pesquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa ...

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RP0502 – junho, 2005

PESQUISA SOBRE A COMPETITIVIDADE NA CADEIAPESQUISA SOBRE A COMPETITIVIDADE NA CADEIAPESQUISA SOBRE A COMPETITIVIDADE NA CADEIAPESQUISA SOBRE A COMPETITIVIDADE NA CADEIAPESQUISA SOBRE A COMPETITIVIDADE NA CADEIAPRODUTIVPRODUTIVPRODUTIVPRODUTIVPRODUTIVA DA EMPRESA BRASILEIRAA DA EMPRESA BRASILEIRAA DA EMPRESA BRASILEIRAA DA EMPRESA BRASILEIRAA DA EMPRESA BRASILEIRA

PPPPPARTE IARTE IARTE IARTE IARTE I

Equipe do Processo Desenvolvimento FDCCoordenação Geral: Rosiléia Milagres

Centro Alfa – Campus Aloysio FariaAv. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses

34000-000 – Nova Lima, MG – BrasilTel.: 55 31 3589-7376 Fax: 55 31 3589-7402

e-mail: [email protected] – www.fdc.org.br

DESENVOLDESENVOLDESENVOLDESENVOLDESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESASVIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESASVIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESASVIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESASVIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESAS

F U N D A Ç Ã O D O M C A B R A LF U N D A Ç Ã O D O M C A B R A LF U N D A Ç Ã O D O M C A B R A LF U N D A Ç Ã O D O M C A B R A LF U N D A Ç Ã O D O M C A B R A L

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F U N D A Ç Ã O D O M C A B R A LF U N D A Ç Ã O D O M C A B R A LF U N D A Ç Ã O D O M C A B R A LF U N D A Ç Ã O D O M C A B R A LF U N D A Ç Ã O D O M C A B R A L

Agradecemos às empresas parceiras do

CTE (Centro de Tecnologia Empresarial)

pela parceria neste trabalho e apoio no

desenvolvimento do conhecimento e

formação de lideranças em empresas

brasileiras

Pesquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira

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PESQUISA SOBRE A COMPETITIVIDADE NA CADEIAPRODUTIVA DA EMPRESA BRASILEIRA

EQUIPE

Diretor de Desenvolvimento

• Carlos Alberto Arruda de Oliveira

Coordenação Geral

• Rosiléia Milagres

Áreas de Pesquisa

Desenvolvimento Sustentável

Coordenação

• Cláudio Bruzzi Boechat

Pesquisadores

• Maria Raquel Grassi Ferreira Marques

• Raimundo Soares

Estratégia

Coordenação

• Rosiléia Milagres

Pesquisadores

• Edna do Nascimento

• Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos

Gestão de Pessoas

Coordenação

• Anderson de Souza Sant’anna

Pesquisadores

• Bernardo Vieira Coelho

• Fernanda Barrence

• Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira

Inovação

Coordenação

• Luis Antônio Capanema Pedrosa

Pesquisadores

• Linda Goulart

• Jordan Nassif Leonel

Marketing

Coordenação

• Mauro Calixta Tavares

Pesquisador

• Luis Alexandre Simpson do Amaral

Finanças

Coordenação

• Virgínia Izabel de Oliveira

Pesquisadores

• Guilherme Dornas

• José Antônio de Sousa Neto

Tratamento Estatístico dos Dados

• Edna do Nascimento

Apoio Executivo

• Bernardo Vieira Coelho

• Karina Carneiro Morais

• Ismael Dias Campos

• Leandro Soares Amorim

• Lucas Arantes

• Paulo Henrique Horta Nunes

• Rafael Wilber Kerr

Revisão Técnica e Redação

• Ângela Melo Rodrigues Martins

“A equipe do Processo Desenvolvimento da FDC, coordenada pela professora Rosiléia Milagres, desenvolveu esta pesquisacom recursos provenientes do CTE (Centro de Tecnologia Empresarial).

Copyright 2005, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone55 31 3589-7250 ou e-mail: [email protected]. Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com aautorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte.”


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AGRADECIMENTOS

Aos executivos e funcionários das empresas componentes doCTE, pela contribuição inestimável, sem a qual esta pesquisanão teria se realizado.

Aos executivos e funcionários das empresas componentes daamostra, pela dedicação e espírito de colaboração.

Aos colegas Antonio Batista da Silva Júnior e Matheus Cottade Carvalho, pelo estímulo durante todo o percurso deste projeto.


5

PARTE I – REFERENCIAL TEÓRICO


7

SUMÁRIO

PARTE I – REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................. 05

1.INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15

1.1. O conceito de sustentabilidade e o futuro das organizações ........................................ 15

1.2. A sociedade em rede e a economia do aprendizado ....................................................... 17

1.3. Competitividade na cadeia produtiva ............................................................................ 18

1.4. A gestão da cadeia produtiva no âmbito da gestão de recursos humanos .................... 19

1.5. As mudanças da prática e conteúdo do marketing e a evolução das métricas ............. 20

1.6. Indicadores de finanças: benefícios diversos, propósitos distintos ............................... 22

1.7. A evolução dos indicadores de performance .................................................................... 23

1.8. O Balanced Scorecard ....................................................................................................... 27

1.9. A pesquisa ....................................................................................................................... 29

2. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL .......................................................................... 31

2.1. Introdução ...................................................................................................................... 31

2.2. Objetivos ........................................................................................................................ 31

2.3. Cadeias produtivas, stakeholders e sustentabilidade ...................................................... 32

2.4. Fundamentos .................................................................................................................. 33

2.4.1. A evolução do conceito de “desenvolvimento sustentável” ...................................... 33

2.4.2. O conceito de “desenvolvimento sustentável” .......................................................... 35

2.4.3. Algumas iniciativas de governos, instituições e empresas ......................................... 37

2.4.4. Sustentabilidade e negócios ........................................................................................ 40

2.5. Abordagem sistêmica ...................................................................................................... 43

2.5.1. Sistematização das relações com os stakeholders ........................................................ 43

2.5.2. Medição como suporte à gestão ................................................................................. 44

2.5.3. Critérios para a definição de indicadores de sustentabilidade .................................... 44

2.6. Traduzindo para a prática ............................................................................................... 45

2.6.1. Os indicadores recomendados pelo Global Reporting Initiative ................................... 45

2.6.2. Os estudos do Business in the Community ................................................................... 46

2.6.3. Os indicadores Ethos ................................................................................................... 47

2.6.4. Os indicadores do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas .................. 48

Relatório de Pesquisa – RP0502

8

2.6.5 Os indicadores do Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável – CEBDS ........ 49

2.7. Conclusões sobre o referencial teórico .......................................................................... 50

2.7.1. Avaliação dos modelos de indicadores de sustentabilidade disponíveis ..................... 50

2.7.2. Tendências – vida e sustentabilidade .......................................................................... 50

3. ESTRATÉGIA..................................................................................................................... 52

3.1. Introdução ...................................................................................................................... 52

3.2. A economia do aprendizado versus a economia do conhecimento ............................... 54

3.2.1. Dados, informação e conhecimento ........................................................................... 55

3.2.2. Conhecimento tácito versus explícito ........................................................................ 56

3.2.3. Diferentes tipos de conhecimento e aprendizagem ................................................... 56

3.3. A importância da inovação ............................................................................................. 58

3.3.1. Aprendendo com o ambiente externo ........................................................................ 60

3.4. A realidade estratégica da atualidade ............................................................................. 61

3.4.1. Discussão recente sobre estratégia ............................................................................. 61

3.5. A sociedade em rede ....................................................................................................... 63

3.6. A estratégia na sociedade em rede ................................................................................. 65

3.7. A experiência da Toyota na gestão da cadeia produtiva ................................................ 67

3.7.1. Criação de uma identidade de rede e compartilhamento de conhecimento ............. 69

3.7.2. Regras de rede para a proteção do conhecimento e apropriação de valor .................. 70

3.7.3. Criação de múltiplas rotinas de compartilhamento de conhecimento ...................... 71

3.7.4. Riscos da rede Toyota e como a empresa tem lidado com eles .................................. 72


4. GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................................... 73

4.1. Introdução ...................................................................................................................... 73

4.1.1. Do modelo de administração de recursos humanos ao modelo estratégico degestão de pessoas .................................................................................................................... 76

4.1.2. Gestão de pessoas: da dimensão técnica à estratégica ............................................... 83

4.2.Modelo estratégico de gestão de pessoas: evidências empíricas de descritores demelhores práticas. ................................................................................................................... 84


5. INOVAÇÃO ....................................................................................................................... 90

5.1. Introdução ...................................................................................................................... 90


9

5.2. Ciência versus tecnologia, invenção versus inovação .................................................... 91

5.3. Tipologia de inovação ..................................................................................................... 92

5.4. Os elementos da inovação ............................................................................................. 93

5.5. Inovação em rede e na cadeia produtiva ........................................................................ 96

5.6. Caracterização da atividade inovadora – sistema versus processo ................................. 99

5.7. Indicadores de inovação – organização e rede ............................................................... 100


6. MARKETING .................................................................................................................... 103

6.1. Introdução ...................................................................................................................... 103

6.2. O conceito de orientação para o mercado ..................................................................... 103

6.3. Evolução do desenvolvimento de indicadores de performance no marketing ................ 105

6.4. O processo de combinação de métricas ......................................................................... 109

6.5. Métricas orientadas à cadeia produtiva ......................................................................... 109

6.6. Considerações finais sobre o referencial teórico ............................................................ 111

7. FINANÇAS ........................................................................................................................ 111

7.1. Introdução ...................................................................................................................... 111

7.2. Evolução da área financeira ............................................................................................ 112

7.2.1. A função financeira nas décadas de 20, 30 e 40 ......................................................... 112

7.2.2. A função financeira nas décadas de 50, 60 e 70 ......................................................... 113

7.2.3. A função financeira na década de 70 .......................................................................... 113



7.3. A função da área financeira ............................................................................................ 120

7.3.1. A decisão de investimento .......................................................................................... 121

7.3.2. A decisão de financiamento ........................................................................................ 121

7.3.3. A política de dividendos .............................................................................................. 122

7.4. Os indicadores financeiros ............................................................................................. 122

7.5. O ciclo operacional e o ciclo financeiro ......................................................................... 124

7.6. A geração de valor........................................................................................................... 125

7.7. Opções reais .................................................................................................................... 127

7.7.1. Métodos clássicos de avaliação de projetos ................................................................ 128


10

7.8. Valor em risco ................................................................................................................. 131


8. PAINEL DE BORDO TEÓRICO........................................................................................ 132

8.1. Introdução ...................................................................................................................... 132

8.2. Elaboração do Quadro Resumo Estratégico ................................................................... 134

8.2.1 A visão .......................................................................................................................... 134

8.2.2. As perspectivas estratégicas ........................................................................................ 135

8.2.3. Os objetivos estratégicos ............................................................................................. 135

8.2.4. Os objetivos predecessores .......................................................................................... 135

8.2.5. Os indicadores de resultado ........................................................................................ 135

8.3. Elaboração do Mapa Estratégico (ME) ........................................................................... 135

8.3.1. As ovais em suas perspectivas ..................................................................................... 135

8.3.2. O Modelo Ampliado desenvolvido à luz dos pilares principais do Balance Scorecard..136

8.3.3. Relações de causa e efeito do modelo ......................................................................... 136

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................................. 152

PARTE II – ANÁLISE DE RESULTADOS .........................................................................153

9. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ........................................................................... 159

9.1. Introdução ...................................................................................................................... 159

9.2. Objetivo da pesquisa ...................................................................................................... 159

9.2.1. Aspectos analisados ..................................................................................................... 159

9.3. Abordagem metodológica ............................................................................................... 161

9.3.1. Metodologia da pesquisa de campo ............................................................................ 161

10. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ........................................................................ 165

10.1. Introdução .................................................................................................................... 165

10.2. Pesquisa qualitativa ...................................................................................................... 165

10.2.1. Caracterização das empresas entrevistadas .............................................................. 165

10.2.2. Resultados da pesquisa qualitativa ........................................................................... 167

10.3. Pesquisa quantitativa ................................................................................................... 180

10.3.1. Caracterização das empresas entrevistadas .............................................................. 180

10.3.2. Sustentabilidade na empresa .................................................................................... 180

10.3.3. Sustentabilidade na cadeia produtiva ....................................................................... 185

11. ESTRATÉGIA................................................................................................................... 194


11

11.1. Introdução .................................................................................................................... 194

11.2. Metodologia ................................................................................................................. 194

11.3. Resultados da pesquisa ................................................................................................. 195

11.3.1. Caracterização da amostra ........................................................................................ 195

11.3.2. Análise dos relacionamentos na cadeia produtiva .................................................... 200

11.3.3. Estratégia global da empresa ..................................................................................... 205

11.4. Discussão dos resultados e conclusões ........................................................................ 214

12. GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................... 216

12.1. Introdução .................................................................................................................... 216

12.2. Etapa qualitativa .......................................................................................................... 217

12.2.1. Caracterização das empresas pesquisadas ................................................................. 217

12.3. Etapa quantitativa ........................................................................................................ 227


12.3.2. Apresentação dos resultados ..................................................................................... 228

13. INOVAÇÃO ..................................................................................................................... 233

13.1. Introdução .................................................................................................................... 233

13.2. Pesquisa exploratória .................................................................................................... 233

13.2.1. Características gerais da organização quanto à gestão da inovação ......................... 234

13.2.2. Tipos de inovação gerados e freqüência de ocorrências ............................................ 234

13.2.3. Fontes de inovação .................................................................................................... 235

13.2.4. Participantes nos processos de inovação ................................................................... 236

13.2.5. Barreiras à inovação ................................................................................................... 236

13.2.6. Características da gestão empreendedora ................................................................. 237

13.2.7. Gestão de pessoas ...................................................................................................... 238

13.2.8. Origem de recursos .................................................................................................... 239

13.2.9. Utilização de indicadores .......................................................................................... 240

13.3. Pesquisa quantitativa ................................................................................................... 241


13.3.2. Objetivos estratégicos almejados para a atividade de inovação ............................... 241

13.3.3. A utilização de indicadores relacionados à inovação ................................................ 242

13.3.4. Importância atribuída ao acompanhamento versus utilização de indicadores ........ 243

13.3.5. Conexão entre objetivos estratégicos e indicadores utilizados para monitorar a ....evolução do desempenho na direção desses objetivos ............................................. 244


12

13.3.6. Relação entre a utilização de indicadores de inovação na empresa e na cadeia .......produtiva e contingências da empresa ...................................................................... 244

14. MARKETING .................................................................................................................. 245

14.1. Introdução .................................................................................................................... 245


14.1.2. Estratégia global das empresas .................................................................................. 250

14.1.3. Análise dos relacionamentos na cadeia produtiva .................................................... 252

14.1.4. Discussão ................................................................................................................... 258

15. FINANÇAS ...................................................................................................................... 261

15.1. Introdução .................................................................................................................... 261

15.2. Análise dos resultados da pesquisa prévia .................................................................... 261

15.3. Análise dos resultados da pesquisa quantitativa ......................................................... 266


15.3.2. Resultados da área de finanças ................................................................................. 268

15.4. Discussão ...................................................................................................................... 273

16. CONCLUSÕES ................................................................................................................ 274

16.1. Desenvolvimento sustentável ..................................................................................... 274

16.1.1. Resultado da pesquisa conceitual ............................................................................. 275

16.1.2. Resultado da pesquisa de campo qualitativa ............................................................ 276

16.1.3. Resultados da pesquisa de campo quantitativa ........................................................ 277

16.1.4. “Cardápio” de indicadores ......................................................................................... 279

16.1.5. Alguns comentários ................................................................................................... 279

16.2. Estratégia ...................................................................................................................... 280

16.2.1. Amostra ..................................................................................................................... 280

16.2.2. Fator de análise da estratégia de relacionamentos na cadeia produtiva ................... 280

16.2.3. Análise da estratégia de relacionamentos na cadeia produtiva ................................ 280

16.2.4. Indicadores de relacionamentos utilizados pela empresa na cadeia produtiva ........ 282

16.2.5. Indicadores de relacionamentos na cadeia produtiva pelos quais os acionistas se ..interessam .................................................................................................................. 282

16.2.6. Análise da estratégia global da empresa e uso de algum medidor de acompanhamento ...... 283

16.2.7. Indicadores que os acionistas utilizam para acompanhar o desempenho daestratégia da empresa ................................................................................................. 284

16.2.8. Possíveis interpretações para os resultados ............................................................... 284


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16.2.9. Análise da empresa benchmarking .............................................................................. 285

16.2.10. Análise da estratégia global da empresa e uso de algum medidor de acompanhamento .... 286

16.2.11. Os medidores utilizados para o acompanhamento das orientações estratégicas .. 286

16.3. Gestão de pessoas ......................................................................................................... 287

16.4. Inovação ....................................................................................................................... 289

16.5. Marketing ..................................................................................................................... 292

16.6. Finanças ........................................................................................................................ 292

17. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 293

REFERÊNCIAS....................................................................................................................... 293

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................................. 302


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1. INTRODUÇÃO

O ambiente competitivo tem sido objeto decrescente preocupação por parte de estudiosose estrategistas em diferentes níveis deabordagem: organizações, setores e nações.A interdependência que se verifica entreessas várias perspectivas torna complexoqualquer tipo de análise que se pretendamais abrangente. Há, contudo, algumaspossibilidades que, mesmo tendo como focouma dessas unidades, podem trazer, a partirda consideração dessa interdependência,contribuições ao aprimoramento dacompreensão da competitividade.

A empresa é uma dessas unidades. Algumasempresas atingiram uma amplitude de atuaçãotão expressiva que passaram a ser dependentesde recursos naturais, tecnológicos e deconhecimento, em escala planetária, para semanter competitivas. Outras, mesmo não tendoalcançado esse patamar, dependem de acesso arecursos críticos para se manter no mercado. Oscontornos das fronteiras dessa interdependênciatornam-se pouco definidos, e a tentativa de suamelhor compreensão terá pouco significado senão corresponder a conquistas de vantagenscompetitivas sustentáveis. A cadeia produtiva éo núcleo dessa interdependência , e suacompreensão será cada dia mais fundamentalpara a competitividade e sustentabilidade dasempresas.

Pode-se inferir que essa teia de inter-relaçõesnucleadas na cadeia produtiva estáconduzindo a um novo formato deorganizações sociais e econômicas e suasconfigurações em rede. Um dos desafios quese coloca diante dessa nova sociedade em rederefere-se à compreensão e aprendizagem danova economia para que sua dinâmica possaser continuamente melhorada. Outro desafiorefere-se à mensuração desse esforço. Acrescente complexidade de inovações trazcomo conseqüência, em termos demensuração, a inadequação das medidasfinanceiras tradicionais, atualmente em uso.Requer a inclusão de medidas não financeiraspara que, combinadas às anteriores, possamproduzir resultados mais satisfatórios eabrangentes. É dessa combinação de medidas

de desempenho que trata o presente estudo.Busca contribuir para uma melhorcompreensão desses aspectos que,gradualmente, vão se tornando essenciais àmensuração do sentido e do significado dasações empresariais para provocar impactos emum ambiente cada vez mais complexo erepleto de incertezas.

1.1. O conceito de sustentabilidade e ofuturo das organizações

A abordagem do conceito de sustentabilidadeapóia-se na construção de dois cenários. Umotimista, no qual o ecossistema global estaráprotegido e produtivo, o clima da terra seráestável e saudável, a população humana estarádentro da capacidade do planeta e todas aspessoas gozarão de segurança alimentar e deboa saúde. Ou seja, que as coisas boas forampreservadas e os problemas de hoje foramsuperados. O outro cenário, pessimista,decorre de uma descrença em nossacapacidade, como humanidade, de reverterformas de viver que resultam em desequilíbriosperigosos do ecossistema e da sociedade.

A dúvida quanto à ocorrência do primeirocenário prende-se à manutenção dadependência das economias dos paísesdesenvolvidos dos recursos não renováveisproduzidos em outras economias, e adegradação do ambiente provocada pela geraçãodo valor econômico. Alguns desses processossão irreversíveis no mundo físico, como adestruição da camada de ozônio, a mineraçãopredatória, o lixo tóxico, para citar alguns. Essesdesequilíbrios ecológicos associados à mágeração e distribuição de riquezas colocam emrisco a espécie humana e outros organismoscomplexos, pois promovem a ameaça da redeecológica natural de sustentação da vida, aomesmo tempo em que provocam o crescimentoda miséria, da criminalidade e o aumento dapossibilidade de ocorrência de conflitos armadoslocalizados e mundiais.

Os desequilíbrios presentes decorrem, emgrande parte, da falta da percepção de umarealidade viva e interconectada como é anatureza, inclusos aí o homem e suas


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organizações. A falácia mais comum éimaginar que problemas dessa ordem seriamsolucionados pelo progresso tecnológico.Visões decorrentes de interpretações científicasmais recentes de fenômenos sociais e naturaislevaram à concepção de “desenvolvimentosustentável” e de “redes”, nas quais forças deauto-organização se manifestam e fazememergir propriedades da rede não presentes noselementos e sequer planejadas pelos mesmos,individualmente ou em conjunto.

A expressão desenvolvimento sustentávelsurgiu em 1972, quando pela primeira vez sediscutiu, em Estocolmo, o meio ambiente soba mesma perspectiva global que gerou osDireitos Humanos. O processo para aumentara compreensão das relações entre os seres vivose o meio ambiente começou a ganharintensidade. Nessa ocasião, iniciou-se otrabalho da Comissão Mundial sobre MeioAmbiente e Desenvolvimento, encarregada deestabelecer uma base global de pensamentosobre o meio ambiente. Resultado desseesforço, o Relatório Brundtland estabeleceu aexpressão “desenvolvimento sustentável”como uma espécie de desenvolvimento que“satisfaz as necessidades do presente, semcomprometer a capacidade de as futurasgerações satisfazerem suas própriasnecessidades”, expressão que ainda hojeprevalece. O seu significado, contudo, temsido ampliado: o termo “sustentabilidade” temsido associado às preocupações econômicas,intrincadas com as preocupações sociais eecológicas, considerando-se as futurasgerações. O conceito de “desenvolvimentosustentável” é dinâmico e tem exigidoflexibilidade na sua aplicação, evoluindo paradefinições cada vez mais abrangentes.

As últimas décadas têm testemunhadodiversas iniciativas na busca de soluções paragrandes problemas contemporâneos, como osurgimento de organizações não-governamentais – ONGs, movimentos sociais,voluntariado, mobilizações governamentais ede empresas públicas e privadas, discutindo epromovendo alternativas para os principaisdesafios da sociedade pós-industrial.A dimensão empresarial tem sido tambémobjeto dessas inquietações. Sua importânciana sociedade tem sido crescente a partir do

início do século 20. Em 1970, 70% dosrecursos aplicados nos países emdesenvolvimento eram provenientes degovernos; hoje, a participação das empresassubiu para 80%. Chegamos ao final do séculocom um conjunto de 51 empresas entre as 100maiores entidades econômicas do mundo,superando em muito as economias de váriospaíses; as 200 maiores corporaçõesconcentram 25% da riqueza humana. Não hácomo escapar da compreensão de que, naesteira da intensificação da globalização, asempresas alcançaram novos níveis de poder einfluência, carreando, em conseqüência,impactos sociais e ambientais crescentes. Noentanto, nenhuma empresa é responsável pelasustentabilidade do todo, nem dominante detodos os fatores que colocam em risco suaprópria sustentabilidade nos negócios.

Empresas e seus fornecedores, distribuidorese consumidores compõem, dentro de redessociais e ambientais mais amplas, cadeiasprodutivas regidas pelas regras de mercado eque sediam a produção de bens e serviços. Emuma cadeia produtiva, empresas relacionam-se com fornecedores e clientes, desde aextração de insumos da natureza ou desdeuma idéia original até o consumo de seusprodutos e serviços. Em uma visão maisabrangente, estendem-se até o descarte ou areciclagem do produto, ao final de sua vida útil.

Por sua complexidade e natureza, questõesrelativas à sustentabilidade são diretamenterelacionadas a questões de rede. Empresas sãonós de redes de relações que envolvem outrosatores da vida em sociedade. Stakeholder é aexpressão que tem sido utilizada para designaresses atores, sendo comumente traduzidacomo parte interessada. A entrada dosstakeholders nos processos decisórios e deplanejamento das empresas tem se dado, àsvezes, por força de lei e, outras vezes, pelainiciativa espontânea das empresas. É, hoje,um desafio para as empresas estabelecerdiálogo significativo com seus stakeholders.

Para se estabelecerem condições degerenciamento da sustentabilidade dasempresas, é, portanto, necessário conhecer asredes em que vivem, com especial atenção aofluxo produtivo constituído com fornecedores


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e clientes. Os relacionamentos de empresascom fornecedores e clientes conformam osriscos inerentes aos processos, os quais, porsua vez, moldam os relacionamentos. Em cadatransação comercial, as partes negociam apartilha equilibrada dos riscos. De forma maisampla, uma cadeia produtiva sustentável epromotora de sustentabilidade equilibra riscoseconômicos, sociais e ambientais.

Por outro lado, se, para gerenciar, é necessáriomonitorar processos e resultados por meio deindicadores, então sérias dificuldades estãopresentes, pois as relações com os diversosstakeholders comportam naturezas edinâmicas diversas. Justamente por essa razão,a criação de indicadores que possibilitem ogerenciamento das questões que afetam asrelações com os stakeholders tem exigidogrande esforço. Em outras palavras, asustentabilidade requer visualização, ou seja,controle da eficácia de toda a cadeia produtiva,tanto para estabelecer a capacidade global deenfrentamento de cadeias concorrentes ounovas, como para evitar riscos e danosambientais e sociais que possam afetar a todos.

1.2. A sociedade em rede e a economiado aprendizado

No contexto organizacional, o crescentenúmero de parcerias tem levado aofortalecimento e à ampliação da consciência daimportância das redes – de valor, deconhecimento, de suprimentos –, configurandoo que se convencionou chamar de sociedadeem rede. As redes com maior evolução recentesão as da informação, devido às tecnologias deinformática e de telecomunicações.

Esse movimento tem transformado o ambientede negócios e se tornado variável de relevânciaestratégica, constituindo-se em fonte dediferenciação entre as empresas. Isso porqueos limites das organizações, dos setores e dasestruturas das indústrias, entre outros,deixaram de existir nos moldes até entãoconhecidos. A realidade do mundo de negóciostem mostrado que a maior parte do valor dosprodutos e serviços é gerada em redes e nãomais isoladamente, nos limites de uma únicaempresa. Com isso, os agentes econômicos

precisam alterar seu comportamento na buscade compartilhamento de recursos. Entre essesse destaca o conhecimento, como aquele capazde gerar vantagens competitivas sustentáveis.

Tal afirmação é possível, tendo em vista queum outro elemento que marca a atualrealidade das empresas é o fato de operaremem uma era caracterizada pelo aprendizado.A base dessa economia, portanto, não podeser outra senão o conhecimento. Sabe-se, noentanto, que o desenvolvimento dahumanidade esteve sempre marcado pelo“saber”. O que torna esta época particular é ofato de que a proporção de trabalho contidanos bens é menor do que a quantidade deprodução, distribuição e processamento deconhecimento. O valor da parcela deconhecimento e informação contido nos benstem crescido significativamente, assim comoas atividades intensivas em conhecimento.São muitos os que afirmam que as empresasque sobrevivem no mercado globalizado têmo conhecimento como principal recursoestratégico. Mais ainda, adotam uma posturade aprendizagem intensiva e permanentecomo forma de buscar a competitividade e, emconseqüência, sua perenidade.

Na economia do aprendizado, a habilidade debuscar novos conhecimentos e de aprendercontinuamente é condição essencial para aconstrução de novas competências e, mais doque isso, para o sucesso econômico dasempresas. Essa necessidade não pode mais serassociada apenas aos setores intensivos em altatecnologia, mas também aos setorestradicionais. Refere-se primordialmente àhabilidade de aprender – buscar o novo –, mastambém de esquecer, ou seja, abandonar o quese tornou obsoleto, inadequado.

A aprendizagem organizacional é, ainda, umelemento central no alcance de vantagenscompetitivas. Porém, tendo em vista avelocidade das mudanças, a capacidade deaprendizagem da empresa vai além de suacapacidade como agente único. É precisopensar no aprendizado no contexto da redena qual a empresa está inserida, no qual todosos participantes são fontes primárias deinovações. A atividade de busca do saber forada empresa torna-se, portanto, fundamental.


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A empresa, nesse ambiente, deve desenvolvera capacidade de se posicionar como elementode aglutinação e coordenação, desenvolvendorotinas organizacionais que privilegiem ocompartilhamento de conhecimento.

A rede, que tem ênfase na geração de valorcompartilhado, é formada por um amploconjunto de organizações interconectadas,que influenciam positiva ou negativamente ageração desse valor. O interesse deste estudoé focar a rede constituída pela empresa e seusfornecedores, distribuidores, clientes econsumidores finais, ou seja, sua cadeiaprodutiva. Buscando um conceito trabalhadoao longo desta pesquisa pela área temática dedesenvolvimento sustentável, a redecontempla ainda os principais stakeholders. Istoé, aquelas pessoas e organizações que podemcausar impactos nos negócios da empresa ousofrê-los devido às ações dessa: concorrentes,consultorias, universidades, centros depesquisas, entre outros. Seu envolvimento,grau de participação e parte do valor que geramdependem da natureza, do porte e dasestratégias das empresas envolvidas.

Deve-se ressaltar, ainda, que as redes nãodevem ser entendidas apenas como teias derelacionamentos que promovem a difusão deinovações e normas de comportamentoconjunto, e como arranjos de elos que facilitamo acesso à informação, mas também comofluxos de conhecimentos que atravessam asempresas, propiciando velocidade de chegadaao mercado, aumento de produtividade einovação. A mensuração desses fluxos, pormeio de indicadores, torna-se vital para que odesempenho da empresa, apoiada em suacadeia produtiva, possa ser devidamentecompreendido e para que sua perspectiva desustentabilidade possa ser assegurada.

1.3. Competitividade na cadeiaprodutiva

Como anteriormente mencionado, aabordagem da cadeia produtiva no presenteestudo apóia-se no pressuposto de que asociedade atual é baseada no conhecimento.Segundo esse pressuposto, defendido pormuitos autores, as empresas que sobrevivem

no mercado globalizado têm o conhecimentocomo principal recurso estratégico. Para essesautores, o conhecimento constitui fator crucialpara a inovação e, portanto, para a dinâmicado sistema capitalista. Pode-se concluir, assim,que a chave para a competitividade não resideapenas nas políticas macroeconômicas do país,mas também nas ações microeconômicas dasempresas que compõem cada setorda economia, sendo necessário odesenvolvimento de uma nova estruturaatravés da qual as vantagens competitivas doconhecimento e da aprendizagem possam sersobrepostas às vantagens de recursostradicionais como, por exemplo, capital e mão-de-obra.

Uma maneira de caracterizar esse novoambiente de intensa competição é defini-locomo sendo a economia do aprendizado. Arazão principal para o aprendizado ter setornado mais importante é a dialética entreaprendizagem e mudança. Mudanças rápidasimplicam a necessidade de aprendizagemrápida, e isso envolve mudanças no ambiente,nas pessoas e nas organizações. Nessecontexto, a geração compartilhada deconhecimento tem se destacado, sendoincluída na estratégia da organização, na buscado fortalecimento do conhecimento coletivo.

Como conseqüência, a estratégia vemassumindo um papel de destaque. A estratégiaé por definição o locus no qual osconhecimentos acumulados pelas empresassão avaliados, discutidos e analisados. É nocontexto da reflexão estratégica que a empresaprocura se apropriar e dar uso aoconhecimento, tornando-o útil e comsignificado. A capacidade da empresa de seposicionar em ambientes em constantemudança, de buscar os recursos adequados, debuscar se reinventar, de inovar para garantirlucros diferenciais é condição sine qua non parasua permanência no mercado. Cabe salientar,no entanto, que o entendimento da estratégiahoje passa pelo entendimento do processo deinovação na empresa.

Cada vez mais, a estratégia e a inovação podemser entendidas como dois lados de uma mesmamoeda, uma vez que a estratégia é a busca donovo, é o momento da criação do inédito para


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a empresa, é o momento da busca daquilo quesurpreenderá o mercado. O processoestratégico e de inovação é interativo erealizado com a contribuição de vários agentestécnicos, econômicos e sociais, que possuemdiferentes tipos de informação econhecimento. Como conseqüência, observa-se um crescente número de alianças entre asorganizações, o que tem propiciado a formaçãode verdadeiras redes, configurando o que sechama hoje de sociedade em rede. Observa-seque a capacidade de se ter acesso e de participarde redes intensivas em conhecimento eaprendizagem determinam hoje a posiçãosocioeconômica dos indivíduos e o patamarcompetitivo das empresas. Algumas dessasredes são globais e se posicionam no topo dapirâmide. Outras são regionais ou locais econstituem a base.

As redes se tornaram importantes variáveisestratégicas para as empresas, afetando toda aestrutura industrial e a forma de competição.Observa-se, hoje, que a maior parte do valordos produtos das empresas é produzida nessasredes e não mais isoladamente por uma únicaempresa. Os recursos críticos para acompetitividade da empresa, como oconhecimento, devem ser compartilhados,explorados e aplicados numa perspectiva derede. Essas redes podem ser vistas comoentidades formadas por uma diversidade deconhecimentos e competências críticas efundamentais para as empresas participantes,o que confere às mesmas uma capacidadecompetitiva de adquirir, armazenar e renovarconhecimentos tácitos de uma forma maisdinâmica. Assim, para explorar o máximo dacapacidade competitiva da rede, de forma quetodos os participantes se beneficiem não sódos resultados comuns mas também dosresultados específicos, as empresas devem sercapazes de criar uma forte identidade de redeque possibilite o acesso rápido e fácil dosparticipantes ao conhecimento tácitoproduzido na rede.

1.4. A gestão da cadeia produtiva noâmbito da gestão de recursos humanos

Na dimensão da gestão de pessoas, o presenteestudo tem como objetivo identificar os

principais indicadores dessa área. Essesindicadores deverão sinalizar a capacidadecompetitiva da empresa no que tange à gestãode pessoas, não somente considerando suaperformance, mas também abordando a cadeiaprodutiva na qual se insere.

Para tanto, a pesquisa relativa a essa área foirealizada em três diferentes etapas. A primeiradelas consistiu no levantamento de bibliografiae, também, de práticas gerenciais. Esse amplolevantamento teve como objetivo observar aevolução do tema “gestão de pessoas”, tantona literatura especializada como também noescopo empresarial. A evolução do tema é parteimportante da pesquisa porque permite aconstrução do contexto no qual se insere oobjetivo maior da pesquisa que é aidentificação de indicadores de gestão depessoas orientados à cadeia produtiva. Maisque isso, o levantamento permitiu que fossemidentificados os indicadores e as práticas demensuração que estão sendo adotados ourecomendados às organizações.

Essa etapa demonstrou uma mudançasignificativa no que diz respeito à área de RH.O que se observa é uma demanda clara poruma atuação mais estratégica, assim como poruma postura mais proativa da função RH.Conseqüentemente, altera-se a forma de“enxergar” e gerenciar pessoas, mas,principalmente, implica rever as práticas degestão de pessoas, inclusive no que se refere aperformance e avaliação.

Ainda que essa primeira etapa tenha contribuídofortemente para a argumentação e sustentaçãodo objetivo proposto, o levantamento sinalizoua necessidade, também, de se aprofundar noconhecimento das práticas hoje utilizadas pelasempresas. Isso ocorreu, principalmente, peladificuldade em se observar avanços na área demensuração de indicadores na área de gestão depessoas. Dessa forma, a segunda etapa dapesquisa consistiu na realização de uma pesquisaqualitativa junto à área de RH e profissionais dealgumas empresas.

Além de auxiliar no aprofundamento datemática, a coleta de dados qualitativa,possibilitada pela realização de entrevistas,serviu de base para a elaboração de uminstrumento quantitativo de pesquisa,


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utilizado na terceira etapa do trabalho. Oobjetivo desse instrumento foi o de verificar,de maneira ampliada, quais os indicadores degestão de pessoas estão sendo utilizados pelasempresas. Mais que isso, averiguar também sena área de gestão de pessoas há preocupaçãoem se abordar a cadeia produtiva.

1.5. As mudanças da prática e conteúdodo marketing e a evolução das métricas

O marketing, ao longo de seudesenvolvimento, tanto prático como teórico,vem passando por inúmeras mutações. Umdos direcionadores dessas mudanças de suaprática e conteúdo são as turbulênciasambientais. Webster Jr. (1994) prevê que o focodo papel do marketing na empresa será agestão de parcerias e posicionamentoestratégico entre clientes e fabricantes nacadeia de valores. Complementando, Day(1990) afirma que as empresas sedesenvolverão gradualmente para uma formahíbrida de organização, combinando o melhordas características dos processos horizontaise das formas verticais funcionais, para setornarem mais próximas de seus clientes.

Essas percepções indicam a necessidade dedesenvolvimento de temas e abordagensinterdisciplinares que possam orientar nacompreensão do sentido e do significado dasmudanças organizacionais. Sugerem, por outrolado, a necessidade de estabelecimento de umnúcleo para dar um sentido comum a essestemas e abordagens. A orientação para omercado pode ser considerada como um dosenfoques recentes do marketing que maisatende a esse propósito.

O conceito de orientação para o mercado vemse popularizando a partir da década de 1980.Decorre da evolução das relações da empresacom o mercado e possui um conjunto dedesdobramentos. Entre esses, estão suasconseqüências na estrutura, nos processos,nas pessoas e na governabilidade. Esse últimotem sido freqüentemente abordado sob a óticadas relações de poder e governabilidadeorganizacionais. Ao adotar o conceito deorientação para o mercado, a empresa usaprimariamente seus clientes e consumidores

como base para a reestruturação dodesempenho organizacional, de maneira atornar-se mais efetiva e sensível noatendimento às necessidades do seumercado-alvo.

Os estudos pioneiros sobre as possíveisorientações mercadológicas focaram aorientação para o produto. Seguiu-se aorientação para a venda, para o marketing e,mais recentemente, para o marketingsocietário (KOTLER, 2000). Ao longo doperíodo em que essas modificações ocorreram,aflorou o questionamento sobre a adequaçãoda estrutura do marketing na empresa e,posteriormente, da própria empresa, aoconsiderar a necessidade de reestruturação dasatividades em redes interorganizacionais. Essepode ser considerado o primeiro efeito que aorientação para o mercado desencadeou.Gradualmente, a atividade de marketing foiincorporando às suas funções a coordenação,ou, no mínimo, a sua influência nas atividadesintra e interorganizacionais para a fabricação,desenvolvimento e gestão de toda a ofertaempresarial, no sentido de torná-la mais íntimado cliente.

Slater e Narver (1994) atribuem o declínio dasfronteiras funcionais e a ascensão da equipede trabalho na área de marketing à necessidadede se criar e disseminar o conhecimento dentroda empresa. O atendimento a essa primeirainadequação na atuação da empresa em facedas necessidades ditadas pelo mercado trouxenovo desdobramento: o comportamento dosprocessos perante essa nova demanda.

Nessa segunda questão – relativa aprocessos –, a perspectiva de equipes,conforme proposta, envolve o papel decoordenação interna das atividades demarketing relacionadas a outras, incluindo ainovação, a gestão do conhecimento, asustentabilidade e os resultados financeiros.

Com relação ao ambiente externo, esse tipode relacionamento envolve a articulação dealianças com parceiros. Inclui tanto a interaçãovertical, por meio da cadeia produtiva e deredes, quanto a horizontal, como aliançasco-marketing e co-branding. À medida que essaarticulação de alianças ocorre, aintensificação nas relações dos integrantes da


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área de marketing com parceiros externostorna-se mais acentuada e presente. Isso levaa uma mudança e ampliação de papéis da áreade marketing, focando-os nos aspectosmais intangíveis desse relacionamento,correspondendo a um maior foco ealinhamento das competências essenciais daempresa com a cadeia de valor. Estrutura eprocessos, por sua vez, não podem estardesvinculados de pessoas.

A terceira questão – pessoas –, demandada pelaabordagem relacionada à orientação para omercado, tem recebido atenção crescente, e seufoco se refere à cultura organizacional. Culturaorganizacional pode ser definida como o padrãode valores e crenças compartilhados, queajudam indivíduos a compreender ofuncionamento organizacional e, assim,estabelecer normas para o seu comportamentona organização. É nesse plano que as questõesanteriores são amalgamadas e podem ganharuma organicidade necessária à sua dinâmica,que se constitui na quarta questão levantadapela orientação para o mercado.

A quarta questão – poder e governabilidade –tem foco na natureza e qualidade do processodecisório das ações organizacionais destinadoa produzir impactos interna e externamente.Entende-se que é nessa dimensão que o papelda liderança ganha relevo, tornando-se cadavez mais complexo, tendo em vista a própriacomplexidade crescente das atividadesorganizacionais inseridas em ambientes deturbulências e incertezas.

Todas essas questões correspondem aosrecursos intangíveis que contribuem paraampliar a efetividade das ações de marketingda empresa, otimizando seus resultados.Equivalem ainda ao reconhecimento de queas empresas podem utilizar, e utilizam,abordagens distintas das do mercado porqueseus recursos e competências são diferentes.Em outras palavras, as organizaçõescombinam suas peculiaridades no tocante aestrutura, processos, pessoas e governabilidadepara apoiar e encorajar a coordenação internae a adaptação externa, com o objetivode proporcionar valor superior ao seu

mercado-alvo, transformando-o em vantagemcompetitiva sustentável.

Nesse contexto, um dos desafios que aflorampara o marketing é a determinação deindicadores de performance que possam orientara busca da excelência empresarial. Pretende-se, ainda, que esses funcionem como pontode partida para o estabelecimento de padrõesde performance, que possibilitem a comparaçãoda variação das ações de marketing conformeprevistas e implementadas, e de seu impacto,tanto interno como externo, no sentido decontribuir para a construção de vantagenscompetitivas sustentáveis.

O fator propulsor para o desenvolvimento deindicadores de marketing bem como dosdemais indicadores do desempenhoorganizacional tem sido o aumento dasdemandas dos stakeholders, tanto com relaçãoa informações sobre a qualidade do processodecisório como sobre a produtividade dosesforços das diversas áreas organizacionais nosresultados da atuação da empresa. Essasdemandas são, em grande parte, decorrentesdo aumento da complexidade do mundoempresarial. Sua natureza tem contribuídopara estimular o surgimento de uma série demedidas e indicadores de mensuração dasatividades empresariais. Na dimensão demarketing, a tônica das tentativas tem sidoproporcionar indicadores de desempenho quepossam satisfazer a necessidade dosstakeholders de conhecer o posicionamentomercadológico da empresa.

A auditoria de marketing, sob a concepção dediagnóstico, pode ser considerada uma dasprimeiras tentativas de se mensurar odesempenho das atividades pertinentes a essaárea. Em um patamar ligeiramente superior aodos diagnósticos, em termos de objetividade ecomplexidade, encontram-se as medidasfinanceiras utilizadas para indicar aprodutividade dos esforços de marketing e suaconseqüente contribuição ao fluxo de caixae ao retorno sobre o investimento da empresa,e o PIMS – Profit Impact of MarketingStrategies – que analisa o impacto dasestratégias mercadológicas no lucro.


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Em um plano ainda mais elaborado, estão asmedidas não tangíveis como satisfação,lealdade e valor do cliente, valor da marca eorientação para o mercado, entre outras.Finalmente, a combinação dessas medidas tematraído a atenção de profissionais eespecialistas em marketing.

A partir dos pressupostos teóricos utilizadoscomo apoio para uma melhor compreensão dasmétricas, foi realizada uma pesquisa emempresas brasileiras de grande porte para aconstatação empírica do uso das métricaslevantadas tidas como de importância esignificado para o desempenho das atividadesde marketing: aumento da participação demercado; desenvolvimento de mercados;lançamento de novos produtos e otimizaçãodos recursos de marketing.

1.6. Indicadores de finanças: benefíciosdiversos, propósitos distintos

Ao longo da última década, a gestão financeiradas empresas brasileiras foi marcada pela buscade indicadores que pudessem orientar de formamais consistente as decisões, em face doenorme movimento de globalização da época.Mesmo os mais ardentes defensores dequalquer indicador de performance tendem aconcordar que, talvez, não exista um únicoindicador que possa ser utilizado em todas assituações. A maioria das empresas acreditadepender de um grande número de indicadores,cada um com benefícios diversos e servindo adiferentes propósitos.

Na verdade, a utilização de múltiplas medidasde desempenho em uma mesma empresa podeprovocar confusão na forma de administrar daequipe gerencial. O uso de terminologiasdiferentes e de padrões inconsistentes namensuração de resultados pode levar a decisõesque aparentemente agregam, mas que narealidade são verdadeiras ações de destruiçãode valor. Isso porque muitas dessas medidasde performance, mesmo parecendo inicialmentedar bons resultados, deixam de reconhecer oscustos incidentes no processo, como o custodo capital próprio.

A pesquisa básica da área de finanças consistiuna verificação empírica de quais são as técnicasde valoração de ativos e metodologias degestão financeira adotadas por empresasbrasileiras. Para esse propósito foi concebidoum questionário abordando questões sobre autilização e relevância dos indicadoresfinanceiros tradicionais de avaliação deinvestimentos, “precificação” de ativos egestão financeira de forma geral, além de trêsestudos de casos.

Os resultados dessa pesquisa revelam que as“margens” foram medidas muito usadas naanálise de performance corporativa porempresas brasileiras de diversos portes e dosmais diversos setores. Margem líquida, margemoperacional e, sobretudo, EBITDA – EarningsBefore Interest, Taxes, Depreciation andAmortization – tiveram ampla utilização.

No entanto, as análises que utilizam asmargens têm muitas limitações. Taisindicadores de performance corporativa nãodeterminam o grau de eficiência com que aempresa usa seus ativos, ou seja, nãoevidenciam o esforço empreendido para geraro lucro. A pesquisa mostra, por outro lado, queas empresas, em sua grande maioria, medemrecorrentemente o retorno sobre o capitalpróprio, ou ROE – Return on Equity.

Quando se analisa a performance darentabilidade de todos os investimentosrealizados pela empresa, representados pelo seuativo total, dois pontos estratégicos têm deser observados: a margem líquida e o giro doativo. Isso significa dizer que, se a empresabuscar maximizar o retorno de todo o capitalinvestido, deverá preocupar-se em ter umalucratividade líquida adequada, que passa pelocontrole efetivo de seus custos (fornecedores)e pela geração de faturamento (clientes efornecedores) condizente com o volume deaplicação de recursos na sua atividade. Essasduas estratégias trarão reflexos diretos no nívelde remuneração do ativo.

A literatura mostra que, a partir da visão críticada análise do retorno do capital próprio – quechamou a atenção para o fato de essa análisenão avaliar os efeitos do risco financeiro


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provocado pela elevação do endividamento –,surgiu o critério de mensuração dedesempenho que considera retorno nãosomente o capital próprio, mas utilizandotambém todo o capital investido. O ROCE –Return on Capital Employed – ou equivalentes,como o RONA – Return on Net Asset –, é amedida de rentabilidade da empresa quedemonstra em quanto o retorno excedeu ocapital investido, ou seja, o ganho real.

Embora tenha sido um passo incremental naanálise de performance corporativa, observa-seque a utilização isolada desse indicador comomedida de desempenho pode conduzir a errossignificativos na avaliação de investimentosou no controle de resultados. Pode haversituações em que um novo investimento ouprojeto produza um ROCE superior ao atualcorporativo, mas que, ao ser implementadopela companhia, determine que a organizaçãocomo um todo reduza seu valor venal ou valorcorporativo de mercado. Isso porque não seconsidera na análise o custo do capital totalinvestido. Sem dúvida, foi uma métricaamplamente utilizada em anos recentes, masparece ter sua prioridade de uso comprometidano futuro como medida estanque, por sertambém considerada uma ferramentaincompleta, que reconhece o montante decapital empregado, mas peca porsimplesmente desprezar seu custo.

Com evidente tendência de serem ferramentasde ampla utilização, as medidas delucro residual como o EVA – Economic ValueAdded –, entre outras, são medidas dedesempenho empresarial que diferem damaioria das demais, ao incluir uma cobrançasobre o lucro pelo custo do capital que umaempresa utiliza. É a análise que faltava à“rentabilidade pura”. Por ser uma análisecompleta e condição fundamental para queuma empresa agregue valor, o EVA tememergido agressivamente, a partir dos anos 90,como a mais importante ferramenta deperformance para medir a eficácia da gestãofinanceira e do controle de resultados, bemcomo um poderoso instrumento nadeterminação de orçamentos de capital emanálises de investimentos. Num espaço curtode tempo, as mensurações de lucro residualtêm sido utilizadas por grandes corporações

mundiais que buscam maximizar retornos aseus acionistas, e despertado também ointeresse de empresas legitimamente brasileirasdos mais variados setores.

1.7. A evolução dos indicadores deperformance

A mensuração da performance organizacionalse deu inicialmente com o uso de medidasfinanceiras e, posteriormente, estatísticas.Pode-se estimar que a utilização sistemáticadesses tipos de medidas começou a sepopularizar a partir da década de 1950. Naquelaépoca, o interesse estava focalizado no uso demedidas unidimensionais em áreas que,especificamente, poderiam ser aplicadas,notadamente produção e finanças. As medidascolocavam em relevo questões que envolviama alocação e aplicação de recursos e ações quepoderiam ser quantificadas e relacionadasprincipalmente à produtividade dessesrecursos e seus respectivos resultados.

As medidas financeiras sempre foram oprincipal indicador para se estimar e mesmocaracterizar os resultados positivos dasempresas. As tentativas de expansão dessasmedidas começaram a ocorrer na década de1980, abrangendo uma variedade deperspectivas de áreas relacionadas nosnegócios. Contudo, essas tentativas têmesbarrado em alguns desafios. Talvez o maior,e principal, seja a identificação do que podeser considerado como os melhoresindicadores e as melhores práticasorientadas para a excelência nodesempenho empresarial.

Uma variedade de termos tem sido usada paratentar estabelecer os contornos das medidasde mensuração. Indicadores de performance,descritores e métricas estão entre os maisusuais. No presente estudo, o interesseencontra-se nos indicadores e métricas queserão, a seguir, brevemente discutidos.

Indicador corresponde à presença de um fatoou ocorrência que possui significado emdeterminado ambiente ou contexto. Osindicadores, de maneira geral, podem serentendidos como uma conceituação do que


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se pode medir, enquanto o como medir ficariacondicionado a situações específicas daempresa, por meio das métricas.

Métricas podem ser entendidas como medidasde desempenho. O termo foi adotado porempréstimo da música e da poesia e implicaregularidade . 1 . Precisam ser necessárias,precisas, consistentes, suficientes e passíveisde revisão para o propósito estabelecido.Tomando as contribuições de Clark (2001)como base, pode-se definir métricas, como:

“Um processo sistemático de coleta dedados relacionados a fatores consideradosrelevantes e indicativos do curso daspráticas em diversas facetas da dinâmicaempresarial relacionadas aos alvospreestabelecidos pela empresa ou por açõesde benchmarking.”

As métricas podem ser, ainda, gerais eespecíficas. As gerais são abrangentes e dizemrespeito aos aspectos comuns da estratégia,aplicáveis à grande maioria dos negócios, taiscomo retorno sobre o investimento, aumentode participação de mercado, entre outras. Asespecíficas dizem respeito a atividadespeculiares a cada negócio, como custo deperda de cliente, facilmente calculável nossetores de telecomunicações e financeiro, masem outros nem tanto. Dizem respeito aosaspectos diferenciadores das estratégias quecada empresa utiliza para o seuposicionamento competitivo.

Nesse sentido, a partir do que genericamentepode-se chamar de indicadores de performance,os termos adotados, independentes do seudomínio de significado, permitem monitoraro desempenho da empresa, identificando asvariações de performance relacionadas ao quefoi previsto. A empresa passa a mensurar o queconsidera como essencial ao alcance dosobjetivos estabelecidos.

Em termos gerais, o propósito principal dautilização de indicadores de performance éorientar e monitorar ações que possamaumentar o valor da empresa. Essa questãosugere, em primeiro lugar, a necessidade de seconsiderar a existência de stakeholders na

1 Significa, nesse sentido, a arte de medir versos e que estuda os elementos de que eles são constituídos.

atividade organizacional, uma vez que seuvalor é, principalmente, de interesse deles. Sobessa abordagem, pode-se reconhecer aimportância da adoção de indicadores em umcontexto que inclua os stakeholders internose externos, numa perspectiva de rede,conforme já conceituada anteriormente.

Um segundo propósito leva em conta areconsideração da alocação do tempo dosgestores empresariais. Sabe-se que apenas 10%,aproximadamente, do tempo dos diretores égasto com clientes. Na maioria das vezes, essetempo é despendido com despesas e gastos, emesmo a sobrevivência em longo prazo daempresa, e não com a geração de receitas. Essesantecedentes servem como anteparo àsproposições relacionadas à necessidade de sealocar uma quantidade maior de tempo do quese gasta atualmente, para se buscar maior focona sustentabilidade empresarial, suportada porindicadores de performance.

O pressuposto é de que as empresas focadas emsua sustentabilidade são mais lucrativas no longoprazo do que aquelas primariamentepreocupadas com finanças e com produção. Asmedidas que podem ser adotadas para essafinalidade apresentam inter-relações entre si, mastambém algumas peculiaridades que precisamser evidenciadas. Em outras palavras, opressuposto corresponde ao reconhecimento deque pessoas, competências, inovação, clientes esustentabilidade precisam ser considerados emsua interdependência, para permitir, de formamais ampla, que as medidas utilizadas retratema complexidade de atividades responsáveis pelodesempenho empresarial, com impactos nosresultados financeiros.

As medidas financeiras, após sua evolução,combinadas com as medidas não financeiras,correspondem, assim, ao reconhecimento dacrescente importância do patrimôniointangível juntamente com o patrimôniotangível para produzir o crescimento e asustentabilidade empresarial. As medidasfinanceiras, até o surgimento desse conjuntode novas possibilidades, constituíam-se nasprimeiras tentativas de se mensurarsistematicamente o desempenho empresarial.


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Seu foco inicial era a perspectiva contábilorientada para a eficiência de custos.Posteriormente, evoluíram para arranjos maiselaborados, como o chamado método ABC –Activities-Based Costing –, além de outrascontribuições tais como o ROE – Returnon Equity – , o ROCE – Return on CapitalEmployed – ou equivalentes, como RONA –Return on Net Asset – e ROIC – Return onInvestment Capitalized. Esse último é umamedida de rentabilidade da empresa quedemonstra o quanto o retorno excedeu o capitalinvestido, ou seja, quanto se conseguiu extrairdo montante de capital disponibilizado nonegócio. O EVA – Economic Value Added – marcaregistrada da Stern Stewart & Co., de NovaYork –, com evidente tendência de vir a ser, cadavez mais, uma ferramenta amplamenteutilizada, é a medida de desempenhoempresarial que difere da maioria das demais,ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelocusto de todo o capital que uma empresa utiliza.Já o Balanced Scorecard – BSC, modelo de gestãodesenvolvido na Harvard Business School pelosprofessores Robert Kaplan e David Norton, temtambém despertado forte interesse deestudiosos e práticos por trazer como principalcontribuição a combinação de medidasfinanceiras e não financeiras de desempenho.

O aumento da complexidade das medidasfinanceiras e dessa gama de siglas e termos nãotem eximido de críticas os que dão ênfase a essetipo de enfoque. Os relatórios apoiados apenasem indicadores financeiros estão perdendosua significância porque não estimamacontecimentos futuros e não proporcionaminformações baseadas no valor. Para Kaplan eNorton (1992, 1996 e 1998), muitas empresas queadotam estratégias sobre relacionamento comclientes, competências essenciais e capacidadeorganizacional utilizam apenas medidasfinanceiras, não captando essas dimensões.Alguns dos importantes elementos dodesempenho empresarial não são consideradospelas medidas financeiras atuais, justificando ouso de medidas não financeiras. A suposição básicapara validar o seu uso é que elas precisam sersuficientemente precisas e abrangentes pararepresentar valor de longo prazo para os acionistase para a sustentabilidade das empresas.

O início dessa mudança de enfoque deveu-seà constatação de Bonoma e Clark (1988) deque o processo de transformação dos inputsem outputs de uma empresa é altamentedependente de outras variáveis, não apenas asfinanceiras. A relação entre domínio daparticipação e crescimento de mercadoproposta pelo Boston Consulting Group(Henderson, 1973) e o impacto das estratégiasde marketing no lucro (PIMS), demonstradopor Buzzell e Gale (1987), contribuíram paraessa mudança de perspectivas.

Os trabalhos de Buzzell e Gale (1987)buscavam indicações para a contribuição domarketing ao fluxo de caixa da empresa. Noque tange a métricas, os trabalhosdesenvolvidos por esses dois autoresrelacionados ao PIMS – Profit Impact ofMarketing Strategy – (impactos da estratégiade marketing no lucro) procuraramdemonstrar a relação entre participação demercado e lucros.

O PIMS é possivelmente o primeiro esforçosistematizado no sentido de combinar medidasfinanceiras e não financeiras para amensuração da performance empresarial. É umprograma de atividades de pesquisas contínuasem multicompanhias administrado peloStrategic Planning Institute – SPI –,abrangendo 2.700 empresas. Os resultados detrabalhos dos pesquisadores do PIMSenglobam importantes elos entre estratégiase performance em diferentes ambientescompetitivos e de mercados. Sua abrangênciaé ampla, incluindo política e estratégia denegócios, economia, finanças e marketing.

Aqueles autores descrevem a performance denegócios como uma função de três fatores: (1)características do mercado no qual a empresacompete; (2) posição competitiva no mercado;e (3) estratégia adotada. Cada um dessesdeterminantes de estratégia é posicionado parater um efeito direto e interativo. As variáveisda estratégia de negócio e de posiçãocompetitiva identificadas como relacionadaspositivamente à lucratividade do negócioincluem participação de mercado, qualidadede produtos/serviços, inovação em plantas eequipamentos e produtividade do trabalho.


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Já as variáveis da estratégia de negócio e deposição competitiva identificadas comorelacionadas negativamente à lucratividade donegócio incluem intensidade do capital fixo,investimentos em estoque, taxa de introduçãode novos produtos e gastos correntes depesquisa em marketing e P&D.

O resultado das pesquisas conduzidas pelosreferidos autores revelou que desenvolver altalucratividade selecionando os mercadoscorretos para competir não é suficiente para asustentabilidade empresarial, pois uma elevadaposição de mercado também é necessária. Emmédia, os líderes de mercado são maisrentáveis do que seus rivais com menorparticipação. Os líderes de mercado não apenascomandam preços mais elevados, mas tambémsustentam sua posição de liderança pela ofertade produtos e serviços superiores aos de seuscompetidores. Os resultados apontaramtambém que apenas um quarto das empresascom 10% ou menos de participação tinhamum retorno sobre investimento (ROI) superiora 20%. Diferentemente, três quartos dasempresas, com 40% ou mais de participaçãode mercado tinham um retorno acima de 20%.Os negócios com pequena participação e lucrosuperior eram aqueles favoravelmenteposicionados na maioria das principaisdimensões estratégicas, tais como qualidadede produtos/serviços, intensidade deinvestimento, produtividade de trabalho etaxa de crescimento de mercado.

Outros resultados mostraram que a relativasuperioridade ao longo das dimensões dequalidade aumenta a rentabilidade daparticipação de mercado dos líderes de mercadoe neutraliza, em grau elevado, o impactoadverso da baixa participação na lucratividadeda empresa. Significa que a qualidade superiorpercebida proporciona diversos benefícios: (1)maior lealdade do consumidor; (2) maiorrepetição de compras; (3) menorvulnerabilidade à guerra de preços; (4)habilidade de comandar preços mais elevados,sem prejudicar a participação de mercado; (5)menores custos de marketing; e (6) maiorcrescimento de vendas. Negócios queoferecem qualidade superior tendem a serpioneiros, oferecem uma ampla linha deprodutos, servem a uma maior variedade de

clientes e são mais integrados verticalmente,ao contrário de seguidores iniciais ou entrantestardios.

Quanto à dimensão financeira, ostrabalhos mostraram resultados bastantecontrovertidos. Relacionaram o impactonegativo da intensidade de capital sobre alucratividade. Aqueles autores revelaram quetanto o capital fixo como o circulante tinhamum efeito negativo sobre a lucratividade. Osnegócios com taxa de investimentos/vendas de20% ou menos obtiveram taxa de retornosignificativamente maior do que aqueles comtaxa de investimentos/vendas de 20% ou mais.Entre as razões apontadas para orelacionamento negativo entre a intensidadedo investimento e a receita, estavam: (1) aintensidade do capital leva a uma agressiva e,freqüentemente, destrutiva competição;(2) os pesados investimentos de capitalfreqüentemente agem como uma barreira paraa saída de negócios não lucrativos; (3) algumasvezes os administradores estabelecem um lucropara negócios, que possuem um peso maior doque para investimentos normais para taxa devendas, e (4) negócios de capital intensivopodem ser menos eficientes em usar capital fixoou circulante do que concorrentes. Contudo,eles reconhecem que o investimento de capitalpode proporcionar retorno se o fluxo de caixadescontado mais o futuro valor descontado demercado da estratégia exceder o valor correntede mercado dos investimentos.

Os autores abordam a diferença de perfis entreos líderes de participação de mercado e osseguidores. Para eles, há maior probabilidadede que os líderes tenham entrado no mercadoprimeiramente, detenham maiores benefíciosde patentes e segredos comerciais, e ofereçamprodutos/serviços de melhor qualidade. Arentabilidade do líder não é afetadaadversamente pela elevada taxa de inovaçãode produtos, pelos altos gastos mercadológicose nem pela depreciação do ROI.

Finalmente, enquanto alguns influenciadoresdo lucro têm efeito similar na maioria dosestágios da evolução do mercado, outrosfatores possuem efeitos variantes. Entre os queestão relacionados positivamente aos lucrosem todos os estágios, estão a participação de


27

mercado, o crescimento de mercado, o graude padronização do produto, a utilização dacapacidade e montante típico de compras. Entreos influenciadores que estão negativamenterelacionados ao lucro em todos os estágios daevolução do mercado, estão a intensidade docapital fixo, a intensidade de sindicalização dosempregados, o estoque/vendas e o montanteelevado de compras por clientes típicos.

Essas constatações levaram os autores aenfatizar a importância de se selecionarcorretamente o mercado no qual competir. Oslucros são maiores em mercados de rápidocrescimento e menores em mercados emdeclínio; a lucratividade tende a declinar como crescimento do mercado; mercados nos quaisas transações de compra crescem em alta escalatendem a ser menos lucrativos; a lucratividadeestá relacionada inversamente ao nível desindicalização dos empregados; a exportaçãotem um efeito positivo na lucratividade,enquanto a competição dos importados, umefeito negativo.

Os trabalhos de Buzzell e Gale (1987)representam uma significativa ampliação donúmero de indicadores que podem contribuirpositiva ou negativamente para a rentabilidadeempresarial. Não foi, contudo, isento decríticas. Algumas delas circunstanciadas, comoa que reconhece que o capital fixo e osinvestimentos de P&D constituemcompromissos financeiros de longo prazo, emque se espera que o benefício se estenda a umperíodo de tempo superior ao ano fiscal. Damesma maneira, o uso intensivo de capitalprecisa estar relacionado à economia de escalapara que possa ser justificado. Entretanto, nãoera de se esperar que, já naquela época, outrosstakeholders – tidos como importantes hoje –já fossem devidamente abordados.

Pode-se inferir, a partir da crescentecomplexidade no uso e finalidade de medidasde performance, que essas irão se diferir segundoa natureza do interesse de cada stakeholder. Aatribuição de sua importância também serárelativa, seguindo-se as características dasdemandas e interesses desses mesmosstakeholders, além de peculiaridades do setorde atuação e características da empresa.

Essas constatações levam à compreensão deque as métricas podem variar e devem sercalculadas diferentemente também, segundoa natureza do negócio e o estágio em que aempresa se encontra em determinadomercado. Cada empresa é única e deve serconsiderada em face de seu conjunto depeculiaridades. Apesar dessas considerações,levando-se em conta a unicidade de cadaempresa, em um nível maior de abstração,podem existir alguns pontos de similaridadesentre elas que, inclusive, sirvam para orientaro desenvolvimento de medidas comuns paramensurar essas equivalências.

O gradual abandono da linearidade no enfoqueem favor de uma combinação de váriaspossibilidades coloca em destaque o que podeser considerado como as melhores práticas. Aconsideração das melhores práticas permiteque a empresa busque um conjuntobalanceado de métricas consideradasadequadas às especificidades de sua atividadeou negócio. As empresas precisam estabelecerquais indicadores serão trabalhados, e comqual freqüência, para atender aos propósitospreviamente estabelecidos.

Sob essa perspectiva, os trabalhos de Kaplan eNorton (1992, 1996 e 1998) representam umacontribuição bastante inovadora. Apóiam-seno reconhecimento de que as medidas dedesempenho podem focalizar o futuro e nãoapenas o registro do desempenho passado. OBalanced Scorecard combina medidas eobjetivos financeiros com medidas e objetivosnão financeiros relacionados a clientes, tantoquanto medidas e objetivos internos comcapacidade tecnológica, excelência namanufatura e inovação e aprendizagem. Suautilidade à mensuração da performance deorganizações, com ou sem finalidade de lucro,pode ser considerada significativa.

1.8. O Balanced Scorecard

A constatação dos referidos autores sobre aimportância de medidas vai além dacombinação de variáveis financeiras e nãofinanceiras. Segundo Kaplan e Norton (1992),os sistemas de mensuração organizacional


28

exercem forte influência sobre ocomportamento de gerentes e empregados.Para eles, os indicadores contábeis e financeirostradicionais, como retorno sobre investimentoe lucro por ação, que funcionaram bem na eraindustrial, podem, às vezes, emitir sinaisenganosos para fins de melhoria contínua einovação. Na maioria das vezes, estão emdescompasso com as habilidades ecompetências que as organizações precisamdominar atualmente para atuarcompetitivamente no mercado. Baseadosnesses pressupostos e em pesquisas iniciais em12 empresas de vanguarda em mensuração dedesempenho, aqueles autores agregaram aosindicadores financeiros que mostramresultados de ações passadas os indicadoresrelacionados ao futuro, como a inovação, asatisfação dos clientes, os processos internose a capacidade de aprendizagem daorganização. Esses indicadores capturam ovalor criado pelo patrimônio intangível eimpulsionam o desempenho financeiro futuro.Correspondem, ainda, ao desdobramento davisão e da estratégia da organização nasprioridades traduzidas em objetivos e medidas,conforme ilustrado nas figuras 1 a, b, c e d.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Metas Indicadores

Sobreviver

Crescer

Prosperar

Fluxo de caixa

Crescimento trimestral das

vendas

Lucro operacional por divisão

Aumento da participação de

mercado

Retorno sobre o patrimônio

líquido

FIGURA 1a

PERSPECTIVA DO CLIENTE

Metas Indicadores

Novos

produtos

Novos

clientes

Manutenção

dos clientes

atuais

Porcentagem de novos

produtos nas vendas

Percentual de novos clientes

conquistados sobe a base de

clientes atuais

Redução do índice de migrações

de clientes para concorrentes

FIGURA 1b

PERSPECTIVA INTERNA DA EMPRESA

Metas Indicadores

Capacidade

tecnológica

Excelência

na

fabricação

Lançamento

de novos

produtos

Processos de fabricação em

comparação com o dos

concorrentes

Duração dos ciclos

Custos unitários

Rendimento

Percentual de

lançamento de novos

produtos sobre os

produtos atuais

FIGURA 1c


29

Aqueles autores buscaram, por meio dessaabordagem, tornar mais clara a percepçãoorganizacional quanto a diversas questões.Como os clientes a vêem? Como ela se parecepara os acionistas? Em que deve ser excelente?Qual a sua capacidade de continuarmelhorando e criando valor? A busca dapercepção desses outros fatores que,juntamente com os resultados financeiros,influenciam fortemente a perpetuidade ounão da organização, situa-se entre as principaiscontribuições do BSC.

A tônica da proposição daqueles autoresfocaliza os processos-chave gerenciais –planejamento da alocação de recursos,orçamento, relatórios periódicos e reuniõesgerenciais sobre estratégia. Visão, estratégia ealocação de recursos fluem de cima para baixo.Implementação, inovação, feedback eaprendizagem fluem de baixo para cima.

O BSC é um instrumento que procuraacompanhar a mudança nas oportunidades decriação de valor pela gestão do patrimôniointangível: relacionamento com clientes,produtos e serviços inovadores, processos

operacionais sensíveis e de alta qualidade,“databases” e informações tecnológicas,capacidade, habilidade e motivação daspessoas. Baseia-se na constatação de que avantagem competitiva, hoje, é devida mais aoconhecimento, capacidades e relacionamentoscriados por pessoas do que aos investimentosem patrimônio físico e acesso a capitais.

Esta perspectiva envolvendo outros aspectos,abordados por Kaplan e Norton e outrosautores, deixa espaço para uma reflexão sobreo impacto que as mudanças ambientaispossam estar provocando na perpetuidade dasorganizações. A sustentabilidade e asorganizações em rede inserem-se nessaspossibilidades. O modelo proposto e adotadono presente estudo foi desenvolvido,contemplando essas novas possibilidades. Istoé, as perspectivas de sustentabilidade dasempresas e sua organização em rede,considerando-se para este estudo, a cadeiaprodutiva: os fornecedores, distribuidores eclientes finais. Inova, no sentido de testar apossibilidade de ocorrência das dimensõesconsideradas mais comuns à maioria dasempresas, por meio de uma amostragem deempresas tidas como de bom desempenho. Emsegundo lugar, por abranger uma perspectivamais ampla da organização em sua cadeiaprodutiva e em seu ambiente, focando-a emsua sustentabilidade.

1.9 A pesquisa

Em síntese, na busca de vantagenscompetitivas sustentáveis, os executivos vêmenfrentando grandes desafios, com destaquepara o acompanhamento e monitoramentodos negócios por meio de indicadores. Autilização sistemática de indicadores e o usode estatísticas para mensurar o desempenho dasempresas popularizaram-se no século passado,com forte ênfase em medidas financeiras.

Nessa direção, o objetivo preponderante dosgestores é a identificação de indicadores dedesempenho que possam orientar a busca daexcelência empresarial. Pretende-se ainda queesses funcionem como ponto de partida parao estabelecimento de padrões de performance

FIGURA 1d

Figuras 1 a, b, c e d: Exemplos de atividadesconstantes em um BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004).

PERSPECTIVA DE INOVAÇÃO E

APRENDIZADO

Metas Indicadores

Liderança

tecnológica

Capital

intelectual

Inovação

Aquisição de

maquinário de

últ ima geração

Conquista e retenção

de talentos

Inovação em produtos

e em processos


30

que possam ser usados como referência paracomparar variações das ações estratégicas, dedesenvolvimento sustentável, inovação,gestão de pessoas, marketing e finanças,conforme previstas e efetivamenteimplementadas, e de seu impacto – tantointerno como externo – no sentido decontribuir para a construção de vantagenscompetitivas sustentáveis.

Hoje, a importância crescente doconhecimento, como elemento diferenciadordas empresas, as novas configurações em redee a preocupação com a sustentabilidademostram que os indicadores existentes sãoinsuficientes. As empresas têm se preocupadoem incluir em sua análise de resultadosinformações relacionadas ao conjunto destakeholders. O interesse pelo ambiente no qualestão inseridas não é mais uma opção – paraalguns setores já se tornou uma obrigação.Diversas empresas têm tido dificuldades comclientes e financiadores por não possuir, deforma sistematizada, elementos quecomprovem sua efetiva preocupação com asustentabilidade. O relacionamento com osdiversos elementos da rede, por exemplo, temexigido, por parte das empresas, grande esforçona criação de indicadores que possibilitem ogerenciamento dos aspectos que afetam essasrelações. As empresas têm buscado indicadoresque não só avaliem a performance atual, mastambém sejam capazes de apontar tendências.As organizações, principalmente as globais, têmdemonstrado forte preocupação com acompetitividade das redes nas quais estãoinseridas e com indicadores que acompanhem suaevolução. É preciso lidar com informações maiscomplexas, que possam sinalizar a sobrevivência,em longo prazo, da empresa, de sua rede derelacionamentos e mesmo do planeta.

Com vistas a uma melhor compreensão dessetema, a Fundação Dom Cabral – FDC, emconjunto com o CTE – Centro de TecnologiaEmpresarial, parceria que a FDC mantémcom grandes empresas de capitalnacional e multinacional interessadas nodesenvolvimento de tecnologias de gestãoempresarial, desenvolveu, ao longo de 2003 e2004, a pesquisa Competitividade na

Cadeia Produtiva de Empresas no Brasil.O objetivo dessa pesquisa, que contou com ofinanciamento do grupo de empresas quecompõem o CTE, foi o de melhor esclarecer ocontexto e as estratégias adotadas pelasempresas brasileiras no que se refere à atuaçãointegrada com outras organizações. Teve aindao propósito de investigar os principaisindicadores que evidenciam as interações nacadeia produtiva que visam à competitividadee sustentabilidade. A pesquisa partiu de umconceito mais amplo de redes e,posteriormente, concentrou-se em umaparcela mais restrita, os relacionamentos aolongo das cadeias produtivas, tendo porpressuposto a questão do desenvolvimentosustentável. A análise realizada baseou-se nabusca de evidências que revelassemcomportamentos mais cooperativos.

Existem diversas dimensões a serem abordadasao se analisar o tema. Buscando umaprofundamento do entendimento da questãocentral, optou-se pela divisão desse estudo soba ótica das seguintes áreas: desenvolvimentosustentável, estratégia, gestão de pessoas,inovação, marketing e finanças. Para tal,pesquisadores especializados em cada umadesses ramos foram envolvidos.

O universo investigado foi o conjunto das milmaiores empresas em receita líquida do Brasil,segundo o ranking da revista Valor Econômico,20032. Essas organizações foram selecionadaspor estarem mais bem posicionadas, em termosde recursos e competências, bem como porterem, a princípio, maior interesse em atuarem rede. Os questionários foram enviados aosprincipais executivos das empresas,responsáveis pela respectiva área objeto dapesquisa. O período da coleta de dados foi de2003 a 2004. A amostra global da pesquisa foicomposta por 133 empresas, totalizando 363questionários. A receita anual dessas empresasvaria entre R$ 132 milhões e R$ 19 bilhões.

Os resultados obtidos configuram um quadroabrangente quanto às estratégias, dificuldadese percepção das maiores empresas brasileirasperante o desafio de se trabalhar em redes derelacionamentos e de utilizar indicadores paraaferir o desempenho dessas relações.

2 Valor 1000 – 1000 Maiores empresas. Valor Econômico.


31

Esse trabalho está estruturado em duas partes.A parte I apresenta a fundamentação teóricarelativa a cada área da pesquisa e o painel debordo teórico. Na parte II estão descritas ametodologia adotada, a análise dos resultadose as principais conclusões.

2. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

2.1. Introdução

O momento atual é muito especial na história dahumanidade. Em geral, as pessoas experimentamum sentimento de falta de referenciais, “falta dechão”, sentem como se estivessem caminhandoem um terreno pantanoso não conhecido em que“têm que transformar as pedras no meio docaminho em caminho das pedras”. Por issomesmo, também é um período que oferece umasérie de oportunidades.

O mundo vem assistindo, ao longo de váriosanos, ao aumento da desconfiança com relaçãoaos sistemas – políticos, sociais, econômicose tecnológicos –, em função de desvios deconduta de representantes de todos essessetores, ou pela falta de conhecimentosistêmico dos mesmos ao buscar algumaespécie de vantagem em curto prazo, criandograndes desequilíbrios, sejam ecológicos, ou noplano do desenvolvimento humano e culturaldas nações, ou ainda pela falta de capacidadedeles de geração e distribuição de riquezas.Esses desequilíbrios colocam em risco a espéciehumana e outros organismos complexos, poispromovem a ameaça da rede ecológica naturalde sustentação da vida, o crescimento donúmero de miseráveis e da criminalidade, e oaumento da ocorrência de conflitos armadoslocalizados e mundiais.

Em contrapartida, o mundo viu emergir nasúltimas décadas diversas iniciativas com vistasà busca de soluções para os grandes problemascontemporâneos, como o surgimento deorganizações não-governamentais – ONGs,movimentos sociais e de voluntariado,mobilizações governamentais e de empresas

públicas e privadas, que discutem e promovemalternativas para os principais desafios dasociedade pós-industrial.

H. C. de Bettignies, professor do The EuropeanInstitute of Business Administration –INSEAD, sugere (informações verbais)3 comoprojeção de um mundo sustentável numambiente em que:

• as atividades correntes não comprometamas futuras gerações;

• o ecossistema global esteja protegido eprodutivo, e o clima da terra, estável esaudável;

• a população humana esteja emconformidade com a capacidade do planeta;

• em todas as regiões haja segurançaalimentar;

• todos tenham segurança em termos desalubridade.

Apresentam-se, a seguir, alguns marcos dahistória, conceitos e sistemas gerenciaisrelacionados ao que se compreende comodesenvolvimento sustentável.

2.2. Objetivos

O principal objetivo dessa pesquisa écompreender os fatores que concorrem para alongevidade de uma organização, em umcontexto marcado pelo incremento da relevânciados fatores relacionados ao desenvolvimentosustentável, considerando-se a cadeia produtivana qual a empresa está inserida.

Para tal, as seguintes questões orientaram apesquisa:

• Como promover a longevidade daorganização em consonância com asquestões econômicas, sociais e ambientais?

• Como se articulam as mais recentestecnologias de gestão para esse fim?

3 Informe repassado em palestra no lançamento da European Academy of Business in Society, FONTAINEBLEAU, 5 jul. 2002.


32

• Como se estende a orientação para odesenvolvimento sustentável na cadeiaprodutiva?

• Quais descritores devem promover aassertividade para as respostas às questõesanteriores?

Neste capítulo, encontra-se o resultado dapesquisa bibliográfica sobre o temaDesenvolvimento Sustentável, base referencialpara a condução do projeto de investigaçãocomo um todo.

2.3. Cadeias produtivas, stakeholders esustentabilidade

Nenhuma empresa é responsável pela questãoda sustentabilidade como um todo, ou seja,com relação a todos os aspectos envolvidos,nem tem completo domínio dos diversosfatores que colocam em risco sua própriasustentabilidade nos negócios. Ao implantarsistemas de gestão ambiental, as empresas nãotêm a pretensão de eliminar todos os riscos eimpactos, mas de reduzi-los ao mínimoeconômica e socialmente suportável,considerando-se os riscos impostos pelalegislação e pelos mercados – concorrentes,financiadores e investidores, clientes, opiniãopública. Ou seja, busca-se a redução de riscose impactos de forma a torná-los gerenciáveis.É uma questão de relação custo–benefício, queé permanentemente afetada por mudançasincontroláveis em sociedades interativas edemocráticas.

Organizações são nós de redes de relações queenvolvem outros atores da vida em sociedade.De acordo com Johnson (2003):

“Algumas das maiores mentes dos últimosséculos – Adam Smith, Friederich Engels,Charles Darwin, Alan Turing – deram suacontribuição para a desconhecida ciência daauto-organização, mas, como se tratava deum campo ainda não reconhecido, suas obrasacabaram sendo catalogadas sob rótulos maisfamiliares.”

Interpretações científicas mais recentes defenômenos sociais (por exemplo, aurbanização de cidades, a internet) e naturais

(o cérebro humano, as formigas) levaram aodesenvolvimento da teoria das redes auto-organizadas. Nesse tipo de rede forças de auto-organização se manifestam e, a partir de umnúmero crítico de elementos e ligações,emergem propriedades da rede não presentesnos elementos e sequer planejadas pelosmesmos, individualmente ou em conjunto(CAPRA, 2002).

Cadeias produtivas são formadas pororganizações que, sucessivamente,relacionam-se como fornecedores e clientes,desde a extração de insumos da natureza oudesde uma idéia original, até a venda deprodutos e serviços de consumo. Em uma visãomais abrangente, estendem-se até o descarteou reciclagem do produto, ao final de sua vidaútil. Dessa forma, as cadeias produtivas são aparte da rede social que sedia a produção debens e serviços (CAPRA, 2002). À luz da teoriadas redes, cadeias produtivas são redes auto-organizadas com propriedades emergentes queas levam a adaptar-se, relativamente demaneira autônoma, às mudanças do ambientemercadológico e social que as envolve. Afigura 2 representa, de forma simplificada, oselementos de uma cadeia produtiva.

Os riscos inerentes aos processos relativos afornecedores e clientes de uma determinadaempresa moldam o relacionamento entre essesatores. Em cada transação comercial, as partesnegociam a partilha equilibrada dos riscos.Desequilíbrios nesses acordos significarão prejuízospara toda a cadeia nos momentos de crise.

Do ponto de vista da sustentabilidade, alémdos riscos econômicos, devem ser equilibradose corretamente imputados os riscos sociais eambientais da cadeia produtiva.

A B C D

SH

SH

SH

SH

SH

SHSH

SH

SH

SHSH

SH

SH

SHSH

SHSH

SH

INSUMOS

IDÉIAS

PRODUTOS

SERVIÇOSA B C D

SH

SH

SH

SH

SH

SHSH

SH

SH

SHSH

SH

SH

SHSH

SHSH

SH

INSUMOS

IDÉIAS

PRODUTOS

SERVIÇOS

FIGURA 2: Representação de uma cadeia produtiva e sua rede Fonte: Elaborada pelos autores.


33

Sob a perspectiva do gerenciamentodo relacionamento com os stakeholders ,fornecedores e clientes constituem,juntamente com a empresa considerada, umfluxo produtivo, sendo que todas as partesdevem negociar a defesa de seus interesses. Emoutras palavras, devem ser criadas condiçõespara a visualização ou controle da eficácia detoda a cadeia produtiva, seja para estabelecer acapacidade global de enfrentamento de cadeiasconcorrentes ou novas, seja para evitar riscosambientais ou sociais que possam afetar a todos.

Cada elo de uma cadeia produtiva é constituídopor uma empresa, que tem seus própriosstakeholders. Alguns deles são comuns a maisde uma empresa de uma cadeia. Isso delineiamais que uma cadeia, uma rede de interesses.Por sua complexidade e natureza, questõesrelativas a sustentabilidade são diretamenterelacionadas a questões de redes. Assim,negociações isoladas entre empresas de umacadeia com stakeholders comuns não permitema concretização das soluções mais adequadas,do ponto de vista de todos os interessados.

Além dos critérios utilizados para uma únicaempresa, devem-se considerar os seguintescuidados para o estabelecimento de descritoresde sustentabilidade para uma cadeia produtiva:

• considerar as dimensões – econômica, sociale ambiental –, desde a extração de insumosda natureza até a reciclagem do produtoconsumido;

• refletir as questões críticas impostas pelaslimitações naturais, pela sociedade e pelascomunidades nos locais em que asoperações se dão;

• possibilitar a identificação de redes deinteresse comum entre os diversosparticipantes de uma cadeia produtiva eseus respectivos stakeholders.

4 Criado em 1997, o CEBDS integra a rede de conselhos vinculada ao World Business Council for Sustainable Development – WBCSD. Entidade semfins lucrativos, o CEBDS reúne 56 dos mais expressivos grupos empresariais do Brasil.

5 ALMEIDA, Fernando. O bom negócio da sustentabilidade. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2002.6 Fundada em 28 de agosto de 1958, é a mais antiga entidade conservacionista de âmbito nacional em atividade no Brasil. Sua finalidade é promover

uma ação nacional para a conservação dos recursos naturais e para a implantação de áreas reservadas de proteção à natureza.

2.4. Fundamentos

Esta seção apresenta os argumentos dospreconizadores e teóricos especializados nessetema sobre a emergência do conceito de“desenvolvimento sustentável”, suas definiçõese formas de aplicação, com vistas à obtençãode um panorama sobre importantes iniciativas,em termos globais, de distintos setores.

2.4.1. A evolução do conceito de“desenvolvimento sustentável”

Fernando Almeida, presidente do ConselhoEmpresarial Brasileiro de DesenvolvimentoSustentável – CEBDS4 , faz uma recapitulaçãohistórica das iniciativas ambientais no Brasile no mundo, e do surgimento do conceito de“desenvolvimento sustentável”, em sua obra5.Alguns eventos relevantes, marcos napreocupação ambiental – no país e noexterior –, estão relacionados a seguir.

1933: Primeira Conferência Brasileira deProteção à Natureza

Grupo de cientistas e políticos organiza, noRio de Janeiro, uma reunião para se discutirempolíticas de proteção do patrimônio natural,convocada pela Sociedade dos Amigos dasÁrvores, fundada dois anos antes. A agendadessa conferência aborda os seguintes temas:defesa da flora, da fauna, dos sítios demonumentos naturais, em suma a proteção eo melhoramento das fontes de vida no Brasil.

1958: Criação da Fundação Brasileira paraa Conservação da Natureza

Como conseqüência da mistura de bandeirasconservacionistas e nacionalistas, é criada noRio de Janeiro a Fundação Brasileira para aConservação da Natureza – FBCN6 , primeiraorganização ambiental a conseguir criar emanter uma presença nacional.


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1962: Publicação de Primavera Silenciosa

A bióloga Rachel Carson publica essa obra7 nosEstados Unidos, denunciando pela primeira vezno mundo leigo a contaminação do meio ambientepor resíduos tóxicos devido ao uso de pesticidasquímicos. Assim surgiu o termo agrotóxico.

1972: Conferência de Estocolmo

A Organização das Nações Unidas – ONUrealiza a Conferência Internacional sobre oMeio Ambiente Humano, como conseqüênciadas convicções de diversos pensadores quequestionam a compatibilidade dedesenvolvimento com meio ambiente. Osmais radicais prevêem catástrofes, caso ospaíses em desenvolvimento adotem o mesmomodelo de produção dos países desenvolvidos.A conferência conta com a participação de1.200 delegados de 112 nações.O posicionamento do Brasil, acolhido peloevento, é:

• Para os países em desenvolvimento, omelhor instrumento para melhorar oambiente e combater a poluição é odesenvolvimento econômico e social.

• Desenvolvimento e meio ambiente, longede serem conceitos antagônicos, secompletam.

• Defesa intransigente da soberania nacional,no que se relaciona com o aproveitamentodos recursos naturais, encarando-se, porconseguinte, os problemas ambientais, nasua maioria, como de âmbito nacional.

• Como a poluição industrial é provocadaprincipalmente pelos países desenvolvidos,compete a esses o maior ônus na lutacontra ela.

1973: Criação da Secretaria Especial doMeio Ambiente

Criada a Secretaria Especial do Meio Ambiente– SEMA, pelo governo federal brasileiro,introduzindo o conceito da natureza como umuniverso integrado.

1976: Relatório Impacto sobre o MeioAmbiente

É trazido da Europa para o Brasil o Relatóriosobre o Meio Ambiente – RIMA8, que só vema ser regulamentado no âmbito federal em1986, sob a forma de Estudo de Impactoambiental – EIA.

1981: Política Nacional do Meio Ambiente

A política nacional do meio ambiente – atravésda Lei 6.938/81 – introduz uma nova figurajurídica, os “recursos ambientais” (atmosfera,as águas inferiores, superficiais e subterrâneas,os estuários, o mar territorial, o solo, o subsoloe os elementos da biosfera). Essa política geraseus principais resultados nas décadas de 1980e 1990. Logo iria surgir o conceito de“desenvolvimento sustentável”.

1983: Comissão Mundial sobre MeioAmbiente e Desenvolvimento

A ONU cria essa comissão, mais conhecidacomo Comissão Brundtland, para estudar epropor uma agenda global com o objetivo decapacitar a humanidade para enfrentar osprincipais problemas ambientais do planeta eassegurar o progresso humano semcomprometer os recursos para as futurasgerações. É composta por 21 membros –políticos, diplomatas e cientistas de váriospaíses –, que, após seus estudos para capacitara humanidade a lidar com os desafios dasustentabilidade, propõem e disseminam aexpressão “desenvolvimento sustentável”.Assim se dá a evolução do conceito de gestãoambiental para gestão da sustentabilidade.

1987: Proposta da Agenda 21

A Comissão Bundtland para a AssembléiaGeral da ONU recomenda a convocação da IIConferência Internacional de Meio Ambientee Desenvolvimento, a Rio–92, propondo aAgenda 21, que realizaria o desenvolvimentosustentável no século 21.

7 CARSON, Rachel L. Primavera Silenciosa. São Paulo: Melhoramentos, 1962.8 RIMA: Relatório de Impacto sobre o Meio Ambiente. Documento gerado pelo Estudo de Impacto Ambiental – EIA.


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1991: Criação do Business Council forSustainable Development

Com o intuito de estimular o envolvimentodo empresariado, o secretário geral daConferência da ONU, em conjunto com 48empresários de 28 países, cria o BusinessCouncil for Sustainable Development –BCSD. Publicam, no início de 1992, o livro-relatório Mudando o Rumo: uma PerspectivaGlobal sobre Desenvolvimento e MeioAmbiente, que recomenda, sob um enfoqueorientado à realidade de então: justiçaeconômica para as relações entre as empresase os que estão ao seu redor (stakeholders);combinação entre comando e controlegovernamental, iniciativa das própriasempresas e instrumentos econômicos para queo governo possa intervir no mercado, valendo-se de impostos e negociações sobre as questõesambientais, e ecoeficiência e controleambiental como estratégias competitivas.

Embora Almeida (2002) não atribua a alguémespecificamente a origem da expressão“desenvolvimento sustentável”, Capra (2002)faz referência à origem do termo e seu significadoatual a Lester Brown, fundador do InstitutoWorldwatch, no início da década de 1980.

2.4.2. O conceito de “desenvolvimentosustentável”

A preocupação de se garantir a sustentabilidadede alguma iniciativa não é nova, e vem sendomencionada por governos quando se referem aseu sistema econômico. Na história dahumanidade, essa sensibilidade é encontradaem antigas tribos indígenas que tomavam suasdecisões pensando nas próximas sete gerações.Em um processo de mecanização do humanoocorrido nos últimos séculos, nos “esquecemos”de perceber a vida. Recentemente, o termosustentabilidade tem sido associado àspreocupações econômicas, intrincadas com aspreocupações sociais e ecológicas,considerando-se as futuras gerações.

Em síntese, o conceito de “desenvolvimentosustentável” é dinâmico e exige flexibilidadena sua aplicação, conforme apontado peloUnited Nations Environment Programme –UNEP, como conclusão do seminário

Sustainable Enterprise, em outubro de 1988, evem evoluindo para definições cada vez maisabrangentes. Está sendo definido pelaComissão Mundial sobre Meio Ambiente eDesenvolvimento, como uma espécie dedesenvolvimento que “satisfaz as necessidadesdo presente, sem comprometer a capacidadede as futuras gerações satisfazerem suaspróprias necessidades”.

A integração das expectativas dasorganizações produtivas com as expectativassocioambientais ensejou Grayson e Hodges(2002) a discriminar como “temas emergentes”:

• ecologia e meio ambiente;

• saúde e bem-estar;

• diversidade e direitos humanos;

• comunidades.

A título de exemplo da nebulosa de conceitose significados subjacentes ao tema“desenvolvimento sustentável” nas empresas– filantropia, stakeholders, ética empresarial,accountability, cidadania corporativa, triplebottom line, empresa socialmente responsável,investimento social responsável, éticaorganizacional, responsabilidade socialcorporativa, sustentabilidade, etc. –, sãoapresentados, a seguir, dois dos mais“estruturantes”:

• Stakeholders são todos aqueles que podemcausar impactos nos negócios de umadeterminada empresa, todos aqueles quesofrem impactos dos negócios dessa, e aempresa como stakeholder de outrosprocessos. Segundo Carroll e Buchholtz(2000), o conceito de stakeholder surge daessência do relacionamento entre empresase sociedade. A palavra stake – que,traduzida literalmente para o português,significa “estaca” – transmite uma idéia decompromisso ou interesse em algumempreendimento. Um stakeholder seria umindivíduo ou grupo que possui um ou maisstakes em alguma organização. Dessa forma,assim como podem ser afetados por políticas,ações, decisões, práticas ou objetivos dasorganizações, os stakeholders tambémpodem afetá-las. Aqueles autores definem,


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QUADRO 1 Paradigmas da sustentabilidade: cartesiano versus orgânico

CARTESIANO ORGÂNICO

Reducionista, mecanicista, tecnocêntrico Orgânico, holístico, participativo

Preceitos éticos desconectados da prática cotidiana

Ética integrada ao cotidiano

Seres humanos e ecossistemas separados, em uma relação de dominação

Seres humanos inseparáveis dos ecossistemas, em uma relação de sinergia

Relação linear de causa e efeito Relação não linear de causa e efeito

Bem-estar avaliado por relação de poder (dinheiro, influência, recursos)

Bem-estar avaliado pela qualidade das inter-relações entre os sistemas ambientais e sociais

Análise Síntese

Especialização Transdisciplinaridade

Pouco ou nenhum limite tecnológico Limite tecnológico definido pela sustentabilidade

Fatos e valores não relacionados Fatos e valores fortemente relacionados

Separação entre o objetivo e o subjetivo Interação entre o subjetivo e o objetivo

Conhecimento compartimentado e empírico

Conhecimento indivisível, empírico e intuitivo

Natureza entendida como descontínua, o todo formado pela soma das partes

Natureza entendida como um conjunto de sistemas inter-relacionados, o todo maior que a soma das partes

Ênfase na quantidade (renda per capita) Ênfase na qualidade (qualidade de vida)

Centralização de poder Descentralização de poder

Ênfase na competição Ênfase na cooperação

Fonte: ALMEIDA, 2002, p. 66.

então, o conceito de stakeholder comoqualquer indivíduo ou grupo que pode afetarou ser afetado pelas ações, decisões,políticas, práticas ou objetivos de umaorganização.

• Triple Bottom Line encerra três orientaçõesbásicas de objetivos empresariais:econômicos (crescimento, eficiência,inovação e valor para os acionistas); sociais(poder e eqüidade, mobilidade social, gestãosocial e identidade cultural) e ambientais(integridade dos ecossistemas, integridadedo clima e biodiversidade).

No plano das empresas, PORTER (1989) serefere à sustentabilidade da vantagemcompetitiva quando aborda as estratégiasgenéricas (liderança no custo, na diferenciaçãoe no enfoque). Quanto ao processo evolutivodo nível de desenvolvimento sustentável dasorganizações, uma série de conceitos e iniciativastêm sido elaborados, alguns propondo umacadeia que compreenderia a gestão do impacto,a gestão de riscos e a gestão estratégica.

B. Googins, do Center for CorporateCitizenship at Boston College, propõe trêsestágios da Cidadania Corporativa:

• Estágio 1: Filantropia, caracterizado por darretorno às comunidades por meio decontribuições financeiras;

• Estágio 2: Filantropia Estratégica, focadaem ganhos mútuos e relações sustentáveis;

• Estágio 3: Integração, relacionamentointegrado com cross-functions voltadas paracidadania.

Ao longo das últimas décadas, diversastecnologias de gestão foram sendodesenvolvidas nas organizações. A causafundamental para essa realidade é o fato de aorganização ser um organismo vivo buscandolongevidade. Também é consenso,na atualidade, o reconhecimento doconhecimento como fator preponderante paraa sustentabilidade. “Viver e conhecer são amesma coisa”, como já fora postulado pelobiólogo chileno Maturana (1970).

Atualmente, discutem-se intensamente osprincipais problemas do mundo (buraco nacamada de ozônio, aumento da temperaturado planeta, má distribuição de renda, aumentodo desemprego e da criminalidade, guerras eassim por diante), que têm como causafundamental a falta da percepção de umarealidade viva e interconectada, como anatureza, inclusos aí o homem e suasorganizações. Pesquisando-se as basesconceituais do movimento dasustentabilidade, suas idéias, vocábulos esistemas, torna-se evidente a congruência comos fundamentos da vida.

Características empresariais mais recentes,como a constante adequação às mudançasexternas, a evolução estrutural rumo àflexibilização e a busca de equilíbrio eestabilidade com outros elos de suas redes derelacionamentos, são semelhantes aosfenômenos ligados à vida orgânica.

Almeida (2002), valendo-se de sínteses járealizadas por diversos autores, confrontadiretamente paradigmas que têm sidodefinidos como cartesianos com os paradigmasditos orgânicos, relacionando essesdiretamente com o termo sustentabilidade.O quadro 1 apresenta as diferenças conceituaisentre esses paradigmas.


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Pode-se observar essa relação dasustentabilidade com os preceitos da vidainfluenciando outros autores e iniciativas desistemas, como Zadek (2001) e as normas AA1000 do Institute of Social and Ethical9 , queorientam o relacionamento das empresas comseus stakeholders.

Com relação à percepção das organizações comoseres vivos, podem-se ainda mencionar algunsautores, que tecem os seguintes comentários:

• Morgan (1986) defende a idéia de que umadas visões de uma organização é a abordagembiológica, mas não a única. Logo, nãopercebe que a organização é literalmente umser vivo.

• De Geus (1997), que influencia Senge(1999), e outros, por sua vez influenciadospela cibernética, confrontam “empresasvivas” com “empresas econômicas”, eacreditam que essas últimas não são vivas.Porém, na realidade inexistem organizaçõesnão vivas, e sim organizações compersonalidades distintas.

• Capra (2002), mediante o pensamento decientistas e autores especializados emdiversas áreas como Ciências da Vida,Neurociências, Ecologia, Antropologia,Administração e Sociologia, propõe umasíntese da vida, também presente nasorganizações e sociedades. Isso se traduziria,para efeito de melhor compreensão, em umapirâmide constituída por significado comovértice e forma, processos e matéria comobase. Também descreve empresas vivas e nãovivas, sendo que essas últimas, conforme jácomentado, não existem; somente as falidasse enquadrariam nesse tipo.

• Influenciados pelas teorias do caos e dacomplexidade, temos Bauer (1999), Lewine Regine (2000), Pascale, Millemann e Gioja(2000), que enfocam as organizações comoseres vivos, por se submeterem às leispresentes em tais teorias.

• Soares (1994, 2000), ao longo da últimadécada, com um enfoque transdisciplinarque envolve ciências exatas – naturais e

humanas –, além das artes, filosofia etradições da humanidade, aplica uma sínteseda percepção da vida em organizações,às quais denomina “OrganizaçõesConscientes”. Propõe sete forças para asustentabilidade: identidade; integridade;potestade (poder), inventividade;potencialidade; viabilidade e produtividade.

Finalmente, quanto às aplicações em geral,está na essência das proposições desses autorescitados o desenvolvimento de ciclos fechadoscomo a vida, que se iniciam com a percepçãode riscos e oportunidades na interação daorganização com as expectativas de seusstakeholders , passando pela assimilação eaprendizado, e mudanças comportamentaisadequadas aos resultados da negociaçãodaquelas expectativas.

2.4.3. Algumas iniciativas de governos,instituições e empresas

Torna-se cada vez mais evidente que há umagrande transformação na configuraçãodo poder no mundo atual. Esse rearranjo nãoocorre por acaso. O surgimento efortalecimento de ONGs, que representamdiversos interesses, é uma terceira força quese impõe entre governos e empresas, agregandonovas posturas e articulações, geralmenteorientadas para as grandes preocupações dasociedade como um todo.

Na década de 60 havia algumas centenasdessas ONGs e, em 2000, elas já eram mais de20 mil, conforme Capra (2002). Boa partedelas trabalha em redes grandes e muitoarticuladas para o desenvolvimento e arealização de objetivos comuns. De um modogeral, as áreas de atuação das ONGs são: defesade direitos dos trabalhadores, defesa deminorias, como os povos indígenas, defesa dosdireitos humanos, das mulheres, das religiões,do meio ambiente, dos consumidores, etc.

A fim de se ter sensibilidade quanto aos esforçosglobais voltados para o desenvolvimentosustentável, relacionam-se a seguir algumas

9 INSTITUTE OF SOCIAL AND ETHICAL ACCOUNTABILITY. AA1000 Assurance Standard. Disponível em:http://www.accountability.org.uk/aa1000/default.asp. Acesso em 24 mar. 2003.


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iniciativas e posicionamentos de governos,academias, instituições e empresas:

• Em seu relatório anual sobre odesenvolvimento humano de 2002, a ONUconstata uma permanente melhoria dascondições de vida no mundo como umtodo, na última década. Porém, indica umagrande disparidade entre essas condições devida nos diversos países. O indicador usadopara aferir o índice de desenvolvimentohumano – IDH – apura o nível deatendimento das necessidades humanasbásicas, em uma dada sociedade. Apesar dea complexidade envolvida na identificaçãodos aspectos de maior relevância para obem-estar de um indivíduo, o IDHincorpora três deles: vida longa e saudável,acesso ao conhecimento e padrão de vidadigno. Cada um desses aspectos érepresentado por uma variável específica emensurável: expectativa de vida ao nascer,nível de instrução e nível de renda. Um dosgrandes méritos do modelo de aferição pormeio do IDH é a utilização de dados básicosde existência, praticamente universais, oque possibilita sua desagregação para regiõese unidades subnacionais. Desde 1990, aONU calcula e publica anualmente o IDHde um grande número de países. No Brasil,associando os dados da ONU a dadoscensitários, o Instituto de PesquisasEconômicas e Administrativas – IPEA e aFundação João Pinheiro – FJP calculam epublicam desde 1996 o IDH com base nosmunicípios – IDH–M. A necessidade de seusarem dados censitários restringe a suaatualidade ao período de aproximadamentedez anos entre dois censos. O estudorealizado para os municípios mineiros foipioneiro no mundo.

• A Comissão de Responsabilidade SocialCorporativa da Comunidade Européia10, em2 de julho de 2002, declarou:

– Existe hoje uma percepção crescenteentre as empresas de que o sucesso

10 COMUNIDADE EUROPÉIA. Commission for Corporate Social Responsibility. A business contribution to SustainableDevelopment. Bruxelas: CEE, 2002.

11 WORLD RESOURCES INSTITUTE. The Aspen Institute Initiative for Social Innovation through business. Beyond Grey Pin-stripes. New York, 2001. Disponível em: <http://www.beyondgreypinstripes.org/conclusions.html>. Acesso em 25 demarço de 2003.

12 DE BETTIGNIES, H. C. Anotações de palestra no lançamento da European Academy of Business in Society. Fontainebleau:05 de julho de 2002.

sustentável e o valor para os acionistasnão podem ser alcançados apenasmaximizando os lucros de curto prazo,mas por um comportamentoresponsável e orientado ao mercado.

– As empresas estão conscientes de quepodem contribuir para odesenvolvimento sustentável,administrando suas operações de modoa assegurar o crescimento econômico ea aumentar a competitividade, aomesmo tempo em que asseguremproteção ambiental e promovam aresponsabilidade social.

• Em pesquisa junto a instituições de ensinode MBA na Europa e nos Estados Unidos,em 2001, o World Resources Institute –WRI e The Aspen Institute Initiative forSocial Innovation through Business –ISIB11 concluíram que:

– há uma desconexão entre a demanda eo que é ensinado;

– há necessidade de novas pesquisas,novas cadeiras, novos centros;

– ocorrem iniciativas isoladas;

– falta integração dos temas sociais eambientais no currículo dos MBAs.

• H. C. de Bettignies, professor do INSEAD,afirmou12 (informações verbais) que os pré-requisitos para o desenvolvimento deconhecimento relativo a ResponsabilidadeSocial Empresarial são: discernir as principaisquestões a serem pesquisadas, obter maiorclareza conceitual, conduzir pesquisasempíricas mais rigorosas e adotar umaabordagem mais holística, que tenha umaperspectiva sistêmica e plural. As crescentespressões da sociedade civil, dos formadoresde políticas e dos líderes de negócios maisesclarecidos tornam explícitas algumasnecessidades:


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– precisamos saber mais;

– precisamos entender melhor;

– precisamos enxergar mais longe;

– precisamos agir mais rápido.

• Como contribuição para a Conferência deJohannesburgo 2002, a Price Waterhousedesenvolveu uma pesquisa global junto a212 líderes em 50 países, quando foiesclarecido:

– Precisamos agir mais rápido. Dasempresas consideradas, sete em dezpreparam Relatórios Sociais regularmente eduas pensam em fazê-lo nos próximos anos.

– Dos líderes entrevistados, nove em dezconcordam que os benefícios de se reportarsua performance social e ambientalcompensam os custos.

• Lançado em 1999, pela Sustainable AssetManegement – SAM, em conjunto com aDow Jones&Company, o Índice deSustentabilidade da Dow Jones – DJSI vemaferindo o valor de negociação das ações dasempresas que praticam a sustentabilidade.Segundo Almeida (2002), o presidente daSAM declarou:

– Embora com pouca história,o DJSI vem apresentando resultadosconsistentemente superiores aos do ÍndiceGlobal da Dow Jones – DJGI.

– Atualmente apenas 1% do portfólio deações está vinculado ao DJSI, porém há umatendência de crescimento devido aointeresse das empresas de melhorar suaimagem perante seus stakeholders.

– O DJSI é composto pelos 10% deempresas superiores entre as 2500 que

A despeito do pequeno histórico do DJSI, S.Zadek, co-fundador do Institute of Social andEthical AccountAbility, estima umcrescimento superior e significativo dodesempenho do DJSI em relação ao DJGI,desde dezembro de 1993 até dezembro de1999, atingindo neste ano uma diferençamaior que 50%.

• Como iniciativa do Secretário Geral daONU, foi criado em 2000 o Global Compactenvolvendo empresas e lideranças dediversas nações, com o intuito de sedesenvolver uma economia globalsustentável e não excludente. Para tal, ésugerida a inserção dos Princípios do GlobalCompact13 à operação central dos negócios,com orientações voltadas aos direitoshumanos, trabalho e meio ambiente.Os princípios são:

1) As empresas devem apoiar e respeitara proteção dos direitos humanosreconhecidos internacionalmentedentro de sua esfera de influência.

2) Devem assegurar-se de não atuaremcomo cúmplices de violações dosdireitos humanos.

3) Pede-se às empresas que apóiem aliberdade de associação e oreconhecimento efetivo do direito danegociação coletiva.

4) Promover a eliminação de todasas formas de trabalho forçado eobrigatório.

5) Promover a abolição efetiva do trabalhoinfantil.

6) Promover a eliminação dadiscriminação em relação ao empregoe à ocupação.

7) As empresas devem apoiar um critériode precaução e respeito com relação aosproblemas ambientais.

13 Princípios do Global Compact à operação central dos negócios, com orientações voltadas aos direitos humanos, trabalhoe meio ambiente (http://www.unglobalcompact.org).

entram no DJGI. São 307 empresas de 62setores, em 26 países, capitalizando US$ 5,5trilhões em janeiro de 2002.


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8) Adotar iniciativas para promover umamaior responsabilidade ambiental.

• Em 2002 foi desenvolvido o EnvironmentalSustainability Index – ESI – pelas instituiçõesThe World Economic Forum, The YaleCenter for Environmental Law and Policy eo Center for International Earth ScienceInformation Network, com o apoio daSamuel Family Foundation. O ESI mede oprogresso da sustentabilidade ambientalenglobando 142 países, e sua avaliaçãoabrange 68 variáveis.

• Em setembro de 2003, foi realizado, pelaSecretaria Especial do Conselho deDesenvolvimento Econômico e Social –Sedes, do governo brasileiro, o Fórum deLideranças Nacionais pela Concertação (“OBrasil Rumo ao Futuro: Construindo oDesenvolvimento Sustentável”)14 .O primeiro parágrafo do documento final15

que propõe a “Visão Brasil 2020” relata:

– O Fórum trabalhou sobre o escopo dedar um primeiro passo no desenho de umprojeto de nação para o Brasil pautadona construção de um cenáriode desenvolvimento sustentável,estabelecendo, assim, um norte – a ser,na seqüência, sucessiva e amplamenteconcertado pela sociedade – que tornepossível traçar um caminho explícitopara o futuro, do país.

– A Conferência Internacional deIndicadores de DesenvolvimentoSustentável e Qualidade de Vida foirealizada em outubro de 2003, na cidadede Curitiba (Paraná, Brasil). Integraram-se ao evento especialistas, líderes epesquisadores de várias partes do mundo,com o intuito de discutir e buscaralternativas de indicadores para medir aprosperidade e a qualidade de vida da

população em todo o planeta. A reflexãofinal do Documento Resumo16 traz asquestões para reflexão levantadas porSusan Andrews, do Instituto Visão doFuturo, durante o encerramento doICONS 2003:

“Que tipo de consciência émanifestado entre nós? Que tipo deconsciência é preciso para um mundocom desenvolvimento sustentado?”

Susan também resumiu as relações entre aspessoas nas palavras empatia ou compaixão. Pormeio delas, os seres humanos têm a sensação deconexão, sem estar encapsulados. Ela acreditaque a empatia é a raiz da ética. Para ela, éimportante pensar em educar para a empatia,em indicadores para manter/criar empatia:“Precisamos de uma educação para a compaixãoe lutar muito para um mundo melhor. ”

2.4.4. Sustentabilidade e negócios

Quando se observam os desequilíbriosecológicos ou sociais, e as suas relações comas organizações e o processo de globalização,constata-se a importância das empresas, tantocom relação às causas quanto na buscade soluções para os principais problemasmundiais. A prospecção de possibilidades paraas empresas excede as atividades filantrópicas,que são muito louváveis, englobando tambémpossibilidades mercadológicas.

Em trabalho conjunto, o WRI, o UNEP e oWorld Business Council for SustainableDevelopment – WBCSD correlacionam temasrelevantes das mudanças socionaturaismundiais com possibilidades de negóciosfuturos. Os fatores utilizados para organizaro documento17 e as considerações quanto acada um dos temas encontram-se resumidosno quadro 2.

14O Brasil rumo ao futuro: construindo o desenvolvimento sustentável. O primeiro parágrafo do documento final (http://www.cives.org.br/link_2909_noti.htm).

15http://www.cives.org.br/link_2909_noti.htm.16ICONS 2003 – Conferência Internacional de Indicadores de Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida. Documento

resumo. Disponível em http://www.sustentabilidade.org.br. Acesso em dez. de 2003.17WORLD RESOURCES INSTITUTE (WRI); UNITED NATIONS ENVIRONMENT PROGRAMME (UNEP); WORLD BUSINESS

COUNCIL FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT. Tomorrow’s markets: global trends and their implications for business. WRI,2002.


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Para todos os aspectos mencionados no quadro2, aquele relatório apresenta implicações ealternativas para negócios futuros, comcomentários e recomendações de posturas enovas possibilidades de empreendimentos.Entre essas podem-se citar: maior atenção àsexpectativas dos stakeholders; aumento dedemanda por produtos ecológicos e recicláveis;

QUADRO 2 Temas relevantes para negócios no futuro

(Continua)

TEMA FATOR CONTEXTO

Pessoas e o mercado de amanhã – servindo à sociedade

População

A expansão da população nas regiões em desenvolvimento criará um grande mercado dominado por jovens (atualmente 2,4 bilhões, do total de 6,2 bilhões de pessoas no mundo, são crianças e adolescentes).

Riqueza

A riqueza global está crescendo, mas a diferença na distribuição de renda cresce ainda mais (1% da população mais rica tem mais renda que os 57% mais pobres).

Nutrição

Milhões estão desnutridos em meio à abundância de alimentos (em 1998, 791 milhões de 826 milhões de pessoas subnutridas viviam nos países em desenvolvimento).

Saúde

A expectativa de vida cresce, porém a ocorrência de doenças que podem ser prevenidas continua limitando o crescimento (a expectativa de vida cresceu de 47 anos em 1950, para uma estimativa de 66 anos em 2000).

Educação

A educação primária está crescendo, mas as oportunidades de aprendizado escapam a muitos (um em cada cinco adultos – 880 milhões – é funcionalmente analfabeto. Isto é uma melhoria significativa sobre 1970, quando um em cada três era analfabeto).

Inovação – mais valor com menos impacto

Consumo

O crescimento no consumo cria riscos ambientais e oportunidades de negócios para inovação (o dinheiro gasto com consumo doméstico no mundo cresceu 68% entre 1980 e 1998).

Energia

A escalada da demanda por energia propulsiona o desenvolvimento econômico, mas ameaça o clima do planeta (a produção mundial de energia cresceu 42% entre 1980 e 2000, e crescerá entre 150% e 230% até 2050).

Emissões

A poluição se mantém como um desafio global (50 a 90% das emissões dos países industrializados vão para a atmosfera).

Eficiência

O uso de recursos materiais em processos produtivos ainda cresce, apesar da melhoria da eficiência na utilização de materiais e energia (a reciclagem de papel para produtos de papel e fibra cresceu, nas três últimas décadas, para cerca de 40% do total da produção mundial de papel).

desenvolvimento de equipamentos queminimizem o nível de poluentes; processoslimpos e mais eficientes com relação ao usode recursos naturais; investimentos em paísesem desenvolvimento e em negócios voltadospara elevar o nível de vida de sua população,entre outros.


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Na realidade, já existe um grande número deexperiências que conjugam iniciativasempresariais com preocupações relativas àsustentabilidade. Pode-se ressaltar onascimento de diversas empresas ecológicas,orientadas para reciclagem de produtos, odesenvolvimento e utilização de fontesalternativas de energia, agronegócios voltadospara a manutenção de ecossistemas naturais,

entre outros. Em recente trabalho18 , aSustainAbility, o International FinanceCorporation – IFC e o Instituto Ethosapresentaram um mapeamento do ambientede negócios ligados à sustentabilidade nosmercados emergentes. Foram feitas abordagensconsiderando-se o porte das empresas e aregião do mundo, a partir dos seguintes fatoresde sustentabilidade: governança e gestão,

18SUSTAINABILITY; INTERNATIONAL FINANCE CORPORATION (IFC); INSTITUTO ETHOS. Criando valor: o business casepara sustentabilidade em mercados emergentes. Disponível em: <http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/publicacoes/outras_publicacoes/criando_valor/index.shtml>. Acesso em 04 de abril de 2003.

QUADRO 2 Temas relevantes para negócios no futuro

(Continuação) TEMA FATOR CONTEXTO

Capital natural – preservando a base de recursos

Ecossistemas

A capacidade de produção do planeta está declinando (aproximadamente 26.000 espécies de plantas, mais de 1.100 mamíferos e 1.200 pássaros, 700 peixes de água doce e centenas de répteis e anfíbios estão ameaçados de extinção).

Agricultura

A produção de alimentos é a base de muitas economias, mas ameaça os ecossistemas dos quais dependem (cerca de 30% das áreas temperadas, subtropicais e florestas tropicais e cerca de 40% dos campos estão convertidos em áreas agricultadas).

Água

A água potável está se tornando escassa, em meio às necessidades de competição humana (ao longo do século passado, a retirada de água no mundo cresceu quase duas vezes mais rápido que a população).

Conexões – fazendo negócios em um mundo conectado

Urbanização

O crescimento urbano concentra oportunidades de negócios e desafios sociais (são adicionados novos 60 milhões de cidadãos urbanos por ano – o que equivale a uma Paris por mês).

Mobilidade

Os seres humanos estão mais móveis, acelerando o fluxo de bens e conhecimento e fazendo crescer a demanda por energia e infra-estrutura (o transporte de pessoas e produtos é responsável por cerca de um quinto do consumo da energia mundial).

Comunicação

Acesso a tecnologias de comunicação e informação permite oportunidades econômicas (mais da metade dos cidadãos do mundo nunca usaram um telefone, 7% têm acesso a um computador pessoal, e somente 4% têm acesso à internet).

Trabalho

À medida que a economia se baseia em serviços, as mulheres passam a ser uma crescente parte da força de trabalho formal (nos países desenvolvidos, a população com idade de trabalho encolherá de aproximadamente 740 para 690 milhões de pessoas entre 2000 e 2025, mas crescerá em países em desenvolvimento, de cerca de 3 bilhões para 4 bilhões de pessoas).

Regras e responsabilidades – ganhando licença para operar

Democracia

A disseminação da democracia cria melhores condições para economias baseadas em mercado (o número de estados democráticos no mundo cresceu de 22 de um total de 154 países em 1950 para 119 de um total de 192 países em 2000).

Accountability (atendimento às expectativas dos stakeholders)

A sociedade civil está demandando maior accountability e transparência dos governos e negócios (atualmente 2092 ONG's ocupam status consultivo na ONU, comparado a 928 em 1991 e somente 41 em 1948).

Privatização

Investimentos do setor privado estão crescentemente financiando o desenvolvimento econômico (investimentos diretos estrangeiros em países em desenvolvimento cresceram de cerca de US$ 24 bilhões em 1990 para US$ 178 bilhões em 2000, enquanto a ajuda oficial para o desenvolvimento declinou de cerca de US$ 55 bilhões para US$ 39 bilhões).

Fonte: Adaptado de Tomorrow’s Markets: global trends and their implications for business. WRI, 2002.


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engajamento dos interessados, melhoria doprocesso ambiental, produtos e serviçosambientais, crescimento da economia local,desenvolvimento da comunidade e gestão derecursos humanos. O estudo apontou fortesvínculos entre os fatores de sustentabilidadee o fator de sucesso nos negócios, com ênfasepara a América Latina e o Caribe na área degestão de recursos humanos.

2.5. Abordagem sistêmica

Esta seção apresenta uma correlação entre asidéias exploradas nos itens antecedentes e osconceitos e atores de operacionalização dasustentabilidade no mundo empresarial.

A abordagem sistêmica implica a observação eadequação das práticas empresariais que levamà sistematização de procedimentos aderentes adeterminadas finalidades dos negócios. “Sistemasde Gestão” tem sido a designação de conjuntosde princípios e processos que, considerando-se aempresa inserida em um ambiente socialpermanentemente mutante, possibilitam amudança da empresa como conseqüência nãosó de sua interatividade com esse ambiente –entradas e saídas –, mas também dos registrosde memória de experiências passadas e dosanseios revelados em sua visão de futuro. Aabordagem sistêmica envolve também aidentidade da empresa, expressa em sua missãoe valores – fortes determinantes da natureza desuas ações e resultados.

Esse estário significa um grande avanço emrelação a modelos passados, que percebiam aempresa à luz de conceitos mecanicistas, comoforma de simplificar sua análise para oestabelecimento de metodologias deintervenção gerencial. O malogro de muitasdessas metodologias e a complexidadecrescente das relações sociais dentro e fora dasempresas, demonstram a necessidade de novosmodelos de empresa. A abordagem sistêmicafoi uma das respostas a essa demanda.

19 INSTITUTE OF SOCIAL AND ETHICAL ACCOUNTABILITY. AA1000 Assurance Standard. Disponível em: http://www.accountability.org.uk/aa1000/default.asp. Acesso em 24 mar. 2003.

Atualmente, o mundo empresarial assiste aoadvento dos modelos decorrentes de descobertasrecentes nos campos das ciências físicas ebiológicas. A evolução da abordagem sistêmicaem resposta à percepção de empresas comoorganismos vivos tem se dado, principalmente,na consideração das partes interessadas nasdecisões empresariais, no fortalecimento dagovernança, no gerenciamento de cadeiasprodutivas e na sobreposição de processoscooperativos aos princípios competitivos domundo dos negócios.

2.5.1. Sistematização das relações com osstakeholders

Assim como as operações produtivas de umaempresa encontram na ISO 9000 um modelopara sua sistematização e o cuidado com osimpactos ambientais é sistematizado pela ISO14000, outros campos de interesse dasempresas também têm sido objeto de modelosde sistematização. É o caso das relações comos stakeholders.

A norma AA1000 desponta como o resultadodo esforço internacional para sistematizar oconhecimento adquirido no gerenciamento dodiálogo e da prestação de contas para as partesinteressadas. A AA1000 é mais generalizantee, portanto, menos específica do que ossistemas de gestão da ISO e similares, no quediz respeito a procedimentos de gestão.

O Institute for Social and EthicalAccountability (ou simplesmenteAccountAbility)19 é uma instituiçãointernacional criada na Inglaterra, com afinalidade de identificar, organizar edisponibilizar o conhecimento adquirido comas práticas das empresas mais avançadas emtermos de relacionamento com seusstakeholders. Em novembro de 1999, ele lançouo documento “AccountAbility 1000” (AA1000)


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Framework – “Standard, Guidelines andProfessional Qualification”, desenvolvido paraatender à necessidade de prestação sistemáticade contas das empresas quanto a seu impactona sociedade. Baseia-se na integração dosprocessos de engajamento dos stakeholders nasatividades diárias da empresa e contémorientações sobre como estabelecer umprocesso de comprometimento com eles. Visagerar os indicadores, as metas e os sistemas deinformação necessários para assegurar aefetividade da empresa em influenciardecisões, nas atividades e no desempenhoorganizacional como um todo.

Alguns dos princípios da AA1000 que norteiama relação com os stakeholders são os seguintes:

• A gestão deve se dar em toda a empresa, emtodas as funções. Isso implica rever práticasde gestão por setor, considerando seuimpacto sobre os próprios stakeholders.

• Compartilhamento de compromissos entrea empresa e seus stakeholders.

• A sistematização do processo deve integrardesde o estabelecimento de compromissosaté o relato de resultados, passando pelaoperacionalização dos pontos acordados.

Seguindo os passos recomendados pela AA1000,as empresas estarão desenvolvendo processoscooperativos com seus stakeholders, o que as levarápaulatinamente ao aprendizado das questõescomuns e da eficácia das soluções encontradas.

2.5.2. Medição como suporte à gestão

A aceleração das mudanças nas estruturas evalores sociais propulsionadas pelos avançostecnológicos, o escasseamento e o virtualesgotamento de recursos naturais, adegeneração da qualidade do ar e da água, oaquecimento global, as desigualdades eanomalias sociais, tudo isto tem impacto nasempresas, na medida em que afeta suaeficácia, mercado e resultados, ousimplesmente pelas novas percepções einquietudes das pessoas que lá trabalham. Ossistemas de informação que dão suporte àsdecisões empresariais baseados em indicadores

são, portanto, permanentemente afetados pelorenovado anseio de se enxergar realidadesanteriormente “desprezadas”.

Metodologias gerenciais baseadas emindicadores são utilizadas para obedecer aoprincípio de que “não se gerencia o que não seconhece”. Evidências sobre a realidade podemser materializadas na forma de indicadores, osquais pretendem criar uma fotografia dos fatose dados que ocorrem dentro e fora dasempresas. É um princípio simples, porém suautilização tem se demonstrado cada vez maisdesafiadora. Recentes estudos a esse respeitoensejaram a criação do modelo BalancedScorecard descrito em Estratégia em Ação deKaplan e Norton (1997), o qual estabelece“Painéis de Bordo”, que são integradores deindicadores de diversos aspectos dodesempenho empresarial e possibilitam umavisão mais orgânica da empresa.

2.5.3. Critérios para a definição deindicadores de sustentabilidade

A AA1000, em seu “Processo P6”, recomenda quea organização identifique indicadores éticos esociais por meio do engajamento com seusstakeholders . Para ela, os indicadores refletem aperformance da organização em relação a seus valorese objetivos; aos valores e objetivos de seusstakeholders, via um processo de consulta com cadagrupo deles; e a normas e expectativas sociais maisamplas. Para tanto, recomenda que a identificaçãode indicadores siga os princípios de “inclusividade”,completude, materialidade e qualidade dainformação. Além disto, os indicadores devem serde natureza qualitativa e quantitativa, e dar umavisão de processos e de resultados.

De uma forma geral, os princípiosrecomendados para seleção de indicadores dasustentabilidade são: relevância, simplicidade,validade, série temporal, disponibilidade deinformação, capacidade de agregar informação,sensibilidade, confiabilidade.

Para se medir a sustentabilidade, é necessárioconsiderar grandezas econômicas, ambientaise sociais. Derivam daí duas dificuldadesimediatas: a grande quantidade de grandezasa medir e suas diferentes naturezas.


45

Indicadores em grande número pouco ajudam.Reduzi-los pode ser conseguido, seguindo-sealguns passos:

• Agregar aqueles de mesma natureza.

• Selecionar aqueles que representam pontoscríticos da realidade da empresa.

• Utilizar médias.

• Criar índices compostos por indicadores dediferentes naturezas, reduzidos a valoresadimensionais.

Os modelos de indicadores do Instituto Ethos,do Global Report Initiative – GRI20 , do CEBDSe do Instituto Brasileiro de AnálisesSociais e Econômicas – IBASE21 podem serrazoavelmente resumidos, de acordo com asdimensões da sustentabilidade, como a seguir.

Dimensão econômica

• Indicadores de impacto direto, que buscamconstituir uma medida de como aorganização impacta economicamente seusprincipais stakeholders , por meio dodimensionamento da magnitude dos fluxosfinanceiros existentes entre esseselementos (principalmente consumidores,fornecedores e setor público).

• Indicadores de impacto indireto, que têm oobjetivo de obter acesso àqueles efeitos nãodiretamente mensuráveis, a partir do valormonetário das transações, como, porexemplo, o impacto de uma expansão daempresa sobre o nível de emprego e atividadeem sua cadeia de fornecedores.

Dimensão ambiental

• Indicadores que buscam mensurar osimpactos de uma organização sobre osdiversos ecossistemas, o ar, a terra e a água.De todos os grupos de indicadores

20 GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI). Susta inabi l i ty report ing gu ide l ines . Disponível em: <http://www.globalreporting.org/>. Acesso em 25 de março de 2003.

21 INSTITUTO BRASILEIRO DE ANÁLISES SOCIAIS E ECONÔMICAS (IBASE): indicadores. Rio de Janeiro. Disponívelem:<www.ibase.br>. Acesso em 25 de março de 2003.

relacionados à sustentabilidade, osindicadores ambientais são os maisconsensuais, no que diz respeito a “o quemedir” e “como medir”. Concentram-se emmedir consumo de matéria-prima, energia,água; biodiversidade; emissões, efluentes eresíduos; descarga de efluentes em água;atendimento a legislação, políticas eprocedimentos.

Dimensão social

• Indicadores que têm sentido maisqualitativo e visam dar transparência àspolíticas, procedimentos e sistemasgerenciais da empresa. Consideram osimpactos sociais sobre os diversosstakeholders nos planos local, nacional eglobal. Quanto a sua natureza, voltam-se aquestões ligadas a direito do trabalho,direitos humanos, sociedade eresponsabilidade pelo produto.

2.6. Traduzindo para a prática

Nesta seção, descrevem-se algumasimportantes e abrangentes fontes dedescritores e indicadores disponíveis.

2.6.1. Os indicadores recomendados peloGlobal Reporting Initiative

O Global Reporting Initiative – GRI – foi concebidoem 1997 pela Coalition of EnvironmentallyResponsible Economies – CERES –, emconseqüência das reações a um grande acidente,com derramamento de petróleo da EXXON, noAlasca. A missão central do GRI é elevar o relatoda sustentabilidade a um plano equivalente aorelato financeiro, e para isso criou e atualizapermanentemente o documento SustainabilityReporting Guidelines. Esse documento recomenda103 diferentes indicadores da sustentabilidade,resumidos no quadro 3.


46

2.6.2. Os estudos do Business in theCommunity

O Business in the Community – BITC tem comoobjetivo inspirar o desafio, engajar e suportarnegócios em melhorar continuamente oimpacto positivo na sociedade da atuação desuas 700 empresas associadas, todas do ReinoUnido. Um grupo de trabalho formado porlíderes empresariais de vários setores

QUADRO 3 Resumo dos indicadores recomendados pelo GRI

FATORES INDICADORES

Econômicos

Salários e benefícios Produtividade Criação de empregos Investimentos em treinamento e outras formas de desenvolvimento de pessoal

Ambientais

Impacto de processos, produtos e serviços no ar, na água, na terra e na saúde humana

Sociais

Rotatividade de pessoal Direitos e condições de trabalho e salários

Fonte: Elaborado pelos autores.

apresentou seu relatório em novembro de2000, recomendando uma série de indicadores,com níveis de complexidade variável, conformeo tamanho e a situação da empresa. O objetivoé demonstrar a essência do que deve serrelatado – identificar as principais áreas que,quando avaliadas, trarão benefícios à empresae ao seu desempenho.

O quadro 4 resume os indicadores sugeridos.QUADRO 4

Indicadores recomendados pelo Business in the Community

NÍVEL DA MEDIDA

INDICADORES TRABALHISTAS

MERCADO INDICADORES AMBIENTAIS

COMUNIDADE DIREITOS HUMANOS

Nível 1

Indicadores para empresas pequenas ou aquelas que acabaram de

implementar o processo

Perfil da força de trabalho

N. de faltas dos funcionários Descumprimento de normas de saúde, segurança e igualdade de oportunidades, entre outras Número de queixas

Casos de corrupção ou má conduta profissional

Reclamações de consumidores sobre produtos e serviços

Reclamações publicitárias

Reclamações sobre atraso no pagamento das contas

Casos de atividades contrárias à (livre) concorrência

Consumo total de energia

Uso de água Quantidade de lixo sólido produzido (peso/volume) Casos de processos por agressões ambientais

Valor em dinheiro da contribuição com a comunidade em porcentagem do lucro obtido Valor total estimado do tempo cedido por funcionários da empresa, doações em espécie e custos administrativos

Cumprimento dos padrões internacionais de direitos humanos em relação a funcionários e outros interessados e inexistência de processos contra a empresa Trâmite confidencial de queixas Acordos trabalhistas e salariais

Nível 2

Indicadores que podem ser

adicionados quando o

processo for mais maduro

Rotatividade de funcionários Valor do treinamento e capacitação proporcionados aos funcionários

Comparação das condições de trabalho e dos salários com a média local equivalente

Grau de satisfação dos clientes Grau de retenção de clientes Adaptação a clientes com necessidades especiais Tempo médio para o pagamento de contas a fornecedores

Emissão de gases de efeito estufa Outras emissões, como radiação e ozônio Uso de materiais reciclados Comentários positivos e negativos na mídia sobre atividades ambientais

Valor individual do tempo cedido por funcionários, doações em espécie e custos administrativos Comentários positivos e negativos na mídia sobre atividades na comunidade

Progressos e conquistas dos projetos

Arrecadação de outros recursos

Medidas progressivas de adesão a princípios empresariais de DH, conforme previsto pela legislação nacional e pelos padrões internacionais de DH Proporção de fornecedores e parceiros que respeitam os DH

Nível 3

Indicadores adicionais para empresas muito

grandes e multinacionais

Avaliação dos efeitos de downsizing, recapacitação e outras medidas

Conceito da empresa sobre temas como igualdade de oportunidades e equilíbrio trabalho–lazer

Vendas extras atribuídas a políticas sociais/ marketing de causa

Grau de fidelidade do consumidor

Reconhecimento da diversidade e preocupação com ela na publicidade e no rótulo dos produtos Imagem da empresa como parceira comercial desejável Impacto social, custo dos benefícios dos prod/serv

Quantidade de lixo reciclável Medidas de dióxido de carbono e gases de efeito estufa e dos efeitos de compensação

Impacto ambiental sobre a cadeia de suprimento

Impacto ambiental, benefícios ou custo dos produtos/serviços em comparação com os melhores do ramo

Impacto das avaliações dos programas comunitários, incluindo melhorias educacionais, número de novos empregos criados, apoio profissional a organizações comunitárias, melhorias ambientais e preservação do meio ambiente

Medidas de imagem da empresa como um bom vizinho

Proporção de fornecedores e parceiros de acordo com os padrões de direitos humanos da empresa Proporção de gerentes que seguem os padrões de direitos humanos da empresa em suas áreas funcionais Conceito dos funcionários, da comunidade e de outros interessados sobre o desenvolvimento da empresa na questão dos direitos humanos

Fonte: Adaptado de Grayson e Hodges (2002).


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2.6.3. Os indicadores Ethos

O Instituto Ethos produz anualmenteconjuntos de indicadores para uso pelasempresas brasileiras na avaliação de seu

desempenho em responsabilidade socialempresarial. A versão de 2002 inclui 63indicadores endereçados a questões doambiente social e de negócios brasileiro.O quadro 5 resume os indicadores sugeridos.

QUADRO 5 Resumo dos Indicadores Ethos de 2002

PARTE INTERESSADA ASPECTO OBSERVADO INDICADOR

Auto-regulação da conduta

Compromissos éticos

Enraizamento na cultura organizacional

Valores e Transparência

Relações transparentes com a sociedade

Diálogo com partes interessadas (stakeholders)

Relações com a concorrência

Balanço social

Diálogo e participação

Relações com sindicatos

Gestão participativa

Participação nos resultados e bonificação

Respeito ao indivíduo Compromisso com o futuro das crianças

Valorização da diversidade

Público Interno

Respeito ao trabalhador

Comportamento diante de demissões

Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho

preparação para aposentadoria

Gerenciamento do impacto ambiental

Gerenciamento do impacto no meio ambiente e do ciclo de vida de produtos e serviços

Minimização de entradas e saídas de materiais

Meio Ambiente

Responsabilidade perante futuras gerações

Comprometimento da empresa com a causa ambiental

educação ambiental Fornecedores

Seleção, avaliação e parceria com fornecedores

Critérios de seleção e avaliação de fornecedores

Trabalho infantil na cadeia produtiva

Relações com trabalhadores terceirizados

Apoio ao desenvolvimento de fornecedores

Consumidores/ Clientes

Dimensão social do consumo

Política de marketing e de comunicação

Excelência do atendimento

Conhecimento dos danos potenciais dos produtos e serviços

Relações com a comunidade local

Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de entorno

Relações com organizações locais

Ação social

Gestão da ação social

Foco e alcance da ação social

Integração entre empresa e ação social

Comunidade Trabalho voluntário Estímulo ao voluntariado

Transparência política

Contribuições para campanhas políticas

Práticas anticorrupção e propina

Governo e Sociedade

Liderança social

Liderança e influência social

Participação em projetos sociais governamentais

Fonte: http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/default.htm.


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2.6.4. Os indicadores do InstitutoBrasileiro de Análises Sociais eEconômicas

O Instituto Brasileiro de Análises Sociais eEconômicas – IBASE – tem como objetivo

QUADRO 6 Modelo IBASE de balanço social

TIPOS DE INDICADORES INDICADORES

Indicadores sociais internos

Alimentação Transportes Encargos sociais compulsórios Previdência privada Saúde Segurança e medicina do trabalho Capacitação e desenvolvimento profissional Participação nos lucros ou resultados Outros

Indicadores sociais externos

Educação Cultura Saúde e saneamento Habitação, esporte, lazer e diversão, creches, alimentação Tributos (excluídos Encargos Sociais) Outros

Indicadores ambientais

Relacionados com a operação da empresa Em programas e/ou projetos externos

Indicadores do corpo funcional

No de empregados ao final do período No de admissões durante o período No de empregados terceirizados No de empregados acima de 45 anos No de mulheres que trabalham na empresa % de cargos de chefia ocupados por mulheres No de negros que atuam na empresa % de cargos de chefia ocupados por negros No de empregados portadores de deficiências

Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial

Relação entre a maior e a menor remuneração na empresa No total de acidentes de trabalho Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos pela empresa foram definidos por (direção), (direção e gerências), (todos os empregados)? Os padrões de segurança e salubridade no ambiente de trabalho foram definidos por (direção), (direção e gerências), (todos os empregados)? A previdência privada contempla (direção), (direção e gerências), (todos os empregados)? A participação nos lucros ou resultados da empresa contempla (direção), (direção e gerências), (todos os empregados)? Na seleção dos fornecedores, os mesmos padrões éticos e de responsabilidade social e ambiental adotados pela empresa são (considerados), (sugeridos), (exigidos)?

Quanto à participação dos empregados em programas de trabalho voluntário, a empresa (não se move), (apóia), (organiza e incentiva)?

Fonte: Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE): indicadores. Rio de Janeiro. Disponível em:<www.ibase.br>. Acesso em 25 de março de 2003.

fundamental incrementar a prática pelasempresas brasileiras da produção e divulgaçãode informações anuais sobre sua performancecom relação a questões importantes dasociedade brasileira. O quadro 6 resume osindicadores recomendados pelo IBASE.


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2.6.5. Os indicadores do ConselhoEmpresarial Brasileiro deDesenvolvimento Sustentável – CEBDS

O CEBDS também produziu um documentocontendo indicadores para serem utilizados

QUADRO 7 Indicadores de Sustentabilidade do CEBDS

ORIENTAÇÃO DOS

INDICADORES INDICADORES ESPECÍFICOS

Indicadores econômicos

Produção (massa, quantidade) Volume total de vendas Exportação – volume exportado em relação à produção (%) Participação no PIB (%) Faturamento bruto Receita líquida – faturamento bruto menos impostos e contribuições, devoluções, abatimentos e descontos comerciais Lucro operacional Valor agregado – vendas líquidas menos custo dos insumos Folha de pagamento bruta – total de remunerações e pagamentos a prestadores de serviço Tributos – excluídos encargos sociais

Indicadores ambientais

Consumo de energia: combustíveis fósseis (carvão, gás natural, óleo combustível, óleo diesel, etc.); renováveis, não renováveis; energia gerada; iniciativas em eficiência energética e substituição de combustíveis não renováveis; emissões (SOx, NOx,VOC, gases de efeito estufa); benefício econômico versus investimento realizado Consumo de materiais (excluindo combustíveis e água): matérias-primas, materiais secundários/auxiliares, renováveis, não renováveis, reciclados, de embalagens, materiais/produtos químicos perigosos, substituições de materiais, benefício econômico versus investimento realizado Consumo de recursos naturais: água, madeira, minerais; renováveis, não renováveis; uso do solo; iniciativas para reduzir consumo de água Geração de emissões, efluentes e resíduos: atmosféricas e líquidas Acidentes ambientais Produtos e serviços: reaproveitamento, reciclagem, biodegradabilidade, durabilidade, segurança/risco, resíduo de embalagem, consumo de energia no uso

Indicadores

sociais

Indicadores funcionais: empregos diretos, dependentes dos empregados, admissões, mulheres empregadas e em cargos de chefia, índice de desligamento, nível de formação educacional, salário base anual médio, produtividade geral, absenteísmo, horas extras Indicadores laborais: encargos sociais, previdência privada, programas de saúde, segurança no trabalho, educação, alimentação, participação nos lucros, seguros, empréstimos, atividades recreativas, transportes, creches, moradia e outros Indicadores sociais na comunidade: gastos para cada projeto, no de pessoas beneficiadas, em educação e cultura, saúde e saneamento, habitação, esporte e lazer, alimentação e outros

Fonte: http://www.cebds.br.

pelas empresas a ele associadas. Essesindicadores baseiam-se na literaturadisponível, sobretudo no GRI, no balançosocial do IBASE e em outros documentos dopróprio Conselho. O quadro 7 apresenta umresumo desses indicadores.


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22 SOARES, R. In: AGOSTINHO, Márcia Esteves; BAUER, Ruben; PREDEBON, José (organizadores), et al, Convivencialidade,a expressão da vida nas empresas. Cap. 4: Vida e Organizações. São Paulo: Atlas, 2002.

2.7. Conclusões sobre o referencial teórico

Apresenta-se primeiramente nesta seção umasíntese dos resultados da pesquisa bibliográficarealizada neste projeto, apontando lacunas aserem observadas, sugestões para outras pesquisase, a seguir, uma reflexão sobre as tendênciasfuturas da concepção de organizações.

2.7.1. Avaliação dos modelos deindicadores de sustentabilidadedisponíveis

De uma forma geral, os modelos apresentadosaté aqui são bastante abrangentes para asfinalidades a que se propõem, e já conhecidospela comunidade empresarial brasileira.

A adequação desses modelos aos objetivosdeste projeto deve ser criteriosa,principalmente por causa dos seguintes fatores:

• Com raras exceções, eles não consideram ogerenciamento da cadeia produtiva, ou seja,os efeitos sobre a empresa da performance deseus fornecedores e clientes, no que tangeà sustentabilidade.

• Não se percebe um equilíbrio das questõeseconômicas, sociais e ambientais. Cadamodelo enfatiza uma dimensão.

• Há pouco ou nenhum relacionamento entreos indicadores de cada dimensão. Porexemplo, esses indicadores nãodimensionam os riscos econômico-financeiros da gestão ambiental e social.

• Há um excesso de propostas de sistemas eindicadores, o que pode promover dispersão,desestímulo e saturação do tema para asorganizações.

Há pouca clareza sobre os impactos dasquestões motivadoras da utilização dosindicadores nas funções gerenciais dentro daempresa. A título de exemplo, pode-se citar adivisão do tempo de treinamento dosempregados em cursos orientados às trêsdimensões da sustentabilidade não é, sequer,

mencionada na literatura. Diversos outrosaspectos como este não são abordados nosindicadores disponíveis, não possibilitandoassim a interpretação mais aprofundada dasustentabilidade.

2.7.2. Tendências – vida e sustentabilidade

Ao investigar o movimento das organizaçõesvivas e o da sustentabilidade, pode-seconstatar como é nítida a base referencialorgânica comum. Busca-se desenvolver umaforma de interação que identifique os anseiose promova o real engajamento das expectativasde todos os stakeholders em um processo decoevolução. Conforme preconizado por Soares(2002)22 no livro “Convivencialidade, a expressãoda vida nas empresas”, de forma figurativa,poderia se considerar o conceito desustentabilidade como círculos concêntricosna seguinte ordem: indivíduo – grupo –organização – comunidade – sociedade –humanidade – planeta. De forma análoga, naorganização da vida, encontramos organismosmaiores contendo organismos menores.

Percebe-se o estímulo ao desenvolvimento deorganizações que poderiam ser denominadas“conscientes”, que, segundo Soares (2000),teriam como características:

• Busca de uma profunda compreensão danatureza humana e de seu papel no planeta.

• A percepção de que, para sobreviver e/oucrescer, não basta satisfazer clientes,empregados e acionistas, pois há muitosanos verificam-se empresas enfrentandodificuldades e, até morrendo, com essascondições atendidas. Então, torna-sefundamental priorizar ações para oatendimento das relações mais críticas,considerando-se todos os demaisorganismos envolvidos com a vitalidade daorganização em questão (comunidades,planeta, governos, não clientes, centros deprodução de conhecimento, futuros e ex-empregados...).


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Em uma das duas conferências realizadas emSão Paulo em 2002, Ervin Laszlo, presidentedo Clube de Budapeste, mencionou quepesquisas recentes nos EUA, apontam que25% da população já percebe a natureza comouma rede interconectada. Aparentemente,esses movimentos em consonância comdiversas iniciativas em todas as partes doplaneta vão provocar cada vez mais, aintegração das empresas nas grandespreocupações globais e comunitárias.

Tem-se um grande desafio no projeto objetodeste estudo, que é a racionalização para asempresas participantes, da melhor formapossível, a comunhão dos conceitos com aseleção das diversas alternativas operacionaisde aferição do nível de desenvolvimentosustentável das empresas, incluindo-se aí, asproposições para aferição do nível dedesenvolvimento sustentável das nações.

Finalmente, dentro do esforço mundial de setrazer o empenho articulado das organizaçõesprivadas, na busca de soluções para os principaisproblemas ambientais, sociais e econômicos daatualidade, torna-se importante resgatar nestaoportunidade, a sugestão da Visão Brasil 2020,estabelecida no Fórum de Lideranças Nacionaispela Concertação, em setembro de 2003, comoproposta nucleadora para as iniciativas dogoverno, das empresas, das academias e dasociedade civil:

“Somos uma nação de 210 milhões dehabitantes, em que imperam a paz e plenoacesso ao trabalho. Nos últimos 16 anos,apresentamos melhorias significativas nadistribuição de renda, na redução dedesigualdades, na ocupação geográficaequilibrada, no acesso à educação, culturae saúde.

Somos uma nação sem miséria em que aeducação é prioridade. Um país em quehá uma alta expectativa de vida,orientado para o desenvolvimentosustentável.

Somos um país com capacidade paradesenvolver tecnologia, tornando-aacessível a todos.

• Posicionamento crítico com relação àsdiversas correntes de pensamento criadaspela sociedade e pelo meio científico, queinfluenciam tanto comportamentos quantoa utilização de tecnologias de produção egerenciais. Desta maneira, procura-seinstituir um processo decisório lúcido,orientado para a realidade da organização.

• A importância da elaboração de umplanejamento articulado e coerente dasdiversas iniciativas que promovem o ciclofechado e autocriador, que une as dimensõesfundamentais que caracterizam a vida:sensibilização (gestão da identidadeorganizacional), educação (gestão doconhecimento) e realização (gestão daevolução). Estas dimensões são conhecidascomo “Conceito SER”, abrangendo cadauma delas os “olhares” de todos os demaisorganismos ambientais, que “coevoluem”com a empresa.

• Domínio consciente ao lidar com as regrasda vida, como, por exemplo: um organismonão dá um passo adiante sem consultar asua história; esforços e resultados não estãointrincados dentro de uma matemáticalinear, ou seja, um pequeno esforço podegerar grandes resultados ou vice e versa; navida a certeza não é garantida, podemosgarantir apenas o que plantamos, a colheitaé uma outra história a ser contada; qualquerorganismo está sempre inserido em outromaior, dentro de um processo de coevolução,e sua inteligência monitora a sua adequaçãoentre caos e ordem, e o surgimento das“propriedades emergentes” que garantem asua longevidade.

Quando se observa o contexto dosmovimentos, em âmbito global, é possívelconstatar que o Brasil está ocupando umaposição histórica muito especial, ao sediar oFórum Social Mundial, com mais de 100 milpessoas, ao mesmo tempo em que nohemisfério Norte se dá o Fórum EconômicoMundial, com menos de 3 mil participantes.Está sendo articulada uma iniciativa entre ogoverno federal e cientistas de várias nações,para cultivar-se no país, um exemplo mundialde desenvolvimento sustentável.


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Somos uma nação com mais segurança,mais justiça e crescente sentimento deresponsabilidade social.

Hoje, nossas relações humanas se pautampelo respeito aos idosos e às crianças;dispomos de maiores momentos com afamília, somos norteados pela confiançae pela ética nos nossos compromissos.Garantimos a igualdade deoportunidades, e nos destacamosmundialmente pela cultura de paz.

Somos valorizados no cenário global,conquistamos a liderança no continentelatino-americano, graças a umaintegração internacional solidária, plenae soberana.

Somos a melhor e maior referência naprodução de alimentos do mundo, combase em uma agricultura sustentável queconcilia as diferentes formas deorganização da produção. Não háconflitos nos campo: 20 a 30 milhões depessoas vivem em “cidades rurais”,produzindo com maior valor agregado.

Utilizamos nosso patrimônio ambientalcom ações ‘preservacionistas’. Energiasalternativas são utilizadas. Nossascidades são limpas, não poluídas, comampliação dos espaços verdes amplamenteacessíveis a toda a população.

O esforço de pesquisa em Ciência etecnologia é praticado de forma articuladaentre os setores público e privado. Égarantido o acesso das pequenas empresasà tecnologia de última geração.

Nossa cultura de processos participativose colaborativos favoreceu a inovação e acompetitividade de nossos produtos bemcomo o desenvolvimento de um estilobrasileiro de gestão, apreciadointernacionalmente.

Todo brasileiro é um cidadão. O interessepúblico prevalece sobre o privado.O Estado é colocado sob controle dasociedade. A representação, política temlegitimidade e a administração pública sepauta pela moralidade e efetividade.”

3. ESTRATÉGIA

3.1. Introdução

Vários autores têm anunciado a chegada deuma nova economia ou sociedade baseada noconhecimento. Drucker (1991, 1994)argumenta que na nova economia oconhecimento não é mais um recurso ao ladodos tradicionais fatores de produção – trabalho,capital e terra –, mas sim o único recursosignificativo. O poder econômico de umaempresa moderna está, portanto, maiscentrado em suas capacidades intelectuais ede serviço do que em seus ativos fixos. O valorda maioria dos produtos e serviços dependeprincipalmente de como os fatores intangíveisbaseados no conhecimento podem serdesenvolvidos. Estes fatores são o know-how, atecnologia, o projeto do produto, a estratégiade posicionamento, o marketing, acompreensão das necessidades do cliente, acriatividade pessoal e a inovação (QUINN,1992; NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Um dos motivos pelos quais se acredita que oconhecimento seja valioso está no fato de oconhecimento estar próximo da ação.O conhecimento pode e deve ser avaliado pelasdecisões ou ações às quais ele leva, tomadaspor profissionais e empresas. Umconhecimento melhor pode levar, porexemplo, a uma eficiência maior nodesenvolvimento de produtos e processos.Assim, o conhecimento tem sido apontadocomo fonte de vantagens competitivas. Éusado, portanto, para tomar decisões maisacertadas com relação a estratégia,concorrentes, clientes, canais de distribuiçãoe ciclos de vida de produtos e serviços(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Deste modo, confirma-se o entendimento deque a competitividade não reside apenas nas


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políticas macroeconômicas do país, mastambém nas ações microeconômicas dasempresas que compõem cada setor daeconomia. É preciso desenvolver uma novaestrutura em que as vantagens competitivasdo conhecimento se sobreponhamàs vantagens competitivas tradicionais,decorrentes do capital.

Nesse contexto, é preciso tentar algumasexperiências inovadoras, podendo-se destacarentre elas a parceria entre os vários atorescomponentes do processo dedesenvolvimento. Esses atores terão deaprender novas teorias sobre estratégia e tomardecisões em nível empresarial, que envolvama compreensão da maneira como as cadeias degeração de riqueza são de fato formadas e decomo as empresas precisam participar delas.

Seguindo esse mesmo padrão, as indústrias dospaíses em desenvolvimento precisam sercompetitivas em termos globais. Para isso elasdevem criar um novo tipo de ambiente, ondeé preciso assumir responsabilidades deaprender e de cooperar para melhorar odesempenho coletivo. É difícil saber onde seposicionar no campo de batalha estratégico,sem informações como, por exemplo, as quese referem às necessidades dos clientes, àestrutura de custos relativos, aoposicionamento dos concorrentes, aoconhecimento crítico para produção de valorpara o mercado e a sociedade como um todo,assim como os meios de construí-lo. Empresasque dominem o conhecimento nessas áreastomarão decisões mais acertadas.

Fairbanks e Lindsay (2000) citam algunspadrões dominantes nas empresas de países emdesenvolvimento, que contribuem para apouca competitividade das mesmas nomercado global: cooperação deficiente entreas empresas, pouca compreensão a respeito daclientela, falta de integração vertical com adistribuição e pouco conhecimento sobre aconcorrência. Argumentam que para haveraumento de competitividade é preciso haverprogresso em dois aspectos: melhor estratégiae maior produtividade.

A busca por melhores estratégias no atualpanorama, marcado por grande competição, éde fundamental importância. A capacidade daempresa de se posicionar em ambientes emconstante mudança, de buscar os recursosadequados, de se reinventar, de inovar paragarantir lucros diferenciais é condição sine quanon para sua permanência no mercado. Odesenho estratégico, a capacidade da empresade trabalhar com esse conceito e de seestruturar para aprender ao longo do processopodem ser entendidos como elementoscentrais para o alcance da competitividade.Cabe salientar, no entanto, que oentendimento da estratégia hoje passa pelacompreensão do processo de inovação naempresa. Estes podem ser vistos como doislados de uma mesma moeda, uma vez que aestratégia é a busca do novo, é o momento dacriação do inédito para a empresa, é o projetodo que surpreenderá o mercado. A inovação,por sua vez, tem representado um dosprincipais agentes de mudanças econômicas esociais em diversos países e o sucesso dasempresas depende, cada vez mais, da eficáciacom que incorporam novos conhecimentos emseus produtos e serviços. Esse fato foiressaltado, na primeira metade do século 20,por Joseph Schumpeter, cuja obra23 enfatiza aimportância das inovações e dos avançostecnológicos no desenvolvimento dasempresas e da economia. Portanto, o interessepela inovação é de toda a sociedade, emparticular do setor empresarial(VASCONCELOS; FERREIRA, 2000).

Mas como se dá o procedimento de busca pelonovo? O processo estratégico e de inovação éinterativo e realizado com a contribuição devários agentes técnicos, econômicos e sociais,que possuem diferentes tipos de informação econhecimento. O arranjo de várias fontes deidéias deve ser considerado como umaimportante maneira de as empresas secapacitarem para gerar inovações e enfrentarmudanças, tendo em vista que a solução damaioria dos problemas tecnológicos implica ouso de conhecimento de vários tipos. Mesmosendo a empresa o locus do processo deinovação, a mesma não inova sozinha, pois as

23 SCHUMPETER, Joseph. Teorias econômicas de Marx a Keynes. Rio de Janeiro: Zahar, 1970.


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fontes de informação, conhecimento erecursos podem se localizar tanto fora comodentro dela, necessitando, portanto, dearticulação com os demais agentes. Essainteração acontece entre diversosdepartamentos da mesma empresa, entreempresas diferentes – concorrentes ou não –,dentro da cadeia produtiva, dentro de redesou entre organizações distintas como centrosde pesquisa e universidades (LEMOS, 1999;VASCONCELOS, 2000).

A experiência tem mostrado que as empresasmais inovadoras são aquelas que demonstrammaior competência para gerar e administrarconhecimento e onde a gestão doconhecimento faz parte do trabalho de todosos seus membros (DAVENPORT; PRUSAK,1998). Alguns autores afirmam que asempresas que sobrevivem no mercadoglobalizado têm o conhecimento comoprincipal recurso estratégico (CHOO, 1995),e adotam uma postura de aprendizagemintensiva e permanente como forma de buscara competitividade (FLEURY; FLEURY, 2000).A estratégia é, por definição, o locus em que osconhecimentos acumulados pelas empresassão avaliados, discutidos, analisados. É nocontexto da reflexão estratégica que a empresaprocura se apropriar e dar uso aoconhecimento. Consolida-se, assim, oconhecimento como o recurso principal quedeve fundamentar as novas políticas depromoção do desenvolvimento industriale tecnológico, e o aprendizado como oprocesso central desse desenvolvimento(CASSIOLATO, 1999).

A necessidade de se investir constantementena busca do novo ou em inovações está,portanto, diretamente relacionada com apromoção de processos que estimulem oaprendizado, a capacitação e a acumulaçãocontínua de conhecimentos. Devido aorelevante papel desempenhado peloaprendizado na atualidade, alguns autores têmpreferido chamar essa nova fase de economiado aprendizado (LASTRES; FERRAZ, 1999).

Mas onde está concentrado o conhecimentonas empresas? Vários autores entendem queo conhecimento é, em grande parte, tácito,isto é, algo altamente pessoal, está

profundamente enraizado nas experiências doindivíduo bem como em suas emoções, valorese ideais. É difícil de ser visto e pouco exprimível(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

O fato de o conhecimento ser basicamentetácito exige um ambiente propício à suacriação e ao seu compartilhamento. Asorganizações precisam desenvolvermecanismos para a conversão deconhecimento pessoal – tácito – emconhecimento explícito para promover ainovação e o desenvolvimento de novosprodutos. Portanto, a tarefa de gerir oconhecimento está longe de ser uma tarefafácil. As empresas necessitam criarinstrumentos que propiciem ocompartilhamento do conhecimento daquelesque o têm e colocar esse conhecimento numaforma estruturada, além de mantê-lo ouaprimorá-lo. A gestão da inovação e doconhecimento assume, pois, um elevado graude importância e relevância para as empresasde todos os setores da economia, que devemfocar suas atenções na aquisição, geração,registro e compartilhamento do conhecimento(VASCONCELOS, 2000).

Este capítulo tem por objetivo discutir aestratégia em um contexto marcado pelaaprendizagem e pela inovação, tendo comoconseqüência a necessidade decompartilhamento de recursos e, portanto, aformação de redes. Para tanto, apresenta,primeiramente, os conceitos centrais quesustentam a discussão e, a seguir, é feita umareflexão sobre os impactos destes nopensamento e na formulação estratégica.

3.2. A economia do aprendizado versus aeconomia do conhecimento

Uma maneira de caracterizar o novo cenáriode intensa competição e mudanças rápidas édefini-lo como a economia do aprendizado. Arazão principal para o aprendizado ter setornado mais importante é a dialética entreaprendizagem e mudança. Mudanças rápidasimplicam a necessidade de aprendizagemrápida, e isto envolve mudanças no ambiente,nas pessoas e nas organizações.


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De uma maneira simples, a economia doaprendizado é uma fase da sociedade na quala habilidade para aprender é crucial para osucesso econômico de indivíduos, firmas,regiões e nações. A aprendizagem se refere aodesenvolvimento de novas competências e aoestabelecimento de novas habilidades, e nãoapenas ao acesso a novas informações.

Pode-se observar que a economia doaprendizado não tem impacto apenas nasindústrias de alta tecnologia. A aprendizagemé uma atividade que acontece em todos ossetores da economia, incluindo os setoreschamados tradicionais ou de baixa tecnologia.Os países e as regiões de baixa renda tambémsão fortemente afetados pela economia doaprendizado e precisam desenvolvercompetências para se inserir neste contexto.

Um conceito alternativo para a economia doaprendizado é a economia baseada noconhecimento. A razão fundamental de algunsautores preferirem o primeiro termo comoconceito-chave está na ênfase que se dá àsgrandes mudanças econômicas, sociais etecnológicas que sustentam a formação e adestruição do conhecimento especializado. Oque realmente importa para a performanceeconômica é a habilidade de aprender (eesquecer) e não apenas um determinadoestoque de conhecimento (JOHNSON;LUNDVALL, 2000).

Embora a importância do conhecimento e dainformação no desenvolvimento da humanidadetenha sido sempre destacada, uma das principaiscaracterísticas da sociedade atual é o uso estratégicoque é feito do conhecimento, bem como apercepção de que um dos principais processos a serconsiderado é o que se refere ao aprendizado. Nasúltimas décadas, a criação e a destruição deconhecimento vêm crescendo a taxas cada vezmaiores. Pessoas e empresas precisam, portanto,rever suas habilidades e capacidadesconstantemente, uma vez que os problemas comos quais se defrontam mudam rapidamente.

A noção de sociedade baseada noconhecimento está relacionada à observaçãode que, desde o período pós-guerra, a economiatem dependido crescentemente de atividadesque fazem uso intensivo de conhecimento.

Por exemplo, a proporção de trabalho contidanos bens tem ficado menor do que aquantidade de produção, distribuição eprocessamento de conhecimento. Além disto,o valor da parcela de conhecimento einformação contido nos bens tem crescidosignificativamente, assim como as atividadesintensivas em conhecimento (LASTRES,2003). Este entendimento traz muitasimplicações tanto em termos teóricos quantopráticos. No plano da teoria, as ciências quelidam com as relações entre agentes – pessoas,empresas, governos – terão de rever muitosde seus conceitos, a fim de responder às novasespecificidades que surgem neste contexto.No tocante à prática, faz-se necessário reveros papéis, as interações, o monitoramento e ogerenciamento dos agentes.

Antes de se aprofundar nos aspectos específicosda sociedade do conhecimento e/ou daaprendizagem, é necessário definir os termos:dados, informação, conhecimento e aprendizagem.

3.2.1. Dados, informação e conhecimento

Conhecimento e informação são palavraspresentes hoje na pauta de muitas discussões,tanto nas comunidades tecnocientíficas comono universo empresarial. Os dois termos têmse cruzado com tanta freqüência, que algunschegam a tomá-los como sinônimos. Em razãodessa relação intrínseca é importante que se façauma análise sobre a definição de “informação”e de “conhecimento” com base na literatura.

Assim como outros autores, Nonaka eTakeuchi (1997) têm a preocupação de ressaltarque existe uma nítida distinção entre os doisconceitos: o conhecimento diz respeito acrenças e compromissos; é função de umaatitude, perspectiva ou intenção específica eestá relacionado à ação, pois sua utilização temalgum fim específico. Já a informaçãoproporciona um novo ponto de vista para ainterpretação de eventos ou objetos, o quetorna visíveis significados antes invisíveis oulança luz sobre conexões inesperadas. Ainformação é um meio ou um materialnecessário para extrair e construir oconhecimento. Pode ser definida como um


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24Aqueles autores definem conhecimento organizacional como sendo a capacidade que uma empresa tem de criarconhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (p. XII).

25Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE (ligada à ONU).

conjunto de dados, contextualizados, quedescrevem o estado do mundo e os fatos efenômenos que ocorrem em função dealterações naturais ou socialmente causadas.

3.2.2. Conhecimento tácito versusexplícito

Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que oconhecimento tácito é aquele que pode serapropriado por meio da contratação de pessoascompetentes ou da fusão com outras organizações.O conhecimento tácito não pode ser transferidoou vendido, como bens no mercado, a menos queseja convertido em conhecimento explícito.Entretanto, nem todo conhecimento tácito podeser convertido em explícito:

“O conhecimento explícito podeser facilmente processado porum computador, transmitidoeletronicamente e armazenado embancos de dados. Entretanto, a naturezasubjetiva e intuitiva do conhecimentotácito dificulta o seu processamento oua sua transmissão por qualquer métodosistemático ou lógico. Para que possa sercomunicado e compartilhado dentro daorganização, o conhecimento tácito teráde ser convertido em palavras ounúmeros que qualquer um possacompreender. É exatamente durante otempo em que essa conversão ocorre –de tácito em explícito e, novamente, emtácito – que o conhecimentoorganizacional24 é criado (NONAKA;TAKEUCHI, 1997, p. 8).

[...] começa-se a considerar a inovação deuma forma inteiramente diferente [...].O compromisso pessoal dos funcionáriose sua identificação com a empresa e suamissão tornam-se indispensáveis [...].Criar novos conhecimentos significa,quase que literalmente, recriar aempresa e todos dentro dela em umprocesso contínuo de auto-renovaçãoorganizacional e pessoal (NONAKA;TAKEUCHI, 1997, p. 10).”

3.2.3. Diferentes tipos de conhecimentoe aprendizagem

Conforme dito, o conhecimento tácito vemadquirindo uma importância central comoelemento capaz de diferenciar e prover asorganizações de vantagens competitivas. Alémdisso, a geração compartilhada deconhecimento também vem se tornandomuito relevante, sendo incluída na estratégiadas organizações na busca do fortalecimentodo conhecimento coletivo. Cada vez mais, oconhecimento e as competências gerados deforma compartilhada são mais valorizados, poissão específicos de determinados contextossociais, institucionais e organizacionais.

Segundo Lundvall (1998, p.34):

“[...] estamos nos movendo em direção auma sociedade em rede onde aoportunidade e capacidade de ter acessoe participar de redes intensivas emconhecimento – e aprendizagem –determinam a posição socioeconômicados indivíduos e das firmas. A economiaestá se transformando numa hierarquiade redes com algumas redes globais notopo e uma crescente proporção deexcluídos sociais na base da pirâmide. Aaceleração na velocidade das mudanças edo aprendizado está na raiz, tanto dacriação de novas formas de organizaçãocomo as redes industriais, como napolarização dos mercados de trabalho daOECD25.”

Para aquele autor, existem quatro tiposdiferentes de conhecimento:

• Know-what – refere-se ao conhecimentosobre fatos, dados, estatísticas, estandomuito próximo à definição de informação.Pode ser, portanto, transferido.

• Know-why – refere-se aos conhecimentoscientíficos de princípios e leis de movimentona natureza. Esse tipo de conhecimento foiextremamente importante para o


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desenvolvimento tecnológico em certasáreas, como, por exemplo, indústriasquímicas e indústrias de eletroeletrônicos.Assim como acontece no know-what, aprodução e a reprodução destes tipos deconhecimento são encontradas tanto emorganizações especializadas como emuniversidades.

• Know-how – refere-se a habilidades, isto é,uma capacidade de fazer alguma coisa.Trata-se de um tipo de conhecimento que édesenvolvido e mantido dentro de umaempresa. Mas como a complexidade doconhecimento-base está aumentando, umamistura de divisão de trabalho e cooperaçãoentre organizações tende a se desenvolverneste campo. Uma das razões maisimportantes para a formação de relaçõesinterorganizacionais em longo prazo e deredes industriais é a necessidade de asempresas serem capazes de compartilhar ecombinar elementos de know-how.

• Know-who – refere-se a uma mistura de tiposdiferentes de habilidades que incluem o quepoderia ser caracterizado como habilidadessociais. Know-who envolve informação sobrequem sabe o que e quem sabe fazer o quê.Isso requer a formação de relações sociaisespeciais para as especializações necessárias,o que torna possível ter acesso e usar oconhecimento eficazmente. Este tipo deconhecimento é importante na economiamoderna, onde há necessidade de se teracesso a muitos tipos diferentes deconhecimentos e habilidades, os quais estãomuito dispersos por causa de uma divisãode trabalho altamente desenvolvida entreorganizações e especialistas. Para o gerentee a organização moderna, é especialmenteimportante utilizar este tipo deconhecimento como resposta à aceleraçãona taxa de mudanças. O tipo deconhecimento know-who é interno àorganização num grau mais altoque quaisquer dos três outros tiposde conhecimento. É aprendido na práticasocial e em ambientes de educaçãoespecializada. Também se desenvolveem procedimentos cotidianos com osclientes, subcontratantes, e institutos

independentes. Uma razão importante porque empresas grandes se engajam napesquisa básica é que esta dá acesso a redesde especialistas acadêmicos, crucial para asua capacidade de inovação. Know-who éconhecimento socialmente embutido, quenão pode ser transferido facilmente por meiode canais formais de informação.

Aquele autor ainda argumenta que o know-whate know-why podem ser obtidos pelos meioscomuns de transmissão de conhecimento:cursos, seminários, livros, pesquisas, etc. Osdemais, no entanto, só podem ser adquiridospor troca de experiências e requerem habilidadesespecíficas, assim como especificidades emtermos organizacionais. Ou seja, determinadasestruturas organizacionais, assim comodeterminados modelos de formulaçãoestratégica estão mais propícios à geração destedeterminado tipo de conhecimento e àcapacidade de absorção e transmissão. São dedifícil transferência, pois estão envolvidos emaspectos tácitos do conhecimento.

Outros autores têm analisado as característicasdos vários tipos de conhecimento. Lastres(2003, p. 5) expõe:

“Como uma parte significante deconhecimento no qual o processo deinovação é baseado é tácita, são requeridascapacidades cumulativas e endógenaspara a absorção eficiente deconhecimento a fim de adaptar, modificar,usar e, então, gerar conhecimento novo.”

Rosemberg (1994) destaca os vários tipos deaprendizagem:

• Learning by doing – aprender fazendo é oprocesso pelo qual se obtêm ganhos deprodutividade devido à experiência que oprodutor acumula ao fazer um dado bemde consumo. Ex: custos unitários deprodução tendem a cair conforme aumentaa quantidade de itens produzidos.

• Learning by using – aprendizado pelo uso éo processo pelo qual se obtêm ganhos deprodutividade devido à experiência que ousuário de um dado bem de consumoacumula ao usar um produto e realimentaro processo de produção ou de uso. Ex: a


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manutenção de novos aviões pode cair a 30%do valor inicial devido ao aumento da prática.

Lemos (1999, p. 134) enfatiza a aprendizagemproveniente do ambiente externo:

• Learning by interacting – é o aprendizadooriundo da interação com fontes externas,como fornecedores em geral, clientes,consultores, universidades, centros depesquisas, entre outros.

Nesse sentido, aquela autora ainda ressalta:

• a importância do fortalecimento dainteração entre universidades, centros depesquisas e empresas;

• a necessidade de desenvolvimento de novaspolíticas industriais, tecnológicas e deinovação. O principal aspecto que deve serconsiderado é o reconhecimento daimportância crescente de políticas buscandoadaptar e reorientar os sistemas produtivose de inovação em face do novo cenáriosocioeconômico.

Nos próximos itens será discutido como oconhecimento tem mudado o ambiente dasempresas e será analisada a relação entreconhecimento, estratégia, inovação ecompetitividade.

3.3. A importância da inovação

Os processos de transformação que têmagitado a economia nos últimos anos têmcomo aspecto mais significativo as inovações.A tecnologia ocupou papel central, tendo porfoco o aumento da eficiência do sistemaprodutivo. Foram priorizados os sistemasflexíveis de fabricação, que podem atender ànecessidade de personalização e diversificaçãoda produção. Em termos de organização dotrabalho, foi priorizada também a flexibilizaçãoda mão-de-obra, o que permite ajustes rápidosàs mudanças realizadas nos mercados. Acompetição tornou-se global.

A emergência de um novo paradigmatecnológico e a globalização financeira sãoos traços mais marcantes da economiamundial nos últimos 15 anos. Estreitou-se ainda mais a integração da economia

mundial, enquanto a revoluçãotecnológica se difundia rapidamente,porém de forma desigual, mesmo entreas principais economias avançadas. Em talquadro, a competitividade de firmas enações parece estar cada vez maiscorrelacionada à sua capacidadeinovativa, cenário onde a mudançatecnológica tem-se aceleradosignificativamente e as direções quetomam tais mudanças são muito maiscomplexas (LASTRES et al., 1999, p. 1).

Ao longo dos anos 90 foram observadasgrandes mudanças nos processos produtivosrelacionadas principalmente à crescenteintensidade de investimentos emconhecimento. De acordo com Lastres et al.(1999, p. 1):

De fato, observa-se uma transformaçãofundamental no significado relativo dosinvestimentos em conhecimento einvestimentos em capital fixo. Como umaconseqüência, em vários setores os gastosanuais em P&D das empresas líderes jásão maiores que seus investimentos emcapital fixo, o que requer uma mudançade perspectiva também fundamental paraquem está acostumado a ver oinvestimento em capital fixo como omotor do crescimento econômico.

Essa busca por inovação, no entanto, já noinício do século passado era percebida comoelemento-chave para o desenvolvimento.Segundo Schumpeter (1984, p. 112-113):

“[...] o impulso fundamental que inicia emantém a máquina capitalista emmovimento decorre dos novos bens deconsumo, dos novos métodos deprodução ou transporte, dos novosmercados, das novas formas deorganização industrial que a empresacapitalista cria. A abertura de novosmercados – estrangeiros ou domésticos –e o desenvolvimento organizacional, daoficina artesanal aos conglomeradosilustram o mesmo processo de mutaçãoindustrial – que incessantementerevoluciona a estrutura econômica apartir de dentro , incessantementedestruindo a velha, incessantemente


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criando uma nova. Esse processo deDestruição Criativa é o fato essencialacerca do capitalismo. É nisso queconsiste o capitalismo e é aí que têm queviver todas as empresas capitalistas.”

As inovações ocupam, no cenário atual, umpapel de destaque e são motivadas pelapossibilidade de gerar vantagens competitivas oulucros de monopólio – temporários ou não.Podem estar na origem de baixos custos,aumentos na produtividade, melhoria naqualidade dos produtos e/ou diferenciação,agregação de serviços, adequação às necessidadesdos clientes, etc. Podem rejuvenescer setores,abrir novos negócios, assim como tornarnegócios anteriormente rentáveis em negóciosobsoletos. Isto é, possuem a capacidade detransformar o ambiente econômico, alterar osparâmetros da concorrência, mudar as escolhasestratégicas das organizações (BURLAMAQUI;PROENÇA, 2003).

Por possuírem essas capacidades, as inovaçõessão fruto do desejo dos capitalistas. Noentanto, a introdução de inovações não podeser entendida como um processo simples. Aocontrário, ela exige perspicácia empresarial, umdesenho organizacional que permita àorganização perceber oportunidades demercado e usar seus recursos de maneiraadequada e um processo contínuo que envolveaprender e “desaprender”, entre outroselementos que podem ser considerados noâmbito da firma. Mas exige também um outroconjunto de elementos que está disposto noambiente externo à organização, como, porexemplo, condições de financiamento.

Apesar de todas as dificuldades expostas acima,dois pontos ainda merecem destaque, tendoem vista sua relevância em contextosmarcados pela inovação. Os dois elementosreferem-se ao tempo, isto é: passado e futuro.

O elemento do passado é aquele que se refereàs escolhas que a empresa já realizou, aoscomprometimentos efetuados em termos deinvestimentos, trajetórias tecnológicas

escolhidas, treinamentos de RH, aquisições deativos específicos, etc.

Em relação ao futuro, o ponto a ser discutidorefere-se ao aspecto de incerteza que estáembutido nas inovações:

Ao decidir, as empresas levam em contao ambiente em que estão inseridas e asações e reações dos demais agentes. Suasdecisões possuem um caráter de extremaimportância, pois podem destruir ocontexto em que foram tomadas, levandoa mudanças consideráveis no segmentode mercado do qual fazem parte e aosurgimento de futuros alternativos. Essasdecisões têm a ver com a criação devantagens competitivas de ordemsuperior que, em geral, estão ligadas adecisões de investimentos e opçõesestratégicas lastreadas em competênciasbásicas (MILAGRES; DRUMMOND;BRASIL, 1999, p. 272).

Entretanto, como sabem que podem escolher,as empresas também reconhecem que podemerrar. O futuro não pode ser previsto comexatidão, pois é fruto da ação de agentescriativos que não conhecem as opçõesrealizadas pelos demais. Burlamaqui e Fagundes(1996, p. 121) destacam a imprevisibilidade dofuturo: “o futuro só pode ser conhecido quandoele se tornou passado [...]”.

Ao incluir suas expectativas no processo dedecisão, as empresas estão tentando gerarhipóteses que diminuam os riscos inerentesao sistema capitalista. Porém, como nãopossuem todas as informações necessárias, ashipóteses consideradas são passíveis degrandes alterações.

Ao contrário do que propuseram os autoresneoclássicos, as empresas se protegem dasincertezas do ambiente estabelecendo normasde procedimento, as rotinas26. Essas, por suavez, são baseadas em contextos internos eexternos, que consideram a incerteza e asexpectativas, como também as opçõestecnológicas e comportamentais das empresas.

26 Este termo é utilizado por muitos autores da “Escola Neoschumpeteriana”. Ver, por exemplo, Nelson e Winter (1982). Asrotinas são habilidades de difícil imitação incorporadas pelas empresas. São padrões de interação que representamsoluções para determinados problemas vislumbrados pela organização.


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27DOSI, G. The nature of the innovative process. In DOSI et al. (orgs.), Technical change and economic theory. Londres:Pinter Publishers, 1988 apud LEMOS, Cristina; Inovação na era do conhecimento In: LASTRES, H., ALBAGLI, S. (Org.)Informação e globalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

28GIBBONS M.; JOHNSTON, R. The roles of science in technological innovation. Research Policy, n.3, p. 220–242, 1974.Londres: Pinter Publishers, 1988.

Apesar desse aspecto funcional, as rotinaslimitam a formulação estratégica dasempresas, pois representam um solo firmeperante as incertezas, dificultando seuabandono. As rotinas se transformam emelementos de rigidez.

Contrapondo-se as rotinas, a inovação é abusca, a descoberta, a experimentação, odesenvolvimento, a imitação e a adoção denovos produtos, novos processos e novastécnicas organizacionais. A inovação nãoprecisa ser algo absolutamente novo. As fontesde inovação são a ciência, a experiênciacotidiana de produção, o design, a gestão, acomercialização e o marketing dos produtos(DOSI27, citado por LEMOS, 1999, p. 126).

3.3.1.Aprendendo com o ambienteexterno

O fato de a competitividade das empresas nomundo globalizado depender da inovação deprodutos e processos e de um esforço de P&Dtem representado um grande desafio para osdirigentes das empresas. Segundo Leonard-Barton (1998), esses gerentes precisam exporsuas empresas a um bombardeio de novas idéiasvindas de fora, a fim de combater as limitaçõesestratégicas e incentivar os empregados acoletarem e disseminarem informaçõesinternamente. Além disso, a empresa precisadesenvolver uma rede de conhecimento,formando um ambiente tecnológico propício àinovação. Ela ainda destaca que “é precisocriar fronteiras permeáveis aoconhecimento!” (LEONARD-BARTON, 1998,p. 184, grifo dos autores).

O processo de geração de conhecimento einovação implica o desenvolvimento decapacitações científicas, tecnológicas eorganizacionais e esforços substanciais deaprendizagem, que incluam a interação comfontes externas, como fornecedores, clientes,consultores, universidades, centros de

pesquisas, entre outros. Entre as principaisatividades geradoras de conhecimento, citadaspor aquela autora, cabem ressaltar a“importação do saber de fora da empresa” e“as outras organizações” que representamimportantes fontes de conhecimento(Figura 3). Destaca-se o papel das instituiçõesde pesquisa e universidades, que fornecem abase do desenvolvimento científico etecnológico para a geração de conhecimentose capacitação de pessoas.

Gibbons e Johnston28, citados por Faulkner,Senker e Velho (1995), desenvolveram umapesquisa detalhada sobre as principais fontesde informações científicas e tecnológicas,usadas pelas indústrias na solução deproblemas e no processo de inovação.Apresentam-se a seguir, algumas conclusõesencontradas por aqueles pesquisadores.

Cerca de um terço destes inputs é obtido defontes externas às empresas. Outra fração de umterço deriva de P&D interna e o terço restante éproveniente dos conhecimentos dos própriosfuncionários, como resultado de sua educação eexperiência acumulada anteriormente.

Uma conclusão relevante daquele estudo foiconstatar que a conversão de novosconhecimentos em novos produtos é umprocesso extremamente complexo, que ainteração entre a pesquisa acadêmica e apesquisa industrial não é óbvia nem direta eque o processo de inovação exige

FIGURA 3: Fontes externas de conhecimento Fonte: Adaptado de LEONARD-BARTON, 1998


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conhecimentos de várias fontes, tantointernas como externas às empresas. Aquelesautores também chamam atenção para aimportância do fluxo de conhecimentos entreempresas pertencentes à cadeia de fornecedorese entre competidores, para o processo deinovação. Outra conclusão importante foi queo sucesso da inovação industrial depende deuma organização efetiva, que inclui “ocasamento” de oportunidades técnicas emercadológicas com perspicácia. Logo, érequerida capacidade de gestão envolvendovárias áreas, não simplesmente capacidade empesquisa. O desafio colocado pela inovaçãotende a ser visto como sendo de naturezaorganizacional mais do que intelectual, e estatem sido a maior preocupação encontrada naliteratura (VASCONCELOS; FERREIRA, 2002).

Os estudos citados anteriormente mostraramque toda inovação significativa é feita atravésde um longo caminho de contribuiçõestécnicas e científicas provenientes defornecedores, usuários, empresas,universidades e instituições de pesquisa, sendoquase impossível considerar que a inovaçãopossa depender de apenas um indivíduo ouorganização (VASCONCELOS; FERREIRA,2002, p. 15).

Reflexões sobre o cenário atual levam àpercepção da importância das inovações, mastambém que elas estão envolvidas em umcontexto marcado fortemente por incertezas.Cabe, portanto, a seguinte questão: quais foramas mudanças que este novo contexto trouxepara a formulação estratégica das organizações?

O item a seguir trabalha os conceitos e a realidadeda estratégia na atualidade. O ponto central daargumentação é que, em contextos inovadores,o processo provavelmente mais adequado deformulação da estratégia seja o emergente.

3.4. A realidade estratégica da atualidade

O impacto da competição acirrada tem forçadoas organizações a buscar maior capacidade deresposta às demandas – individualizadas e emcontínua mudança – dos clientes. Estas novasnecessidades criaram uma grandecomplexidade nos ambientes interno e

externo à organização e uma pressão que ésentida principalmente na área de formulaçãode estratégia das organizações. Comoconseqüência, as ações estratégicas devem serdecididas de novas maneiras, principalmentecom agilidade para aproveitar as oportunidades.

3.4.1. Discussão recente sobre estratégia

Em seu artigo sobre teorias da concorrência einovação, os autores Burlamaqui e Proença(2003) apontam para uma teoria estratégicamoderna das empresas centradas nasrelações entre concorrência, inovação,competitividade, comprometimento, decisõessobre incerteza e busca de liquidez. Elesenfatizam que a decisão de inovar énecessariamente especulativa e se constituinuma aposta que depende das expectativasdos empresários sobre o futuro, as quais seformam a partir de suas avaliações, baseadasna objetividade e na subjetividade. Suasistematização depende de um ambientemacroeconômico e institucional que permitaum mínimo de previsibilidade econômica econfiança em relação ao futuro. Ainda assimdepende de um arrojo por parte dosempresários para vencer o comportamentoconvencional. A dimensão de incertezaassociada à decisão de inovar realçam o papelcrucial dos modelos de gestão das empresas eevidenciam que a forma como estasconduzem o próprio processo de formação deestratégia é, em si, um ativo intangívelespecífico central. Aqueles autores comentam:

“[...] trata-se de oferecer como horizontede desempenho, que a empresa seja capazde promover a criação de habilidades econhecimentos coletivos como elementocentral de sua estratégia competitiva,articulando o gerenciamento de inovaçõesà criação de diferencial organizacional eamortecendo os inevitáveis elementos derigidez (commitments), associados a decisõescruciais. Este é o objetivo da idéia de buscarliquidez estratégica”. (BURLAMAQUI;PROENÇA, 2003, p. 107).

Em síntese, é necessário desenvolverestratégias e formas de gestão que permitammodificar, adaptar, reestruturar e, no limite,reverter e reinventar a empresa.


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Ansoff (1993) chama atenção para o fato deque uma característica marcante da sociedadeatual é a aceleração, tanto da incidênciaquanto da difusão da mudança, que se tornoumenos previsível, causando um grandeimpacto nas empresas. O crescimentoexponencial com que novos produtos eprocessos invadem o mercado tem criadodificuldades no planejamento das empresas,exigindo rapidez nas respostas e muitaflexibilidade para atuar neste ambientecomplexo. Tudo isso tem exigido mudançassignificativas da orientação estratégica dasempresas e levado ao aparecimento deresistências a essas mudanças. Essasresistências exercem um grande impacto naprodutividade das organizações e merecematenção comparável àquela tradicionalmentedada à formulação da estratégia. Hendry eSeidl (2003, tradução dos autores) corroboramesta afirmação e sugerem que, a partir de umaperspectiva sociológica, a estratégia apresenteduas faces distintas. De um lado, estratégiasservem para estruturar, organizar e darsignificado para as complexas operações dasorganizações. Elas determinam o que seráproduzido, onde será vendido, como serácomercializado e como os recursos serão pagose como serão alocados. Elas provêmestabilidade e direção e ajudam as firmas a agirem ambientes de negócios marcados pelaincerteza. Elas formatam as rotinas e asestruturas organizacionais e são, em troca,formatadas por elas: estratégias sãorecursivamente reproduzidas pelas váriaspráticas que produzem. De outro lado, adiscussão sobre estratégia e suas definições estámuito relacionada às mudanças. Estratégia,para quem a pratica e para os acadêmicos, estáexplicitamente ligada ao futuro e em como elepode diferir do presente: em como ele poderáser, muito mais do que em como ele é.

Como argumentado anteriormente, o novoambiente competitivo apresenta sinais queressaltam a importância do conhecimento eda formação de redes. Nesse novo contextode negócios, marcado por intensaconcorrência, mudanças rápidas e usocontínuo da inovação como elemento centralde competitividade, os executivos precisamrepensar sua forma de trabalhar a estratégia.

Muitos autores, por exemplo, questionam oplanejamento formal e ressaltam a importânciadas estratégias emergentes (MARIOTTO,2003; MINTZBERG, 1990; MINTZBERG;QUINN, 2001).

Entre os vários aspectos do debate recentesobre o tema, chamaram atenção as questõesligadas a modelos de acompanhamento daestratégia. Estima-se que a utilizaçãosistemática de medidas financeiras e o uso daestatística iniciaram-se na década de 50 e suaexpansão para indicadores provenientes deoutras áreas, na década de 80. De uma maneirageral, ao se utilizar indicadores busca-seorientar e monitorar ações que possamaumentar o valor da empresa.

Nesse sentido, autores como Kaplan e Norton e(1997) destacam-se. O Balanced Scorecard – BSC,modelo desenvolvido por eles, foi desenhado como intuito de facilitar/acompanhar a efetivaimplementação da estratégia. Esse modelo foiproposto com o objetivo de uma ampliação noleque de indicadores, que eram, principalmente,centrados em acompanhamentos financeiros.Foi baseado na premissa de que os indicadorespodem focalizar o futuro e não somenteo desempenho passado. Assim, aquelespesquisadores desenvolveram um mecanismosistemático de medir a eficácia das estratégiasna condução da empresa rumo à visão almejada.

Pode-se destacar também que, ao contrário dosmodelos até então desenvolvidos, o BSCpermite traduzir e sustentar a estratégia daempresa por meio de ações do dia-a-dia. Propõea combinação de indicadores financeiros e nãofinanceiros, estabelecendo uma médiaponderada entre variáveis quantitativas equalitativas. Trata-se, portanto, de uminstrumento que considera também fatoressubjetivos como elementos que impactam aperpetuidade da firma.

Essas tentativas vêm representando grandesdesafios, podendo-se destacar a identificaçãoe a escolha de indicadores. É primordial quehaja consistência entre o que se pretendealcançar e os indicadores que reflitam aperformance . Somente atendida essaprecondição é que os indicadores permitemmonitorar o desempenho da empresa,


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apontando as variações de performancerelacionadas ao que foi previsto.

Neste sentido, é mister reconhecer que osindicadores podem variar de acordo com anatureza do negócio e o estágio dedesenvolvimento em que a empresa seencontra. Essa afirmação reflete a unicidadeda estratégia e as especificidades da firma. Noentanto, pode-se considerar que, em um nívelmaior de abstração, existam pontos deconvergência entre empresas e contextos quenos permitam observar grandes conjuntos deindicadores. Esses estariam afeitos adeterminadas realidades, como a atual –marcada pela relevância do conhecimento edas operações em rede. Desse modo, pode-sequestionar sobre a consistência da estratégiadas empresas que se mostram preocupadascom a formação de redes. Essa consistênciaestaria refletida no uso adequado de índicesde acompanhamento que, segundoKaplan e Norton (2000), ajudariam a empresaa implementar e comunicar suasescolhas estratégicas.

Nesse sentido, a pesquisa em questão incorporouquestões relativas ao uso de indicadores e àadequação dos mesmos às principais orientaçõesestratégicas apontadas pelas empresas. Pretendia-se avaliar a efetiva preocupação com as questõesligadas à formação de redes e de relacionamentosmais cooperativos.

3.5. A sociedade em rede

O crescente número de alianças entre asorganizações tem propiciado a formação deverdadeiras redes (redes de valor, redes deconhecimento, redes de suprimento),configurando o que se denomina atualmentesociedade em rede. Essas redes se tornaramuma importante variável estratégica para asempresas, afetaram toda a estrutura industriale a forma de competição. Observa-se, hoje, quea maior parte do valor dos produtos dasempresas é produzida em redes e não maisisoladamente por uma única empresa. A partirdisso, recursos críticos para a competitividadeda empresa, como o conhecimento, devem sercompartilhados, explorados e aplicados numaperspectiva de rede. As redes podem ser vistas

como entidades formadas por uma diversidadede conhecimentos e competências críticas efundamentais para as empresas participantes,o que confere às mesmas uma capacidadecompetitiva de adquirir, armazenar e renovarconhecimentos tácitos de uma forma muitomais dinâmica. Assim, para explorar o máximoda capacidade competitiva da rede, de formaque todos os participantes se beneficiem nãosó dos resultados comuns mas também dosresultados específicos, as empresas devem sercapazes de instituir rotinas (processos) quelevem à criação de uma forte identidade derede, e que possibilitem o acesso rápido e fácildos participantes ao conhecimento tácitoproduzido na rede.

Esse tema representa, hoje, uma questão centralpara inúmeras pesquisas que procuram captara sofisticação das relações entre as empresas ecaracterizar a dinâmica competitiva daatualidade. A partir do início da década de 90,diversas tendências relacionadas ao padrãoevolutivo das principais economias capitalistasreforçam a relevância dessa temática, tais como:

• a consolidação de um paradigmaorganizacional, baseado na experiência deempresas japonesas, incorporando novosprincípios gerenciais que enfatizem acooperação interindustrial nas articulaçõesentre produtores e fornecedores;

• a estruturação de sistemas produtivos queincorporem o conceito de especializaçãoflexível como princípio organizador dasatividades;

• a intensificação da concorrência e aglobalização dos mercados, que resultem emestímulos à montagem de aliançasestratégicas com múltiplos formatos entreempresas;

• a consolidação de um paradigmatecnológico baseado em novas tecnologiasde informação e telecomunicação quefacilitem a interação entre agentes;

• a evolução no sentido de uma nova sistemáticade realização de atividades inovadoras,crescentemente baseadas na aglutinação demúltiplas competências e em projetoscooperativos de caráter interdisciplinar;


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29VON HIPPEL, E. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988.

• a mudança de enfoque da política industrialimplementada em diversos países, nosentido de privilegiar-se do apoio a redesenvolvendo diversas empresas, emcontraposição ao apoio a empresas isoladas(BRITTO, 2002, p. 346).

Com o aumento da competição, as redesassumiram maior importância. Analisar acompetitividade da firma pesquisando ascaracterísticas da indústria, como fazem osautores especialistas em OrganizaçãoIndustrial, mais especificamente M. Porter, ouanalisar a competitividade avaliando osrecursos internos – autores que defendem aTeoria dos Recursos, como J. Barney –representa uma análise parcial. Isso porque essamaneira de análise está centrada na empresacomo elemento isolado. Esse isolamento nãopode mais ser visto como um comportamentousual em diversas indústrias.

Von Hippel29, citado por Dyer e Nobeoka (2000),demonstrou, por meio de suas pesquisas, que aprincipal fonte de inovações para as firmas sãoseus clientes e fornecedores. Esse é um pontoimportante, uma vez que a inovação é umelemento-chave para o alcance dacompetitividade na sociedade do conhecimento.

Na indústria de biotecnologia, a inovação sedá na rede, não na empresa individual. Patentesforam requeridas, tipicamente, por umnúmero grande de indivíduos que trabalhampara organizações diferentes, inclusiveempresas de biotecnologia, companhiasfarmacêuticas e universidades. Argumentaramainda que as empresas de biotecnologia quenão podem criar “redes de aprendizado” estãoem desvantagem competitiva (DYER;NOBEOKA, 2000, p. 346).

Como conseqüência desse novo arranjoorganizacional, Gulati, Nohria e Zaheer (2000,p. 203) ressaltam que as empresas quecompetem por lucro umas contra as outras,em um mercado impessoal, mostramcomportamento crescentemente inadequadoem um mundo no qual as empresas em redefortalecem o relacionamento – social,profissional e de trocas – com outros atores

organizacionais. Tais redes englobam oconjunto, tanto horizontal como vertical, derelacionamentos de uma empresa com outrasorganizações – sejam elas fornecedores,clientes, competidores, ou outras entidades –incluindo relações entre indústrias e países.Essas redes são compostas de laços duradouros,de significado estratégico para as empresasparticipantes e incluem alianças estratégicas,empreendimentos conjuntos e parcerias“comprador-fornecedor” de longo prazo.

Segundo aqueles autores, as redes fornecemàs firmas informações, recursos, acesso aoutros mercados e a outras tecnologias;favorecem o aprendizado; podem gerareconomia de escala e de escopo, entre outros.São capazes de facilitar o alcance a objetivosestratégicos e minimizar riscos, mas podemtambém “prender” a empresa em relaçõespouco produtivas, criar dependências eentraves ao alcance da competitividade. Noentanto, apesar dos riscos, o ambienteeconômico atual vem tornando as redes umrecurso importante no desenho estratégico dasorganizações. Um exemplo, citado por Gulati,Nohria e Zaheer (2000), é a indústriaautomobilística, na qual as mudanças atuaisincluem redes com poucos fornecedores,relacionamentos de longo prazo e um maiorenvolvimento do fornecedor no processo dedesign. Todos os participantes dessas redes têmcontribuído significativamente para melhorara competitividade dos produtoresautomotivos americanos. Eles ilustram aimportância das redes considerando-se seusefeitos em cinco pontos entendidos comotradicionais na área de estratégia: plan, ploy,pattern, position, perspective.

Com vistas a uma melhor compreensão doconceito de redes, faz-se necessário umaprofundamento do estudo de alianças eparcerias, uma vez que as redes englobam essestipos de relacionamentos interorganizacionais.

Kale, Singh e Perlmutter (2000) dividem os estudosda literatura sobre alianças em três grupos:

• O primeiro procura explicar as motivaçõespara a formação de alianças, que seriam


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estratégicas, relacionadas aos custos detransação e ao aprendizado.

• O segundo avalia os aspectos relacionadosà estrutura de governança.

• O terceiro estuda os resultados obtidos comas alianças, buscando entender oselementos que facilitam e dificultam.

Conforme aqueles autores, os estudos sobrealianças estão tendendo para a questão doaprendizado. A possibilidade de ter acesso ouadquirir informações críticas, know-how oucapacitações do parceiro é freqüentementecitada como uma das maiores motivações paraa formação de alianças. Alianças são vistas nãosomente como um meio de negociar acesso àscapacitações complementares do outro, mastambém como um mecanismo para adquirirou internalizar as técnicas e habilidades doparceiro. Yoshino e Rangan (1996) afirmamque tal aprendizado é sempre um objetivoestratégico implícito para cada firma queparticipa de alianças.

Um aspecto interessante a ser ressaltado é apercepção de que as alianças podem ser umaopção muito importante na sociedade atual,em que o elemento central na busca devantagens competitivas é o conhecimento.Isso porque as empresas ligadas a seus parceirospor meio de alianças e que buscam aprender,além de ter acesso a informações e/ouknow-how de seu parceiros, conseguem absorveroutras capacidades e habilidades. As aliançasfacilitam e criam condições para oaprendizado, uma vez que a proximidade entreos parceiros permite a compreensão dosaspectos organizacionais.

O aprendizado, em situações de aliança, podeser de vários tipos:

• Primeiro: algumas formas de aprendizagemenvolvem essencialmente ter acesso e/ouinternalizar alguma informação crítica,capacidade, ou habilidade do parceiro.

• Segundo: os pesquisadores Yoshino eRangan (1996) também se referem aoaprendizado em situações em que os sócios,no contexto da aliança existente,“aprendem” a como administrar o processo

de colaboração e a trabalhar melhor entresi, à medida que seus relacionamentosevoluem. Envolve aprendizagem sobre asmetas planejadas e emergentes dos sócios,sobre como redefinir tarefas em comum aolongo do tempo, como administrar ainterface da aliança, etc. Tal aprendizagemé igualmente crítica para sustentar umacooperação próspera em alianças.

• Terceiro: existe ainda um tipo deaprendizagem que focaliza a forma comouma firma individual aprende a administrarmelhor as suas alianças e construir o quetem sido chamado de capacidade de aliança(SINGH; MITCHELL, 1996). Capacidade dealiança como referida anteriormente podeser construída com o passar do tempo pelaacumulação de mais experiências em aliança,isto é, formando-se cada vez mais alianças.

3.6. A estratégia na sociedade em rede

Dyer e Nobeoka (2000) alegam que aaprendizagem organizacional seja talvez ofator-chave para a vantagem competitiva e,assim, a empresa deve desenvolvera capacidade de aprender, adaptar eatualizar continuamente as capacidadesorganizacionais. No entanto, eles afirmam quea capacidade de aprendizagem de uma empresavai além da sua capacidade como entidadeúnica, isolada, necessitando para tanto daanálise da rede na qual a empresa está inserida.Argumentam que as redes podem ser efetivosmeios de aprendizagem interorganizacional,em que os clientes e fornecedores podem vir aser fontes primárias de inovação. Além disso,a empresa deve ser capaz de criar e se posicionarnessas redes de aprendizagem como elementoaglutinador e coordenador, por meio da criaçãode rotinas (processos) institucionalizadas parao compartilhamento de conhecimentosinterorganizacionais e para a superaçãodos dilemas de compartilhamento deconhecimento entre os membrosparticipantes. Como fator competitivosustentável, uma rede pode ser difundida eentendida, mas é de difícil reprodução.

Aqueles autores definem as rotinas deaprendizagem como um padrão regular de


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interações entre os indivíduos que permite atransferência, recombinação, ou criação deconhecimento especializado. Coletivamente,essas rotinas podem ser vistas como acapacidade da rede de gerenciar os fluxos deconhecimento tácito, que são conhecimentoscomplexos e de difícil transferência ecodificação entre os elementos da rede. Assim,se a rede for capaz de criar uma forte identidade,com regras de entrada e participação, em que aprodução de conhecimento seja vista comopropriedade conjunta e, portanto,compartilhada por todos os membros, entãotodos os participantes terão acesso a umadiversidade muito maior de conhecimento, aum custo muito mais baixo. Segundo aquelesautores, a Toyota criou uma rede defornecedores efetiva no compartilhamento deconhecimento, em parte por causa da forteidentidade construída e em parte por causa dasnormas desenvolvidas que dão suporte àcoordenação, comunicação e aprendizagem.

Na análise dos relacionamentos entrefabricantes de automóveis e seusfornecedores, Dyer (1996) comparou odesempenho entre as redes de duas empresasda indústria automobilística japonesa, Nissane Toyota, e três da indústria automobilísticaamericana, Ford, General Motors – GM eChrysler, e verificou que tanto o desempenhoda empresa como também o da rede estavampositivamente relacionados com o grau decompartilhamento de informações eespecialização conjunta dos ativos, isto é, como grau de integração dos participantes.

Para o desempenho, aquele autor analisou asvariáveis: qualidade, tempo de lançamento denovos produtos, custos de estoque erentabilidade, enquanto localização, ativosfísicos e recursos humanos foram os fatoresde especialização conjunta analisados.

Os resultados mostraram que o grau deconfiança, o compartilhamento de informaçõese os fatores de especialização conjunta nas redesjaponesas eram maiores do que nas redesamericanas e produziram redes de valor maisintegradas e com melhor desempenho.

Outros pontos observados por Dyer (1996) foram:

• Quanto menor era a distância do fornecedorao fabricante, menor era o custo total deestoque (maior o número de entregasdiárias), maior o número de contatospessoais e número de empregados“hospedados” e maior a troca de informação.

• Quanto maior era a especialização conjuntados recursos humanos, menor era o tempode lançamento de novos produtos, o queconferiu aos membros da rede melhorperformance, maior capacidade de inovação,menor estrutura de custos e maiorlucratividade.

Das empresas analisadas, a Toyota era a quetinha a rede mais integrada, com o maior graude confiança entre os parceiros e com a maiortroca de informação na rede. É importanteressaltar que, nesse tipo de rede, não só a Toyotasaiu ganhando. Os seus parceiros tambémtiveram melhores resultados, em comparaçãocom os parceiros das outras empresas.

Apesar de os riscos relacionados a uma rede comacesso aos conhecimentos tácitos, aquele autordestaca que a confiança entre os componentesé um ativo intangível e, ao mesmo tempo, umfator competitivo difícil de ser imitado, pois aconfiança cria uma interdependência únicaentre os elementos participantes à medida queinvestimentos são feitos na construção dosrelacionamentos, no desenvolvimento dosativos especializados e na própria construçãoda configuração física da rede.

Dyer (1996) explica que empresas que participamde redes podem levar vantagem em relação àsempresas independentes, porque seus parceirospodem fornecer-lhes recursos e informações quepossibilitam respostas efetivas a choquesexógenos. Assim, ele enfatiza que o valoradicionado da empresa vem da conversão dos seusativos genéricos (dinheiro, matéria-prima,competências gerais, etc.) em ativosespecializados (tecnologia, competências centrais,processos especializados, etc.), e que esses ativosespecializados podem ser produto da relação daempresa com os seus parceiros de negócios.

Dyer ressalta que a estrutura institucional dasociedade pode aumentar ou diminuiros custos de construção de fatores


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co-especializados, por causa da necessidade dese construir ou não mecanismos desalvaguarda. Afirma que esse é um dos fatoresque explicam os custos mais baixos das redesformadas pelos japoneses em relação aos custosdas redes dos americanos e que a eficácia e aeficiência de investimentos na especializaçãoconjunta dos fatores dependem diretamente:

• do ambiente institucional e do contrato(confiança);

• da incerteza ou volatilidade da indústria;

• do nível de interdependência do produto eatividades.

Singh e Mitchell (1996) ponderam alegandoque os recursos críticos de uma empresapodem levá-la à expansão das suas fronteiras,e podem surgir de rotinas específicas decolaboração entre empresas que inclueminovação de produto e processo, expansãogeográfica, extensão da linha de produção eentrada do produto no mercado. As parceriastêm tanto aspectos positivos quanto aspectosnegativos e o desempenho do negócio dependede como as estratégias dos parceiros evoluemao longo do tempo. Eles concordam que orelacionamento cooperativo, além de daracesso ao conhecimento dominado peloparceiro, permite que a empresa aindamantenha e melhore suas habilidades centrais.

No entanto, alertam que a parceria tambémoferece o risco de a empresa perder informaçãopatenteada (losing proprietary information) parao parceiro e sobre a dificuldade de adaptaçãopelos altos custos de ajuste eabsorção das rotinas interorganizacionais.A interdependência gerada pelocompartilhamento de rotinas torna quaseimpossível a ação independente dos parceirose pode se dar pelo compartilhamento derecursos humanos-chave, sistemas demarketing, desenvolvimento de habilidades,etc., fazendo com que cada um confie nascompetências centrais do outro. Deuma maneira geral, quanto maior ainterdependência, mais efetivo é orelacionamento. No entanto, quando umaparceria acaba, a empresa perde o acesso àshabilidades centrais que eram o motivo daparceria e deve ter condições de manter o

desempenho do negócio por meio da formaçãode uma nova parceria.

As redes precisam ser entendidas como fluxosde conhecimento que “atravessam” asempresas. O estudo de redes como fluxos deconhecimento envolve capacidadesalcançadas por ação coordenada em níveismúltiplos de análise e o domínio de regrasgeradoras de cooperação e competição.

3.7. A experiência da Toyota na gestão dacadeia produtiva

Para Dyer e Nobeoka (2000), aindústria automobilística proporciona casosinteressantes para a análise de aprendizageminterorganizacional, uma vez que ela trabalha emrede. Segundo eles, aproximadamente 70% dovalor de um veículo são produzidos pelosfornecedores de peças e sistemas automobilísticos.A conseqüência é que o custo e a qualidade dosveículos vêm da rede de fornecedores. Em estudoanterior, Dyer (1996) mostrou que a indústriaautomobilística japonesa é mais efetiva emtrabalhar com redes do que a indústriaautomobilística americana, tendo como destaqueo produtor japonês de automóveis, a Toyota. Dyere Nobeoka (2000) decidiram estudar o caso Toyotapelos seguintes motivos:

• A Toyota é amplamente reconhecida comolíder em aprendizado e melhoria contínua.

• Ela é a maior empresa japonesa, sendoregularmente votada por executivosjaponeses como a mais bem-gerenciada, e aempresa japonesa mais respeitada.

• A difusão mais rápida de técnicas deprodução alinhadas tem ocorrido dentro darede Toyota (lean production techniques).

• A rede Toyota é altamente efetiva emfacilitar a transferência de conhecimentoentre as empresas da rede.

Aqueles autores também citam que existe umaassociação significativa e positiva entre sermembro da Associação de Fornecedores da Toyotae a produtividade do fornecedor, isto é, osfornecedores da Toyota tendem a ser maisprodutivos do que os não fornecedores da Toyota.


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Para esse estudo de caso, Dyer e Nobeoka(2000) definiram como rede o arranjo formadopela Toyota e seus primeiros fornecedores (first-tiers), sendo que a Toyota é a empresa central(core or nodal) da rede. A Toyota é consideradaa empresa central pelo fato de ela ser a únicaempresa com laços diretos com todas as outrasempresas da rede e porque ela é a empresaresponsável pelo agrupamento em rede(convener of network).

Com o objetivo de verificar quais são as rotinasde compartilhamento de conhecimento tácitoinstitucionalizadas na rede e como a Toyotaresolve os dilemas de compartilhamento deconhecimento, aqueles autores entrevistaramos gerentes de compras do Japão e dos EUA.Essa entrevista teve também o propósito deidentificar as unidades ou divisões dentro daempresa que interagem com os fornecedorese que estão envolvidas com as atividades dedesenvolvimento dos fornecedores. Essesgerentes apontaram as seguintes divisões:

• Divisão de Compras.

• Divisão de Consultoria de Gestão deOperações.

• Divisão de Garantia de Qualidade.

• Divisão de Administração da Logística.

• Divisão de Operações de Manufatura.

• Divisão de Projetos de Engenharia.

A partir dessa lista, foi feita uma pesquisaqualitativa com mais de 30 executivos dessasdivisões, num total acima de 100 horas deentrevistas. Também foram entrevistados dezexecutivos seniores dos fornecedores no Japãoe 11 executivos seniores dos fornecedores nosEUA. Os objetivos dessas entrevistas foram aidentificação e o entendimento dasrotinas de transferência de conhecimentoinstitucionalizadas, “bi e multilaterais”, entrea Toyota e seus fornecedores, bem como asmudanças associadas com a criação e amanutenção dessas rotinas.

Com o propósito de verificar a consistênciadas respostas, foi pesquisado o arquivo dedados da Toyota que mantém o registro das

mudanças nas práticas e no desempenho dofornecedor, como, por exemplo, “depois que ofornecedor recebeu visita dos consultores daToyota”. Além disso, foi feito um levantamentosurvey com todos os 97 fornecedores daAssociação Americana de Fornecedores daToyota (48 responderam, 49,5% de taxa deresposta) e com os 50 maiores fornecedoresdiretos no Japão, com o suporte da AssociaçãoJaponesa de Fabricantes de Automóveis (38respostas, 76% de taxa de resposta).

As principais conclusões encontradas pelosautores foram:

• Os fornecedores são motivados a participardo compartilhamento aberto (para toda arede) do conhecimento, porque elesrapidamente tomam consciência de queparticipar do processo de aprendizagemcoletiva é amplamente superior a umatentativa isolada.

• Há um número de processos (rotinas) decompartilhamento de conhecimento, noâmbito da rede, que ajuda a criar uma forteidentidade para ela.

• A Toyota tem criado um pacote decondições que ajuda os fornecedores a criaruma forte identificação com a rede.

• Há o estabelecimento de regras para a redeque impedem os fornecedores de ter acessoaos conhecimentos da Toyota sem que elesprimeiro, explicitamente, concordem em“abrir” o conhecimento para todos da rede.O descumprimento dessas regras leva asanções comerciais por parte da Toyota.

• As conexões da rede são apropriadas para adifusão eficiente (rápida e fácil) doconhecimento tácito entre todos oselementos da rede.

No Japão, a rede Toyota – conhecida como grupoToyota – promove abertamente uma filosofiadentro do grupo Toyota, denominadacoexistência e co-prosperidade (kyoson kyoei).Essa filosofia representa o valor central domanual da Toyota – “Vendendo para aToyota” –, criado para auxiliar os fornecedoresamericanos a trabalhar melhor com a empresa.


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3.7.1. Criação de uma identidade de redee compartilhamento de conhecimento

Segundo Dyer e Nobeoka (2000), por meio deprocessos (rotinas) que facilitam a aquisição,armazenagem e difusão de conhecimento narede, a Toyota promove a filosofia decoexistência e co-prosperidade e a identidadede rede compartilhada por todos os membros.Entre esses processos, os autores identificaramcomo mais importantes os relacionados a seguir.

A Associação de Fornecedores da Toyota

Criada em 1943 para promover uma “amizademútua” e a “troca de informação técnica” entrea Toyota e os seus fornecedores, essa associaçãose desenvolveu e, em 1996, tinha trêspropósitos específicos: 1) troca de informaçãoentre os fornecedores e a Toyota, 2)desenvolvimento e treinamento mútuo entreos membros das empresas e 3) eventos sociais.O primeiro objetivo da associação defornecedores é desenvolver laços entre osmembros e transferir conhecimento explícito(informação) por meio de arranjosmultilaterais. Os comitês temáticos (custo,qualidade, segurança, etc.) designados pelaassociação visam a facilitar a transferênciatanto de conhecimento explícito como deconhecimento tácito. Também há o comitêde esportes, cujo objetivo é facilitar a interaçãosocial entre os membros.

Divisão de Consultoria de Gestão deOperações da Toyota

Estabelecida em meados dos anos 60 paraajudar a resolver os problemas operacionaistanto na Toyota como nos seus fornecedores,essa divisão é a unidade organizacional dentroda Toyota que é responsável pela aquisição,armazenagem e difusão de conhecimentosvaliosos de produção internos à rede deprodução da Toyota. Por intermédio do Centrode Suporte ao Fornecedor da Toyota (ToyotaSupplier Support Centre – TSSC), essa divisãofornece assistência aos fornecedores,diretamente nos seus sites, para aimplementação do sistema de produção daToyota. Isso exige um tempo longo e muitocomprometimento, uma vez que a maior partedo conhecimento a ser transferido éconhecimento tácito. Nenhum dos projetos

tem levado menos de oito meses e, em muitoscasos, a implementação bem-sucedida dosistema de produção da Toyota exige totalmudança organizacional e cultural da empresafornecedora, podendo então o projeto levar atétrês anos para ser finalizado. Os 31 projetosengajados pelo TSSC, em 1996, apresentaramuma redução média de estoque de 75% e umaumento médio de 124% na produtividade emcomparação a uma redução média de estoquede 8% e um acréscimo de produtividade de 6%registrados nos dois anos anteriores ao iníciodo projeto de implementação do sistema deprodução da Toyota.

Nessa divisão existe também um processo deformação de times para a solução de problemas.Esses times são encarregados de apresentarconhecimento para a solução de problemasemergentes dentro da rede, procurando a origemdos mesmos e fazendo conexões com as áreasque contribuíram para o surgimento deles.Por exemplo: um problema de qualidade podeter origem no design. Nesse caso, a solução seinicia com a equipe de qualidade, que visa adescoberta da origem do problema, passandoentão para a equipe de design. Nas situações emque o conhecimento relevante para a situaçãodo problema é de domínio do concorrente dofornecedor, a Toyota entra como intermediária,“orquestrando” a transferência de conhecimento.

Grupos voluntários de aprendizagem

Esses grupos consistem em sub-redes para ocompartilhamento de conhecimento. Sãoformados por fornecedores que criam forteslaços de relacionamento entre eles, por meiode uma comunidade compartilhada porpequenos grupos. São geralmente compostospor cerca de cinco a oito membros no Japão, eaproximadamente 12 nos EUA. Esses grupossão formados por fornecedores-chave (quefornecem em torno de 80% do valor doveículo), cujo objetivo é a troca deconhecimento sobre a melhoria deprodutividade e qualidade em áreas deinteresse comum.

A formação dos grupos é feita a partir daproximidade física, competição (concorrentesdiretos não são colocados no mesmo grupo),experiência com a Toyota e, em algumas


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situações, como aconteceu nos EUA, pelo nívelde capacitação ou habilidade do fornecedor.

Os grupos são reorganizados a cada três anos,de forma a manter a diversidade de idéias, e acada ano os grupos definem, conjuntamentecom o gerente da Divisão de Consultoria deGestão de Operações da Toyota, o tema do anoa ser pesquisado (o projeto do ano). Depoisque o tema é decidido, cada grupo estabeleceuma agenda de visitas a cada uma das plantasdos participantes do grupo para, de formaconjunta, desenvolverem sugestões demelhoria. Um membro da Divisão deConsultoria de Gestão de Operações da Toyotatambém faz estas visitas a cada uma ou duassemanas, aconselhando e monitorando oprogresso do trabalho, o que permite à Toyotanão só levar como receber conhecimento doque está sendo produzido, tanto para ela comopara os outros fornecedores da rede. No finaldo ano, a Toyota organiza uma conferênciacom esses grupos para a apresentaçãoe compartilhamento do conhecimentoadquirido nesse período.

Observa-se que a grande riqueza dos trabalhosdesses grupos é a troca de conhecimentotácito. Como na Associação dos Fornecedoresda Toyota, esses grupos de aprendizagemtambém contribuem para a criação de umaidentidade coletiva.

Transferência de empregados entre asempresas

Consiste na rotação de trabalho que ocorre noâmbito da rede e se dá pela transferência defuncionários da Toyota para os seusfornecedores. Essa prática é também umimportante mecanismo para a criação de umaidentidade de rede e transferência deconhecimento. Dos entrevistados no Japão,11% dos diretores dos 38 fornecedores eramex-funcionários da Toyota. Por ano, a empresatransfere de 120 a 130 funcionários,aproximadamente, para outras empresas,sendo a maioria para fornecedores. Algumastransferências são definitivas, outras não. Essastransferências ajudam a empresa a entendermelhor a perspectiva e os problemas dosfornecedores e, ao mesmo tempo, resolverproblemas do fornecedor que exigem

habilidades específicas que a Toyota tem.Quando isso não é possível, o ex-funcionárioda Toyota saberá com quem na rede ele podecontatar rapidamente.

O estudo do case Toyota mostrou para Dyer eNobeoka (2000) que a criação de uma forteidentidade de rede reduz os custos departicipação por membro, uma vez que elesnão estarão engajados em cálculos de custo–benefício e se tornarão mais propensos acontribuir com conhecimentos tácitos.

3.7.2. Regras de rede para a proteção doconhecimento e apropriação de valor

De acordo com Dyer e Nobeoka (2000), aToyota criou, abertamente, normas decompartilhamento recíproco de conhecimentodentro da rede de produção. Nessa rede, aToyota compartilha todo o seu conhecimentotácito de produção (custo, qualidade, gestão deestoque, etc.) como também fornece assistênciasem custos para os fornecedores participantesda rede. A Toyota também criou as regras:

• O preço de entrar na rede é a possibilidadelimitada de proteger conhecimentoproprietário de produção;

• Direitos de propriedade intelectual pertencemà rede, em vez de pertencer à empresa.

Dessa forma, muito pouco do conhecimentoque uma empresa possui é de sua propriedade,e não da rede (com exceção de certos designs etecnologias de produto). Assim, qualquerconhecimento relativo à produção évirtualmente acessível a qualquer membro darede (talvez com a exceção de um competidordireto do fabricante). A Toyota admite quealguns conhecimentos tácitos podembeneficiar competidores.

Para receberem assistência do TSSC e dasequipes de aprendizagem de pequenos grupos,assim como para participar desses grupos deestudo, o fornecedor tem de abrir as suasoperações para inspeção por outros membrosda rede. Essas regras não só contribuem para ocompartilhamento efetivo de conhecimentoentre os membros da rede, como tambémevitam que eles tenham acesso ao


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conhecimento produzido pela rede sem, noentanto, contribuir para tal.

Intencionalmente, a Toyota separa o trabalho daDivisão de Consultoria de Gestão de Operações,do TSSC e da Divisão de Compras, pois não existeuma perspectiva imediata de decréscimo nospreços. No tocante aos fornecedores que abriramsuas operações e compartilharam o seuconhecimento tácito com a empresa, osentrevistados afirmam que eles podem apropriar-se de 100% do valor das transferências deconhecimento e que esse procedimento leva deum a dois anos. Além disso, predomina entre elesa opinião de que o acesso ao sistema de produçãoda Toyota é um ganho enorme para a empresa eque compensa a abertura do seu conhecimentotácito, como declara um executivo de umfornecedor nos EUA:

“Eu não podia acreditar, mas a Toyotaenviava aproximadamente de dois a quatroconsultores todos os dias por um períodode três a quatro meses quando tentávamosimplementar os conceitos do sistema deprodução da Toyota. Eles deram-nos umpresente valoroso – o sistema de produçãoda Toyota. Naturalmente nos sentimosgratos com a Toyota e os vimos como umcliente especial. Eles sinceramente queremnos ajudar a melhorar... Como poderíamostentar não passar o que temos aprendidopara outro fornecedor da Toyota?” (DYER;NOBEOKA, 2000).

No entanto, os fornecedores estão conscientesde que devem dar um retorno à Toyotaquando for estabelecida uma redução de preçosem sua revisão anual, diferentemente daGeneral Motors, que, segundo algunsexecutivos de fornecedores, visita suas plantas,acrescenta pouco na solução dos seusproblemas e, imediatamente após sua saída,envia uma cartinha solicitando uma reduçãode preços. Esses executivos confiam muitomais na boa vontade da Toyota de trabalharem rede e compartilhar os ganhos que naGeneral Motors. Assim, na rede Toyota existeuma forte identificação de como deve agir aempresa central de uma rede.

3.7.3. Criação de múltiplas rotinas decompartilhamento de conhecimento

Para otimizar a eficiência da transferência tantode conhecimento explícito quanto deconhecimento tácito na rede como um todo(um grande número de participantes), a Toyotaestabeleceu uma variedade de processos “bi emultilaterais” que melhor se ajustam a cadatipo de conhecimento a ser transferido. Porexemplo, a Associação de Fornecedores daToyota é eficiente na transferência deconhecimento explícito para toda a rede, aopasso que os grupos de aprendizagem sãoeficientes na transferência de conhecimentotácito entre as empresas participantes. Essassub-redes levam os membros individuais adesenvolverem fortes laços na rede, criandouma multiplicidade de interconexões entreeles. Se, em vez dessa trama de sub-redesinseridas na rede Toyota, a empresa oferecesseapenas consultores e, portanto, apenas relaçõesbilaterais, a rede não teria a mesma eficiênciana transferência de conhecimento.

Um estudo longitudinal da Toyota, desde ocomeço da sua produção em Georgetown,Kentucky, em 1988, levou Dyer e Nobeoka(2000) a concluírem que as inovaçõesinstitucionais feitas pela Toyota, por meio daAssociação dos Fornecedores da Toyota (1989),da Divisão de Consultoria de Gestão deOperações da Toyota, do TSSC (entre 1992 e1993) e dos grupos de aprendizagem (1994),levaram a rede da Toyota nos EUA a evoluirde fracos laços bilaterais entre a empresa e osseus fornecedores, passando por fortes laçosbilaterais, até fortes laços multilaterais entreos fornecedores e, paralelamente, evoluindoda eficiência na transferência de conhecimentoexplícito para a eficiência na transferência deconhecimento tácito.

O investimento da Toyota para odesenvolvimento da rede se dá em duas formasde subsídio:

• Financeiro: recursos para a infra-estruturadas reuniões, atividades sociais, organizaçãoe planejamento de encontros.


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• Conhecimento tácito: o investimento noTSSC e o envio de consultores às instalaçõesdos participantes sem custos financeiros.

Durante a fase inicial, a rede Toyota começoua desenvolver uma identidade, pois haviasomente uma fraca comunidade social. Na faseseguinte, os conhecimentos valiosos, recebidospor meio da consultoria de operações da empresaa um custo mínimo, incentivaram osfornecedores a aumentar sua participação narede, não somente para demonstrar o seucomprometimento com a Toyota, comotambém para receber mais conhecimento, o quefortaleceu a identidade de rede. Na fase finaldas relações multilaterais entre os membros eda criação e desenvolvimento das sub-redes quecompartilhavam conhecimento tácito, asmotivações para participar da rede eram:

• o reconhecimento da necessidade de rápidaaquisição de conhecimento, inclusive antesdos concorrentes, assim aumentando achance de ganhar mais negócios relativosaos novos modelos.

• a reciprocidade (dar e receberconhecimentos valiosos).

Dessa forma, os membros da rede Toyota nosEUA concluíram, de forma consensual, que elesse beneficiam mais em participar da rede,porque o conhecimento tácito produzidoespecificamente dentro da rede Toyota é maisvalioso do que o conhecimento explícitodisponível para todos.

3.7.4. Riscos da rede Toyota e como aempresa tem lidado com eles

Dyer e Nobeoka (2000) apontam que, adespeito de todas as vantagens advindas deuma rede altamente interconectada como ada Toyota, existem alguns riscos não só para aempresa como para a rede como um todo:

• À medida que o conhecimento entre osmembros da rede vai-se tornando cada vezmais homogêneo, a rede pode ir perdendo ariqueza da diversidade de conhecimentos etornar-se menos efetiva na geração de novosconhecimentos.

• A rede pode ficar tão focada, que podetornar-se incapaz de reagir e adaptar-se agrandes inovações tecnológicas produzidasfora dela. Aqueles autores ressaltamque esse tipo de configuração de rede pareceser mais propício para indústriasmaduras do que para indústriastecnologicamente dinâmicas, que geramnovos conhecimentos a passos largos.

No entanto, eles ressaltam que a Toyota temadotado alguns mecanismos para manter adiversidade de conhecimentos, como a rotaçãoentre os membros dos grupos de aprendizageme a busca de melhores práticas fora da indústriaautomobilística, por meio das atividades doComitê da Associação dos Fornecedores. Alémdisso, os muitos processos de interação entreos membros da rede produzem, no mínimo,novas formas de aplicação para osconhecimentos existentes.


Este capítulo iniciou-se com uma pesquisabibliográfica que apontou diferentes conceitos,adotados por diversos autores, acerca dostermos informação e conhecimento. Foiestabelecido que, neste trabalho, seriamadotados os conceitos formulados por Nonakae Takeuchi (1997).

O capítulo mostrou que as pesquisas deNonaka e Takeuchi (1997) foramfundamentais para a compreensão dalocalização do conhecimento nas empresas e,por conseqüência, sobre a dinâmica de criaçãodo conhecimento. Foi apontado que asempresas mais inovadoras são as quedemonstram maior competência para gerar eadministrar conhecimento, que oconhecimento é hoje o mais importanterecurso competitivo das empresas e que atarefa de gerir o conhecimento está longe deser uma tarefa fácil.

O objetivo de se fazer uma revisão da literaturarelacionada com a questão da inovaçãotecnológica foi aprofundar o entendimentosobre o tipo e a proveniência do conhecimentousado nesse processo e, em particular, sobre a


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contribuição das universidades e centros depesquisa para a inovação na indústria.

A gestão da inovação e do conhecimentotecnológico busca a compreensão do progressotecnológico e seus impactos, a fim de capacitaras instituições a lidar com as mudanças e,sobretudo, integrar a inovação à estratégiaorganizacional. Como visto na literatura, ainovação tecnológica é considerada hoje acomponente de maior impacto nas mudançasque estão ocorrendo no âmbito das empresas.Entretanto, apesar de a tecnologia seramplamente reconhecida como sendo essencialà competitividade, a gestão da inovaçãotecnológica tem representado uma das atividadesmais complexas nas atribuições dos gerentes.

Com base em discussões com gerentes degrandes empresas de alta tecnologia, estudiososconcluíram que a inovação é um processointerativo que acontece com a participação devários agentes, como o setor privado, o setorde pesquisa e o governo, entre outros (BETZ,1993). Essa constatação aponta para umagrande necessidade: o desenvolvimento deredes ou círculos de geração de conhecimentos.Essas redes começam a ser formadas nomomento em que as empresas ficam cientesda necessidade de se reestruturarem, dedesenvolverem suas competências, de testaremdiferentes idéias, de aprenderem com oambiente interno e externo e de estarem semprebuscando oportunidades no ambientetecnológico. Um dos elos dessas redes degeração de conhecimento a ser criado érepresentado pelas cooperações com asuniversidades.

Os estudos sobre inovação nos paísesdesenvolvidos confirmam que a academia e oscentros de pesquisa contribuem de formasignificativa para a inovação industrial, mas queé importante a gestão adequada dessasinterações, de modo a otimizar recursos eeliminar frustrações das partes, ressaltando-se:

• a necessidade da promoção de redes de todosos tipos: dado o entendimento da naturezasistêmica e interativa dos processos deinovação e aprendizado, é fundamental acriação de redes nas quais os recursos, o

conhecimento e a informação circulemrapidamente e a baixos custos;

• a necessidade de investir esforçossubstanciais em aprendizagem, que incluama interação com fontes externas, comofornecedores em geral, clientes, consultores,universidades, centros de pesquisas, entreoutros. Esse processo é conhecido comolearning by interacting. Nesse contexto,destaca-se a importância do fortalecimentoda interação entre universidades, centros depesquisas e empresas;

• a necessidade de desenvolvimento de novaspolíticas industriais, tecnológicas e deinovação. O principal aspecto que deve serconsiderado é o reconhecimento daimportância crescente de políticas quebusquem adaptar e reorientar os sistemasprodutivos e de inovação em face do novocenário socioeconômico.

Outro foco do capítulo foi a análise dascaracterísticas da denominada sociedade emrede. Por meio da revisão da literatura, pôde-se concluir que redes são muito mais querelacionamentos que governam a difusão deinovações e normas, ou que explicam avariabilidade de acesso à informação porempresas concorrentes. As redes precisam serentendidas como sendo fluxos deconhecimento que “atravessam” as empresas,propiciando velocidade de “chegada aomercado”, aumento de produtividade einovação, além de questão central nodesenvolvimento sustentável. O caso Toyota,descrito no item 3.7, exemplifica bem os váriosganhos que as empresas têm ao participar daschamadas cadeias produtivas.

4. GESTÃO DE PESSOAS

4.1. Introdução

Diferentemente de concepções mais tradicionais,observam-se demandas por uma atuação maisestratégica, assim como por uma postura maisproativa da função RH, o que, segundo Ulrich(2001), tornaria as empresas mais aptas aenfrentar os desafios da competitividade.


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Os anos da década de 90, marcadospelo fenômeno da globalização,ampliação da competitividade internacional,desregulamentação de mercados, avançotecnológico acelerado e flexibilização dasrelações de trabalho, trouxeram novasquestões para a esfera empresarial.

As modificações ocorridas naquela décadareforçaram a necessidade de as organizaçõesserem dotadas de agilidade, principalmente noprocesso de tomada de decisão. Adaptar-se aonovo cenário implica adotar inovações, tantotecnológicas como organizacionais, com vistasà flexibilização da estrutura organizacional(FERREIRA, 1997).

No âmbito da área operacional dasorganizações, com as exigências deflexibilização surge a necessidade de a funçãorecursos humanos atuar de maneira maiscoordenada com as estratégiasorganizacionais. O resultado disso é umamudança significativa na forma de “enxergar”e, principalmente, gerenciar pessoas, uma vezque as instituições têm tido seu valor“determinado pelo estoque de capitalintelectual acumulado e pela capacidade degerenciar esse conhecimento” (MARINI, 1999,p. 27). Isso implica afirmar também que aefetividade gerencial está fortementerelacionada ao êxito da gestão doconhecimento nas organizações.

O ponto-chave nessa nova forma de se avaliaro sucesso organizacional é o fato de o capitalhumano ser considerado vantagemcompetitiva. Vantagem que deve serincorporada pelas organizações, tornando-ascapazes não só de gerar conhecimento, mastambém de difundi-lo e agregá-lo a produtos,serviços e sistemas.

A combinação desses fatores apontou para anecessidade de mudanças organizacionais,assim como para uma definição de novos perfisde profissionais. Coube à gestão de recursoshumanos um desafio: repensar sua posição eadotar novas práticas de gestão de pessoas. Asaída para se enfrentar esse desafio passa, semdúvida, pelo “reconhecimento do elementohumano como vital para o sucesso dasorganizações, resgatando o saber do

trabalhador, o potencial e a capacidadehumana de trabalho”. (SARSUR, 1999, p. 57)Mais que isso,

“(...) o redirecionamento do foco das práticasde RH, mais sobre a cadeia de valor(fornecedores e consumidores) e menossobre as atividades no interior da empresa.(...) O treinamento com uma perspectiva decadeia de valor une fornecedores,funcionários e consumidores em equipe.Programas de remuneração nessaperspectiva consideram a utilização defornecedores e consumidores comoavaliadores e distribuidores de valoreconômico dentro da empresa. Desviandoo foco da empresa para essa cadeia de valor,todas as atividades de RH são rigorosamenteredefinidas segundo critérios doconsumidor” (ULRICH, 2001, p. 20).

A competitividade em preço e/ou qualidade nãoé suficiente para garantir a sustentabilidade davantagem competitiva. Para tanto, é essencial umamaior atenção das empresas, tanto em relação aosclientes como em relação aos fornecedores(ALMQUIST; PIERCE; PAIVA, 2002; SHARMA;LUCIER; MOLLOY, 2002). Entretanto, não épossível abordar competitividade sem umaavaliação que envolva a cadeia produtiva. Cabeentão retomar uma questão levantada por Ulrich(2001): como o RH pode criar valor e produzirresultados? Com vistas a um aprofundamentodesse tema, torna-se fundamental a análise dacadeia produtiva.

Apesar da compreensão dessa necessidade,observa-se que as práticas de recursoshumanos continuam, razoavelmente, restritasà avaliação sob uma perspectiva da empresacomo uma entidade isolada, ou seja, exclusivado ambiente interno da organização. Masalgumas pistas já vêm sendo dadas. A origemestá na identificação do funcionário comoponto de ligação efetiva da interação da cadeiaprodutiva (ALMQUIST; PIERCE; PAIVA,2002). Somente depois que a empresa for capaz– e, desde já, o RH tem papel relevante nisso – defazer essa identificação, ela estará apta a adotarpráticas que englobem a cadeia produtiva.

Um outro pressuposto fundamental nessaabordagem é que os relacionamentos internos


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da organização sejam bons e produtivos.Assim, é possível expandir as práticas para alémdas fronteiras da empresa – ou seja, para osrelacionamentos externos a ela. Cada vezmais, as empresas têm a percepção de que oRH tem papel essencial na criação de umacultura que extrapole a relação como empregado e que se aproxime tambémde clientes, fornecedores e, atémesmo, investidores (ULRICH; ZENGER;SMALLWOOD, 2000).

Institucionalizada a ampliação da visão de RHpara além da empresa, mudam-se também suaspráticas. A seleção torna-se ainda mais criteriosae com ênfase na qualidade dos serviços.Também o treinamento passa a ser uma práticaindispensável na criação de uma culturaorientada à cadeia produtiva. O departamentode RH tem função decisiva no suporte à criaçãode um ambiente capaz de fomentar bonsserviços e relacionamentos estreitos comclientes, fornecedores e demais parceiros.

As práticas devem permitir e incentivar umaatmosfera de compartilhamento de valores, dentroe fora da empresa, os empregados precisam serselecionados, contratados e promovidos tendocomo critério o compartilhamento de valores ehábitos de trabalho. Devem também ser treinados,avaliados e premiados de acordo com a integraçãoda cadeia, tanto do ponto de vista individual comoorganizacional (ULRICH et al., 1997).

O RH precisa criar uma proposição de valor,ajustando as práticas à realidade corporativaatravés de pessoas, mas preocupando-se ematender clientes, cumprir prazos, produzirlucro, impulsionar tecnologia e satisfazerinvestidores. Esse é o norte para a gestão depessoas e sua formulação de práticas(ULRICH, 2001).

Uma das condições para viabilizar as práticasde RH está no trabalho conjunto com asdemais funções organizacionais. Outra é oalinhamento dessas práticas com asexpectativas também dos clientes. Ainda, umacondição essencial (e é neste ponto que estapesquisa irá se desenvolver) é a capacidade doRH de medir tanto o seu desempenho em

relação aos clientes e fornecedores, comotambém sua conexão com a performance donegócio (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).

A mensuração de indicadores objetivos esubjetivos para os empregados pode ser feita.A associação dessa medição aos indicadoresdos clientes, também. Como os profissionaisde RH tornam-se mais sofisticados e refinadosem relação às suas próprias avaliações, oalinhamento delas com as dos clientes lhesconfere credibilidade e melhor monitoração desua performance (ULRICH et al, 1997, p. 102,tradução dos autores)30.

É essa integração, tanto do ponto de vista depráticas como de avaliação (medidas), que permitiráà gestão de pessoas um papel mais estratégico nasorganizações, contribuindo efetivamente para asustentação da vantagem competitiva. Maisespecificamente, para a proposição de medidas, oRH deve se questionar, tal como propõe Ulrich(2001, p. 299):

• Funcionários: Como o RH afeta sua moral,dedicação, competência e permanência naempresa?

• Clientes: Como o RH afeta suaconservação, satisfação e dedicação?

• Investidores: Como o RH afeta sualucratividade, custos, crescimento, fluxo decaixa e retorno mínimo?

Resta ainda aos pesquisadores e àsorganizações a formulação de perguntasnorteadoras da definição de medidas quecontemplem os demais componentes dacadeia produtiva e os stakeholders, bem comoo desenvolvimento de mecanismos quepermitam a mensuração do comportamentode tais medidas.

Calcada nessa problemática, esta pesquisa temcomo objetivos centrais:

• Analisar a lógica dos descritores e/ouindicadores de gestão de pessoas, a partir daanálise da cadeia produtiva, compreendidade dentro para fora da empresa.

30 Original em Inglês.


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• Fornecer subsídios aos gestores quanto aoseu padrão de gestão relativo a pessoas nacadeia produtiva.

Para tal, buscou-se estruturar este capítulo,apresentando, inicialmente, uma revisão daevolução da função RH, desde os modelosfundamentados na adoção de departamentode pessoal até os modelos calcados em umavisão estratégica da gestão de pessoas.Apresenta-se também uma análise dosmovimentos em torno das metodologias,processos e indicadores em gestão de pessoas.

O estudo revela-se significativo na medida emque reflete a crescente demanda por formasmais tangíveis de se mensurar a qualidade dagestão das empresas brasileiras nas diversasdimensões, em especial em relação às pessoas.Além disso, não se podem ignorar suascontribuições ao incorporar como perspectivade análise a cadeia produtiva.

Tendo em vista o delineamento da idéia centraldo estudo, o próximo item apresenta umpanorama da gestão de pessoas no atualcontexto dos negócios, salientando fatorespreconizados na literatura como facilitadoresda competitividade na dimensão RH,tendências e perspectivas dessa área.

4.1.1. Do modelo de administração derecursos humanos ao modelo estratégicode gestão de pessoas

Se há um ponto em relação ao qual poucos seopõem é que, com o intuito de fazer frente àsatuais transformações do mundo dos negócios,as organizações têm, crescentemente, necessitadode indivíduos talentosos e competentes.

Na medida em que fontes tradicionais devantagem competitiva, tais como tecnologia emão-de-obra barata, não mais se revelamsuficientes para garantir uma posição competitivasustentável, os indivíduos e suas competênciaspassam a ser enfatizados como elemento centralde diferenciação estratégica (BARTLETT;GHOSHAL, 1987; PRAHALAD; HAMEL, 1990e PUCIK; THICHY; BARNETT, 1992).

Bartlett e Ghoshal (1987) chegam mesmo aafirmar que as organizações que atualmente

concorrem entre si por clientes e mercados,em escala jamais vista, têm sido levadas acompetir também pelo recurso elevado àcategoria de o mais importante de todos: otalento humano.

Para Gonçalves (1997), as armas convencionaise toda a experiência reunida em gestão depessoas não se têm mostrado, todavia,suficientes às demandas do novo contexto. Épreciso romper com o passado, deixar de ladoexperiências tradicionais e criar novidades esoluções criativas capazes de dotar asorganizações das competências necessárias àsdemandas desse novo ambiente.

Nessa direção, ante as particularidades doatual panorama, as organizações devem seréticas, agir de forma socialmente responsável,considerar as implicações de suas ações sobreo conjunto de seus stakeholders, focar suasustentabilidade no longo prazo.

Internamente, devem ser orientadas aprocessos, ágeis e enxutas. Suas atividadesdevem pressupor, por parte de quem asexecuta, amplo conhecimento do negócio,autonomia, responsabilidade e habilidadespara a tomada de decisões em ambientes cadavez mais complexos, requerendo, porconseguinte, uma revisão completa dosmodelos tradicionais de empresa, tanto doponto de vista estrutural, quanto da gestãodo negócio e do trabalho. Diversos fatoresconcorrem para a assimetria entre as demandasque ora se apresentam às empresas em relaçãoàs exigências convencionais:

“As organizações tradicionais foramprojetadas com base em pressupostosantigos, como a constância e aregularidade do ambiente externo – quelhes permitia isolar-se dentro de suasfronteiras –; a versatilidade da empresa –que lhes possibilitava produzir tudo o quepudessem a custos inferiores aos de umfornecedor externo –; a eficiênciadecorrente da especialização e aconseqüente estruturação em unidadesespecializadas estanques, além daprescrição detalhada dos procedimentose metas pessoais, de modo a superar alimitação de conhecimentos e


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a competência dos empregados”(GONÇALVES, 1997, p. 11).

Diante disso, um novo conjunto de princípiosde organização, calcado na alocação dinâmicados recursos, na comunicação ponta a ponta,na organização do trabalho em times eprojetos, na avaliação de desempenho porresultados e na definição de fronteirasorganizacionais orgânicas, passa a ser indicado.

Para Gonçalves (1997), o grande desafio paraessa transformação consiste, no entanto, emdesenvolver pessoas com o perfil requerido poresse novo tipo de organização. Esforço queexige transformar os “empregados de tarefas”em “profissionais de processos”; repensar opapel dos gestores e dos empregados nessanova organização; reinventar os sistemas degestão; fazer com que o aprendizado seja partedo dia-a-dia dos negócios da empresa, bemcomo moldar uma nova cultura que dê suporteà nova maneira de trabalhar.

Já para Markert (2000), a principalconseqüência das transformações em cursotem sido indicar que uma empresa define-secomo uma organização aprendiz (learningorganization), em que o potencial humano deveser redescoberto e incentivado como potencialde produtividade.

Desse modo, na medida em que a organizaçãodo trabalho descentralizada e as tarefas detrabalho integradas horizontalmente sãoatributos essenciais dos atuais conceitos deprodução, exige-se um perfil de trabalhador quedisponha de novas características, comocomportamento independente na solução deproblemas, capacidade de trabalho em grupoe de pensar e agir em sistemas interligados.

Em decorrência disso, destaca Markert,percebe-se uma tendência quanto à ampliaçãodo espaço de ação dos trabalhadores,ganhando importância as qualificaçõesintelectuais e sociais. Concomitantemente,ele salienta uma tendência de seimplementarem processos de modernizaçãoorganizacional, favorecedores dodesenvolvimento de estruturas de trabalhointegradas e de elevado potencial de açãosubjetiva, o que tende a se traduzir em

“(...) uma orientação social em melhorformação e projetos de vida individualizados,indicando uma nova subjetivação normativado trabalho que se expressa, essencialmente,na procura de um trabalho com maissignificado, mais comunicativo, responsável e‘qualificante’” (MARKERT, 2000; p. 54).

Fleury e Fleury (1995), não obstante esseconjunto de tendências, afirmam ser difíciladmitir que exista ou venha a existir, todavia,uma best practice em gestão de pessoas para onovo contexto competitivo.

Para aqueles autores, existem, no entanto,alguns pressupostos que vêm orientando abusca por novas formas organizacionais como,por exemplo, pensar sistematicamente, agirestrategicamente, integrar os processos dedecisão, usar inteligentemente a informaçãoe cooperar na competição.

Além disso, eles observam uma orientação nadireção de políticas de recursos humanos quevisam sustentar e impulsionar a aprendizageme a inovação. Alguns exemplos dessas políticassão: a avaliação do desempenho e dacompetência individual para o desenho dacarreira e dos sistemas de remuneração; osinvestimentos maciços em programas detreinamento objetivando, principalmente,melhorias nos sistemas de qualidade eprodutividade; a ênfase nos programascomportamentais, assim como oestabelecimento de estratégias participativas,como os Círculos de Controle da Qualidade –CCQs –, caixas de sugestões, participação nosresultados da organização, entre outros.

Para Fischer (2001), todavia, é consenso entreaqueles que participam ou se dedicam aoestudo organizacional tanto no exteriorquanto no Brasil que a gestão de RecursosHumanos tem passado, nos últimos vinteanos, por alterações profundas. Enfatizandoessas mudanças, ele destaca a legitimidade quevem ganhando o conceito de modelo de gestãode pessoas – ou modelo competitivo de gestãode pessoas – normalmente compreendidocomo um conjunto organizado de políticas,práticas e processos de gestão característicosda empresa que funciona na era dacompetitividade.


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Para esse autor, entretanto, a emergência detal conceito tem trazido à tona contradiçõesque as organizações atuais precisam superarao definir e colocar em prática seu modelo degestão de pessoas. Afinal, se, por um lado, asorganizações nunca precisaram tanto daquiloque há de mais humano no indivíduo –criatividade, emoção, sensibilidade –, poroutro, não raro, continuam estimulando acriação de ambientes de trabalho em que essecaráter humano encontra pouco espaço paraprosperar, na medida em que acirra acompetição entre as pessoas, intensifica oritmo de trabalho e estreita o vínculo entredesempenho e resultados.

Dutra (2001) também indica, ao longo dasúltimas duas décadas, mudanças significativasno campo da gestão de pessoas, destacandotransformações como:

• a alteração no perfil das pessoas exigida pelasempresas: do perfil obediente e disciplinadoa um perfil autônomo e empreendedor,exigindo-se, por conseguinte, uma culturaorganizacional que estimule e apóie ainiciativa individual, a criatividade e a buscaautônoma de resultados;

• o deslocamento do foco da gestão depessoas por meio do controle para o focovia envolvimento;

• maior participação das pessoas no sucessodo negócio ou da empresa, na medida emque as pessoas passam cada vez mais a serdepositárias do patrimônio intelectual dasempresas, bem como da capacidade eagilidade de resposta da organização aosestímulos do ambiente e, ainda, dacapacidade de visualização e exploração deoportunidades de negócios.

De forma similar, aquele autor apontacontradições que as organizações atuaisprecisarão enfrentar ao redirecionar seu sistemade Gestão de Pessoas. Na sua opinião, oaspecto central dessas contradições é que astransformações mencionadas não foramacompanhadas pelos conceitos e ferramentasque fundamentam e apóiam a gestão depessoas. O resultado é que a maneira de gerirpessoas adotada pela maioria das empresas não“dá conta” da realidade.

Fischer (1998), perante os resultados depesquisa envolvendo profissionais de RecursosHumanos em empresas nacionais, novamenteressalta o fato de as organizações brasileirasestarem passando por mudanças significativasem suas práticas de gestão de pessoas,destacando-se tendências nos processos decaptação, desenvolvimento e remuneração:

• captação: na busca das competênciasnecessárias às estratégias de negócio, asempresas procuram captar pessoas com níveleducacional elevado; além disso, programasde trainees são considerados fundamentaispara atrair novos talentos, não só porqueacenam com a possibilidade de renovaçãodos quadros, mas também porque osparticipantes apresentam uma forteinclinação a questionar os procedimentosadotados por gestores mais antigos;

• desenvolvimento: enfatiza-se odesenvolvimento das competênciasessenciais por meio de práticas diversas,observa-se, também, a demanda por pessoaspreocupadas com o autodesenvolvimento;

• remuneração: observa-se a adoção de novasformas de remuneração tais como aparticipação nos resultados, a remuneraçãovariável e a remuneração por competências,assim como a associação da remuneraçãocom os instrumentos de avaliação dedesempenho e a conseqüente revitalizaçãodesses instrumentos.

Fleury (2001), a partir de diagnósticos etrabalhos de consultoria, observa mudançassignificativas nas práticas de gestão de pessoas,sobretudo, por causa da disseminação de novosconceitos, como o de competência.

Nos processos de recrutamento e seleção,aquela autora destaca a adoção de novastécnicas visando identificar pessoas comelevado potencial de desenvolvimento eflexibilidade para enfrentar os incidentescríticos e às novas demandas das empresas.Já nos processos de treinamento edesenvolvimento, diferentes contornos vêmsendo assumidos, emergindo novos conceitoscomo o de universidade corporativa, cujo focoé um esforço de desenvolvimento das pessoas


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fortemente alinhado às estratégias de negócio eàs competências essenciais da organização.Também em termos do sistema de remuneração,novos modelos começam a ser desenvolvidos,como a remuneração por competências,estabelecendo-se níveis de competência ecompensação condizentes com cada um deles.

Além desses aspectos, Fleury (2001) indicaoutras tendências:

• estruturas organizacionais mais enxutas,que propiciam maior integração ecomunicação, com a adoção de formasdiversas – matricial, célula ou processo –com múltiplas linhas de comando e maiorênfase na comunicação;

• valorização da função comercial e demanufatura, com o desenvolvimento decompetências específicas para atender àsnovas demandas do mercado, assumindo afunção P&D um papel estratégico emtermos da inovação de produtos e processos;

• papel mais relevante da função RH nadefinição das estratégias do negócio e noestabelecimento de políticas e práticas maismodernas, adequadas ao processo de atrair,reter e desenvolver os melhores talentos;

• deslocamento da unidade de gestão do cargopara o indivíduo;

• elevação do nível educacional dos empregadose reconhecimento com relação às pessoas maiscomprometidas, cujas competências agregammaior valor ao negócio.

Muito embora relatem tendências demudanças radicais na estrutura e no sistemade gestão de empresas, notadamente nas maisavançadas, Fleury (2001), assim como Fischer(1998, 2001) e Dutra (2001) revelam-secautelosos quanto à possibilidade degeneralização dessas transformações para oconjunto das organizações brasileiras, as quais,em sua grande maioria, ainda se defrontamcom modelos bem tradicionais de gestão.

Nesse sentido, torna-se importante mencionaros resultados de uma pesquisa realizada porKilimnik (2000), por meio dos quais constatou-se que em 79% das organizações mineiras –

alvo de seu estudo –, prevaleciam modelos degestão de recursos humanos tradicionais, emaproximadamente 12%, modelos quepoderiam ser descritos como intermediários e,em apenas 9%, modelos mais modernos. Umaanálise mais detalhada dos dados, levou-a aobservar, no entanto, que parte significativadas empresas que adotam modelos maistradicionais já começa a se aproximar de umaconfiguração intermediária, que incorporaalguns traços de modernidade. A questão, noentanto, salienta aquela pesquisadora, é seesses resultados espelham uma fase detransição que culminaria com umaconfiguração, de fato, mais moderna, ou seesse deslocamento representa apenas umasolução intermediária que visa preservarvantagens dos modelos tradicionaisminimizando, porém, ameaças quanto amudanças mais radicais.

Em estudo mais recente, Sant’anna (2002), aoinvestigar as relações entre competênciasindividuais requeridas, modernidade daspolíticas e práticas de gestão de pessoas esatisfação no trabalho, em uma amostra de 654profissionais mineiros da área de administração,corrobora os achados de Kilimnik (2000) quantoà prevalência de modelos de gestão de pessoasautoritários, centralizadores e conservadores,não favorecedores da efetiva aplicação edesenvolvimento das competências requeridas.

Eboli (1996) acredita que, um verdadeiro saltona direção de uma nova forma de gestãode recursos humanos, exigirá mudançassignificativas no comportamento dasorganizações. Estruturas verticais ecentralizadas deverão ceder espaço aestruturas horizontais e amplamentedescentralizadas. A rígida divisão entretrabalho mental e manual deverá sereliminada, tarefas fragmentadas e padronizadasdeverão tornar-se integrais e complexas,exigindo, em todos os níveis da organização,pessoas com capacidade de pensar e executarmúltiplas tarefas.

Além disso, destaca ser essencial um alinhamentoentre competências empresariais e humanas, oque pressupõe mudanças profundas não só naestrutura, nos sistemas (em especial, nossistemas de comunicação e de tomada de


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decisões), nas políticas e práticas de gestão deRH, mas, principalmente, na mentalidade, nosvalores e na cultura organizacionais.

Nessa direção, salienta Albuquerque (1999),as demandas de um ambiente em constantemutação, as necessidades renovadas dosclientes, a rápida evolução tecnológica e asprofundas transformações sociais em cursotêm pressionado as organizações quanto aoimperativo de uma nova concepção de gestão,que favoreça a flexibilidade, a inovação, acriatividade, a produtividade e a qualidade dosprodutos e serviços, vis-à-vis à maiorhumanização da empresa e ao aumento daqualidade de vida no trabalho.

Segundo aquele autor, algumas tendênciasquanto a essa nova concepção podem serencontradas em experiências como a sueca,com grupos semi-autônomos de trabalho naindústria automobilística, a experiência dachamada Terceira Itália ou Emilia-Romagna, deparcerias entre pequenas e médias empresas, emdistritos industriais, e, no caso do Japão, deprodução em massa, com especialização flexívele novas formas de organização do trabalho egestão dos recursos humanos. Para aquele

pesquisador, em todos esses casos, é possívelsalientar como características comuns: a ênfaseno trabalho em grupos, a busca de flexibilidade,o enriquecimento do trabalho, a polivalência,o aumento das qualificações profissionais e daparticipação dos trabalhadores no processo deinovação tecnológica e em outras decisõesassociadas à produção e ao trabalho em equipes.

Apesar de diferenças estruturais,socioeconômicas e culturais existentes, aqueleautor indica também, como pontos comunsàs três experiências, a valorização do talentona empresa; a prevalência de carreiras flexíveis,pouco especializadas e não atreladas a umaestrutura rígida de cargos; o recrutamentointensivo e contínuo, incluindo as rotaçõesde funções internamente; o recrutamento depessoal com ênfase no potencial paradesenvolvimento; o trabalho em equipes e apolítica de remuneração com pequenasdiferenciações salariais e não atrelada àestrutura de cargos.

O quadro 8 apresenta uma síntese comparativaentre as características do que Albuquerque(1999) define como a antiga e a novaconcepção organizacional.


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QUADRO 8 Concepções organizacionais comparadas

MODELO CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS

ANTIGA CONCEPÇÃO

NOVA CONCEPÇÃO

Estrutura organizacional

Arcabouço estrutural Produção Organização do trabalho

Realização do trabalho

Altamente hierarquizado, separação entre quem pensa e quem faz Em massa, linha de montagem Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustrações Individual Ênfase em controles explícitos do trabalho

Menor número de níveis hierárquicos, junção do fazer e do pensar Produção flexível, diferentes formas Trabalho enriquecido, gerando desafios Em grupo Ênfase no controle implícito, pelo grupo

Relações de trabalho

Sistema de controle Nível de educação e formação requerido

Relações empregador–empregado Relações com sindicatos Participação dos empregados nas decisões

Baixo, trabalho automatizado e especializado Independência Confronto, baseado na divergência de interesses Baixa, decisões tomadas de cima para baixo

Alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia Interdependência, confiança mútua Diálogo, busca de convergências de interesses Alta, decisões tomadas em grupo, de baixo para cima

Políticas de Recursos Humanos

Política de emprego

Política de contratação

Política de treinamento Política de carreiras

Política salarial Política de incentivos

Foco no cargo, emprego a curto prazo Contrata para um cargo ou um conjunto especializado de cargos Visa ao aumento do desempenho na função atual Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles Uso de incentivos individuais

Foco no “encarreiramento” flexível Contrata para a empresa e não mais para um cargo específico. Visa preparar o empregado para as funções futuras. Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras Focada na posição, na carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre n íveis. Foco nos incentivos grupais, vinculados a resultados empresariais. Uso de incentivos grupais

Fonte: Adaptado de ALBUQUERQUE, 1999, p. 225.


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De maneira análoga aos autores anteriormentemencionados, Albuquerque (1999) evidenciaque a passagem do tradicional – antigaconcepção – para o moderno – nova concepção– exigirá que se forme uma nova culturaempresarial calcada na competência e noresultado, o que pressupõe mudançasprofundas não só na estrutura, nos sistemas,nas políticas e nas práticas, mas também, eprincipalmente, na mentalidadeorganizacional e individual, com destaque paraaspectos como:

• valorização dos talentos humanos na empresa:trata-se de gerir o trabalho e as pessoas e nãosimplesmente recursos ou números;

• atração e manutenção de pessoas com altopotencial e qualificação para o trabalho;

• criação de condições favoráveis à motivaçãoindividual e à mobilização dos grupos emtorno das metas organizacionais;

• possibilidade de crescimento funcional edesenvolvimento profissional na própriaempresa;

• oferecimento de incentivos vinculados aresultados da atividade empresarial, depreferência com base grupal e coletiva;

• adaptação de políticas integradas de recursoshumanos à realidade da empresa e aocontexto externo econômico-social epolítico em que atua.

Aquele autor ainda alega que novos contornosgerais revelam-se necessários para a eficácia daspolíticas de recursos humanos nessa novaconcepção, destacando-se:

• políticas de contratação: deverão enfatizar opotencial para desenvolvimento decandidatos em nível inicial de carreira, tantono recrutamento, quanto na seleção, aaproximação com escolas técnicas euniversidades para recrutamento de pessoalcom alto potencial e o recrutamento internopara cargos mais avançados, com vistas aestimular o desenvolvimento em longo prazo;

• políticas de treinamento: não serãolimitadas a preparar o empregado visandoao aumento de desempenho na sua função

atual, mas orientadas a qualificá-lo para odesempenho de funções futuras, deverãoapoiar o acesso funcional na carreira e odesenvolvimento profissional contínuo. Emtermos de conteúdo, deverão levar emconta as profissões emergentes, asnecessidades decorrentes das inovações emudanças nos diversos gruposocupacionais. Já em termos metodológicos,deverão enfatizar o treinamento notrabalho, com métodos de rodízio defunções, complementado por treinamentoexterno;

• políticas de carreira: na organizaçãomoderna, serão flexíveis, de longo alcance,com permeabilidade entre diferentescarreiras, não serão amarradas à estrutura decargos. Já as promoções deverão ser baseadasem background individual e no desempenho;

• políticas de remuneração: deverão sercompetitivas no mercado de trabalho, porémevitando diferenciações salariais excessivaspara preservar a flexibilidade. A base daeqüidade deverá ser a posição na carreira enão a estrutura de cargos. Deverão proverflexibilidade para remuneração do trabalhointeligente e o desempenho excepcional;

• políticas de incentivos: serão direcionadaspreferencialmente à base grupal, e não àindividual. Incentivos serão vinculados àconsecução de resultados no trabalho e aosresultados empresariais;

• políticas de relações sindicais: serãopautadas no respeito e confiança mútuos,interdependência e busca da convergênciade interesses.

Em síntese, foram apresentadas acima algumastendências da nova gestão de pessoas, taiscomo: captar pessoas com as competênciasnecessárias às estratégias de negócio(FISCHER, 1998); criar processo para odesenvolvimento de pessoas fortementealinhado às estratégias de negócio e àscompetências essenciais da organização, porexemplo, por meio do conceito deuniversidade corporativa (FLEURY, 1999); criarcondições favoráveis à motivação individuale à mobilização dos grupos em torno das metasorganizacionais (ALBUQUERQUE, 1999), ou,


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de forma mais abrangente, tornar o papel dafunção RH mais relevante na definição dasestratégias do negócio e no estabelecimento depolíticas e práticas mais modernas, adequadasao processo de atrair, reter e desenvolver osmelhores talentos (FLEURY, 1999). Essastendências evidenciam, mesmo que de formaindireta, a emergente demanda de um maiorfoco estratégico na gestão de pessoas.

4.1.2. Gestão de pessoas: da dimensãotécnica à estratégica

Becker, Huselid e Ulrich (2001) dividem a funçãoda gestão de recursos humanos em duasdimensões: a técnica e a estratégica. A dimensãotécnica é composta pelas funções básicas de RH,como recrutamento, seleção, remuneração, etc.A dimensão estratégica envolve o respaldo àimplementação da estratégia da empresa pormeio da prestação desses serviços.

Low, J. e Siesfield, T. realizaram uma pesquisa31

na qual foram levantadas as principais variáveisnão-financeiras consideradas por analistasfinanceiros na análise de uma empresa. Osresultados dessa pesquisa indicaram que dos dezprincipais fatores, sete estavam, direta ouindiretamente, ligados à gestão de recursoshumanos. Além disso, a variável consideradamais importante foi a capacidade da empresade executar a sua estratégia.

Uma análise simples dos resultados daquelapesquisa, juntamente com as definições dagestão de RH de Becker, Huselid e Ulrich (2001),principalmente a de dimensão estratégica,apontam para a importância da gestão derecursos humanos para os resultados dasempresas, pois esta terá papel fundamental naimplementação da estratégia organizacional.

A PriceWaterhouseCoopers (2003), baseadanos resultados de sua pesquisa sobre asestratégias de pessoas de organizações líderesmundiais, afirma que o gerenciamento efetivodos recursos humanos agrega valor àsorganizações. Esses resultados aindademonstram que a estratégia de RH, quando

documentada, proporciona um gerenciamentode RH diferente e que possibilita resultadossuperiores para a empresa.

Aquela pesquisa ainda mostra que, em relaçãoà pesquisa de 2000, houve uma redução dotempo gasto pelos profissionais de RH ematividades administrativas, comoconseqüência do maior uso de terceirizações,serviços compartilhados e tecnologias self-service. Simultaneamente ao decréscimo dotempo gasto em atividades administrativas,percebe-se um aumento do tempo gasto ematividades que agregam valor à organização,incluindo atividades estratégicas de recursoshumanos. Esses resultados podem serevidências de uma crescente preocupação daárea de RH com sua colaboração para oresultado das empresas.

Com uma maior preocupação com a gestãoestratégica, os profissionais de RH, segundoUlrich (2000), começam a mudar o seu fococlássico, baseado em processos e tarefas, parao foco em resultados.

Porém, a mensuração dos verdadeiros resultadosde RH, aqueles que agregam valor à empresa,não é simples. Aquele autor afirma que aabordagem clássica (orientada a processos etarefas) implica resultados de RH referentes às“atividades” de RH, ou seja, àquilo que aorganização e as pessoas fazem. A título deexemplo de resultados dessa perspectiva, citaas horas de treinamento por pessoa, aquantidade de empregados contratados, etc.Segundo ele: “Essa abordagem é sedutora, umavez que é fácil observar e contar as atividades.Entretanto, como avaliação da eficácia de RH,ela é incompleta: saber o que as pessoas de RHfazem não é suficiente” (Ulrich, 2000, p. 9).

Para demonstrar que a gestão de RH pode gerarresultados tangíveis para as organizações,aquele autor apresenta resultados de pesquisasque vinculam o impacto da gestão de RH aodesempenho financeiro das empresas.

31 Os fatores apresentados pela pesquisa, em ordem decrescente de classificação, são: execução da estratégia corporativa,credibilidade da gerência, qualidade da estratégia corporativa, inovação, capacidade de atrair e reter pessoal talentoso,participação no mercado, habilidade gerencial, alinhamento da remuneração com os interesses dos acionistas, liderançaem pesquisa e qualidade dos processos internos. Low, J. e Siesfield, T. (apud Becker, Huselid e Ulrich, 2001).


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Por exemplo, um estudo realizado pela Societyof Human Resource Management e pela CCHIncorporated relacionou a qualidade de RH a quatromedidas financeiras: valor de mercado/valorcontábil, produtividade, valor de mercado e vendas.O resultado daquela pesquisa demonstrou quemelhorias nas práticas de RH, quando bemalinhadas à estratégia empresarial, melhoraramdrasticamente todas as quatro medidas financeiras,aumentando as chances de sucesso.

Com relação ao processo de alinhamento da gestãode RH com a gestão estratégica da empresa,Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 35) afirmam:

“Em nossa opinião, tal processo dealinhamento deve começar coma compreensão clara da cadeia devalor da empresa – o conhecimentofundamentado, em toda a empresa, sobreo tipo de valor gerado pela empresa eexatamente como se cria esse valor. Porexemplo, toda empresa deve ser capaz dedescrever como suas metas financeiras serelacionam com os fatores críticos desucesso no nível de clientes, operações,pessoas e sistemas de TI.”

Como fruto do modelo do Balanced Scorecard,desenvolvido pelos autores Robert S. Kaplane David P. Norton, aqueles mesmos autoresdesenvolveram o conceito de mapa estratégico(KAPLAN; NORTON, 2000). Esse mapa é umadiagramação da hipótese estratégica daempresa e provê uma descrição coesa e de fácilcompreensão de uma cadeia composta porrelações de causa e efeito que descreve oprocesso de transformação de ativosintangíveis em resultados tangíveis para osclientes e, por conseguinte, em resultadosfinanceiros. Evidencia, assim, o processo decriação de valor da empresa, entendido porPorter (1985) como o conjunto de fatores que,em um processo complexo e cumulativo,agregam valor ao produto.

Becker, Huselid e Ulrich (2001) esclarecemque, uma vez mapeada a cadeia de valor daempresa, é possível determinar quais são asconexões entre o RH e os fatores críticos parao seu sucesso. Assim, ao medir os efeitos deRH sobre esses vetores, torna-se possível

quantificar o impacto estratégico de sua gestãono desempenho empresa.

Aqueles autores classificam os indicadores deRH em quatro níveis, conforme o grau desofisticação do scorecard de RH. No primeironível, estão os indicadores operacionaisorientados para RH. Essa é a fase clássicadescrita por Ulrich (2000). Por ser a maissimples, é também a mais usada. No segundonível, existe um rastreamento dos intangíveissem gerenciamento dos tangíveis. Dessaforma, compreende indicadores que buscamo cunho estratégico, mas pouco contribuempara validar o papel de RH como ativoestratégico. Nessa fase, existem indicadoresfinanceiros e não financeiros, mas não existelógica estratégica interligando-os. No terceironível, os indicadores já dão suporte para umagestão induzida por mensuração e contribuempara o monitoramento da contribuição de RHpara o desempenho da empresa. Na terceirafase, os indicadores, financeiros e nãofinanceiros (incluindo os de RH), fazem partedo sistema de mensuração de desempenho daempresa e estão inseridos em um mapaestratégico. Na quarta fase, a última e maiscompleta, o sistema de mensuração de RHpermite a mensuração das relações de lucro.Assim, pode-se estimar o impacto das políticasde RH sobre o desempenho da empresa.

Delineado tal panorama, dois pontos emergem.Em primeiro lugar, torna-se fundamental oestabelecimento de estratégias que permitamuma maior adequação das áreas de gestão depessoas às demandas desse novo e complexoambiente de negócios. Em segundo, evidencia-se a necessidade de novos sistemas de controlede RH, que incorporem novas sistemáticas demensuração, assim como medidas e indicadoresmais aderentes às demandas do novo contexto,constituindo essa questão a problemáticacentral desta pesquisa.

4.2. Modelo estratégico de gestão depessoas: evidências empíricas dedescritores de melhores práticas

Com o objetivo de propiciar às organizações eaos profissionais de gestão de pessoas umconjunto de informações que possibilitassem

32PRICEWATERHOUSECOOPERS. Global Human Capital Survey Report 2002/2003. What are the people strategies of theworld’s leading organizations? PriceWaterhouseCoopers, 2003.


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melhor análise e compreensão das demandasque se fazem presentes nessa área, aPriceWaterhouseCoopers (2003) elaborou o“1o Estudo de Melhores Práticas e Tendênciasna Gestão de Pessoas”32.

A amostra dessa pesquisa foi composta de 32empresas da Argentina, 78 do Brasil, 35 doChile e 28 da Colômbia, com receita brutamédia de US$ 554 milhões por empresa. Ametodologia do estudo foi estruturada pormeio de questionários dirigidos aos CEOs,questionário dirigido aos diretores de RecursosHumanos, indicadores de RH e informaçõescadastrais. A amostra de organizações e ametodologia de análise proporcionaram aelaboração de um retrato das práticas eprincipais tendências da gestão de pessoas.

Por meio dos resultados obtidos, com relaçãoa práticas e a tendências, pode-se dizer que oslíderes das organizações se deparamcom desafios de gestão de pessoas quepodem ser agrupados em quatroprincipais macrodirecionadores: AlinhamentoEstratégico, Construção de CompetênciaOrganizacional, Efetividade Operacional eGestão do Conhecimento.

O Alinhamento Estratégico é definido noestudo como a percepção e a capacidadeorganizacional de RH em posicionar-se comoparceiro estratégico, por meio da participaçãoativa na construção da estratégia corporativae da atuação em consonância com o negócio,o mercado, os clientes internos e externos.Segundo o estudo, os principais indicadoresde que a área de Gestão de Pessoas está atuandocomo parceiro estratégico são os de que o RHestá tendo um papel de consultor interno, queos líderes estão assumindo seu papel de gestorde pessoas; que está havendo aprimoramentoda qualificação dos profissionais de RH, queestá ocorrendo terceirização das atividadestransacionais e que está se investindointensivamente em tecnologia de informação.

Já a Competência Organizacional deve serconstruída, de acordo com aquele estudo, com

base na sintonia com o mercado, nomapeamento de antigos, novos e potenciaiscompetidores, no reconhecimento dos anseiose perspectivas dos profissionais. Ascompetências mais importantes apontadaspelas organizações pesquisadas foramliderança, adaptabilidade às mudanças, gestãode pessoas e trabalho em equipe. Pode-se citarcomo os indicadores de que a CompetênciaOrganizacional está sendo construída: aimagem da organização, as ações dedesenvolvimento promovidas pela empresa, aremuneração e as práticas ligadas adesenvolvimento e treinamento (coaching e/ou uso de mentores, sistema decompartilhamento do conhecimento, sistemade auto-instrução e universidade corporativa).

O macrodirecionador Efetividade Operacionalé considerado reflexo da flexibilidade, precisãoe agilidade na realização das ações de Gestãode Pessoas. Alguns indicadores, citados peloestudo, de que o gerenciamento de pessoas daorganização é flexível, preciso e ágil são: apresença de políticas de remuneração variável,as modalidades de trabalho ancoradas emparcerias, horário flexível, trabalho remoto,jornada parcial do trabalho, parceria comtecnologia de informação e e-HR (electronic –Human Resources).

O último macrodirecionador apontado pelo“1o Estudo de Melhores Práticas e Tendênciasna Gestão de Pessoas”, Gestão doConhecimento, é um tema considerado muitoimportante pelas empresas para formação desua base competitiva. Os indicadoresapontados na pesquisa de que a Gestão doConhecimento é praticada na empresa são osinvestimentos em educação e treinamento ea construção de sistemas de criação, coleta,compartilhamento, alavancagem e aplicaçãodo conhecimento.

O Saratoga Institute3 3 é também umaimportante fonte de descritores e indicadoresde desempenho de RH. O instituto é umcentro de estudos e pesquisas de performance edesenvolvimento na gestão integrada do

33 SARATOGA INSTITUTE. Disponível em www.saratogainstitute.com em 12/11/03.


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capital humano, que direciona suas pesquisase metodologias na transformação do RH emcentros de criação de valor alinhadosestrategicamente à visão organizacional.

Anualmente, o Saratoga Institute Brasil3 4

realiza, em âmbito nacional, a “PesquisaBrasileira – Benchmarking em Gestão do CapitalHumano”. Essa pesquisa tem como objetivomapear os resultados e tendências da área deRecursos Humanos nas empresas brasileiras.

Os indicadores utilizados na “PesquisaBrasileira – Benchmarking em Gestão doCapital Humano” pelo Saratoga InstituteBrasil são agrupados em grandes áreas de RH.São elas: estrutura de RH, remuneração,benefícios, absenteísmo e rotatividade,recrutamento e seleção, educaçãoe aprendizagem (treinamento edesenvolvimento), saúde ocupacional,relações trabalhistas e perfil dos recursoshumanos. Além dessas áreas, o instituto aindaavalia a eficácia organizacional, buscandovincular o desempenho da gestão de RH aodesempenho da empresa.

A seguir, apresenta-se uma síntese, baseada emPomi (2002), dos principais objetivos eindicadores utilizados pelo Saratoga InstituteBrasil para avaliar cada uma destas áreas deRH.

• Estrutura de RH: Essa área possuiindicadores diretamente relacionados à áreade RH tais como suas despesas, estrutura,serviços, remuneração, níveis e categorias deseus profissionais, quantidade de usuáriosatendidos, etc. Busca também diagnosticarse a área de RH está estruturada apenas parafunções operacionais ou se está estruturadapara contribuir à estratégia da empresa. Paraisso, analisa se a equipe de RH é formadapor pessoas de alta competência, se recebeos investimentos necessários, se estáatualizada e se atua como líder e orientadorade processos de mudança, impulsionadoresdos valores humanos e dos negócios.

• Remuneração: Nessa área, busca-se avaliaras estratégias e os sistemas de recompensa.

Os indicadores utilizados são: custo totalde pessoal (salário, benefício e encargossociais), remuneração em relação às receitase às despesas operacionais, remuneraçãovariável comparada à remuneração total,participação nos resultados em relação aocusto total de pessoal ou à lucratividade ebenefícios em relação à remuneração.

• Benefícios: Nesse campo visa-se analisaros benefícios, de forma a complementar osistema de recompensas e possibilitar suaanálise global. São usados os seguintesindicadores: custo de benefício em relaçãoàs receitas e às despesas, custo de saúde emrelação ao custo de benefícios, custo debenefícios per capita, custo de saúde percapita de todas as categorias de profissionais,custo de previdência privada, etc.

• Absenteísmo e rotatividade: Apesar demuito tradicionais, dá-se uma grande ênfasea esses indicadores, pois eles podemevidenciar outros problemas referentes aRH. Os indicadores usados nessa fase são:rotatividade de pessoal (relação entreadmissões e desligamentos voluntários einvoluntários), absenteísmo, desligamentosvoluntários, desligamentos involuntários ecusto de desligamentos.

• Recrutamento e Seleção: Como forma deavaliar os sistemas de recrutamento eseleção, o Saratoga Institute Brasil utilizaos seguintes indicadores: admissão,aproveitamento interno, tempo parapreenchimento de vagas, custo dasadmissões, número, aproveitamento e custodos estagiários; e número de trainees.

• Educação e aprendizagem (treinamentoe desenvolvimento): Para avaliar asdimensões educação e aprendizado, oSaratoga Institute utiliza dois métodos: umquantitativo e um qualitativo. Entre osindicadores quantitativos estão:investimento em T&D em relação aofaturamento e às despesas, investimentoem treinamento técnico e operacional percapita, investimento em T&D comparadoà remuneração, valor do investimento em

34SARATOGA INSTITUTE BRASIL. Disponível em www.saratogainstitute.com.br em 12/11/03.


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T&D, tempo de T&D e tempo detreinamento técnico e operacional. Já osistema de análise qualitativo é chamadode Learning Value System e busca analisar ociclo de valor agregado por educação eaprendizado por meio da análise da situaçãoda intervenção, do impacto, do valormonetário e do retorno financeiro doinvestimento aplicado.

• Saúde ocupacional: Essa área relaciona osindicadores de saúde ocupacional esegurança do trabalho, com ênfase aosrelacionados a acidentes do trabalho edoenças ocupacionais. São indicadores dessaárea: custo total de acidentes do trabalho,doenças ocupacionais em relação às despesas;custo com prevenção, ocorrência ereabilitação de acidentes do trabalho; custocom acidentes do trabalho e doençasocupacionais per capita; e taxa de gravidadede acidentes e doenças ocupacionais.

• Relações trabalhistas: São avaliadas asrelações trabalhistas e sindicais da força detrabalho própria e dos profissionaisterceirizados. Os indicadores dessa área são:processos trabalhistas, processos desolidariedade, custo de processostrabalhistas em relação às despesas eparalisações por greve.

• Perfil dos recursos humanos: Essa áreatraça o perfil do capital humano dasempresas, proporcionando a análise porcategorias, tais como: gerência, técnico-especializada, administrativa e operacional.Os indicadores dessa área são: idade da forçade trabalho, permanência média naempresa, concentração de pessoal porcategorias profissionais, concentraçãofeminina, força de trabalho feminina,“impatriados”, “expatriados” e diversidadee formação escolar da força de trabalho.

O “Guia Exame – As 100 Melhores Empresaspara Trabalhar”35 pode ser considerado umaoutra fonte da qual podem ser retiradosindicadores que apontam as melhores práticase tendências em gestão de pessoas nas empresasbrasileiras. A pesquisa desta publicação analisa

oito principais aspectos dentro da organizaçãopara elaborar seu ranking : remuneração,benefícios, orgulho do trabalho e da empresa,comunicação interna, camaradagem noambiente de trabalho, treinamento eoportunidade de carreira, responsabilidadesocial e segurança e confiança na gestão.

A avaliação desses oito pontos maisimportantes, que aqui se pode chamar de“direcionadores”, é feita por meio da análisede alguns indicadores. Para o tópicoRemuneração, os principais indicadoresutilizados são a existência de programas destock options , de prêmios em dinheiro,participação nos resultados, bônus por metasalcançadas, etc. Já para se avaliarem benefícios,por exemplo, os indicadores usados são ooferecimento de plano de saúde, deprevidência privada, plano odontológico,seguro de vida, reembolso de medicamentos,bolsas de estudo, etc.

No que diz respeito ao orgulho do trabalho eda empresa, o “Guia Exame” analisa,principalmente, os indicadores participação,trabalho voluntário e envolvimento emtrabalhos sociais. Por sua vez, os indicadoresque sinalizam como está a comunicaçãointerna das organizações são: transparência nacomunicação, visão compartilhada,participação nos processos de tomada dedecisões e utilização efetiva dos meios decomunicação disponíveis.

O “Guia Exame” estabeleceu também comoaspectos que indicam a situação dacamaradagem no ambiente de trabalho, o sensode equipe e o estímulo ao crescimento fora doambiente de trabalho (Happy Hours ,churrascos, festas em datas especiais, etc). Aquestão do treinamento e oportunidade decarreira é retratada por meio de indicadores comoexistência de política de concessão de bolsas deestudo, desenvolvimento de talentos eexistência de políticas de recrutamento interno.

O principal indicador utilizado para a avaliaçãoda segurança e confiança na gestão é a opiniãodos empregados no que diz respeito à justiça

35 Guia EXAME. As 100 Melhores empresas para trabalhar. São Paulo: EXAME, 2002.


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e honestidade organizacionais. Já as práticasde Responsabilidade Social são sinalizadas porindicadores, tais como: participação em açõessociais e incentivo ao envolvimento da equipeem projetos sociais.

Para que o tema Responsabilidade Social sejatrabalhado numa perspectiva sistêmica eabrangente nas organizações, é preciso que sejaincorporado nos processos de gestão e,portanto, tratado como parte das estratégiasde negócio e do sistema de planejamento.Além disso, a utilização de instrumentosadequados de acompanhamento emonitoramento das práticas deResponsabilidade Social é de grandeimportância. Nesse sentido, o Instituto Ethosde Empresas e Responsabilidade Social 3 6

lançou os “Indicadores Ethos deResponsabilidade Social Empresarial”, umaferramenta para auxiliar a gestão das atividadesde responsabilidade social nas empresas.

Alguns tópicos abordados pelo Instituto Ethospara elaborar os “Indicadores Ethos deResponsabilidade Social Empresarial”relacionam-se intimamente com a área deGestão de Pessoas. Entre eles, pode-se citar:valores e transparência, relacionamento comfornecedores, comunidade, público interno econsumidores/clientes.

Para o Instituto Ethos, alguns dos indicadoresque sinalizam os valores e transparência daorganização são: crenças e valoresincorporados nos processos de trabalho,crenças e valores enraizados nacultura organizacional e o balanço social.O relacionamento com fornecedores pode sersinalizado pela relação com trabalhadoresterceirizados, assim como pelo apoio aodesenvolvimento de fornecedores. Para oInstituto Ethos, os indicadores que apontamuma boa relação com a comunidade podemser a existência de estratégias de atuação naárea social, a mobilização dos recursos para oinvestimento social e o reconhecimento eapoio ao trabalho voluntário dos empregados.

Para que o relacionamento com o públicointerno seja retratado, o Instituto Ethosaponta a utilização de indicadores comorelacionamento com sindicatos, prática dagestão participativa, participação nosresultados e bonificação, valorização dadiversidade, política de recrutamento ético,comportamento perante a demissão,compromisso com o desenvolvimentoprofissional e a empregabilidade, cuidado comsaúde, segurança e condições de trabalho eplano de previdência privada (preparação paraaposentadoria). Já para retratar orelacionamento com consumidores e clientes,o Instituto Ethos cita, como principalindicador, a excelência no atendimento.

Para avaliar o critério Gestão de Pessoas dentrodas organizações, um dos oito critérios do“Modelo de Excelência do PNQO ”37 daFundação para o Prêmio Nacional de Qualidade– FPNQ examina como são proporcionadascondições para o desenvolvimento e utilizaçãoplena do potencial das pessoas que compõema força de trabalho, em consonância com asestratégias organizacionais. São analisados osesforços para criar e manter um ambiente detrabalho e um clima organizacional queconduzam à excelência do desempenho, àplena participação e ao crescimento pessoal eda organização. Dessa forma, a FPNQestabelece três macrodirecionadores: Sistemasde Trabalho, Capacitação e Desenvolvimentoe Qualidade de Vida.

No caso de Sistemas de Trabalho, o que sedeseja saber é como a força de trabalho éestimulada a contribuir para o alcance de metasde desempenho estipuladas e consolidar acultura da excelência na organização. Paraisso, são utilizados indicadores comoorganização do trabalho e estrutura de cargos,dentro dos quais são analisados a flexibilidade,a agilidade nas respostas, as oportunidades deaprendizado, de iniciativa, de criatividade, deinovação e o grau de autonomia das pessoas.Outros indicadores são os métodos de seleçãoe contratação de pessoas, levando-se em conta

36 INSTITUTO ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL. Indicadores Ethos de Responsabilidade

Social Empresarial: versão 2001. São Paulo: Ethos, 2001.37FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO. Critérios de Excelência 2003. Brasília: FPNQ, 2003.


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desempenho, igualdade e justiça perante osfuncionários, além das práticas de avaliaçãode desempenho, práticas de remuneração,reconhecimento e incentivos e controle eaprendizado das práticas de gestão.

Para avaliar a capacitação e desenvolvimento,os principais indicadores utilizados sãoparticipação da liderança e das próprias pessoasa serem capacitadas, formas de projeção dacapacitação e desenvolvimento, formas deintegração de novos funcionários, métodos deaplicação e avaliação de habilidadese conhecimentos recém-adquiridos,métodos de orientação ou aconselhamento,empregabilidade e desenvolvimento de carreiraadotados na organização.

A qualidade de vida é analisada pela FPNQ combase no bem-estar, satisfação e motivação daspessoas que compõem a força de trabalho. Paraque a avaliação da qualidade de vida nasorganizações seja feita, são utilizadosindicadores como métodos de eliminação ouminimização de riscos e perigos relacionadosà saúde, segurança e ergonomia, além deserviços, benefícios, programas e políticascolocados à disposição dos funcionários,levantamento das necessidades das pessoas ea consideração com os familiares dosfuncionários nas ações de melhoria daqualidade de vida.

A fim de compreender quais são os indicadoresmais utilizados na gestão de recursoshumanos, a PriceWaterhouseCoopers (2003)apresenta resultados sobre as principaisinformações contidas em relatórios degerenciamento de RH das empresas de todo omundo. Analisando tais resultados, pode-seperceber que a maioria dos respondentespossui foco em medidas tradicionais comoheadcount , rotatividade de empregados etreinamento. O resultado pode ser visualizadono gráfico 1.

A pesquisa ainda demonstra que o baixo índicede absenteísmo tem uma forte relação com a

margem de lucro da empresa. Essa parece seruma das mais diretas relações entre osresultados de RH e os resultados da empresa.

Apesar das evidências do relacionamento entreos resultados da empresa e taxa deabsenteísmo, percebe-se, analisando-se osresultados contidos no gráfico 1, que oabsenteísmo encontra-se em sexto lugar entreos indicadores mais utilizados pelos gestoresde RH pesquisados, sendo utilizado por 61%das empresas pesquisadas.


Há evidências de que as mudanças globaisocorridas nas últimas décadas trouxeram novasnecessidades para as organizações e,conseqüentemente, afetaram, e ainda afetam, agestão de recursos humanos, que passa a serpercebida por um novo foco, transformando-seem gestão estratégica (ou competitiva) de pessoas.

As diversas tendências apresentadas nolevantamento bibliográfico deste capítulobuscam evidenciar mudanças nas políticas,práticas e processos de gestão de pessoas quepossibilitariam uma empresa funcionar deforma mais efetiva, na era da competitividade.

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0 20 40 60 80 100

Productivity

Diversity

Other

Fair Pay

Retention

Costs of the HR Function

Employee Satisfaction

Costs of human Capital

Absenteeism

Training

Turnover

Headcount

%

GRÁFICO 1 – Categorias abrangidas por relatórios de gerentes de RH

Fonte: PriceWaterhouseCoopers, 2003, p.45.


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Entre as principais mudanças, está avalorização dessa área como parceiroestratégico da empresa e a necessidade de suamaior integração com as demais áreas daorganização, utilizando para isso umpensamento sistêmico.

Destacou-se, na introdução deste capítulo, aimportância da ampliação da visão dos gestoresde pessoas para além das fronteirasorganizacionais, alcançando assim a cadeiaprodutiva da empresa. Porém, percebeu-se, pormeio do levantamento das tendências dagestão estratégica de pessoas e dos descritoresde suas melhores práticas, que existem poucasações sendo tomadas nesse sentido. A gestãode pessoas ainda possui um foco estritamenteligado ao ambiente interno da empresa.

Esse foco interno, que exclui a cadeiaprodutiva, afeta também os descritores eindicadores disponíveis para a mensuração dagestão de pessoas. No levantamento dasevidências empíricas de descritores de melhorespráticas, notou-se a existência de uma grandegama de descritores e indicadores disponíveispara esse fim, porém não foi possível percebernenhum esforço para a sua mensuração noâmbito da cadeia produtiva.

No Capítulo 12, são apresentados os principaisfatores “facilitadores” da competitividade, bemcomo descritores e indicadores da gestão depessoas utilizados ou almejados pelas empresaslíderes brasileiras, abrangendo também a cadeiaprodutiva. Este, poderá ser um primeiro passopara a criação de ferramentas eficazes queintegrem a gestão de pessoas das empresas noâmbito da cadeia produtiva.

5. INOVAÇÃO

5.1. Introdução

O economista Joseph Schumpeter éconsiderado precursor na definição deinovação e de seu papel na geração de riquezasem uma economia. Para Schumpeter (1911)38,

inovação é a aplicação comercial ou industrialde algo novo:

• novo produto;

• novo processo ou método de produção;

• novo mercado;

• nova fonte de suprimentos;

• nova forma de organização de negócios,comercial ou financeira.

Aquele autor acredita que a economia estejanormalmente em estado de equilíbrio emrelação aos fluxos de capitais, mas a atividadeempreendedora e a inovação alteram esseequilíbrio criando monopólios temporários egerando riquezas. Nesses pontos dedesequilíbrio, a introdução de inovaçõesradicais planta sementes de destruição daordem econômica vigente, promovendo o queele qualificou de “destruição criativa”.

Mais de meio século depois de Schumpeter terformulado esse conceito – as primeiras ediçõescontendo tal raciocínio apareceram ainda nametade do século 20 –, uma corrente expressivade autores argumenta que a competitividadede uma empresa ou negócio, no século 21 estádiretamente relacionada com sua capacidade dedesenvolver continuamente novas soluçõesque atendam às necessidades presentes efuturas dos clientes.

De maneira análoga à “destruição criativa” deSchumpeter, Kuhn (1970) descreve a naturezada evolução científica como uma intercalaçãoentre momentos de “ciência normal” e de“crise”. Nos períodos de “ciência normal” otrabalho científico dá suporte aos paradigmasvigentes, ocorrendo contribuiçõesincrementais ao conhecimento. Nessesperíodos, as abordagens contrárias aosparadigmas vigentes são normalmenterejeitadas até que uma revolução ou criseprovoca uma substituição desses paradigmas –uma “destruição criativa” no âmbito da ciência.

Como será apresentado posteriormente, existeuma grande semelhança entre a evolução da

38SCHUMPETER, J. A. (1911) A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo, Abril Cultural, Coleção Os Economistas,tradução de Maria Sílvia Possas, 1982. [Publicado originalmente em alemão em 1911.]


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ciência e a evolução da tecnologia por meiode inovações. As inovações também podemser vistas como radicais ou incrementais,assim, uma inovação radical é aquela que“destrói” a ordem vigente, tornando obsoletoso conhecimento e a tecnologia preexistentes.

Segundo Drucker (1987), a inovação é um meiopelo qual os empreendedores exploram asmudanças como uma oportunidade para oferecerum novo produto ou serviço. Para aquele autor,um dos pioneiros nas análises e reflexões sobreinovação e empreendedorismo, a inovação écomo uma disciplina que pode ser ensinada eaprendida. Os empreendedores – aqueles queinovam – devem não apenas buscar novas fontes,mas também aprender e aplicar princípios epráticas de inovações bem-sucedidas.

Ao examinar exemplos de diversas empresaseuropéias e norte-americanas, Kim eMauborgne (1999) observam que a inovaçãopropiciou uma nova forma de romper barreirasimpostas por vantagens competitivas, criandosoluções diferenciadas a baixo custo. Estaconclusão contradiz o conceito de quediferenciação e baixo custo são posiçõesestratégicas excludentes e dá suporte àproposição, defendida por aqueles autores, deque as empresas ao entender as necessidadescomuns dos clientes, e não suas diferenças,podem propor soluções únicas que agreguemvalor para eles.

Corroborando esta proposição, Baumol (2002)afirma que o componente central do processode funcionamento dos mercados é acapacidade de ofertar novas soluções aosclientes, e não à competição via preços. Ouseja, é a pressão para a criação de novosprodutos o que torna o capitalismo bem-sucedido. Mcarthur e Saches (2001), em suaanálise sobre a competitividade mundial,sugerem que os países competitivosdiferenciam-se dos menos competitivos pelacapacidade de alcançar inovações tecnológicasem níveis compatíveis com as necessidades demercado e que esse fator é muito mais decisivodo que diferenças históricas, geográficas e sociais.

No atual ambiente de negócios, os novosparadigmas da competição popularizam o papelcrucial da inovação. De forma análoga, as

alianças têm sido a estratégia escolhida por umnúmero crescente de organizações para semanter no jogo competitivo. Por meio derelacionamentos cooperativos, os parceirospodem ganhar competências e acesso arecursos como capital, conhecimento,tecnologias, ou processos, que lhes permitamobter maior poder de mercado para neutralizarou bloquear o movimento dos concorrentes.

5.2. Ciência versus tecnologia, invençãoversus inovação

Para auxiliar a compreensão do tema, éimportante identificar as sutis diferenças entreciência e tecnologia, invenção e inovação.Segundo Allen (1974), desenvolver a ciência éum processo que utiliza conhecimento einformação para construir mais conhecimentoe informação, que não necessariamente têmaplicação comercial. Não se quer dizer com issoque a atividade científica pura não tenha valor,absolutamente, mas apenas destacar que elanão tem o objetivo imediato de criar algo –produto, processo, etc. – para uso comercial. Jáo desenvolvimento de tecnologia faz o mesmo,no entanto, com o objetivo claro e imediato deutilização comercial e cujo resultado final é umnovo processo ou artefato.

Pode-se observar uma desigualdade similar entreos conceitos de invenção e inovação. Enquantouma invenção não necessariamente resulta emaplicação comercial, a inovação é caracterizadaexatamente pelo aproveitamento de umainvenção para fins de um negócio. Essesconceitos exprimem um aspecto fundamentalda busca de inovação pelas empresas: o foco naaplicação comercial. A figura 4 apresenta umasíntese destas idéias.

Input

Input

Output

Output

By-product

FIGURA 4: Comparação: invenção x inovação, ciência x tecnologia


92

É interessante, ainda, observar que umainovação não leva necessariamente a um novoparadigma científico, apesar de eventualmentefomentar o aparecimento um de novo campode conhecimento e dos paradigmassubjacentes. A título de exemplo, pode-se citaro advento da máquina a vapor que deu origemao campo da termodinâmica.

5.3. Tipologia de inovação

Visando facilitar o entendimento da natureza,da extensão e das implicações gerenciais decada tipo de inovação, diversos autoresanalisaram as inovações sob diferentesperspectivas, criando tipologias distintas. Entreas várias tipologias de inovação disponíveis naliteratura, três se apresentam mais apropriadasao contexto desta pesquisa.

Abernathy e Clark (1985) classificam asinovações em duas dimensões: grau de impactosobre o relacionamento do produto com omercado, e grau de impacto sobre a tecnologiae sistema de produção. Cada dimensão érepresentada em seus dois extremos: demelhoria incremental (inovação conservadora),e melhoria destruidora, que torna obsoleto oque existe (inovação radical). Esta classificaçãoleva a quatro tipos de inovação:

• criação de nicho: inovação que utiliza atecnologia existente para criar novosmercados, novos conceitos, ex:. walkman;

• arquitetural: inovação que estabelece aarquitetura básica de um novo produto ouprocesso, ex: XEROX, Ford T;

• revolucionária: inovação que torna obsoletaa tecnologia vigente, sem alterar a utilizaçãodo produto, ex: turbina, lâmpada elétrica;

• regular: inovação que implica mudançasincrementais na tecnologia e sistema deprodução com efeitos significantes ao longodo tempo, sem alterar a utilização doproduto, ex: melhorias na qualidade do aço.

Aqueles autores enfatizam que as habilidadesda organização influenciam os tipos deinovação que podem ser gerados. A figura 5relaciona os tipos de inovação com ashabilidades empresariais requeridas.

Henderson e Clark (1990) propõem umatipologia baseada na arquitetura de produtos.Segundo eles, dois tipos de conhecimento sãoempregados no desenvolvimento de umproduto: o conhecimento sobre oscomponentes que integram o produto e seuconceito tecnológico, e o conhecimentoarquitetural, relativo à forma como oscomponentes interagem entre si. Aquelesautores também classificam as inovações emduas dimensões: impacto da inovação sobre osconceitos embutidos nos componentes, eimpacto sobre a arquitetura do produto. Comono caso anterior, cada dimensão é representadapor extremos: inovação radical e incremental.A inovação radical estabelece um novo padrãodominante, enquanto a inovação incrementalmelhora e refina um padrão existente. Estaclassificação também leva a quatro tipos deinovação, como mostra a figura 6.

Por exemplo, a invenção da turbina foi,inicialmente, considerada modular pela pioneiraDe Haviland, que não se preocupou em analisaras interações entre os componentes.

Na realidade, a turbina exigiu modificaçõestambém na arquitetura dos aviões, poisalterava a maneira com que os componentesinteragiam, mais especificamente a estrutura

FIGURA 5: Tipos de inovação versus habilidades empresariais

FIGURA 6: Tipos de inovação versus impacto


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da cabine com as asas e turbinas. Com isso, aDe Haviland demorou a incorporar asmudanças necessárias, possibilitando osurgimento da concorrente Boeing, o queacabou por levar à sua extinção.

Por outro lado, o carro a álcool pode serconsiderado uma inovação modular, pois alterouo conceito tecnológico do motor sem, noentanto, modificar a arquitetura do produto.

A terceira tipologia foi estabelecida porGundling (2000), que analisou a empresaconsiderada referência mundial em inovação– a 3M –, classificando seus vários processosde inovação em três tipos, que podem seridentificados nos produtos criados ao longo dahistória da organização, envolvendo, cada umdeles, um grau diferente de interação com ocliente. O primeiro tipo de inovação,denominado por ele de Tipo A, é o mais radicale gera um novo negócio ou indústria,transcendendo os desejos presentes dosconsumidores e criando necessidades queainda não haviam sido articuladas. A empresautilizou esse tipo de inovação quando lançouprodutos como abrasivos recobertos(revestidos), a fita Scotch, a fita magnética degravação e a sinalização refletiva. O segundo,o Tipo B, é caracterizado por inovações quemudam as bases da competição, criando umanova posição competitiva ou nicho dentro deum campo estabelecido. A inovação pode seroriginada em pesquisas de laboratório, sem terhavido uma identificação prévia de umademanda para atender às necessidades dosconsumidores. No terceiro tipo, identificadocomo Tipo C, a inovação produz um avançoincremental, como os blocos de Post-it emvários formatos e cores, prolongando a vidado produto. Nesse caso, ela está geralmenteassociada ao atendimento explícito denecessidades dos consumidores.

5.4. Os elementos da inovação

De acordo com Schroeder et al. (2000), a maiorparte dos processos de desenvolvimento deuma inovação tende a seguir os modelos detomada de decisão e de mudançasorganizacionais amplamente estudados entre

as décadas de 50 e 90 por autores comoMintzberg et al. (1976) e Hage e Aiken (1970).Van de Ven (1986) complementa essapercepção argumentando que a evolução deuma idéia dentro da organização é um processosociopolítico como outro qualquer e precisade um líder com influência interna, capaz detomar a iniciativa e “levar a bandeira” até suaimplementação. Aquele autor identificaquatro tipos de problemas relacionados àinovação no ambiente interno das empresas:

• Problema de atrair a atenção das pessoaspara a nova idéia: as estruturasorganizacionais muitas vezes levam aspessoas a focar a rotina ao invés de novasidéias e processos, gerando insensibilidade àsmudanças no ambiente.

• Problema processual de transformar anova idéia em realidade: muitas idéiassão propostas, mas somente algumas sãoconduzidas até a implementação porlimitações do processo político-organizacional e limitações humanas paralidar com complexidade e novas idéias.

• Problema estrutural de coordenar aintegração entre as partes: enquanto ageração da idéia pode ser individual, oprocesso de inovação é geralmente coletivo,o que traz para a cena múltiplos atores comdiferentes idéias, visões e percepções. Issogera uma proliferação de relacionamentose transações entre as partes envolvidas.A coordenação visa evitar que a soma daspartes seja menor do que o todo.

• Problema estratégico de conduçãoinstitucional: desenvolvimento, naorganização, de uma cultura que permita acoexistência de processos institucionais(mecânicos) e técnicos (orgânicos) de formaa criar um ambiente propício para acondução da idéia até a implementação.

Van de Ven, Angle e Poole (2000), entrediversos pesquisadores, conceituam a atividadeinovadora como uma “jornada”, ou seja, umaseqüência temporal de eventos que ocorrem àmedida que diferentes indivíduos interagempara transformar suas idéias em uma realidadecomercial. Dessa forma, a maior parte da


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literatura apresenta a inovação como umprocesso de transformação ou evolução deidéias dentro da organização, por meio de umaseqüência temporal de atividades até suaoferta ao mercado.

Esta jornada evolutiva das idéias no ambienteinterno das empresas é geralmente ilustrada porum funil, no qual de um lado entra uma grandequantidade de idéias e, do outro, saem poucasinovações. A realização comercial seria então oformato final das idéias que evoluíram através dofunil, competindo por atenção organizacional,recursos, e buscando viabilidade tecnológica emercadológica (Figura 7).

Na prática, é preciso identificar os fatores queinibem a evolução de idéias na organização eexperimentar possibilidades que facilitem esteprocesso. Nayak e Deschamps (1986)apresentam um fluxo perfeito dedesenvolvimento de produtos – do produtor aoconsumidor –, cujo foco é criar valor para ocliente, para o empregado e para o acionista.Essa tríade é o esteio daquilo que eles traduzemcomo obsessão pelo cliente, ou seja, entenderas suas necessidades e satisfazê-las comprodutos eficazes. Aqueles autores destacamque, no processo de desenvolvimento dainovação, dados, informações e conhecimentosão a base que fundamenta e dá sustentação atodos os esforços subseqüentes. Se, como elesfrisam, a inteligência enriquece “o solo no qualcrescerão as idéias”, estas não podem ser geradasao acaso e desordenadamente, carecendo de umprocesso estruturado para a sua gestão criativa.Os processos devem estar fundamentados emrecursos extraordinários, sendo imprescindívelo desenvolvimento de tecnologia e de recursos,nem todos presentes na organização, podendo,no entanto, ser viabilizados por meio dealianças estratégicas e de um relacionamentoíntimo com fornecedores e clientes.

Segundo Van de Ven et al. (1999), mais do quea capacidade criativa de gerar novas idéias, ainovação requer habilidade e talentosgerenciais para transformar boas idéias empráticas e produtos. Ao mapear 14 processosde inovação em estudos realizados entre 1983e 1998, eles esperavam observar os processos,as seqüências de eventos e as pessoas que serelacionam dentro de um contexto ambientale fazem os ajustes necessários para atingir osresultados esperados. Inicialmente,acreditavam que as pessoas envolvidas noprocesso fariam parte de uma força-tarefa epertenceriam, em sua maioria, à organizaçãopromotora e com interesses similares oucomuns. O que foi observado, porém,surpreendeu-os. O processo podia ser divididoem três fases: período de iniciação, período dedesenvolvimento e período de implementação,que se diferenciavam claramente. No primeiroperíodo, caracterizado pelo surgimento da idéiae de seu lançamento como uma inovação empotencial, o processo é marcado peladescontinuidade e incerteza. Esse momentoenvolve interesses tanto internos quantoexternos à organização, resultando nacaptação de apoio e de recursos para sustentara fase seguinte. Se no primeiro período, asincertezas caracterizam-se como de fins(quanto aos resultados finais), ou seja, o quefazer, no segundo elas são principalmente demeio (incertezas quanto ao processo dedesenvolvimento até o resultado). Ocorrem“retrabalhos” e descontinuidades no processo,envolvendo principalmente pessoas da própriaorganização, que mudam ao longo do tempoe defendem os diferentes interesses dasunidades que representam. Raramente osclientes são envolvidos nessa fase e osexecutivos seniores e investidores participamapenas acompanhando o processo, sóintervindo quando necessário, em especial nassoluções de problemas de relacionamentoentre os envolvidos ou de perda de foco naidéia original. Freqüentemente, os clientes epartes interessadas externas são envolvidos naúltima fase – implementação –, quando asidéias transformadas em soluções – produtos,serviços, processos – são testadas para verificarse atendem aos interesses e às necessidadesque as originaram, garantindo assim suaefetividade e sucesso.

IDÉIAS

INOVAÇÕES

FIGURA 7: O funil da inovação: idéias versus inovações


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Está bem consolidado na literatura o conceitoda inovação como um processo quecompreende várias etapas, envolvendodiferentes atores e com resultados distintos(KANTER; KAO; WIERSEMA, 1997).A participação desses atores tem variado aolongo do tempo em função das novas relaçõese interfaces no ambiente de negócios.Inicialmente, o desenvolvimento da inovaçãoestava restrito à área de pesquisa edesenvolvimento – P&D das organizações,composta por cientistas e técnicos com altograu de especialização. Cabia à área deprodução a missão de transformar o projetoem produto, utilizando primordialmenterecursos internos e aos responsáveis pelacomercialização a missão de traduzir seusbenefícios para o mercado e comercializar ainovação. À medida que a estrutura daindústria evoluiu e tornou mais complexas asrelações de concorrência e cooperação noambiente de negócios, novos atores – clientese fornecedores – foram incorporados aoprocesso, com variações no grau de intensidadee na forma de participação. Ouvir o cliente nafase inicial de concepção do projeto passou aser imperativo para as empresas, que buscamidentificar suas demandas e necessidades.Igualmente importante passou a ser a opiniãodo cliente na etapa final, quando o produto étestado antes de ser lançado no mercado.

O envolvimento de clientes como fonte deinovação e no processo de desenvolvimentode novos produtos tem sido objeto de váriosestudos por diferentes autores. Von Hippel(1988), Leonard (1998), Christensen (2000) eCooper (2001) ressaltam que clientes são umaexcelente fonte de idéias para inovações,especialmente em empresas que tenhamtecnologia madura e produtos alinhados comos interesses dos clientes, ou seja, emsituações de inovação incremental. Quandose trata de uma nova tecnologia e,principalmente, no caso de uma inovação quetorna obsoletas outras tecnologias existentes,ou nos casos de pouca familiaridade com anova tecnologia, a contribuição dos clientesseria limitada por seu desconhecimento, comoargumenta Christensen (2000). Além disso, osclientes podem direcionar as escolhastecnológicas de uma empresa para opções de

menor risco, restringindo a evolução datecnologia e o aprendizado associado a mesma.

Von Hippel (1988) enriquece a discussãoafirmando que a empresa se beneficia aoindentificar os clientes mais sofisticadostecnologicamente (lead users ), pois podeaprender com eles questões como asnecessidades futuras do mercado. De maneiraanáloga, dentro de uma cadeia produtiva,as empresas podem se beneficiar aoidentificar os fornecedores mais sofisticadostecnologicamente, pois podem aprender comeles as tendências tecnológicas e o futuro domercado em que o fornecedor atua. Emsíntese, como elo de uma cadeia produtiva, aempresa pode usufruir benefícios de diversasnaturezas, na medida em que é fornecedorapara organizações a jusante da cadeiaprodutiva, e concomitantemente, cliente deempresas a montante da cadeia produtiva.

A figura 8 ilustra uma cadeia produtiva comseus elos a montante (fornecedores) e ajusante (clientes):

Por outro lado, Kim e Mauborgone (1999)sugerem que a contribuição do cliente àorigem da idéia deve se dar não só com baseem seu conhecimento de produtos/tecnologia, mas também com o entendimentodo que representa valor nas características doproduto ou serviço. Cabe à empresa fazercorretamente as perguntas aos clientes,focando as expectativas e necessidadespercebidas por eles e não nas soluções jáoferecidas pela concorrência. A empresa deve,então, transformar tais “características

Fornecedores Clientes

Empresa

Jusante Montante

FIGURA 8: Representação da cadeia produtiva


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valorizadas” em produtos ou serviços,utilizando o seu conhecimento sobre atecnologia envolvida e sua utilização.

Nambisan (2002), revisando a literatura relativaao desenvolvimento de novos produtos,identifica três papéis críticos dos clientes comrelação à sua participação nesse processo: ocliente como fonte de novas idéias, o clientecomo co-criador e o cliente como usuário. Essespapéis indicam uma importante evolução noenvolvimento do cliente, admitindo-se aformação de parcerias e outros vínculos entreprodutor/cliente, que vão muito além deescutas mais ou menos estruturadas.

A tradução dos conceitos acima mencionadospara a realidade dos negócios, realizada nesteestudo, implica uma lista de fatores queprecisam ser alinhados para a atividadeinovadora fluir e gerar resultados:

• Orientação ao Mercado: a atividadeinovadora busca a aplicação comercial ecomo tal precisa estar em sintonia com omercado, não apenas em termos deconcorrência e opções tecnológicas, masprincipalmente com relação aos clientes.A intimidade com o cliente deve ser tal queas pessoas envolvidas nos processos deinovação devem ter o “foco do cliente” (oponto de vista do cliente).

• Geração de idéias e competênciacriativa: a criatividade deve ser vista comouma competência gerencial que temde ser desenvolvida sistematicamente,conjugando conhecimentos, habilidadese atitudes. A busca proativa porconhecimento é o fundamento de umasérie de iniciativas ligadas à inovação emrede e na cadeia produtiva, como seráapresentado posteriormente neste trabalho.

• Processo para o tratamento das idéias: asidéias precisam ser capturadas, avaliadas,selecionadas e acompanhadas ao longo dotempo. Transformadas em projetos deinovação, é preciso registrar para cada projetoos recursos alocados ao longo do tempo, aequipe e a evolução do projeto e os resultadosobtidos, etc. Além disso, a existência deprocessos formais de desenvolvimento de

novos produtos/serviços e processos auxilia aavaliação de resultados, o aprendizado e amelhoria contínua da atividade inovadora naempresa.

• Modelo de gestão da inovação: aatividade inovadora deve ser vista comouma função fundamental do negócio egerenciada como tal. A gestão da inovaçãodeve contemplar um ciclo de longo prazo,estratégico, de planejamento, execução,melhoria contínua e aprendizado e um ciclode curto prazo, de planejamento, execução,acompanhamento e controle.

• Recursos: a transformação de idéias emrealidade comercial demanda recursos(capital, pessoas, equipamentos, etc.) queprecisam ser planejados, disponibilizados egerenciados ao longo da jornada.

• Pessoas: são o vetor da transformação deidéias em realidade. Assim, torna-sefundamental o entendimento da influênciade aspectos como, por exemplo,recrutamento e seleção, motivação,reconhecimento, remuneração e o papel dogestor na geração e acompanhamento deidéias dentro da organização.

Gundling (2000) alerta para o fato de que oalinhamento de funções em torno da inovaçãoleva à criação de uma cultura deempreendedorismo e inovação na empresa,tornando a atividade inovadora parte doquotidiano da mesma.

5.5. Inovação em rede e na cadeiaprodutiva

Diferentemente de bens tangíveis, que trocamde propriedade ao serem distribuídos, erecursos físicos, que apresentam retornosdecrescentes à medida que são divididos ouutilizados, o conhecimento gera ganhoscrescentes, pois se multiplica sempre que écompartilhado. Esse é um dos fundamentosque justificam o aparecimento e a formaçãode alianças e redes de organizações: o objetivode acumular e compartilhar conhecimentocom a finalidade de inovar.


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Na medida em que o acesso ao conhecimentoe a capacidade de aplicá-lo efetivamentepassaram a ser fonte de vantagem competitiva,aumentou-se a necessidade de buscar soluçõescompartilhadas entre diferentes agentes paraas diversas etapas do processo de inovação. Umnúmero crescente de organizações buscouincorporar as competências de seus clientes,bem como uma ampla soma de competênciasexternas de variadas fontes, por meio de umamultiplicidade de acordos e alianças.

Powell e Brantley (1992) complementam estapercepção alertando para o fato de que, quandoo conhecimento está amplamente disperso, olocus da inovação não está mais nas fronteirasde uma única empresa, mas em uma rede derelacionamentos interorganizacionais.Alianças e parcerias entre firmas e redes deaprendizagem, conforme Powell, Koput eSmith-Doer (1996), permitem ganhosimportantes nos processos de inovação em umrelacionamento de soma positiva, no qualnovos mecanismos para fornecer recursos sedesenvolvem em compasso com os avançosno conhecimento.

As organizações não detêm sozinhas osconhecimentos e as competências de quenecessitam, buscando, então, recursoscomplementares, por intermédio de múltiplasformas de cooperação. Instalado o processo decooperação, os parceiros entram em um ciclovirtuoso de aumento contínuo da capacidadede absorver novos conhecimentos, de darsaltos qualitativos e de tornarem-se aptas aofertar novas competências aos parceiros darede, confirmando que aprendizado é umprocesso social e que a criação doconhecimento ocorre, principalmente, nocontexto de uma comunidade.

Abordagens teóricas sobre inovação ecooperação tratam de seu efeito em termosde aprendizagem, concluindo que firmas comdiferentes habilidades e competênciasbeneficiam-se de oportunidades deaprendizagem no contexto de aliançasestratégicas (INKPEN, 1998), investindona criação de um ambiente propício

à internalização e amplificação doconhecimento que está disponível nocontexto de uma aliança (INKPEN, 1998;NONAKA, 1994). Ciborra (1991) alega quecooperação faz-se via arranjos institucionaisque possibilitam às organizações trazer novascapacitações, conhecimento tácito e explícito.Como resultado, as empresas acumulam,combinam e disseminam conhecimento ecompetências complementares DAVENPORT;PRUSAK, 1998;TEECE et al., 1990.

Powell et al. (1996) explicam que, quando oconhecimento é amplamente disseminado etraz uma vantagem competitiva, o locus deinovação é encontrado em uma rede derelacionamentos interorganizacionais, em queos parceiros são participantes ativos no“estado da arte” do conhecimento existenteno mundo. Segundo Powell e Brantley (1992),participantes passivos subestimam o valor dosrelacionamentos institucionais ou sãoincapazes de responder rapidamente porque aaprendizagem é um processo social deconstrução, que exige dos envolvidos umapostura de praticantes e não apenas deaprendizes de uma prática.

Em seu estudo sobre “redes de aprendizado embiotecnologia”, Powell et al. (1996) distinguemduas abordagens utilizadas pelas empresascom relação à colaboração interorganizacional.De um lado há aquelas que, seguindo a linhaexpressa por Teece (1996), consideram que adecisão de cooperar está intimamente ligada àteoria de custos transacionais, ou seja, dependede uma análise de risco versus retorno.Admitindo que alianças com parceirosexternos envolvem imprevistos, Powell (1990)e Sabel (1993) assumem que, de fato, existembarreiras que dificultam o processo decooperação, como: falta de experiência comalianças, recursos limitados, falta de confiançaentre parceiros, posição e poder de cada umna cadeia produtiva, complexidade do projeto,grau de capacidade para aprender novashabilidades, entre outros.

Por outro lado, aqueles autores se referem aBrown e Duguid39 para defender o ponto de

39 BROWN, John S., and DUGUID, Paul. Organizational learning and communities–of–practice: toward a unified view ofworking, learning, and innovation. In: Organization Science, 2: 40–57. 1991.


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vista de que aprendizagem é um processosocial de construção e, assim, a criação doconhecimento ocorre em um contexto deuma comunidade fluida que evolui, nãodevendo ser vista como algo estático. O graude aprendizagem das organizações sobre novasoportunidades depende de sua participação ematividades que ligam pessoas de diferentesfirmas, entidades e organizações. Por essarazão, os parceiros devem desenvolverpesquisas e outras formas de geração doconhecimento, tanto interna quanto nascomunidades de parcerias, permitindo-lhescontribuir de forma mais ampla no processode cooperação. Uma rede funciona como locusde inovação porque pode favorecer maisrapidamente o acesso adequado a recursosnovos e complementares e, ao mesmo tempo,testar a expertise interna e a capacidade deaprendizagem.

Powell et al. (1996) ressaltam duas questões-chave sobre redes de aprendizagem. Primeiro,eles observam que a cooperaçãointerorganizacional não é simplesmente ummeio para compensar a falta de competênciasinternas e, segundo, que ela não deve ser vistacomo uma série de transações discretas. Acapacidade de colaborar de um parceiro estádiretamente relacionada à qualidade de suascompetências internas, as quais, por seuturno, são fortalecidas por tal cooperação.Outro aspecto enfatizado é que oconhecimento facilita o uso de maisconhecimento. Em outras palavras, aaquisição e utilização de conhecimentorequerem outros conhecimentos – além decapacidades e experiência – para que a empresase beneficie dos relacionamentos por meio dosdiversos laços de cooperação. O conhecimentoacumulado possibilita acesso, assimilação eexploração de novas idéias e informações e,por isso, a cooperação é um bilhete deadmissão em uma rede de informação e umveículo para a rápida comunicação de notíciassobre oportunidades e obstáculos. Projetos decooperação permitem à organização entendera necessidade de ter acesso a idéias econtribuições de várias fontes para transformarnovos conhecimentos em empreendimentoscomerciais.

Mais recentemente Doz, Santos e Williamson(2001) cunharam o termo “metanacional” paradefinir empresas que desenvolvem um novopadrão de vantagem competitiva, baseado naidentificação, acesso, mobilização e utilizaçãode conhecimentos dispersos pelo mundo. Paraas “metanacionais”, globalização não significatransferir know-how da matriz para novosmercados ou projetar uma fórmuladesenvolvida em um único centro deexcelência para o resto do mundo. Significa,de fato, a capacidade de “pescar”eficientemente o conhecimento em uma“piscina global”, dominá-lo para inovar e,então, devolvê-lo sob a forma de inovaçõespara o resto do mundo. Elas fazem isso seconectando a fontes dispersas deconhecimento, prospectando e identificandodescontinuidades, surgimentos de inovações“disruptivas”, convergência de conhecimentosespecíficos e ambientes competitivos maissofisticados, onde estão os clientes maisexigentes. São, enfim, organizações queconvivem com o aprendizado gerado nomundo e têm a capacidade de integrar redes ede promover múltiplas alianças.

Nesse sentido, Doz e Williamson (2002)discutem o papel fundamental das aliançascomo aceleradores do empreendedorismo e dainovação. Partindo dessa premissa,desenvolveram um esquema conceitual, o qualdenominaram de “ciclo de vida doempreendedorismo” e que é formado por umaseqüência de etapas abarcando desde a origemda idéia, seu desenvolvimento e testes até atransformação em um novo negócio, produtoou serviço. Cada etapa do ciclo apresentacaracterísticas distintas, que definem o papel,o limite e a natureza das alianças. Os diferentespapéis em cada fase exigem, por outro lado,diferentes tipos e processos de gerenciamentode parcerias e alianças. O modelo foi testadopor Williamson e Meegan (2002) na análiseda NTT–DoCoMo, “braço móvel” da NipponTelegraph and Telephone Corporation – NTT,uma das empresas de vanguarda emexperimentação do uso de alianças paraacelerar sua capacidade de inovação, levando-os à conclusão de que o modelo possibilita oacesso a uma combinação mais diversificadade competências, conhecimento e recursos,


99

propiciando um vetor elevado de inputs noprocesso de inovação.

5.6. Caracterização da atividade inovadora– sistema versus processo

No caso de processos de inovação, e maisespecificamente de inovação em rede, é precisohaver disponibilidade de informações, não sósobre as atividades pertinentes a cada empresacomo também informações sobre as interaçõesproporcionadas pela rede. A seleção dasvariáveis que serão monitoradas, sefundamenta – implícita ou explicitamente –num modelo descritivo da natureza doprocesso, conforme apresentado a seguir.

Segundo Viotti (2001), o modelo linear deinovação é, talvez, o mais popular na literaturae o que exerceu maior influência noentendimento da lógica dos processos deinovação. Esse modelo descreve a inovação pormeio de um processo com etapas definidas eestanques, uma seqüência de passos, em queo resultado de cada etapa é insumo para aetapa posterior. A figura 9 mostra o modelolinear de forma esquemática:

Aquele autor descreve ainda dois outros modelosde inovação, “Elo de Cadeia” e “Sistêmico”, quereconhecem explicitamente a natureza múltipla dosinsumos empregados na atividade inovadora, osvários tipos de organizações participantes de umsistema de inovação, entre elas, instituiçõesgovernamentais de fomento e de pesquisa,instituições educacionais, etc. e o papel das relaçõesinterorganizacionais na atividade inovadora.

O modelo linear considera que existe umarelação mais ou menos direta entre asquantidades e qualidades dos insumos deentrada e as saídas do sistema, como em umprocesso que transforma entradas (idéias,recursos, etc.) em saídas (inovações,

conhecimento, etc.). A partir de sua entradano sistema, a idéia passa pelos processosorganizacionais até se tornar realidade. Essesprocessos determinam a taxa de sucesso queuma nova idéia tem ao ser proposta naorganização e são influenciados porcaracterísticas organizacionais: é razoáveladmitir que diversos fatores como o tipo daorganização, sua cultura, estruturaorganizacional, favorecem alguns tipos deidéias em detrimento de outros. Finalmente,como saída dos processos surgem os resultadosda transformação das idéias em aplicaçõescomerciais, como por exemplo, receitas geradaspor inovações, patentes, novos produtos eprocessos. A figura 10 ilustra um sistema deinovação, destacando-se os três componentesobservados: entradas, processos, e saídas.

A caracterização da atividade inovadora comoum processo tem a vantagem de ser simples erelativamente direta para a compreensão daeficiência para inovar de uma empresa, poispermite computar de forma simplificada asreceitas e despesas geradas pelo processo deinovação. No entanto, falha em capturar ovalor dos conhecimentos e relacionamentoscom instituições públicas e privadas com asquais a empresa opera e o impacto de parceriascom clientes e fornecedores nos resultados doesforço inovador. O funil da inovação nessecontexto já não é mais único, ou seja,específico de uma organização e nem definehermeticamente suas fronteiras.

Para contornar esta limitação, pode-se medirpor meio de indicadores de entrada, de processo,e de saída, relativos a cada participante da rede,e agregar seu valor de modo a calcular umindicador equivalente para toda a rede. Alémdisso, é possível complementar comindicadores de intensidade, processo eresultados e com indicadores de interatividade

Novos Produtos (Processos, Serviços, etc.)

Receitas Propriedade Intelectual (patentes, direitos, etc.)

Processos Organizacionais

EEnnttrraaddaass SSaaííddaass

Idéias, Recursos (Humanos, Financeiros, Físicos)

Gestão de Pessoas Metodologias

Cultura Organizacional Gestão do Conhecimento

FIGURA 10: Representação da atividade inovadora como processo

Pesquisa Básica

Pesquisa Aplicada

Desenv. Experimental

Produção

Comercializ.

Instituições de Pesquisa (Oferta) FIGURA 9: Modelo linear de inovação

Empresas Clientes (Demanda)


100

entre os participantes da rede, que fornecema medida da utilidade da rede como facilitadorade troca de experiências e conhecimentosentre seus integrantes.

5.7. Indicadores de inovação – organizaçãoe rede

Nesse sentido, a representação da atividadeinovadora por meio de um processo sugere amensuração das entradas, das saídas e doprocesso como uma forma natural de avaliaçãoda atividade. A premissa de que existe umarelação linear entre a intensidade e a qualidadedas entradas e a intensidade e a qualidade dosresultados, leva à caracterização das entradaspor meio de métricas de intensidade daatividade inovadora, que são denominadas de“Indicadores de Intensidade”. Como as saídasdo processo inovador são os resultadosobtidos, os indicadores de saída sãodenominados “Indicadores de Resultado” eas métricas relativas ao processo sãointituladas de “Indicadores de Processo”. Cadaparticipante da rede apresenta um conjuntode indicadores de intensidade, de processo ede resultados, que de certa forma descrevem aatividade naquela empresa e sinalizam para asoutras organizações da rede, o quão bem (oumal) aquele participante está desempenhandoa função inovação individualmente, assimcomo seu potencial de contribuição para a rede.

A mensuração de resultados em uma únicaorganização, no entanto, falha em capturar ovalor e a importância da contribuição deoutros participantes da rede na atividadeinovadora da organização. Como mencionadoanteriormente, os participantes maissofisticados tecnologicamente, os quaisnormalmente executam a atividade inovadoracom maior destreza, têm um grande acervode conhecimentos para compartilhar, mas suasofisticação por si só não significa que elestenham a disposição de fazê-lo. A intensidadeda contribuição do participante para a rede nãotem necessariamente uma relação direta comos indicadores daquela organização, e sim comsua predisposição em contribuir e compartilharconhecimento. Dessa forma, para avaliar aatividade inovadora na rede é preciso, além dosindicadores de cada organização, deindicadores das atividades de interação entre

os participantes da rede. Esses indicadoresmedem a efetividade da rede em promoverações conjuntas e a troca de conhecimentoentre seus participantes e são denominadosde “Indicadores de Interatividade em Rede”.

Além dos indicadores de interatividade, asmedidas de desempenho da inovação em rededevem levar em conta a unidade de análise,isto é, se essa unidade for toda a rede, osindicadores de todos os participantes devemser consolidados para compor os indicadoresda rede. Se a unidade de análise for umsubconjunto de integrantes da rede, porexemplo, as empresas participantes de umadeterminada cadeia produtiva, apenas osindicadores dessas organizações devem serconsiderados.

Cabe salientar que a mensuração/aferição pormeio destes indicadores deve ser padronizadade modo a permitir comparações entreorganizações. Segundo os manuais “Oslo”,“Frascati”, “Camberra”, entre outros, citadospor Viotti (2001), este é um dos objetivosfundamentais dos manuais da OECD, ou seja,orientar as organizações no cálculo de métricasrelacionadas à atividade inovadora, de formaa padronizar sua mensuração.

Apresenta-se a seguir uma síntese do objetivode cada indicador.

Indicadores de intensidade

Descrevem o fluxo de recursos que alimentama atividade inovadora. Alguns destesindicadores são:

• Despesas operacionais: gastosoperacionais incorridos ao longo doprocesso de desenvolvimento que nãoresultem na posse de bem durável ouintangível, como por exemplo: fretes,materiais, serviços tecnológicos, aluguéis,uso de tecnologia, serviços de consultoria,viagens.

• Despesas com pessoal: despesas comfolha e benefícios trabalhistas de todos osprofissionais alocados à atividade inovadora.No caso de funcionários com dedicaçãoparcial, considera-se a fração do custo dofuncionário.


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• Despesas com implantação: despesasincorridas com a implantação de idéias paraseu uso comercial.

• Investimentos: gastos realizados comaquisição de ativos tangíveis (equipamento,laboratórios, etc) e ativos intangíveis (know-how, licenças, treinamento e capacitaçãoetc.).

Indicadores de processo

Referem-se ao “funil da inovação”,anteriormente mencionado, por exemplo: ograu de dificuldade para atravessá-lo(mortalidade de idéias), a duração da jornada(tempo total até o mercado), assim comoeficiência (custos). Alguns deles:

• Número de idéias propostas: número deidéias formalmente propostas ao longo dedeterminado período.

• Número de idéias em desenvolvimento:número de idéias em desenvolvimento, quenão estejam paralisadas.

• Número de idéias abandonadas: númerode idéias que foram abandonadas ou estãocorrentemente paralisadas.

• Número de idéias implantadas: númerode idéias que se tornaram inovações ouestão em processo de implantação.

• Tempo total até o mercado (TTM): é amedida de tempo entre a proposição de umaidéia e sua implantação para uso comercial.

Os indicadores descritos acima, permitemcalcular a taxa de sucesso e abandono de idéiasao longo de um período de tempo, ou seja, aseveridade (eficácia/confiabilidade) do “funilda organização”. Além disso, o TTM médiodas idéias implantadas durante certo períodofornece uma estimativa da duração do ciclopadrão de desenvolvimento da empresa, ouseja, o “comprimento do funil”.

Indicadores de resultado

Estabelecem a eficácia do processo inovadorem atingir seus objetivos, ou seja, tanto areceita apurada quanto a redução de custosfixos e variáveis, advindas da implantação deidéias. Relacionam-se a seguir alguns

indicadores de resultado referentes aosbenefícios quantificáveis da inovação:

• Receitas geradas: receitas auferidas apartir da venda ou licenciamento detecnologia, patentes, novos produtos eserviços, royalties sobre processos, etc., aolongo do período de medição, comoresultado das idéias implantadas ao longode um período a ser definido pela empresa.

• Reduções de custos: reduções de custosfixos ou variáveis provenientes das idéiasimplantadas, como melhoria de processos,ao longo de um período de medição definidopela empresa.

• Fração do faturamento gerado porinovações: mede o grau de renovação dasfontes de receita a partir das inovaçõesgeradas pela organização.

Assim como em qualquer outra atividade, osindicadores de entrada e saída da atividadeinovadora conduzem naturalmente à medidade eficiência da atividade, isto é, quantasunidades de valor serão geradas a partir de umaunidade de valor consumida no processo. Amedida de eficiência inovadora normalmenteencontrada na prática de empresas tão desiguaisquanto telecomunicações e mineradoras giraem torno de dez, ou seja, para cada umaunidade monetária investida na atividade, aempresa obtém dez unidades equivalentes.

Outra medida interessante é o custo marginalde desenvolvimento, que é o custo médioincorrido por unidade de tempo dodesenvolvimento de uma inovação. Estamedida permite entender a relação entre oaumento de gastos de desenvolvimento paraacelerar a implantação de uma inovação e ovalor adicional obtido com a antecipação dosresultados gerados pela inovação.

Indicadores de interatividade

Visam capturar o grau de interatividade entreos participantes de uma rede, ou a efetividadeda rede em fomentar o compartilhamento derecursos e conhecimento e a alavancagemmútua entre seus participantes. Alguns destesdescritores são:


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• Montante de recursos compartilhados:somatória dos recursos alocados à atividadeinovadora em cada organização que foramdisponibilizados por outros participantes darede.

• Número de idéias compartilhadas:somatória do número de projetos deinovação realizados em cada organização,que foram propostos por outrosparticipantes da rede.

• Montante de investimentoscompartilhados: somatória de recursosinvestidos em conjunto por participantesda rede, em atividades e ativos que tragambenefícios para a rede.

Quando medidos para todos os participantesde uma rede, os indicadores acima podemapontar para a capacidade de contribuição decada participante. Finalmente, para oentendimento da realidade de uma rede, assimcomo para a comparação entre redes, é maisinteressante utilizar indicadores com fraçõesdos montantes totais da rede.


A grande dificuldade de lidar com indicadoresno âmbito das empresas é a inexistência dedados ou processos padronizados de coleta dedados, que permita a utilização dasinformações para fins de comparação. Quandose trata de indicadores que envolvem inovaçãoem rede, com a participação de atores externosà empresa, essa dificuldade se amplifica,porque o cálculo dos indicadores para a rededepende da existência e apuração deindicadores em cada participante e que sejamcompatíveis com os que a rede utiliza, parafins de comparação e medição.

De forma cada vez mais intensa, as empresasinovadoras estabelecem ligações com outrasempresas e instituições com vistas a ter acessoao conhecimento disperso e se beneficiar dosefeitos dinâmicos dos processos interativos.Essa capacidade de interação ecompartilhamento de conhecimento, pormeio de diferentes práticas, tem relação diretacom a habilidade da firma de criar e explorarlaços com outras entidades, combinando

experiências, recursos e novas idéias, em umprocesso de aprendizagem conjunta e geraçãode inovações.

O presente estudo partiu dos princípios de queo conhecimento cria bases para a geração demais conhecimento e de que fontes deinovação não residem exclusivamente dentrode uma organização, podendo ser encontradasnos interstícios entre empresas, universidades,laboratórios de pesquisa, fornecedores eclientes. Quanto maior for o envolvimento deuma firma nesses relacionamentos, mais elaaprende e descobre novas oportunidades.

Desta forma, adotou-se o “funil aberto” como omodelo que melhor representaria, no contextodeste estudo, o conceito de processo de inovaçãoem rede, ilustrado pela figura 11.

Enfim, seja atingindo o patamar maissofisticado de “metanacional” – ainda restritoa poucas empresas no mundo –, seja partindopara soluções menos complexas em escopo, ahipótese levantada é que relacionamentoscooperativos – formais ou informais – entreorganizações são fator crucial para a geraçãode novas idéias e sua transformação emsoluções mais adequadas para atender àdemanda explícita ou potencial do mercado.Esses relacionamentos envolvem não apenaso cliente, mas o conjunto da cadeia produtivae um espectro mais amplo de parceriasincluindo até concorrentes.

Assim, é razoável supor que as empresasbrasileiras devam evoluir nessa direção. Épreciso, portanto, que especialistas,organizações e instituições públicas e privadasdesenvolvam programas e ferramentas que

Limites organizacionais

Mercado atual

Novos mercados

Desenvolvimento Pesquisa

Projetos

FIGURA 11: Funil aberto da inovação


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possam apoiar as empresas nacionais,despertando-as para as vantagens advindas dainovação, principalmente, por meio da adoçãodo “modelo do funil aberto”. A utilização deindicadores para se medir o grau de inovaçãoem rede pode ser um desses instrumentos,porque possibilitaria a comparação entre osganhos com o “modelo do funil fechado” e onovo “modelo do funil aberto” ora proposto.

O acompanhamento dos indicadorespropostos em empresas pertencentes a umarede de aprendizado, assim como emfornecedores, clientes e instituições de ensinoe pesquisa, possibilitará o entendimento dainovação no contexto de redes.

6. MARKETING

6.1. Introdução

O marketing vem, ao longo de seudesenvolvimento, tanto prático como teórico,passando por inúmeras mutações. Um dosfatores que direcionam as modificações em suaprática e conteúdo são as turbulênciasambientais. Quanto mais intensas essas forem,maiores as necessidades de flexibilidade ealterações nas abordagens mercadológicas,assim como nas mudanças organizacionais.Webster, Jr. (1994) prevê que o foco do papeldo marketing na empresa será a gestão deparcerias e o posicionamento estratégico entreclientes e fabricantes na cadeia de valores.Complementando, Day (1990) afirma que asempresas se desenvolverão gradualmente parauma forma híbrida de organização,combinando o melhor das características dosprocessos horizontais e o das formas verticaisfuncionais, a fim de se tornarem maispróximas de seus clientes.

Essas percepções indicam a necessidade dodesenvolvimento de temas e abordagensinterdisciplinares com vistas aoaprofundamento da compreensão do sentidoe do significado das mudanças organizacionaise dos respectivos esforços de marketing.Sugerem, por outro lado, a necessidade doestabelecimento de um enfoque para dar umsentido comum a esses temas e abordagens.Além dos pressupostos iniciais, é fundamental

buscar o desenvolvimento de uma maneira dese mensurar o conjunto destes esforços.O conceito de orientação para o mercado podeser considerado esse enfoque, servindocomo suporte para o desenvolvimento deindicadores que possibilitem essa mensuração.

Com relação à área de marketing, o presenteestudo visa conhecer os principais objetivosde marketing de algumas das maiores empresasbrasileiras e os indicadores estabelecidos paraa aferição do cumprimento desses objetivos.Busca ainda, a partir desse conhecimento,identificar os indicadores – orientados à cadeiaprodutiva – mais utilizados e seu alinhamentoaos objetivos de marketing. Num primeiromomento, apresenta-se a fundamentaçãoteórica do estudo, relacionando fontesbibliográficas que abordam estas questões comrelação aos aspectos: diversidade epossibilidades de uso. No Capítulo 14,referente à análise de resultados, descrevem-se os resultados de uma pesquisa empírica queteve o intuito de testar a validade prática.

Esse capítulo está estruturado em cinco seções:a primeira seção apresenta o tema e os objetivosdeste estudo, a segunda, refere-se ao conceitode orientação para o mercado, na terceira,apresenta-se uma síntese da evolução dodesenvolvimento de métricas ou indicadores,a quarta seção aborda a combinação demétricas e a quinta, trata das métricasorientadas à cadeia produtiva.

6.2. O conceito de orientação para o mercado

A orientação para o mercado pode serconsiderada como um dos enfoques domarketing que vem se popularizando a partirda década de 80. Decorre da evolução dasrelações da empresa com o mercado e possuium conjunto de desdobramentos. Entre essesestão suas conseqüências na estrutura, nosprocessos, nas pessoas e na governabilidade.Este último tem sido freqüentementeabordado sob a ótica das relações de poder egovernabilidade organizacionais. Ao adotar oconceito de orientação para o mercado, aempresa focaliza primeiramente seus clientese consumidores como base para areestruturação do desempenho organizacional,


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de maneira a torná-la mais efetiva e sensívelno atendimento às necessidades do seumercado-alvo.

Os estudos pioneiros sobre as possíveisorientações mercadológicas focaram a orientaçãopara o produto. Seguiu-se a orientação para avenda, para o marketing e, mais recentemente,para o marketing societário (KOTLER, 2000).Ao longo da ocorrência dessas modificações,aflorou o questionamento sobre a adequação daestrutura do marketing na empresa e,posteriormente, da própria atuação da empresaao se considerar a necessidade de reestruturaçãodas atividades em redes interorganizacionais.Esse pode ser considerado o primeiro efeito quea orientação para o mercado desencadeou.Gradualmente, a atividade de marketing foiincorporando às suas atividades a coordenaçãoou, no mínimo, a sua influência nas atividadesintra e interorganizacionais para a fabricação,desenvolvimento e gestão de toda aoferta empresarial no sentido de torná-la maisíntima do cliente.

Slater e Narver (1994) atribuem o declínio dasfronteiras funcionais e a ascensão da equipede trabalho na área de marketing à necessidadede se criar e disseminar o conhecimento dentroda empresa. O atendimento a essa primeirainadequação na atuação da empresa em facedas necessidades ditadas pelo mercado trouxenovo desdobramento: o comportamento dosprocessos perante a essa nova demanda.

Nessa segunda questão – relativa aprocessos –, a perspectiva de equipes,conforme proposta, envolve o papel decoordenação interna das atividades demarketing relacionadas a outras, incluindo ainovação, a gestão do conhecimento, asustentabilidade e os resultados financeiros.

Com relação ao ambiente externo, esse tipode relacionamento envolve a articulação dealianças com parceiros. Inclui tanto a interaçãovertical, por meio da cadeia produtiva e deredes, quanto a horizontal, como alianças co-marketing e co-branding. À medida que essaarticulação de alianças ocorre, a intensificaçãonas relações dos integrantes da área demarketing com parceiros externos torna-semais acentuada e presente. Isso leva a uma

mudança e ampliação dos papéis da área demarketing, focalizando-os nos aspectos maisintangíveis desse relacionamento. Correspondea um maior foco e alinhamento dascompetências essenciais da empresa com acadeia produtiva. Estrutura e processos, por suavez, não podem estar desvinculados de pessoas.

A terceira questão – pessoas –, demandada pelaabordagem relacionada à orientação para omercado, tem recebido atenção crescente e seufoco se refere à cultura organizacional. Culturaorganizacional pode ser definida como opadrão de valores e crenças compartilhadosque ajudam indivíduos a compreender ofuncionamento organizacional e assimestabelecer normas para o seu comportamentona organização. É nesse plano que as questõesanteriores são amalgamadas e podem ganharuma organicidade necessária à sua dinâmica,que se constitui na quarta questão levantadapela orientação para o mercado.

A quarta questão – poder e governabilidade –foca na natureza e qualidade do processodecisório das ações organizacionais destinadasa produzir impactos interna e externamente.Entende-se que é nessa dimensão que o papelda liderança ganha relevo, tornando-se cadavez mais complexo, tendo em vista a própriacomplexidade crescente das atividadesorganizacionais inseridas em ambientes deturbulências e incertezas.

Todas estas questões correspondem aosrecursos intangíveis que contribuem paraampliar a efetividade das ações de marketingda empresa, otimizando seus resultados.Equivalem ainda ao reconhecimento de queas empresas podem utilizar e utilizamabordagens distintas ao mercado porque seusrecursos e competências são diferentes. Emoutras palavras, as organizações combinamsuas peculiaridades no tocante à estrutura, aosprocessos, às pessoas e à governabilidade, paraapoiar e encorajar a coordenação interna e aadaptação externa com o objetivo deproporcionar valor superior ao seu mercado-alvo, transformando-o em vantagemcompetitiva sustentável.

Nesse contexto, um dos desafios que aflorampara o marketing é a determinação de


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indicadores de performance que possam orientara busca da excelência empresarial. Pretende-se ainda que esses funcionem como ponto departida para o estabelecimento de padrões deperformance que possibilitem a comparação davariação das ações de marketing conformeprevistas e implementadas e de seu impacto,tanto interno como externo, no sentido decontribuir para a construção de vantagenscompetitivas sustentáveis.

A seguir, descreve-se a evolução dodesenvolvimento destes indicadores, sob aperspectiva mercadológica. No Capítulo 14,deste trabalho são apresentados os resultados dapesquisa, contendo as medidas de desempenhoutilizadas pelas empresas brasileiras para aferirseus objetivos e suas relações com fornecedores,distribuidores e clientes.

6.3. Evolução do desenvolvimento deindicadores de performance no marketing

O fator propulsor para o desenvolvimento deindicadores de marketing, bem como dosdemais indicadores do desempenhoorganizacional tem sido o aumento dasdemandas dos seus stakeholders , tanto comrelação a informações sobre a qualidade doprocesso decisório como sobre a produtividadedos esforços das diversas áreas organizacionaisnos resultados da atuação da empresa. Essasdemandas são, em grande parte, decorrentesdo aumento da complexidade do mundoempresarial. Sua natureza tem contribuídopara estimular o surgimento de uma série demedidas e indicadores de mensuração dasatividades empresariais. Na dimensão demarketing, a tônica das tentativas tem sidoproporcionar indicadores de desempenho quepossam satisfazer a necessidade dosstakeholders de conhecer o posicionamentomercadológico da empresa.

A auditoria de marketing, sob a concepção dediagnóstico, pode ser considerada uma dasprimeiras tentativas de se mensurar odesempenho das atividades pertinentes a essaárea. Em um patamar ligeiramente superior aodos diagnósticos, em termos de objetividade ecomplexidade, encontram-se as medidasfinanceiras utilizadas para indicar a

produtividade dos esforços de marketing e suaconseqüente contribuição ao fluxo de caixa eao retorno sobre o investimento da empresa,e o PIMS (Profit impact of marketing strategies)que analisa o impacto das estratégiasmercadológicas no lucro. Em um plano aindamais elaborado, estão as medidas não tangíveiscomo satisfação, lealdade e valor do cliente,valor da marca e orientação para o mercado,entre outras. Finalmente, a combinação dessasmedidas tem atraído a atenção de profissionaise especialistas em marketing. Cada uma dessastendências é discutida, a seguir.

O propósito da auditoria de marketing é avaliarsistematicamente se as atividades e os ativosde marketing de uma empresa estão sendoutilizados apropriadamente em seu propósitomercadológico (CLARK, 2001). Popularizada,a partir da década de 70 por Philip Kotler eoutros, inclui como principais característicasa abrangência, a sistemática interdependênciae a periodicidade. A auditoria tem como pontode partida a avaliação do ambiente externo,abrangendo as forças macroambientais e o“ambiente tarefa”, composto pelosparticipantes da cadeia produtiva, comorecursos para se tentar compreender melhor asituação da inserção da empresa no mercado,nesse nível de análise. Busca, ainda, analisar aresponsabilidade ética e social da empresa.A partir daí, avaliam-se a estratégia, aorganização, os sistemas e a produtividadepara, finalmente, abranger a funçãomercadológica (KOTLER, 2000). A principalfragilidade da auditoria de marketing está naausência de indicadores ou de medidas exatasou mais precisas do que poderia serconsiderado desempenho de marketing.

Medidas financeiras indicadas para mensurara produtividade do esforço de marketing

Esse tipo de mensuração orienta-se pelo exameda produtividade do esforço de marketing emobter resultados financeiros para a empresa.Destina-se a direcionar a alocação dos recursosfinanceiros para uma área ou atividades ondepossa produzir melhores resultados. Feder40,citado por Clark (2001), buscou conceitos

40 FEDER, Robert A. (1965), How to measure marketing performance, Harvard Business Review, 43, May–June, 132–143.


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microeconômicos de custos das receitasmarginais para sugerir como alocar os recursosfinanceiros mais eficientemente.

Day e Fahey41 , também citados por Clark(2001), expandiram esses conceitos, adotandoa lucratividade como um resultado parasubsidiar o uso de medidas mais sofisticadas daliteratura de finanças, examinando o fluxo decaixa e o valor presente líquido de diferentesestratégias mercadológicas. Clark (2001) incluiainda nesse conjunto de tentativas de se avaliara produtividade mercadológica, os estudos deBonoma e Clark42 que identificaram as medidasmais freqüentemente utilizadas para mensurarresultados. Essas eram, pela ordem, lucro,vendas (unidades e valor), participação demercado e fluxo de caixa.

PIMS

Em nível ligeiramente acima dos diagnósticose da auditoria e produtividade dos esforços demarketing, em termos de objetividade,encontra-se o PIMS cujas métricas se reportamàs medidas financeiras, utilizadas para indicara contribuição do marketing ao lucro.A relação entre domínio da participação ecrescimento de mercado proposta pelo BostonConsulting Group, popularizada por meio dadenominada matriz do BC e os estudos deBuzzell e Gale43 relacionados ao PIMS (ProfitImpact of Marketing Strategy) , podem serconsiderados como os trabalhos maissignificativos sobre o tema.

Ambos os trabalhos partem do reconhecimentode que um dos principais determinantes dalucratividade dos negócios é a participação demercado44. Sob as mais variadas circunstâncias,eles constataram que as empresas queconquistaram uma alta participação demercado são consideravelmente maislucrativas do que suas rivais com menorparticipação de mercado. O projeto PIMS teveinício em 1971 e seus objetivos eram

identificar e mensurar os principaisdeterminantes de retorno sobre oinvestimento (ROI) de empresas. Em 1973, oprojeto revelou 37 influências-chave, das quaisa mais importante é a participação de mercado.A primeira explicação buscada na época parajustificar a relação entre maior lucratividade emaior participação de mercado, estariaassociada à economia de escala, incluindorelações com fornecedores, manufatura,marketing e outros componentes de custos.Buzzell e Gale constataram ainda que umaparticipação de 40% em um dado mercadoproporcionava ao líder um retorno duas vezesmaior do que o do segundo colocado. Asegunda explicação para tentar justificar essalucratividade estaria no poder de mercado. Elesressaltam que segundo alguns economistas, aeconomia de escala possui pouca importânciana maioria dos setores. Acreditam também queos maiores resultados obtidos pelos líderes demercado referem-se mais ao poder de barganhade que tais indústrias desfrutam.

A terceira explicação relaciona-se à qualidade dagerência. Uma boa gerência é bem-sucedida aodesenvolver alta participação em seus respectivosmercados e possui habilidade em controlar custos,conseguir o máximo de produtividade de seusempregados e daí por diante.

As proposições daqueles autores decorreramdas análises realizadas em 2.700 empresasnorte-americanas. Contudo, em razão deinterpretações diferenciadas dessasconstatações, algumas empresas passaram abuscar, a qualquer custo, maior participaçãode mercado, resultando em perdas ecapacidade ociosa. Trabalhos posterioresdemonstraram que pequenas participações demercado poderiam também ser vantajosas.

Uso de medidas não financeiras para mensurara produtividade do esforço de marketing

As medidas não financeiras foram gradualmentesurgindo até atingirem aspectos como: asatisfação, a lealdade e o valor do cliente.

41DAY, George S. & Fahey, Liam (1988), Valuing market strategies, Journal of marketing, 52, 3, 45–57.42BONOMA, Thomas & Clark, Bruce H. (1988), Marketing performance assessment, Harvard School Press, Boston.43BUZZELL, Robert D. & GALE, Bradley T. (1987), The PIMS principles: linking strategy to performance, Free Press, NewYork.44Conforme visto na Introdução Geral deste trabalho, o PIMS é um programa de atividades de pesquisas contínuas em

multicompanhias, administrado pelo Strategic Planning Institute (SPI).


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Satisfação do cliente: As medidas desatisfação do cliente têm se tornado umimportante indicador da qualidade deperformance de muitas empresas. O tradicionalparadigma da desconfirmação da satisfação docliente pressupõe “que os clientes têmexpectativas pré-compras sobre os produtosque eles compram e ficam mais satisfeitos,dependendo de como positivamente aexperiência de consumo desconfirma aquelaexpectativa” (CLARK, 2001, p. 715). Opatrimônio de marketing é construído a partirdessa satisfação, tendo-se em vista a crescentelealdade e conseqüentes implicações emrecompra e redução de custos.

A simplicidade teórica dessa constatação émais complexa quando testada na prática.Conforme Clark (2001) ponderou, os clientes,na maioria, estão satisfeitos. E se esses clientesestão igualmente satisfeitos, o índice de suasatisfação não representa vantagemcompetitiva. Pode-se acrescentar que paradeterminados produtos ou serviços a satisfaçãoou insatisfação do cliente tem pouco efeitosobre seu consumo, como é o caso de energiaelétrica. Finalmente, as empresas estão seconscientizando, cada vez mais, de que oenfoque de satisfação do cliente deve serresultante de seu valor para a empresa. Emoutras palavras, o importante para a empresaé conquistar e manter clientes satisfeitos,desde que os mesmos sejam rentáveis,podendo essa rentabilidade ser retratada emganhos financeiros ou não financeiros.

A satisfação do cliente poderia ser avaliadarelativamente aos produtos concorrentes, aocontrário do que satisfação geral, incluindodiferentes atributos e benefícios que osclientes valorizam. Pode-se concluir a partirdessas ponderações que as métricasrelacionadas à satisfação do cliente sãorelativas. A questão que aflora é não apenassaber o quanto o cliente da empresa estásatisfeito, mas como os clientes doscompetidores estão, a partir da estimativa oudo conhecimento do valor do próprio cliente.

Lealdade do Cliente: A lealdade do clientetem atraído crescente interesse como medidamercadológica, em parte, devido às limitações

das medidas de satisfação do cliente. Tambémna literatura de marketing, o comportamentode compra e recompra é abordado há anos.O interesse recente nesse tema é decorrenteda constatação de que manter clientes émenos dispendioso do que conquistar,independentemente de sua satisfação.Empiricamente, pode-se constatar que ocliente leal compra maior volume das ofertasda empresa, uma gama mais ampla de produtose paga um preço premium pelos mesmos.

Contudo, para esclarecer o que é lealdade, hánecessidade de se considerar uma série depossibilidades entre atitude e repetição de compra.Uma atitude fraca ou negativa acompanhada porbaixo padrão de compra ou de repetição podesignificar ausência de lealdade. Uma atitudenegativa acompanhada por um padrão derepetição de compra elevado pode significar umalealdade espúria. Uma atitude positivaacompanhada por um padrão de repetição decompra fraco pode significar uma lealdade latenteou potencial. Já uma alta correspondência entreatitude favorável e um elevado padrão derepetição pode indicar uma lealdade.

Esse tipo de medida, como as demais,apresenta algum tipo de restrição ou delimitação. O mais visível para essa medidarelaciona-se ao padrão de recompra. Algunsprodutos ou serviços possuem um padrão derecompra de longo prazo, podendo inexistir ouocorrer com pouca freqüência, como é o casoda compra de um imóvel. Uma medida queintegra a questão da lealdade com o valor deum cliente leal é considerá-lo sob a perspectivafinanceira. Isto é, calcular o “valor de vida” docliente leal, como tratado a seguir.

Valor do cliente: Esta métrica parte doreconhecimento de que o valor de umaempresa é, em grande parte, determinado pelovalor que o cliente representa no seurelacionamento com ela (RUST; ZEITHAML;LEMON, 2001). O paradigma tradicional,segundo esses autores, afere os lucros de umaempresa baseados no desempenho dos seusprodutos ou serviços, eliminando aqueles quenão são lucrativos. Baseia-se na premissa deque essa eliminação corresponderá a umamelhoria na lucratividade da empresa.


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A idéia de se considerar o cliente como umaunidade financeira foi enfatizada por Blattberge Deighton (1996), que destacaram anecessidade de buscar um equilíbrio entre aaquisição de novos clientes e a retenção dosclientes atuais. A proposta de valor do clienteparte do reconhecimento que se osrelacionamentos são o bem essencial de umaempresa, seus esforços devem se orientar nosentido de construí-los e mantê-los. O valor docliente, segundo Rust, Zeithaml e Lemon(2001), é equivalente ao total de valores deconsumo do cliente, ao longo de sua “vida deconsumo”, naquela empresa. A essasproposições podem-se acrescentar osindicadores financeiros utilizados para mensuraro valor do cliente segundo os seguintesmomentos do processo de construção de suarelação com a empresa: cliente potencial,primeira compra, segunda compra, clienteregular ou habitual (heavy users versus lightusers) e ex-cliente. Uma das críticas a essaproposta é que, em algumas situações, comoatendimento à saúde, o valor do cliente é maiorconforme seu menor consumo ou mesmo aausência do consumo do serviço.

Valor da marca: Muitos profissionais demarketing advogam que o maior patrimôniode marketing que uma empresa pode ter é suamarca (AAKER, 1990). Uma marca forte, àsemelhança da lealdade do cliente, permiteque a empresa cobre um preço premium sobreprodutos em relação aos produtos sem marcaou com marcas pobremente estabelecidas. Amarca forte pode ser utilizada como umafranquia para o lançamento de novos produtos,para extensão de linha e de marca, reduzindoo risco percebido pelos consumidores. Keller(1993) define valor de marca como o efeito dadiferença do conhecimento da marca sobre aresposta do cliente ao esforço de marketingda empresa. Webster Jr. (1994) considera queo termo valor de marca refere-se à marca comoum ativo da empresa, visto sob a perspectivade seus proprietários. Contudo, o que vai darsignificado à expressão está na posição damarca na mente dos consumidores.

Existem três principais abordagens paramensurar o valor da marca: a abordagem

comportamental, a abordagem financeira e aabordagem mista, que corresponde a umacombinação das anteriores. A primeira,comportamental, verifica a resposta do clienteà marca, em termos de percepção ou compra.A segunda abordagem, financeira, tentaestabelecer o valor financeiro da marca paraseus investidores. Refere-se, por exemplo, àdiferença que os produtos com marcaacrescentam ao fluxo de caixa da empresa emrelação aos produtos sem marca. Considera,em outra perspectiva, a totalidade dosinvestimentos em marketing como o ativo damarca. Entre as abordagens mistas, cabedestacar a utilizada pela Young & Rubincan ea da firma inglesa Interbrand. A primeiraconsidera a diferenciação, a relevância, aestima e o conhecimento da marca. A segundaleva em conta a liderança, a estabilidade, omercado, a internacionalidade, a tendência domercado, o apoio e a proteção legal, tambémda marca. A cada uma dessas características éatribuído um peso, e a mensuração do valorde uma marca decorre de como esta secomporta perante esses indicadores e seusrespectivos pesos.

Não há ainda uma metodologia que possa serconsiderada universal ou mesmo consistentepara a sua mensuração. O valor de marca variasegundo os contextos de negócios. Isto é, se aempresa quer se desfazer dela ou se há alguminvestidor potencialmente interessado emadquiri-la; o setor a que pertence e ainda o graude intimidade que a marca desenvolveu entreo cliente e o produto.

Orientação para o mercado: Uma dasavaliações mais sistemáticas da qualidade dasações de marketing tem se valido do conceitode orientação para o mercado. Este tipo demedida das atividades mercadológicas utilizaa inteligência de marketing. Assim, aorientação para o mercado inclui a análisesistemática da coleta, disseminação e uso dainformação de marketing dentro daorganização (KOHLI; JAWORSKI, 1990).Considera a importância de se manter oequilíbrio de perspectivas entre clientes econcorrentes, baseado em três componentes:orientação para o cliente, orientação para aconcorrência e coordenação interfuncional.Evidências empíricas sobre a adoção desse


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conceito sugerem que a geração, disseminaçãoe uso da informação de mercado, dentro daorganização, quando feitos com critério esignificado, podem se constituir em vantagemcompetitiva. Wrenn45, citado por Clark (2001),constatou que a orientação para o mercado tambémafeta positivamente a percepção de clientes eempregados a respeito da empresa.

Os estudiosos e pesquisadores acadêmicos,apesar de considerarem indiscutíveis asvantagens dessa abordagem, não têm sidounânimes sobre sua influência para a criaçãode novos produtos e serviços e mesmo para ainovação em marketing. Lukas e Ferrell (2000)concluíram, a partir de um estudo realizadoem 194 unidades estratégicas de negócios defabricantes norte-americanos, que a orientaçãopara o cliente aumenta a probabilidade desucesso de produtos radicalmente novos; aorientação para a concorrência facilita aintrodução de produtos “eu também”; e acoordenação interfuncional facilita aintrodução de extensão de linhas de produtos.O quadro 9 apresenta uma síntese dasprincipais contribuições ao tema mensuraçãoem marketing.

6.4. O processo de combinação de métricas

A adoção de medidas não financeiras para amensuração do esforço de marketing relaciona-se ao fato de que alguns dos importanteselementos do desempenho de marketing nãosão captados pelas medidas financeiras maisusuais. Entretanto, as medidas nãofinanceiras, na maioria, não são igualmenteaplicáveis em todos os setores ou mesmoempresas. A premissa básica para justificar ouso de tais medidas é que elas representam oudevem representar valor, em longo prazo, paraos acionistas e para a sustentabilidade dasempresas. Uma marca poderosa, por exemplo,pode gerar recursos no presente e também nofuturo. Uma outra constatação refere-se ànecessidade de combinação de medidas. Acrescente exigência de respostas do marketingàs alterações do macroambiente e do ambiente

competitivo tem demandado a combinação deuma multiplicidade de indicadores, já que essesampliam a possibilidade de captação de umagama mais ampla da expressão de desempenhodas atividades organizacionais.

As métricas, conforme vistas até então,fornecem suporte a diferentes propósitos,diferem segundo características específicas desetores e empresas, possuem significados eênfases distintos em tempos diferentes enecessitam se ajustar às peculiaridades dosclientes e aos interesses dos stakeholders. Alémdisso, precisam adequar-se ao estilo de gestão,à cultura organizacional e manter baixos oscustos de sua geração e disseminação. Acombinação do conjunto das medidas deavaliação propostas, precisa ser compreendidaa partir de suas inter-relações.

6.5. Métricas orientadas à cadeia produtiva

O processo de mensuração para abordar asperspectivas mercadológicas, descritasanteriormente, necessita ampliar-se paraabranger também a cadeia produtiva e mesmooutros stakeholders da empresa, sob pena dese comprometer toda a estratégia empresarial.No presente estudo, o foco está noscomponentes da cadeia produtiva:fornecedores, empresa, distribuidores eclientes. A proposição adotada para estetrabalho difere da proposta de cadeia de valorde Porter (1986), já que sua abordagem épredominantemente interna à empresa.

O enfoque de cadeia produtiva é mais amplo,porque inclui outros elementos não envolvidosna cadeia de valor, conforme abordada porPorter, que podem agregar valor à marca. Pode-se, por meio da gestão dessa cadeia, chegar aresultados diferenciados referentes à satisfaçãodo cliente e redução dos custos.

A proposição adotada neste estudo estárelacionada com a construção de redes derelacionamentos e de alianças. É um conceitopróximo ao de “arranjos produtivos” ou de

45 WRENN, Bruce (1997), The marketing orientation construct: measurement and scaling issues, Journal of marketingtheory and practices, 5, Summer, 31–54.


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“clusters”, além dos conceitos de “competênciasessenciais” e “organização que aprende”.

Essa abordagem coloca também em questão aestratégia de diversificação. Em vez deadotá-la, as empresas podem buscar aformação de alianças ou redes, que sãoutilizadas para aquisição de recursos ou

redução de escopo. Permite que a empresaconcentre em suas competências essenciais,conforme proposto por Prahalad e Hamel(1998), em suas competências distintivas. Asalianças auxiliam no posicionamentocompetitivo da empresa pelo estabelecimento derelacionamentos contínuos em contraposição àstransações isoladas. Entretanto, não contribuem

QUADRO 9 Medidas de resultados financeiros e não financeiros

MEDIDAS DE RESULTADOS FINANCEIROS

Produtividade do marketing

Bonoma; Clark (1988); Buzzell, Chussil (1985), Day ; Fahey (1988), Feder

(1965).

Estratégia de marketing e lucro

Buzzell; Galé; Sultan (1974), Buzzell; Gale (1987).

MEDIDAS DE RESULTADOS NÃO FINANCEIROS

Auditoria de marketing

Brownlie (1993, 1996); Kotler; Gregor; Rodgers (1977), Rothe Harvey; Jackson

(1998), Kotler ( 2000)

Participação de mercado

Buzzell; Galé; Sultan (1974), Buzzell; Gale (1987), Jacobson (1988),

Szymanski; Bharadwaj; Varadarajan (1993)

Satisfação do cliente

Anderson; Sullivan (1993), Anderson; Fornell; Rust (1997), Donaher; Matson

(1994), Fornell (1992), Fornell; Johnson; Anderson; Cha; Bryant (1996),

Halstead; Hartman; Schmidt (1994), Hauser; Simester; Wernerfelt (1994),

Oliva; Oliver; MacMillan (1992), Peterson; Wilson (1992), Piercy; Morgan

(1995), Selnes (1993), Spreng; MacKenzie; Olshavsky (1996), Teas (1993),

Teas; Palan (1997), Voss; Parasuraman; Grewal (1998), Yi (1990).

Lealdade do cliente

Anderson; Sullivan (1993), Dick; Basu (1994), Fornell; Johnson; Anderson;

Cha; Bryant (1996), Jones; Sasser (1995), Oliva; Oliver; MacMillan (1992),

Reichheld (1994), Selnes (1993)

Valor do cliente

Blattberg; Getz; Thomas (2001), Rust, Zeithaml; Lemon (2001)

Valor da marca

Aaker; Jacobson (1994), Ambler; Barwise (1998), Brownlie (1993, 1996),

Keller (1993, 1998), Height (1998), Lassar; Mittal; Sharma (1995), Selnes

(1993), Simon; Sullivan (1993)

Orientação para o mercado

Day; Nedungadi (1994), Deshpande; Farley (1998a, 998b), Han; Kim;

Srivastava (1998), Kohli; Jaworski (1998), Kohli; Jaworski; Kumar (1993),

Jaworski; Kohli (1996), Narver; Slater (1990, 1998), Slater; Naver (1994),

Wrenn (1997)

Fonte: Adaptado de Clark (2001, p. 712-713).


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diretamente para gerar competências essenciais,exceto naquelas habilidades relacionadas aoestabelecimento de parcerias.

Para Prahalad e Hamel (1998, p. 298), “Ascompetências essenciais são o aprendizadocoletivo na organização, especialmente comocoordenar as diversas habilidades de produçãoe integrar as múltiplas correntes tecnológicas”.Implica, assim, a necessidade de comunicação,envolvimento e profundo comprometimentoem trabalhar além das fronteiras daorganização. Como são baseadas emconhecimento, as competências essenciais nãodiminuem com o uso. Ao contrário, aumentamà medida que são aplicadas e compartilhadas.Estava assim preparado o campo para oconceito de “organização que aprende”.

6.6. Considerações finais sobre oreferencial teórico

O uso de medidas para acompanhar e mensuraro desempenho empresarial é bem recente.Inicialmente as medidas financeiras eposteriormente as estatísticas foramutilizadas. O seu sentido era mais indicar aconseqüência de determinados cursos de açãodo que estimular uma reflexão sobre asconseqüências ou impactos ocasionados peloprocesso decisório. A evolução dessas métricasinicialmente pela adoção de medidas nãofinanceiras e posteriormente pela suacombinação com medidas financeiras temproporcionado uma perspectiva mais ampla nodesempenho empresarial voltado para umaestimativa futura das conseqüências dasdecisões presentes.

Um novo patamar dessa evolução correspondeà ampliação dessas medidas para abranger acadeia produtiva acima correspondendo aosfornecedores da empresa e abaixocorrespondendo aos distribuidores. O seusignificado para o desempenho empresarial ficacom essa adoção estendido aos elementos dacadeia produtiva.

É inegável que esse conjunto dedesenvolvimentos tem contribuído paratornar mais objetiva a avaliação dodesempenho empresarial, proporcionando

indicadores que têm contribuído paramelhorar, a partir de estimativas mais precisas,os resultados do processo decisório.

7. FINANÇAS

7.1. Introdução

Este capítulo tem como objetivo descrever eanalisar os principais indicadores financeirosutilizados pelas empresas nacionais einternacionais na gestão do seu negócio. Nesteestudo os indicadores estão descritos de acordocom o seu grau de importância em cada época.

As empresas estão cada vez mais preocupadasem administrar de forma eficiente os riscosenvolvidos no negócio, procurando sempremelhorar os resultados econômicos e financeiros.Não obstante esta busca crescente por resultadosmais alvissareiros, o objetivo das organizaçõesdeve ser, primeiramente, lograr sobreviver a curtoprazo para então, gerar um cenário possível noqual a maximização da riqueza dos acionistaspossa ser possível a longo prazo.

Nesse sentido, as análises de estratégiasoperacionais de curto e de longo prazo –especialmente com foco na liquidez e narentabilidade – são peças indispensáveis ao gestorque necessita avaliar, com necessidade ascendentede precisão, as diversas alternativas que seapresentam para a administração dos negócios.

A seguir é apresentada uma síntese daevolução da administração financeira,destacando-se os principais indicadores deapoio à gestão. Esses indicadores visamidentificar os melhores caminhos para umaperformance superior, considerando não apenasa empresa, mas toda a cadeia produtiva. Oconceito de cadeia produtiva está relacionadoao conjunto de etapas consecutivas, pelasquais vão passando e sendo transformados osinsumos. Os principais elementos de umacadeia produtiva são: a empresa, osfornecedores, os distribuidores, os clientes eos consumidores finais.

Com vistas a um aprofundamento deste tema,nas próximas seções serão abordados alguns itensrelevantes que fundamentam o papel da áreafinanceira das empresas. Este capítulo estáestruturado em seções, da seguinte forma:


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Evolução e Função da Área Financeira, OsIndicadores de Desempenho Financeiro, OsCiclos Operacional e Financeiro, Geração de Valor,Opções Reais; Teoria do Valor em Risco – “V@R”.

7.2. Evolução da área financeira

O estudo sistemático dos princípios de gerênciafinanceira remonta ao início do século passado.A conclusão das redes ferroviárias americanasno final da década de 80 do século XIX fezsurgir um movimento de consolidaçãoempresarial, tendo como objetivo criar gruposindustriais de abrangência nacional. Nocomeço do século XX, cerca de 305 complexosindustriais haviam se formado nos EUA, sendoque 78 deles eram responsáveis por mais de50% da produção em seu setor.

Nesse contexto, a administração dos gruposeconômicos deparou-se com grandes problemasreferentes à estrutura de capital. A análise daseleção correta da estrutura de capital foi temacentral da literatura financeira nesse período,sendo muitos insucessos creditados ao altocusto de financiamento quando comparado aosretornos, propiciados pelos investimentos. Poresta razão, a utilização de ações como formade captar recursos, em detrimento dedebêntures e de outras obrigações fixas, foifortemente recomendada.

Na conceituação de Archer e D’ Ambrosio(1969), os livros-texto de finanças publicadosno início do século XX seguiam uma“abordagem tradicional” que enfatizava osprincipais acontecimentos da vida financeirada empresa, em vez de concentrar-se nosproblemas administrativos rotineiros.Enfocavam questões como capitalização,modalidades de títulos, preços de mercado,especulação e regulamentação governamentalpara a emissão de títulos. Para aqueles autoresa abordagem tradicional dedicou sua atençãoaos aspectos das operações financeiras dasempresas que somente surgem de tempos emtempos e à influência exercida por elementosinstitucionais sobre estas decisões de caráteressencialmente descontínuo.

7.2.1. A função financeira nas décadas de20, 30 e 40

A década de 20 foi marcada pelo aparecimentode uma série de novas indústrias, como aautomobilística, a química e a indústria do aço.Nessa época, as margens de lucro eram altas,mas problemas com estoques e uma quedaacelerada de preços entre 1920 e 1921 fizeramressaltar a importância do estudo da estruturafinanceira. Os fluxos de caixa apertados e asflutuações nos preços dos estoques levaramao aumento da atenção sobre os aspectos deliquidez. Planejamento e controle passaram aser discutidos, ainda que de forma embrionária.

A década de 30 foi fortemente determinadapela crise de 1929. A recessão sem precedentesgerou uma grande onda de reorganizações ede falências. A liquidez tornou-se o centro daspreocupações. Da mesma forma que no iníciodo século, empresas com alto índice deendividamento viram-se em situaçãoembaraçosa. Muitas delas tiveram de buscar,durante esse período, sua reabilitaçãofinanceira e lutar pela manutenção de suasolvência. A década também foi marcada porforte regulamentação governamental,representada pela legislação do New Deal –plano do governo Roosevelt para a recuperaçãoda economia americana.

As características da década de 40 foramdeterminadas pela 2a Guerra Mundial. Toda aatividade foi subordinada e dirigida ao esforçode guerra. A preocupação central durante operíodo pós-guerra foi o levantamento defundos para financiar esse esforço. Temendouma possível recessão após a guerra, muitasempresas fornecedoras do governo americanotomaram-se extremamente líquidas.Imediatamente após a guerra, o grande desafiopara a área financeira foi a obtenção definanciamentos para incrementar o capitalnecessário, de forma a atender à demanda porbens de consumo da população.

Após a 2a Guerra Mundial, na visão de Archere D’ Ambrosio (1969), popularizou-se a


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“abordagem administrativa” no estudo definanças, segundo a qual as operações e rotinasdiárias constituem-se no centro de atenção,enquanto os acontecimentos periódicos ouepisódicos são relegados a uma posição demenor importância.

7.2.2. A função financeira nas décadas de50, 60 e 70

A década de 50 foi caracterizada por umagrande expansão econômica, embora marcadapelo temor a uma possível recessão de grandesproporções, a exemplo do que ocorrera após a1a Guerra Mundial. A dificuldade de obtençãode recursos externos, seja por meio deendividamento ou de venda de ações, trouxegrande ênfase à necessidade de conservaçãodo caixa das empresas, o que fez com que osíndices financeiros, que determinavam ojulgamento da empresa por fontes externas,perdessem sua importância.

O papel do orçamento de caixa foi enfatizadoe os controles internos, como o controle doprazo de recebíveis, a análise de compras e astécnicas de controle de estoques, ganharamdestaque. Segundo Archer e D’Ambrosio(1969), ganha importância nessa época “umaterceira abordagem”, cuja tônica é a TeoriaEconômica das Finanças das Empresas. Umimportante impulso a esta abordagem foi dadopela General Theory de Keynes46, porém, osseus conceitos ganharam importânciaoperacional apenas no início dos anos 50, coma obra de Dean Joel, Capital Budgeting47.

No final dos anos 50, a lucratividade nasindústrias consolidadas americanas começoua decrescer. Ao mesmo tempo, o aumento doinvestimento em pesquisa e desenvolvimentoresultou na criação de novas indústrias e novossegmentos industriais, com rápidocrescimento do valor de suas ações. Adiminuição do volume de recursos e dasoportunidades de investimento nas indústriastradicionais fez com que a avaliação das

possibilidades de alocação de recursos ganhasseimportância. A redução da margem entre oslucros esperados e o custo dos fundosestimulou a análise do custo de capital paradeterminar os limites apropriados parainvestimentos. Também teve grande incentivoa utilização de técnicas de planejamento econtrole, com a finalidade de se aumentar olucro, independentemente do crescimento devendas. Por outro lado, o desenvolvimento decomputadores de grande porte permitiu umautilização expressiva de processamento dedados e de técnicas de simulação.

A busca de ganhos de escala, ainda maiores doque aqueles proporcionados pelo mercadoamericano, levou à expansão dainternacionalização das empresas e,conseqüentemente, ao desenvolvimento depolíticas para lidar com movimentaçõesdiferenciadas em preços e custos. A aplicaçãoda teoria econômica às finanças das empresasfoi intensificada no decorrer dessa década.

7.2.3. A função financeira na década de 70

As profundas mudanças, relativas à funçãofinanceira, ocorridas a partir de meados dadécada de 40, foram produto detransformações radicais na economiaamericana e na economia mundial. O sistemafinanceiro projetado de acordo com BrettonWoods48 ao final da 2a Guerra Mundialbaseava-se, em grande parte, na estabilidade do dólar.

Os déficits comerciais americanos na décadade 60 e a inflação crescente levaram a umadeterioração do dólar, tornado-o claramentesupervalorizado em relação às moedas forteseuropéias. Esta situação culminou com oanúncio pelo presidente Nixon, em agosto de1971, de um plano de estabilização que, entreoutras medidas, suspendia a conversibilidadedo dólar em ouro. Outro fato que teve grandeinfluência na evolução da teoria financeira foia queda do mercado de ações, em outubro de1974, a maior ocorrida desde a quebra de 1929.

46 KEYNES, John Maynard. Teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda. Editora: Atlas, 1992, 328p.47 JOEL, Dean. Capital Budgeting, Nova York: Columbia University Press, 1951.48 Bretton Woods. Conferência realizada em 1944 nos EUA para a criação, pela primeira vez na história, de uma organização

supranacional para a regulamentação do sistema financeiro nacional. O resultado dessa reunião foi a criação do FundoMonetário Internacional – FMI – e do Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento – BIRD.


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As ações valiam, após a queda, 40% menos doque dois anos antes. Com a crise do petróleo eo superaquecimento da economia americana,o custo de vida subiu cerca de 20%. Após oajuste inflacionário, todo o ganho do mercadode ações desde 1954 tinha sido perdido.Mesmo o mercado de renda fixa, tradicionalreduto dos investidores com aversão ao riscoperdeu cerca de 35% de seu poder de compranesse período. A crise trouxe à luz uma sériede teorias acadêmicas para análise de riscos ede portfólios, desenvolvidas nos 20 anosanteriores. Nesse contexto, os trabalhos depesquisadores como Markowitz (1952), Tobin(1958) e Sharpe (1964) começam a chamar aatenção dos participantes do mercado.

A grande contribuição de Markowitz ocorreuem 1952, com a publicação no Journal ofFinance do artigo Portfolio Selection, que deutratamento inovador à questão da relaçãoentre risco e retomo. Markowitz não estavaparticularmente interessado no mercadoacionário quando escreveu seu artigo. Suapreocupação voltava-se para um problemamais amplo e abstrato: como as pessoas podemtomar as melhores decisões quando lidam comos inevitáveis trade-off. O mercado acionárioera particularmente interessante, pois osinvestidores deparam-se com um trade-offespecialmente cruel. Como se sabe, ninguémenriquece investindo em contas de poupança.Dessa forma, os investidores não podemesperar obter altos retornos a menos queaceitem correr altos riscos. Mas quanto riscoé necessário correr? Há um método quepermita ao investidor minimizar riscos para umcerto nível de ganho esperado?

As respostas que aquele autor deu a estasquestões transformaram completamente ateoria da área de investimentos efundamentaram teorias posteriores sobre ofuncionamento de mercados financeiros.Markowitz (1952) questionou as concepçõesingênuas de diversificação, colocou disciplinamatemática em regras muito conhecidas nomercado de capitais como: “para obter grandesganhos é necessário correr grandes riscos” e“não se devem colocar todos os ovos no mesmocesto”. Aquele autor mostra que se os recursosforem aplicados em vários ativos com alto grau

de correlação, na verdade os vários cestosimaginários não passam de um único cesto.

O grande insight de Markowitz pode serilustrado pela figura 12. Tomando-se um ativoA, com ganho médio esperado x1 e um riscoy1, e um ativo B, com ganho médio esperadox2 e um risco y2 é intuitivo pensar que osportfólios que combinam os dois ativos numaproporção w e 1-w são representados pelosegmento de reta que une A a B. Markowitzmostra que a intuição, neste caso, é incorreta.Ele calcula o retomo esperado definindo umgrupo de retornos possíveis para os ativos eatribuindo probabilidades a cada um destesretornos. A seguir calcula, o desvio-padrão dosretornos, que se constitui na medida do risco.

Constituindo-se um portfólio com dois ativos,pode-se observar que o retorno médio esperadoé igual à média dos retornos esperados para osativos, ponderada pela participação de cada umdeles na carteira. O desvio-padrão desseportfólio, entretanto, não é dado pela médiados desvios-padrão dos ativos, pois os ativosnão variam da mesma forma, ou seja, seucoeficiente de correlação não é igual a 1.A intuição, no caso, somente seria válida se ocoeficiente de correlação fosse igual a 1. Poroutro lado, se o coeficiente de correlação entreos dois ativos fosse igual a –1, poderia sergerada uma carteira livre de risco. No caso geral,ou seja, –1 < r < 1, onde r é o coeficiente decorrelação, a curva de risco-retomo para oportfólio terá o formato de uma hipérbole.Todas estas possibilidades são mostradas nafigura abaixo:

Markowitz mostra que, por meio da escolhacorreta do portfólio, o risco, para um nível deganho esperado, pode ser minimizado. O risco

FIGURA 12: Composição da Carteira Fonte: Markowitz, 1952.


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pode até mesmo ser eliminado caso o investidortenha a sorte de encontrar dois ativos comcorrelação perfeitamente negativa. Estapossibilidade, entretanto, mostra-se muitoremota em termos práticos, já que os ativostendem a se valorizar quando o mercado estáem crescimento e tendem a desvalorizar-sequando o mercado está em baixa. Em adição,à medida que o mercado descobrisse ativoscom características tão especiais, haveria umaprocura muito grande pelos mesmos,influenciando sua rentabilidade esperada e seugrau de correlação.

Bernstein (1992) relata um caso exemplar dediversificação ingênua. Uma fundaçãoamericana recebeu, no final dos anos 60, umagrande dotação de ações de uma empresainserida no grupo das “cinqüenta favoritas”.Este grupo incluía as companhias maisrespeitáveis, estáveis e glamourosas dosEstados Unidos, como Procter & Gamble, IBM,Merck e Avon. Convencidos de que o risco demanter ações de uma única companhia eramuito grande, os administradores da fundaçãovenderam 75% de suas ações.

Os fundos obtidos passaram a ser administradospor dois bancos e por uma companhiaespecializada em aconselhamento a investidores.Entretanto, os administradores dessas trêsinstituições seguiram o roteiro tradicional deinvestimentos da época, comprando ações deoutras empresas do grupo das “cinqüentafavoritas”. Quando o mercado despencou em1974, as “cinqüenta favoritas” tiveram umaqueda abrupta, evidenciando o equívoco daestratégia de diversificação empregada. Aomesmo tempo, ações que tinham um apelomuito menor, como US Steel e Union Carbidevalorizaram-se no mesmo período.

James Tobin, por sua vez, deu uma grandecontribuição à área de finanças num artigo de1958, intitulado Liquidity Preference asBehavior Toward Risk49. Tobin, que receberiao Prêmio Nobel de Economia em 1981,estava basicamente preocupado com questõesmacroeconômicas. Seu trabalho tinha comoponto de partida a teoria keynesiana, segundoa qual as decisões de poupança e de

gerenciamento de liquidez são duas decisõesdistintas e que, freqüentemente, não sãorelacionadas. A expressão de Keynes,“preferência por liquidez”, indica que as pessoasnão aplicarão seu caixa a menos que haja umarecompensa adequada. Juros não são apenasuma recompensa pelo adiamento do consumo,mas também uma recompensa por manterativos cujo valor flutua e que apresentamcustos não desprezíveis de compra e venda.

Keynes baseia sua teoria em dois pressupostospouco realistas. O primeiro pressuposto é queas expectativas com relação à variação nastaxas de juros mudam muito lentamente. Osegundo define que o investidor faz umaescolha entre manter todo o seu dinheiro emcaixa ou investi-lo totalmente em ativos derisco. A contribuição de Tobin (1958) consistiuem mostrar que o sistema de Keynes funcionamesmo desconsiderando esses pressupostos.Segundo Tobin, os investidores tomam suadecisão com base num continuum que vai datotal liquidez ao total investimento em ativosde risco. No desenvolvimento de seu trabalho,Tobin tomou conhecimento das idéias deMarkowitz. Porém, como ele mesmoobservou, o principal interesse do trabalho deMarkowitz era a prescrição de regras para oinvestidor racional, enquanto seu interesse eraestudar o efeito que deriva para a teoriaeconômica, caso os investidores sigamefetivamente estas regras.

Tobin observou uma limitação no trabalho deMarkowitz, já que este considerava na suateoria de portfólio apenas ativos de risco. Tobinconstatou que esse pressuposto não eraadequado, pois a maioria das pessoas moderavao risco de suas carteiras mantendo caixa ouativos equivalentes à caixa, como títulos dotesouro americano. Esta percepção gerou o seufamoso Teorema da Separação, segundo oqual o processo markowitziano de selecionaro portfólio com ativos de risco mais eficiente écompletamente separado da decisão de quantoaplicar em ativos de risco e ativos livres de risco.Em suma, o portfólio de ativos de risco maisadequado para qualquer investidor éindependente de sua atitude com relação aorisco. O que vai diferenciar um investidor commaior tolerância ao risco de um investidor com

49 TOBIN, J. Liquidity preference as a behavior toward risk. Review of Economic, 1958.


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menor tolerância, é o porcentual de ativos livresde risco que cada um mantém em sua carteira.

O Teorema da Separação constitui-se numadura critica aos administradores de portfólioque trabalham da mesma forma que osdecoradores de interiores. Segundo tal enfoque,cada cliente deve ter um portfólio adequado aoseu perfil, da mesma forma que sua sala de estardeve ser adequada a seus gostos e a suapersonalidade. Uma viúva deve manter umportfólio com ações de pouco risco, que paguemdividendos regularmente, enquanto um jovemexecutivo pode arriscar-se, construindo umportfólio muito mais agressivo.

Em realidade, a estratégia adequada para aviúva seria manter o portfólio representadopelo ponto B, mesclando-o com títulos livresde risco que a levassem para a posição A. Damesma forma, o jovem executivo deveriaadquirir o portfólio representado pelo pontoB, tomando dinheiro emprestado a uma taxalivre de risco, estratégia que o levaria para aposição de risco-retorno C. A figura 13, aseguir, representa este esquema.

Da mesma forma que Tobin, Sharpe (1964)demonstrou que, quando os investidores têma chance de emprestar ou de tomar emprestadoà taxa livre de risco, há um portfólio na fronteiraeficiente cujo trade-off entre risco e retomoesperado dominará todos os demais portfólios.Por ser ótimo, este portfólio deve ser mantidopor todos investidores, independentemente desua propensão ao risco.

Sharpe, porém, vai adiante, concluindo pormeio do modelo Capital Asset Pricing Model –CAPM que o portfólio supereficiente é igual ao

próprio mercado. O CAPM também estabeleceque a diferença entre o retorno esperado paraum dado ativo e o retomo de um ativo livre derisco é diretamente proporcional ao coeficienteBeta, que é dado pela covariância do ativo emrelação ao mercado.

Desta forma, o papel principal do CAPM éestimar o retorno esperado de um ativo ouavaliar seu risco. Trata-se de uma teoriarelativamente simples aliada a um alto grau delógica interna. Porém, a despeito de seu grandepoder explicativo, o CAPM não pode serconsiderado completamente realista, já queseus pressupostos estão baseados em ummercado eficiente e livre de custos de transação.

Entre os modelos alternativos ao CAPMdestaca-se o Arbittrage Pricing Theory – APT,desenvolvido por Stephen Ross50. Segundo oAPT, a rentabilidade de uma carteira dependede vários fatores ou influências independentes,que obedecem à seguinte relação:

Os fatores não são definidos a priori pela teoria.Entre eles poderiam estar a inflação, as taxasde juros, as mudanças nas percepções de risco,o crescimento econômico esperado e o preçodas matérias-primas. Em adição, algumas açõessão mais sensíveis a um dado fator do queoutras. O APT estabelece que, caso estejamdisponíveis ações suficientes, pode serconstruída uma carteira diversificada comsensibilidade zero em relação a cada fator, ouseja, uma carteira livre de risco. O modelotambém define que cada prêmio de risco devedepender dos prêmios de risco associados acada fator e da sensibilidade da ação a cadaum dos fatores, ou seja:

A Teoria dos Mercados Eficientes ganhou,também, notável importância, a partir doinício dos anos 70. Uma série de trabalhosanteriores, desenvolvidos principalmente porestatísticos, demonstrou que os preços dosativos financeiros flutuavam de formarandômica. Samuelson (1965) provou que se

50ROSS, S. A., “The Arbitrage Theory of Capital Asset Pricing”, Journal of Economic Theory, 13, 1976.

( ) ( )nfatorbnfatorbfatorbaaçãodaadeRentabilid ++++= ...)2(2111

( ) ( ) ( )rfrfatorbrfrfatorbrfrfatorbrfrAçãodaRiscodePrêmio nn −×++−×+−×=−= ...2211

FIGURA 13: Apresentação gráfica do Teorema da Separação Fonte:TOBIN, 1958.


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os investidores buscassem seu própriointeresse de forma ávida e inteligente, oresultado seria um comportamento randômicodos preços dos ativos financeiros. A Teoria dosMercados Eficientes estabelece que os preçosrefletem de forma imediata todas asinformações relevantes disponíveis sobre oconjunto de ativos financeiros negociados.Fama (1970) desenvolveu um esforço deoperacionalização da noção de eficiência domercado de capitais, tentando classificar ostipos de informações relevantes para adefinição dos preços. Definiu, deste modo, trêsníveis de eficiência:

• Eficiência fraca: Não permite que uminvestidor obtenha ganhos em excessodesenvolvendo regras de negociaçãobaseadas em histórico de preços ou eminformações sobre retornos.

• Eficiência semiforte: Não permite queum investidor obtenha ganhos em excessocom base em informações publicamentedisponíveis. Exemplos deste tipo deinformação são relatórios anuais dasempresas, notícias de jornal, avisos deemissão de dividendos ou bonificações, etc.

• Eficiência forte: Não permite que uminvestidor obtenha ganhos em excesso usandoqualquer informação, pública ou não.


O final dos anos 70 e toda a década de 80 forammarcados pela alta volatilidade das taxas dejuros. Em 1976 a prime rate, taxa de juros básicautilizada por bancos comerciais norte-americanos em empréstimos a clientespreferenciais, era 6%. No começo de 1978subiu para 8%, e no final desse mesmo anochegou a 15%. Um ano mais tarde, emdezembro de 1979, saltou para 15,25%. Emdezembro de 1980 a prime atingiu 21%, quandocomeçou a cair até chegar em 15,75%, emdezembro de 1981. Em maio de 1984 a primecaiu para 12,5% e em agosto de 1986 estavaem 7,5%. Em fevereiro de 1989 subiu para 11%.

Os países exportadores de petróleo, por nãodisporem de projetos atrativos para investir

seus excedentes comerciais, fizeram maciçasaplicações em bancos europeus e americanosnos anos 70, o que gerou um excesso deliquidez na economia mundial. Os bancos,famintos por tomadores, fizeram empréstimosa países em desenvolvimento de valores acimados níveis que as técnicas de concessão decrédito aconselhavam.

Quando os países em desenvolvimento, noinício dos anos 80, declararam unilateralmentemoratória e os países exportadores de petróleobuscaram reaver seus depósitos diante de umacrescente necessidade de investimentos eminfra-estrutura, os bancos comerciaistradicionais ficaram em situação delicada. Atítulo de ilustração, pode-se recordar que maisde uma dezena de bancos americanos tinhamclassificação “triple A” nos anos 70 e apenasum banco conservou essa classificação no finaldos anos 80. A variação abrupta das taxas dejuros também trouxe sérios danos às empresasde poupança americanas, acostumadas acaptar a 3% ao ano e a conceder empréstimosde 30 anos à taxa fixa de 6% ao ano.

Como conseqüência, as grandes corretoras eos bancos de investimento tomaram adianteira nos negócios, ajudando a criar ecomercializar um grande número deinstrumentos financeiros para financiardiretamente as empresas. O mercado passoupor um forte processo de “desintermediaçãofinanceira”, contando com a contribuiçãoadicional da desregulamentação nos EstadosUnidos e em alguns países da Europa. Asecuritização, neste contexto, foi umaferramenta usada para transformar débitos dedifícil negociação em ativos financeiros maisatrativos para os mercados de capitais.

Devido ao panorama de turbulências dos anos80, o estudo do risco ocupou papel preponderantenessa década. Ganhou grande importância oestudo dos mercados futuros e de opções.

O artigo “The Pricing of Options and CorporateLiabilities” , escrito por Black e Scholes 51 ,tornou-se referência fundamental na década de80. Nesse artigo, eles apresentaram umafórmula para valorização de opções de compra,demonstrando que o valor da opção dependedo preço de exercício da opção, do tempo até a

51 BLACK, F.; SCHOLES, M. The Pricing of Options and Corporate Liabilities. Journal of Political Economy, no 81, 1973, pp.637–659.


118

data de exercício, do preço da ação no presentemomento, da taxa de juros livre de risco e davariância (volatilidade) do preço da ação.

A variedade de ativos financeiros colocados àdisposição dos investidores permitiu a criaçãode uma série de estratégias de investimentocom vistas a limitar seu risco. Spread, box ebutterflies são os nomes dados a algumas destasestratégias. Spread, por exemplo, consiste nacompra de uma opção de compra com preçode exercício menor e na venda de uma opçãode compra com preço de exercício maior.Tome-se como exemplo a compra, por US$185.00, de uma opção de compra da ação Apor US$ 1000.00 e a venda, por US$ 100.00,de uma opção de compra da ação A por US$1100.00. Caso as opções sejam exercidas, oinvestidor terá um retomo de 17,6%, conformedemonstrado pelo fluxo de caixaesquematizado abaixo. Se as opções não foremexercidas, o prejuízo do investidor ficarialimitado a US$ 85.00, conforme apresentadopela figura 14.


O conceito-chave da década de 90 é aglobalização da economia, que traz comoconseqüência um aumento substancial dagama de riscos com a qual o administradorfinanceiro precisa preocupar-se. O custo deproduzir globalmente é fortementeinfluenciado, entre outros fatores, pelasvariações cambiais relativas, pela variação dospreços das matérias-primas e pela oscilação dastaxas de juros, tornando o processo de gerirnegócios muito mais complexo. Não basta àempresa globalizada preocupar-se em produzirda forma mais produtiva em uma determinadalocalidade. Uma empresa que tenha passivos

em uma determinada moeda e ativos em outramoeda pode ver toda lucratividade perder-seem razão do comportamento de variáveisexógenas. Nesses termos, os mercados futurose de opções oferecem uma série de defesascontra estes riscos. Não utilizar essesinstrumentos significa, em última análise,assumir um comportamento especulativo.Como conseqüência, as estratégias de hedgingutilizando os mercados futuros e de opçõestornam-se ainda mais importantes do que nosanos 80. Em decorrência, livros-texto como ode Hull (1998) cada vez mais se popularizam.

Os anos 90 também se caracterizaram pelareformulação profunda da forma de operaçãodas empresas, com grande preocupação nadiminuição de custos, na redução de níveishierárquicos e de outros overheads. A áreafinanceira tem contribuído neste esforço comnovas técnicas de custeio como a ActivityBased Cost – ABC.

Na mesma direção, o processo de mensuraçãodo nível de criação de riqueza que osadministradores proporcionam aos acionistastem se tornado um importante tema emfinanças corporativas. O conceito “EconomicValue Added” – EVA52 propõe que, para saber seuma operação está ou não criando valor, énecessário conhecer o verdadeiro custo de todoo capital empregado. O EVA inicia-secalculando o custo médio ponderado de capital,que é a média ponderada das taxas de retomodos capitais próprios e de terceiros mantidos pelaempresa. A seguir é calculado o capital total daempresa, que inclui não apenas o ativo fixo e oativo circulante, mas também valoresnormalmente contabilizados em contas dedespesas, como os valores despendidos emtreinamento de funcionários e em pesquisa edesenvolvimento. Se a multiplicação do customédio de capital pelo capital total for menordo que os lucros operacionais menos osimpostos significa que a empresa está criandovalor. O quadro 10, a seguir, esquematiza aevolução da área financeira.

Fazendo-se um breve retrospecto da evoluçãoda teoria de finanças, constata-se a ocorrênciade significativas mudanças no foco de

52EVA®, marca registrada da Stern Stewart & Co., de Nova York.

1100 –1000 = 100

185 – 100 =85

Figura 14: Fluxo de Caixa


119

preocupação dos principais executivos noâmbito das empresas. Algumas dessas mudançassão mais perceptíveis. Por exemplo, o papel decerto modo disciplinador e mecanicista até hápouco tempo atribuído à área financeira. Nosúltimos anos, essa importante área da empresavem ocupando posições mais estratégicas e deorientação às diversas unidades de negócio.Também, é possível lembrar a pouca relevânciaque se atribuía ao processo de apuração econtrole de custo dos produtos e dosdepartamentos. Atualmente, é bem visível apreocupação em se desenhar os custos emfunção do mercado e da competitividade.

Entre muitas outras mudanças essenciaisocorridas no foco de preocupação dosexecutivos – especialmente dos executivos definanças –, merece especial destaque a ênfaseno valor da empresa como importanteevolução com relação à simplista busca porlucro como fim em si mesmo. Não é que olucro tenha perdido sua importância ou tenhase tornado prescindível. Nenhuma empresapoderá subsistir, por muito tempo, sem lucroe se não obtiver, sobre seus investimentos,retorno compatível com o custo explícito e

de oportunidade dos recursos financeirosutilizados. O que já mudou substancialmente,e ainda precisa mudar em grande número dasorganizações brasileiras é o conceito e aabrangência do que seja lucro e retorno.A concepção contemporânea de gestãoempresarial amplia esses conceitos e os tornamais consistentes com a realidade do mundodos negócios ao considerá-los decisivos para acriação de valor. A ênfase na criação de valor,além de atender diretamente aos interessesdos investidores, é mais do que uma simplesoperação aritmética de “receitas menosdespesas” ou de “lucro/investimento”.Contempla, pelo menos, quatro importantesaspectos: perspectiva de longo prazo;expectativa de realização de ganhos pelosinvestidores; dimensões de risco e retorno eresponsabilidade social.

Perspectiva de longo prazo

Um dos mais importantes princípios queorientam as decisões gerenciais é o dacontinuidade, orientando no sentido de queas inevitáveis decisões de curto prazo e docotidiano levem em conta que as instituições

QUADRO 10 A evolução da área financeira

ÉPOCA FATOS ECONÔMICOS E INDUSTRIAIS INFLUÊNCIA SOBRE O CONTEÚDO DE FINANÇAS

Início do século

Movimento de consolidação empresarial Estrutura de capital

Principais episódios financeiros

Década de 1920

Expansão das indústrias

Fusões entre empresas Grandes margens de lucro

Estrutura financeira

Algum planejamento e controle Considerações sobre a liquidez

Década de 1930 Profunda recessão econômica

Onda de reorganização e de falência

Legislação do New Deal da década de 30

Falhas na estrutura financeira

Solvência e liquidez

Recuperação Financeira Controles sociais

Início da década de 1950

Rápida expansão

Restabelecimento da política monetária Temos de recessão pós-guerra

Problema de FC x Rentabilidade

Redução na ênfase na análise de balanço Uso de processos administrativos financeiros internos: valores a receber, previsões de orçamento.

Fim da década de 1950 e início

da década de 1960

Melhores oportunidades de lucro

Aumento no ritmo do progresso tecnológico

Novas indústrias Prêmio de mercado de títulos

Informática Importância crescente do comércio internacional e dos problemas de balanço de pagamento.

Análise de oportunidade com o uso do orçamento de capital Análise do custo de capital visando o investimento Aumento do lucro sem aumentar vendas

Uso de técnicas de simulação

Internacionalização das finanças e da atividade empresarial

Fonte: Adaptado de WESTON (1969)


120

integram um tecido social mais amplo. E assim,não têm duração condicionada à esperança devida dos seus mantenedores. Isto remete àpermanente preocupação de que os atos e osfatos administrativos contemplem a maiorquantidade possível de fatores que possamcircunstanciar a sobrevivência da entidade.Pode compreender desde o perfil de projetosempreendidos e sua cultura organizacional,até o relacionamento com os diversosseguimentos da sociedade: governo,sindicatos, fornecedores, clientes,concorrentes, bancos e investidores.

Expectativa de realização de ganhos pelosinvestidores

Quando os principais investidores de umaempresa, seus acionistas ou cotistas, colocamdinheiro em um negócio, estão tomando umadecisão intermediária com relação à satisfaçãoque pretendem obter com tais recursos. Énatural que esses investidores queiram disporde condições para planejar a futura utilizaçãodesses recursos na produção de satisfaçõespessoais. Satisfações que irão além do queapenas ver um belo e intocável patrimônio pré-qualificado a integrar seu testamento.Certamente esses investidores têmexpectativa de realizar, ainda em vida, pelomenos parte dos ganhos que obtiverem e deadquirir a satisfação que em algum momentojustificou o sacrifício de não consumir e deefetuar a poupança que deu origem a talinvestimento. Significa dizer que, mesmogerando lucros, é razoável supor que a empresatenha uma política de destinação dessesresultados, que satisfaça tanto suasnecessidades de reinvestimento e decapitalização quanto às expectativas quepossam ter os investidores com relação a essesresultados. Essa política de destinação dosresultados – política de dividendos, no casode uma S.A. – é um tema muito relevante definanças empresariais que poderá ser alvo deoutro estudo. O que não se pode desconsideraré o fato de este aspecto ser importante para oinvestidor tomar sua decisão quanto à taxamínima de retorno que exigirá, bem como deprosseguir ou não com o investimento.

Dimensões de risco e retorno

Considerando-se que as decisões maisimportantes têm reflexo mais duradouro,numa perspectiva de longo prazo, éinteressante lembrar que um dos fatores derisco é o fator tempo. E como o essencial deum empreendimento é seu crescimentosustentável, quem toma decisão deve focar ofuturo com maior intensidade do que opassado, e é aí que as dimensões risco e retornoganham importância. Um investidor,minimamente informado, somente colocarárecursos em empreendimentos cujaexpectativa de retorno seja suficiente paracobrir os ganhos livres de risco e compense amagnitude do risco inerente a talinvestimento. Como a aferição de retornosomente ocorrerá no futuro, o verdadeiro lucrodo investidor consistirá no quanto sua riquezapossa ser maximizada, ou seja, quanto valorpossa ser agregado, no futuro, ao investimentoque venha a fazer no presente.

7.3. A função da área financeira

Toda decisão tomada por uma empresa temimplicações financeiras. O objetivo da empresaé maximizar o seu valor de forma sustentável.Para isso, as decisões de financiamento,investimento e dividendos são fundamentais,e tornam-se cada vez mais complexas. A gestãodas empresas reflete com muita intensidade oambiente e as preocupações sociais. Hojepreocupações com sustentabilidade, trabalhoem rede e cooperação ocupam lugar dedestaque no dia-a-dia das organizações.

Essas grandes funções da área financeiradesdobram-se em ações operacionais eestratégicas que estão, de certa forma,vinculadas à cadeia produtiva. A empresa podeinvestir no desenvolvimento de seusfornecedores e nos processos e produtos deles,agregando valor aos seus clientes econsumidores. Os bancos e outras fontes derecursos também são terceiros que participamda empresa. O grande desafio hoje na áreafinanceira é quantificar e qualificar essasrelações, ou seja, avaliar o relacionamento daempresa com seus fornecedores e clientes.


121

Enquanto o investidor deseja obter um retornosobre o seu capital empregado no negócio, o gestorprecisa tomar decisões que façam com que onegócio seja capaz de remunerar os investimentosde acordo com a taxa mínima exigida pelosinvestidores (fornecedores, sociedade, acionistas).Essa taxa depende do risco do negócio. Quantomais arriscado for o negócio, maior será a taxamínima exigida pelos acionistas.

7.3.1. A decisão de investimento

Talvez a decisão de investimento seja o tópicoque apresenta maior nível de discrepância entreos livros-texto atuais e os escritos por voltada década de 60. Weston (1966), Solomon(1969) e Van Horne (1971) não fazem qualquermenção à Teoria das Carteiras, à combinaçãode um ativo livre de risco com uma carteiraeficiente ou ao CAPM. Archer e D’Ambrosio(1969), por sua vez, desenvolvem o conceitode risco como o desvio-padrão dos retornospossíveis de um dado investimento, mas nãodiscutem carteiras ou CAPM.

Essa constatação torna-se ainda maissurpreendente, à primeira vista, quando seobserva que o artigo de Hany Markowitz53, oqual dá início à Teoria das Carteiras, foi escritoem 1952, o artigo de James Tobin54, analisandoa combinação de um ativo livre de risco e deuma carteira eficiente, em 1958 e que Sharpe55

desenvolveu o CAPM no início dos anos 60.A explicação para estas omissões, no entanto,é dada pelo processo de evolução da funçãofinanceira, como apresentada no tópicoanterior. Esses artigos, até a crise nos mercadosde capitais americanos da década de 70, eramconsiderados trabalhos acadêmicos, semgrande importância prática para a conduçãodas finanças empresariais. Até então, osadministradores compravam as ações dascompanhias que lhes pareciam mais promissorase as deixavam em carteira. Segundo Bernstein(1992), não fosse pela crise de 1974, poucosadministradores financeiros teriam prestado

atenção às idéias que vinham sendo geradas nastorres de marfim acadêmicas, nos vinte anosanteriores. Porém, quando ficou claro queestratégias improvisadas para bater o mercadoserviam somente para ameaçar o interesse de seusclientes, os administradores perceberam quedeveriam mudar sua forma de atuação.Relutantemente, começaram a mostrar interessena conversão das idéias abstratas de acadêmicosem métodos para controlar o risco e para estancaras perdas que seus clientes vinham sofrendo.Essa foi a força motivadora para a revolução quemoldou a nova Wall Street.

O crescimento do mercado de capitaismundial, de US$ 2 trilhões em 1969 paraUS$ 22 trilhões em 1990, dá uma idéia clarada magnitude da mudança nesta área. Onúmero de novos instrumentos financeiros,desenhados para atender às diferentesnecessidades dos investidores, cresceutambém de forma assustadora. A ChicagoBoard Options Exchange – CBOE, criada em1973, passou a negociar diariamente, numprazo de cinco anos, opções para compra ouvenda de mais de 10 milhões de ações,tomando-se o segundo maior mercado devalores mobiliários do mundo, em termos devalores transacionados.

Dessa forma, os trabalhos acadêmicos queanteriormente transitavam na periferia doconhecimento financeiro, tomaram-seclássicos, sendo discutidos em profundidadepelos livros-texto atuais na área de finanças.

7.3.2. A decisão de financiamento

Por outro lado, a abordagem da decisão definanciamento nos livros-texto, em geral, estámais próxima do enfoque atualmente adotado,pois compara a proposição de Modigliani eMiller (1958) com a visão tradicional dafunção de custo de capital.

Da mesma forma que os livros-texto atuais,Weston (1966), Solomon (1969), Archer eD’Ambrosio (1969) e Van Horne (1971)corroboram a proposição 1 de Modigliani eMiller (1958), segundo a qual as decisões de

53 MARKOWITZ, H. Portfolio selection. Journal of Finance, june, p. 77-91, 1952.54 TOBIN, J. Liquidity preference as a behavior toward risk. Review of Economic, 1958.55 SHARPE, W. F. Capital asset prices: A theory of market equilibrium under conditions of risk. Journal of Finance, september,

p.425-443, 1964.


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financiamento são irrelevantes em ummercado perfeito e a visão tradicional, queadvoga um formato em “U” para a curva decusto de capital e, conseqüentemente, supõea existência de uma estrutura de capital“ótima”. Pode-se dizer que, nessas questões,os textos analisados neste estudo pelosprofessores e que, portanto, já estão sendocitados ao longo do texto guardam muitasemelhança com os atuais livros de Finanças,mostrando que a evolução na discussão daestrutura de capital nos últimos 30 anos temsido muito limitada.

7.3.3. A política de dividendos

Da mesma forma que na decisão definanciamento, os livros-texto analisadosguardam muita semelhança com os livros-texto atuais trazendo a visão tradicional arespeito da política de dividendos e a posiçãode Modigliani e Miller (1958), que defendema tese da irrelevância da política de dividendosna determinação do valor da empresa.

Em síntese, a área financeira cuida da captaçãode recursos (financiamento) e os aplica(investe) no empreendimento. O negócio setorna viável quando o retorno das aplicaçõesfor maior do que o custo médio ponderado dasdívidas. Hoje, um dos maiores desafios da áreafinanceira é incorporar na análise de viabilidadeaspectos não diretamente “quantificáveis”. Porexemplo, como inserir a relação com o meioambiente em um projeto de investimento?Poucos trabalhos foram produzidos nessadireção sem muitos resultados práticos.

7.4. Os indicadores financeiros

A busca por indicadores de desempenho ideaisfoi marcante na década de 90. Mesmo os maisardentes defensores de qualquer indicador deperformance tendem a concordar que, talvez, nãoexista um único indicador que possa ser utilizadoem todas as situações. A maioria das empresasacredita depender de um grande número deindicadores, cada um com benefícios diversos eservindo a diferentes propósitos.

A utilização de múltiplas medidas dedesempenho em uma mesma empresa pode

provocar confusão na forma de administrar daequipe gerencial. O uso de terminologiasdiferentes e de padrões inconsistentes namensuração de resultados pode levar a decisõesque aparentemente agregam, mas que narealidade são verdadeiras ações de destruiçãode valor. Isso porque muitas dessas medidasde performance, mesmo parecendo dar bonsresultados inicialmente, deixam de reconheceros custos incidentes no processo, como o custodo capital próprio. Distintos estudos mostramque, na década passada, as “margens” forammedidas muito usadas na análise deperformance corporativa por empresasbrasileiras dos mais diversos portes. Margemlíquida, margem operacional e EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation andAmortization ) tiveram ampla utilização.Também se constatou que a margemoperacional, que mede porcentualmente omontante do lucro resultante da atividadebásica sobre as vendas líquidas – afora asdespesas financeiras –, foi utilizada em quasetodas as empresas analisadas na pesquisa,apresentando tendência de utilizaçãoascendente nos próximos anos.

As análises por margens são realmente“míopes” e, aos poucos, as empresas vêmpercebendo isso. Tais indicadores deperformance corporativa não determinam ograu de eficiência com que a empresa utilizaseus ativos, ou seja, não evidenciam o esforçoempreendido para gerar o lucro. Estudosfocalizados nessa mesma questão, conduzidospor Rossetti (2000), entre as 500 maiores emelhores da revista Exame de 1999, mostramque 65% das empresas analisadas medemrecorrentemente o seu retorno sobre o capitalpróprio ou ROE (Return on Equity), indicandocrescente tendência de uso desse indicadornos próximos exercícios fiscais.

A partir da visão crítica da análise do retornodo capital próprio – que chamou a atenção parao fato de essa análise não avaliar os efeitos dorisco financeiro provocado pela elevação doendividamento –, surgiu o critério demensuração de desempenho que considera oretorno do capital investido, ou seja, a relaçãoentre o lucro operacional e o capital investido.


123

O ROCE – Return on Capital Employed – ouequivalentes, como o RONA – Return on NetAsset –, é a medida de rentabilidade da empresaque demonstra em quanto o retorno excedeuo capital investido; vale dizer, quanto agerência conseguiu extrair do montante decapital do negócio.

Embora tenha sido um passo incremental naanálise de performance corporativa, observa-seque a utilização isolada desse indicador comomedida de desempenho pode conduzir a errossignificativos na avaliação de investimentosou no controle de resultados. Pode haversituações em que um novo investimento ouprojeto produza um ROCE superior ao atualcorporativo, mas que, ao ser implementadopela companhia, determine que a organizaçãocomo um todo reduza seu valor venal ou valorcorporativo de mercado. Isso porque não seconsidera na análise o custo do capital totalinvestido. Sem dúvida, foi uma métricaamplamente utilizada em anos recentes, masparece ter sua prioridade de uso comprometidano futuro como medida estanque por sertambém considerada uma ferramentaincompleta, que reconhece o montante decapital empregado, mas peca porsimplesmente desprezar seu custo.

Com evidente tendência de serem ferramentasamplamente utilizadas, as medidas de lucroresidual como o EVA – Economic Value Added –entre outras, são medidas de desempenhoempresarial que diferem da maioria das demais,ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelocusto do capital que uma empresa utiliza. É aanálise que faltava à “rentabilidade pura”. Porser uma análise completa e condiçãofundamental para que uma empresa agreguevalor, o EVA tem emergido agressivamente, apartir dos anos 90, como a mais importanteferramenta de performance para medir a eficáciada gestão financeira e do controle de resultados,bem como um poderoso instrumento nadeterminação de orçamentos de capital emanálises de investimentos. Num período curtode tempo, as mensurações de lucro residual têmsido utilizadas por grandes corporaçõesmundiais que buscam maximizar retornos aseus acionistas, e despertado também ointeresse de empresas legitimamente brasileirasdos mais variados setores.

Inúmeros indicadores de desempenho podemser utilizados para os mais diversos objetivos.Todos esses indicadores estão apoiados nosdemonstrativos contábeis (balanço edemonstrativo de resultados). Apesar dessalimitação, tais indicadores são relevantesprincipalmente quando a empresa faz o seuplanejamento. Para a avaliação econômico-financeira de empresas os indicadores maissignificativos estão apresentados a seguir.

Os indicadores de desempenho financeiroforam criados para medir a eficiência da gestãoe para se fazer comparação entre empresas.Eles podem ser agrupados em indicadores deliquidez, endividamento, lucratividade,rentabilidade e atividade. Esses indicadoresbaseiam-se nos demonstrativos contábeis, istoé, o balanço patrimonial e o demonstrativo deresultados, que geralmente são ajustados paraapoiar as decisões gerenciais. Eles não avaliama cadeia produtiva, mas indiretamente geraminformações sobre ela. O grande foco da áreafinanceira sempre foi a própria empresa. Ementrevistas com os diretores financeiros degrandes empresas como Samarco, Sadia eTelefônica, realizadas durante esta pesquisa,ficou claro que a cadeia produtiva ainda não éfoco de preocupação para as empresas, mas jáo é para a academia. Algumas poucas empresas,como a Sadia, estão começando a pensar deforma mais estruturada sobre o assunto. Asações, todavia, ainda são individuais e nãofazem parte das estratégias das empresas.

Os indicadores de liquidez têm a função demedir a capacidade de pagamento da empresa acurto prazo. Apesar de não serem indicadoresespecíficos, ou seja, orientados somente à cadeiaprodutiva, poderiam gerar informações sobre ela.

Os indicadores de endividamento sãoutilizados na avaliação da estrutura de capitalda empresa e as conseqüências políticas dautilização de recursos de terceiros ou próprios.Esses indicadores se destacaram em diversasépocas, como mencionado anteriormente.

Quando se analisa a performance derentabilidade de todos os investimentosrealizados pela empresa, representados por seuativo total, dois pontos estratégicos têm deser observados: margem líquida x giro do ativo.


124

Isso significa dizer que se a empresa buscamaximizar o retorno de todo o capitalinvestido deverá preocupar-se em ter umalucratividade líquida adequada, exercendo umcontrole efetivo de seus custos (fornecedores)e gerando faturamento (clientes efornecedores), condizente com o volume deaplicação de recursos na sua atividade. Essasduas estratégias trarão reflexos diretos naremuneração do ativo.

Os indicadores de lucratividade são utilizadospara avaliar a eficiência global da empresa emfunção de diferentes níveis de lucro, semprerelacionada à receita operacional líquida. Essesindicadores são extraídos do Demonstrativode Resultados – DRE. Já os indicadores derentabilidade procuram relacionar o lucroobtido em função dos capitais investidos,principalmente do capital próprio. A cadeiaprodutiva causa impactos diretamente nesteresultado, pois são os clientes e consumidoresa fonte da receita e os fornecedoresrepresentam o custo. A visão integrada dacadeia possibilita a otimização do negócio.

Os indicadores de atividades avaliam o graude eficiência da utilização dos recursos naempresa. Fazem a ligação entre os elos da cadeiaprodutiva. A análise desses indicadores não éfeita para agregar valor à cadeia e sim, para aempresa adotar estratégias que melhorem odesempenho, mesmo que isto signifique pioraras condições dos elos a jusante (fornecedores)e a montante (clientes). Os prazos médios sãoos principais componentes das atividades daempresa. Por meio deles a empresa determinao seu ciclo operacional e financeiro que sãoaltamente relevantes para ela.

O Prazo Médio de Recebimento – PMR mostraa política de crédito da empresas, ou seja, ascondições de pagamento dos clientes. Quantomaior for o prazo concedido maior é apossibilidade da empresa vender. Por outro lado,maior vai ser a Necessidade de Capital de Giro– NCG para suportar a postergação dopagamento destes clientes Esse é um indicadorbastante utilizado pelas empresas, sendo umdos indicadores de avaliação da cadeia produtiva,na visão financeira, por relacionar diretamentea política de crédito com os clientes.

O Prazo Médio de Estoques – PME mede operíodo médio de investimento em recursosaplicados em vários tipos de estoque. Paraotimizar este indicador foi desenvolvida ateoria do just-in-time, a qual estabelece que aempresa deve repassar para os fornecedores ocusto da manutenção do estoque. Para isso,empresa e fornecedores precisam trabalhar demaneira integrada para que não hajacomprometimento da produção.

O Prazo Médio de Pagamento – PMP medeo período médio de pagamento doscompromissos com fornecedores. Este é oindicador mais utilizado pelas empresas paraavaliar os fornecedores. Como seria de seesperar, há um grande conflito de interessesnessa questão, já que o fornecedor quer recebero mais rápido possível enquanto a empresaquer pagar com o maior prazo. Se a visão nãofor integrada, o jogo vai ser de ganha-perde enão de ganha-ganha como é o desejado.

7.5. O ciclo operacional e o ciclo financeiro

Os conceitos básicos dos ciclos operacional efinanceiro são bastante simples decompreender e de suma importância naadministração financeira. O ciclo operacionalcompreende o período de tempo entre o inícioda operação (produção de um bem/serviço) daempresa e a data em que a empresa recebe docliente a venda realizada (supondo umaindústria, compreenderia desde a aquisição dosinsumos, até o recebimento das vendas). Ociclo financeiro é o período de tempocompreendido entre o desembolso efetivo derecursos da empresa e o retorno destes,mediante o recebimento das vendas efetivadas.Quanto menor for o ciclo financeiro, menor éo investimento feito pela empresa para gerarsuas operações. Sendo assim, o objetivopreponderante é maximizar o prazo depagamento aos fornecedores e minimizar oprazo de produção e de recebimento devendas. O esquema abaixo representa o ciclofinanceiro e operacional das empresas(Figura 15).


125

É importante salientar que as políticasadotadas com os fornecedores e com osclientes afetam decisivamente o ciclofinanceiro da empresa já que o Prazo Médiode Pagamento – PMP, o Prazo Médio deRecebimento – PMR e o Prazo Médio deEstoque – PME são os indicadores da áreafinanceira mais utilizados pelas empresas paraavaliar a cadeia produtiva.

A NCG, descrita anteriormente, representa ociclo financeiro em valor monetário. Comopode ser percebido, este indicador também éreflexo da cadeia produtiva.

A equação é dada como:

, onde:

A seguir são apresentados os objetivos dasteorias de Geração de Valor – EVA, OpçõesReais e Valor em Risco – V@R.

7.6. A geração de valor

O conceito de valor e a idéia de que o mesmosó é produzido para os acionistas quando osretornos gerados sobre o capital investido sãomaiores do que o custo desse mesmo capitalempregado no negócio, definitivamente nãoé novo.56

Entretanto, foi somente nos últimos anos dadécada de 90 que o EVA emergiu como a maisimportante ferramenta de performance , já

adotada por muitas das grandes corporaçõesmundiais. No Brasil, despertou um forteinteresse por parte das empresas nacionais demédio porte – no que tange à geração devalor – para medir a eficácia de sua gestãofinanceira e de seu controle de resultados, alémde ser considerada um poderoso instrumentona determinação de seu orçamento de capitalnas análises de investimentos.

Em sua definição básica, essa nova teoria deperformance corporativa pode ser entendidacomo uma medida da quantidade de riquezaque a empresa gera, depois de considerado ocusto de oportunidade do capital que financiasuas operações. Em outras palavras, o EVAmede a diferença entre o retorno do capitalempregado e o seu próprio custo, e determina,após esse cálculo, uma cifra que representa ovalor gerado por uma certa companhia,durante um período específico na linha dotempo. Em termos matemáticos, pode serdefinido como:

onde NOPAT – Net Operating Profit after Taxes– é o lucro operacional líquido pós-impostos,mas antes dos juros; AE – Ativo Econômico –é o montante de capital investido no negócio.NOPAT sobre CAPITAL, conseqüentemente,equivale ao ROCE – Return on CapitalEmployed –, que é o retorno sobre o capitalempregado e WACC – Weighted Average Costof Capital –, o custo ponderado de capital dacompanhia.

O EVA diferencia-se da maioria dos outrosmétodos de mensuração de performancecorporativa por “cobrar do lucro” o custo detodo o capital que a empresa emprega, o queinclui a cobrança não usual do custo do capitaldos próprios acionistas. Dessa forma, pode serconsiderado como um passo incremental emrelação à mensuração ortodoxa de performance,uma vez que não somente os lucros sãoconsiderados nas análises, mas também o

360VendasCFNCG ×= PMPPMEPMRCF −+=

AEWACCAE

NOPATEVA ×

−=

56 SMITH, Adam. 1981 [1776]. An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. Eds. R. H. Campebell,A. S. Skinner e W. B. Todd. Indianapolis: Liberty Fund [reimpressão em fac–símile do volume II de “The Glasgow Editionof the Works and Correspondence of Adam Smith”, Oxford: Oxford Univ. Press, 1979].

Compra da MP

Recebimento Das vendas

Pagamento defornecedores

Vendas

PMP

PME

PMR

tempo

Ciclo Financeira

Ciclo Operacional

Compra da MP

Recebimento Das vendas

Pagamento defornecedores

Vendas

PMP

PME

PMR

tempo

Ciclo Financeira

Ciclo Operacional

FIGURA 15: Ciclos operacional e ciclo financeiro Fonte: Elaborada pelos autores.


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esforço despendido para gerar esses mesmoslucros, esforço este decorrente justamente domontante de capital empregado no negócio ede seu respectivo custo.

Revisando a fórmula ilustrada, é visível quesó se gera valor quando um spread positivo –dentro dos parênteses – é gerado. Spreadpositivo significa um retorno aceitável sobreo capital empregado, sempre maior do que ocusto ponderado de capital da firma. A fórmuladivide o EVA em dois importantescomponentes. Primeiro, o ROCE, consideradocomo o “dever de casa da companhia”, ou seja,a obrigação de qualquer empresa de usar seusativos da melhor maneira possível, extraindodeles o maior retorno possível. Segundo, ocusto ponderado de capital na busca da criaçãode valor, que é o foco de análise nestadiscussão. Nunca como antes, o WACC foiconsiderado tão importante e tãoestreitamente vinculado à geração de valordentro das corporações, fazendo com que seucálculo preciso se torne crucial para váriosprofissionais de diversas partes do mundo, hajavista que o EVA tem se firmadopaulatinamente como padrão global demensuração de performance real paras ascomunidades acadêmicas, corporativas e deinvestimento, bem como para a mídiaespecializada (EHBAR, 1999).

Segundo Copeland et al. (2002), o cálculo doNOPAT começa com a obtenção do EBIT(Earnings Before Interest and Taxes), que nadamais é do que lucro operacional antes deimpostos, que uma companhia poderia obterse não tivesse nenhuma dívida. Ele envolvetodas as receitas e despesas operacionais,apenas excluindo para o cálculo as despesas/receitas financeiras, as perdas ou ganhos comvendas de imobilizado, lucros ou perdasextraordinárias e lucros ou prejuízos cominvestimentos não operacionais. Depreciaçãode imobilizado deve ser subtraída do cálculodo EBIT, mas amortizações de ágio ou deságiona compra de ativos não devem serconsideradas no cálculo do EBIT.

Os impostos sobre o EBIT representam oimposto que a empresa deveria pagar se nãotivesse nenhuma dívida, nenhuma receita oudespesa financeira, ou lucro ou prejuízo não

operacionais. A soma dos impostos deduzidosdo EBIT é igual à provisão total do imposto derenda (corrente e diferido) ajustado para oimposto de renda atribuído a despesas ereceitas financeiras, e itens não operacionais.

Já o capital empregado, ou ativo econômico, éa medida econômica do dinheiro aportado pelosinvestidores e sob o controle dos gerentes, queé dado pela soma do capital de giro, imobilizado,outros ativos, e os ativos diferidos e não usuaiscapitalizados. Sob uma segunda ótica, demaneira análoga, o ativo econômico é a somado ativo permanente mais a NCG que seencontram no ativo da companhia.

O Retorno sobre o Capital – ROCE mede oretorno operacional sobre o capital empregado:

onde LOP x (1 – t) = lucro operacional antesdo ajuste do imposto de renda.

Ehrbar (1999) afirma que algumas das maisimportantes instituições financeiras de WallStreet, como a Goldman Sachs e o CréditSuisse First Boston, adotaram formalmente oEVA como principal ferramenta de análise eavaliação de empresas para o posterioraconselhamento de seus clientes investidores.

De acordo com a pesquisa de tendênciarealizada (2000) com as empresas do CTE, oEVA é um dos indicadores mais desejados, porevidenciar o real retorno do negócio. Aexpectativa é que as empresas passem a sergerenciadas com o suporte dessa metodologia.Mais uma vez, o EVA é um indicador orientadoà avaliação da empresa, mas, além disso, elecontém informações sobre a cadeia produtiva.Embora, segundo resultados dessa pesquisa,ainda não seja preocupação da empresa avaliarde forma integrada a cadeia produtiva.

A gestão baseada na geração de valor tambémnão tem como objetivo avaliar a cadeia produtivae a relação com o ambiente. Isso faz com queessa pesquisa seja altamente relevante, já queencerra em sua questão central a proposta dodesenvolvimento de métricas que possam refletir

ROCE =

LOP x (1 – t) Ativo Econômico


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a cadeia de valor. O pressuposto inicial dapesquisa é que, quanto mais fortes estiverem oselos da cadeia, maior será a possibilidade desobrevivência e riqueza de cada um dos elos.O esquema evolutivo dos indicadores estárepresentado abaixo (Figura 16).

7.7. Opções Reais

De um modo geral, a avaliação de projetos deinvestimentos no Brasil, por parte de grandesempresas, tem sido aparentementefundamentada em modelos e princípiosclássicos de fluxo de caixa descontado.Sofisticações, na maior parte das vezes, estãolimitadas a simulações, árvores de decisão einstrumentos similares.

A “revolução” das opções reais foi motivada,em parte, pela insatisfação de acadêmicos eestrategistas com as técnicas tradicionais deorçamento de capital. Mesmo anteriormenteao desenvolvimento da estrutura de conceitos

que sustentam a teoria das opções reais, osgerentes de corporações e estrategistas jápercebiam que alguns elementos-chave comoflexibilidade gerencial na operação e interaçõesestratégicas não eram considerados nas técnicastradicionais de avaliação de investimentos.

A origem quantitativa das opções reais derivado trabalho original de Black e Scholes (1973) eMerton (1973) sobre a precificação de opçõesfinanceiras. A abordagem binomial possibilitouo desenvolvimento de uma metodologia deavaliação por opções baseada em opções maissimplificadas e em tempo discreto (ao contráriode avaliações em tempo contínuo). Myers(1977) criou o termo real options, salientando ofato de que a oportunidade de expansão de umafirma (novo investimento) poderia ser vistacomo análoga a uma opção de compra (calloption). Constantinides (1978), entre outros,sugeriu que qualquer passivo ou ativocontingencial – negociado ou não – poderia ser

FIGURA 16: Evolução dos indicadores



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precificado em um mundo de risco sistemático,por meio da substituição da taxa real decrescimento por uma “taxa de certezaequivalente”: certainty equivalent rate. Isso sedaria pela subtração de um prêmio de risco queseria apropriado em um equilíbrio de mercado.Tourinho (1979) foi pioneiro na aplicação deopções reais em projetos de avaliação derecursos naturais como opções. Kulatilaka eTrigeorgis (1994), ao consolidar diversos artigosprévios de outros autores e próprios, analisarama flexibilidade geral de trocar posições, tambémdescrevendo uma formulação para opções pormeio de programação dinâmica. Trigeorgis(1996, p. 99-103) defende que opções reaispodem ser valoradas de modo semelhante aopções financeiras, mesmo quando não sãonegociadas em mercado, uma vez que, emorçamento de capital,

“(...) nós estamos interessados emdeterminar quanto valeria o fluxo de caixado projeto se esse fluxo de caixa fossenegociado no mercado, isto é, suacontribuição para o valor de mercado deuma empresa que é negociada em bolsa.A existência de um ativo correlato(twin security) que tenha as mesmascaracterísticas de risco do ativo, mas quenão é negociado em bolsa, em um mercadoeficiente, é suficiente para uma avaliaçãousando o conceito de opções reais.”

Finalmente, em passado recente, inúmerosartigos sobre o assunto opções reais foramdivulgados, tendo como foco, entre outrascoisas – de modo separado ou emcombinação –, novos métodos de soluçãomatemática, diferentes tratamentos“estocásticos” para os ativos subjacentes(DIAS, 1997), incerteza sobre a taxa livrede risco e sobre a data de expiração(BERRADA, 1999).

Além dos desenvolvimentos teóricos, aaplicação da teoria em problemas práticos temrecebido no momento uma atenção cada vezmaior. Avaliações por/com opções reais têmsido “levadas a cabo” em uma variedade decontextos, tais como investimentos emrecursos naturais, desenvolvimentosimobiliários, leasing, processos flexíveis demanufatura, subsídios governamentais

e regulação de setores, pesquisa edesenvolvimento, novos empreendimentos eaquisições, investimentos no exterior eestratégia, etc.

7.7.1. Métodos clássicos de avaliação deprojetos

Aparentemente, o critério genérico básicoadotado por investidores e mesmo“emprestadores”, em sua análise de projetos noBrasil, se baseia usualmente em umacombinação de identificação sistemática deriscos e de técnicas tradicionais de orçamentode capital como Valor Presente Líquido – VPL,Taxa Interna de Retorno – TIR e Pay-Back. Essesindicadores representam o ponto de referênciafinanceiro principal utilizado por investidoresno processo de decisão que leva à participaçãoem projetos. Nas operações de crédito, essesindicadores, sujeitos a um processo deinvestigação due diligence por parte de“emprestadores” que fazem sua própriaavaliação econômico-financeira do projeto,juntamente com índices de cobertura de dívida,representariam também o ponto de referênciaprincipal em operações de empréstimos.

A principal crítica direcionada às metodologiasde fluxo de caixa descontado e o cálculo deVPL e TIR é que elas não capturamadequadamente a natureza dinâmica doseventos e a sinergia desses eventos com aincerteza futura. Em outras palavras, técnicasde VPL implicam uma abordagem estática emrelação a decisões de investimento, e não levamem consideração a existência de flexibilidadesgerenciais e sua dinâmica durante o curso doseventos. Essas metodologias também provêmpouca ajuda no que concerne ao timing dadecisão de investimento, timing esse que é,naturalmente, uma variável crítica do processodecisório sobre o investimento.

A prática gerencial de tomada de decisõesfreqüentemente contradiz a teoria dametodologia tradicional do Fluxo de CaixaDescontado – FCD. O FCD não leva emconsideração os “graus de liberdade” existentesnas decisões gerenciais, nem a interação dessasdecisões com a incerteza. A função gerencialnão está incorporada à regra de tomada de


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decisão. Decisões “intuitivas” tomadas porgerentes bem-sucedidos e que muitas vezescontradizem regras de FCD são levadas adianteporque esses gerentes “sentem” que o FCDnão leva em consideração diferentes elementos(opções) do próprio investimento e doambiente de negócios.

Em seu clássico livro Princípios de FinançasEmpresariais, Brealey e Myers (1992, p. 513-514) argumentam que:

A metodologia do FCD implicitamenteassume que a empresa mantém seus ativosreais de forma passiva, devido aos seguintesfatores:

a) A metodologia do FCD foi desenvolvidainicialmente para ativos como títulos dogoverno e ações. Investidores nessesativos são em princípio passivos, nosentido de que eles não podem tomardecisões que impliquem uma melhora novalor desses ativos (naturalmente elespodem se desfazer destes ativos ecomprar outros).

b) O FCD ignora as opções implícitas emativos reais. Gerentes sofisticados podemagir no sentido de aproveitar essas opções.Ignorar essas opções pode significar umaestimativa incorreta do valor doinvestimento e distorcer o seu timing.

c) O FCD não reflete o valor de açõesgerenciais, no sentido de maximizarganhos em situações favoráveis eminimizar perdas nas desfavoráveis.

d) A metodologia do FCD, implicitamente,assume que os gastos de capital sãoreversíveis, quando de fato eles sãousualmente irreversíveis.

Além disso, a metodologia do Fluxo de CaixaDescontado tem algumas dificuldades deestimação:

a) Não é uma teoria “livre de preferência” eexiste subjetividade na estimativa da taxade desconto.

b) O período de projeção e o valor do fluxo decaixa ao final do período de projeção.

c) O impacto da decisão de investimento nasfuturas decisões de investimento/projetos.

d) A TIR implica que o caixa que se tornadisponível está sendo reinvestido à mesmataxa do fluxo e não ajuda na análise de valoragregado quando existe mais de umadecisão de investimento.

Embora a teoria das opções reais seja umbreakthrough em finanças, ela tem as suaslimitações e complicações:

a) Na maior parte das vezes não é simplesdefinir o valor do ativo subjacenteque normalmente não é negociado nomercado de forma sistemática. Muitofreqüentemente é necessário lançar mão detécnicas de fluxo de caixa descontado (comtoda subjetividade implícita na taxa dedesconto utilizada).

b) Para muitos ativos reais, a volatilidade nãopode ser medida diretamente, e uma proxy(ativo correlato) pode ser necessária.

c) Em muitas situações que envolvem opçõesreais, existe a necessidade de se levar emconsideração interações cujo cálculo podeser bastante complexo. Isso representa umdesafio significativo, sobretudo quando emcombinação com questões relacionadas agestão estratégica.

d) Contrariamente a opções financeiras, muitofreqüentemente o preço de exercício deuma opção real é incerto e descrito atravésde um processo estocástico.

e) Uma opção real pode ter que levar emconsideração variáveis e, em muitos casos,não é fácil estabelecer correlações entreessas variáveis.

f) Ao contrário de opções financeiras, opçõesreais nem sempre são de propriedadeexclusiva.

Como indicado por Dixit e Pindyck (1994, p.17), “uma primeira reação natural é pensar quea competição entre firmas irá destruir qualqueropção de espera que a firma possua,eliminando os efeitos de irreversibilidade eincerteza”. No ambiente competitivo denossos dias, poder-se-ia pensar que opções


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estratégicas em geral, na maior parte das vezes,não são opções de propriedade exclusiva.A questão natural é até que ponto o cálculode uma opção que não é de propriedadeexclusiva tem de fato um significado prático?

Um interessante argumento é apresentado poraqueles pesquisadores, destacando o fato deque o advento de competição no mercado nãodeveria nos remeter para a abordagem doValor Presente e resultados apregoados pelateoria ortodoxa. O argumento tem a suafundamentação na existência de “uma firmacontemplando a realização de uminvestimento, sabendo que seu próprio custoe o desenvolvimento da demanda futura daindústria são incertos, e sabendo que existemmuitas outras empresas enfrentando decisõescom incerteza similar”.

Sobre o risco a ser enfrentado por empresas,Dixit e Pindyck (1994, p.17) complementamseu argumento:

“Suponha que o investimento sejatotalmente irreversível, e considere umaumento de demanda agregada naindústria. Qualquer firma espera que issoleve a preços mais altos e, assim, a umamelhora de suas próprias perspectivas delucro tornando o investimento maisatraente. Entretanto, a firma também sabeque várias outras firmas estão pensando domesmo modo. Essa resposta na oferta irádiminuir o efeito da mudança na demandanos preços da indústria como um todo.Desse modo uma mudança para cima dopotencial de lucro da firma em questãonão será tão alta como se a firmativesse o monopólio da oportunidadede investimento. Entretanto, sendo oinvestimento irreversível, uma mudançapara baixo na demanda agregada da indústriatem um efeito tão desfavorável no caso dasituação competitiva como no caso domonopólio. Mesmo que outras firmas desseambiente de competição sejam igualmenteafetadas de modo negativo, elas não podemsair facilmente para compensar a queda nospreços. Assim a resposta competitiva aincerteza tem uma assimetria inerente (sic):o lado ruim exerce uma força mais potentedo que o lado bom. Isso faz com que cada

firma seja cautelosa ao fazer uminvestimento irreversível. O efeito ao finalé muito similar, e em alguns casos idêntico,àquele do valor de uma opção para umafirma que possui o monopólio de umaoportunidade de investimento e que estejaaguardando para exercê-la. Se abrirmosespaço para alguma possibilidade dereversão, a decisão de saída de outrasempresas de fato mitiga o efeito doschoques de uma diminuição de demandano preço. Mas então a decisão de saída decada uma das firmas reconhecerá esse efeitode assimetria dos choques na demanda. Olado bom nesse caso é mais potente que olado ruim. Desse modo firmas de umambiente competitivo não saem tãofacilmente quando começam a apresentarperdas; elas esperam para ver se as coisasvão melhorar ou se os outros concorrentesvão sair primeiro. O efeito final é o mesmoque o da decisão de abandono para umafirma que detém o poder de monopólio.”

Finalmente, em relação ao risco específico, éimportante salientar que a assimetriamencionada acima não existe. Se apenas umafirma experimenta uma alteração favorávelno nível de demanda e que não ésistematicamente compartilhada por outrasfirmas, então o valor de espera reaparece naforma tradicional de cálculo.

Ativos não negociados no mercado podem obterum retorno inferior à taxa de retorno deequilíbrio esperada no mercado financeiro paraum ativo financeiro comparável, de riscoequivalente e negociado no mercado, e adiferença entre os retornos necessita de umajuste semelhante ao pagamento de dividendos.Trigeorgis (1996, p. 95-103) demonstra que épossível se aplicar o critério de avaliação de risconeutro (risk neutral valuation).

Uma abordagem alternativa de avaliação, quetambém leva a equações ordinárias diferenciais(EOD) e equações parciais diferenciais (EPD),é a programação dinâmica. Ela normalmenteimplica a definição de uma taxa de descontoexógena (poder-se-ia argumentar que, quandoo mercado não é completo, não é possívelformar um portfólio neutro ao risco e,portanto, seria necessário lançar mão da


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Programação Dinâmica, em vez de CCA(Método dos Ativos Contingenciais).O problema aqui é que, se o mercado não écompleto, também não é possível encontraruma taxa de desconto exógena – por meio doCAPM, por exemplo.

Mais recentemente, em um descolamento daTeoria de Opções Reais tradicional, Copelande Antikarov (2001) têm argumentado, pormeio do que eles denominam Marketed AssetDisclaimer, que a melhor proxy para um projetoé o tradicional VPL não flexível. Em umargumento bastante interessante e promissorno que concerne à utilização das técnicas deopções reais, eles propõem um procedimentode quatro passos para o cálculo do valor deopções, com um escopo bem amplo deaplicações. A metodologia é atraente, poistalvez permita, como nenhuma outra nopassado, “fazer a ponte” entre a teoria eaplicações na vida prática.

Finalmente, vale enfatizar três pontos relativosà teoria:

1. A técnica das opções deve ser usada comoum complemento aos modelos de Fluxo deCaixa Descontado e não em detrimentodeles.

2. Em função da complexidade inerente aosmodelos, a técnica é mais útil na avaliaçãode projetos específicos do que de empresascomo um todo.

3. Em situações de pouca flexibilidade e/ou debaixo risco, a utilização de técnicas de FCD,apesar de suas limitações, pode ser maisadequada.

Apesar de a metodologia das opções reais ser atendência em avaliação de projetos, poucasempresas a utilizam. Pelos resultados dessapesquisa, embora os entrevistados acheminteressante a ferramenta (muitos deles não aconhecem), não há interesse imediato para oseu uso.

7.8. Valor em risco

É evidente que a necessidade de uma políticade risco aumenta na medida em que aglobalização da economia e dos mercadosexerce um grande impacto sobre a volatilidade

de taxas e preços, principalmente em paísesemergentes como o Brasil. Além disso, adiversidade de mercados e indexadores nãopermite mais que as instituições financeirasassumam riscos cujo controle fuja do domíniode seus administradores.

São cinco tipos de risco que uma instituiçãofinanceira pode correr: risco de negócio, riscode estratégia, risco legal, risco operacional erisco financeiro. Os riscos de negócio e deestratégia são inerentes às instituições e suaspolíticas. Os riscos legal e operacional são maiscomplexos de serem mensurados, sendo quecada instituição os avalia de forma diferente.O risco financeiro, por sua vez, pode serdividido em: risco de mercado, risco de créditoe risco de liquidez. O risco de mercado éabordado com mais detalhes neste trabalho.

O risco de mercado está associado às flutuações(ou volatilidades) nos preços e taxas praticadosno mercado. Nesse contexto, as instituiçõesestão se voltando para o conceito de Value atRisk – V@R, introduzido em 1994 pelo bancoJ. P. Morgan & Co. O V@R é uma medidautilizada para controlar e avaliar o risco demercado, sendo definido da seguinte forma:ele mede, sob condições normais de mercado,a máxima perda esperada de um portfólio, comcerto grau de confiança, para um dadohorizonte de tempo.

Essa modelagem foi desenvolvida tendo comobase o mercado norte-americano. Uma vezque, a priori, assume-se a normalidade dosretornos, sua adequação a mercados voláteis,como os mercados emergentes, é discutível.Nesses mercados, efeitos como “caudasgordas” e assimetria da distribuição não sãodesprezíveis e geram uma grande distorçãoentre os resultados do modelo e os eventosocorridos. Entretanto, com a introdução denovas técnicas matemáticas e aprimoramentosda metodologia original, já é possível estenderos resultados para englobar mercados maisvoláteis, que é o caso brasileiro.

A grande vantagem da metodologia V@R é aredução da multidimensionalidade do risco aum único número, expresso em unidademonetária. Ou seja, o V@R resume em umúnico número a máxima perda esperada de um


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dado portfólio. Esse número ainda agrega todosos descasamentos de prazos, moedas eindexadores. Além disso, o risco é medido emtermos de potencial de perda, isto é, o risco estáassociado a uma probabilidade (intervalo deconfiança), tornando-o de fácil compreensão.

Contudo, a medida do V@R é incompleta parauma administração quantitativa, pois, aoagregar todas as informações em um úniconúmero, não é possível identificar as principaisfontes de risco de uma carteira. Para contornaresse problema pode-se decompor o risco emseus componentes básicos de análise deinvestimentos, de forma a obter uma visãomais clara dos fatores que estão contribuindopara o risco total e em que proporção.

Dessa forma, adicionando algumas outrasmedidas, tais como percentual marginal eincremento por unidade de valor aplicado aos seuselementos mais básicos (operações), os resultadosobtidos podem ser utilizados como suporte àdecisão, criando uma consonância entre a políticade investimento e a política de risco.

O V@R é muito pouco utilizado pelas empresascomo medida de risco. A metodologia foidesenvolvida inicialmente para avaliar o riscode uma carteira de ativos, ou seja, parainstituições do setor financeiro, como bancose financeiras. Para avaliar a cadeia produtiva,o V@R pode se tornar uma ferramenta eficientepara medir o risco integrado do negócio.


Este capítulo teve como objetivo apresentar osdiversos temas inerentes à área financeira e assuas conseqüências no desempenho dasempresas. Como pode ser pecebido, a áreafinanceira deve refletir os resultados das decisõesestratégicas e auxiliar a empresa na conduçãodas suas ações e resultados. Por ser uma área maisquantitativa, o que não elimina subjetividades,os indicadores financeiros de desempenho sãobem utilizados e conhecidos pelas empresas.Todavia, as metodologias mais avançadas esofisticadas de finanças como Opções Reais eV@R ainda são pouco utilizadas.

Em relação à cadeia produtiva, foco destetrabalho, ainda não há evidências empíricas sobreprocedimentos que possam aferir resultados dacadeia como um todo. Algumas poucas empresasque já se preocupam com a gestão de formaexpandida, ou seja, envolvendo pelo menosalguns elos da cadeia, utilizam os indicadorestradicionais para verificar os resultados. Esseresultado confirma a importância deste trabalho,já que, na percepção dos dirigentes, a gestãointegrada da cadeia de forma sustentável é ogrande desafio das empresas.

8. PAINEL DE BORDO TEÓRICO

8.1. Introdução

Como amplamente argumentado, a novaeconomia é fortemente baseada noconhecimento, em detrimento da valorizaçãoexclusiva de outros recursos como osinvestimentos em ativos fixos das empresas.Assim, os tópicos precedentes fundamentama proposição de um modelo teórico-conceitualde análise de performance corporativaque contemple os novos pressupostoscompetitivos do ambiente de negócios, objetodeste capítulo.

O valor da maioria dos produtos e serviços e,conseqüentemente, da própria companhia (emfunção de seu fluxo de caixa descontado)depende hoje, em grande parte, de como fatoresintangíveis baseados no conhecimento podemser desenvolvidos.

Nesse sentido, tendo a economia doconhecimento e suas nuances explicitadas aolongo dos capítulos anteriores como ambienteatual de competição, a adoção de sistemas degestão de performance estratégica que permitamàs organizações o monitoramento contínuode suas estratégias redesenhadas segundo osnovos pressupostos, constitui umanecessidade imperativa.

Torna-se, portanto, imprescindível construire adotar modelos que possibilitem àsorganizações:

• elaborar seu planejamento estratégico, demaneira sólida e recorrente;


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• traduzir suas visões, ou “estados futurosvislumbrados”, que são justamente decorrentesda elaboração de um planejamento estratégicobem-fundamentado, em objetivos estratégicos– e seus respectivos indicadores de resultado –metas e ações estratégicas passíveis de efetivamensuração e avaliação;

• comunicar e desdobrar os objetivosestratégicos e metas globais para todas assuas unidades, áreas funcionais e equipes;

• subsidiar a elaboração de planos de ação queviabilizem a consecução das metasestipuladas para cada um dos objetivosestratégicos propostos;

• construir painéis de indicadores para gestãodo desempenho, considerando os objetivosestratégicos, metas e ações estratégicasdefinidos;

• dispor de feedbacks quanto à efetividade dasestratégias adotadas e suas relações decausa e efeito.

Em síntese, o modelo de cunho teórico-conceitual desenvolvido durante esta pesquisae apresentado abaixo tem por base afundamentação teórica descrita nos capítulosanteriores, e se traduz num modelo genéricoa ser adotado por organizações quecompartilhem uma visão global definidasegundo os pressupostos da nova economia.Ou seja, parte-se do princípio de que asorganizações devam ter como “estado futurodesejado mais amplo”, ou o que se define como“visão global”, a busca por: “ter um diferencialcompetitivo sustentável que gere valor àorganização, por meio de ações cooperativasentre os elementos da cadeia produtiva.”

A grande dificuldade residiria, como emqualquer outro modelo de gestão de performance ,em alinhar esta visão global às ações do dia-a-dia da empresa e de seus colaboradores. Paratanto, optou-se por partir da abordagem doBalanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton(1992, 1996), em seus pilares fundamentais.

O BSC foi concebido de forma a facilitar essealinhamento, transpondo as fronteirasdefinidas pelos modelos baseados apenas emindicadores financeiros e que tendem a mostrar

resultados já ocorridos. Buscou-se, em suaconcepção, adotar modelos de avaliação quetambém contemplem os aspectos nãofinanceiros, permitindo que se rastreie oprocesso na busca de problemas atuais oupotenciais. O que o BSC propõe, portanto, éuma forma sistemática de se medir a eficáciadas estratégias que, implementadas, deverãoconduzir a empresa rumo à sua visão.

Mantidos os pilares fundamentais propostospor aqueles autores, ficou evidente que o novomodelo a ser desenhado durante odesenvolvimento deste estudo, denominado“modelo ampliado”, deveria ir além, haja vistaque os novos pressupostos da sociedade doconhecimento não haviam sido contempladosna concepção básica do modelo BSC.

Mais do que isto, o modelo ampliado deveria,inequivocamente, enfatizar os aspectosrelativos à inovação (que estão dentro daperspectiva “aprendizado e crescimento” doBSC), em função da nova acepção doconhecimento como recurso mais relevantena atual economia. Deveria também dardestaque aos aspectos relacionados acrescimento sustentável, indo além daperspectiva econômico-financeira ao englobaroutras variáveis importantes para a viabilizaçãode um crescimento sustentável (comosociedade e ecologia), e ainda destacar aimportância da busca do conhecimento na rede,especificamente, por meio de indicadores deresultado que evidenciassem ações cooperativas,a montante e a jusante, na cadeia produtiva.

Nesse sentido, o modelo desenvolvido envolveperspectivas adicionais ao modelo clássico doBSC de Kaplan e Norton (1992, 1996),seguindo justamente os pressupostos da novaeconomia, calcada no conhecimento. Taispressupostos, corroborados na fundamentaçãoteórica, foram determinantes para que omodelo ampliado desdobrasse a perspectiva“processos internos” em duas, contemplando,assim, inovação, cuja importância éfundamental no ambiente competitivo. Demaneira análoga, a perspectiva “finanças”,também ampliada, foi desdobrada em duas,abrangendo importantes objetivosestratégicos numa perspectiva adicional,denominada “sustentabilidade”. Dessa forma,


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o objetivo estratégico último da perspectivafinanceira – “gerar valor para o acionista” – foideslocado para a perspectiva adicional superior(“sustentabilidade”), conforme figura 17.No entanto, ficou evidenciado que elecontinua sendo o objetivo último do modeloe que o seu cumprimento é condicionado aobjetivos predecessores da nova perspectiva(“sustentabilidade”), outrora negligenciadospelos modelos de gestão de performance daestratégia corporativa.

Vale ressaltar, ainda, que a perspectiva clássica“processos internos” encontra-se com a ovalpontilhada no modelo ampliado, e com umúnico objetivo estratégico associado:“aumentar a eficiência”. Buscou-se, com isso,mostrar que os objetivos estratégicospropostos nas outras perspectivas constituema espinha dorsal de um modelo genérico degestão de performance da estratégia corporativa,podendo este ser adotado por qualquerorganização que busque atingir a mesma“visão global”. Neste caso, o pontilhado daperspectiva “processos internos” deverá sertrocado por objetivos estratégicos específicosde cada empresa que adotar tal modelo. Ouseja, o modelo genérico, em sua espinha dorsal,busca contemplar os mais importantesobjetivos estratégicos, que são fruto dospressupostos da economia do aprendizado,sem entrar propositadamente em nuancesespecíficas setoriais ou organizacionais,destacando-se questões estratégicas inerentesaos processos internos de cada empresa.

Finalmente, é importante ressaltar que,embora seja um modelo calcado em extensapesquisa bibliográfica, trata-se de um modeloconceitual, que deverá ser testadoexaustivamente, na busca da confirmação desua aderência à realidade, ou seja, na suaeficácia em mensurar o “rumo fluente” deorganizações que o adotem em direção à “visãoglobal” definida.

8.2. Elaboração do Quadro ResumoEstratégico

8.2.1. A visão

O primeiro passo para a elaboração de ummodelo de gestão de performance que visetraduzir a estratégia de uma determinada

organização é definir a sua visão. Aformalização da declaração de visão facilita otrabalho de tradução e comunicação bemcomo os esforços de avaliação da eficácia dasestratégias concebidas para conduzir aorganização a esta visão. Collins e Porras (1994)dividem o conceito de visão em dois níveis, ecada nível em dois subníveis: a) ideologiacentral: valores centrais e propósito central;b) futuro vislumbrado: meta audaciosa edeclaração eloqüente. Dessa forma, visão =ideologia central (valores centrais + propósitocentral) + futuro vislumbrado (metaaudaciosa + declaração eloqüente).

A ideologia central consiste naquelascaracterísticas duradouras da organização,uma consistente identidade que vai muitoalém de produtos, ciclos, grandes saltostecnológicos, etc. A ideologia central de umagrande organização deve permanecer comodirecionamento e fonte de inspiração. Osvalores centrais – primeiro componente davisão – são os dogmas essenciais daorganização. São valores intrínsecos àorganização e têm importância em seu âmbitointerno. O propósito central – segundocomponente da visão – é a razão de ser daorganização. Não deve ser confundido commetas ou estratégias de negócios. Deve ser oideal motivador para todo esforço empreendidopela organização. Deve ser um propósito queserá sempre perseguido, mas jamais seráatingido, pois se trata do negócio, da missão,enfim, da postura da organização para buscara visão na sua totalidade. A meta audaciosa –terceiro componente da visão – é um poderosoelemento estimulador da busca do progresso.Não tem nenhuma semelhança com as metasconvencionais da organização. Deve ser umameta que constitua o ponto de convergênciados esforços, represente um grande desafio, sejaum catalisador do espírito de equipena organização, seja tangível e tenha fococlaramente definido. O último componenteda visão é a declaração eloqüente. Trata-se deuma declaração vibrante, carregada deconvicção e emoção, que possa comunicar avisão dentro e fora da organização.

A “visão global” do modelo genérico deste estudo,entendida como uma visão simples e sucinta,mas, ao mesmo tempo audaciosa e embasada


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nos novos paradigmas competitivos, foi definidacomo: “Ter um diferencial competitivosustentável que gere valor à organização, pormeio de ações cooperativas entre os elementosda cadeia produtiva”.

8.2.2. As perspectivas estratégicas

Após a definição da “visão global”, o segundopasso na elaboração de um modelo de gestãode performance baseado nos pilares do BSC édefinir as perspectivas, grandes vetores dedesempenho nos quais a empresa deve buscarexcelência para alcançar a sua visão, a partirda análise da visão e dos principaispressupostos estratégicos definidos evinculados ao modelo de gestão de performance.Como explicitado anteriormente, esses novospressupostos determinaram a criação de ummodelo fundamentado no BSC clássico,no entanto com dois desdobramentosadicionais: a perspectiva “sustentabilidade” ea perspectiva “inovação”.

8.2.3. Os objetivos estratégicos

Definidas as perspectivas do modelo, faz-senecessário estabelecer o conjunto de objetivosestratégicos para cada uma delas. Um objetivoestratégico deve representar uma ação cujaefetividade deverá ser constatada em umfuturo previamente definido e mensurada deforma quantitativa, por meio de um indicadorde resultado, que, por seu turno, terá umameta estipulada a ser cumprida. Para que ummodelo desdobrado seja eficaz na conduçãoda organização rumo à sua visão, os objetivosglobais da organização (objetivos estratégicos)devem se originar do posicionamentoestratégico definido e apresentar característicasespecíficas, como serem quantitativos,realistas, claros, específicos e de fácilentendimento, hierárquicos, consensuais,desafiadores, consistentes e flexíveis. Comoexplicitado anteriormente, a perspectiva“processos internos” apresenta um objetivoestratégico único, que representa, com suaoval pontilhada, todos os outros objetivosestratégicos dessa perspectiva a seremcontemplados durante a implementação domodelo ampliado, guardadas as especificidadesde cada organização.

8.2.4. Os objetivos predecessores

Um objetivo predecessor é também umobjetivo estratégico do modelo. Entende-se porpredecessão – característica de um objetivopredecessor – a necessidade de que um objetivoestratégico aconteça antes, para “habilitar” oupara “facilitar” a ocorrência de outro.

8.2.5. Os indicadores de resultado

Para se medir o desempenho dos objetivosestratégicos desenhados, é necessário definiras métricas-chave de performance, tambémdenominadas indicadores de resultado(do inglês, lag indicators). Sempre que possível,é interessante que cada objetivo estratégicoesteja vinculado a apenas um indicador deresultado, para que a performance possa serevidenciada de forma instantânea, sem anecessidade de se recorrer a outros indicadores,dados e formas de alimentação do modelo.

Entretanto, sempre que não for possívelrestringir-se à utilização de apenas umindicador, deve-se proceder à adoção de umacesta de indicadores. Os indicadores destacesta podem assumir pesos específicos,dependendo do seu grau de importância parao alcance dos objetivos estratégicos.O resultado alcançado, portanto, seria umamédia ponderada entre os resultadosque cada um dos indicadores componentes dacesta alcançou.

8.3. Elaboração do Mapa Estratégico (ME)

8.3.1. As ovais em suas perspectivas

Após as fases descritas acima, cujos resultadosse somam num quadro-resumo denominadoMatriz Estratégica, existem elementossuficientes para a concepção do MapaEstratégico, que se constitui justamentena tradução gráfica dessa matriz. O primeiroinstrumento é uma planilha-resumo em Excel,enquanto o segundo é um diagrama emque são apresentados os objetivos estratégicos,dispostos graficamente dentro de ovaisnas diferentes perspectivas do modeloampliado concebido, e correlacionados entresi. Ou seja, a disposição dos objetivos denotaum princípio de causa e efeito, em que um


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objetivo predecessor emite uma seta que chegaa um objetivo estratégico do modelo,“habilitando” o seu acontecimento, comomencionado acima.

É importante ressaltar que as ovais, em suasrelações de causa e efeito, buscam evidenciar“os vínculos mais fortes” do modelo, segundoa visão perseguida e a orientação estratégicaadotada. Isso porque, numa visão sistêmica daorganização, todos os objetivos estratégicosexercem influências sobre os outros (inclusivemutuamente!).

O Modelo Ampliado desenvolvido à luz dospilares principais do Balance Scorecard

8.3.3. Relações de causa e efeito domodelo

Os quadros abaixo estão apresentados deacordo com a seqüência lógica das dimensõesdesta pesquisa no “Mapa Estratégico” acima:sustentabilidade, finanças, marketing,inovação e gestão de pessoas.

A função destes quadros é relacionar osobjetivos estratégicos que foram graficamenterepresentados no “Mapa Estratégico” pelasovais e seus respectivos indicadores deresultados, ou seja, as métricas que o estudobibliográfico identificou como as maisrepresentativas para o acompanhamento daperformance destes objetivos estratégicos.

Figura 17: Mapa estratégico proposto para o modelo teórico


8.3.2. O Modelo Ampliado desenvolvido à luz dos pilares principais do Balanced Scorecard


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Sustentabilidade

Objetivos estratégicos

• GERAR VALOR PARA O ACIONISTA

Entende-se por gerar valor em uma organização o fato de se aumentar sucessivamente o valorcorporativo, pelo incremento do pagamento de dividendos ou aumento do valor nominal das ações,e pela maximização do fluxo de caixa livre, trazido a valor presente pelo custo de capital ao qual aempresa está sujeita.

QUADRO 11 Objetivos estratégicos de sustentabilidade versus indicadores de resultado

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO

MODELO (OVAIS DO ME) INDICADORES DE RESULTADO

Gerar valor para o acionista * EVA * CVA

Obter diferencial competitivo sustentável

* Referência no mercado quanto aos procedimentos pró-desenvolvimento sustentável (prêmios recebidos)

* Aumento e/ou manutenção do marketshare em função dos procedimentos

pró-desenvolvimento sustentável * Políticas orientadoras da competitividade vinculada ao desenvolvimento

sustentável

Minimizar riscos à sustentabilidade

* Gerenciamento de riscos econômicos na cadeia produtiva

* Gerenciamento de impactos sociais na cadeia produtiva

* Gerenciamento de impactos ambientais na cadeia produtiva

* Gerenciamento de iniciativas pró “social” na cadeia produtiva

Criar cultura de desenvolvimento sustentável

* Absorção dos conceitos de desenvolvimento sustentável pela identidade da organização (objetivos, visão, valores)

* Porcentual de integrantes da organização comprometidos com o desenvolvimento sustentável

* Introdução de procedimentos pró-desenvolvimento sustentável nas principais funções organizacionais

Antecipar-se às expectativas das partes interessadas

* Consideração dos stakeholders no planejamento da empresa

* Utilização de políticas, sistemas gerenciais e relatórios para o monitoramento das relações com os stakeholders

* Utilização, pelas outras organizações da cadeia produtiva, de políticas, sistemas gerenciais e relatórios para o monitoramento das relações com os stakeholders

* Consideração da responsabilidade corporativa para a sustentabilidade, em acordos com parceiros

* Adesão a acordos nacionais e internacionais pró-desenvolvimento sustentável

Gerar oportunidades baseadas na sustentabilidade

* Desenvolvimento de novas oportunidades de negócios, oriundas dos riscos / impactos existentes ao desenvolvimento sustentável nas operações da organização.

* Taxa interna de retorno dos negócios criados

* Taxa interna de retorno das oportunidades de negócios

* Comercialização de produtos / serviços com argumentos da sustentabilidade



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ortodoxamente circunscrito à perspectivafinanceira, essa oval foi deslocada para aperspectiva de sustentabilidade no modeloteórico proposto, por refletir, juntamente comas dimensões ambiental e social, os pilaresfundamentais da sustentabilidade. Partiu-se dopressuposto de que o fato de gerar valor paraos acionistas deve ocorrer tanto no curtoquanto no longo prazo. Para tanto, ficouestabelecido que seria fundamental considerarquestões ligadas à sustentabilidade comopredecessoras à geração de valor.

• Obter diferencial competitivo por meiodo desenvolvimento sustentável

O termo “sustentabilidade” tem sido associadoa preocupações econômicas intrincadas compreocupações sociais e ecológicas,considerando-se as futuras gerações.Desenvolvimento sustentável é definido pelaONU como aquele desenvolvimento queatende às necessidades da atual geração semcomprometer a capacidade das futuras geraçõesde atenderem às suas próprias necessidades.

A crescente consciência quanto ao atual nívelde riscos ambientais, sociais e econômicos temtrazido as questões relativas a sustentabilidadepara o centro de atenções dos organismosinternacionais e governos nacionais.As empresas detêm hoje um elevado poder deinfluência e causa nas questões que ameaçama sustentabilidade. Por isso, governos,legisladores e formadores de opinião estãotrazendo as empresas para a participação noenfrentamento dessas ameaças.

Por viverem em ambiente competitivo, asempresas se vêem desafiadas a realizar essealinhamento de forma a aumentar sua própriasustentabilidade. Esta orientação estratégicasignifica que as empresas que se aliaremàs mudanças necessárias à melhoriadas condições de sustentabilidade tendem ater um melhor posicionamento no mercadoque a sua concorrência. Dessa maneira,fortalece-se o ambiente de negócios em que acompetição promove a sustentabilidade dasociedade e do planeta.

• Minimizar os riscos aodesenvolvimento sustentável

Riscos estão associados à possibilidade deacontecimentos negativos e estão semprepresentes nas atividades humanas. Para lidarcom riscos, é preciso conhecer suas causas, seuprocesso de evolução e o potencial de danos.Quando não devidamente cuidados, elespodem evoluir para impactos reais, de formadescontrolada e imprevisível.

Impactos negativos geram passivos. A legislaçãoe o poder judiciário cuidam de qualificar ospassivos sociais, econômicos e ambientais, epermanentemente aprimoram o estabelecimentode responsabilidade pelas conseqüências advindasde acidentes e procedimentos inadequados dosmembros da sociedade.

Do ponto de vista empresarial, os passivos sãogeralmente convertidos em penalidadesfinanceiras, o que não significa que algunseventos não possam ser consideradoscriminosos. Passivos trabalhistas são umexemplo clássico de risco social que seconverte, via legislação, em passivo financeiro.Da mesma forma, outros passivos de caráterambiental e econômico penalizamfinanceiramente as empresas. Riscosambientais são altamente regulados pelasociedade brasileira, por meio de sua legislação,agentes de governo e opinião pública. Crimesambientais podem ser imputados aos gerentesresponsáveis por acidentes ou procedimentosinadequados.

Riscos também se transferem dentro de umacadeia de responsabilidade, o que aumenta anecessidade de as empresas conhecerem egerenciarem os riscos de seus parceiros comerciais.

Prevenção e seguros são ferramentas degerenciamento de riscos. A prevenção permiteantecipar ações geralmente menos caras doque bancar passivos. Seguros ficam cada vezmais caros, quanto menos uma empresademonstra sua capacidade de lidar com seusriscos (inclusive os transferidos).

Esse objetivo estratégico orienta as empresasa desenvolver sistemas de monitoramento e


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gerenciamento de riscos econômicos, sociaise ambientais, presentes tanto em suasatividades de negócio quanto nas atividadesdos outros elementos das cadeias produtivasem que estão inseridas.

• Criar cultura de desenvolvimentosustentável

Quando uma empresa se declaracomprometida com qualquer valor ouobjetivo, imediatamente ela se torna objetoda atenção pública. Isto é muito maiscontundente quando ela se declaracomprometida com o desenvolvimentosustentável. Há grande desconfiança sobre areal capacidade de alguns setores econômicosreverterem processos históricos de dilapidaçãosocial, econômica e ambiental que tiveramorigem em práticas de empresas individuais oudo setor de negócios como um todo.

Tal comprometimento deve se dar, portanto, deforma sólida e consistente, o que significa queos princípios da sustentabilidade devem estarpresentes não somente nas políticas declaradaspela alta direção, mas também nas atitudes detodos os que agem em nome da empresa.

Por outro lado, a cultura vigente externamenteà empresa deve também ser adequada aodesenvolvimento sustentável, e a empresa tema possibilidade de influenciar a cultura de suaspartes interessadas.

Esse objetivo estratégico implica que a empresadeve gerenciar o quanto sua cultura internaincorpora os princípios da sustentabilidade.Visão, valores, símbolos, missão, políticas,comportamentos e processos de gestão devemestar firmemente impregnados da intenção depromover o desenvolvimento sustentável. E,também, o quanto ela age para influenciar acultura de suas partes interessadas no mesmosentido.

• Antecipar-se às expectativas das partesinteressadas (stakeholders)

Empresas atuam sob as vistas não apenas deseus clientes, fornecedores e proprietários. Oconjunto das partes interessadas de umaempresa engloba todas aquelas pessoas eorganizações que afetam ou são afetados pela

sua existência, inclusos aí suas operaçõesdiretas e seus impactos indiretos, tais comocomunidades, governos, concorrência,mercado de trabalho, meio ambiente, etc. Sãotodos, voluntária ou involuntariamente,agentes co-responsáveis pela longevidade doempreendimento. Uma classificação típica dosinteresses das partes consiste em separá-losconforme originados: de relações de mercado(idealmente competitivas), da sociedade(idealmente cooperativas) ou do meioambiente (sempre imperativas).

A compreensão das demandas das partesinteressadas é fundamental para que a empresasaiba a elas responder equilibradamente. Por outrolado, a antecipação das demandas confere àempresa a capacidade de agir preventivamente aosriscos e impactos econômicos, sociais e ambientais.

Esta orientação estratégica propõe que aempresa deve identificar, compreender eresponder adequada e antecipadamente àsexpectativas das partes interessadas.

• Gerar novas oportunidades de negóciosem função das demandas dasustentabilidade

As atuais condições econômicas, sociais eambientais devem ser enfrentadas com açõesconcretas e viáveis. Um conjunto delas requero envolvimento de governos nocomprometimento das sociedades com adestinação de recursos públicos. Outroconjunto encontra, na competição demercado, condições adequadas paraviabilização. Transformar resíduos do processoem matéria-prima para outros produtos é umexemplo deste segundo conjunto.

Este objetivo estratégico sinaliza para que asempresas visualizem as demandas surgidas dospassivos ambientais, sociais e econômicoscomo oportunidades de negócios, gerandoprodutos, serviços e empreendimentos que sesustentem dentro das regras de mercado.

Princípios de causa e efeito (horizontais)na perspectiva “sustentabilidade”

1) Minimizar os riscos à sustentabilidade àantecipar-se às expectativas das partesinteressadas


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Toda atividade envolve riscos em algumaproporção. Depois de identificados os riscos, épossível evitá-los, preveni-los ou assegurar que,caso aconteçam, a empresa tenha condiçõesde arcar com seus efeitos.

Riscos à sustentabilidade são aquelesque ameaçam as condições de continuaratendendo às necessidades futuras.Obedecendo aos preceitos conceituais dasustentabilidade, são aqueles riscos queameaçam as condições econômicas, sociais eambientais, não só da empresa como tambémde suas partes interessadas.

Seja nas relações de mercado, seja nas sociaisou na natureza, transferem-se riscos entreseus componentes.

Nas relações mercadológicas das empresas(com seus proprietários, concorrentes,fornecedores e clientes), os riscos sociais serefletem na chamada licença social para operar,ou seja, o conjunto de expectativas que oselementos sociais têm da forma como aempresa se relaciona comercialmente com oselementos de mercado. Quando esse conjuntoé desfavorável, os atores sociais tendem ainfluenciar a forma desse relacionamento.Exemplo disto é o combate ao trabalho infantilque, por interesse da sociedade como um todo,tem levado empresas a se negar a comercializarcom fornecedores que não demonstremengajamento ativo. Ou o trabalho escravo ouforçado, que encontra no poder públicoiniciativas de combate na forma de ações dosMinistérios Público e do Trabalho.

Os riscos e danos ambientais são submetidoshoje a intensa vigilância da sociedade. Passivosambientais tomam a forma de multas eintervenções do poder público, que podeminviabilizar a permanência de uma empresa.

Ao buscar, portanto, minimizar os riscos àsustentabilidade, a empresa se antecipa aospossíveis danos que, de uma forma ou de outra,atingiriam às partes interessadas.

2) Obter diferencial competitivo sustentávelà criar cultura de desenvolvimentosustentável à antecipar-se às expectativasdas partes interessadas

Associar os conceitos de sustentabilidade ecompetitividade encerra, aparentemente, odesafio de conciliar interesses antagônicos ou,no mínimo, divergentes. Afinal, para cuidar domeio ambiente ou cooperar com odesenvolvimento social de comunidades ou dopaís, as empresas devem realizar gastos (e reduzirlucros) que, sob certo ponto de vista, não lhecabem, já que existe o Estado para cuidar dessasquestões. E o Estado é financiado pelos impostospagos pelas pessoas físicas e jurídicas. A questão,no entanto, comporta outras leituras.

A competitividade da empresa não dependeunicamente de sua própria competência emproduzir com maior qualidade, menor preço,e prazo mais adequado do que as demaisempresas que atuam em seu mercado. É certoque depende, também, da competência de seusfornecedores nos mesmos itens. Não é tãoclaro, à primeira vista pelo menos, que acompetitividade de uma empresa depende dacompetitividade da comunidade social em queestá inserida, que se dá, por exemplo, naqualidade de vida proporcionada aos familiaresde seus empregados. Também não é tão clara,por ser mais sistêmica, a contribuição de umEstado ou país à competitividade das suasempresas. A legislação, a infra-estrutura deestradas e comunicação, ou mesmo acapacidade de fomento e financiamento deatividades empreendedoras e inovadoras sãofatores de competitividade nacionais.

Diferencial competitivo é a condiçãoalcançada por uma empresa que a destacapositivamente em relação aos demaiselementos que atuam no mercado. Para sersustentável, um diferencial deve se prolongarcom o tempo. Em uma sociedade baseada noconhecimento, em permanente e rápidamutação, manter diferenciais competitivossignifica atender permanente e antecipadamenteàs expectativas das partes interessadas.

A abordagem que enfatiza a sustentabilidadecomo fator de diferenciação competitivacontribui para a formação de uma cultura nomesmo sentido, uma vez que os valores ecomportamentos incentivados e promovidossão aderentes ao desenvolvimento sustentável.


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3) Gerar oportunidades baseadas nasustentabilidade à antecipar-se àsexpectativas das partes interessadas

Outra leitura é a que aborda o futuro como“local” de oportunidades que concorrem empelo menos duas correntes de favorecimentoà atividade empresarial: fortalecimento deimagem e novas áreas de negócios.

Na primeira corrente, é evidente que aassociação da marca da empresa com fatoresatraentes para os compradores favorece seuposicionamento competitivo.

Na segunda, a necessidade de dirimirdesequilíbrios ambientais e sociais gera novasoportunidades de negócios que, à medida quese tornam mais visíveis, tornam-se tambémmais demandados. Como exemplo, a criseglobal de abastecimento de água que seavizinha prenuncia oportunidades de negóciosnas áreas de reciclagem e dessalinização.

Nas duas correntes, podem as empresasidentificar as expectativas das partesinteressadas, buscando aí as oportunidadessurgidas com a preservação das condições deatendimento às necessidades futuras domercado, da sociedade e do meio ambiente.

4) Antecipar-se às expectativas das partesinteressadas à gerar valor para os acionistas

Empresas que se antecipam às expectativas daspartes interessadas, portanto, minimizam riscos,aproveitam oportunidades e se diferenciam dasdemais em sua capacidade competitiva.

Acionistas são pessoas interessadas naaplicação de seus recursos financeiros, deforma que eles cresçam e se mantenhamcrescentes no curto e no longo prazo. Ou seja,acionistas estão interessados na somatória devalores financeiros reais (dividendos epatrimônio em ações) e de possibilidades(aumento e longevidade desses valores).

Empresas que se antecipam às expectativas daspartes interessadas contribuem para asustentabilidade da sociedade e do meioambiente. Sendo mais aceitas e desejadas, essasempresas têm adquirido maior valor de mercado,

como pode ser comprovado pela valorizaçãosuperior das ações das empresas componentesdo Índice Dow Jones de Sustentabilidade, daBolsa de Valores de Nova Iorque.

Ao se antecipar às expectativas de suas partesinteressadas, a empresa contribuirá, portanto,para duas expectativas de acionistas: vercrescerem seu patrimônio e rendimentos einvestir em empresas que dêem um significadosocial e ambiental à sua própria riqueza.


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Finanças


• Gerir a estrutura de capital

O comportamento das empresas quanto àestrutura de capital aponta para a crença daexistência de uma estrutura de capital ótima,mesmo com as limitações temporais ecircunstanciais de tal hipótese. Ou seja,mesmo não existindo uma estrutura de capitalótima, as empresas vão tentar sempre atingirum ponto que esteja bastante próximo dasituação considerada ótima o ideal. O que esteobjetivo estratégico almeja é que as empresasselecionem sua estrutura de capital (ou grau

de endividamento) e a gerenciem de acordocom atributos próprios, que determinam osvários custos/benefícios associados à decisãode financiamento.

• Aumentar as margens

O Demonstrativo de Resultado de Exercício éum instrumento bastante utilizado quando aempresa é avaliada. No entanto, quanto maisdados são inseridos no Demonstrativo, maioré sua subjetividade, ou seja, as chances de asinformações fornecidas não condizerem coma realidade da empresa, principalmente arealidade operacional. O Aumento da MargemOperacional indica justamente o esforço daempresa em melhorar seus resultados por meiode ações diretamente relacionadas ao seuprocesso produtivo, em que o grau de

QUADRO 12 Objetivos estratégicos de finanças versus indicadores de resultados


MODELO INDICADORES DE RESULTADO OBS – DEFINIÇÕES

Gerenciar retorno sobre investimentos

VPL TIR ROE

ROCE

* Valor Presente Líquido * Taxa Interna de Retorno * Retorno sobre o Capital Próprio * Retorno sobre o Capital Empregado

Gerir a estrutura de capital

Debt/Equity WACC

Alavancagem

* Proporção entre capital de terceiros e capital próprio * Custo médio ponderado de capital * Ativo total pelo patrimônio líq uido

Gerenciar o risco financeiro

Ke * Custo do capital próprio fundamentado no binômio risco/retorno

Gerenciar a liquidez NCG CCL LC

* Necessidade de Capital de Giro * Capital Circulante Líquido * Liquidez Corrente

Aumentar as margens

EBITDA

Margem Operacional

Margem Líquida

* Lucro operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização * Lucro Operacional/Receita Líquida

* Lucro Líquido/Receita líquida

Desenvolver governança corporativa

Criação de Valor

Custo de Agenciamento

Custo de Capital

Redução de Risco

* Maximizar a Riqueza dos Acionistas

*Alinhamento Acionista/Conselho/Direção/Colaboradores

* Reduzir o Custo das fontes de recursos

* Coerência e Transparência



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confiabilidade das informações prestadas aomercado tende a ser maior e a refletir arealidade produtiva da empresa. O EBITDA,que é uma proxy para a capacidade de geraçãode caixa da empresa, e a margem de EBITDAsão uma importante referência para o mercadodo desempenho da empresa. A margem líquidaé uma referência complementar.

• Gerenciar a liquidez

Apesar de a atitude racional esperada ser aelevação do valor da empresa no longo prazo, ocurto prazo não pode ser desprezado, até mesmoporque ele é uma etapa obrigatória para o alcanceda perenidade. Assim, a gestão da liquidezrelaciona-se a administração do curto prazo, deforma a garantir os sustentáculos que levarãoa empresa ao alcance de sua visão.A gestão do curto prazo deve buscar a otimizaçãodo ciclo financeiro à realidade da empresa, assimcomo o gerenciamento do capital de giro e danecessidade de capital de giro, garantindo índicesde liquidez que satisfaçam tanto os acionistasquanto os credores.

• Desenvolver governança corporativa

Considerando a inserção da empresa em umambiente que é influenciado por ela e quetambém a influencia, a governança corporativapode ser vista como a maneira de admitir que hajamultiplicidade de grupos (indivíduos, gruposde indivíduos e instituições) que definem osucesso das organizações. Ou que simplesmenteafetam a capacidade que a organização tem paraatingir seus objetivos, determinando, pois, quecada um desses entes seja devidamenteconsiderado nas operações da empresa.

• Gerenciar o risco financeiro

Objetiva a minimização do risco financeiro daempresa, por meio da administração do custodo capital próprio e de terceiros (estrutura decapital) e de adoção de proteções a oscilaçõesmacroeconômicas que possam ter impactonegativo na companhia.

• Maximizar retorno sobre investimentos

Cabe aos acionistas da empresa a definição darelação risco x retorno que lhes é desejável.

A partir dessa definição o conselho traduz aocorpo executivo da empresa os objetivos denegócios. O corpo executivo, por sua vez,desenvolve os negócios tendo como meta finalmaximizar a riqueza dos acionistas (aterminologia usada no mapa estratégico acimafoi gerenciar a riqueza dos acionistas – sob aótica de finanças considera-se que as duasterminologias têm o mesmo significado).Gerenciando riscos e buscando uma estruturade capital adequada (este último ponto sob aégide do conselho e dos próprios acionistas), omeio crucial para geração da riqueza futura daempresa é o desenvolvimento de negócios eda decisão de investimentos. Esta decisãopassa, portanto, pela avaliação de projetosbuscando maximizar o retorno sobre o capitalempregado; retorno este que deve levar emconta o custo de oportunidade do capital.

Princípios de causa e efeito (horizontais everticais) na perspectiva “finanças”

1) Gerenciar risco financeiro à gerenciar aliquidez

A definição de risco é bastante ampla sob oponto de vista conceitual, devendo,necessariamente, englobar a gestãocoordenada da liquidez da empresa, ou seja,ensejar esforços no que tange à capacidade dacompanhia para saldar compromissos. Emborao objetivo final de uma empresa estejavinculado ao seu desempenho econômico, asorganizações, não raro, vão à falência por umproblema de liquidez.

A definição por parte dos acionistas da relaçãorisco–retorno compatível com suas curvas deutilidade é a diretriz básica para os conselhosde administração. A partir deste ponto,buscam-se índices de liquidez e de gestão decapital de giro compatíveis com a estrutura eos riscos do negócio.

2) Gerenciar risco financeiro à gerir estruturade capital

Não existe uma teoria capaz de definir aestrutura de capital ótima. Ela depende dosriscos, do custo de capital, das característicasde cada negócio, e do momento que a empresavive. Assim, como na questão da liquidez, umaestrutura desequilibrada (embora a otimização


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seja subjetiva) pode significar falta deeficiência e destruição de valor, dificultando,portanto, a maximização da riqueza dosacionistas. Dessa forma, gerir risco financeiroé fundamental para que se ache uma estruturade capital mais adequada para a empresa, emcada fase de seu desenvolvimento.

3) Gerenciar a liquidez à maximizar a riquezados acionistas

Não se chega ao futuro sem gerenciar opresente. Este é um dos pontos que antecedema maximização da riqueza dos acionistas, umavez que a falta ou o excesso de liquidez podesignificar falta de eficiência e destruição devalor. Falta de eficácia neste item significainsolvência e, conseqüentemente, falência daempresa. Além disto, existe uma importantevariável na empresa, parte da análise deliquidez, que deve ser mantida sobre controle,por se tratar de importante porção do ativoeconômico, cuja rentabilidade é determinantepara a geração de riqueza.

4) Aumentar a margem operacional àmaximizar a riqueza dos acionistas

O aumento da margem operacional significa ummaior potencial de geração de caixa e “cash isking” na busca de retorno e rentabilidade paraos acionistas. Ademais, só se gera valor naempresa quando a rentabilidade do ativoeconômico é maior do que o seu custo de capital.E a margem operacional, ou lucro operacional, éjustamente a medida do numerador da fórmulade cálculo dessa rentabilidade.

5) Desenvolver governança corporativa àmaximizar a riqueza dos acionistas

A transparência, coerência técnica e deprocessos, eqüidade, prestação de contas,cumprimento de leis e ética geram credibilidade,fortalecimento da marca e acesso aos mercados.Estes elementos são pilares na busca pelamaximização da riqueza dos acionistas.

6) Gerenciar risco financeiro à maximizaçãodo retorno sobre investimentos àmaximizar a riqueza dos acionistas

7) Gerenciar a estrutura de capital àmaximização do retorno sobreinvestimentos à maximizar a riqueza dosacionistas

Os itens 6 e 7 acima estão relacionados deforma inexorável, como já mencionado nasdescrições dos objetivos estratégicos. Amaximização da riqueza dos acionistas é umfim; a maximização do retorno sobreinvestimentos é um dos meios principais (senão o principal) para alcançar esse fim e agestão de risco e a estrutura de capital,fundamentos críticos que dão sustentação aomeio, o qual busca eficiência e eficácia noalcance do objetivo final.


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Marketing


• Aumentar a participação de mercado

O aumento da participação de mercado temsido defendido por profissionais e acadêmicosde marketing desde os trabalhos pioneiros deBuzzell, Gale e Sultan (1974) e Buzzell e Gale(1987), conforme já relatado. Essa propostaestá associada a resultados financeiros, já queos autores conseguiram estabelecer umacorrespondência entre alta participação demercado e rentabilidade. Esse objetivo,conforme visto, foi suportado por estudos quedefendem que, em média, os líderes de mercadosão mais rentáveis do que seus rivais commenor participação. Entre as justificativasadotadas pelos autores para essa ocorrência,está o conceito de curva de experiência,segundo o qual o maior número de peçasproduzidas leva a uma redução dos custos,

correspondendo, no caso, à otimização dosrecursos de marketing. Por sua vez, o conjuntode ocorrências irá implicar o aumento damargem operacional (HENDERSON, 1973).

Os líderes de mercado não apenas comandampreços mais elevados, mas também sustentamsua posição de liderança pela oferta de produtose serviços superiores aos de seus competidores.Os autores abordam a diferença de perfis entreos líderes de participação de mercado e osseguidores. Para eles, há maior probabilidadede que os líderes tenham entrado no mercadoprimeiramente, detenham maiores benefíciosde patentes e segredos comerciais, e ofereçamprodutos/serviços de melhor qualidade.Implícita em tais proposições, está adisponibilidade de lançamento de novosprodutos A rentabilidade do líder não é afetadaadversamente pela elevada taxa de inovaçãode produtos, pelos altos gastos mercadológicosnem pela depreciação do ROI.

Quadro 13 Objetivos estratégicos de marketing versus indicadores de resultados

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO MODELO INDICADORES DE RESULTADO

Otimizar os recursos de marketing * Desempenho de vendas

* Rentabilidade por marca, produto e serviço

* Valor do cliente

* Resultado de promoção de vendas

* Produtividade do esforço de vendas Aumentar a participação de mercado * Tamanho de mercado

* Participação de mercado Desenvolver novos mercados * Comportamento de preços

* Imagem/valor de marca

* Contribuição no faturamento por canais de distribuição

Lançar novos produtos e serviços * Descontinuidade de produtos

* Lançamento de novos produtos

* Contribuição no faturamento referente a novos produtos



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• Desenvolver novos mercados

O desenvolvimento de mercados correspondea um de seus vetores de crescimentoempresarial, conforme proposta pioneira deAnsoff (1977). Pode ser considerado como aprimeira e principal estratégia de uma novaempresa ou como estratégia de consolidação,redução de riscos ou de lucros por parte deempresas já estabelecidas. Ansoff (1977)descreve ainda outro elemento para anecessidade de se buscar novos mercados: asinergia. No caso, corresponde à capacidade daempresa em tirar proveito de sua entrada emuma nova área de mercado, utilizando suacarteira de produtos atuais. Essa abordagempermite variações que vão desde a entrada emáreas geográficas ainda não atendidas com amesma linha de produtos, até a oferta de novosprodutos para mercados atuais e novos. Essasduas possibilidades estão vinculadas à maneiracomo a empresa gerencia o seu risco. Caso oproduto seja atual, o risco estará limitado àsua aceitação pelo mercado, já que a empresafará uso de seu conhecimento sobre o produtoe, possivelmente, uso de sua capacidadeprodutiva, caso essa esteja experimentandoalguma ociosidade. Nesse caso, suapreocupação estará focada na otimização dosrecursos de marketing, já que esse tipo depreocupação poderá contribuir para umagerência bem-sucedida de riscos financeiros.Caso seja novo produto/mercado atual, suanecessidade maior será o desenvolvimento eposicionamento corretos do produto, uma vezque o mercado corresponde ao domínio deatuação da empresa. Caso ambos sejam novos,produto e mercado, o risco estarásignificativamente aumentado, uma vez queexistem dois elementos envolvendo o riscorelacionado aos recursos e resultadosfinanceiros: o produto e o próprio mercado. Essaatividade de marketing está vinculada tambémà inovação, uma vez que é ela que poderácontribuir para a materialização dessa atividadede marketing. É uma das tarefas do marketingdesenvolver uma leitura de mercado,identificando oportunidades de crescimentopara a empresa, seja com sua carteira atual, sejacom uma nova linha de produtos, levando emconta as competências essenciais da empresaem atuar nesses mercados.

• Lançar novos produtos e serviços

O lançamento de novos produtos e serviços éum ponto de fundamental importância nocenário competitivo atual, marcado por umaoferta cada vez mais padronizada de produtospara um público cada vez mais informado eexigente. Há inúmeros modelos de análise doportfólio de produtos que destacam aimportância da empresa gerenciar seusprodutos, visando ao crescimento daparticipação de mercado. Entre os maisconhecidos, estão a matriz de crescimento eparticipação – ou matriz BCG – desenvolvidapelo Boston Consulting Group(HENDERSON, 1973), a matriz de perfil denegócio da A. D. Little e o modelo de avaliaçãodas possibilidades de negócio da McKinsey/GE, além do próprio conceito de ciclo de vidado produto (KOTLER, 2000). Cada modelo,com suas respectivas vantagens e limitações,procura indicar para a empresa alternativas deanálise para sua linha de produtos. Em geral,tomam, como base, tanto o crescimento eatratividade do mercado como a capacidadecompetitiva da empresa.

Por meio do desenvolvimento de produtos,assim como de mercados, a empresa busca doisobjetivos: a diminuição do risco financeiro e oaumento da participação de mercado. A gestãodo risco financeiro ocorre em função dadiminuição da dependência da empresa decertos mercados ou produtos, conforme elabusca ampliação do seu leque de atuação. Há,portanto, a necessidade constante de leituradas taxas de crescimento de mercado e do graude acirramento da concorrência bem como deleitura interna da dependência da receitaoperacional da empresa sobre determinadosprodutos e/ou mercados.

• Otimizar os recursos de marketing

A mensuração das atividades de marketingprecisa estar assentada no exame daprodutividade do seu esforço em produzirresultados financeiros. Destina-se a orientar aalocação desses recursos, conforme trabalhosde Feder (1965), Day e Fahey (1988) e deBonoma e Clark (1988). O desenvolvimentoanterior de todas as atividades de marketingpode estar comprometido caso essa dimensão


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seja negligenciada. Ela pode abranger todo oespectro da ação de marketing, estabelecendouma correspondência entre os gastosenvolvidos e os resultados obtidos. É a partirde sua consideração que orçamentos podemser deslocados para atividades consideradasmais produtivas, e reduções ou acréscimosorçamentários podem ser recomendados, emfunção de sua perspectiva de resultados.

Princípios de causa e efeito (horizontais everticais) na perspectiva “marketing”

1) Lançar novos produtos à aumentar aparticipação de mercado à aumentar amargem operacional

Conforme visto, existem diversas maneiras dese aumentar a participação de mercado. Umadessas alternativas refere-se ao lançamento denovos produtos. O lançamento de novosprodutos, contudo, precisa estar vinculado àgestão do risco financeiro, uma vez que seprende ao novo e, como tal, envolve um graude incerteza e a empresa não podecomprometer-se indefinidamente, semestabelecer um limite para essecomprometimento. Por sua vez, espera-se queo aumento da participação de mercado tenhaimplicações operacionais.

2) Otimizar os recursos de marketing àaumentar a participação de mercado

O aumento de participação de mercado paralevar a um aumento da margem operacional

deve estar assentado na otimização dosrecursos de marketing. Essa deve levar emconta a maior produtividade dos recursos demarketing para que os ganhos marginaiscorrespondam ao seu esforço.

3) Lançar novos produtos à desenvolver novosmercados à gerenciar risco financeiro

O desenvolvimento de novos mercados podedepender dos produtos atuais e de novosprodutos. Se depender de novos produtos, orisco envolvido pelas incertezas é duplo, já quecorresponde tanto aos novos produtos comoaos novos mercados. Seu vínculo à gestão dorisco prende-se a essas duas questões: o limitedo comprometimento financeiro para odesenvolvimento de novos produtos e para odesenvolvimento de novos mercados. Essaatividade de marketing está vinculada edependente também da inovação, uma vezque é ela que poderá contribuir para amaterialização dessa atividade de marketing.

4) Lançar novos produtos e serviços àotimizar os recursos de marketing

O desenvolvimento de novos produtos deveresultar do equilíbrio da otimização dosrecursos de marketing e da gerência do riscofinanceiro. Não se pode pensar em seudesenvolvimento sem antes considerar a curvade aprendizagem proporcionada pelas atuaisatividades de marketing, no sentido deotimizá-la e, ainda, levar em conta os níveisde risco financeiro que envolve.

InovaçãoQUADRO 14

Objetivos estratégicos de inovação versus indicadores de resultados

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO MODELO INDICADORES DE RESULTADO

Adquirir conhecimentos de interesse da empresa

Aperfeiçoar o existente Desenvolver o novo Desenvolver ações cooperativas com agentes da cadeia produtiva

Número de programas e projetos que incluem os fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores finais nas iniciativas estratégicas da empresa

* Aferição da geração e distribuição do valor agregado entre a empresa e os fornecedores, distribuidores e clientes

* Número de sugestões de consumidores finais incorporados à estratégia da empresa

* Número e natureza de iniciativas cooperativas com fornecedores, distribuidores e clientes

* Número de parcerias e alianças com fornecedores, distribuidores e clientes



148


• Adquirir conhecimento de interesse daempresa

Significa identificar (sensing) onde novosconhecimentos relacionados ao negócio estãosendo desenvolvidos, estabelecer uma conexãocom indivíduos e organizações que estãolidando com estes conhecimentos (mobilizing),e internalizar estes conhecimentos na empresapor meio de projetos relacionados à inovação(operationalizing).

• Aperfeiçoar o existente

Aperfeiçoar o existente por meio de melhoriasincrementais ou redesenho de:

• tecnologia, produtos, serviços eprocessos;

• logística, materiais e fontes desuprimentos;

• modelos de negócios e mercados.

• Desenvolver o novo

Promover o desenvolvimento de novassoluções e novidades, no que se refere a:

• tecnologia, produtos, serviços eprocessos;

• logística, materiais e fontes desuprimentos;

• modelos de negócios e mercados.

• Desenvolver ações cooperativas comagentes da cadeia produtiva

Por este objetivo, entende-se a busca contínuade inovação junto aos agentes da cadeiaprodutiva. Reflete o contexto atual marcadopor constantes mudanças tecnológicas, sejamelas produtivas ou organizacionais. Dessemodo, as empresas são levadas a competir combase em suas competências, externandoatividades/funções/recursos, que passam aodomínio de seus parceiros. Com isso, tais

organizações passam a adotar ações cooperativas,formando redes de relacionamento, que vêmsendo identificadas como elementos centraispara a competitividade.

• Aumentar a eficiência

Desenvolver projetos na organização quepromovam:

• aumento de produtividade;

• redução de custos.

Obs: Conforme explicado anteriormente, esseé um desdobramento da perspectiva “processosinternos” na dimensão “inovação” e “processosinternos” em si, com seu objetivo estratégicogenérico pontilhado.

Princípios de causa e efeito (horizontais everticais) na perspectiva “inovação”

1) Desenvolver ações cooperativas comagentes da cadeia produtiva à adquirirconhecimento de interesse da empresa

Nenhuma empresa tem dentro de seusdomínios os conhecimentos necessários parainovar em todos os campos do conhecimentorelacionados a seu negócio. Dessa forma, aempresa precisa selecionar e adquirirconhecimentos de seu interesse, que muitasvezes estão na cadeia produtiva na qual aempresa se insere. Realizar ações cooperativascom agentes da cadeia produtiva pode ser ummecanismo de aprendizado desde que aempresa tenha, ao formatar o projeto decooperação, a intencionalidade estratégica deadquirir conhecimentos junto a seus parceiros.

2) Adquirir conhecimento de interesse daempresa à aperfeiçoar o existente

Identificação e mobilização de novosconhecimentos e sua utilização nos processosde aperfeiçoamento do existente.

3) Adquirir conhecimento de interesse daempresa à desenvolver o novo

Identificação e mobilização de novosconhecimentos e sua utilização nos processosde desenvolvimento do novo.


149

4) Aperfeiçoar o existente à aumentar aeficiência (“Processos Internos”)

Aperfeiçoamento de processos, tecnologias,materiais e fontes de suprimento, quepermitam à empresa reduzir seus custos ouaumentar sua produtividade.

5) Desenvolver o novo à aumentar aeficiência (“Processos Internos”)

Desenvolvimento de novos processos,utilização de novas tecnologias, materiais efontes de suprimentos, que permitam àempresa reduzir seus custos ou aumentar suaprodutividade.

6) Desenvolver o novo à desenvolver novosmercados (“marketing”)

Desenvolvimento de novos produtos, serviçose modelos de negócio, que permitam à empresater acesso a novos mercados geográficos ousocioeconômicos.

7) Aumentar a eficiência à otimizar recursosde marketing

O princípio se dá em função da avaliaçãorepetida da performance de marketing vis-à-visaos recursos disponibilizados e da maiorfacilidade de comercialização advinda de novosprodutos e serviços que melhor atendam àsnecessidades do mercado.

8) Aumentar a eficiência à aumentar aparticipação de mercado

O princípio se dá em função da redução decustos repassada ao mercado, ou aumento dedesempenho de produtos e serviços, quecolocam a empresa em uma posição devantagem em relação aos concorrentes.


• Promover a qualidade de vida notrabalho

Aplicação concreta de uma filosofiahumanista, visando alterar aspectos do e notrabalho, a fim de se criar uma situação maisfavorável à satisfação dos empregados

vis-à-vis ao aumento da produtividadeorganizacional.

• Atrair reter talentos

Desenvolver políticas, práticas e processos degestão que permitam à organização captar,identificar e reter profissionais dotados dascompetências necessárias ao sucesso de seusnegócios.

• Desenvolver lideranças

Desenvolver ações que permitam a formaçãode líderes capazes de dar respostas efetivas àsatuais e futuras demandas do contexto dosnegócios, propiciando à organização vantagenscompetitivas sustentáveis.

• Disseminar valores éticos e deresponsabilidade social

Criar um ambiente organizacional, por meiode políticas e práticas de gestão, que favoreçaa disseminação e internalização de valoreséticos e de responsabilidade social.

• Gerir competências

Processo contínuo que toma como referênciaa estratégia corporativa para orientar esforçosem torno da captação e/ou dodesenvolvimento das competênciasnecessárias à consecução dos objetivosorganizacionais.

• Gerir o conhecimento

Desenvolver e aplicar mecanismosdirecionados à geração, aquisição,desenvolvimento, disseminação emanutenção de conhecimentos, com vistas ase agregar valor à organização e seus membros.

Princípios de causa e efeito (horizontais)na perspectiva “pessoas”

1) Prover ações direcionadas à qualidade de vidano trabalho à atrair e reter talentos

Não há um consenso entre os diferentesautores no que diz respeito ao conceito dequalidade de vida no trabalho. No entanto,em essência, a qualidade de vida no trabalhotem sido entendida como a aplicação concretade uma filosofia humanista, visando alteraraspectos do (e no) trabalho, com o intuito de


150

se criar uma situação mais favorável àsatisfação dos empregados, vis-à-vis o aumentoda produtividade organizacional.

Diversos estudos indicam uma íntima relaçãoentre a gestão da QVT e outros importantesprocessos organizacionais, entre os quais oprocesso de atração e retenção de talentos(SARSUR et al. 2003).

2) Atrair e reter talentos à gerir competências

Igualmente, não se observa na literaturaconsenso acerca do conceito de competência.Não obstante, a mesma tem sido comumentecompreendida como a resultante daarticulação de múltiplos saberes – saber fazer,saber agir, saber ser – capazes de propiciarrespostas, com bom êxito, aos desafios

Gestão de pessoas

QUADRO 15 Objetivos estratégicos de gestão de pessoas versus indicadores de resultados


MODELO INDICADORES DE RESULTADO

Promover a qualidade de vida no trabalho

* Grau de satisfação com as condições de trabalho * Grau de satisfação com o clima interno de trabalho* Grau de satisfação com a qualidade das lideranças

e gerências * Grau de satisfação com os mecanismos de

recompensa reconhecimento * Grau de satisfação com a comunicação interna * Grau de satisfação dos empregados com os

programas de participação

Atrair e reter talentos

* Taxa de rotatividade de pessoal * Grau de satisfação com os mecanismos de

recompensa reconhecimento * Grau de efetividade dos métodos de recrutamento

e seleção * Grau de satisfação com a qualidade das

lideranças e gerências

Desenvolver lideranças

* Grau de satisfação com a qualidade das lideranças e gerências

Disseminar valores éticos e valores de responsabilidade social

* Percentual de participação de empregados em trabalhos sociais e de voluntariado

* Grau de satisfação dos terceirizados e prestadores de serviços

Gerir Competências

* Percentual de empregados contemplados em programas de gestão de competências

* Percentual de retorno dos investimentos em treinamento e desenvolvimento

* Índice de produtividade * Grau de alinhamento do quadro de pessoal à

missão, valores, objetivos e estratégias da empresa

Gerir conhecimento

* Grau de compartilhamento de conhecimentos entre os empregados

* Grau de satisfação dos empregados com os processos de mudança organizacional e cultural

* Índice de produtividade

Fonte: Elaborado pelos autores


151

advindos dos processos de reestruturação emodernização produtiva em voga(SANT’ANNA, 2002). Uma estreita relaçãocom a temática da Gestão de Talentos épercebida, na medida em que não há como sefalar em competências e sua gestão sem açõesdirecionadas à atração e retenção deprofissionais delas dotados.

3) Gerir o conhecimento à gerir competências

A gestão do conhecimento tem comoobjetivo agregar valor às organizações e seusmembros, por meio da geração, aquisição,desenvolvimento, disseminação emanutenção de conhecimentos, individual ecoletivamente. Quando articulada a processosde aprendizagem, constitui-se em fonteimprescindível para a criação de saberes, osquais são importantes componentes dacompetência. Nesse sentido, há que sesalientar um estrito vínculo entre ambos osconstrutos: Gestão do Conhecimento e Gestãode Competências.

4) Gerir competências à desenvolver lideranças

No atual contexto dos negócios, caracterizadopela instabilidade e constantes mudanças, odesenvolvimento de novas competências,notadamente em liderança, revela-se crucialpara a sobrevivência e o sucesso organizacional.Assim sendo, torna-se fundamental àsorganizações mapeá-las, desenvolvê-las emonitorá-las. Revelam-se, assim, estreitas asrelações entre Desenvolvimento de Liderançase Gestão de Competências.

5) Desenvolver lideranças à disseminarvalores éticos e de responsabilidade social

Como principais papéis do líder, destacam-sea definição e disseminação de valores, crenças,visão de negócios e objetivos organizacionais.Desse modo, a manutenção de antigos valorese/ou a internalização de novos se vêinfluenciada, de forma significativa, por suavisão de mundo, atitudes e comportamentos.Nesse sentido, para a construção de umacultura calcada em valores éticos e deresponsabilidade social, constitui-seindispensável o desenvolvimento de liderançasaderentes a tais princípios.


152

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BCSD – Business Council for SustainableDevelopment

BITC – Business in the Community

CEBDS – Conselho Empresarial Brasileiro deDesenvolvimento Sustentável

CERES – Coalition of EnvironmentallyResponsible Economies

CTE – Centro de Tecnologia Empresarial

EIA – Estudo de Impacto Ambiental

FBCN – Fundação Brasileira para aConservação da Natureza

FDC – Fundação Dom Cabral

FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos

FJP – Fundação João Pinheiro

FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional deQualidade

GRI – Global Report Initiative

IFC – International Finance Corporation

INSEAD – The European Institute of BusinessAdministration

IPEA – Instituto de Pesquisas Econômicas eAdministrativas

ISIB – The Aspen Institute Initiative for SocialInnovation through Business

OCDE – Organização para a Cooperação eDesenvolvimento Econômico

ONG – Organização Não-Governamental

ONU – Organização das Nações Unidas

SAM – Sustainable Asset Management

SEDES – Secretaria Especial do Conselho deDesenvolvimento Econômico e Social

SEMA – Secretaria Especial de Meio Ambiente

UNEP – United Nations EnvironmentProgramme

WBCSD – World Business Council forSustainable Development

WRI – World Resources Institute

Este relatório continua naParte II – Análise dos Resultados


I

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BCSD – Business Council for SustainableDevelopment

BITC – Business in the Community

CEBDS – Conselho Empresarial Brasileiro deDesenvolvimento Sustentável

CERES – Coalition of EnvironmentallyResponsible Economies

CTE – Centro de Tecnologia Empresarial

EIA – Estudo de Impacto Ambiental

FBCN – Fundação Brasileira para aConservação da Natureza

FDC – Fundação Dom Cabral

FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos

FJP – Fundação João Pinheiro

FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional deQualidade

GRI – Global Report Initiative

IFC – International Finance Corporation

INSEAD – The European Institute of BusinessAdministration

IPEA – Instituto de Pesquisas Econômicas eAdministrativas

ISIB – The Aspen Institute Initiative for SocialInnovation through Business

OCDE – Organização para a Cooperação eDesenvolvimento Econômico

ONG – Organização Não-Governamental

ONU – Organização das Nações Unidas

SAM – Sustainable Asset Management

SEDES – Secretaria Especial do Conselho deDesenvolvimento Econômico e Social

SEMA – Secretaria Especial de Meio Ambiente

UNEP – United Nations EnvironmentProgramme

WBCSD – World Business Council forSustainable Development

WRI – World Resources Institute

Títulos Publicados

I

TÍTULOS PUBLICADOSPara acesso à lista completa, favor contatar:

Tel.: (31) 3589-7250; fax: (31) 3589-7402; e-mail: [email protected]

2005

RP0506 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileirasPanorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileirasPanorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileirasPanorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileirasPanorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras. Núcleo deDesenvolvimento de Liderança. Maria Elizabeth Rezende Fernandes, Aline Souki, Léo F. C.Bruno, Marly Sorel Campos, Marta Janete Campello, Mozart Pereira dos Santos. Outubro,2005.

RP0505 Projeto Supply Chain – FDC. VProjeto Supply Chain – FDC. VProjeto Supply Chain – FDC. VProjeto Supply Chain – FDC. VProjeto Supply Chain – FDC. Validação do modelo colaborativo no alidação do modelo colaborativo no alidação do modelo colaborativo no alidação do modelo colaborativo no alidação do modelo colaborativo no Supply ChainSupply ChainSupply ChainSupply ChainSupply Chain – Inserção – Inserção – Inserção – Inserção – Inserçãode fornecedores nas grandes cadeias de suprimentosde fornecedores nas grandes cadeias de suprimentosde fornecedores nas grandes cadeias de suprimentosde fornecedores nas grandes cadeias de suprimentosde fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos. Paulo Resende, Guilherme DayrellMendonça, Luna Viana, Bernardo Belavinha Araújo. Agosto, 2005.

RP0504 Desenvolvimento de líderes em centros de formaçãoDesenvolvimento de líderes em centros de formaçãoDesenvolvimento de líderes em centros de formaçãoDesenvolvimento de líderes em centros de formaçãoDesenvolvimento de líderes em centros de formação. Núcleo de Desenvolvimento deLiderança. Pesquisa coordenada pela professora Marly Sorel Campos. Julho, 2005.

RP0503 Aspectos promotores da construção de redes de conhecimento e o impacto dessas paraAspectos promotores da construção de redes de conhecimento e o impacto dessas paraAspectos promotores da construção de redes de conhecimento e o impacto dessas paraAspectos promotores da construção de redes de conhecimento e o impacto dessas paraAspectos promotores da construção de redes de conhecimento e o impacto dessas paraempresas e setores – a rede Genolyptusempresas e setores – a rede Genolyptusempresas e setores – a rede Genolyptusempresas e setores – a rede Genolyptusempresas e setores – a rede Genolyptus. Núcleo Serasa de Inovação. Rosiléia Milagres, RafaelAugusto Tello Oliveira, Anna Goussevskaia, Ana Luiza Lara de Araújo, Antônio Bahia, Luis Pedrosa.Junho, 2005.

RP0502 PPPPPesquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira esquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira esquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira esquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira esquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira CTECTECTECTECTE ––––– FFFFFundaçãoundaçãoundaçãoundaçãoundaçãoDDDDDom om om om om CCCCCabral abral abral abral abral – Parte– Parte– Parte– Parte– Parte I e Parte III e Parte III e Parte III e Parte III e Parte II. Equipe do Processo Desenvolvimento FDC. CoordenaçãoGeral: Rosiléia Milagres. Junho, 2005.

RP0501 BBBBBalanço soc ia la lanço soc ia la lanço soc ia la lanço soc ia la lanço soc ia l::::: c c c c comunicando a omunicando a omunicando a omunicando a omunicando a rrrrresponsabi l idade esponsabi l idade esponsabi l idade esponsabi l idade esponsabi l idade sssssocia l ocia l ocia l ocia l ocia l cccccorporat ivaorporat ivaorporat ivaorporat ivaorporat iva.Núcleo de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa. Nísia Werneck,Alessandra Peixoto. Maio, 2005.

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