Plan Parte 02

7/23/2019 Plan Parte 02

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2.12 Diferenças básicas entre os três tipos de Planejamento

As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento tático sãoapresentadas no quadro.

Ressalta-se que todas as considerações apresentadas nesse quadro têm aspectos de“relatiidade!.

DIFERENÇ EN!RE " P#NE$%EN!" E&!R!'(I)" E P#NE$%EN!"!*!I)"

DIFERENÇ& EN!RE " P#NE$%EN!" !*!I)" E P#NE$%EN!""PER)I"N#

DI&)RI%INÇ+" P#NE$. E&!R!'(I)" P#NE$. !*!I)"

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R'01R+,21)A&+,

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R',1%*A3+,',$'RA3+, $'%A,1&/3A3',

+RA&/4A0/+&A/,

R',1%*A3+,A$R','&*A3+,$'%A, 1&/3A3',

+RA&/4A0/+&A/,

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)'R0A3+%6/0+

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+RA&/4A0/+&A%

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!IP" &;<'%

$%A&'(A)'&*+ ',*RA*/0+ ',*RA*/0+

$lanejamentomercadol=gico

$lanejamentofinanceiro

$lanejamentode produção

$lanejamentode recursos>umanos

$lanejamentoorgani?acional

*ático

$lano de preçose produtos

$lano dedespesas

$lano decapacidade de

produção

$lano derecrutamento e

seleção

$lano diretor de sistemas

+peracional

$lano de promoção

$lano deinestimento

$lano decontrole dequalidade

$lano detreinamento

$lano deestrutura

organi?acional

$lano deendas

$lano decompras

$lano deestoques

$lano decargos esalários

$lano derotinas

administratias

$lano de

distribuição

$lano de flu@o

de cai@a

$lano deutili?ação de

mão-de-obra

$lano de

promoções

$lano deinformações

gerencias$lano de

pesquisas demercado

$lanoorçamentário

$lano dee@pedição de

produtos

$lano decapacitação

interna

$lano decomunicações

2.1 Elementos da %etodoloia3

4 De ol5o no f6t6ro

1m plano estratégico dá uma isão do futuro. /ndependente do porte da empresa deestar abrindo um neg=cio ou fa?er parte de uma empresa amadurecida a organi?ação precisará de um processo de planejamento para l>e indicar a direção certa e para guiá-lo aolongo do camin>o.

• 1ma empresa noa fa? um plano estratégico para se posicionar no mercado e é comumusar o plano para se estabelecer.• 1ma empresa já estabelecida usa o plano para se preparar mel>or.• 1ma grande empresa precisa de um plano para que todos ten>am a mesma isão dofuturo.• 1ma pequena empresa fa? um plano quando quer ter certe?a de que ai sobreier aos

dois primeiros anos cruciais.

"B

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0 4 "l5ando para trás1m plano estratégico contém uma isão da posição da empresa e das mudanças que ela

sofreu ao longo dos anos. Analisando o desempen>o no passado pode-se usar um plano paraidentificar o que funcionou. &a erdade o plano estratégico oferece uma oportunidade paraaaliar a situação permitindo-l>e definir metas para a empresa e acompan>ar suas conquistas.$or e@emploC

• + plano cria uma isão do futuro. &os pr=@imos anos a empresa pode utili?ar ersõesantigas do plano para aaliar o passado e determinar se está analisando corretamente o queem pela frente.

• + plano traça um mapa mostrando a direção que a empresa dee seguir e o camin>o quedee tomar. Ainda pode usá-lo para aaliar sua >abilidade de conseguir o que se propDs.

• + plano protege a posição que a empresa deseja ocupar. $ode utili?á-lo para erificar oseu grau de pro@imidade das metas que estabeleceu para seu setor seu mercado e suasfinanças.

) 4 "l5ando ao redorA empresa pode usar seu plano estratégico para contar ao mundo Eou pelo menos a quem

estier interessadoF sua >ist=ria. &ão importa com quem a empresa está lidando nem por queseu plano contém uma descrição objetia que pode sustentar seus argumentos. ,eu plano émuito Gtil quando se está tratando com as seguintes pessoasC

• 5ornecedores aos quais está pedindo para ampliar o crédito da empresa e que estão l>eoferecendo neg=cios.

• 3istribuidores que querem acrescentar o produto ou seriço da empresa ao seu portf=lio.• randes clientes que esperam estabelecer um relacionamento de longo pra?o.• 0onsel>o de diretores ou outros consel>eiros que querem oferecer apoio.•

0onsultores e@ternos contratados para ajudar a resoler problemas especHficos daempresa.• Ianqueiros que estão decidindo se deem ou não emprestar din>eiro.• /nestidores que estão interessados em inestir na empresa.

D 4 nálise do mbiente 3 Definiç7oA análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organi?acional para

identificar os riscos e oportunidades tanto presentes como futuros que possam influenciar acapacidade das empresas de atingir suas metas. $roaelmente o futuro >erdará umacrescente mudança em todos os aspectos do ambiente organi?acional. 0omo as organi?açõesfuturas serão mais comple@as e mais dependentes de seus ambientes a reali?ação de análisesambientais com certe?a será mais importante para os administradores do futuro do que é paraos atuais.

"J

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E 4 Estr6t6ra mbiental$ara e@ecutar uma análise ambiental de forma eficiente e efetia um administrador

dee entender bem a forma como ambientes organi?acionais estão estruturados. + ambientede uma organi?ação é geralmente diidido em três nHeis distintos C o ambiente geral oambiente operacional e o ambiente interno. A figura " ilustra o relacionamento de cada umdesses nHeis com os outros bem como com a organi?ação como um todo e esboça

liremente os diersos componentes que compõem cada nHel. +s administradores deemestar cientes desses três nHeis ambientais con>ecer quais fatores afetam o desempen>oorgani?acional e então administrar as operações organi?acionais K lu? desse entendimento.

5ig. A organi?ação os nHeis de seus ambientes e os componentes desses nHeis.

F 4 " mbiente (eralAmbiente eral é o nHel de um ambiente e@terno K organi?ação composto de

componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata paraadministrar uma organi?ação.

( 4 mbiente "peracionalAmbiente operacional é o nHel do ambiente e@terno K organi?ação composto de

setores que normalmente têm implicações especHficas e relatiamente mais imediatas naadministração da organi?ação.

"L

A)I/'&*'/&*'R&+Aspectosorgani?acionaisAspectos demarMetingAspectosfinanceirosAspectos pessoais

Aspectos de produção

A)I/'&*'+$'RA0/+&A%

A)I/'&*''RA%

0omponente'conDmico

0omponente,ocial

0omponente/nternacional

0omponente5ornecedor

0omponente)ão de +bra

0omponente0oncorrência

0omponente0liente

0omponente%egal

0omponente$olHtico 0omponente*ecnol=gico

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8 4 " mbiente Interno+ ambiente interno é o nHel de ambiente da organi?ação que está dentro da

organi?ação e normalmente tem implicação imediata e especHfica na administração daorgani?ação. Ao contrario dos componentes do ambiente geral e operacional que e@istemfora da organi?ação os componentes do ambiente interno estão dentro dela.

I 4 nálise de Riscos e "port6nidadesA finalidade de se reali?ar uma análise do ambiente é identificar a e@istência de

oportunidades e riscos Eou pontos fortes e fracosF que posam afetar o sucesso de umaorgani?ação em atingir suas metas. A administração dee assegurar que a informação recebidacom o e@ame ambiental seja resumida e analisada para determinar o que caracteri?am essesriscos e oportunidades.

2.19 F. ". F. .Análise do Ambiente é o processo de identificação de +portunidade Ameaças $ontos

5ortes e 5racos que afetam a empresa no cumprimento da sua )issão.

• "port6nidades são situações e@ternas atuais ou futuras que se adequadamenteaproeitadas pela empresa podem influenciá-la positiamente.• meaças são situações e@ternas atuais ou futuras que se não eliminadas minimi?adasou eitadas pela empresa podem afetá-la negatiamente.• Pontos Fortes são caracterHsticas da empresa tangHeis ou não que podem ser

potenciali?adas para otimi?ar seu desempen>o.• Pontos Fracos são caracterHsticas da empresa tangHeis ou não que deem ser minimi?adas para eitar influência negatia sobre seu desempen>o.

III %I&&+" "R(NI,)I"N#

Missão organizacional é a proposta para a qual, uma organização existe.

'm geral a missão organi?acional de uma empresa contém informações tais como ostipos de produtos ou seriços que a organi?ação produ? quem são seus clientes e que aloresimportantes possui. A missão organi?acional é uma declaração muito ampla da diretri?

organi?acional. $ara desenoler uma missão organi?acional de forma apropriada aadministração deerá analisar e considerar as informações geradas durante o processo deanálise do ambiente.

"N

-ma empresa n7o se define pelo nome: estat6to o6 prod6to ;6e fa<: ela sedefine pela s6a miss7o. &omente 6ma definiç7o clara da miss7o = ra<7o dee>istir de 6ma orani<aç7o e torna poss?@eis: claros e realistas os objeti@osda empresa.

E$eter 3rucMerF

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.1 ImportAncia da %iss7o'stabelecer uma missão organi?acional é parte importante da tarefa da administração

porque uma missão organi?acional formalmente e@pressa facilita o sucesso da organi?ação.'stabelecer e documentar uma missão organi?acional lea a diersas coisas importantes.

E>emplos de miss7o3

,2'%% +/%C “,atisfa?er as necessidades de energia da >umanidade!

5+R3C “&ossa missão é atender Ks necessidades de transporte de nossos clientesaprimorando nossos produtos e seriços prosperando como empresa e propiciando retornoaos acionistas!.

0+'%IAC “Assegurar o fornecimento de energia em quantidade e qualidade necessárias aomercado consumidor promoendo a oportunidade de desenolimento econDmico no 'stadoda Ia>ia!.

.2 NeBcio

A definição do neg=cio corresponde ao espaço que a organi?ação pretende ocupar em

relação Ks demandas ambientais.O negócio de uma organização define-se pelos desejos ou necessidades que ela

satisfaz quando o usuário ou o consumidor compra seus produtos ou utiliza

seus seriços,e não se deem ater ! sua razão social, contratos ou estatutos.

&o sentido de se orientar para elaborar sua missão a empresa dee buscar respostasque satisfaçam as seguintes indagaçõesC

• + que a empresa dee fa?erO

• $ara quem dee fa?erO

• $ara que dee fa?erO

• 0omo dee fa?erO

• +nde dee fa?erO

• Pual responsabilidade social dee terO

5eitos estes questionamentos que deem apresentar respostas bem peculiares éimportante que a missão ten>a o “jeitão! da empresa para que todas as pessoas ligadas Korgani?ação a assimilem de forma clara e absoluta. &ão ai adiantar uma missão muitointeressante e bela como a do concorrente se o pessoal não absorê-la.

Q

C6al a ra<7o de ser da empresa?

C6al = nosso neBcio

A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramentededicamos tempo para uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja

a mais importante causa do fracasso das empresas. E$eter 3rucMerF

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fundamental para a sobreiência de qualquer empresa ter um alo bem definido desua área de atuação. $ois dessa forma a empresa obsera de forma clara quem são seus reaisconcorrentes seus erdadeiros clientes enfim todos os fatores que interferem em seudesenolimento.

&erá ;6e s6a empresa tem claramente a resposta para a per6nta3C6al = nosso neBcio

$ense na seguinte empresaC 5=rum. *ente responder qual o neg=cio dela.- RoupasS ,eráOO

,e for roupas por que uma peça por e@emplo uma calça pode custar # ou : e?es mais

que uma semel>ante da concorrênciaO +s itens que compõem estes produtos são similares podem diferir um pouco mas não justifica a desproporção de preço.+ que ocorre é que pensamos no produto e não no neg=cio de forma ampla. Aqui

encontramos algo para refletirT não pense em coisasUprodutos mas sim em benefHcioUantagem aH está o alor da amplitude do neg=cio.

$ortanto é necessário en@ergar com uma isão ampla e não a isão mHope o neg=cio.

l6ns e>emplos de @is7o do neBcio3

Empresa is7o %?ope is7o mpliadaAmtracM *ransporte 5érreo *ransporte

I)V 0arros *ransporte de lu@oUstatus,abesp 9gua ,aGde e meio ambiente'leMtro 'letricidade 'nergiaArisco *empero Alimentos<almet *ratores *ecnologia pU o campoRole@ Rel=gio (=ia

&en>uma definição de neg=cio é estática pelo contrário necessita-se de dinamismonesse campo pois a eolução bate K porta das empresas a todo momento então se fa?necessário reer a posição da organi?ação buscando adequar-se ao ambiente.

<eja alguns e@emplos de neg=cio e missão de grandes empresasC

Editora bril

is7o estreita de neBcio is7o ampliada de neBcio<endemos tintas

<endemos impressos<endemos roupas

<endemos passagens

Atuamos no mercado de reestimentoAtuamos no mercado de comunicação isual

Atuamos no mercado de modaAtuamos no mercado de turismo e la?er

Q"

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"egócio: /nformação 0ultura 'ntretenimento e 'ducação MissãoC 0ontribuir para a difusão da informação cultura e entretenimento para o progressoda educação a mel>oria da qualidade de ida o desenolimento da lire iniciatia e ofortalecimento das instituições democráticas.

! G ! HProposto por !offler

"egócioC 0omunicação Missão C arantir aos 'stados 1nidos o sistema de comunicação mais aançada tecnicamente para o? e dados pelo fornecimento de produtos e seriços W e somente esses W que não podem ser proporcionados por outras compan>ias a nHeis equialentes de custo qualidade einteresse social.

. ImportAncia dos "bjeti@os

A importXncia se estabelecer objetios apropriados para uma organi?ação não podeser superenfati?ada. +s objetios fornecem o fundamento para o planejamento organi?açãomotiação e controle. ,em objetios e sua comunicação efetia o comportamento nasorgani?ações pode tomar qualquer direção.

3urante muitos anos os autores sobre administração afirmaram que os objetiosorgani?acionais deem ser usados de forma semel>ante K que os naegadores usam a 'strela$olar. *ais te=ricos enfati?am que “fi@ar seu objetio é como identificar a 'strela $olar W ocê a ê em sua bGssola e usa-a para oltar ao camin>o quando se desiar!. +utrassugestões mais especHficas acerca de como os administradores deem usar os objetios paradirigir suas organi?ações podem ser mel>ores em uma base diária.

empresa precisa ter respostas m6ito claras ;6anto a3

Puestões que ão definir seu posicionamento

Puestões que ão definir como competir

Puestões que definirão seu objetio

C6anto ao objeti@o + objetio principal é gerar alor para o acionistaO

+u o objetio principal é gerar alor para o clienteO

QQ

Objetivo

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" #"R (ERD" PR " )#IEN!E ' " F-ND%EN!" D"RE&-#!D" PR E%PRE&J

E o f6t6ro

..1 !ipos de objeti@os

2abitualmente concordamos que as organi?ações têm dois tipos diferentes deobjetios. +s objetios de curto pra?o são metas que a organi?ação tenta alcançar dentro deum a dois anos. +bjetios de longo pra?o são metas que a organi?ação tenta alcançar nos

pr=@imos três a cinco anos.

..2 Por;6e os @alores s7o importantes

QY

Perfil Estratégico

PlanoEstratégico

PlanoOperacional

O que Como

Para que

Z $lano 'stratégicoC o que fa?er 4

Z $lano +peracionalC

0omo fa?erO

- <isão 'stratégicadesenolida- +peracionalmentecompetente

- <isão 'stratégica nãodesenolida- +peracionalmentecompetente

- <isão 'stratégicadesenolida- +peracionalmenteincompetente

- <isão 'stratégica nãodesenolida- +peracionalmenteincompetente

+s gerentes estão gastando muito tempo e muitaenergia gerindo o presente e não estão dedicando o

tempo e o esforço necessários para a criação dofuturoS

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As empresas enfrentam todos os tipos de opções alternatias e decisões diariamente.,e dedicar algum tempo K definição dos alores da empresa esses princHpios e crenças

podem guiar os gerentes funcionários E toda a empresaF ajudando-os a enfrentar situaçõescomplicadas para as quais não >á respostas fáceis. Puando ocorrer o inesperado a empresaestará preparada para reagir rápida e decisiamente baseado em uma clara compreensão doque realmente importa.

.. " @alor de ter @alores

1ma declaração de alores é um conjunto de crenças e princHpios que orienta asatiidades e operações de uma empresa independente de seu porte. + alto escalão da empresadee mostrar na prática seus alores e os sistemas de incentio e recompensa da empresadeem fa?er com que as atitudes de todos os funcionários sejam coerentes com os alores daempresa.

..9 is7o de f6t6ro

<isão de futuro é a imagem ia de um estado futuro ambicioso e desejáelrelacionado com a má@ima satisfação dos clientes.

Per6ntas importantes a serem feitas antes de se estabelecer 6ma @is7o f6t6ra 3

• Pue tipo de empresa desejamos nos tornar O• + que queremos que as pessoas falem de n=s como resultado de nosso trabal>oO• 3e que modo a isão representa os interesses dos clientes e os alores que deemos

preserarO• Pual o papel de cada pessoa na isão de futuro de nossa empresaO

Para ;6e constr6ir o f6t6ro3

• Pue noos tipos de benefHcios ao cliente deemos procurar oferecer daqui a : " e ":anosO

• Pue noas competências deeremos adquirir para podermos oferecer esses benefHciosaos clientesO

• 0omo teremos que reconfigurar o contato com o cliente EcapacitaçõesF nos pr=@imosanosO

..K %ercados

/ndependente do tipo de neg=cio a empresa tem que admitir que o mundo K sua oltaé moldado por forças e precisa planejar-se para enfrentá-las e lidar com elas se desejaalcançar o sucesso a longo pra?o.

N*#I&E &E!"RI# IN&!N!LNE

Q#

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5ig. - +s quatro principais componentes da análise de um setor .

A concorrência baseia-se nos clientes e estes criam os mercados. + ideal seria osclientes que a empresa procura representassem um mercado áido por noos produtos ouseriços.

.9 " C-E ' &ER (RNDE

+ taman>o de um mercado di? muito sobre o que pode acontecer com ele ao longo dotempo especialmente quando se trata de concorrência. randes mercados por e@emplo sãosempre uma grande noidade e não podem dei@ar de atrair os concorrentes mercadosmenores não atraem a mesma atenção entretanto como são ignorados com facilidadefreq[entemente representam oportunidades de neg=cios. A empresa acerta o alo quandoconsegue transformar um mercado pequeno em um grande mercado descobrindo algum tipode lacuna de uso - identificando um uso para seu produto ou seriço no qual ninguém jamais

pensou.

.9.1 Fatores cr?ticos para o s6cesso

5atores crHticos para o sucesso são as condições fundamentais que precisamnecessariamente ser satisfeitas para que a empresa ten>a sucesso no mercado. 'sses fatoressão diferentes para cada setor pois dependem diretamente de forças especHficas que atuam emcada setor.

+s fatores crHticos para o sucesso da empresa serão bastante especHficos W um conjuntoespecial de condições baseadas na análise do setor e nas forças identificadas comoresponsáeis pela estrutura do neg=cioC

• *ecnologia• 5abricação•

Recursos 2umanos• +rgani?ação

Q:

Estr6t6ra• 0oncorrência• &oa tecnologia• Iarreiras K entrada• Iarreiras K saHda

)ercados• *aman>o do mercado• 0rescimento do mercado• 'scol>a de produtos• ,ubstitutos

5inanças• *endência de custos• )argens de lucro

E%PRE&

R e l a c i o n a m e n t o s

5 o r n e c e d o r e s

0 l i e n t e s

3 i s t r i b u i d o r e s

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• ,eriços• %ocali?ação• )arMeting• 3istribuição

.9.2 Preparando4se para oport6nidades e riscosAs oportunidades e ameaças êm das forças dos problemas das tendências e dos fatos

que escapam ao controle da empresa. )as representam os desafios que a empresa precisaenfrentar se deseja encer a concorrência.

O DIA ESTÁ LINDO!!! Ee@emplos de oportunidadesF

• (randes m6danças de tecnoloia• Disponibilidade de no@os materiais

• No@as cateorias de clientes• &6rtos sMbitos de crescimento de mercado

• No@os 6sos para antios prod6tos• cesso a pessoas altamente ;6alificadas

• #ocali<açes adicionais• No@os modelos orani<acionais• No@os canais de distrib6iç7o

NUVENS NEGRAS NO CÉUEe@emplos de ameaçasF

&eg=cio é risco. $ara cada grande oportunidade em um setor e@iste um risco de igualtaman>o para desafiar a forma como as coisas estão sendo feitas atualmente. Analise osseguintes e@emplosT todos acarretaram enormes problemas para as empresas que nãorecon>eceram a ameaça ou ignoram os sinais de alerta. <eja se algumas dessas lições seaplicam ao seu pr=prio setorC

• Desaceleraç7o de mercados• )6stos altos da leislaç7o• %6dança de tendências

• No@os concorrentes aressi@os• Prod6tos s6bstit6tos

• olatilidade da ta>a de cAmbio• Escasse< de mat=ria4 prima• Perda de proteç7o de patente

.9. erificando ;6em s7o clientes

1ma noa análise dos clientes começa com os que a empresa gosta de er W os quecompram regularmente seus produtos ou seriços. )as Ks e?es saber o que alguma coisa

QB

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não é pode ser tão importante quando saber o que ela é . $ode-se aprender muito sobreneg=cio e os mel>ores clientes com a obseração de outros tipos de clientes que e@istem láfora W os clientes difHceis os que abandonaram sua empresa e os que a empresa nunca tee.

.9.9 )ompreendendo necessidades

$or que afinal as pessoas compramO A psicologia moderna di? que a satisfação denecessidades é o centro do comportamento de todo consumidor. *odo mundo tem desejos eontades. Puando uma necessidade é descoberta cria-se a motiação que impulsiona aatiidade >umana.

*orna-se importante saber que as pessoas compram produtos e seriços baseadas noque percebem como erdade e não necessariamente no que as empresas con>ecem dos fatos.

$ara ser bem- sucedido no mercado é preciso desenoler uma compreensão clara das percepções dos clientes entendendo como os compradores reagem a produtos e seriços emseu mercado antes de concluir seus pr=prios planos estratégicos.

.9.K Definindo sementos de mercado

,empre que diide seu pr=prio mercado agrupando clientes independente da ra?ãocria-se segmentos de mercado. 'ntretanto para que ten>am uso prático no plano estratégicoos segmentos de mercado deem descreer grupos de clientes que se pode atingir e querespondam aos seus produtos e seriços de forma semel>ante - e distinta de outros grupos declientes. 1m segmento de mercado bem sucedido permite que ocê satisfaça as necessidadese os desejos especHficos de todo um grupo de clientes.

'@emploC Ford e o %odelo !

.9.O lternati@as para sementos de mercado2á árias formas muito utili?adas de diidir os clientes em grupos. )as não pode-se

confiar somente nessas. 5rancamente quanto mais se puder usar a imaginação e criatiidadenessa área maior a probabilidade de criar com sucesso segmentos de mercado especiais eefica?es.

A despeito do que os gurus de marMeting di?em não e@iste uma forma certa ou erradade diidir o mercado. preciso er os clientes de Xngulos diersos para descreê-los com

base em ários fatores. 1ma dimensão não será suficiente. $ode-se criar alternatias paraformar segmentos de mercado fa?endo três perguntas básicas C

• C6em está comprando • " ;6e está comprando

• Por ;6e está comprando

P"R C-E & PE&&"& )"%PR%

Só existe um chefe: O CLIENTE.

Ee !"#e #emiti$ t"#" mu%#" %& em!$es&' #" !$esi#e%te

&" fu%ci"%($i" m&is humi#e')&st& *&st&$ seu #i%hei$" em "ut$" u*&$.

QJ

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E,am Valton W 5undador do Val-)artF

• 2ierarquia de %aslo

• + que a empresa realmente quer quando contrata um ser@iço m=dico para seus

empreadosO )el>orar a saMde ou redu?ir atestadosO

• + atil5o que dispara as compras Q rentá@eisC aidade: &tat6s e )6lpa.

• A percepç7o que o cliente tem.

• ,er o 1. na cabeça do cliente a ser o 1. no mercado.

)"N)EI!"& DE DR-SER

• + que as empresas imaginam con>ecer no cliente U mercado está errado e não certo.• + que o cliente compra raramente é o que a empresa pensa estar endendo.• +s produtos U seriço que a empresa define como concorrente normalmente não o são.• + que a empresa imagina ser o aspecto importante do produto pode não ter

importXncia para o cliente.• A racionalidade do cliente sempre é diferente da empresa.• &en>um produto U empresa isoladamente tem a menor importXncia para o mercado.

.K Formas de descobrir como se comportam os sementos de mercado

%embra-se dos seus tempos de escola quando l>e disseram para erificar seu deer decasa antes de entregá-lo W especialmente se ocê ai receber uma notaO Iem o mercado éuma matéria difHcil Etão difHcil quanto cálculo ou fHsicaF e os riscos são altos. Antes de secomprometer com um esquema especHfico de segmentos de mercado certifique-se de queerificou seu deer de casa.

5aça as seguintes perguntasC

• Pue benefHcios os clientes do segmento de mercado estão buscandoO• As caracterHsticas as opções e a embalagem do produto atendem as necessidades do

clienteO• + taman>o do segmento é gerenciáel O• possHel descreer obserar e identificar seus clientesO• possHel atingi-los com eficiência por meio de propaganda e marMeting O• A distribuição e manutenção do produto serão efica?esO

.K.1 Descre@endo o ;6e a empresa fa<

*ale? ocê acredite que a mel>or forma de descreer o que a sua empresa fa? sejaresumir as atiidades mais importantes em algumas frases bem escol>idas ou em um ou dois

diafragma. +l>ando a sua empresa de fora para dentro é muito mais difHcil do que

QL

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imaginamos afastar os detal>es para c>egar ao Xmago do que realmente mantém sua empresade pé.

$or isso e@istem tantos consultores. )uitos deles adorariam ajudá-lo a descreer o queocê fa?. + segredo obiamente é que eles não são muito mais inteligentes do que ocê. +sconsultores parecem ter uma isão muito mais clara do seu neg=cio simplesmente por causade seu distanciamento.

A, o neg!cio deles é diferente. "les são um posto de gasolina, n!s somos um posto de atendimento.

'sse inteligente >omem de neg=cios con>ecia intuitiamente os motios do seusucesso. 0om um pouco de orientação ocê também pode entender seu pr=prio neg=cio edesenoler uma cadeia de atiidades que capture o que a empresa realmente fa? para ficar noneg=cio. 5ocali?amos em particular o alor para o cliente e diida o neg=cio nas áreas eatiidades especHficas que agregam alor aos produtos e seriços que a empresa oferece.

I N!(E% )"%PE!I!I

#ignifica algum tipo de antagem que uma empresa tem so$re seus concorrentes.

O$ter a antagem competitia é muito importante para qualquer empresa.

<antagem competitia ocorre quando uma empresa tem algum tipo de antagem sobreos concorrentes. 3e onde ela emO &ormalmente do alor especHfico e especial que aempresa oferece aos seus clientes W e do alor que os clientes l>e atribuem. 5aça a seguinte

perguntaC

%or que os clientes escol&em a min&a empresa e seus produtos quandoos concorrentes do setor t'm ofertas semel&antes(

A resposta pode ser encontrada nos elos mais forte da sua cadeia de alor. +s elos quegeram a maior parte do alor para o cliente W sejamC sua locali?ação seriço imagem ou ascaracterHsticas do produto - são os elos que criam antagem competitia no mercado.

" princ?pio básico da @antaem competiti@a está centrado em dois itens3

)6sto 0ai>o

N!(E% )"%PE!I!I

Diferenciaç7o

'ssa antagem pode se subdiidir emC

•

#ocali<aç7o• Preço

QN

7/23/2019 Plan Parte 02


• &er@iço• Prod6to• Imaem• !radiç7o

'@emplosC• )oca4cola4 3istribuição EimagemF• 8ert<4 ,eriço• !am4 ,eriço• 0anco do 0rasil4 *radição• 0rastemp- $roduto

9.1 %6danças

+biamente já é difHcil prestar atenção apenas no que está acontecendo K sua oltaTimagine tentar preer o que ai acontecer no futuro. A questão entretanto não é preer ofuturoT questão é compreender mel>or o que pode acontecer para que a empresa se preparemel>or do que seus concorrentes.

$ara isso ela precisa descobrir quais das muitas tendências W econDmicastecnol=gicas goernamentais e culturais W ão se transformar nas superintendência queenriquecerão os futuros empresários.estão 'stratégicaC &oos 0onceitos

compan5ando as %6danças

2aerá pouca dGida de que os tempos são outros EmalucosF e cada e? mais - seja para o banqueiro industrial dentista funcionário ou principalmente um administrador.<eja o que ocorre no ambiente a nossa oltaC

3esde "NJN quando a ,+&\ inentou o ValMman ela desen@ol@e6 22T modelosdiferentes até inicio de "NNQ ou seja 6m a cada três semanas.

+ e@-ministro de finanças do (apão *o]oo ]o>ten disse certa e? - $ara comprar considero fatores como c6rto: m=dio e lono pra<o muito importantes. 3epois perguntadosobre o que ele c>amaa de %ongo pra?o disse- #$ais ou menos %& minutos'.

A /I) do *e@as nos Y Gltimos anos redu?iu seu tempo de fabricação de J: para ": diaso tempo para desen@ol@imento de no@os prod6tos de Q# para L meses e ainda redu?iu afol>a de pagamento de "." para #QY pessoas.

'stamos procurando ender cada e? mais intelecto e cada e? menos materiais. Y).

Puando ocê compra uma cXmera )inolta U>i: paga-se " d=lares pela carcaça de plástico: pelas lentes e acess=rios e ^ B# pDr seu IN!E#E)!".

+ Gnico capital das fabricas da )icrosoft é a imainaç7o 56mana. 5red )ood] -&\*.

9.1.1 E>emplos de %6danças

Y

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)uitos administradores fracassaram porque acreditam que as m6danças significatiassão improáeis e que de qualquer maneira acontecerão deagar e que o dia seguinte serámais ou menos igual ao de >oje.

5oi isso que aconteceu comC

• 0/*/IA&_ W Puando colocou os concorrentes na defensia ao lançar o caixa(eletr)nico.

• ,+&\ W 0om o lançamento do compact(disc.• (+2&,+& ` (+2&,+& W 0om o lançamento de t*lenol.• )/02'%/& W 0om o pneu radial E"" do mercado em tempo RecordF

• $R+0*'R ` A)I%' W 0om a fralda pampers• 'R+ W Puase acabou com o papel carbono com c!pias baratas.• &0R W 0ai@as eletromecXnicas para supermercado...

2á de? anos...

• + compact disc era noidade

• + fa@ não e@istia

• + telefone celular não e@istia

• + * dominaa o mercado e o grande $0 era o QLB...

+ desafio do futuroC

• /maginá-lo. '...

• 0riá-loS

9.1.2 )omo a@aliar os efeitos da m6dançaAo seu redor ocorrem todos os tipos de mudanças o tempo todo. Alguns tipos de

mudanças têm um grande efeito sobre sua empresaT outros tipos praticamente passam

desapercebidos. Algumas das mudanças são =bias e preisHeisT outras surgem do nada. As perguntas essenciais para empresa sãoC

Y"

• + que distingue os lHderes dos retardatários éa capacidade de imaginar com originalidadeo que é possHel.

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• Pue tipos de mudanças acontecerão realmenteO• + que as mudanças significam para seu setor indGstria O

• + que as mudanças proocam em sua empresa O

"& D"I& $PVE&

IndMstria da Informática = a ;6e mais fat6ra 5oje e ela n7o precisa de nada3Estradas: Portos: Na@ios: etc. ela sB precisa de criati@idade e inteliência.

b6ndante Escasso

• $adroni?ação• lobali?ação• <irtuali?ação• 0onectiidade• 3ispersão

• )asculino• )aterial

• $ersonali?ação• %ocali?ação• 0ontato fHsico• /solamento• 3edicação

• 5eminina• 'spiritual

*odos compram tecnologia japonesa W carro t.. Hdeo moto mas ninguém compramGsica teatro cinema japonês já pensou porqueO

YQ

8istoricamente )ompetiti@o

• Autom=eis

• Aparel>os de ideocassete

• Rob=tica

• Aparel>os de fa@

• 5ibra de carbono

• 0ondicionadores de Ar

• )áquinas de costura

&empre N7o4)ompetiti@o

• Aiões

• $rodutos quHmicos

• +oftare

• ,eriços 5inanceiros

• Iens de 0onsumo 'mbalados

• Alimentos $reparados

• Roupas

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9.2 Poder das Informaçes

“+ ponto releante para os Irasileiros é que é preciso transformar-se em um $aHs detrabal>adores intelectuais não apenas de mondadores. - a que est/ o futuro!. E3aniel Iurrus

W cidadão global F.

“+rgani?ação inteligente é aquela que consegue utili?ar as inteligências EinformaçõesFde todos seus funcionários para responder criatiamente as comple@idades do mundo dosneg=cios!. Erifford $inc>ot W escritor F

“A organi?ação efica? ie do intercXmbio das informações de forma lire e aberta equalquer coisa que dificulte este flu@o dee ser ista como suspeita!. EidemF

9.2.1 E>ploraçao das Informaçes

• &os Gltimos W anos se produ?iu mais informações que nos K.WWW anos anteriores.

• + total de con>ecimento dobra a cada 9 anos.

• -ma ediç7o da 5ol>a de domingo contem mais informações do que a quantidade aque 6ma pessoa tin>a acesso em toda s6a @ida no século <//.

• )ais de 9.WWW liros são p6blicados no mundo a cada dia.

• 'm média um f6ncionários de escrit=rio usa 11 X de papel em relatBrios edoc6mentos.

PRE&" E% -% EN)I)#"P'DI E#E!RYNI)

• &a /nglaterra quando uma criança completar 1Z anos ela terá sido e@posta a 19W.WWWcomerciais de !.

• 'specialistas di?em que amos entrar no ano 2.WWW com KWW canais de !.

• 3os WW bancos de dados on4line >oje temos T.UWW.

'stamos participando da maior mudança Ereolução F dos Gltimos tempos. + quesignifica issoO ,ignifica que será uma boa se ocê se assustar a ponto de perder os dentescaso contrário poderá perder algo maior.

9. Estrat=ia)onceito

) palara estratégia em do grego e significa literalmente a arte da liderança .

Puando competimos em geral sentimos como se estiéssemos nos preparando para a batal>a combatendo com os adersários pelo coração e pela mente dos clientes.

As definições modernas da palara são ainda menos precisas por isso propomosnossa definição padrão de estratégia no cenário empresarial. 1ma estratégia atua da seguinteformaC

YY

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• 3escree como concreti?ar as metas e os objetios definidos para a empresa.• %ea em consideração os alores pessoais e sociais que cercam a empresa.• +rienta na alocação e no emprego dos recursos >umanos e financeiros.• 0ria uma antagem de mercado sustentáel apesar da concorrência intensa e obstinada.

9..1 estrat=ia ;6e fa< a diferença+ planejamento estratégico funciona apesar de algumas empresas não acreditaremnesta ferramenta da administração. 1ma pesquisa reali?ada em "NNB com quase "empresas confirma isso. A pesquisa reelou que nas empresas com planos estratégicos areceita e o crescimento dos lucros são : maiores do que nas empresas que não os possuem.

O que é estratégia?

'stratégia é...

• $osicionamento- + que fa?erO

• Ação- 0omo fa?erO

• Pual é o objetioO- $ara quêO

C6anto ao posicionamento

• Pue produtosO

• $ara que mercadosO

• $ara que clientesUsegmentosO

C6ando [ aç7o

• Puais são as atiidades de alor fundamentais que decidem o jogo nesta indGstriaO

• Puais processosUcapacidadesUcompetências são centrais para a satisfação dos clientesO

• Puais são os /nestimentos estratégicos para fundamentar e adquirir antagemcompetitia nesses processos capacidades e competênciasO

Y#

" ;6e fa<er

)omofa<er

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C6anto ao objeti@o

• + objetio principal é gerar alor para o acionistaO

• +u o objetio principal é gerar alor para o clienteO

9..2 Form6lando estrat=ias orani<acionais

As estratégias organi?acionais são formuladas pela alta administração e projetadas

para alcançar objetios globais da empresa. 'sse processo inclui duas tarefas relacionadas. 'm primeiro lugar as estratégias gerais deem ser selecionadas e desenolidas. 3epois deem ser tomadas decisões especificas a respeito do papel das diersas

lin>as de neg=cios da organi?ação e quantos recursos serão alocados entre eles.

9..2.1 lternati@as de estrat=ias erais

• 'stratégia de concentração - Puando a empresa se concentra em uma Gnica lin>a deneg=cios W '@C )c3onalds - s= alimentos rápidos.

• 'stratégia de estabilidade - Puando a empresa se concentra em uma ou duas lin>as de

neg=cios e tenta mantê-las. '@C setores onde a perspectias de crescimento é pequenaentão pensa-se em apenas manter-se sem grandes inestimentos.

Y:

Visão bifocal:

$+,/0/+&A)'&*+A*1A%

• Pue produtosO


• $ara queclientesUse mentosO

• Pue produtosO


• $ara queclientesUse mentosO

$+,/0/+&A)'&*+51*1R+

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• 'stratégia de crescimento W quando a empresa tenta crescer em lucros produção endasou participação no mercado. '@C comprar empresas no setorC ,antander @ Ianespa.

• 'stratégia de redução de despesas - Puando a empresa se encontra em dificuldades ouameaçada então corta custos ou inestimentos. '@C 'mpresas aéreas W 0rise dos 1,A.• 'stratégias combinadas W Puando se utili?a duas ou das estratégias citadas acima.

E&!R!'(I DE %ER)D"

1ma estratégia interessante de marMeting para se obter sucesso no mercado de um produtoUseriço e o $+,/0/+&A)'&*+ que estes deem ter./sto se defineC". 0omo uma empresa pode identificar os nic>os adequados aos seus produtos.Q. )odo de aaliar as tendências e as atitudes do mercado.Y. 5a?er estas tendências conerterem-se na estratégia de sucesso etc.

'ssa estratégia de posicionamento pode ser desenolida em um processo de três etapas.

$ara começar a empresa dee ter boa compreensão de si mesma W seus pontos fortes e fracossua metas e seus son>os. +s gerentes de topo deem ter uma isão coerente da cultura e dasmetas da empresa. ,e gerentes diferentes possuem isões muito diergentes a empresa jamaisconseguirá desenoler uma estratégia de posicionamento s=lida.

'm segundo lugar a empresa precisa compreender o meio. /sto é mais complicado do que pode parecer. A maior parte das empresas coleta estatHsticas sobre o comportamento dosclientes e depois tomam decisões com base nos dados do mercado. /sto é =timo mas não

basta o pessoal de marMeting também deem desenoler um sentimento intuitio em relaçãoao mercado dee-se ouir as frustrações e os desejos do cliente estes não se encai@am muito

bem em um gráfico mas irão resultar em uma mel>or compreensão do mercado.$or fim a empresa dee utili?ar estas informações para decidir-se sobre uma estratégia de

posicionamento. &ão e@iste uma f=rmula simples e Gnica para a decisão sobre estratégia.0ada empresa dee encontrar seu pr=prio camin>o para o sucesso. +s gerentes deem manter a mente aberta e buscar árias opiniões antes de decidirem por uma estratégia.

9..2.2 Estrat=ias como formas de \>ito )ompetiti@o

• !ecnoloia de Prod6to]processo

• %ercados Proteidos

•

cesso a Rec6rsos Financeiros

• Economias de Escala

• #iderança em )6stos Hbai>os

• #iderança em Rec6rsos 86manos

E>3 Prod6ç7o %6ndial de e?c6los

YB

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no -sa E6ropa $ap7o"N:UB J:# "NL "NLUN QL YJB QLB

)*+O)# "/")#0 1O"2/1/ ) M/#M)

notáel como muitas compan>ias ac>am difHcil responder a uma simples perguntaC“'m que ramo de atiidade ocê está!. 'm uma pesquisa recentemente feita a uma empresaligada a área de informática fe?-se esta aparente simples pergunta e se obtee sete respostasdiferentes. 'sta empresa estaa sofrendo uma forte crise de identidade. 3esenolia um bom

produto mas dentro dela ainda não >aia sido desenolida uma identidade coerenteT e isto éde suma importXncia. ,e os e@ecutios da empresa não possuem uma @is7o clara e uniformedo rumo que estão tomando proaelmente irão encontrar dificuldades no meio do camin>o.

<isto que o mercado se modifica com o passar do tempo a empresa pode nãorecon>ecer que ela também precisa se modificar. +s e@ecutios precisam ter um mesmo ponto

de ista com relação a como a empresa dee ajustar-se. %utas internas podem paralisar aempresa enquanto a concorrência dá uma arrancada.

9.9. )oleta de dados

+s dados que serão coletados e analisados referem-se aqueles que julgam serimportantes para a pesquisa buscando inestiga-los no intuito de responder a questão-c>aedesse trabal>o.

$ara se obter esses dados poder-se-K utili?ar de diferentes técnicas tais comoC'ntreista análise de documentos e obseração direta. &ota-se que esses meios poderão ser utili?ados de forma isolada ou de forma combinada dependendo do item a ser pesquisado

pode-se obter maior rique?a de detal>es com a combinação das técnicas.A seguir alguns t=picos que serão submetidos a inestigação e análise por meio da

pesquisa nas organi?ações escol>idasC

0aracterHsticas da organi?açãoC• >ist=rico• estrutura• produtos• processos de trabal>o• tecnologia de produção

0ompetitiidadeC• isão estratégica• missão• objetios

$rograma de qualidadeC• motios para adoção do programa• obstáculos ao programa• e@tensão do programa• diisão do programa

YJ

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• autonomia nas decisões

Recursos >umanosC• grau de participação das pessoas na totalidade do programa• motiação das pessoas em participar • objetios da organi?ação e das pessoas• autonomia das pessoas nas decisões• prática Eplanejamento recrutamento e seleção * ̀ dF. 2oue mudançasO• $olHticas de R>• Remuneração• Resultados obtidos

"& 0ENEF^)I"& D P&! DE DEN!E

3urante muitos anos o mercado de pasta de dente resistiu Ks análises bem-sucedidas até queuma equipe de pesquisadores de mercado aplicou o conceito de benefHcios para os clientes. +resultado dessa pesquisa foi a descoberta de que ;6atro benef?cios principais _ @istos pelosprBprios 6s6ários de pasta de dente _ descre@em o mercado. +s clientes buscam um oumais dos seguintes benefHcios quando tomam suas decisões de compraC

• &aMde Dental. 1m grupo de clientes busca os benéficos aparentes para seus dentes.As mães por e@emplo esperam não dar ao dentista uma oportunidade de comprar

mais um iate.

• &abor. 1m grupo procura creme dental com gosto agradáel. As criançaseidentemente não gostam muito de escoar os dentes.

• pelo &e>6al. 1m terceiro grupo espera desesperadamente atrair o se@o oposto. =bio que esse grupo inclui adolescentes em luta contra os rigores da adolescência.

• 8iiene Dental. + Gltimo grupo busca >igiene dental básica a um bom preço. )uitos>omens por e@emplo consideram que todos os cremes dentais são iguais.

%E!

YL

A1)'&*AR + )AR_'*/&,2AR' ') Q

". 0oncentrar esforços no produto

Q. ...

Aumentar o )AR_'*/&,2AR' do produto em :

02'5' 3+3'$AR*A)'&*+

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YN

". $enetrar no mercado doterrit=rio A.

Q. ...

/niciar noo neg=cio com cinconegociantes no territ=rio A

". Aumentar o nGmero deisitas.

Q. ...

02'5' 3A ,'78+

<'&3'3+R

<A%+R', ' 0R'&7A, 3AA%*A A3)/&/,*RA78+

</,8+ 3A ')$R',A

',*RA*/A 3A ')$R',A

3/R'*R/4', ' )'*A, 3'%+&+ ' )3/+ $RA4+

3/R'*R/4', ' )'*A, 3'01R*+ $RA4+

3/R'*R/4', ' )'*A,A&1A/,

A&9%/,' 3+,/,*')A

')$R',AUA)I/'&*'

)13A&7A, 3+A)I/'&*'

E)'R0A3+F

*'0&+%+/A ''0+&+)/A 3+,0+&0+RR'&*',

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"stabelecimento de diretrizes e metas da alta administração, segundo $i*auci

PR")E&&" DE DE&EN"#I%EN!" DE PR"D-!"&

E- E $P+"

E- $P+"

$esquisa demercado

0omo os japonesesmantêm os custos

bai@os

$esquisa demercado

0aracterHsticas do produto

0aracterHsticas do produto

Projeto$reço de enda

planejado menoslucro desejado

'ngen>aria )-&!" _#"

)oleta de preços defornecedores

Projeto 'ngen>aria)oleta depreços de

fornecedores

#

R',1%*A3+, '

A<A%/A7',

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)6sto&e o c6sto for m6ito alto:retorna [ fase de projeto Prod6ç7o

Prod6ç7oRedução contHnua

de custos

Reduções peri=dicasde custos

5+&*'C 5ord ,. Vort>]. “(apans smart secret eapon! 5ortune "Q de agosto de "NN"

#"

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P#NE$%EN!" E&!R!'(I)"

'squema simplificado do processo de implantação

"bs3 &a dimensão >ori?ontal são estabelecidas as diretri?es para a empresa toda e na dimensão ertical os desdobramentos destas para cada áreafuncional unidade de neg=cios diisão de produtos etc... ou seja acompan>ando a estrutura organi?acional e@istente Eou uma noa que en>a a ser adotadaF.

+$+R*1- &/3A3',

A)'A7A, 0%/'&*',-A%<+ )/,,8+

$+&*+,5+R*',

$+&*+,5RA0+,

$R/+R/3A3' "

$R/+R/3A3' Q

$R/+R/3A3' Y

',*RA*/A "

',*RA* /A Q

',*RA* /A Y

Recursos 2umanos5inan as$rodu ão)arMetin

$R+31*+U,'R</7+

Análise Ambiente'@terno Análise Ambiente

/nterno +bjetios da+rgani?ação

#

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1m modelo didático de planejamento estratégico

5eed-bacM

5eed-bacM

5eed-bacM

5eed-bacM

Análise domacroambiente

Análisecompetitia

Auto-análiseEna .internaF

+portunidadesAmeaças

5orças5raque?as

$erfil estratégico

<isão missão e objetios

,eleção de opções

$lanificação tática ,istemas de controle

/mplementação )onitoração

#"

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Modelo dinâmico de gerenciamento estratégico

%acroambiente

3isponibilidade derecursos 0ultura +rgani?acional

mbiente interno

Planejamento

estrat=ico

Rec6rsosnecessários

Estr6t6raorani<acional

)ontroleestrat=ico

(erenciamentoestrat=ico

#Q

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%odelo de Planejamento

,eq[ência para elaboração de planejamento

" W 'mpresa

Q W )issão

Y W &eg=cio# W $roduto

#." W )arca

#.Q W 0omposiçãoUelementos

: W Análise e@terna

B W Análise interna

J W +portunidades

L W Ameaças EproblemasF

N W +bjetios

" W 3istribuição

"" W 'stratégia EpromocionalF

"Q W Ialancete de perdas e lucros EopcionalF

"Y W 0ontrole Eanálise finalF

#Y

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0I0#I"(RFI

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7/23/2019 Plan Parte 02


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