Planejamento de Marketing - aula 06

1AULA 06 - EXERCÍCIO DE PLANEJAMENTO DE MARKETING

AULA 06Exercício de Planejamento de Marketing

PLANEJAMENTO DE MARKETING

2 PLANEJAMENTO DE MARKETING

CASO: MASSINHA DA VOVÓ

INTRODUÇÃO:

Montar um Planejamento Estratégico de Marketing é um exercício de escolhas, um jogo de opções.

CabeaoprofissionaldeMarketingterasensibilidadeparacoletarinformaçõesetransformá-lasemdadosparaalicerçarassuasestratégias.

TodoPlanejamentodeMarketingtemumaparcelamuitograndedevariáveisnãocartesianas,ecabeaoprofissionaldeMarketinginteragircomestasvariáveisemanter-sefirmenasescolhasfeitas.

É praticamente impossível que um planejamento de marketing tenha 100% de precisão.Há sempre análises, correções e ajustes quedevem ser efetuadasdurante aoperacionalizaçãodoque foiplanejado,umavezqueoPlanejamentodeMarketingéfeitoemfunçãodomercado,eesteémutante.

Um Planejamento Estratégico de Marketing bem elaborado é a ponte entre a empresa e seu mercado.

Estamos iniciando um estudo de caso e propondo uma das várias soluçõespossíveis.Comojádissemosanteriormente,oresultadoéfunçãodasescolhaseopçõesquefaremos.

Para o “sucesso do planejamento” é muito importante a convicção sobre asescolhasfeitaspeloprofissionaldeMarketingeaperseverançaemperseguirosobjetivosplanejados.

O CASO:

AMASSINHADAVOVÓéumaempresafamiliarqueestánomercadodeprodutosalimentícios há 30 anos. Começou suas atividades produzindo artesanalmentemassapara pastel, que era comercializada de porta emporta pelos seus fundadores. A boaqualidadedamassadepastel eoespíritoempreendedorde seus fundadoresfizeramcomqueaempresacrescesse.Hoje,aMASSINHADAVOVÒéumaindustriadeportemédioededica-se,prioritariamente,àproduçãoecomercializaçãodemassasfrescasparaconsumorápido.

Nosúltimos05anosaMassinhadaVovóvemperdendoreceitaeparticipaçãodemercado.

Segundo seus proprietários, esta perda se deve ao aumento do número de


concorrentes que entraram nesse mercado nos últimos anos, além de alguns problemas internosdegestãotípicosdeempresasfamiliares.

Enquantoaáreaindustrialéadministradacomeficiência,omesmonãosepodedizerdaáreacomercial.

Aempresa contahoje comumgrupode vendas compostopor01gerente, 03supervisoresdevendase15vendedores,sendoque40%destesvendedoresestãonaempresahámaisde15anosecomsaláriosfixosdeR$2.800,00/mês.

OsdemaisvendedorespossuemumsaláriofixodeR$400,00maiscomissãode6%sobre o volume de venda.

Aempresautilizaumafrotade10furgõesmodeloKombi,06furgonetasFiatFiorinoe03caminhõesMercedescombaúsrefrigerados.

30%dasvendassãofeitascomaprontaentregaeos70%restantessãofeitasnamodalidadedepré-venda.

Não existe estrutura de acompanhamento do pós-venda, nem SAC. Não sãoutilizadosDistribuidoresououtrocanaldedistribuiçãoquenãosejaavendadiretaaovarejista.

AempresaatuaemtodooestadodoParanáeLitoralCatarinense.AMassinhadaVovótempoucosdadosdepesquisademercado,assimcomonãoconhecemuitoasuaconcorrênciaenãotemmuitoclaroqualéseupúblicoconsumidor.

Por se tratar de um produto perecível, alguns produtos do mix têm um altopercentual de troca.

AMassinhadaVovódescapitalizou-seaoinvestir,pordecisãodosproprietários,naaquisiçãodeumanovaempresaforadosegmentoalimentício.

Comisto,osinvestimentosfeitosnaáreadeMarketingdaempresaforamquasenulos nos 05 últimos anos.

Asembalagensetodoocompostodecomunicaçãoestãodesatualizadosenãotransmitem adequadamente ao consumidor a boa qualidade intrínseca de seus produtos, quederivadousodematériasprimasdeótimaqualidade,comoporexemplo,otrigoimportado,edocuidadosoprocessoindustrial(maquináriomoderno,sistemasdehigienee segurança, pessoal bem treinado e comprometido).

AMassinha da Vovó tem a possibilidade de alterar seumix de produtos paraproduzirmacarrão,porexemplo,semnecessidadede investimentosnaárea industrial.Temcapacidadeparaproduziraté220toneladasaomês.

Para reverter este quadro e voltar a crescer no mercado a empresa necessita montar um Planejamento Estratégico de Marketing.

OobjetivodaMassinhadaVovóécrescer10%aoano,emquantidadecomercializadaeaumentar1%aoanoemlucratividade,nospróximos03anos.


DadosobtidosjuntoàMassinhadaVovó:

1) Asvendasdaempresaestãoassimdistribuídas:

30%emgrandesredesÍndicedepreço-86

30%emSupermercadosdeportemédioÍndicedepreço-92

40%empequenosvarejosÍndicedepreço-100

2) Históricodosúltimos5anos:

0102030405

FaturamentoR$x10005.9505.7805.3505.9405.430

Volumecomerc.Ton/ano1.870l.8241.5841.6801.452

3) Dadossobreomixdeprodutos:

produto

peso unit. part. vendas preço médio trocas

(g)(%)(R$)(%)

massapizzagrande290201,093,5

massapizzabrotinho16080,591,5

massa mini pizza 50 250,190,8

massaparapastel500351,903,0

massaparalasanha500122,015,0

4) CustosdeProdução*:

MassadepizzaR$/Kg2,46

MassadepastelR$/Kg2,23

Massalasanha/macarrãoR$/Kg2,23

• custodoprodutoprontoeembaladopostonaexpedição.


FASE I : PESQUISA E ANÁLISE DE INFORMAÇÕES DE MERCADO.

Nestafasesãofeitaspesquisaseanálisesdascondiçõesambientaisdomercado:

• Informaçõesmacro–ambientais.

• Informaçõesdosetordomercadoemqueaempresaatua.

• Informaçõesinternasdaempresa.

INFORMAÇÕES DE MACRO AMBIENTAIS:

Levantamentoeanálisedeinformaçõesdomercado

O SETOR NO MUNDO

O Brasil é o 2ºmercado consumidor debiscoitos industrializados do mundo, depoisdosEUA,masseucomérciointernacionalépoucosignificativo.Asimportaçõesnãochegamarepresentar1%dofaturamentoeasexportaçõesnãoultrapassam2%daprodução.Nosegmentodemassas, o país é o terceiro produtor mundial, com 1 mi de t, atrásdaItália(2.9midet)edosEUA(1.16midet).

O SETOR NO BRASIL

Afarinhadetrigoéaprincipalmatéria-primadosegmentodemassasebiscoitos.Este setor era caracterizado como predominantemente de capital nacional, mas nos últimos anos, principalmente no segmento de biscoitos, iniciou-se um processo decompra das empresas menores pelas grandes marcas internacionais.

Atualmente,ascincomaioresempresasdosegmentodebiscoitos(M.DiasBranco,Nestlé, Danone,Marilan e Kraft Foods) dominamquase 50%das vendas no Brasil. Orestanteencontra-sebastantepulverizado.

O mercado brasileiro de massas é bastante concorrencial. A capacidade deproduçãoinstaladanopaísé,aproximadamente,de1.4mit/ano.Ofaturamentogira


emtornodeR$2biparamassasedeR$6biparabiscoito

Perfil do Setor

AnoProduçãoFaturamentoConsumoPerCapitaN°dehabitantes

1994 760 1,036 4.8 156.78

1995 850 1,243 5.3 159.02

1996 860 1,498 5.3 161.25

1997 920 1,494 5.6 163.47

1998 1,007 1,496 6.1 165.69

1999 948 1,617 5.6 167.91

2000 936 1,569 5.5 170.14

2001 983 1,850 5.7 172.39

2002 984 2,171 5.6 174.63

2003 987 2,800 5.5 176.88

2004 1,001 3,000(¹) 5.5 181.58

Distribuição das Empresas de Massas no País

Região

Sudeste49.3%

Centro-Oeste 6.0%

Sul 22.8%

Norte/Nordeste 21.6%


Tamanho das Empresas de Massas

TamanhodasempresasParticipaçãonosetor CapacidadeInstalada

Grandes(>3,000t/mês) 17% 65%

Médias(1,000a3,000t/mês) 22% 23%

Pequenas(<1,000t/mês) 61% 12%

Segmentação do Mercado de Massas Alimentícias em Volume

2002:

2004:

Instantâneas8.9%

MassasFrescas2.1% Prato Pronto

2.5%Semi-Pronto

0.1%

Massas Secas86.4%

Instantâneas9.9%

MassasFrescas2.4% Prato Pronto

2.8%

Semi-Pronto0.2%

Massas Secas84.7%


Segmentação do Consumo de Massas Secas

2003:

Segmentação do Consumo de Massas Secas

Consumo por Região em 2004:

Comum17.9%

Caseiro3.9%

GranoDuro4.8%

Sêmola43.1%

Com ovos30.3%

Centro-Oeste5.7%

Norte e Nordeste26.5%

Sul16.2%

Interior de SP17.0%

Grande SP9.3%

GrandeRJ9.3%

MG,ESeInteriordoRJ9.3%


Divisão do Mercado Brasileiro por Tipos de Massas

Sêmola+comumComovos Caseiro OutrosGranoduroTotal

1994 62.2%29.9% 4.2% 1.0%2.7% 100.0%

1995 61.4%30.7% 4.6% 1.8% 1.5% 100.0%

1996 58.2%33.4% 4.4% 2.3% 1.7% 100.0%

1997 56.8%33.8% 4.7% 3.7% 1.0% 100.0%

1998 57.8%32.9% 4.3% 4.0% 1.0% 100.0%

1999 59.6%31.7% 3.9% 4.1% 0.7% 100.0%

2000 61.1%30.3% 3.9% 4.0% 0.7% 100.0%

2001 62.2%29.9% 3.7% 4.0% 0.3% 100.0%

2002 63.0%29.3% 3.4% 0.5% 3.8% 100.0%

2003 61.0%30.3% 3.9% 0.0% 4.8% 100.0%

Divisão do Mercado Brasileiro de Massas por Empresas

Outros53.3%

M.DiasBranco15.7%

Selmi8.5%

Bunge7.0%

DomingosCosta5.5%

SantaAmália5.0%

Piraquê5.0%


Estimativa Mundial do Consumo Per-Capita - Em kg/hab/ano

País Consumo País Consumo

Itália 28.0RepDominicana 5.0

Venezuela 13.0Bolívia 4.8

Tunísia 11.7Holanda 4.4

Suíça 10.1Lituânia 4.4

Peru 9.5 Letônia 4.1

EUA9.0 ElSalvador 4.1

Grécia 8.7 Austrália 4.0

Chile8.2 Israel 4.0

França 7.5 CostaRica 3.5

Suécia 7.0 Finlândia 3.2

Portugal 6.7 Guatemala 3.0

Rep.Tcheca 6.5 Polônia 3.0

Hungria 6.5 Colômbia 2.8

Canadá 6.3 Equador 2.6

Argentina 6.0 México 2.6

Rússia 6.0 ReinoUnido 2.5

Alemanha 6.0 Panamá 2.4

Brasil 5.7 Dinamarca 2.0

Áustria5.4 Líbia 2.0

Bélgica-Lux. 5.4 Japão 1.7

Estônia5.3 Romênia 1.3

Turquia5.2 Egito 1.2

Espanha 5.1 Irlanda 1.0

Rep.Eslovaca 5.0


MASSAS - DADOS E CURIOSIDADES

Massa alimentícia ou macarrão é um produto não fermentado, apresentadosobváriasformas,obtidopeloempastoeamassamentomecânicodefarinhasdetrigo,podendo ser adicionado de outras substâncias e aditivos, submetidos a processos tecnológicosadequados.

Oprocessoprodutivodasmassasemgeralpassapelasseguintesetapas:todosossólidossecos(farinhadetrigo,ovos,provitamina)sãohomogeneizados,conformecadaproduto;apóspeneiraçãosãotransportadosviatubulaçõesparaafabricação,emqueéacionadaáguaparaformaroempastamento,quepassaposteriormentepelaextrusãoetrefila,emquerecebemoformatofinal.Sendoassim,asubstituiçãopeloladodaoferta,ébastantesimples,dadoqueoprodutorquefabricaumtipodemassa,compequenasadaptaçõesnoprocessoprodutivoebaixosinvestimentospoderáofertarqualqueroutrotipo de massas alimentícias.

Seusprodutospodemserclassificadosemmacarrãoseco,úmido,fresco,simplese sem recheio, recheado, sêmola, com ovos, integral, misto, preparo convencional,instantâneo,pré-cozidoecaseiro.

De acordo com relatório da Secretaria de Acompanhamento Econômico, asmassasalimentíciassãoprodutoscujosprazosdevalidadevariamentre08a12meses,ea relaçãocusto/preçopossibilita seu transportea longasdistâncias, viabilizandosuadistribuiçãonasregiõesdemaiordensidadedemográfica.Éumprodutonãosazonaleofácildeslocamentodosprodutosatravésdosvárioscanaisdedistribuiçãopossibilitaacolocaçãodasmassasnosprincipaispontosdevendadecomercializaçãodopaís.

Os fabricantes de massas alimentícias no Brasil tiveram origem em pequenosempreendimentos familiares que produziam em pequena escala e comercializavamregionalmente.Coma industrializaçãoeo aumentodo consumo,ospastifícios forammodernizando-seeprofissionalizando-se.

A Unioni Industriali Pastai Italiani – UNIPI estima que a produção mundial demassas é de 10.1 milhões de toneladas.

Atualmenteexistem571empresasdemassasalimentíciasnoBrasil,queempregamcercade25milpessoas.NaregiãoSudesteestãoconcentradas50%das indústriasdemassas alimentícias.

Osetortemcapacidadeinstaladasuperioraosníveisdademandanacional–níveldeociosidadegiraemtornode25%–easexportaçõesdosetorsãoinexpressivas:0.21%dasvendasem2004,tendoaRússia,EUAeParaguaicomoprincipaisdestinos.

¹:Entende-seporfarinhadetrigoasfarinhasdeespeciais,sêmolasousemolinas,farinhascomuns,farinhasintegrais,utilizadas em conjunto ou isoladamente.

²:Prensagem,laminação,extrusão,secagem,pasteurização,etc,utilizadasconcomitanteouisoladamente.


AAssociaçãoBrasileiradaIndústriadeMassasAlimentícias-Abimatrabalhaemumprojetoparaexportaromacarrãobrasileirodesde2001,comoobjetivodereduziroíndicedeociosidadenoparqueindustrialnacional,produzindo300miltoneladasdemassasparaexportação.OsprincipaisinteressadosnoprodutobrasileirosãoospaísesdaÁfrica,doOrienteMédioedaÁsia.

Omercadobrasileirodemassasjáfoibastanteconcorrencialsendoqueasduasprincipais representantes do setor, a Adria e a Santista Alimentos, detinham respectivamente 6.8%e6.7%doconsumoem1997.

Comaintensificaçãodasfusõeseaquisiçõesnosetor,essesetortornou-semaisconcentrado,sendoqueem2003,aAdriadetinha20%domercadonacionaldemassas.

NosEUA,quepossuiapenas40fabricantesdemassas,estima-sequeasquatromaioresempresastenham66%departicipaçãonomercado.

Oconsumodemacarrão instantâneo foidequase10.0%em2004.OmacarrãoinstantâneoouLámen(nomedoproduto,emjaponês,vemdela,massaesticada,emen,macarrão)formaumsegmentoàparte.ANissinLámenélídernestesegmento.

Aproduçãonacionaldomacarrãode “grano duro” iniciou-seem1994evinhaobtendoaltastaxasdecrescimento,seguindoatendênciadomercado,masestabilizou-seapartirde1999emtornode32.5miltoneladas.

Mesmocomaaberturademercado,oconsumidorbrasileirocontinuoupreferindoo produto nacional, provavelmente devido aos seus preços mais baixos. Segundo dados daSecex,opaísimportacercade13miltoneladasdemassasalimentícias.AmaiorpartedoprodutoimportadovemdaArgentinaeItália.

OconsumopercapitademacarrãonoBrasiléde5.5kg/ano.Omacarrãosecorepresentou,em2003,84.8%doconsumodetodaacategoriademassas,esuasvendassubdividiram-se em 43.1% do tipo sêmola; 30.3% do macarrão com ovos; 17.9% docomum;4.8%dogranoduroe3.9%docaseiro.

NaArgentina,oconsumoéde6.0kg/ano/hab,noentanto,apesardosinvestidoresfrequentementeutilizarem-sedeexemplosdemaioresconsumospercapitaparajustificara possibilidade de ampliação domercado brasileiro, no país vizinho omaior númeropode ser explicado pelamais abrangente influência da cultura europeia - nesse casoespecificamenteaitaliana-alémdaaltaprodutividadedaculturadotrigo.

Oquedificultaumaexpansãomaiordoníveldeconsumonacionaléo fatodequeobrasileirovêomacarrãocomoumcomplementoenãocomoumprato,segundoaAbima.

Alémdisso,oarrozéomaiorconcorrentedamassaemfunçãodesetratardeumcarboidratodepreçomaisbaixo.Oconsumopercapitadearrozédeaproximadamente14kg,maisqueodobrodademandapormacarrão.

³:Entende-seporfarinhadetrigoasfarinhasdeespeciais,sêmolasousemolinas,farinhascomuns,farinhasintegrais,utilizadas em conjunto ou isoladamente.


Apesardobaixoconsumopercapita,oBrasiléoterceiromaiorprodutormundialdemacarrão. Com sua produção de ummilhão de toneladas, fica atrás da Itália (3.1milhõesdet)edosEUA(1.16milhãodet).

Asmassas integrais – fabricadas com trigo integral – apesar de representaremmenosde0.5%daproduçãoefaturamentodosetor,crescem10%aoano,odobrodasmassastradicionais,eatrainovosfabricanteseversões,comoamassaintegralorgânica.

O Sul e Sudeste compõem as regiões que mais consomem massa, ficando oNordeste no outro extremo. No ano de 2004, a região Sudeste foi responsável peloconsumode51.7%dasmassasnopaís,asregiõesNorteeNordestepor26.5%,aregiãoSulpor16.2%eoCentro-Oestepor5.7%.

Afarinhadetrigoéoprincipalcomponentenaestruturadecustosdomacarrão.Porém,comoéumprodutodebaixovaloragregado,ofretetempesosignificativoemseupreçofinal, justificandodestaformaamaiorconcentraçãodasempresasnaregiãoSudeste.

A indústria de massas alimentícias responde por cerca de 15% do consumo nacional defarinhadetrigo.

MASSAS – PERFIL DO MERCADO

ASPECTOS GERAIS

O rendimentomédiodapopulaçãodeveapresentarumaevoluçãopositivanospróximosanos,apesardemodesto,masquereverteàsconsecutivasquedasocorridasnos anos recentes.

Aindaqueoconsumoapresenteaquecimento,édeseesperarqueaaquisiçãodeprodutosdemaiorvalorapresenteumarecuperaçãomaisforte,emqueseesperaumaelevaçãomaisfirmeparaorendimentodapopulação.

Por enquanto, a estratégiada indústriade alimentos está sendooferecer tantoos produtos demaior preço quanto os similares voltados às classes demenor poderaquisitivo.

Noqueserefereaosinsumosutilizadospelaindústriademassas,ocenáriopareceestartranquilo.ODepartamentodeAgriculturadosEUA(USDA)estimaumaproduçãomundialdetrigode600milhõesdetoneladasporano.

Comesteníveldeproduçãoqualquerdiminuiçãonãosignificaescassezdetrigo,umavezqueosestoquesmundiaisestãoemníveisconsideradosmuitoelevados.


Internamente,baseando-senosdadosdaConab,aproduçãobrasileiragiraemtornode6milhõesde toneladas anuais e a importaçãoéde5milhõesde toneladasanuais em média.

Ademandainternaéestimadaem10.3milhõesdetoneladas.

O MERCADO DE MASSAS ALIMENTÍCIAS

Analisandohistoricamenteosnúmerosdosetor,nota-seque,emmomentosdequeda um pouco mais acentuada no rendimento médio, o consumo de massas alimentícias manteve-seestável,oumesmo,mostrouelevação.

É possível considerar que asmassas comuns, demenor valor agregado, têmoconsumoelevadoquandosetêmquedaderendanasclassesmaisbaixase,quandoháelevaçãodorendimento,aconteceasubstituiçãodoconsumodemassasmaisbarataspelasdemaiorvaloragregado,enãoumaelevaçãosignificativanovolumetotalconsumidodemassaspelapopulação,porissoalevediscrepância.

SegundopesquisadaLatinPanel veiculadana imprensa, amassa seca temumvolumemédiodeconsumodomiciliaranualde19.5unidadesnasclassesAeB,de21unidadesnaclasseCede26unidadesnasclassesDeE,indicandoqueoconsumodeprodutosmaisbásicosapresentamaiorconcentraçãonasclassesdemenorrenda.

Comisso,aproduçãodemassas,giraemtornode1,050miltoneladas.Nosúltimosanosnão temhavidoumaexpansãonaprodução.Aexpansãodosegmento temsidopraticamente vegetativa.

Com o desaquecimento dos preços do trigo e pelo mercado possuir uma estrutura debaixaconcentraçãoquedificultaaelevaçãodospreços,ofaturamentodosegmentonãodeveterumcrescimentorealnospróximosanos.


O Mercado de Massas Alimentícias

1994 7601,073 1.4 4.8156.78

1995 8501,297 1.5 5.3159.02

1996 8601,574 1.7 5.3161.25

1997 9201,582 1.6 5.6163.47

1998 1,007 1,599 1.5 6.1165.69

1999 9481,737 1.7 5.6167.91

2000 9361,685 1.7 5.5170.14

2001 9831,899 1.9 5.7172.39

2002 984 2,171 2.2 5.6174.63

2003 9872,800 2.8 5.5176.88

Aproduçãodealimentosemgeraltemaumentadoemtornode4.0%aoano.Comisso,omercadodemassasapostanaexpansãodoconsumo.

Mas o preço médio do macarrão recentemente registrou queda de 4.0%,acompanhado por Massas Instantâneas, com recuo de 0.9%. Já as Massas Frescasapresentaramumaumentode3.4%.

CONCLUSÕES FASE I:

• É um mercado de crescimento vegetativo.

• Omercadoapostanumaexpansãodeconsumo.

• Alguns produtos do segmento de massas podem recuperar preço.

• A maioria dos produtos do segmento deve manter seus preços

• Oconsumomédiodemassaspelobrasileiroébaixa.

Produçãoemvendas em mil

FaturamentoemmilhõesdeR$

Preço médio R$/kg

Consumo per capitakg/ano

Populaçãoemmilhões de hab.


• Maisde54%domercadoestãonasmãosdeempresasmédiasepequenas.

Portanto, é um mercado aberto com muitos participantes e com inúmeras possibilidadesparaumempresáriodeportepequeno/médiocomoéaMassinhadaVovó.Comoomercado apostanumaexpansãode consumo,osgrandes fabricantesdeveminvestirmuitoparaisto,oqueseráumfacilitadorparaamovimentaçãodaMassinhadaVovó,poisestapoderáirde“carona”naondacriadapelosetor.

FASE II: ANÁLISE SWOT

UmaanálisedospontosfortesefracosdaMassinhadaVovó,alémdeumaanálisede ameaças e oportunidades.

PONTOS FORTES:

1) OrganizaçãodaProdução.

2) Capacidadeindustrialociosa.

3) Qualidadeintrínsecadosprodutos.

4) Tecnologiadepontanaproduçãodemassas.

PONTOS FRACOS:

1) Administraçãofamiliar.

2) Faltadeconhecimentodetalhadodomercado.

3) Áreacomercialdesestruturada.


4) Faltadeinvestimentoemferramentasdemarketing.

AMEAÇAS:

1) Mercadocomdificuldadespararecuperaçãodepreços.

2) Matériaprimaimportadasujeitaaflutuaçõescambiais.

3) Mercadocomcrescimentovegetativo.

4) Mix de produtos com imagem envelhecida.

5) Desestruturaçãodaáreacomercial.

OPORTUNIDADES:

1) Mercadoaberto–grandequantidadedepequenosfabricantesno“jogo”.

2) OconsumopercapitademassasnoBrasilébaixo.

3) Osetorapostanumcrescimentodoconsumopercapita.

4) Ascaracterísticasdomercadofacilitamaintroduçãodenovasmarcas/produtos.

5) ReposicionamentodaimagemdemarcadaMassinhadaVovó.

6) Lançamentodeumnovoproduto.


FASE III: DISTRIBUIÇÃO DO MIX DE PRODUTOS SEGUNDO MATRIZ BCG.

UtilizandoamatrizBCGparaumaanálisedoposicionamentoedaimportânciadosprodutosdomixdentrodaUnidadedeNegóciosMassinhadaVovó.

Obs: Complementar está análise com uma análise financeira para avaliar arentabilidade de cada produto. Um Produto “abacaxi” pode ser interessante, pois mesmo combaixaparticipaçãonovolumedefaturamentopodadarumarentabilidadealtíssima.


FASE IV:ESTRATÉGIA MACRO:

Para promover o crescimento desejado pela Massinha da Vovó adota-se umaestratégiamacroqueapresentaduasvertentes:

VERTENTE DE SUSTENTAÇÃO

• RejuvenesceredarmaiorvisibilidadeàmarcaMassinhadaVovófazendooseupúblico consumidor perceber e valorizar toda a qualidade intrínseca que os produtos apresentam.

• Readequaçãodaestruturacomercial.

VERTENTE DE CRESCIMENTO

• Lançamentodeumnovoproduto,omacarrãoseco.

• Estruturaçãodaáreacomercialparaolançamentodonovoproduto.

JUSTIFICATIVA:

AMassinhadaVovópassoucercadecincoanosseminvestimentosemaçõesdeMarketing, consequentemente, tem todoo seuprocessode interface comomercadomuitodefasado.Deveserfeitoumforteinvestimentopara“recriar”estainterface.EstaéumaformadaMassinhadaVovónãoperdermaisespaçoemseumercadoecriarbaseparaocrescimentoquevirácomolançamentodonovoproduto,omacarrãoseco.

Lançarumnovoprodutonestemomentoéumaestratégiainteressante,pois,nãoserãonecessáriosinvestimentosnaáreaindustrialeomercadosemostrabastanteabertopara o segmento de massas secas.

Comorejuvenescimentodamarcaespera-seumarecuperaçãoda lucratividadedaordemde1%aoano,oriundosdarecuperaçãodepreços,queemboradifícilnestemercado, será possível graças a este movimento. O crescimento será facilitado pelolançamento do novo produto.

Complementando, esta estratégia tem como sustentação um plano dereestruturaçãodaáreacomercial(umdospontosfracosdaempresa).


FASE V: DETALHAMENTO DO PLANEJAMENTO

EVOLUÇÃO NUMÉRICA:

05060708

faturamento(R$x1000)5.4306.0216.6867.419

volumeton/ano1.4521.5971.7561.932

preçomédio/kg3,743,773,813,84

*previsãodefechamento

ConformeosobjetivosdaMassinhadaVovó,oplanejamentoprevêumarecuperaçãodopreçomédio/kgcomercializadoaumataxade1%aoano,quelevaráopreçoaR$3,84/Kgemtrêsanos.Jáovolumedecomercializaçãotemplanejadoumcrescimentode10%aoano,partindodaprevisãode1.452ton,chegaráa1.932tonemtrêsanos.

Com base nestes números macro, cada setor da empresa deve detalhar o seu planejamento:

1) Aáreadesuprimentosdevefazerseuplanejamentodecompradematériasprimas,insumos, etc.

2) Aáreaindustrialdevedimensionarseusequipamentos,instalaçõesemãodeobra,bemcomoocalendáriodetrabalho.

3) Aáreafinanceiradevefazeroplanejamentofinanceirocomaalocaçãoderecursospara toda a empresa.

4) A área comercial deve fazer a previsão de vendas por produto, por canal dedistribuição,porcliente,paratodooperíodoemquestão.

5) AáreadeRHdeveplanejaramovimentaçãodepessoal(contração/demissão)eprogramasdecapacitaçãoparaasáreasqueassimosolicitarem.


OBSERVAÇÃO:

NestepontoficamuitoclaroqueumbomPlanejamentoEstratégicodeMarketingenvolvetodaaorganizaçãodaempresa,eparaqueesteplanejamentoobtenhaêxito,énecessárioquetodaaestruturadaempresa“respireamesmaatmosfera”,ouseja,todosestejam imbuídos de chegar ao mesmo objetivo.

A COMUNICAÇÃO PARA MIX ATUAL DE PRODUTOS

LOGOMARCA

CriarumanovalogomarcaparaaMassinhadaVovó,dentrodeumanovalinguagemdecomunicaçãomaisadequadacomaimagemdequalidadequedevesertransmitida.

EMBALAGENS

Adequarolayoutdasembalagensànovaidentidadevisualeànovapropostadaempresa.

PAPELARIA

Desenvolvernovolayoutparatodaacomunicaçãográficadaempresa–cartõesdevisita,blocosdepedidos,placas,veículos,uniformes.

MATERIAL PROMOCIONAL

Desenvolvermaterialparapontodevenda:Cartazetes,banners,móbiles,folderes,saiasdegôndola,etc.

NOVO SITE

Seguindo a nova linha de comunicação adotada e construído de forma a ser,efetivamente,umcanaldeaumentodevendas.


ADESIVO P/ VEÍCULOS DE SERVIÇO

Afrotadeveserumoutdoorambulante.

PLANEJAMENTO DE MÍDIA

Umplanodemídiaparaadivulgaçãodanova“cara”daMassinhadaVovó.

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE VENDAS:

• Implantarumsistemadeanálisedasestatísticasdevenda.

• AvaliaraatualcarteiradeclienteselevantarumacurvaABCdestesclientes.

• Analisar as atuais rotas de vendas para possíveis otimizações.

• Adequaroperfildopessoaldevendaànovanecessidadedaempresa.

• Criar um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC).

• Desenvolverprogramadecapacitaçãoparaopessoaldevendas.

• Revermodeloderemuneraçãodaequipedevendas.

O NOVO PRODUTO: MACARRÃO SECO

A ESCOLHA

Aescolhadesteprodutoestáligadaatrêsfatores:


1) Omacarrãosecotemumaparticipaçãograndenosegmentocomcercade85%domercado de massas.

2) Omacarrãosecotemprazodevalidadequevariade08a12meses,oquereduzmuitooscustosde logísticaedistribuição,secomparadocomosdemaisprodutosdaMassinhadaVovó.

3) Acapacidadeociosadaáreaindustrialquepermiteaproduçãoprodutosemnovosinvestimentos

A SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Sãodoisossegmentosdemercadoqueanovalinhadeprodutosdeveatingir:

LINHA PREMIUM

ParaservirasclassesAeB,umalinhademacarrãotipo“grano-duro”,queéumprodutoqueteveseuconsumoestagnadoentre1999e2001,masesseconsumovoltouacrescerejáéresponsávelpor4,8%dototaldemacarrãoconsumido.Alémdistoéumproduto que permite um posicionamento de preço melhor.

LINHA STANDARD

ParaservirasclassesCeD,umalinhademacarrãotiposêmola,queéumprodutocomvolumede consumoalto, 44%de todoomacarrão consumido,pelomercado, éum produto de baixo valor agregado e, portanto, o resultado deve vir do volume comercializado.

O PREÇO

Ospreçossugeridosestãobaseadosnospreçosqueaconcorrênciaestápraticando.Paraosucessodestanovalinhadeprodutos,aárearesponsávelpelodesenvolvimentodeprodutos deve desenvolver receitas alternativas, com matérias primas mais baratas, para reduziroscustosdefabricação,semperderaqualidadedoproduto.


PreçodevendaLinhaGrano-Duro R$5,92porkg.

PreçodevendaLinhaSêmola R$3,23porKg.

MIX E VOLUMES

VOLUMES

06 07 08

GRANO DURO volume29ton76ton120ton

R$/ano171.680449.920710.400

SÊMOLA volume116ton228ton360ton

R$/ano374.680736.4401.162.800

TOTALvolume145ton304ton480ton

R$/ano546.3601.186.3601.873.200

MIX (DISTRIBUIÇÃO POR TIPO DE MACARRÃO)

TIPOGRANO-DURO SÊMOLA

Espaguete65%70%

Talharim25%30%

Penne05%-

Borboleta05%-


A COMUNICAÇÃO:

• Definiçãodamarcaparaasnovaslinhasdemacarrão.

• Criaçãodelay-outdalogomarca.

• Criaçãodekitdeembalagens–linhagrano-duro,–linhasêmola.

• Desenvolvimentodematerialparapontodevenda.

• Alterar o site para apresentar o novo produto.

• Elaboraçãodecampanhapromocionaldelançamento.

A DISTRIBUIÇÃO

AnovalinhadeprodutosdaMassinhadaVovódeveterseguintedistribuição:

GRANO-DUROSÊMOLA

GRANDESREDES80%20%

SUPERMERCADOS20%35%

PEQUENOVAREJO-45%

O PESSOAL

Preparar e capacitar a equipe de vendas para trabalhar com o novo produto.


AMassinhadaVovóéumaempresaqueproduze comercializamassas frescasparaconsumorápidohámaisde30anos.

Temcomoobjetivocrescer10%aoano,emvolumedefaturamento,nospróximos03anos,alémdeumarecuperaçãodalucratividadedaordemde1%aoanonomesmoperíodo.

OPlanejamentoEstratégicodeMarketingparaatingirtalobjetivoestámontadosegundo duas vertentes. A primeira é de rejuvenescimento da marca, visto que a Massinha daVovópassoucercade05anossemfazerinvestimentosemmarketing.

Asegundaéolançamentodeumanovalinhadeprodutos,macarrãoseco,vistoqueparatalnãosãonecessáriosnovosinvestimentosnaáreadefabricaçãoeomercadoofereceboascondiçõesparaaintroduçãodestetipodeproduto.

Anovalinhacomprodutosparaatingirsegmentosdemercadodistintos:

• Macarrãograno-duro:produtopremiumparaclassesAeB

• Macarrãosêmola:produtostandardparaasclassesCeD.

EstePlanejamentodeMarketingprevêqueaofinaldetrêsanosofaturamentodaMassinhadaVovódeveatingiracasadeR$7,5mil.

Planejamento de Marketing - aula 06

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