificil você definir exatamente o que está dentro da responsabilidade de

cada pessoa. Acontece de pessoas que não estão fazendo o que deveriam fazer,

isto em menor escala, mas em maior escala, pessoas excedendo as suas

responsabilidades. ( . . . ) É muito dificil estabelecer regras, nê? E é melhor não

estabelecer regras. Se você estabelece regras, você corre o risco de deixar de

colocar alguma coisa importante e não fazer. ( . . . ) Antigamente existia o tal de job

description, que é descrição de responsabilidades. Acho que você só pode fazer

job description hoje para uma pessoa que opera uma máquina SÓ, nada mais."

Com relação à possibilidade de quebrar regras, parece existir uma certa

flexibilidade. Tanto o responsável pelo sistema de planejamento e controle na Inglaterra

como o inglês que passou um periodo de tempo no Brasil concordaram que existem regras

217

que não podem ser quebradas, mas que algumas poderiam sofrer modificações. Nas

palavras dos informantes:

"Depende de quais são. Depende do que a regra é. Algumas regras você

não quebra. Outras você nem sabe onde estão porque não estão escritas. Nós não

subornaremos pessoas. Nós permitiremos cuidadosas variações em torno das

regras. (. . . ) Segue-se a regra que faz sentido na cabeça."

"E existem regras e regulamentos que precisam ser exibidas. Sabe-se que

regras e regulamentos não são uma questão direta de estilo. Algumas são seguidas,

outras não. Existe espaço para flexibilidade. Nós estamos falando de coisas

aceitáveis, nada que tenha probabilidade de causar problemas maiores para o

grupo, ou qualquer coisa assim. Então, não existe problema em adaptar a

estrutura, a estrutura será adaptada também para acomodar requerimentos

culturais. Tudo é negociado. ( . . . ) Numa questão pessoal, eles vão dobrá-las , eles

vão quebrá-las para acomodar indivíduos. Provavelmente a maioria das regras

aqui foram quebradas neste aspecto. Deveríamos dizer que elas são torcidas ao

invés de quebradas. Mas existem outros aspectos das regras que ninguém

quebrará, movímentará , mudará."

A maioria dos informantes brasileiros declarou ser aceitável quebrar uma regra,

desde que seja comunicado e justificado antes, como mostra o depoimento do informante

1 :

"É aceitável, embora também demande muita energia para você conseguir

quebrar uma regra, como era de se esperar. A gente quebra mesmo, não tem

problema, mas demanda muita energia porque você vai ter que justificar muito

bem. Porque uma vez que foi defmido alguma coisa, é dificil realmente estar

mudando."

Esta questão de tentar justificar quando se quebra urna regra parece ser confirmada

pelas palavras dos informantes 1 1 e 8:

"Você vai quebrar, mas você tem que comunicar antes. Seria aceitável

desde que todo mundo estivesse ciente que ela vai ser quebrada. Você não pode

quebrar e depois vir comunicar que deu certo."

"Eu acho. Mas, veja bem, quebrar esta regra... Mas você coloca o

problema, você mostra o caminho, que vai para ser beneficio da empresa e diz qual

a regra que você acha que deve ser quebrada. Você não vai quebrar antes mas eu

218

acho que deveria quebrar. Ela está lá para ser quebrada, ela não está lá para

impedir as coisas. ( . . . ) Normalmente não se quebra. Aqui eu acho que é por ser

uma empresa muito grande. Porque senão eu acho que vira uma bagunça também.

Mas eu acho que uma regra não deve impedir você de buscar uma oportunidade

para a empresa."

o informante 2 salientou que em termos de flexibilidade, os brasileiros costumam

se acomodar melhor a situações imprevisíveis do que os europeus e, principalmente, do

que os amencanos.

"Com situações imprevisíveis os brasileiros são mais flexíveis e dispostos

a se acomodar do que a maioria dos europeus, e particularmente dos americanos.

Os americanos operam um sistema muito rigido que também é otimizado e opera

perfeitamente em circunstâncias normais. Se você quer uma coisa excepcional, o

sistema americano, na minha experiência, entra em colapso. Agora, em termos de

fundos internacionais, a minha percepção dos americanos não é muito boa. Os

europeus são muito melhores e tentam ser flexíveis mas os brasileiros são os mais

flexíveis. "

Esta afirmação parece ser consistente com a declaração do informante I de que é

importante ser flexível pois é preciso "mudar as prioridades constantemente". Além disso,

declarou que a empresa procura selecionar pessoas que demonstrem f1exíbilidade.

"Você pode começar a atacar uma ou duas coisas que são realmente

básicas e acaba deixando outros que assumem outras prioridades. Você tem que

mudar as prioridades constantemente. Você tem que ser muito flexível mas tomar

cuidado para que a sua flexíbilidade não prejudique o curso dos interesses gerais

da empresa, né? Sempre repensar se você tem que mudar o que está fazendo ou

não. ( . . . ) Para isso, olha, mesmo para recrntar um operário bem básico, ele

preenchendo todos os requisitos, ele vai passar por um painel de seleção onde a

flexibilidade dele vai ser colocada por um painel. "

Apesar de ter sido sugerida uma certa flexíbilidade no que diz respeito às regras e

às descrições de funções, segundo o responsável pelo planejamento e controle na matriz, os

estilos gerenciais parecem ser relativamente semelhantes para uma pessoa de fora, pois os

gerentes estão há muito tempo na Multi.

"Na visão de uma pessoa de fora, nós somos relativamente parecidos. Nós

poderíamos ver algumas diferenças bem marcantes entre nós. Mas como todos

219

temos sido por muito tempo gerentes da Muhi, acho que provavelmente somos

muito semelhantes."

Além disso, os informantes 3 e 8 acrescentam que embora as regras sejam flexíveis

certas regras da Multi têm que ser seguidas rigidamente:

"Depende do setor. Devido a essa confusão de comunicação, de

organograma, de hierarquia, etc., as regras tem que ser um pouco flexíveis porque

senão . . . Mas existem certas coisas como aprovações, poderes de assinatura, essas

coisas que. . . É terrível! É muita regra p'ra pouca coisa."

"O critério para cadastramento de cliente que é um critério único para a

Muhi inteira. Então pode ser que afete a Partic porque a Partic é uma empresa que

trabalha com grandes clientes, então você submeter uma Bayer, uma Basf, uma

Henking ao mesmo critério que você submete um armarinhozinho no Acre, eu

acho isso complicado de lidar. O cliente não entende, o grande. E aqui é uma

política SÓ, não sei, é muito cliente que tem a Muhi. Deve ser porque é muito

cliente. É difícil de administrar isto, nunca trabalhei nesta área."

Com relação à centralização, apesar de a maioria dos diretores se encontrar na

Inglaterra, os ingleses acreditam que operam de uma forma descentralizada e que não

interferem muito nos planos apresentados pelas unidades de operação. Nas palavras dos

informantes 15, 16 e 2:

"Não existem diretores no Brasil. Mas eu vou explicar como é organizado.

Então, os membros da diretoria ainda estão principalmente na Inglaterra. Agora

nós temos alguns em outros lugares. Embora esta seja a matriz do grupo, nós

operamos de uma forma muito descentralizada."

"Sim, nós esperamos que eles proponham. Nós não dizemos o que eles

tem que fazer. Eles dirão: "Esse é o nosso plano". E nós diremos: "Ótimo é o seu

plano". Nós o aceitaremos"

"Política para a Muhi é um conselho. A companhia operadora não tem

que seguir, mas às vezes pode dar problema."

Estas declarações parecem contrárias ao que já foi comentado anteriormente. Em

primeiro lugar, o inglês que morou no Brasil afIrmou que, com relação à tornada de

decisões, a maioria das decisões está sendo tomada fora da subsidiária ou por gerentes

estrangeiros. Nas suas palavras:

220

"Eu não sei porque mesmo que você olhe para a Multi, as pessoas a quem

se permite tomar estas decisões, a maior parte delas são expatriados. Como o

controle pode ser central? É loucura. Com relação às unidades de negócio não tem

problema, urna vez que os líderes estratégicos das unidades de negócio estão

coletando as informações que alimentam a diretoria. Porque é uma forma da

diretoria controlar e saber o que está ocorrendo no resto do mundo. Com relação a

fazer decisões estratégicas, não, nós estamos tirando muito poder das regiões. Este

é o ponto. Extemarlizar as coisas até a morte."

Esta impressão de falta de autonomia da subsidiária foi confirmada pelo informante

1 2 que chamou a atenção para a centralização das decisões em tomo dos níveis

hierárquicos mais altos em função de uma falta de delirnítação da autonomia das pessoas.

"Tem essa centralização aqui. Essa centralização vai acabar jogando tudo

p'ra cà, porque é uma forma também de, tomar a vida mais tranqüila. ( . . . ) Talvez

uma orientação mais incisiva no sentido de dizer: "Olha, seu problema, você

resolve, o teu campo de ação é até aqui". Delimitar isso, que não é muito claro.

Até onde eu posso ir. Eu acho que não. Falar: "Você vem até aqui, daqui p'ra

frente eu assumo". Isso eu acho que falta um pouco essa definição."

Somado a isto, o informante 8 pareceu contrariado com o fato de que muitas vezes

um número mais conservador nos planos não fosse aceito pela matriz.

"Mas a sensação é de que às vezes, eles vão pedir mais, sempre mais, para

ver até onde se vai sem analisar realmente a situação. Então qual é a tendência?

Coloca um número mais baixo, para eles pedirem o que a gente colocaria de

desafio, entendeu?"

Com relação a estrutura da empresa o informante 1 comentou que "a estrutura hoje

é muito matricial mesmo", com chefes hierárquicos e funcionais. A respeito desta

estrutura matricial, o informante 1 5, vice-presidente inglês, mencionou as oportunidades

novas oferecidas em termos de trabalho.

"Eu não diria que eles gostam disso. Eu acho que a estrutura matricial

oferece a eles novas oportunidades para trabalharem em times multifuncionais, o

que é mais satisfatório do que trabalhar em um time único funcional. Além disso,

lhes dá uma chance de participar de decisões fora das suas próprias funções, já que

as decisões do time da unidade estratégica de negócio podem ser feitas por todas as

pessoas."

221

o mesmo informante pondera que, como ponto desfavorável, as operações tomam­

se complicadas porque existem muitas pessoas demandando informações e procurando

influenciar as operações das subsidiárias. Este ponto também é destacado pelo informante

I , diretor gerente brasileiro e pelo informante 2. Nas palavras dos informantes:

"&tão, cada uma destas unidades de negócios quer informação, cada uma

delas quer influenciar a operação no Brasil. Então, embora possa não haver

conflito, você gasta um monte de tempo, esforço, sendo posto a serviço destas

unidades de negócios. Você vai ver isto quando falar com a gerência brasileira.

Eu acho que eles sentem o efeito de ter muitas pessoas interagindo com sua

operação. "

"As dificuldades são no sentido de muitos pedidos de pessoas que estão

nas respectivas matrizes sem se preocupar com o que o colega do lado está

pedindo. Então existe uma heterogeneidade de coisas que são pedidas, porque

cada um está ainda procurando solicitar o que ele acha importante para o negócio

que ele está fazendo, principalmente na parte administrativa."

"Com relação ao Brasil, não existe problema. O problema é que as

pessoas estão insatisfeitas em geral com a quantidade espantosa de informação que

é requerida porque estamos centralizando demais."

Além disso, o vice presidente alertou para o fato de as pessoas terem mais de um

chefe poder gerar situações em que os objetivos dos chefes sejam conflitantes, não estando

claro qual deles tem prioridade. Neste caso, observa que é necessário argumentar.

"Existe uma série de problemas possíveis com este tipo de organização

porque algumas vezes não está claro qual chefe tem prioridade, por exemplo, as

pessoas da área comercial terão objetivos comerciais mas também farão parte de

times, e estes times podem querer fazer coisas que contradizem estes objetivos

comerciais. ( .. .) É necessário argumentar."

Apesar da estrutura matricial, a maioria dos informantes brasileiros entrevistados

declarou que só tinha um chefe, já que, na realidade, só consideram chefe seu superior

hierárquico. Nas palavras dos informantes 12,7, 1 1 e 8:

"É relativamente, quer dizer, tranqüilo, porque tem o meu chefe como

ponte, ainda. Ele ainda faz o meio campo da coisa. Eu converso com ele, antes de

conversar com o cara, na Inglaterra: "Ah, concordam, então tudo bem, vamos

fazer". Então, aí a gente conversa com o cara ou mesmo ele fala: "Olha, estou

222

fazendo isso, isso, isso". Então, conversa com o cara. E o cara, quando vem com

o que ele quer e tal, ele também passa pelo meu chefe. Pelo menos, até então. O

meu chefe é sempre o centralizador."

"Eu me reporto ao líder, mas não é um report direto, report no sentido de

mandar relatórios p' ra o líder da unidade de negócios global, que fica na Holanda.

( . . . ) Mas ele não é bem o meu chefe e eu também não seria bem um líder. AI;

pessoas que cuidam da SBU aqui seriam mais um focal point, ou seja, as pessoas

de contato".

"Eu sou responsável pela unidade de negócios de surface coating e eu

respondo p'ra um inglês que está sempre aqui. Eu só tenho um chefe.

Diretamente só um chefe. ( . . . ) As informações, a gente passa para o líder da

categoria, mas eu tenho um chefe direto."

"Não, tenho um só, que é o informante 3. O informante 7 é um apoio, ele

dá assessoria técnica para todo mundo que precisa."

Apenas nos níveis hierárquicos mais elevados existe o reconhecimento de que as

pessoas possuem mais de um chefe. Nas palavras dos informantes I e 3:

"Elas tem vários chefes. Por exemplo, hoje uma pessoa que faz plástico

também faz algumas outras coisas aqui. ( . . . ) Mas eles sabem para quem eles estão

reportando para cada negócio, eles sabem qual é a línha de comunicação, sabem

quais as barreiras e dificuldades."

"E não são nem dois, deve ser urna infinidade deles, né?"

o chefe hierárquico toma conhecimento de todas as comunicações que são trocadas

por seus subordinados, principalmente as dirigidas para fora. Isto é enfatizado pelo

informante 1 :

"Porque, embora um funcionário meu esteja ligado, vamos dizer, à

unidade de negócio tipo personal care, cujo líder està na Inglaterra, ele tem que

respeitar a minha autoridade na região."

A participação do chefe é justificada por uma preocupação de que "a filial fale uma

coisa só", conforme destacado pelo informante 12:

"Mas, algumas decisões de volume, de dinheiro, preço e tal, aí entra todo

mundo no circuito. ( . . . ) Existe um cuidado para que a filial fale urna coisa só

junto a matriz. Tudo é discutido antes pois não é possível um fluxo de

223

informações muito aberto que possa vir a ter coisas discordantes. A filial tem que

se unir para sobreviver. Eu não diria tanto na estrutura hierárquica mas, eu diria

uma coisa mais.. . Existe a matriz e existe a filial."

Ou ainda, conforme destacado pelo informante 8, de que haja alguma "orientação

de fora" de que não se tenha conhecimento:

"Isso. Eu sempre passo .. . Tudo que está acontecendo a gente passa para ele

saber porque às vezes ele tem alguma orientação de fora que a gente não sabe, ou

conhecimento de algum fato que a gente não sabe, e a gente pode estar mexendo,

como a gente mexe muito com multinacional, a gente pode estar fàzendo alguma

coisa que não devia ( . . . ) Porque a gente não tem contato lá com eles, eu acho que

às vezes até o jeito de você se expressar, você pode ser mal interpretado. Então,

como um gerente já tem uma vivência maior, eu acho que às vezes ele pode fàlar o

que a gente pode estar querendo fàlar de um jeito mais ameno para uma pessoa da

Inglaterra. "

Segundo o informante 3, esta atitude de manter o chefe a par de tudo, deixa a

decisão mais lenta e cria "um sistema de comunicação infernal":

"Eu acho que o que complica muito, deixa a decisão muito mais lenta, sem

dúvida nenhuma, cria um sistema de comunicação infernal, porque qualquer coisa

que eu tenha que fàlar com o meu chefe de fora, o meu chefe de dentro quer

saber. "

Os depoimentos dos informantes brasileiros sugerem que eles se sintam pouco

confortáveis com a possibilidade de ter dois chefes, como mostra os depoimentos dos

informantes 8 e l I :

"Acharia complicado. Eu acho o seguinte, aquele ditado "cachorro que

tem dois donos morre de fome". Eu acho super certo isso. Quando você também

tem duas pessoas como chefe, eu acho meio complicado porque, você queira ou

não queira, sempre vai tender para o lado de um e aí qualquer coisinha que o ontro

peça, você dá prioridade para aquele. Acho que você como ser humano, eu acho

que você sempre opta, acho que você não consegue ser tão imparcial assim. Eu

acho que isso acaba dando problema"

"É horrivel ter dois chefes. Cada um vai querer uma coisa, cada um vai

querer mostrar que é melhor do que o outro e vai sempre colocar você no meio.

Não. É horrivel. Eu acho que nunca se deve ter dois chefes. A menos que eles

224

combinem muito bem, ou tenham objetivos totalmente distintos, mas quando se

tem dois chefes, que chefe você atende? Você precisa colocar o bom senso, mas

será que o seu bom senso é o bom senso deles? Às vezes, não é. Às vezes, eles

podem achar que você está protegendo o outro chefe e fazendo o trabalho do outro

e está deixando o dele. E você vai estar sempre na berlinda."

De acordo com o informante 2, inglês com experiência no Brasil, ao contrário do

que ocorre na Inglaterra, no Brasil seria pouco usual desrespeitar a linha hierárquica pois o

subordinado quer o apoio do chefe.

"O seu subordinado não quer enfraquecer posição do chefe porque ele quer

que ele lhe dê apoio. Aqui é muito pouco usual quebrar a linha hierárquica., o que

os meus empregados dirão para mim, eles não dirão para o meu patrão. Na

Inglaterra, o que os empregados dirão para o meu patrão, eles não dirão para mim."

Os depoimentos de brasileiros confirmam a percepção de que não se deve

desrespeitar a linha hierárquica, como sugerem os depoimentos dos informantes 12, 7 e 8:

"Isso é aceitável mas, extremamente difícil. Não deve ser feito, não

recomendo a ninguém sobre isso."

"Eu não vejo muito bem, eu não faço isso e eu acho que a pessoa que é

gerente, também não gosta. Acho que isso não é muito bem visto. Eu sempre

procuro o meu chefe imediato e, as pessoas tendem a fazer isso."

"Eu não faria, não faço porque se você tem a linha hierárquica, você tem

que procurar falar com a pessoa que está acima de você, eu acho que é para isso

que ela está acima de você. Senão, se você vai ficar pulando, não faz sentido ela

estar ali, né? Eu não acho certo, eu acho que você tem que tentar resolver com a

pessoa de cima. A não ser que eu tivesse problema com a pessoa."

Um dos motivos citados para não respeitar a linha hierárquica foi a falta de

conhecimento do chefe para ocupar a posição, conforme evidencia o depoimento do

informante 1 1 :

"Eu acho super importante. Eu não respeito muito mas, acho que é

importante Eu acho que o meu chefe não conhece tanto quanto eu acho que

deveria conhecer na posição dele. Do meu produto... Então, eu acho que, ás

vezes, eu sei mais do que ele. Então, aí você passa a não respeitar a pessoa porque

fala: "Ele não é um gerente como deveria ser". Não, eu não passo por cima dele

porque não teria como passar, neste caso, porque é uma estrutura muito pequena.

225

Mas, não o respeito hierarquicamente, como deveria ser. ( . . . ) Ele não é o chefe?

Ele fala, você tem que aceitar e acatar a decisão e não discutir e achar que está

errado."

Os subordinados parecem aceitar que o chefe não saiba dar respostas precisas a

suas perguntas como mostra o depoimento do informante 7:

"Acho que ele tem que saber orientar, mas dar uma resposta precisa, não,

ele tem que dar uma orientação, em linhas gerais."

No entanto, a idéia de saber "onde buscar a informação" demonstrando que

conhece o assunto, é bastante enfatizada pelos informantes 1 1 e 8. Nas suas palavras:

"Eu não sei se responder a todas as perguntas, mas, pelo menos,

demonstrar conhecimento ou demonstrar que está aberto para ouvir aquilo que

você está falando e considerar. E não tomar uma decisão por aquilo que ele acha.

E ele, no mínimo, tem que conhecer tanto quanto você, por que senão, qual é a

função dele ali como chefe? C . . ) .Então, para você respeitar uma pessoa que está

acima de você, ela tem que mostrar que ela sabe também. Não que ela saiba

responder mas, que ela saiba onde eu possa buscar a informação.

"Ás vezes ele não sabe porque ele não tem obrigação de saber tudo e aí vai

todo mundo procurar e vai ver e pelo menos diz : "Olha, eu sei onde você pode

encontrar a solução, vai procurar em tal lugar". ( . . . ) Eu acho que o importante é

tentar buscar, tentar ver o que você pode aproveitar daquilo. Eu pergunto as coisas

para ele. Eu acho que o que é ruim é a pessoa não responder: "Não sei, não quero

saber", entendeu?"

No que se refere à comunicação, os ingleses sediados na matriz acreditam que a

comunicação com o Brasil é prejudicada por causa da língua, conforme indicam os

depoimentos dos informantes 1 5 e 16:

"A barreira da língua também porque no Brasil a alta administração fala

inglês mas o pessoal dos níveis mais baixos não. Então, a comunicação pode não

ser tão detalhada quanto seria se nós estivéssemos falando da Holanda, Estados

Unidos ou Itália. Então, em que extensão se sentem envolvidos no processo de

decisão e têm uma chance de ter um diálogo pode ser uma questão. Por causa da

língua."

"A língua brasileira é uma língua estrangeira. Parte do entendimento fica

faltando. Eu não posso entender o que eles querem dizer. Eu sei que os livros

226

brasileiros têm muito mais palavras que as traduções inglesas. Obviamente fica

fahando conteúdo. As pessoas levam mais tempo para dizer as coisas. Algumas

vezes usamos o inglês, que é um pouco mais direto, mas me pergunto o que se

perde."

De uma maneira geral, os brasileiros reconhecem a importância da comunicação e

acreditam que, em função do tamanho, a subsidiária não apresente problemas de

comunicação, como sugere o depoimento do informante 12.

"Sim, eu acredito que sim. Porque, você vê, o grupo é pequeno. Não é

muito difícil você estar envolvendo todo mundo que precisa envolver numa

reunião. ( . . . ) Então, é relativamente fácil, fazer a comunicação e, na medida do

possível, eu acho até que a comunicação não é o principal problema.

o reconhecimento de que não existiria problema de comunicação parece ser

confirmado pelas palavras dos informantes 7 e 8:

"Depois que inventaram um tal de correio eletrônico, acho que hoje ficou

muito mais fácil, apesar de que, dentro do departamento, a comunicação é muito

mais verbal do que escrita. Agora, eu acho que a comunicação é sempre um

problema, a falta de comunicação, na verdade.. Não, sinto muita falta de

comunicação aqui não; acho que é por ser uma divisão pequena.

"Acho que a nível de comunicação aqui não tem muito problema. Como é

uma equipe pequena, a gente está todo mundo ali junto, o que a gente está falando

ali, o gerente está ouvindo ali na sala dele. Então, eu acho que essa situação nossa

geográfica facilita a comunicação porque mesmo que eu esteja na minha mesa e eu

não esteja participando da conversa dos detrás, eu ouço o que eles estão falando e a

gente entra para dar um palpite:

Os informantes 1 2 e 7 acrescentam, entretanto, que a comunicação com a matriz já

é mais "falha", ficando "centralizada nos chefes":

"A coisa da matriz é que as fontes oficiais de informações ficam meio que

centralizadas nessas três pessoas. E, a gente fica convertendo dados. Quando você

quer alguma coisa, demora. O fluxo de informações deles, bem, parece que

fimciona melhor lá do que aqui, com a gente. p'ra eles lá, parece que eles se

comunicam bem. Mas aqui, com a gente, ficam essas três pessoas em cima, que é

meio que o guarda-chuva."

"Aí, já é mais falha. É dificil você dizer. Pode ser falha porque eu

227

não requisitei a informação ou porque eles não passaram e aí, eu não saberia

te dizer aonde está a falha."

Os informantes 1 e 3, respectivamente diretor gerente e gerente, acham que, em

função da estrutura, a comunicação se tornaria muito intensa:

"As pessoas que estão mais em cima tem um desgaste muito maior hoje

por causa da estrutura, porque eu tenho que administrar todos os problemas de

cada uma das unidades de negócio e mais os problemas hierárquicos. ( . . . ) Olha a

comunicação tem que ser muito intensa. Tem que ter. É, um excesso enorme.

"Os esforços de comunicação são demasiados. No meu entender eles são

demasiados. É que a estrutura é confusa. É decorrência da estrutura. ( . . . ) Deus

me livre! Mais, não. Eu acho que está sendo suficiente."

Com relação à especialização, o informante 3 argumenta que no Brasil não existiria

tanta especialização como na Inglaterra porque lá existe mais gente. Nas suas palavras:

"Outra coisa que é muito diferente daqui e lá, é que lá, tem duas mil

pessoas p'ra fàzer três tarefas e aqui tem três pessoas p'ra fazer duas mil tarefas.

Então, lá você vai faIar sobre Haiti, você tem quinhentas pessoas de Haiti, você vai

faIar sobre marketing, você tem dez pessoas de marketing, você vai falar de

finanças, você tem cinco pessoas de finanças. Aqui, como não tem gente, você

tem que entender de marketing, de sistema, de "não-,sei-o-quê"."

A maioria dos informantes da subsidiária afirmou ter preferência pela posição de

especialista, embora acabem optando por posições gerencias porque estas seriam mais

valorizadas dentro da empresa, como evidencia o depoimento do informante 12:

"Quer dizer, depende muito da formação. Eu, particularmente, preferiria a

coisa do especialista. Eu sou químico. Se tiver alguma coisa p'ra um químico,

então é exatamente nesta que eu estaria melhor. A posição de gerente é mais bem

remunerada, com certeza."

Esta atitude de optar por uma posição gerencial em função da remuneração parece

ser reforçada pelas palavras dos informantes 7 e 3 :

"Apesar de que aqui, na Multi, isso não pode, porque se você é um

especialista, infelizmente, você não cresce. Como eu ainda tenho a pretensão de

subir um pouquinho, de melhorar um pouco o meu salário, eu optaria por ser um

gerente. Isso só pelo aumento de salário mas acho que, por vocação, eu optaria por

228

ser especialista. ( . . . ) Você muitas vezes, se vê numa encruzilhada de ter um

aumento de salário e até de beneficios, fazendo uma coisa que você não gosta em

detrimento de fazer uma coisa que você gosta, só que com um salário mais baixo e

menos beneficios."

"Especialista. Pela minha caracteristica escolhia especialista. Eu acho que

tem muita gente que, se fosse engenheiro e pudesse ganhar tanto quanto um

diretor, desde que ele fosse merecedor, optaria de longe por ser engenheiro a ser

um diretor. Aqui, a minha visão é que tem muita gente que é voltada para a tarefa,

ou seja, especialista em determinadas coisas, e que estão colocados como gerentes

e são maus gerentes por causa disso."

Dentro da estrutura organizacional, no que se refere à formalização, embora os

depoimentos evidenciem que existam muitas regras dentro da Multi, a Partic parece ser

muito mais informal, com descrições de cargos bem genéricas e mais voltadas para as

atividades efetivamente exercidas pelas pessoas. A possibilidade de se quebrar regras

parece ser aceita, desde que seja justificada e que não implique em problemas para o

grupo. Entretanto, comentou-se que na Multi determinadas regras têm que ser seguidas

rigidamente. A flexibilidade na condução dos negócios parece ser muito valorizada dentro

da Partic. Neste aspecto, o informante inglês com experiência no Brasil ressaltou que os

brasileiros se adaptariam muito melhor a situações imprevisíveis do que os europeus e,

mais ainda, do que os americanos.

Com relação à centralização, embora os depoimentos dos informantes da matriz

afirmem o contrário, as declarações dos funcionários da subsidiária sugeriram uma certa

falta de autonomia, com centralização das decisões nos níveis hierárquicos mais altos ou na

mão de estrangeiros.

A estrutura da empresa é matricial, o que parece resultar em uma grande demanda

por informações dentro da empresa. Entretanto, dentro da subsidiária, os informantes não

declararam ter dúvidas quanto ao chefe que devem obedecer. Os chefes hierárquicos

procuram ter ciência de todas as comunicações de seus subordinados, tornando intenso o

sistema de comunicação. Diferentemente da matriz, parece existir uma grande

preocupação do grupo brasileiro em não quebrar a linha hierárquica, evidenciando-se a

importância de que o chefe demonstre conhecimento para orientar seus subordinados.

A comunicação dentro da subsidiária parece ser considerada satisfatória, ao

229

contrário da comunicação com a matriz. Isto é atribuído a uma centralização em tomo dos

chefes no segundo caso.

Finalmente, os depoimentos sugerem que exista uma menor especialização na

subsidiária em comparação com a matriz, em função do menor número de pessoas nela

existente. Além disso, os cargos gerenciais parecem ser preferidos em função da

remuneração a eles associadas, e não, por vocação.

No próximo capítulo, os resultados obtidos são comparados aos sugeridos pela

revisão da literatura.

230

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo visou comparar os resultados encontrados a partir da análise do

discurso dos informantes, em termos do que ocorre dentro da empresa, com o que se

esperaria que acontecesse com base na teoria. As proposições apresentadas no capítulo de

metodologia referentes às partes integrantes de um sistema de planejamento e controle -

subsistema de planejamento, subsistema de monitorização, subsistema de avaliação,

subsistema de recompensa s e estrutura organizacional - representam os comportamentos

previstos com base na revisão da literatura.

5 . 1 O Subsistema de Planejamento

Dentro do subsistema de planejamento, foram analisadas possíveis diferenças

culturais com relação ao exame do ambiente, seleção e interpretação de informações,

estabelecimento de prioridades e fixação de metas.

Com relação ao exame do ambiente, quatro pontos foram abordados - a incerteza

percebida no ambiente, o controle sobre o ambiente, a importância dada ao planejamento e

a quantidade de informações coletadas no ambiente - a partir do exame das seguintes

proposições:

Proposição 1 . 1 - A subsidiária brasileira percebe menos incerteza no ambiente do

que a matriz inglesa.

Proposição 1 .2 - A matriz inglesa tem maior probabilidade de procurar informação

externa, não financeira e informação ex-ante em adição a outros

tipos de informação do que a subsidiária brasileira.

Proposição 1 .3 . - Os gerentes ingleses acreditam que podem moldar o futuro com

base em suas ações no presente enquanto que os brasileiros

acreditam que não podem modificar o curso dos eventos. Os

gerentes ingleses estão preocupados com a realização de

objetivos enquanto que os brasileiros não estão tão preocupados

com resultados.

No que diz respeito ao exame do ambiente, analisando-se o discurso dos

23 1

informantes brasileiros, podemos verificar que eles parecem perceber pouca incerteza no

ambiente na medida em que acreditam que conhecem o mercado em que atuam, como

ilustra a declaração do informante 8 que diz ter "pleno conhecimento do mercado." Da

mesma forma, consideram que a informação é suficiente e está no próprio negócio, ''não

sendo necessário estar buscando muita coisa fora", como indica o depoimento do

informante 12. Por outro lado, os informantes brasileiros confessam-se incapazes de

controlar o ambiente na medida em que crêem que muita coisa, principalmente a parte

econômica, foge ao seu controle. Apesar de considerarem o planejamento uma ferramenta

administrativa importante, a maioria do grupo brasileiro estudado admite ter dificuldade

em cumpri-lo, destacando que deve ser preservada uma certa flexibilidade.

Os informantes ingleses destacaram a existência de uma busca intensa de

informações por parte da matriz de modo a reduzir a incerteza. Além disso, o grupo de

estudo inglês ressaltou a idéia de que é possível exercer controle sobre o ambiente,

procurando, como destacou o informante 16, responsável pela área de planejamento na

matriz, administrar as incertezas visando obter equilíbrio no portfolio de áreas sobre sua

responsabilidade. De acordo com ele, antes de se dizer que uma coisa não pode ser

controlada, "é preciso tentar tudo" . Verificou-se ainda a importância dada pelo grupo

inglês ao planejamento, destacando-se a necessidade de cumprir as metas estabelecidas ou,

ao menos, avisar o desvio com antecedência.

Desta forma, comparando-se o discurso dos informantes verifica-se que, a

subsidiária brasileira em relação à matriz inglesa, percebe menos incerteza no ambiente,

procurando, em função disso, menor quantidade de informação no mesmo. Por outro lado,

o grupo brasileiro admite ter menor controle sobre o curso dos eventos e, portanto, sobre a

realização das metas previstas no planejamento. Estas conclusões confirmam as três

proposições acima relacionadas, sugerindo que, no que se refere ao exame do ambiente, os

resultados encontrados seriam consistentes com o que seria esperado com base na teoria

revista.

O tipo de abordagem à resolução de problemas, a quantidade de informação

necessária para suportar decisões, a forma de transmitir conhecimento e a intensidade de

uso de técnicas quantitativas foram examinados com base nas proposições referentes à

seleção e interpretação das informações:

Proposição 1 .4 - Na subsidiária brasileira as pessoas usam lógica dedutiva ao

232

chegar às regras de decisão e intelecto como base para a decisão.

Existe uma busca do "melhor caminho". Na matriz inglesa as

pessoas usam lógica indutiva com base nos fatos da experiência e

resultados passados como base para decisão. Eles gostam de

soluções mais simples que funcionem na prática.

Proposição 1 .5 - Na subsidiária brasileira as decisões são suportadas por maior

quantidade de informação e fatos demonstráveis do que na matriz

inglesa.

Proposição 1 . 6 - Ao transmitir conhecimento, os brasileiros esclarecem um ponto

após o outro de uma forma muito estruturada enquanto os

ingleses têm uma abordagem circular para transmitir

conhecimento e alcançar uma decisão final através de

melhoramentos sucessivos em todos os aspectos

simultaneamente.

Proposição 1 . 7 - Existe um maior uso de técnicas quantitativas no sistema de

planejamento e controle da subsidiária brasileira do que no

sistema de planejamento e controle da matriz inglesa

As declarações dos atores sociais estudados no Brasil indicam que eles preferem

tomar decisões com base em métodos mais indutivos e pragmáticos. Eles sugerem ainda

que as decisões são tomadas, mesmo que não se disponha de todas as informações

necessárias. O informante 7, referindo-se à matriz, identificou um "padrão Partic" como

um padrão que precisa de muitas informações para tomar uma decisão, o que é visto por

seus colegas brasileiros de forma negativa. Quanto à forma como as coisas são explicadas,

os informantes brasileiros admitiram que seu comportamento poderia ser caracterizado

como pouco seqüencial, havendo uma tendência a se "sair do assunto" durante as reuniões,

como foi lembrado pelo informante 8. O uso de técnicas quantitativas não parece ser

muito valorizado pelo grupo brasileiro, que afirma usar cálculos simples para projetar

vendas e não acreditar muito em estatística, um "tipo de mentira", segundo o informante 3.

Os depoimentos do informantes ingleses indicam que o estilo de decisão na matriz

busca a melhor solução através de um processo dedutivo e linear, com uma necessidade

muito grande de informações para tomar decisões e para alimentar os sistemas de

informação. Neste aspecto, o informante 2 criticou o fato de os brasileiros muitas vezes

233

tomarem decisões sem consultar todas as fontes de informação, principalmente as de fora.

Por outro lado, o mesmo informante criticou a intensidade com que as técnicas estatísticas

são utilizadas na Inglaterra, alertando para o fato de que as pessoas ficam paralisadas com

tanta análise.

Assim, comparando-se o discurso dos atores sociais com o que foi sugerido na

literatura, conclui-se que os resultados parecem caminham no sentido inverso ao esperado,

pois as características identificadas como relativas à matriz inglesa são congruentes com o

comportamento previsto para tomada de decisões numa sociedade com alta Fuga à

Incerteza: busca do "melhor caminho" através de um raciocínio passo a passo, com base

em muitas informações e com a utilização intensa de técnicas estatísticas.

Dentro do estabelecimento de prioridades, examinaram-se suposições com relação

a mudanças, suposições com relação à incerteza e suposições com relação ao tempo.

F oram analisadas as seguintes proposições:

Proposição 1 . 8 - Na subsidiária brasileira existe uma menor tendência a morar fora

e aceitar outras culturas do que matriz inglesa.

Proposição 1 .9.a - Existe maior ênfase no treinamento na subsidiária brasileira

porque países com alta Fuga a Incerteza acham arriscado buscar

recursos fora.

Proposição 1 .9.b - Existe maior ênfase em seleção na subsidiária brasileira porque

países com alta Fuga à Incerteza não acreditam que as pessoas

possam mudar.

Proposição 1 . 10 - A subsidiária brasileira têm maior probabilidade de tomar ações

agressivas para evitar a incerteza do que a matriz inglesa.

Proposição 1 . l l .a - Os gerentes ingleses se sentem mais confortáveis com

planejamento estratégico enquanto os gerentes brasileiros estão

mais preocupados com planejamento a curto prazo e operações

do dia-a-dia porque os ingleses tem maior tolerância com

situações não estruturadas.

Proposição 1 . 1 1 .b - Gerentes brasileiros gastam muito maís tempo e esforço ao

formular planos de longo prazo em adição aos planos de curto

prazo do que os gerentes ingleses porque os brasileiros usam o

234

planejamento como forma de reduzir a ansiedade.

Proposição 1 . 12 - A idéia de que "tempo é dinheiro"é mais aceita na subsidiária

brasileira do que na matriz inglesa, embora o tempo de cada

pessoa seja mais valorizado na Inglaterra.

Proposição 1 . 13- A subsidiária brasileira tem maior probabilidade de interpretar

questões estratégicas como urgentes do que a matriz inglesa.

o grupo de estudo brasileiro demonstrou um certa resistência em relação a

mudanças, tanto em relação à aceitação de culturas diferentes como em relação ao

planejamento de recursos humanos. No primeiro caso, além de ressaltarem o sacrifício

envolvido em morar fora do país, o informante 1 , diretor gerente, frisou que, mesmo com

alta inflação, existia uma maior facilidade em realizar lucros quando as fronteiras estavam

fechadas, indicando que a situação anterior lhe parecia mais confortável. No que se refere

ao planejamento de recursos humanos, pode ser detectada uma ênfase muito grande por

parte da Multi na seleção de uma "casta" formada por trainees, aos quaís fíca restrito o

processo de treinamento para ser gerente. Com referência às suposições com relação à

incerteza, os informantes brasileiros mostram-se bastante tensos com a ocorrência de

situações não previstas, tais como pedidos não programados, admitindo que,

principalmente no passado, procuravam produzi-los a todo custo. Dentro das suposições

em relação ao tempo, em função da falta de controle sobre os eventos percebida, os

brasileiros acreditam que, apesar de sua importância, o planejamento a longo prazo é

praticamente impossível de ser cumprido. A ênfase recai, portanto, sobre o curto prazo,

como foi sintetizado na declaração do informante I, diretor gerente, de que "o curto prazo

é sempre mais forte do que o longo prazo". Parece haver ainda uma preocupação intensa

em relação ao cumprimento dos prazos, e consequentemente, um maior senso de urgência

do que propriamente uma apreensão em não desperdiçar tempo em função da idéia de que

"tempo é dinheiro".

Os informantes ingleses aceitam bem as mudanças de pais e empresa, como foi

observado pelo informante 1 5, apesar da ressalva do informante 2 de que as viagens "são

muito difíceis tanto para o indivíduo como para sua família". Ainda no que se refere às

suposições com relação a mudanças, a política de recursos humanos seguida pela Multi não

é seguida à risca pela Partic da Inglaterra, onde a seleção de trainees não é muito

enfatizada. Existe na matriz uma maior preocupação com a realização de um intercâmbio

235

de gerentes entre países. No que se refere às suposições com relação à incerteza, o grupo

inglês reage de forma bastante racional a situações não previstas taís como pedidos não

programados, alegando não poder atendê-los por não constarem do plano. Em relação às

suposições com relação ao tempo, parece haver uma maior valorização dos planejamentos

de médio e longo prazos porque o horizonte de tempo com que a empresa trabalha é de 2

ou 3 anos, no qual o curto prazo perde a importância. O informante 2 mostrou-se surpreso

com sua constatação de que alguns funcionários brasileiros vivem apenas o presente,

estando sempre endividados na sua vida pessoal. Apesar de admitir ter um senso de

urgência acentuado, não se preocupa, por exemplo, em atender pedidos não programados.

Entretanto, o grupo pesquisado não concordou com a idéia de que "tempo é dinheiro", por

considerá-la ultrapassada e por não acreditar que o fato de estar o tempo todo trabalhando

tome as decisões melhores.

Com base na análise dos depoimentos a respeito do estabelecimento de prioridades,

conclui-se que os resultados parecem confirmar parte das proposições teóricas. As

declarações sugerem que, comparada com a matriz, a subsidiária apresenta uma maior

resistência à abertura para o exterior, tanto na questão da aceitação de outras culturas e em

programas de intercâmbio, como em relação à própria abertura da economia. A subsidiária

brasileira também se diferencia da matriz na sua política de recursos humanos, dando

maíor ênfase à seleção seguida de treinamento, demonstrando concomitantemente duas

caracteristicas relacionadas a alta Fuga à Incerteza nas proposições: não acreditar que as

pessoas possam mudar e evitar buscar recursos fora. Além disso, a reação do grupo

brasileiro a situações imprevistas taís como pedidos não programadas demonstrou ser mais

agressiva do que a do grupo inglês, como havia sido conjecturado. No que conceme às

suposições com relação ao tempo, pode ser detectada com bastante nitidez uma preferência

dos informantes brasileiros pelo curto prazo, a qual vem acompanhada de um maíor senso

de urgência, contrastando com a maior valorização dada ao longo prazo pelo grupo inglês.

Os resultados também parecem indicar um senso de urgência maíor entre os brasileiros,

Finalmente, a idéia de que "tempo é dinheiro" não se destacou dentro dos discursos dos

atores sociais como pontos que pudessem diferenciar os dois grupos analisados.

Dentro do subsistema de planejamento, a fixação de metas foi o último aspecto

estudado, englobando os seguintes sub-temas: processo de tomada de decisão, necessidade

de harmonia, competição, tolerância com opiniões diferentes, folga no orçamento, controle

236

de emoções, respostas precisas e integração de recursos humanos. As proposições

referentes a estes sub-temas encontram-se abaixo discriminadas:

Proposição 1 . 14.a - Existe uma maior ênfase em decisões individuais na

matriz inglesa comparada à subsidiária brasileira porque

decisões feitas por indivíduos envolvem maior risco.

Proposição 1 . l4.b - Existe maior ênfase em decisões individuais na

subsidiária brasileira comparada à matriz inglesa porque

os brasileiros não apreciam trabalho em equipe.

Proposição 1 . l4.c - Existe maior ênfase em decisões individuais na

subsidiária brasileira comparada à matriz inglesa porque

os brasileiros custam a ter confiança em seus colegas.

Proposição 1 . 1 5 - Na matriz inglesa as pessoas têm maior facilidade de

decidir e maior grau de iniciativa do que na subsidiária

brasileira.

Proposição 1 . 16 - Os ingleses toleram melhor o exercício de discrição por

um periodo de tempo mais longo do que os brasileiros.

Proposição 1 . 1 7 - Na matriz inglesa, comparada com a subsidiária

brasileira, indivíduos tomam posições mais fortes em

alternativas e existe mais abertura para confrontar

diferentes pontos de vista.

Proposição 1 . 1 8 - Os brasileiros têm uma tendência maior a evitar

competição do que os ingleses.

Proposição 1 . 19 - Existe uma atitude mais favorável a gerentes estrangeiros

na matriz inglesa do que na subsidiária brasileira.

Proposição 1 .20- Existe uma maior preferência por folgas no orçamento na

subsidiária brasileira do que na matriz inglesa.

Proposição 1 .21 - Existe um menor controle das emoções na subsidiária

brasileira.

Proposição 1 .22 - Existe uma maior necessidade de respostas precisas por

parte dos brasileiros do que por parte dos ingleses.

237

Proposição 1 .23 - A integração de recursos humanos é mais dificil em

culturas com maior Fuga à Incerteza como na subsidiària

brasileira.

Dentro do grupo brasileiro estudado, o medo de arriscar e de arcar com a

responsabilidade da decisão acaba induzindo a uma busca por consenso, a qual favorece as

decisões em grupo. Os informantes declararam que gostam que o chefe peça a sua opinião

e se sentem motivados com isso. Entretanto, quando os problemas tomam maiores

proporções, os chefes são envolvidos na tomada de decisão pois os indivíduos preferem

não fazer nada com medo de perder os seus empregos, evitando tomar a decisão. Eles

também observaram que o costume de consultar o chefe pode ser decorrente da falta de

diretrizes estabelecidas que permitam que tomem suas próprias decisões. Assim, de um

modo geral, parece que no Brasil todos gostam de participar das decisões mas a tomada de

decisão deve ser do chefe. Com relação à necessidade de harmonia, foi constada uma

dificuldade por parte do grupo brasileiro em expressar pontos de vista diferentes,

principalmente na frente de funcionàrios de nivel hieràrquico mais alto. Neste aspecto, o

informante 1 , diretor presidente, comentou que acha que falar "não concordo" é muito

"pesado" pois "cria um bloqueio enorme de comunicação", confirmando a preocupação

com harmonia. Em termos de competição, os funcionàrios de nivel mais baixo afirmaram

que a competição na subsidiària brasileira não é grande, já que as pessoas não competem

diretamente pois são responsáveis por tarefas distintas. Sem competição intensa, acreditam

que podem ter um trabalho um pouco mais aberto com seus colegas, sem medo de lhes

passar certas informações que eles venham a utilizar para prejudicá-los. De outro lado,

alguns informantes de nível hieràrquico mais alto, afirmaram que o nível de competição

dentro da empresa é muito forte, chegando a um nível prejudicial em que as pessoas

começam a torcer para que determinadas coisas vão mal dentro da própria empresa para

que elas se sobressaiam. Quanto à aceitação de gerentes estrangeiros, embora o informante

1, diretor gerente do Brasil, considere que os gerentes estrangeiros são bem recebidos aqui,

os brasileiros declararam que os estrangeiros não são bem aceitos porque são vistos como

espiões, ou como pouco comprometidos com os problemas do pais, ou ainda, como alguém

que está ocupando o lugar de um brasileiro com maior capacidade, demonstrando uma falta

de tolerância com opiniões diferentes. No que diz respeito à construção de folga no

orçamento, os atores sociais declararam trabalhar com pouca folga porque muitas vezes

existe uma pressão por números mais altos, de modo que, como foi dito pelo informante

238

12, "o negócio possa se justificar". Além disso, o informante 1 observou que existe uma

tendência a se colocar mais investimentos do que se tem capacidade de executar, contando

que alguma coisa será reduzida quando o orçamento for consolidado. Na sua opinião,

alguns brasileiros da equipe estudada afirmaram que gostariam de trabalhar com números

mais conservadores do que os apresentados atualmente pois a cobrança em cima dos

mesmos é muito forte. De uma maneira geral, os brasileiros confessaram que ficam tensos

em função da cobrança em atingir metas, mas acreditam que, embora se perceba quando as

pessoas estão aborrecidas, as emoções são bem controladas. Com relação à necessidade de

respostas precisas por parte dos chefes, existe uma preocupação nítida dentro da

subsidiária no sentido de que o chefe tenha um conhecimento maior do que o dos

subordinados para que a hierarquia possa ser respeitada. Finalmente, com relação a

integração de recursos humanos, as duas divisões dentro da Partic apresentaram posturas

diferentes. Confirmando o depoimento do informante 3, gerente brasileiro, de que sua

divisão tem maior confiança no trabalho da fábrica do que a divisão chefiada pelo

informante 2, os informantes desta última foram os que se mostraram mais preocupados

com o fato de seu trabalho depender da fábrica, ou ainda, de pessoas sobre as quais não

têm controle.

As declarações dos informantes ingleses sugerem que, na matriz, a tomada de

decisão é mais individual, com posições bem definidas. Como foi ressaltado pelo

informante 16, as decisões em grupo na matriz, "numa escala de 1 a 5, situam-se ao redor

de 2". Segundo o informante 2, na Inglaterra, as pessoas mantém suas posições mesmo

sabendo que serão responsabilizadas caso elas estejam erradas. Ele acrescenta que as

posições opostas irão brigar intensamente e que os subordinados não hesitarão em apontar

os erros de seus chefes pois querem tomar o seu lugar. Quando divergem em relação a

alguma ordem, não deixarão de cumpri-Ia, mas colocam por escrito ou fazem qualquer

outra coisa depois para mostrar sua discordância. Ainda segundo o informante 2, esta

atitude se opõe a que constatou na subsidiária brasileira, onde existe uma tendência de o

chefe e os subordinados concordarem. Em caso de divergência, existe uma reação

imediata por parte do subordinado que, no final, acaba cedendo. Reclamar por escrito é

considerado muito agressivo no Brasil. Acrescenta, impressionado, que os brasileiros

chegam ao ponto de recuarem, mesmo quando estão certos, só para evitar conflitos. Neste

aspecto, demonstrando certa falta de familiaridade com a necessidade de harmonía por

parte dos brasileiros, quando levantada a hipótese de que os brasileiros não falam quando

239

acham alguma coisa errada, o informante 1 5 sugeriu que "seria interessante perguntar a

eles se eles têm esta dificuldade em reclamar." No que se refere à competição, o

informante 2, declarou que, na Inglaterra, as pessoas tentam passar por cima das outras

para subir, diferentemente do Brasil, onde existe uma relação paternalista entre chefe e

subordinado. O grupo inglês parece convencido da necessidade de estimular o intercâmbio

de pessoas, sendo mais tolerante com comportamentos que diferem dos que estão

acostumados, como, por exemplo, a dificuldade dos indianos em discordarem do chefe,

conforme observado pelo informante 16. O mesmo informante, no que se refere à

construção de folgas no orçamento, confessou que espera que os gerentes construam

alguma folga no orçamento. Para ele, a subsidiária trabalha com números muito otimistas,

contrastando com os dos ingleses que são muito cuidadosos com o que prometem. No que

se refere ao controle de emoções, na visão do informante 2, os brasileiros não suportam a

pressão, tomando-se tensos e nervosos. Os ingleses, segundo ele, trabalham sob pressão e

medo, o que os torna muito agressivos mas controlados, já que são ensinados a não mostrar

as emoções.

Comparando-se as declarações dos atores sociais dos dois grupos estudados,

conclui-se que o grupo brasileiro parece ter preferência por decisões em grupo em função

do risco envolvido nas mesmas. Em função disso, as pessoas têm maior capacidade de

decisão, tolerando melhor o exercício de discrição na matriz inglesa do que na subsidiária

brasileira. Assim, no que se refere ao processo de tomada de decisões, as declarações dos

informantes se mostraram congruentes com as proposições teóricas previamente

apresentadas. Da mesma forma, os depoimentos sugerem que as suposições de que os

indivíduos evitam conflitos e competição em maior grau na subsidiária do que na matriz

parecem verdadeiras. Além disso, parece haver também uma maior tolerància com

opiniões diferentes na matriz inglesa, onde existiria maior aceitação de gerentes estrangeiros. Entretanto, encontram-se indícios de que existe uma maior preferência por

folgas no orçamento na matriz inglesa do que na subsidiária brasileira, de forma inversa ao

que seria esperado com base na teoria, já que os ingleses consideram os números

apresentados pela subsidiária muito otimistas. Os resultados indicam ainda que os ingleses

controlam melhor suas emoções, confirmando o previsto com base na literatura. A

necessidade de respostas precisas não foi evidenciada no discurso dos informantes ingleses

da mesma forma do que no dos brasileiros, o que talvez indique que esta preocupação seja

mais acentuada na subsidiária. Finalmente, o fato de terem sido encontradas diferentes

240

atitudes com relação à integração de recursos humanos nas duas divisões da subsidiária

sugere que a atitude da gerência pode ter influência na integração de recursos humanos. É curioso notar que justamente na divisão do gerente inglês, concentram-se os problemas de

relacionamento, contrariando o que seria esperado pela teoria.

5.2 O Subsistema de Monitorizacão

Dentro do subsistema de monitorização, serão examinadas a influência das

diferenças culturais nos aspectos relacionados com a comparação daquilo que foi realizado

com o que foi orçado, entre os quais destacam-se: a abordagem do sistema de controle, a

atitude em relação a feedback, reversão de decisões erradas e tendência a evitar notícias

rums. Estes itens são examinados nas seguintes proposições:

Proposição 2.1 - A matriz inglesa se sente mais confortável com um sistema de

controle baseado nas forças de mercado ou na cultura enquanto a

subsidiária brasileira fica mais confortável com sistemas de

controle normativos. Como resultado de baixos índices de

individualismo no Brasil, as regras podem ser implícitas.

Proposição 2.2 - Os brasileiros usam menos feedback para melhorar a performance

passada do que os ingleses porque as pessoas são mais

externamente orientadas na subsidiária brasileira do que na

matriz inglesa e geralmente culpam outros ou condições externas

por sua performance ruim. Adicionalmente, eles usam menos

feedback para melhorar performance passada do que os ingleses

porque eles acreditam que ele pode causar perda da face.

Proposição 2.3 - Os ingleses são capazes de reverter decisões erradas com maior

facilidade do que os brasileiros.

Proposição 2.4- Os brasileiros tem mais dificuldade de dar notícias ruins do que os

ingleses.

Os informantes brasileiros manifestaram o desejo de que regras e procedimentos

fossem mais bem definidos porque, como admitiu o informante I , "nem tudo a gente

consegue ter bem controlado", ou ainda, segundo o informante l I, os controles rígidos

241

restringem-se a "grandes valores". De acordo com o informante 12, apesar de tudo ser

efetivamente muito bem apontado, muitas vezes nenhuma providência é tomada para que

os desvios não se repitam. Esta declaração sugere um sistema defeedback pouco eficiente.

Confirmando esta suposição, o informante 1 2 declarou que a quantidade de feedback

dentro da subsidiária não é suficiente. Por outro lado, os brasileiros do grupo de estudo se

mostraram favoráveis ao recebimento defeedback porque é um forma de saber se estão no

caminho certo, ou ainda, porque se sentem prestigiados. Entretanto, a postura com relação

ao feedback negativo tende a ser defensiva, apesar de acabarem aceitando a critica. O

comentário do informante 3 de que "é difícil mudar" sugere uma certa dificuldade do

sistema defeedback em corrigir desvios por falta de crença das pessoas em sua capacidade

de controlar os eventos. Além disso, o fato de um informante observar que o feedback

tende a ser "construtivo para a empresa mas destrutivo para a sua pessoa" indica que é

possível que cause loss of face. Os depoimentos do grupo brasileiro sugerem ainda a

existência de uma dificuldade em reverter decisões comprovadamente mal sucedidas, por

medo que os funcionários têm de perder o emprego ou de serem considerados

incompetentes, ou ainda, porque existe uma tendência a evitar notícias ruins.

O grupo de ingleses estudado considerou o sistema de controle "relativamente"

sofisticado. Entretanto, de acordo com o informante 16, muitos procedimentos que são

seguidos dentro da empresa "não estão escritos", mas fazem parte da cultura, sugerindo a

existência de um sistema de controle mais informal dentro da Partic. Existe uma forte

aceitação de feedback porque os indivíduos acreditam que é possível controlar os eventos.

Entretanto, em função da alta competição entre as pessoas, constata-se uma certa

dificuldade em assumir erros, e portanto, em reverter decisões, conforme ressaltado pelo

informante 2. O grupo inglês enfatizou bastante o fato de que prefere notícias ruins cedo.

Segundo o informante 2, esta atitude é oposta a dos brasileiros que consideram mais

importante demonstrar "crescimento do lucro", ou seja, "itens que agradam".

Comparando as declarações dos informantes ingleses e brasileiros, percebe-se que,

conforme era previsto na literatura, o grupo brasileiro se sente mais confortável com um

sistema de controle mais normativo enquanto a preferência do grupo inglês recai sobre um

sistema de controle baseado na cultura. Outra proposição teórica que parece ser verdadeira

é a referente às diferenças de comportamento entre os dois grupos. Tendo em vista o

controle que os informantes ingleses julgam ter sobre seu futuro, o uso de feedback para

242

melhorar a performance passada parece ser mais intenso entre eles do que entre os

informantes brasileiros, os quais geralmente culpam outras pessoas ou condições externas

por sua performance ruim. Além disso, surgiram indícios de loss of face como

consequência de feedback negativo entre os informantes brasileiros. Finalmente, embora

não pudessem ser identificadas diferenças na vontade de reverter decisões entre os dois

grupos estudados, existem indícios de que, conforme previsto na teoria, a subsidiária tem

mais dificuldade em dar notícias ruins do que a matriz, causando atritos com relação à

correção de desvios.

5.3 O Subsistema de Avaliacão

Dentro do subsistema de avaliação, os aspectos selecionados como passíveis de

sofrerem a influência de diferentes níveis de Fuga à Incerteza foram: prazo de avaliação de

performance, medidas de avaliação contábeis, controlabilidade dos orçamentos, atribuição

de responsabilidade, ênfase em "realização" versus ênfase em "atribuição", orientação para

as pessoas versus orientação para as tarefas. As proposições examinadas foram:

Proposição 3 . 1 - Os gerentes brasileiros se sentem mais confortáveis com avaliações

de curto prazo do que os ingleses.

Proposição 3.2.a - Alta ênfase em medidas contábeis de performance é percebida

como mais apropriada na subsidiária brasileira do que na matriz

inglesa porque proporciona mais certeza e menos ambigüidade

sobre o nível de performance requerido para obter avaliação

favorável. Um aumento na ênfase em medidas de performance

contábeis na matriz inglesa e um decréscimo na ênfase em

medidas de performance contábeis na subsidiária brasileira

resultam num aumento de tensão e num decréscimo na satisfação

no trabalho.

Proposição 3 .2.b - Pouca ênfase nas medidas de performance contábeis é percebida

como mais apropriado na subsidiária brasileira do que na matriz

inglesa porque eles preferem decisões em grupo e gestão

participativa e acreditam que subordinados devem ser capazes de

influenciar decisões superiores. Um aumento na ênfase em

243

medidas de avaliação contábeis na subsidiária brasileira e um

decréscimo na ênfase em medidas de avaliação contábeis na

matriz inglesa resultam em aumento da tensão e decréscimo na

satisfação no trabalho.

Proposição 3.3 - Os gerentes brasileiros têm maior preferência por filtros de

controlabilidade.

Proposição 3.4 - Gerentes ingleses têm maior preferência por atribuição de

responsabilidade do que os gerentes brasileiros.

Proposição 3.5 - Na matriz inglesa, comparada com a filial brasileira, o sistema de

avaliação seria muito mais baseado em "realização" do que em

"atribuição" .

Proposição 3.6 - Os gerentes ingleses são mais orientados para as pessoas enquanto

que os gerentes brasileiros são mais orientados para as tarefas.

Os informantes brasileiros afirmaram que a maior parte da avaliação é de curto

prazo, o que deixa alguns deles tensos, embora concordem que neste horizonte de tempo

existe maior comprometimento. Quanto à ênfase em medidas contábeis, o grupo de

brasileiros estudado acredita que existe muita cobrança por parte da matriz em cima dos

números. A possibilidade de justificar desvios e o fato de outros fatores tais como

empenho e participação também serem considerados na avaliação parecem atenuar a

pressão exercida pelo destaque dado às medidas financeiras. Entretanto, o informante 7

observou ter reparado que a avaliação no ano em curso foi muito mais em cima de

resultados do que no ano anterior. Confirmando esta tendência, o informante I explica que

o quantitativo é o mais cobrado porque está "sempre ligado ao orçamento, e o orçamento é

o bolso do acionista." Para ilustrar a rigidez com que as metas são cobradas, o mesmo

informante comenta que existe a intenção de mudar o nome de "plano de um ano" para

"contrato de um ano". Alguns informantes salientaram que a cobrança em cima dos

números faz com que as pessoas acabem colocando objetivos pouco desafiadores, ou

ainda, deixem passar certas oportunidades. Assim, o exame dos depoimentos mostra que

os funcionários da subsidiária se sentem pressionados com medidas de avaliação contábeis

e acham muito importante poder justificar desvios. Com relação à controlabilidade dos

orçamentos, embora os informantes da subsidiária digam o contrário, o informante 3

comenta que nem sempre eles deixam isto claro. A falta de definição a respeito do que é

244

controlável, ou não, talvez possa ser explicada pela possibilidade de justificar desvios.

Neste sentido, o informante 1 1 declarou não se preocupar muito com eventos que não pode

controlar porque é possível justificar, esclarecer o que está sob sua responsabilidade,

sempre que ocorrem desvios em relação às metas. No que se refere à atribuição de

responsabilidade, puderam ser identificadas algumas tendências no sentido de

responsabilizar o chefe ou o grupo, evitando, assim, que a responsabilidade recaia sobre os

indivíduos. Os depoimentos sugerem ainda que a empresa valoriza mais a "realização" do

que a "atribuição". Em primeiro lugar, o informante I, diretor gerente, disse não

considerar que os gerentes antigos sejam os melhores. Além disso, observou que a

empresa valoriza pessoas dinãmicas, criativas e competitivas que cumpram as metas,

tentem passar por cima dos obstáculos e não façam só o que está estabelecido. Em

segundo lugar, o informante 12 comentou que a empresa estimula um comportamento que

assegure resultados no curtíssimo prazo com a finalidade de obter promoções. Finalmente,

o informante 8 destacou que a empresa não faz discriminação de nenhum tipo e que se a

pessoa faz um bom trabalho pode crescer dentro dela. Os três depoimentos acima parecem

corroborar, portanto, a valorização da "realização" em detrimento da "atribuição" dentro da

empresa Dentro do grupo de brasileiros estudado parece haver um consenso no sentido de

que, na matriz, os gerentes são voltados para as tarefas. O informante 3 acrescenta que

eles são "pessimamente treinados para lidar com pessoas". Esta posição parece ser

confirmada pela declaração do informante 1 1 de que, para a matriz, "a única coisa

importante é lucratividade, volume e market share". Por outro lado, a orientação para

pessoas seria evidenciada nos depoimentos dos informantes brasileiros. O informante 7

enfatizou o papel desempenhado por um bom gerente no sentido de melhorar o ambiente

de trabalho, enquanto que o informante 8 declarou que "trabalhar num ambiente de

competição, falsidade e insegurança é mais estressante do que a pressão de fora."

Dentro do grupo inglês, enfatiza-se o alcance de resultados rápidos para obter

aumentos ou promoções. De acordo com o informante 2, embora tanto na matriz quanto

na subsidiária, a avaliação de performance seja no curto prazo, no Brasil, os funcionários

ficam no emprego por um periodo de tempo mais longo, existindo uma maior preocupação

em satisfazer os requisitos do mercado e dos clientes. Evidencia-se uma grande ênfase por

parte dos informantes ingleses com relação ao cumprimento das metas financeiras. A este

respeito, o informante 16 afirmou que é uma "coisa cultural básica", para os ingleses,

cumprir o plano. Segundo ele, além dos objetivos financeiros, existe um lado mais suave,

245

que é muito mais em cima do que a pessoa "atinge consistentemente" e da opinião das

pessoas (chefe, colegas) que interagem com ela. Ainda segundo o informante 16, existe

uma intenção de tomar as medidas de avaliação mais equilibradas, incluindo maior

quantidade de medidas não financeiras. Na opinião do informante 2, na matriz, procura-se

atribuir responsabilidades, ao contrário da postura identificada na subsidiária, onde a

tendência é reclamar do destino ao invés de assumir responsabilidades. Ainda segundo o

informante 2, seus funcionários se aborrecem quando os faz arcar com as "conseqüências

de seus atos" porque, esta atitude, não é condizente com a de um amigo. No que diz

respeito à ênfase em "realização" versus em "atribuição", apesar de existir uma intenção de

que a avaliação da pessoas seja baseada na "realização", o sistema parece se prestar a

promover gerentes com o passar do tempo, criando, em certo sentido, mediocridade.

Finalmente, analisando a orientação para as pessoas ou para a tarefa, o informante 2

considerou os ingleses mais orientado para tarefas, ao contrário do grupo brasileiro que

seria, em sua opinião, mais orientado para pessoas.

Comparando-se o discurso dos atores sociais, algumas proposições parecem ser

verdadeiras. Em primeiro lugar, os depoimentos sugerem que os brasileiros se sentem

pressionados por medidas de avaliação contábeis. Em função disso, acham muito

importante poder justificar desvios, indicando que a ênfase acentuada em metas financeira

não é percebida como apropriada na subsidiária brasileira, onde se acredita que os

funcionários devam ser capazes de influenciar decisões superiores, confirmando que,

dentro das alternativas propostas por Harrison (1993), a aversão ao risco seria

predominante. Da mesma forma, esta atitude de tentar justificar as falhas também sugere

que, apesar de ter maior preocupação do que a matriz em estabelecer filtros de

controlabilidade, a subsidiária nem sempre deixe isto claro. Também em decorrência desta

atitude de tentar justificar erros, constatou-se um menor desejo por atribuição de

responsabilidade entre os informantes do grupo brasileiro, conforme previsto na literatura.

Com relação a ênfase em "realização" versus em "atribuição", os resultados parecem

indicar que a ênfase em "realização" é mais apreciada na Inglaterra do que no Brasil. Esta

conclusão, que estaria de acordo com o esperado na teoria, teria se baseado no fato de

promoção por tempo de serviço( característica da orientação por "atribuição") ter sido

criticada pelo informante inglês, enquanto que o comportamento com objetivo de atingir

resultados rápidos (congruente com uma orientação para "realização") ter sido questionado

por alguns informantes brasileiros. Cabe, finalmente, ressaltar que os brasileiros, ao

246

contrário do previsto na teoria, sentem-se pressionados por avaliações de curto prazo.

Além disso, os depoimentos sugerem que na matriz os gerentes parecem ser mais

orientados para as tarefas enquanto que na subsidiária prevaleceria a orientação para as

pessoas, ao contrário do que seria esperado com base na literatura revista

5.4 O Subsistema de Recompensas

Dentro do subsistema de recompensas, em primeiro lugar serão estudados os

fatores de motivação e os tipos de recompensas preferidas, abordando-se os seguintes

aspectos: tendência de comportamento semelhante a Teoria X ou a Teoria Y, necessidade

de segurança no trabalho versus necessidade de realização, alienação em relação à vida

organizacional, esquemas de remuneração que envolvem risco, preferência por

recompensas extrínsecas versus intrínsecas e crença dos empregados no interesse da

empresa no seu bem-estar. Abaixo estão discriminadas as proposições referentes a estes

aspectos:

Proposição 4.1 - Na matriz inglesa a visão tenderia a se aproximar da descrita na

Teoria Y ao passo que a Teoria X seria mais adequada para

descrever a subsidiária brasileira.

Proposição 4.2 - Na subsidiária brasileira, a segurança prevalece sobre a

necessidade de realização. A motivação é mais "medo de falhar"

enquanto que na matriz inglesa, as pessoas são motivadas por

desafio e pelo desejo de alcançar alguma coisa, a motivação por

realização é mais "esperança de sucesso"

Proposição 4.3 - Existe maior alienação na subsidiária brasileira do que na matriz

inglesa.

Proposição 4.4 - As compensações que envolvem risco são mais bem aceitas na

matríz inglesa em comparação com a subsidiária brasileira.

Proposição 4.5 - Na subsidiária brasileira as pessoas colocam mais importância nos

resultados extrínsecos de trabalho enquanto na matriz inglesa

eles preferem resultados intrínsecos. Na subsidiária brasileira,

melhorar a qualidade do trabalho implica oferecer mais

247

segurança e possivelmente mais estrutura da tarefa. O enfoque

deve ser no contexto do trabalho. Na matriz inglesa, esforços

para melhorar a performance gerencial devem enfocar o

conteúdo do trabalho (enriquecimento do trabalho).

Proposição 4.6 - Os brasileiros acreditam menos no interesse da empresa em seu

bem estar do que os ingleses.

Para verificar se a postura adotada se aproximava mais da Teoria X ou da Teoria Y,

perguntou-se aos informantes se eles acreditavam que as pessoas em geral evitam

responsabilidade, têm pouca ambição, querem segurança acima de tudo e evitariam

trabalhar se pudessem. Os informantes brasileiros enfatizaram que preferem segurança

acima de tudo, mas não demonstraram concordar com os demais itens da afirmativa,

principalmente o que afirma que as pessoas parariam de trabalhar se pudessem. Inclusive,

quanto à segurança, os informantes 1 e 7 não concordaram com a idéia de que esta fosse

uma preocupação das pessoas da empresa, mas sim, o que ocorre no mercado. Na opinião

do informante 7, os funcionários da subsidiária "gostariam de ter um pouco mais de

responsabilidade." Na opinião do grupo brasileiro estudado, a necessidade de segurança

predomina sobre o desejo de realização, mas como a empresa coloca muita ênfase em

estabilidade, as pessoas passam a preferir que seu trabalho seja reconhecido, mostrando

mais interesse por desfio e realização. Entretanto, persistiria o medo de perder o emprego,

que pode ser evidenciado pelo temor que os informantes declararam de tomar decisões

arriscadas ou entrar em atrito com o superior. Os informantes da subsidiária enfatizaram

ainda a necessidade de ter "tarefas bem definidas". Neste sentido, o informante 1 1 citou,

entre os aspectos que o motivaram a entrar para a empresa, o fato de ser uma empresa

multinacionaI com "tarefas bem estruturadas" Além disso, uma das preocupações

reveladas pelo informante 12 com relação à estrutura matricial, foi a necessidade de se

obter consenso entre chefes para a definição das tarefas. No que se refere à alienação dos

funcionários em relação à vida organizacional, embora o informante 1 considere que as

pessoas não são "nem um pouco passivas", o grupo brasileiro estudado afirmou que existe

pouca participação dos funcionários porque geralmente não são consultados a respeito de

questões que envolvem a empresa como um todo. Segundo o informante 3, a forma como

a decisão é tomada - de cima para baixo - "leva as pessoas a ficarem alienadas." No que se

refere a recompensas que envolvem risco, o informante 1 explicou que na Multi existe uma

248

tendência a se ter um salário básico mais um valor por desempenho, mas que o prêmio por

desempenho "não é forte ainda." De um modo geral, os informantes da subsidiária

disseram preferir um salário fixo ou um bônus, pois, como foi observado pelo informante

8, "o máximo que pode acontecer é não ganhar nada". Quanto a receber um salário

variável, acham que seria mais complicado porque as pessoas, principalmente as de nível

hierárquico mais baixo, se sentem ameaçadas pelo risco de a empresa ir mal. O grupo

pesquisado na subsidiária foi bastante enfático em sua preferência por recompensas

extrinsecas. Todos os informantes declararam que era importante ter oportunidade para

subir para cargos mais elevados, sempre visando recompensas financeiras. O informante 7

confessou que preferia ter um cargo que pagasse muito bem e tivesse "uma vida tranqüila"

do que um cargo mais elevado em que "as preocupações vão subir mais do que o salário".

Da mesma forma, o informante 12 observou que grandes desafios tem que ser oferecidos a

um grande salário. Segundo ele, como atualmente existem grandes exigências com pouco

salário, então, por pouco salário, prefere "tranqüilidade, paz e segurança." O

informante 1 7, brasileiro lotado na matriz, também ressaltou que o grupo brasileiro

demonstra uma nítida preocupação com salários elevados. Por outro lado, os informantes

da subsidiária afirmaram não se importar em fazer hora-extra sem remuneração.

Entretanto, os depoimentos indicam que a divisão chefiada pelo gerente inglês sai

sistematicamente após o expediente, enquanto que a divisão egressa da ABC costuma sair

no horário. Os informantes do último grupo ressaltaram que a hora-extra não deve se

tornar rotina. De acordo com o informante 7, "o pessoal da Partic" sai depois do horário

"para mostrar que estão trabalhando". Finalmente, dentro do grupo brasileiro estudado,

não parece haver uma crença por parte dos funcionários no interesse da empresa em seu

bem-estar.

As declarações do informante 2, inglês com experiência no Brasil, foram utilizadas

para tentar caracterizar o grupo de inglês estudado pois estes aspectos, por limitações de

tempo, não puderam ser abordados pelos demais integrantes do grupo. Em primeiro lugar,

a declaração do informante de que - aqui no Brasil, a maioria das pessoas tem pouca

ambição, não quer assumir responsabilidade e evitaria trabalhar se pudesse - sugere que ele

tem uma visão de seus funcionários muito mais próxima da Teoria X do que da Teoria Y.

Com relação à preferência por segurança versus realização, a postura na Inglaterra parece

ser a de enfatizar segurança, apesar da estruturação das tarefas não se mostrar um item

importante. De acordo com o informante 2, na matriz, "as pessoas trabalham duro com

249

medo de perder seus empregos." Acrescenta ainda que em toda a Multi, as pessoas estão

"supostamente envolvidas na decisão", mas não "de fato", sugerindo uma alienação em

relação á vida organizacional. Na sua opinião, em todos os paises, os funcionàrios

preferem um esquema de remuneração que não envolva riscos, optando por "dinheiro

certo", o que indica que esta também é uma tendência na Inglaterra. Em função do

processo de reestruturação pelo qual as empresas estão passando, as declarações sugerem

que existiria uma grande preocupação com segurança, mas que, no que se refere a

recompensas, não existe uma preocupação muito forte com o valor dos salàrios,

conferindo-se aos fatores intrínsecos um lugar de destaque. Finalmente, além de citar

histórias que ilustram a falta de interesse da Multi por seus funcionàrio, o informante 2

afirmou não acreditar que "as pessoas tenham interesse no bem-estar na nossa empresa."

Comparando-se as declarações dos dois grupos estudados, verifica-se que a visão

descrita pelo informante 2 a respeito dos funcionàrios da subsidiària está muito mais

próxima da Teoria X do que a dos brasileiros, ao contràrio do que seria esperado com base

na teoria. Também em oposição á teoria, as declarações sugerem que os informantes

brasileiros parecem colocar segurança acima de realização, postura que não parece ser

muito diferente da matriz na Inglaterra. Como foi ressaltado pelo informante 1 , diretor

gerente da subsidiària, "a segurança predomina, inclusive nos países europeus."

Entretanto, esta ênfase em segurança na Europa parece ser decorrente do processo de

reestruturação de empresas que estaria ocorrendo nos últimos anos. Também não pode ser

confirmada a proposição teórica de que a alienação da vida organizacional é maior na

subsidiària brasileira, já que o não envolvimento real dos funcionàrios nas decisões parece

ser uma caracteristica da empresa a nivel mundial. Os depoimentos também não parecem

corroborar uma maior preferência por esquemas de remuneração que envolvam risco na

matriz, como sugerido na literatura, apesar de evidenciarem que existiria uma forte aversão

a estas formas de recompensa na subsidiària. Por outro lado, percebe-se uma preocupação

com recompensas extrínsecas muito mais acentuada entre os informantes brasileiros, em

comparação com o grupo inglês. Conforme declarado pelo informante 2, no Brasil, "para

realização, do momento em que estão contentes, ganhando dinheiro, é suficiente, está OK."

Evidenciou-se, inclusive, dentro da subsidiària, um certo repúdio ao fato de o "pessoal da

Partic" trabalhar após o expediente. Como justamente o grupo comandado pelo inglês é

que costuma ficar após o horàrio, isto pode indicar uma diferença cultural. Além disso, os

brasileiros se mostraram confortáveis com tarefas bem estruturadas, o que não parece ser

250

uma preocupação dos ingleses. Assim, estes aspectos parecem sugerir que, na subsidiária

brasileira, melhorar a qualidade do trabalho implica oferecer mais segurança e,

possivelmente, mais estrutura da tarefa enquanto que, na matriz inglesa, os esforços para

melhorar a qualidade no trabalho devem enfocar o enriquecimento do trabalho.

Finalmente, apesar de se verificar que os brasileiros de uma maneira geral, não acreditam

que a empresa esteja interessada no seu bem estar, esta crença parece se estender à matriz,

como sugere os depoimentos do informante 2.

5 .5 A Estrutura Organizacional

Os principais aspectos estudados com relação à estrutura organizacional foram:

estruturas orgânicas versus mecânicas, especialização, aceitação da estrutura matricial,

comunicação e flexibilidade. A seguir encontram-se as proposições relacionadas a estes

aspectos:

Proposição 5 . 1 - A matriz inglesa se sente mais confortável com uma estrutura

orgânica enquanto a subsidiária brasileira se sente mais

confortável com um estrutura mecânica.

Proposição 5.2 - Na subsidiária brasileira as pessoas preferem especialistas,

enquanto que na matriz inglesa elas preferem generalistas.

Proposição 5.3 - A matriz inglesa se sente mais confortável com estruturas

matriciais do que a subsidiária brasileira.

Proposição 5.4 - A subsidiária brasileira concentra mais esforços na comunicação e

coordenação do que a matriz inglesa.

Proposição 5.5 - Os gerentes ingleses tem um estilo de tomada de decisão mais

flexível e os gerentes brasileiros um mais uniforme.

Os informantes brasileiros destacaram que na Multi tem regra para tudo, mas que

muitos procedimentos da Multi não são seguidos na Partic, embora se tenha ciência deles.

Eles declararam que as regras e procedimentos não estão bem formalizadas e não existem

critérios de performance bem estabelecidos na subsidiária brasileira. Assim. as descrições

de cargo visariam mais atender à área de cargos e salários do que descrever funções. Estes

depoimentos parecem sugerir que, o grupo brasileiro, de um modo geral, não aprecia a

251

falta de procedimentos rigidos, dando preferência a tarefas bem estruturadas, regras e

políticas bem definidas. No que se refere à especialização, a equipe de brasileiros

pesquisada afrrmou que, na matriz, existiria uma maior especialização do que na

subsidiária, contando, inclusive, com o laboratório de pesquisa e desenvolvimento. O

informante 3 acrescentou que, em função da pouca quantidade de gente, na subsidiária,

todos têm que fazer um pouco de tudo, não permitindo grandes especializações, ao

contrário do que parece ocorrer na matriz, onde existiriam muitos especialistas em cada

àrea. Por outro lado, a maioria dos informantes do grupo brasileiro demonstrou

preferência por posições de especialistas ao invés de cargos de gerência, caso a

remuneração fosse igual. Eles concordaram, entretanto, que a posição gerencial é mais

valorizada na empresa, o que faz com que muitas pessoas acabem ocupando cargos

gerencias sem ter vocação. A estrutura matricial é bem aceita pelos informantes

brasileiros, apesar da necessidade, declarada por todos, de respeitar a linha hieràrquica e de

obter respostas do chefe para suas perguntas. O informante 1 1 declarou que a falta de

conhecimento por parte do chefe para ocupar a posição, justificaria o desrespeito à linha

hieràrquica. Os depoimentos sugerem que os informantes só consideram chefe o superior

hieràrquico e, por isso, acreditam que têm somente um chefe. Apenas nos níveis

hieràrquicos mais elevados existe o reconhecimento da existência de pessoas com mais de

um chefe. O principal problema apontado pelo grupo brasileiro com relação à hipótese de

ter dois chefes foi a falta de definição das tarefas a serem executadas, no caso de não haver

consenso entre eles. Possivelmente em função disso, constatou-se que o chefe hieràrquico

toma conhecimento de todas as comunicações que são trocadas com seus subordinados,

principalmente as dirigidas para fora. Além de se procurar respeitar a autoridade do chefe,

como foi ressaltado pelo informante 1 , existe uma preocupação com o que se "pode" falar.

O informante 12 salienta que a "filial tem que ser uma voz só", ao passo que o informante

8 lembra que é possível que o chefe tenha "alguma orientação que não seja do

conhecimento de seus subordinados." Segundo o informante 3, esta atitude de dar ciência

de tudo ao chefe deixa a decisão mais lenta e cria "um sistema de comunicação infernal".

Apesar disso, os informantes brasileiros consideram a comunicação com a matriz falha,

pois fica centralizada nos chefes. No tocante à flexibilidade, a maioria dos informantes

brasileiros declarou ser aceitável quebrar uma regra, principalmente quando ela impede

que se busque uma oportunidade. Esta atitude parece ser incentivada pelo informante 1,

diretor gerente no Brasil, que declarou que a empresa procura selecionar pessoas que

252

demonstrem flexibilidade pois é preciso "mudar as prioridades constantemente".

O grupo inglês pareceu pouco preocupado em estabelecer regras e procedimentos

dentro da Partic, o que poderia indicar uma preferência por estruturas organizacionais

orgânicas. Com relação à estrutura matricial, o informante 1 5, vice-presidente inglês

mencionou, como ponto favorável, as oportunidades novas de trabalho oferecidas por esta

estrutura organizacional. Ponderou, entretanto, como ponto desfavorável, que as operações

tenham se tornado complicadas porque existem muitas pessoas demandando informações e

procurando influenciar as operações das subsidiárias, além de sempre existir a

possibilidade de que surjam situações em que os objetivos dos chefes sejam conflitantes.

O informante 2 enfatiza, no entanto, que na Inglaterra seria comum quebrar a linha

hierárquica pois o subordinado competiria com o chefe, ao contrário do que ocorreria no

Brasil, onde ele respeitaria a hierarquia e desejaria o apoio do chefe. Com relação à

intensidade da comunicação, os ingleses sediados na matriz acreditam que a comunicação

com o Brasil é prejudicada por causa da língua, não sabendo dizer se os brasileiros se

sentem envolvidos no processo de decisão. O informante 2 considerou a "quantidade

espantosa de informação requerida" como conseqüência da matriz estar "centralizando

demais" a tomada de decisões. Os informantes ingleses parecem crer que existe uma certa

flexibilidade. Tanto o informante 16 como o informante 2 concordaram que existem regras

que não podem ser quebradas, enquanto outras podem sofrer modificações. Embora achem

que, neste ponto, não existem diferenças entre o Brasil e a Inglaterra, o informante 2

ressaltou que os brasileiros seriam mais flexiveis e dispostos a se acomodar a situações

imprevisíveis do que os europeus.

Considerando-se que o grau de formalização adotado pela Partic reflete a postura

dos atores sociais ingleses em relação a regras e procedimentos, e ainda, que os

informantes brasileiros julgaram-no insuficiente, parece ser verdadeira a proposição de que

uma estrutura orgânica seria mais adequada à matriz enquanto que a subsidiária se sentiria

mais confortável com uma estrutura mecânica. Também parece ter sido evidenciada, no

grupo brasileiro, uma preferência por posições de especialistas, como sugerido na teoria,

apesar de haver maior numero destas posições na Inglaterra. Apesar da necessidade de

respeitar a hierarquia e obter respostas precisas do chefe, não pareceu haver dificuldade em

aceitar a estrutura matricial no Brasil, já que o chefe hierárquico de cada pessoa estaria

bem definido, havendo apenas reclamações quanto à "quantidade excessiva de informação

253

demandada". Como esta dificuldade também é sentida pelos ingleses, não se pode afirmar

que eles se sintam mais confortáveis com estruturas matriciais do que a subsidiária

brasileira. As declarações evidenciam ainda que, embora os dois grupos de atores sociais

admitam que a comunicação entre eles é muito intensa, os brasileiros a consideram mais

falha, possivelmente indicando uma maior necessidade de coordenação, conforme previsto

na literatura. Finalmente, os depoimentos parecem indicar uma maior flexibilidade por

parte dos brasileiros em relação aos ingleses, de forma oposta ao que seria esperado com

base na teoria e também, como decorrência de sua preferência por estruturas mecânicas

sugerida nesta pesquisa.

Recapitulando, os resultados mostram que algumas diferenças em aspectos do

sistema de planejamento e controle, previstas na teoria como decorrentes de diferentes

níveis de Fuga à Incerteza, puderam ser observadas na empresa analisada. Embora os

depoimentos pareçam confirmar a grande maioria das proposições teóricas, os motivos

para que algumas delas não tenham sido evidenciadas podem estar ligados a contingências,

a outras dimensões culturais que anulem certos efeitos da dimensão em análise, ou ainda, à

influência da cultura organizacional.

Dentro do subsistema de planejamento, algumas diferenças parecem marcar a

forma de os ingleses e brasileiros analisarem o ambiente, estabelecerem prioridades e

fixarem metas. Com relação ao exame do ambiente, os depoimentos sugerem que os

gerentes ingleses acreditariam ter mais controle sobre os eventos e, portanto, atribuiriam

maior importância ao estabelecimento de objetivos porque julgariam que a obtenção de

resultados dependeria do seu empenho. Como conseqüência deste pensamento, o grupo

inglês procuraria mais informação no ambiente para reduzir incertezas, em comparação

com seus colegas brasileiros, os quais, por sua vez, perceberiam menos incerteza no

ambiente, procurando, em função disso, menor quantidade de informação no mesmo.

Estas conclusões parecem consistentes com as de alguns estudos envolvendo empresas

brasileiras. Amado e Brasil ( 1991) afirmam que, do ponto de vista do capitalismo puritano

transplantado para o Brasil, no pensamento anglo-saxônico, trabalho não significa hoje

mas o futuro. Este ponto de vista entra em conflito com a realidade brasileira, onde ,

segundo eles, as pessoas vivem de uma maneira fatalista e acreditam em líderes

carismáticos e soluções mágicas. Da mesma forma, a análise de conteúdo realizada por

Rocha e Rocha (1993) em anúncios de seguros em revistas brasileiras e americanas

254

constata uma idéia de maior controle sobre o futuro nos anúncios amencanos em

comparação com os brasileiros, onde, na amostra analisada, não foi encontrada a palavra

controle, o que indicaria uma atitude mais fatalista.

No que se refere ao estabelecimento de prioridades, os resultados parecem indicar

que, comparada com a matriz, a subsidiária apresentaria uma menor tolerância à abertura

para o exterior, tanto na questão da aceitação de outras culturas em programas de

intercâmbio como em relação à própria abertura da economia. Neste sentido, a crença de

que as pessoas não podem mudar, aliada à hesitação em contratar recursos de fora,

resultariam numa ênfase, dentro da política de recursos humanos, tanto em seleção como

em treinamento. Os depoimentos sugerem ainda que, quando se defrontam com situações

imprevisíveis, os brasileiros do grupo pesquisado tendem a reagir de fonna mais agressiva

do que o grupo inglês. Finalmente, analisando-se as suposições com relação ao tempo,

pode ser evidenciada uma preferência dos infonnantes brasileiros pelo curto prazo,

juntamente com um acentuado senso de urgência, contrastando com a maior valorização

dada ao longo prazo pelos ingleses do grupo estudado. Corroborando este último aspecto,

um estudo mencionado por Amado e Brasil (1991) mostrou que, nas organizações

brasileiras, existe falta de planejamento estratégico e ênfase na solução de crises. Além

disso, Beth1em (1989) conclui que a manutenção é uma "fraqueza nacional" como seria

verificado pelo número de carros e ônibus quebrados nas ruas. Finalmente, a comparação

de anúncios de seguros americanos e brasileiros realizada por Rocha e Rocha (1993)

confinna a maior identificação dos brasileiros com o curto prazo, o que explicaria uma

maior inclinação por parte dos brasileiros para viver o presente ao passo que os americanos

aceitariam sacrificà-lo em troca de recompensas futuras.

Na fixação de metas para o planejamento, os infonnantes brasileiros, avessos ao

risco, parecem ter preferência por decisões em grupo ou sob orientação do chefe. Eles

revelaram ainda urna acentuada preocupação de que seus chefes tenham conhecimento

suficiente para ocupar o cargo. Os atores sociais ingleses declararam que as decisões

individuais são predominantes na matriz, sugerindo uma maior capacidade de tomar

decisões sem necessidade de consenso ou aprovação de um superior hierárquico. O grupo

brasileiro parece ter maior dificuldade de controlar suas emoções do que o grupo inglês.

Em função disso, existiria uma maior tendência a evitar conflitos e competição na

subsidiária, onde também haveria menor tolerância com opiniões diferentes e com gerentes

255

estrangeiros. As conclusões acima parecem ser corroboradas por Amado e Brasil (1991),

que reportam pesquisa em companhias brasileiras onde se constatou uma distribuição

inadequada de autoridade associada a um sistema punitivo de controle que levava a um

medo de assumir riscos e, consequentemente, a um comportamento de "empurrar os

problemas para cima"( delegação para um superior). Além disso, os resultados indicaram

ainda que conflitos não eram discutidos e que gerentes tentavam evitar confrontação direta

por a considerarem perigosa. Adicionalmente, em sua pesquisa, Amado e Brasil

constataram que "os brasileiros se relacionam em termos emocionais e, mesmo nos

negócios, eles não eliminam rompantes coletivos." (p. 55).

Por outro lado, alguns pontos evidenciados no sistema de planejamento contrariam

comportamentos que seriam esperados pela teoria. No que se refere à seleção e

interpretação das informações, resultados parecem caminhar no sentido inverso ao

proposto na literatura, pois foram evidenciadas caracteristicas de sociedades com alta Fuga

à Incerteza na matriz inglesa e de baixa Fuga à Incerteza na subsidiária brasileira.

Enquanto na matriz inglesa as declarações sugerem uma busca do "melhor caminho"

através de um raciocínio passo a passo, com base em muitas informações e com a

utilização intensa de técnicas estatísticas, na subsidiária brasileira seriam procuradas

soluções mais práticas através de um raciocínio indutivo, com as informações disponíveis e

pouco uso de técnicas quantitativas. No que tange o estabelecimento de prioridades, a

maioria dos informantes da subsidiária parece não compartilhar da idéia de que "tempo é

dinheiro", como seria esperado para culturas com índices mais elevados de Fuga à

Incerteza. Da mesma forma, no que se refere à fixação de metas, ao contrário do sugerido

na literatura, foram encontrados indícios de maior utilização de folgas no orçamento e

maior dificuldade de integração de recursos humanos por parte dos informantes ingleses.

Com exceção de uma proposição, todos os pontos levantados na literatura em

relação ao subsistema de monitorização parecem ser confirmados. Em primeiro lugar, em

comparação com os seus colegas ingleses, o grupo brasileiro estudado parece ter

necessidade de sistemas de controle mais normativos. Em segundo lugar, provavelmente,

a utilização de feedback para melhorar performance passada ocorreria com menor

freqüência na subsidiária em comparação com a matriz, já que os depoimentos do grupo

brasileiro sugeriram que ele não parece acreditar que possua controle sobre o curso dos

eventos. Além disso, o feedback negativo poderia causar loss of face entre os informantes

256

brasileiros, o que, juntamente com uma tendência a evitar notícias ruins, também sugerida

pelo grupo, poderia acarretar uma demora na correção de desvios, causando atrito com o

grupo estudado inglês. A única proposição que não teria sido evidenciada foi a relativa a

uma maior capacidade de reverter decisões por parte do grupo inglês, em função da forte

repercussão política que esta atitude poderia acarretar.

Comparando-se as atitudes dos dois grupos em relação ao subsistema de avaliação,

os depoimentos indicam que algumas proposições teóricas poderiam ser corroboradas . Em

primeiro lugar, os brasileiros sentem-se mais pressionados com medidas de avaliação

contábeis, tornando-se fundamental para eles poder justificar desvios junto aos seus chefes .

Em função disso, também se evidencia, dentro da subsidiária, uma maior preocupação com

filtros de controlabilidade e uma menor ênfase em atribuição de responsabilidades em

comparação com a matriz. O destaque dado pela matriz a resultados parece indicar que a

avaliação é muito mais centrada na "realização", enquanto que os informantes brasileiros,

revelando uma maior ênfase em "atribuição", parecem apreciar a inclusão de outros

aspectos no subsistema de avaliação. Cabe, finalmente, ressaltar que, contrariando o

comportamento previsto para sociedades com alta Fuga à Incerteza, os informantes

brasileiros declararam-se mais orientados para as pessoas do que para as tarefas e menos

confortáveis do que os ingleses com as avaliações de curto prazo.. Com relação ao

horizonte de tempo de avaliação de performance, o informante inglês lotado na subsidiária

afirmou que, embora em ambos os países a avaliação seja a curto prazo, no Brasil as

pessoas ficam no emprego por um prazo mais longo e preocupam-se mais em acompanhar

o mercado a longo prazo. Neste sentido, Amado e Brasil (1991) reportam resultados de

um estudo em companhias brasileiras em que a performance gerencial brasileira se

caracterizou por uma visão imediatista, direcionada aos resultados de curto prazo.

Entretanto, no mesmo estudo também se verifica que alguns dos pontos fortes que os

gerentes brasileiros apontam a respeito de si mesmos é o seu envolvimento com a

organização - "vestir a camisa da empresa" - e a melhor intenção de cada um em melhorar

e se desenvolver.

Dentro do subsistema de recompensa, conforme sugerido na teoria, os depoimentos

indicam uma preferência por parte dos informantes brasileiros por recompensas

extrínsecas, principalmente financeiras, juntamente com uma ênfase na estruturação das

tarefas. Por outro lado, a declaração do informante inglês lotado na subsidiária a respeito

257

de seus funcionários estaria mais próxima do pensamento que consta da Teoria X do que a

visão do grupo brasileiro, invertendo a relação esperada com base na teoria. Além disso,

não foram percebidas as diferenças previstas na literatura entre a matriz e a subsidiária nos

seguintes aspectos: necessidade de segurança, aceitação de esquemas de remuneração

envolvendo risco, alienação dos funcionários em relação à vida organizacional, e crença

por parte dos funcionários no interesse da empresa em seu bem-estar. O dois primeiros

poderiam ser atribuídos a fatores contingenciais, tais como a onda de reestruturação que

atinge a Europa, enquanto que, os dois últimos poderiam ser interpretados como

caracteristicas da cultura organizacional da Partic.

Com relação à estrutura organizacional, os depoimentos confirmam que os

informantes ingleses se sentem mais confortáveis com estruturas orgânicas enquanto os

informantes brasileiros preferem estruturas mecânicas. Apesar de existir maior número de

especialistas na Inglaterra, os informantes brasíleiros afirmaram ter preferência por esta

posição, acrescentando que, muitas vezes, acabam se tornando gerentes por causa da

remuneração envolvida. Além disso, o fato de a subsidiária reclamar de falhas na

comunicação com a matriz, poderia indicar uma maior necessidade de clareza por parte

dela nesta questão. Ao contrário dos itens anteriores, alguns resultados parecem não ser

consistentes com algumas proposições do estudo. Em primeiro lugar , percebe-se que a

estrutura matricial seria bem aceita pela subsidiária, já que o principal problema alegado

nesta estrutura - objetivos conflitantes entre chefes - não foi evidenciado porque os

funcionários considerariam chefe apenas seu superior hierárquico, estabelecendo um fluxo

de comunicação com ele que o manteria informado de todos os seus passos. Finalmente,

os informantes consideram que haveria maior flexibilidade na subsidiária do que na matriz,

de forma oposta ao que seria esperado com base na teoria e na sua preferência por

estruturas mecânicas. Este último ponto parece ser explicado por Amado e Brasil (1991)

que acreditam que o 'jeitinho"S brasileiro, segundo eles, uma forma especial de administrar

obstáculos de modo a escapar da burocracia, é uma maneira de permitir alguma

flexibilidade em uma sociedade fechada, centralizada e formal. Finalmente, corroborando

os resultados de que a subsidiária apresentaria uma estrutura mecânica, Bethlem (1989)

observa que nas empresas brasileiras, "definição de funções" é bem aceita, e usada como

forma de "se comprometer o mínimo."

5 Para uma análise mais profunda ver Lívia Barbosa.

258

6 CONCLUSÓES E RECOMENDAÇÓES

A pesquisa parece ter permitido que fossem evidenciados nos dois grupos aspectos

que poderiam ter alguma influência sobre o sistema de planejamento e controle. A

identificação destes pontos poderia ajudar a compreender problemas que estariam

ocorrendo dentro do sistema de planejamento e controle da empresa e que não poderiam

ser solucionados pelo sistema formaI. O conhecimento de valores do grupo brasileiro, tais

como necessidade de harmonia e dificuldade em transmitir notícias ruins permitiria

identificar causas de atritos em relação ao cumprimento das metas entre os dois grupos

que, na maioria das vezes, seriam atribuídos à situação econômica e política. Por outro

lado, a identificação de valores comuns poderia contribuir para criar pontos de

identificação entre as duas equipes, melhorando o relacionamento entre elas, ou ainda,

ajudando a formular políticas que incluíssem estes aspectos valorizados tanto pela

subsidiária quanto pela matriz. Por exemplo, políticas de compensação que envolvessem

riscos, deveriam ser evitadas, já que nenhum dos dois grupos se mostrou favorável a elas.

Com base no conceito de cultura organizacional adotado neste estudo, acredita-se que a

possibilidade de a gerência influenciar a cultura ficaria restrita aos pontos comuns

compartilhados pela maioria dos membros da organização, que provavelmente já seriam

manifestações de valores que esta administração teria enfatizado junto a eles e que teriam

se transformado no que Hofstede denominou de práticas organizacionais. Na empresa

estudada, exemplos destes pontos seriam os valores que os informantes consideraram

importantes dentro da missão.

Verifica-se, ainda, uma complementação entre as peqUisas quantitativa e

qualitativa, uma vez que a análise etnográfica conseguiu aprofundar o que havia sido

sugerido em alguns estudos quantitativos encontrados na literatura. Determinados pontos

previstos em pesquisas anteriores foram confirmados, enquanto que, em outros casos, nos

quais havia mais de um comportamento possível, pode-se escolher entre as alternativas

apresentadas. Em outro extremo, alguns aspectos não puderam ser corroborados ou

mostraram-se totalmente opostos ao que seria esperado com base na teoria, sugerindo que

outros fatores, tais como contingências ou outros aspectos culturais atuam em sentido

contrário ao da dimensão Fuga à Incerteza. Em particular, destacam-se aqueles peculiares

à cultura brasileira, como o "jeitinho", o qual possivelmente permitiria acomodar

259

flexibilidade e preferência por um sistema de controle normativo, ou ainda, como a

caractenstica marcadamente relacional da sociedade brasileira que, possivelmente, poderia

explicar a verificada orientação para pessoas por parte dos gerentes brasileiros, quando a

literatura sugere que sociedades com alta Fuga à Incerteza apresentariam maior orientação

para tarefas. Estas e outras idiossincrasias da cultura brasileira deveriam ser evidenciadas

para que se conheçam os limites da aplicação de uma dimensão tão ampla como Fuga à

Incerteza a esta cultura. Este procedimento permitiria empregar com maior segurança esta

dimensão às empresas brasileiras, o que, como sugere este estudo, pode ser muito útil nas

suas relações com empresas localizadas em outras culturas. Além dos aspectos relativos à

cultura brasileira, fatores contingenciais também poderiam ser levados em conta para

explicar os resultados que contrariam a teoria. Por exemplo, a onda de reestruturação de

empresas na Europa talvez possa explicar a ênfase dos ingleses em segurança no emprego,

em oposição ao que seria esperado com base somente em aspectos culturais. Finalmente, a

cultura organizacional poderia explicar as semelhanças detectadas nos dois grupos, como

as referentes à alienação dos funcionàrios em relação à vida organizacional ou à crença dos

mesmos no interesse da empresa em seu bem-estar, que também não haviam sido previstas

pela perspectiva cultural.

Assim, como recomendação de pesquisa futura, dado o caráter exploratório do

estudo, seria importante que ele fosse replicado em outras multinacionais inglesas, de

modo a verificar se os resultados encontrados mostram-se semelhantes ou diferentes dos

eocontrados neste estudo, procurando não só explicar a razão para as divergências em

relação ao que seria esperado com base nas dimensões culturais propostas por Hofstede,

mas também aprofundar as explicações para os comportamentos que se repetirem. Neste

ponto, seria importante verificar se os resultados encontrados foram influenciados pelo fato

de terem sido examinadas matriz e subsidiària. Nesta última, poderia haver menor grau de

incerteza uma vez que a maior parte das orientações parte da matriz.

Além disso, na subsidiària analisada, foi sugerida uma certa falta de identidade,

observando-se a coexistência de pelo menos dois grupos com características próprias.

Aliado a isto, a subsidiária conhece pouco a respeito da cultura organizacional da matriz,

percebendo muitas diferenças e poucos pontos em comum em relação à sua própria cultura.

Seria, portanto, interessante estudar outras multinacionais inglesas com culturas

organizacionais mais definidas e abrangentes de modo a descobrir se este fato teria algum

260

impacto sobre as diferenças entre culturas nacionais.

Seria ainda recomendável realizar estudos abordando outras dimensões culturais

nestas mesmas empresas, buscando compreender possíveis interações das dimensões

culturais dentro do sistema de planejamento e controle. Finalmente, num estágio posterior,

poderiam ser repetidas as análises realizadas nas multinacionais inglesas em empresas de

outras nacionalidades e em outros sistemas organizacionais.

261

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274

ANEXOS

ESCOlAS

L Cognitiva

GaxtllOL\jh

275

ANEXO I

Figura I - Uma Tipologia de Conceitos de Cultura

I Cultura I

Como um sistema ideativo Como um sistema sa:ioctJtural: cultura e um compooenl; as esferas cultural e social sao do sistema social manWeslando-se no comportamento distinlas mas inlerrel�onadas. (modos de vida) e produtos de comportamento.

CUltura localiza-6e: O estudo dos sistemas socioculturals podem ser:

Na mente dos Nos produtos das mentes Slncronico Diacronico membros da (signmcados e simbolos organizacac compartilhados)

I Estruturalista Equivalencia 5mboüca Funcionalisla Funcional Historico Ecologico

Mutua Eslruturalisla Difusionista Adaptacionisla

Walla:2 Gee�ScIv1eider Malioowsl<i Rati:11ffe-Brown Boas, BenedC(

Kluck!ml,

Kroerer

WMe,

Serlice,

Rappopor\ Va)ll� Harris

FonII!: .Idoi*do d. AlL'J� Y.; FIlSIROTU, M. E. Tloorieo Df OrgtrilalicroH;ulllR Orgnzlllion SIiIIies, v.5, 03, 1984. � 196

276

ANEXO 2 Quadro 1 - Interseções das teorias da Cultura e da Organização

Conceitos de 'Cultura' da Antropologia

Cultura é um instrumento que serve às necessidades biológicas e fisicas Ex . . funcionalismo de Malinovski

As funções culturais são um mecanismo regu1atório adaptativo. Ela une indivíduos em estruturas sociais Ex. funcionalismo estrutural de Radcliffe Brown

Cultura é um sistema de cognições compartilhadas. A mente humana gera cultura através de um número finito de regras Ex. etnociência de Goodenough

Cultura é um sistema de símbolos e significados compartilhados. A ação simbólica precisa ser interpretada lida e decifrada para se compreendida Ex. Antropologia simbólica de Geertz

Temas de Pesquisa em Organizações e

Gerência

Cross-Cultural ou

Gerência Comparativa

Cultura Corporativa

Cognição Organizacional

Simbolismo Organizacional

Processos Inconscientes

Conceitos de 'Organização' da Teoria Organizacional

Organizações são instrumentos para cumprir tarefas

Ex. teoria clássica de administração

Organizações são organismos adaptativos que existem por

processos de troca com o meio ambiente

Ex. teoria contingencial

Organizações são sistemas de conhecimento. 'Organização' é

a rede de significados subjetivos que os membros da organização

compartilham em graus diferentes, e que parece funcionar como regras

Ex. Teoria organizacional cognitiva

Organizações são modelos de discurso simbólico.

'Organização' é mantida através de modos simplórios como

linguagem que facilitam significados e realidades

compartilhados Ex. Teoria organizacional

simbólica

Formas e práticas organizacionais são

manifestações de processos inconscientes

Ex. Teoria organizacional transformacional

Fonte: Adaptado de: SMIRCH, L. Concepts of cuJture and orgllllizational analysis. Administrative

Cultura é urna projeção da infra­estrutura inconsciente universal da mente Ex. Estruturalismo de Leví-Strauss

e Organização

Science Quarte!Y, v.28, 1983.p.342.

ANEXO 3 Figura 2 - Clusters de Países

NEM EASTERN �. NORDIC

Turkey

- mn

Abu-Ohobi BoJuain

Unlted Anb Emirateo

Kuwait Oman

Malaysia Sinppon

!lo .. "' ..

FAR EASTERN

South Viotnam

lndOllOlla aw.

Finland

Norway

Demnarl: GERMANlC

Unlted Slateo

Canod.

Fronce

Bel(lium

Now Zeoland ANGLO

I<eland

LATIN EUROPEAN South Africa

LATIN AMERlCAN

CoIombla

----

Peru

-===- ---1N01!PI!NDI!NT

Spoin

RONEN, S.; SHENKAR, o. Clustering countries on attitudinal dimensions: a review and synthesis.

Academy ofManagement Review, v.lO, n.3" 1985. p. 449

277

ANEXO 4 Quadro 2 - Índices de Fuga à Incerteza

Posiçlo País ou Regilo Indice de Posiçlo Pais ou Regilo lndice de F.L F.I

I Grécia 1 12 28 Equador 67

2 Portugal 104 29 Alemaoha- Fl1I11ça 65

3 Guatemala 101 30 Tailândia 64

4 Uruguai 100 3 1/32 Irã 59

5/6 Bélgica 94 3 1/32 Finlândia 59

5/6 Salvador 94 33 Suíça 58

7 Japão 92 34 Africa Ocidental 54

8 Iugoslávia 88 35 Holanda 53

9 Peru 87 36 Africa Oriental 52

10/15 Fl1I11ça 86 37 AustIália 51

lO/! 5 Chile 86 38 Noruega 50

lO/! 5 Espanha 86 39/40 África do Suí 49

10/15 Costa Rica 86 39/40 Nova Zelândia 49

!O/! 5 Panamá 86 41/42 Indonésia 48

lO/! 5 Argentina 86 41/42 Canadá 48

16/!7 Turquia 85 43 E.U.A 46

16/17 Coréia do Sul 85 44 Filipinas 44

18 México 82 45 India 40

19 Israel 81 46 Malásia 36

20 Colômbia 80 47/48 Grã Bretanha 35

21/22 Venezuela 76 47/48 Irlanda (República da) 35

21/22 Brasil 76 49/50 Hong Kong 29

23 Itália 75 49/50 Suécia 29

24/25 Paquistão 70 51 Dinamarca 23

24/25 Austria 70 52 Jamaica 13

26 Taiwan 69 53 Cingapura 8

27 Países Arabes 68

Fonte adaptado de HOFSTEDE, G. Cultures and organizations: lhe software oflhe mind. London: McGraw Hill, 1991. p. 1 I3.

278

ANEXO 5 Quadro 3 - Comparação dos Índices de Fuga à Incerteza com o Ritmo de Vida

Países I.F. Precisão dos Relógios Velocidade Velocidade I. dos Pedestres' do Correio

Japão 92 1 1 I Estados Unidos 46 2 3 2 Inglaterra 35 4 2 3 Itália 75 5 4 6 Formosa 69 3 5 4 Indonésia 48 6 6 5

279

Os números de 1 a 6 (I é o valor máximo) indicam a classificação comparativa de cada país para cada indicador de noção de tempo.

Fonte: Adaptado de: LEVINE, R. Tempo social:o pulso da cu1tw"a Psychology Today, v.17, March 1985.

280

ANEXO 6 Figura 3 -Plotagem dos Índices de Fuga à Incerteza X Individualismo/Coletivismo

1--.,. 0 -.

R Wcak unccrtai .. ,. 8WOidaa« CoIla:!iYiIl

16I-r-= __ _

Suoo, trncenainty

._­Col .... i.isI

24

J2 oPOR

.U.ll _ORE

�F-------�---i--�-r��------­�

M

72

111

11101

DO'o

WCH. UlKC'naint" a\'OldaftC'C I_iduolill .

1II :!li )O ... � fiO '" 111 90 100 110 U_*, __ ia.

Fonte: Hofstede, G. Cultores and organizations: software ofthe mind Loodon:McGraw HiU, 1991. p.129.

281

ANEXO 7 Quadro 4 - Abreviações de Países (referente às figuras 2,3,4)

Abreviacio I Países ou Ret!iões ARA Países Arabes GER Alemanha PAN Panamá (Egito, Líbano, Libia, Kuwail, Iraque, Arábia Saudit� E. A. ú)

GRE Grécia PER Peru

ARG Argentina HOK Hong Kong POR Portugal AUL Austrália IDO Indonésia SAF Africa do Sul AUT Austria IND India SAL Salvador BEL Bélgica IRA Irã SIN Cingapura CAN Canadá ISR Israel SWE Suécia CHL Chile ITA Itália SWI Suíça COL Colômbia JAM Jamaica TAl Taiwan COS Costa Rica JPN Japão THA Tailândia DEN Dinamarca KOR Coréia do Sul TUR Turauia EAF Africa Oriental MAL Malásia URU Urulruai (Quênia, Etiópia, Zâmbia) MEX México USA Estados Unidos EQA Eauador NET Holanda VEN Venezuela FIN Finlândia NOR Noruega WAF Africa

Ocidental FRA Franca NZL Nova Zelândia (Nigéria, Gana, Serra Leoa)

GBR Grã Bretanha P AK Paauistão YUG Iugoslávia Fonte: Adaptado de HOFSTEDE, G., Cultures and orl!ll!!!Za!ions: software ofthe mmd London: McGraw Hill, 1991. p.55

282

ANEXO S Figura 4 - Plotagem dos Índices de Fuga à Incerteza X MasculinidadelFeminilidade

Uncertaml)' o lYOidMce inde ..

S

16

24

32

40

48

Wrlt unt'enainl)' IlvoidJiocr Fr .. ninc • ,,�

Wc.t uncenainty IVoicbnce M_

�r---����������-------­M

71

11(1

88 'l6

104

112 I'&iE'\.Slrona ulcertaint!' avoidncr � Maculine

o w � � � � � � � W � Mlvulinit) indu

Fonte: HOFSTEDE,G. Cultures and organizations: software ofthe mind London: McGraw Ril\, 1991. p.123.

ANEXO 9 Figura 5 - Plotagem dos Índices de Fuga à Incerteza X DistAncia ao Poder

Uncertaimy o aYOiclaDce indcx

8

16

24

32

40

48

Smal. power dislanc:e Weak uncmainty avoiduce (villaae martet)

O'� HO. o

urge power dtsuoce . Wealc .. nceruiftty

.YQidaacc (ramily)

PHI o

��--���������--------64

72

!lO

88

96

I()I

1 12

Small power dis.taDa. Strona uncena.nl)' a"OÍdllncc (weJI.oücd macbine)

Lar .. power disll1>l% Stronl uncenaillly .void&nce

(pyranoid 01 peopIe)

10 ZO 30 40 50 frO 70 !lO 90 100 1\0 Power dmanc:c mckx

Fonte: Hofstede, G. Cultures and organizations: software ofilie mind. London: McGraw Hill, 1991. p. 141.

283

284

ANEXO 10 Quadro 5 - Sumário de Estudos

TRABALHO VARlAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS(*)

Richman (1965) Motivação para (*) Relação entre realização de objetivos motivação para atingir

obietivos e religião WiIIiam et aI. (1965) Decisões em grupo Relação entre satisfação Relação positiva entre

em participar de decisões nJveis de confiança nas do grupo de tIabalho e pessoas e satisfação em confiança nas pessoas participar das decisões do

grupo Haire et aI. (1966) Motivação Relação entre culturas O único grupo que seguiu

nacionais e níveis a ordem de Maslow foi o bieIárQuicos de Maslow de l(erentes Americanos

Reindorp (1968) Resistência à mudança e (*)Anglo-americanos não ao progresso só aceitam como desejam

mudança e progresso. Para os bispano-americanos o novo indica incerteza e até perigo.

Necessidade de harmonia Cortesia nata dos bispano-arnericanos

Ambição Hispano-americanos têm tendência a aceitar as coisas como elas são.

Negativismo Anglo-arnericanos são mais otimistas do que bi ericanos

Brossard e Maurice Modos de organizaçjlo Diferentes estrutwas (1974) organizacionais na França

e Alemanha ilustram diferentes tipos de burocracia em função de diferenças nas culturas nacionais, rejeitando a idéia de um tipo ideal de burocracia proposto por Weber.

Duffy et aI. (1977) Dimensionalidade do Repetição de estudo Externos não toleram conceito de locus de anterior incluindo outras ambigüidade e acreditam controle variáveis relacionadas num mundo dificil e

com personalidade e injusto que é imprevisível atitude de modo a e que não responde examinara politicamente. dimensionalidadedo conceito de locus de controle.

Lincoln et aI. (1978) Sistemas de controle Posições são Relação confirmada ambiguamente definidas nas o

285

TRABALHO VARlAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS(*)

japonesas porque os sistemas gerenciais são baseados em valores culturalmente induzidos

McIntyre and ShulI Capacidade de exercer Relação entre capacidade Relação confirmada (I 979)f discrição de exercer discrição e

culturas nacionais. (O)ReIação entre capacidade de discreção e a capacidade de tolerar incerteza,

Hofstede (1980) Horizonte de tempo do Crença de que Planejamento formulação estratégica é

um processo cultuJal. Heller et alo (apud Flexibilidade das Relação entre Alemães têm o estilo de Hofstede, 1980) decisões flexibilidade das decisões decisão mais consistente

e culturas nacionais. e os britânicos o mais flexível.

Hofstede (1980) Resistência a mudanças Relação entre resistência Relação positiva entre a mudanças e FUgII à resistência a mudanças e Incerteza Fuga à Incerteza

Hofstede (1980) Estimulo a inovações (")RelaçAo neglltiva entre estímulo a inovações e FUgII à Incerteza . (")Relação positiva entre desenvolvimento (implementação) de inovações e FUgII à Incerteza

Hofstede(1980) Práticas contàbeis (O)ReIação positiva entre regras precisas pretensamente derivadas de principios econômicos consistentes e FUgII à Incerteza (0) Relação Deglltiva entre sistemas mais pragmàticos nos quais existe maior discrição da empresa ou do contador e FUgII à Incerteza.

Hofstede(1980) Estruturação das Relação entre Relação positiva atividades (formalização, estruturação de atividades especialização e e FUgII à Incerteza padronização)

Formalizaçfto Relação entre afirmativas Relação positiva favoràveis à formalização (Laurent,1980) e FUgII à Incerteza

{)rg/mizações matriciais RelaçAo entre afirmativas Relação positiva desfavoràveis às

TRABALHO VARIAVEIS ANALISADAS

Nivel de detalhe das instruções detalhadas aos subordinados

Controle

Hofstede( 1980) Decisões em grupo! participação nas decisões

Decisões arriscadas

Hofstede( 1980) Suspeita com relação a gerentes estrangeiros

Hofstede (1980) Pessimismo a respeito dos empregadores

Satisfação no trabalho

Alienação com relação a participação na organização

Hofstede(l980) Nlvel de ansiedade

HIPOTESES TESTADAS

organizações matriciais(Laurent,1980) e Fuga à Incerteza

Relação entre concordância com a necessidade de instruções detalhadas aos subordinados e Fuga à Incerteza

Relação entre concordância com a necessidade de maior controle quando se dá maior liberdade aos subordinados e Fuga à Incerteza

Relação entre decisões em grupo/participação nas decisões e Fuga à Incerteza

Relação entre suspeita com relação a gerentes estrnngeiros e Fuga à Incerteza Relação entre Fuga à Incerteza e pessimismo com relação aos empregadores.

Relação entre Fuga à Incerteza e satisfação no trabalho.

Relação entre Fuga à Incerteza e estresse

286

RESULTADOS ENCONTRADOS OU RELAÇÕES SUGERIDAS(*)

Relação positiva

Relação positiva

Relação positiva.

(O)Relação negativa entre decisões arriscadas e FUI!3 à Incerteza Relação positiva

Relação positiva

Relação positiva

(O)É provável que em paises com alta Fuga à Incerteza as pessoas tentem influenciar menos os sistemas porque estas tentativas não são

Relação positiva

(0) Relação positiva entre Fuga à Incerteza e necessidade de estar em atividade constante.

287

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS/*}

Competição Relação entre Fuga à Relação positiva Incerteza e tendência a evitar competição

Conflitos Relação entre Fuga à Relação positiva Incerteza e afinnativa de Laurent(1980) sobre a idéia de se eliminar conflitos das organizações.

Tempo (*)Relação positiva entre crença de que "tempo é dinheiro" e Fuga à Incerteza

Controle de emoções (*) Relação positiva entre aceitação de que se mostrem emoções e Fuga à Incerteza

Hofstede (1980) Conformismo Relação entre Fuga à Relação positiva Incerteza e atitudes que demostram conformismo: menor ambição, preferência por organizações maiores, maior lealdade às organizações, preferência por gerentes mais antigos, preferência por decisões em grupo, visão pessimista dos motivos que guiam uma empresa, alto nivel de satisfação.

Orientação para pessoas Relação entre Fuga ã Relação positiva entre ou para tarefas Incerteza e orientação Fuga à Incerteza e

para as pessoas ou para as orientação para a tarefas tarefas.

Especialização Relação entre preferência Relação positiva entre por especialistas X preferência por posições gerenciais e especialistas e Fuga à Fuga ã Incerteza Incerteza

Hofstede (I 980a) Motivação para Relação entre motivação Relação negativa realização de �etivos para realização de (McClelland) objetivos e Fuga à

Incerteza Hofstede (1980) Fontes de Motivação Relação entre fontes de Alta Fuga à Incerteza estã

I motivação relacionada com "medo de faIhaf' enquanto baixa Fuga à Incerteza estã relacionada com " de sucesso".

Hofstede (1980) Estabilidade no emprego Relação entre Fuga à Relação positiva Incerteza e estabilidade no emprego .

288

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS(*)

Hofstede (1980) �Teoria X' Relação entre Relação positiva concordância com afirmativas tiradas da "Teoria X' (descrença em relação à ambição das pessoas e à capacidade de liderança) e Fuga à Incerteza

Hofstede( 1 980a ) Gerência por �etivos (*)Gerência por objetivos pressupõe vontade de aceitar riscos e ambigüidade, o que pode ser incompatível com alta Fuea à Incerteza.

Hofstede (1980) Feedback (*)Em países com alta Fuga à Incerteza as pessoas estão mais preocupadas com feedback de curto prazo

Horowitz (1980) Horizonte de tempo do Comparação de gerentes Franceses e alemães Planejamento franceses, alemães e enfatizam mais o

britânicos de alto nível feedback de curto prazo e hierárquico. o planejamento de curto

prazo do que os gerentes britânicos.

Laurent (1980) Sistemas matriciais Relação entre sistemas Paises latinos preferem matriciais e culturas princípios hierárquicos nacionais. tradicionais enqoanto

Suécia e EUA tendem a aceitar novos tipos de organizações tais como as matriciais.

Formalização de funções Relação entre O grau de formalização formalização de funções e nas organizações é culturas nacionais influenciado pela cultura

nacional.

Laurent (1980) Conilito Relação entre a Apenas gerentes de países concordância com a latinos concordaram com afirmativa de que as a afirmação. organizações ficariam melhores se o conflito fosse eliminado e culturas nacionais

Respostas precisas Relação entre Apenas gerentes de países concordância com a latinos e de países afirmativa de que os germânicos concordaram gerentes devem ter com a afinnativa respostas precisas para a maioria das questões que seus subordinados levantarem e culturas nacionais.

289

TRABALHO VARlAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERlDAS(*)

Hierarquia Relação entre Italianos discordaJam concordância com a muito da afirmativa possibilidade de se enquanto a maioria dos desrespeitar a hierarquia e suecos concordou. culturas nacionais

Aceitação de dois chefes Relação entre aceitação Latinos rejeitaram de estrutura hierárquica fortemente a idéia de dois com dois chefes diretos e chefes enquanto culturas nacionais americanos aceitaram

Hofstede ( l983a) Negociações em que os (O)Relação negativa entre resultados não são Fuga à Incerteza e previsíveis. conforto em negociações

em que os resultados não são previsíveis

Kanungo and Wright Motivação Recompensas desejadas Diferenças em motivação (1983) variam de acordo com a entre ingleses e franceses,

nacionalidade. com relação a: 1) motivação pura alcançar �etivos x necessidade de segurança; 2) fatores intrínsecos X fatores extrínsecos; 3)atitude com relação a fazer hora extra sem remuneração (O)Esforços para melhorar performance gerencial na Inglaterra devem se concentrar no conteúdo do trabalho, enquanto que na França o contexto é que deve se r valorizado.

Satisfuçllo no trabalho Satisfaçllo no trabalho Ingleses tem uma maior varia de acordo com a uivei de satisfação para nacionalidade cada fator de trabalho

individualmente enquanto os franceses tem um maior uivei de satisfaçllo gerai, o que é atribuído a diferentes éticas religiosas.

Gardon e Narayanan Busca de informações e Relação entre decisões A Incerteza percebida (1984) capacidade de sobre estrutura pelo tomador de decisão

processamento de organizacional e determinará a quantidade informações da estrutura informações consideradas de informações coletadas

importantes. e a capacidade de processamento de info da estrutora

Hofstede (1984) Motivação (0) Em paises com alta Fuga à Incerteza , melhorar a QUalidade do

TRABALHO VARlAVEIS HIPOTESES TESTADAS ANALISADAS

Levine (1985) Ritmo de vida medido Existe um conceito atmvés de três unitário denominado indicadores básicos de "ritmo de vidaH• tempo: precisão dos relógios dispostos em bancos no centro das cidades, a velocidade dos pedestres na rua e a velocidade dos funcionários do correio

Manso-Pinto e Ruggieri- Locus de controle e Relação entre locos de Vega (1985) ambiente cultural controle e meio cultural e

social

Padilla et alo ( 1985) Estresse e outras Influência do grau de variáveis de aculturação no estresse e personalidade. em variáveis de

personalidade

Sanders et al (1985) Significado conotativo do Relação entre culturas tempo nacionais e significado

conotativo do tempo

AdIer e Jelinek( 1986) Importância dada ao Planejamento

Recompensas

Dowling and Nagel Motivação Relação entre atitudes (1986) com re�o ao uabWho e

diferentes nacionalidades Jaeger (1986) Gerência por OI!jetivos

290

RESULTADOS ENCONTRADOS OU RELAÇÕES SUGERIDAS(*) trabalho pode significar oferecer mais segurança e maior estrutwação de tarefas Hipótese confirmada (relação acentuada entre precisão dos relógios dispostos em bancos no centro das cidades, a velocidade dos pedestres na rua e a eficiência do correio em todos os países estudados).

A crença em controle por forças externas foi a dimensão dominante de locos de controle para a amostra de estudantes chilenos. Locus de contole externo apresenta uma relação positiva com nível de estresse e uma relação negllliva com auto-estima. Americanos apresentaram um sentimento de maior controle sobre os eventos do que os egipcios porque consideravam o tempo mais previsivel e compreensível (O)Pecepção da relação entre ações no presente e consequências no futuro para atingir oiljetivos e obter recompensas como tendo implicações na importância dada ao Planejamento. (0) Relação entre sistemas de recompensas e e orientação cultural "fazer" X "ser"

Americanos enfatizavam mais fatores intrinsecos do que Australianos. (0) Na Alemanha, onde existe maior Fuga à Incerteza do que nos EUA, a gerência por ol!ietivos enfatiza a fiXação conjunta de

291

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS(*) objetivos e a abordagem em grupo para mitig;rr riscos.

Desenvolvimento (*) Técnica apropriada Org;misacional para culturas com baixa

Fuga à In=teza onde existe confronto de diferentes pontos de vista e disposição para aceitar riscos.

Lebas e Weigestein Sistemas de Controle Relação entre (*)Relação positiva entre (1986) caracteristicas das Fuga à Incerteza e

culturas nacionais e sistemas de controle abordagens de controle nonnativos (em oposição selecionadas a controles basedos no

mercado ou na cultora organizacional).

Rezsohazy (1986) Atitudes com relação à Relação entre a atitude Relação confirmada passagem do tempo com relação à passagem

do tempo e a orientação em relação ao tempo. (preferência pelo passado, presente ou futoro)

Kelley et ai (1987) Importância dada ao (*)Pecepção da relação Planejamento entre ações no presente e

consequências no futoro para atingir objetivos e obter recompensas tendo implicações na importância dada ao Planejamento. (*)Ênfase dos

americanos no futuro através de ações no presente implica em forte crença em motivação pessoal e responsabilidade em realizar objetivos

Valorização do tempo (*) Para os americanos, o tempo é valioso pois o seu disperdicio impede a realização de objetivos.

Blunt (1988) Conservadorismo Relação entre Relação positiva Conservadorismo e Fuga à Incerteza)

Blunt (1988) Subordinção (falta de Relação entre Relação positiva iniciativa na resolução de Subordinação e Fuga à problemas) Incerteza Isolamento (falta de Relação entre Isolamento Relação positiva counrnicação e trabalho em grupo)

e Fuga à In=teza.

Blunt( 1988) Reversão de decisões Relação entre vontade de Relação negativa

TRABALHO

Blunt (1988)

Gray (1988)

Jackofsk.y et aI.(l988)

Kogut e Singh (1988)

VARIAVEIS ANALISADAS

Atribuição de responsabilidade (despersonalização dos problemas)

Controle estatutário X Parecer de profissionais

Uniformidade X Flexibilidade

Conservadorismo X Otimismo

Reserva de informação X Disclosure

Processo de tomada de decislo

Treinamento

Modo de entrada

HIPOTESES TESTADAS

reverter decisões e Fuga à Incerteza Relação entre despersonlização dos problemas e Fuga à Incerteza

Relação entre áreas culturais e padrões de sistemas contábeis internacionalmente

Relação entre o modo de entrada e Fuga à Incerteza

292

RESULTADOS ENCONTRADOS OU RELAÇÕES SUGERIDAS(*)

Relação positiva, verificando-se abdicação da responsabilidade pela busca das soluções dos problemas e falta de coleta de informações sobre as causas dos problemas em culturas com alta Ful'a à Incerteza (*)Relação negativa entre Fuga à Incerteza e preferência pelo exerclcio de jnlgamenlos profissionais individuais e manutenção de auto-regulação profissional . (*)Relação positiva Fuga à Incerteza entre Uniformidade (*) Relação positiva entre Fuga à Incerteza Conservadorismo . (*)Relação positiva entre Fuga à Incerteza e reserva de info (*)Relação positiva entre Fuga à Incerteza e vontade de evitar riscos, uso de decisões em grupo, decisões com base em grande quantidade de informação, conservadorismo, decisões com base em fatos demonstráveis e busca da perfeição (*)Na cultura japonesa, as caracteristicas de alta Fuga à Incerteza são evidentes no uso de grupos para tomada de decisões e desencorajamento de conflito e competição (*)Habilidade de alemães treinarem trabalhadores é uma caracterlstica de culturas com alta Fuga à Incerteza Relação negativa entre Fuga à Incerteza e Aquisição.de firma já existente

293

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS/·I

Schneider (1988) Administtação de (*)Relação entre carreiras mobilidade geográfica e

intolerância de idéias e comportamentos que se desviam da norma.

Schneider (1988) Sistemas de avaliação de (·)Os sistemas de performance e de avaliação de performance compensação e de compensação são

baseados em "fazer" ao invés de "ser".

Uso de medidas de (*) Enquanto os franceses avaliação quantitativas acreditam que as

habilidades das pessoas podem ser quantificadas, os ingleses salientam a sensibilidade das pessoas.

Feedback (*)Avaliação supõe que indivíduos usem feedback para avaliar a si mesmos e não para culpar outros ou condições externas pela sua performance (*)Possivel relação entre atitude com relação a feedback direto e idéia de "savim! face"

Tse et al (1988) Modelo de negócios que (*)Normas culturais maximiza a utilidade do podem influenciar a tomador de decisão definição do problema,

geração de alternativas, o ajuste do nível de risco, o posicionamento com relação a alternativas, a qualidade das informações, os padrões adotados de risco e a disposição de reverter decisões erradas.

Adler(1989) Processo cognítivo (*)Pensamento oriental é mais holistico enquanto o ocidental é mais linear

Bethlem(l989) Resistência a mudanças (*) Relação positiva entre Fuga à Incerteza e resistência a mudanças.

Definição de funções , (.) Relação positiva entre Fuga à Incerteza e aceitação de definição de funções

Desobediência a regras e (*) Relação positiva entre à lei. Fuga à Incerteza e

desobediência a regras

294

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS(*)

Bethlem (1989) Confronto de diferentes (0) Comportamento em pontos de vista reuniões de negócios no

Brasil confirma a observação de Hofstede (1980) de que pessoas que possuem diferentes pontos de vista não Pooem ser amil!3S

Bethlem (1989) Horizonte de tempo do No BrasiL firmas relutam Planejamento em aceitar a idéia de

planejamento permanente Existe pouca familiariedade com Planejamento de Longo orazo e Manutencão.

Schelegelmich e Houston Código de ética Relutância das (1989) companhias britânicas em

introduzir código formal de ética.

Schneider (1989) Senso de urgência Relação entre senso urgência e orientação em relação ao tempo. (preferência pelo passado,

ou futuro) Adler (1991) Motivação Universalidade da teoria Testes mostram alguns

de Herzberg fatores higiênicos agindo como motivadores fora dos Estados Unidos

Amado e Brasil (1991) Processo de tomada de Levantamento da forma O sistema é autoritário decisão como orgaorizações embora o discurso

brasileiras são organizacional tenda a ser administradas participativo. As pessoas

tem medo de assumir riscos, levando a um comportamento de empurrar os problemas para cima (delegação para superior).

Feedback O sistema de controle é parcilmente punitivo, composto de acompanhamentos aleatórios e dissociados de um processo de feedback.

Lealdade às Organizações Gerentes brasileiros indicam lealdade à organização ("vestir a camisa da empresa") como um de seus pontos fortes.

Horizonte de Tempo de Performance lrerencial é

TRABALHO VARIAvEIS HIPOTESES TESTADAS ANALISADAS

Avaliação de Performance

Horizonte de Tempo do Planejamento

Importância dada ao Planejamento

Amado e Brnsil (1991) Confronto Levantamento a respeito dos diferentes estilos de comportamento dmante as negociações dos gerentes brasileiros ..

Controle de Emoções

Amado e Brasil (1991) Estrutura organizacional Comparação das respostas dos gerentes brasileiros com os de outros países ao questionário desenvolvido por Laurent ( 1983)

295

RESULTADOS ENCONTRADOS OU RELAÇÕES SUGERIDAS(*I caracterizada por uma visão imediatista dirigida para os resultados de curto prazo com ênfase na solução de crises.

Falta de Planejamento Estratégico com ênfase na solução de crises

(*)Na ideologia anglo-saxã, trabalho significa futuro. Este ponto de vista se choca com o faIalismo presente na cultura brasileira e a crença em soluções mágicas. Negociações são conduzidas numa atmosfera em que os conflitos não são discutidos Gerentes brasileiros procuram evitar confronto direto- que é considerado perigoso-estabelecendo relações pessoais e dando sinais de mente aberta e empatia (*)Membros das organizações brasileiras parecem ter medo de conflitos intoleláveis, ser sensíveis a dimensão humana do ttabalho e estar acostumados a evitar dificuldades graças a intervenções pessoais (*)Brnsileiros relacionam-se em termos emocionais

Os gerentes brasileiros gostariam de eliminar os conflitos das organjzações , preocupam-se com a definição de funções, acreditam que a principal a razão para se ter um sistema hierárquico é estabelecer a autoridade de cada um e acham

296

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS(*' importante ter respostas precisas para as perguntas de seus subordinados. (*)"Jeitinho" apontado

como forma enconttada para se ter flexibilidade em uma sociedade fechada, centralizada e formal.

Cume( 1991) Práticas de compensação (*)Relação negativa entre esquemas que contém um elemento de risco e Fuga à Incerteza

Frucot and Shearon Aceitação de gerentes Relação entre Melhor performance para (1991) estrangeiroso performance decorrente gerentes locais

de participação no orçamento e nacionalidade do eerente

Hofstede( 1991) Importância das forças de (*)Relação negativa mercado para as entre a importância dada organizações às forças de mercado e

FUJ1Jl à Incerteza. Hofstede (1991) Reação a situações de (*) Em culturas com alto

incerteza índice de Fuga à Incerteza as pessoas estão frequentemente dispostas a adotar um comportamento arriscado para reduzir ambiguidades, como começar uma briga com um oponente em potencial em vez de sentar e esoerar.

Hosfste(199I) Sistemas de Controle (*) Em paises coletivistas com alta Fuga à Incerteza as regras nOrrnalmente são implícitas e baseadas na tradição.

Mejia e Welbourne Políticas de Relação entre políticas de Rel�o positiva entre (1991) Compensação compensação e Fuga à Fuga Incerteza e políticas

Incerteza de compensação claramente especificadas. Relação negativa entre Fuga à incerteza e políticas de compensação

I Que envolvem risco .. Schneider e Meyer( 1991) Interpretações das A cultura nacional tem Culturas nacionais

questões estratégicas impacto na interpretação influenciam e resposta a questões interpretações e respostas estratégicas. a questões estratégicas. Europa Latina é mais Gerentes latino-europeus, provável de classificar assim como de origem auestões estratégicas inglesa, são mais

297

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAs/*'

como ameaças e adotar provavéis de interpretar respostas estratégicas de questões como ameaças e maior magnitude. crises, o que refuta a

lógica de que Fuga à Incerteza propicia interpretação de questões como crises. (O)Verificam-se indicios de que existe uma relação entre a intensidade da reação aos problemas e FUI!ll à Incerteza.

Cohen et alo (1992» Questionamento de regras (O)Relação positiva entre anti�ticas falta de questionamento

de regras anti�cas e Fuga à Incerteza

Aceitação da quebra de (0) Relação negativa regras entre a aceitação da

quebra de regras e Fuga à Incerteza

Herbig and Miller (1992) Inovações radicais e Relação entre inovações Relação positiva entre inovações de menor radicais/inovações de inovações de menor ordemI menor ordem e Fuga à ordem e Fuga à Incerteza.

Incerteza Relação negativa entre inovações radicais e Fuga à Incerteza

Motivação para (·)Anglo-americanos realização por objetivos preocupam-se mais com X importância dada à alcance de objetivos segurança individuais enquanto

franceses preocupam-se mais com se

McGrath (1992) Valorização do tempo Relação entre (·)Entrepreneurs pessoal entrepreneuship e valorizam mais o tempo

valorização do tempo pessoal. pessoal

Smith (1992) Comportamento Influência das cultoras Sugere relação positiva Org;mizacional nacionais no entre planejamento

comportamento meticuloso e organizacional. comunicação indireta e

Fuga à Incerteza Constata uma relação negativa entre contratos explícitos e Fuga à Incerteza

Smith (1992) Políticas de Influência da cultora nas Contraste entre pollticas muitinacionais pollticas de de multinacionais

muitinacionais. japonesas e americanas, refletindo uma maior

298

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERlDAS/*1 preocupação dos japoneses com o planejamento a longo P13Z0.

Shane (1992) Inovação Relação entre inovação e Relação positiva entre Fuga à Incerteza inovação e baixa Fuga à

Incerteza. Sheokar e Zeira (1992) Ambiguidade de papéis Relação entre a distância Relação negativa

das firmas matrizes em cultural em termos de (comunicação é usada joint ventures Fuga à Incerteza e para reduzir incerteza na

ambiguidades de papéis tomada de decisões) das firmas matrizes em joint ventures

Ueno e Sekaran (1992) Horizonte de tempo do Relação positiva entre Hipótese não confirmada Planejamento. Fuga à Incerteza e

quantidade de tempo e esforço dedicada ao planejamento tanto de longo quanto de cuno prazos.

Ueno e Sekaran (1992) Folga no orçamento Relação positiva entre Hipótese não confirmada folga no orçamento e Fuga à Incerteza.

Estruturação do processo Relação positiva entre Hipótese não confirmada. orçamentário. Fuga à Incerteza e

extensão de regras e procedimentos para formulação do orçamento.

Comunicação e (*)Possíive\ efeito entre coordenação no processo Fuga à Incerteza e a orçamentário quantidade de

comunicação dUIante o processo orçamentário.

Avaliação de Relação entre a Relação negativa performance importância dada ao uso

de informações contábeis e FUl!ll à Incerteza

Vance et ai (1992) Sistemas de Avaliação de Influência das culturas Relação positiva entre Performance. nacionais nos sistemas participação no processo

de avaliação de de tomada de decisão e na performance. avaliação de performance

e Fuga à Incerteza

Relação positiva entre preferência por comunicação escrita formal e FUI!ll à Incerteza.

Van-den-Bosch e Van- Abertura para o exterior (*) Relação negativa Prooijen (1992) entre internacionalização

da demanda doméstica e FuWI à Incerteza.

299

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS(*)

Estabilidade das relações comerciais Relação positiva entre

estabilidade das relações comerciais e FUIlil à Incerteza.

DibeIla (1993) Importância dada ao (*)DiIerentes percepções Planejamento sobre controle do meio

ambiente e do tempo entre americanos e ugandenses resultando em diferentes abordagens ao Planejamento

Atribuição de Estratégico. responsabilidade Dilerentes percepções

com relacão à atribuição de responsabilidade entre americanos e ugandenses.

Harrison(1993 ) Medidas contábeis de (*) Um uso intenso de avaliação medidas contábeis para a

avaliaçAo não busca explicações de milionfiruKWs e nem l�a em consideração a situação em questão ou a pessoa.. Por outro lado, permite comparações e não deixa dúvidas com relação à avaliação, já que se baseia em metas quantitativas claramente especificadas. (*)Levando-se em conta tolerância à ambiguidade, é possível que a relação entre a aceitação do uso de medidas contábeis para avaliaçAo e Fuga à Incerteza seja positiva. (*) Levando-se em conta a atitode com relação ao risco, é possível que a relação entre a aceitação do uSO de medidas contábeis para avaliação e Fuga à Incerteza seja ne�va

Hofstede (1993) Concepções de gerência Nos EUA O gerente é visto como alguém necessário para motivar os outros a produzirem enquanto na Alemanha é visto como o expert que deve designar tarefas e resolver P-oblemas

300

TRABALHO VARlAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS(*) técnicos.

Hoppe (1993) Percepção e expectativas Relação entre Fuga à Relação positiva entre com relação ao gerente Incerteza e tipo ideal de Fuga à Incerteza e ideal. gerente preferência por gerentes

que tenham objetivos, respostas e instruções precisas, que se envolvam em operações diárias, que sejam especialistas e que deixem tnmsparecer emoções . Relação positiva entre

Percepção e expectativas Relação entre Fuga à Fuga à Incerteza e com relação à Incerteza e organização formalização, organização ideal. ideal padronização,

estabilidade; consistência de principios e ênfase em pesquisa básica (em oposição à pesquisa aplicada). Relação positiva entre

Percepção e expectativas Relação entre Fuga à Fuga à Incerteza e com relação ao trabalho Incerteza e necessidades descrições detalhadas de ideal. profissionais. trabalho e performance

esperada, precisão, pontualidade, trabalho duro, implementação de idéias novas, estabilidade de emprego e segurança. Modelos gerenciais e

Modelos gerenciais organizacionais que americanos enfatizam promoção de

mudança organizacional, entrepreneuship, competição, diminuição de tamanho e inversão da pirãmede organizacional, não são consistentes com um alto uivei de Fuga à Incerteza Organizações matriciais e carreiras duplas não são consistentes com a necessidade de trabalho bem estruturado e bem definido.

Park(1993) Reação a situações Relação entre Fuga à Relação negativa imprevisíveis. Incerteza e grau de

penetração de seguro de vida.

Sbane(l993) Inovação Relação entre Fuga à Relação negativa Incerteza e in

Trompenaars (1993) Importância dada ao (O)Pecepção da relação Planeiamento entre ações no presente e

301

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS(*) consequências no futuro para atingir objetivos e obter recompensas tem implicações na importância dada ao Planejamento.

Vittel et ai (1993) Etica do processo de (·)Relação positiva entre decisão Fnga à Incerteza e

consulta a códigos de ética.

(·)Relação positiva entre Fuga à Incerteza e percepção das consequências de desvios de comportamento.

Baligb( 1994) Tomada de decisão (·)As estruturas organizacionais que acreditam que o homem tem pouco controle sobre as transformações adotam muitas regras para decisão.

Seleção e Interpretação (.)A1gumas culturas de Informações usam lógica dedutiva e

intelecto como base para decisão enquanto outras culturas usam lógica indutiva com base na experiência e resultados passados como base para decisão.

Baligb (1994) Confiança nas pessoas (.) Relacôes econômicas demoram muito para serem construídas na América Latina porque existe uma crença de que não se deve confiar nas pessoas.

Sistema de recompensas (.) Nas culturas em que se supõe que os homens não controlam transformações , as recompensas para cada indivíduo são baseadas em sua performance e na sua similaridade com o que está especificado nas regras de decisão.

Feedback (.) Nas culturas em que se supõe que os homens não controlam transformações existe uma alta frequência da info sobre a

302

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS/*I performance das pessoas.

Chow et al (1994) Controlabilidade Relação positiva entre Relação não confirmada preferência por filtros de contro1abilidade e Fuga à Incerteza

Harrison(l994 ) Uso de centros de (*)0 uso de centros de responsabilidade resposabilidade reflete a

disposição de dar autonomia de decisão.

Concentração de (*)A descentralização da autoridade decisão implica em

liberdade, autonomia, iniciativa e desafio.

Uso de técnicas Relação positiva entre Relação confirmada quantitativas no sistema uso de técnicas de Planejamento e quantitativas e Controle pensamento analitico

Hofstede(1994 ) Processo cognitivo (*)Pensamento ocidental é mais analitico enquanto o oriental é mais sintético

Hofstede (1994a) Horizonte de tempo do Relação negativa entre Planejamento Fuga à Incerteza e

encorajamento de atividades estratélti.cas.

Lachman et a1.( 1994) Clima org;mizacional Relacão entre Fuga à Relação negativa entre Incerteza e clima clima aberto e Fuga à orl!anizacional Incerteza

Lewin e Stephens (1994) Busca de Informações (*)Relação negativa entre Fuga à incerteza e busca de Informações no ambiente

Supervisão e coação (*)Relação negativa entre crença na bondade humana e preferência por mecanismos de coação.

Estruturas (*)Relação positiva entre descentralizadas tolerância à ambignidade

e preferência por estruturas descentralizdas.

Merchant et a1.(1995) Controlabilidade Relação positiva entre Relação não confirmada Fuga à Incerteza e preferência por proteger os gerentes dos riscos causados por fatores não contoláveis

Politicas de Relação negativa entre Relação não confirmada Com o compensação que

303

TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU

RELAÇÕES SUGERIDAS(")

depende da performance e Fuga à Incerteza

Morosins e Singh (1994) Estratégia de integração Culturas com alta Fuga à Hipótese confirmada após a aquisiçAo Incerteza são

particularmente vulneráveis aos efeitos neg;Uivos da incerteza quando o comprador escolhe uma estratégia de aquisição que envolva alguma forma de combinação dos recursos humanos das duas empresas após a aquisição.

Shane (1995) Inovação Relação entre aceitação Relação neg;Uiva de inovações e Fuga à Incerteza

Schoenberg et al (1995) Abordagem para (*)Os franceses buscam resoluçAo de problemas verdades absolutas

enquanto os ingleses apresentam uma adplaçílo circular de princípios gerais (*)Os franceses apresentam uma abordagem linear enquanto os ingleses alcançam uma decisão após ntelhoramentos sucessivos em todos os aspectos simultaneamente

Stephens e Geer (1995) Caracteristicas dos (*)Processo de seleção mexicanos cauteloso.

(*)�nfase em relacionamento e confiança mútua (*)Tendência mexicana de evitar notícias ruins pode agravar erros.

Nakata e Sivakumar Estágios de Fortes tendências de (1996) desenvolvimento do planejamento decorrentes

produto de forte Fuga à Incerteza terão efeitos distintos sobre o desenvolvimento de novos produtos

....

304

ANEXO 1 1 Quadro 6 - Rede de Suposições Básicas Caracterizando o Debate Subjetivo-Objetivo

Suposiç6es Ontológicas Básicas

Suposiç6es sobre Natureza Humana

Postura Epistemo-lógica Básica

Algumas Metáforas mais adequadas

Métodos de Pesquisa

dentro das Ciências Sociais

Abordagens mais Abordagens mais subjetivas para Ciências objetivas para Ciências Sociais Sociais

realidade realidade Realidade realidade realidade realidade como como como como como como projeção da construção discurso contexto de processo estrutura imaginação social simbólico informação concreto concreta humana

homem como homem como Homem homem homem homem espírito puro, um construtor como um como um como um como consciência, social, como ator, processador adaptador aquele que ser um criador de usuário de de responde

símbolos símbolos informações

obter uma entender Entender representar estudar construir visão como a os contextos sistemas, uma fenomonol6- realidade modelos processo, ciência gica, social é de mudança positivista revelação criada discurso

simbólico

exploração linguagem, Teatro cibemética organismo máqUina da jogo, cultura subjetividade obtenção pura texto

exploração hermenêutica Análise análise de análise experimen-da simbólica . contexto histórica tos de subjetividade Gestalt laboratÓrio, pura surveys

Fonte: Adaptado de MORGAN, G.; SMIRCICH, L. The case for qualitative research. Academy of Management Review, v. 5, n.4, 1980. p.492.

305

ANEXO 12 Quadro 7 - Esquema Conceitual do Estudo

Elementos do Variável. Estud..ta. Expectativa. de Relaçlo com Fuga . Incerteza Sistema de Planej"",ento e Controle

Pro 1 (+1 Pro s (-I Subsistema de Incerteza percebida A subsidiária brasileira Planejamento pelo tomador de percebe menos

decisão incerteza no ambiente do que a matriz inglesa. (Gordon e Narayanan, 1984, Tse et ai 1988)

Subsistema de Busca de informações A matriz inglesa busca Planejamento maior quantidade de

informações do que a a subsidiária brasileira. (Gordon e Narayanan, 1984)

Subsistema de Importância dada ao Os gerentes ingleses Planejamento Planejamento acreditam que podem

moldar O futuro através de ações no presente e preocupam-se bastante em alcançar objetivos enquanto que os gerentes brasileiros não acreditam que podem modificar o curso dos eventos e, portanto, não se preocupam tanto em alcançar objetivos. (AdIer e Jelinek, 1986;KeUey et ai, 1987; Amado e Brasil, 1991; Trom 1993)

Subsistema de Lógica dedutiva Na subsidiária Planejamento brasileira as pessoas

usam lógica dedutiva ao chegar a regras de decisão e intelecto como base de decisão , buscando a melhor opção. (Baligh,1994; Schoenberg et ai 1995).

Subsistema de Lógica indutiva Na subsidiária inglesa Planejamento as pessoas usam lógica

mais indutiva baseada nos fatos da experiência e resultados passados como base de decisão, chegando a soluções mais simples que mostrem que funcioanam na prática.

1994;

306

Elementos do Variéveis Estudadas Expectativas de Relação com Fuga à Incerteza Sistema de Planejamento e Controle

Pr� Pro , I-I Schoenberg et ai, 1995)

Subsistema de Quantidade de Na subsidiária Planejamento informação para a brasileira as decisões

tomada de decisão são suportadas por um número maior de informações e fatos demonstráveis do que na matriz inglesa. (JacJd,f*; et al, 1988)

Subsistema de Abordagem linear para Ao transmitir Planejamento a transmissão de conhecimento, os

conhecimento brasileiros clarificam um ponto depois do outro de uma forma muito estruturada. (Schoenberg et al, iJ995)

Subsistema de Abordagem circular Os ingleses têm uma Planejamento para a transmissão de abordagem circular,.

conhecimento alcançando uma decisão final após sucessivas melhoras em todos os aspectos simultaneamente. (Schoenberg et al, 1995)

Subsistema de Uso de técnicas Existe uma maior Planejamento quantitativas preferência por técnicas

quantitativas de planejamento na subsidiária brasileira. (Harrison, 1994).

Subsistema de Abertura em relação ao Na matriz inglesa Planejamento exterior existe maior tendência

a morar fora e aceitar outras culturas do que na subsidiária brasileira. (Hofstede, 1980; Tse et al., 1988; Bosch et al., 1992; Smith, 1992, Baligh, 1994; Stephens e Geer, 1995)

Subsistema de Treinamento Existe maior ênfase em Existe maior ênfase em Planejamento treinamento na seleção na subsidiária

subsidiária brasileira brasileira. (Adler e (J��, 1988) Jelinek, 1986)

Subsistema de Reação a situações A subsidiária brasileira Planejamento imprevisiveis tem maior

probabilidade de tomar atitudes agressivas para evitar incerteza (ParI<, 1993)

Subsistema de Horizonte de temDO Os IrereIltes brasileiros Os !!erentes ingleses

307

Elementos do Vari6veis Estudadas Expectativas de RelaçIo com Fuga à Incerteza Sistema de Planej_ento e Controle

Pro , ,+\ Pro , 1-\ Planejamento gastam muito mais sentem-se mais

tempo e esforço que os confortáveis com ingleses, formulando planejamento orçamentos de longo estratégico enquanto os prazo em adição aos gerentes brasileiros são orçamentos de curto mais preocupados com prazo porque planejamento a curto brasileiros usam prazo e operações do planejamento dia a dia porque os orçamentário para ingleses tem maior reduzir ansiedade tolerância para .(Ueno e Sekaran, problemas não 1992) estruturados.

(Hofstede, 1980; Amado e Brasil, I99I; Hoppe, 1993; Hofstede,I 994a)

Subsistema de Valorização do tempo O tempo é menos Planejamento valorizado na matriz

inglesa do que na subsidiária brasileiIa (Kelley et ai, 1987; McGrath et ai, 1992)

Subsistema de Interpretação de A subsidiária brasileiIa Planejamento questões estratégicas tem maior

probabilidade de interpretar as questões estratégicas como urgentes ou crises (Amado e Brasil, 1991; Schneider e Meyer, 1991;)

Subsistema de Decisões de grupo Existe maior êntàse em Existe menor êntàse Planejamento decisões de grupo na em decisões de grupo

subsidiária brasileiIa na subsidiária brasi1eiIa comparada com a comparada com a matriz inglesa porque matriz inglesa porque decisões feitas por brasileiros não indivíduos envolvem apreciam trabalho em mais riscos grupo.e custam a ter (Hofstede, 1980; confiança em seus Harrison et ai, 1993) colegas. (Wi11iam et

al,1965; BluntI988) Subsistema de Decisões arriscadas Na matriz inglesa os Planejamento gerentes estão mais

dipostos a fazer decisões arriscadas e individuais. (Hofstede,198O; Amado e Brasil, 1991)

Subsistema de Iniciativa para tomar Na matriz inglesa as Planejamento decisões pessoas tem mais

iniciativa para tomar decisões do aue na

308

Elementos do Varli""l. Estudadas Expectativas de ReI...., com Fuga il lncerteza 51stema de Planejamento e Controle

Pro , ,+\ Pro , l-I subsidiária brasileira. (Blunt, 1988; Amado e Brasil, 1991)

Subsistema de Exercicio de discrição Os ingleses toler.un os Planejamento efeitos de exercer

discrição por wn período mais longo do que os brasileiros. (McIntyre and Shull, 1979)

Subsistema de Confrontação de Na matriz inglesa, Planejamento diferentes pontos de comparada com a

vista subsidiária brasileira , os individuos mantém posições mais fortes nas alternativas, havendo mais abertura para confronlar diferentes pontos de vista. (Reindorp, 1968; Hofstede,1980; Jaeger,1986; Betlhl�1989; AJnado e Brasil, 1991 ;Lachman et ai, 1994»

Subsistema de Competição Os ingleses aceitam Planejamento melhor a competição

do que os brasileiros. (Hofstede, 1980, Jackofsky,1988; HOPPe,1993)

Subsistema de Aceitação de gerentes Existe uma atitude Planejamento estrangeiros mais favorável a

gerentes estrangeiros na matriz inglesa do que na snbsidiária brasileira.

I (Hofstede,1980) Subsistema de Folga no orçamento Existe mais folga no Planejamento orçamento da

snbsidiária brasileira do que no da matriz inglesa. (Ueno e Sekaran, 19921

Subsistema de Controle de emoções Existe wn menor Planejamento controle das emoções

na snbsidiária brasileira. (Hofstede, 1980, 1983, 1991; Amado e Brasil, 1991; H()JlIle, 1993)

Subsistema de Necessidade de Existe uma maior Planejamento Respostas Precisas por necessidade de

nartê do chefe , nrecisas ror

309

Elementos do Variáveis Esludadas Expectsllv •• de RelaçIo com Fuga il lncerteza Si_a de Planejamento e Controle

ProDOSIc6es 1+1 ProDO.ic6es I-I parte dos brasileiros do que por parte dos ingleses. (Hofstede, 1980,1991; Laurent, 1980; Amado e Brnsil, 1991; Hoppe,1993; Tromoenaars, 1993)

Subsistema de Integração de Recursos Existe maior Planejamento Humanos dificuldade de

integração de recursos hwnanos na subsidiária brasileira em comparnção com a matriz inglesa. (Kogut e Singh, 1988; Morosini e Singh, 1994)

Subsistema de Sistemas de controle A matriz inglesa se MonitolllÇão baseados nas forças de sente mais confortável

mercado. com controles baseados nas forças de mercado do que a subsidiária brasileira. (Hofstede, 1980;1991; Lebas e Weilrestein, 1986l.

Subsistema de Atitode com relação a Os brasileiros usam MonitolllÇão feedback menos feedbaek para

melhorar a performance passada do que os ingleses porque são mais externamente orientados e acreditam que feedback pode causar constrangimento. (Perder a face). (Adler e Jelinek, 1986; Schneider, 1988; Amado e Bmsil 1991)

Subsistema de Reversão de decisões Os ingleses revertem MonitolllÇão decisões erradas com

maior facilidade do que os brasileiros. (Blunt, 1988; Tseetal 1988)

Subsistema de Dificuldade de Os brasileiros tem mais Monitoraç4o transmitir notícias ruins dificuldade de

transmitir notícias ruins que os ingleses. (Reindorp, 1968; Stenhens e Geer 1995)

Subsistema de Horizonte de tempo Os gerentes brasileiros Avaliação de para avaliação de se sentem mais Performance performance confortáveis com

3 1 0

Elementos do Variével_ Estudadas Expectativas de Relaçio com Fuga à Incerteza Sistema de Planejamento e Controle

Proposiçõe_ (+) Proposições 1-) avaliações de prazo mais curto do que os gerentes ingleses. (Hofstede, 1980; Amado e Brasil, 1991))

Subsistema de Medidas de avaliação Um uso intenso de Um uso baixo de Avaliação de contábeis medidas contábeis é medidas de avaliação Perfonnance percebido como mais contábeis é percebido

apropriado na como mais apropriado subsidiária brasileira do na subsidiária brasileira que na matriz inglesa do que na matriz porque proporciona inglesa porque pennite maior certeza e menos maior possibilidade de ambiguidade sobre o os subordinados nível de performance influenciarem decisões requerido para obter superiores. (Schneider, avaliação favorável. 1988; Harrison,1993) (Schneider, 1988; Harrison, 1993)

Subsistema de Controlabilidade dos Os gerentes brasileiros Avaliação de orçamentos têm maior preferência Performance por filtros de

controlabilidade do que os ingleses. (Chow,1994)

Subsistema de Atribuição de Na subsidiária inglesa Avaliação de responsabilidades existe maior ênfase na Performance atribuição de

responsabilidades do que na subsidária brasileira, onde existe uma tendência a despersonlização dos problemas. (Dibella, 1993; Blun!, 1988)

Subsistema de Enfase em realização Na matriz inglesa, Avaliação de comparada com a filia1 Perfonnance brasileira, o sistema de

avaliação seria mníto mais calcado em realização do que em atribuição. (Hofstede, 1980, 1991; Adler e Jelinek, 1986, Trompenaars, 1993).

Subsistema de Importância dada às Os gerentes ingleses Avaliação de pessoas em são mais orientados Performance comparação à para as pessoas e os

importância dada às brasileiros para as tarefas. tarefas.

(Hofstede,1980;Jaeger, 1986; Schneider, 1988)

Subsistema de Teoria Y Na matriz inglesa a Recompensas visão tenderia a se

3 1 1

Elemento. do Variáveis Estudadas Expeetatlvae de RellIÇIo com Fuga II lncertezll Sistema de Planejamento e Controle

PropoalçOes 1+) Proposiç0e8 1-) aproximar da descrita na Teoria Y ao passo que a Teoria X seria mais adequada par.! descrever a subsidiária brasileira. (Hofstede, 1980; Adler,1991)

Subsistema de MotívaçAo (Realização Na matriz inglesa, as recompensas de objetivos) pessoas são mais

motivadas pelo desafio e pelo desejode alcançar alguma coisa, a motivaçOO é mais de "esperança de sucesso". (Hofstede, 1980, 1984; Adler, 1991; Herbig, 1992)

Subsistema de Motivação (Segurança) Na subsidiária recompensas brasileira, a segurança

prevalece acima da realização de objetivos. A motivaçAo é mais de "medo de falhar" . (Hofstede,1980, 1984; Adler, 1991; Herbig,.1992; Amado e Brasil, 1991)

Subsistema de Alienação da vida Existe maior alienação Recompensas organizacional na subsidiária brasileira

do que na matriz inglesa. aIofstede,198O)

Subsistema de Esquemas de Na matriz inglesa recompensas compeosação que existe maior

envolvem risco preferência por esquemas de compensação que contenham um elemento de risco do que na subsidiária brasileira. (Currie,1991; Mejia e Welbourne, 1991)

Subsistema de Crença no interesse da Os brasileiros recompensas empresa no bem-estar acreditam menos no

dos empregados. interesse da empresa em seu bem estar estar do que os ingleses. (Hofstede 1980 1991).

Subsistema de Fatores extrínsecos Os brasileiros dão recompensas relativamente mais

importAncia par.! os futores extrínsecos do

Elementos do Variáveis Eatudadas Sistema de Planej .... ento e Controle

Subsistema de Hora� não recompensas remunerada.

Estrutura Estrutura mecanicista e Organizacional sistemas de controle

normativos

Estrutura Especialização Or�nizacional

Estrutura Sistemas matriciais Organizacionall

Estrutura Esforços de Organizacional comunicação e

coordenação

Estrutura Flexibilidade das Organizacional decisões

Fonte. Partic - São Paulo - Brasil

Expectativas de RelaçAo com Fuga à Incerteza

Proposiç6es 1+1 trabalho do que os ingleses. (Dowling e Nagel, 1983; Kamungo and Wrighl, 1983)

A subsidária brasileira se sente mais confortável com uma estrutura mecanicista e sistemas de controle normativos do que a matriz inglesa. (Gordon e Narayanan, 1984; Lebas e Weigestein, 1986; Hofstede, 1991; Baligh, 1994;Chow 1994) Brasileiros são mais especialistas do que ingleses. (Hofstede, 1980; Amado e Brasil, 1991)

A subsidiária brasileira concentra mais esforços na comunicação e coordenação do que a matriz inglesa. (Shenkar e Zeira, 1992; Ueno e 1992;)

Proposições l-I

Os ingleses importam-se menos em fazer hora extra sem remuneração do que os brasileiros (Kamungo e Wright, 1983)

Os ingleses se sentem mais confortáveis com estruturas do tipo matricial do que os brasileiros. (Laurent , 1980, Amado e Brasil, 1991)

Os gerentes ingleses tem um estilo de tomada de decisão mais flexivel do que os gerentes brasileiros .

. (Hofstede 1980)

3 1 2

3 1 3

ANEXO 13

PARTIC BRASIL

lNetorGme I I M

r I I I I l I Gme da ffea de Siicas I Gme da Fábrica r Gerente da hea de Silicatos I Gerente de Fábrica Gerente de RH. Gerente de Si&erms Gerente de �rasl

RKIC11ro .8;aIll Virdm T t. da Área de 91i:at1li

3 1 4

PARTI C BRASIL

I Gerente da Área A I I

I I I I I Gerente Técnico Vendedora Técnico Vendedor Técnico Supervisor AdministJativo de Vendas Vendedor Técnico

Área A Área A Área A Área A Área de Silicatos

3 1 5

PARTlC BRASIL

Gerente da Área B I I

I I I I I

Gerente de Vendas e Gerente Técn�o de Vendas Vendedor Técnco Assistente de P�ne�mento de Vendas Assistente de Importação/Exportação Desen'lOMmento de Mercado Área B Área B Área B Área de Siicas

Área B