Planejamento de Vendas.original

7/29/2019 Planejamento de Vendas.original

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ADMINISTRAO DE VENDAS


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SUMRIO

1. VENDAS X MARKETING ........................................................................................ 42. DEFINIO DE MARKETING ................................................................................. 43. PIRMIDE DAS NECESSIDADES (MASLOW) ....................................................... 44. MODELO DOS 4 As ................................................................................................ 5

5. VARIVEIS DO AMBIENTE DE MARKETING ........................................................ 56. ADMINISTRAO DE VENDAS ............................................................................. 57. INFLUNCIAS NA ATIVIDADE DE VENDAS ......................................................... 68. ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS ........................................... 69. QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS .............................. 610. EVOLUO DA VENDA PESSOAL ...................................................................... 711. VISO DO VENDEDOR PELO CLIENTE ............................................................. 712. GERNCIA DE VENDAS ...................................................................................... 713. IMPORTNCIA DA GERNCIA DE VENDAS ...................................................... 714. DIRETRIZES DE UM GERENTE DE VENDAS ..................................................... 8

14.1. MISSO .......................................................................................................... 814.2. OBJETIVOS E METAS ................................................................................... 814.3. ESTRATGIAS E TTICAS ............................................................................ 8

15. ESTILOS DE LIDERANA .................................................................................... 815.1. TRAOS DE PERSONALIDADE DO LDER: ................................................. 815.2. LIDERANA AUTOCRTICA ......................................................................... 815.3. LIDERANA DEMOCRTICA ........................................................................ 915.4. LIDERANA LIVRE ........................................................................................ 9

16. PLANEJAMENTO DE VENDAS .......................................................................... 1017. PLANO DE VENDAS ........................................................................................... 1118. POTENCIAL DE MERCADO ............................................................................... 12

19. PREVISO DE VENDAS ..................................................................................... 1219.1. TIPOS DE PREVISO DE VENDAS ............................................................ 1219.2. MTODOS UTILIZADOS .............................................................................. 1319.3. PASSOS PARA ELABORAO DA PREVISO DE VENDAS .................... 13

20. TERRITRIOS .................................................................................................... 1320.1 VANTAGENS ................................................................................................. 1320.2 DESVANTAGENS .......................................................................................... 1420.3. CRITRIOS PARA DETERMINAO DE TERRITRIOS .......................... 1420.4. PASSOS PARA UMA DIVISO TERRITORIAL ........................................... 14

21. ROTAS ................................................................................................................. 1422. ORAMENTO DE VENDAS ................................................................................ 14

23. QUOTAS .............................................................................................................. 1524. SEGMENTAO DE MERCADO ........................................................................ 1525. DISTRIBUIO E LOGSTICA ............................................................................ 1626. CANAIS DE DISTRIBUIO ............................................................................... 16

26.1. FATORES QUE AFETAM AS DECISES SOBRE CANAIS ........................ 1626.2. INTENSIDADE DE DISTRIBUIO .............................................................. 1726.3. VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIO ............................. 18

27. LOGSTICA .......................................................................................................... 1828. VAREJO ............................................................................................................... 19

28.1. CLASSIFICAO DO VAREJO .................................................................... 1928.2. VARIVEIS CONTROLVEIS DO VAREJO ................................................ 20

29. ATACADO ............................................................................................................ 2030. RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES ......................................... 21


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30.1. RESPONSVEL PELA CONTRATAO ..................................................... 2130.2. O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR ....................... 2130.3. NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES ..................................... 2230.4. O VENDEDOR IDEAL ................................................................................... 22

31. ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS .............................................................. 2232. CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO ACEITVEL .............................. 23

32.1. EXEMPLO DE CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO .................... 2432.2. ATRIBUIES GERAIS DO VENDEDOR .................................................... 2432.3. DIRETRIZES PARA CONTRATAO .......................................................... 2632. 4. RECRUTAMENTO ....................................................................................... 27

33. PROCESSO DE SELEO ................................................................................. 2734. ETAPAS NO PROCESSO DE SELEO ........................................................... 2735. TREINAMENTO DE VENDAS ............................................................................. 28

35.1. IMPORTNCIA DO TREINAMENTO ............................................................ 2935.2. FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO .. 2935.3. PASSOS PARA ELABORAO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO 2935.3.5. Avaliao do programa .............................................................................. 32

36. DIDTICA PARA OS INSTRUTORES ................................................................ 3237. MTODOS DE TREINAMENTO .......................................................................... 33

37.1. AULAS EXPOSITIVAS .................................................................................. 3337.2. DEBATES ...................................................................................................... 3337.3. SIMULAO ................................................................................................. 3337.4. OUTROS MTODOS .................................................................................... 34

38. PONTOS IMPORTANTES EM UM TREINAMENTO DE VENDAS ..................... 3439. MOTIVAO DA FORA DE VENDAS .............................................................. 3440. AVALIAO DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA .............................. 36

40.1. PLANO DE BENEFCIOS ............................................................................. 36

40.2. PLANO DE AVALIAO DE DESEMPENHO .............................................. 3740.3. PLANO DE CARREIRA ................................................................................. 3841. TCNICAS DE VENDAS ..................................................................................... 40

41.1. REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE ............................... 4041.2. ADMINISTRAO DO TEMPO .................................................................... 4041.3. PROCESSO DE VENDAS ............................................................................ 41

42.TIPOS DE ABORDAGENS DE VENDAS ............................................................. 4242.1. ESTMULO-RESPOSTA ............................................................................... 4242.2. ESTADO MENTAL (AIDA) ............................................................................ 4242.3. SATISFAO DE NECESSIDADES (NO MANIPULADA) ......................... 4342.3. SOLUO DE PROBLEMAS ....................................................................... 43

43. CONTROLE, ANLISE E AVALIAO DE VENDAS ......................................... 4343.1. MTODOS DE CONTROLE ......................................................................... 4343.2. AUDITORIA DE VENDAS ............................................................................. 4343.3. ANLISE DE VENDAS ................................................................................. 44

BIBLIOGRAFIA ............................................................Error! Bookmark not defined.


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1. VENDAS X MARKETING

A venda no uma atividade isolada, ela depende de uma estratgia de marketingbem elaborada, que inclui: produto, preo, propaganda e sistema de distribuio.

2. DEFINIO DE MARKETING

a rea que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de troca,orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores,visando alcanar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambientede atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.

3. PIRMIDE DAS NECESSIDADES (MASLOW)

AUTO-REALIZAO (auto-desenvolvimento)

ESTIMA (reconhecimento)

SOCIAL (relacionar-se)

SEGURANA (proteo)

FISIOLGICAS (fome / sede / sexo)

COMPOSTO DE MARKETING (4 Ps)

PRODUTO PREO DISTRIBUIO PROMOO teste e desenv.

do produto qualidade diferenciao embalagem marca servios

assist. tcnica garantia embalagem

poltica depreos

mtodos paradeterminao depreos

descontos porquantidadesespeciais

condies depagamento

transporte armazenagem centro de

distribuio logstica

propaganda publicidade promoo de

vendas venda pessoal relaes

pblicas

merchandising


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4. MODELO DOS 4 As

ANLISE ADAPTAO ATIVAO AVALIAOVisa identificar as

interaes entre aempresa e omercado, atravsde pesquisas e douso de S.I.M.

Processo de

ajustamento dosprodutos / serviosao meio ambiente

Representada por

distribuio,logstica, vendapessoal e ocomposto decomunicao.

o controle dos

resultados obtidospelo esforo demarketing.

5. VARIVEIS DO AMBIENTE DE MARKETING

6. ADMINISTRAO DE VENDAS

o planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento,seleo, treinamento, delegao, determinao de rotas, superviso, pagamento emotivao, medida que estas tarefas se aplicam fora de vendas.

Descrio das funes de vendapessoal.

Substituio do tomador de pedidos peloconsultor de vendas

Definio do papel estratgico dafuno de vendas Dar seqncia s estratgias de marketinge de vendasConfigurao da organizao devendas

Definir critrios para a estruturao da forade vendas

Desenvolvimento da fora de vendas Definio do perfil do vendedor e de umprograma de treinamento

Direcionamento da fora de vendas Definio de objetivos e metas de vendas.Uso de teorias de motivao, tcnicas deliderana e de marketing de incentivo

Determinao do modelo deavaliao de desempenho da fora

de vendas

Realizao peridica de auditoria devendas, para se medir a eficcia da rea de

vendas como um todo

ORGANIZAO PROMOO

DISTRIBUIO

PREO

PRODUTO

CONSUMIDOR

AMBIENTE POLTICO / LEGAL / ECONMICO / CONCORRNCIA / TECNOLOGIA

AMBIENTE SOCIAL / CULTURAL / DEMOGRFICO / OUTROS


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7. INFLUNCIAS NA ATIVIDADE DE VENDAS

INTERNAS EXTERNAS Composto de marketing Recursos da companhia Atitude da administrao Localizao do departamento de vendas

na organizao

Concorrncia Varejista Governo Economia Tecnologia

8. ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS

1. Por territrio (cidade / estado / regio)2. Por clientes (tamanho / tipo)

3. Por produtos4. Misto

Fechador de pedidos Mercado estvel Baixa concorrncia

Estrategista de campo Planejamento estratgico Tomador de decises Conhecedor de marketing Mercado instvel Alta concorrncia

9. QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS

1. Saber realizar previses de vendas;2. Ser um analista de mercado;3. Ser um planejador estratgico;4. Estudar o comportamento do consumidor;5. Saber gerenciar oportunidades;6. Saber analisar custos e lucros;7. Administrar o oramento;8. Administrar o tele-marketing;

9. Saber negociar, liderar equipes e situaes;10. Ser um comunicador verbal;11. Dominar as ferramentas eletrnicas.

GERENTEDE

VENDAS

ANTES HOJE


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O crescimento dos negcios largamente influenciado pela busca constante desatisfao dos clientes, atravs do trabalho do vendedor.

10. EVOLUO DA VENDA PESSOAL

Os primeiros vendedores surgiram no sculo XVIII, na Inglaterra, atravs dastransaes realizadas entre o CAMPO e a CIDADE.

Revoluo Industrial necessidade de escoamento dos excedentes de produo(desenvolvimento do comrcio internacional).

No Brasil o comrcio comeou a se desenvolver em fins do sculo XIX (caixeiros-viajantes e mascates divulgadores de novidades).

Vendedores profissionais (perodo ps 2 guerra), passaram a funcionar comodifusores de inovaes, conhecedores do mercado e com elevado conhecimentotcnico.

Importncia da relao MARKETING x VENDA PESSOAL

11. VISO DO VENDEDOR PELO CLIENTE

a) Conhecedor do negcio em que atua

b) Provedor de satisfao atravs da venda

c) Ajuda ao cliente na resoluo de problemas

d) Personalidade agradvel

e) Boa aparncia profissional

12. GERNCIA DE VENDAS

o responsvel pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcanados. Seutrabalho exige a participao de outras pessoas com esprito de cooperao emotivao.

Para que o gerente de vendas possa fazer um bom trabalho de administrao, deveser um profundo conhecedor das tcnicas de vendas, do produto e do mercado. Noentanto, o gerenciamento requer habilidades administrativas e de liderana que,muitas vezes, no so qualidades de alguns vendedores.

26 % dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram experinciaem vendas ou marketing.

13. IMPORTNCIA DA GERNCIA DE VENDAS

NVEL INTERNO uma companhia geralmente avaliada pela sua capacidade devendas e lucro. So as vendas que geram recursos para que a empresa possa fazerfrente as suas despesas.


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NVEL EXTERNO a atividade de vendas importante pelo impacto que, de modogeral, causa na economia e na sociedade.

14. DIRETRIZES DE UM GERENTE DE VENDAS

14.1. MISSO

a determinao de qual o negcio da empresa e do que ela se prope fazer paraatender o mercado. Deve ser desenvolvida sempre a partir de algum benefcio paraa sociedade, ou do mercado em si.

14.2. OBJETIVOS E METAS

Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pelaadministrao. Podem ser quantitativos (obter certa fatia de mercado) ou qualitativos(projetar uma imagem de competncia). So geralmente estabelecidos por prazosde um a dois anos.Para a consecuo de objetivos mais abrangentes necessrio que se planejem

metas de prazos mais curtos. Estas metas so, portanto, as etapas intermediriasque devem ser tomadas para o alcance dos objetivos.

14.3. ESTRATGIAS E TTICAS

Para alcanar os objetivos e metas, a administrao desenvolve estratgias etticas, que so planos de ao que partem de uma anlise do ambiente, onde sedeterminam oportunidades e ameaas do mercado e tambm os pontos fortes epontos fracos da empresa.

15. ESTILOS DE LIDERANA

Lder o indivduo que chefia, comando e/ou orienta, em qualquer tipo de ao,empresa ou linha de idias. Essa uma forma de dominao baseada no prestgiopessoal e aceita pelos dirigidos.

15.1. TRAOS DE PERSONALIDADE DO LDER:

Entusiasmo Otimisto Tranquilo Enrgico ao tomar decises

Uso da lgica e da ordem Organizao Clareza na comunicao

15.2. LIDERANA AUTOCRTICA

O administrador quem d as ordens. Ele impe sua vontade aos subordinados,centralizando todas as decises.Este estilo no apropriado quando a fora de vendas experiente e de alto nvelprofissional.Poder ser utilizado quando for necessria alguma ao disciplinar em que o grupo

esteja indiferente, ou mesmo quando a fora de vendas seja inexperiente.


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15.3. LIDERANA DEMOCRTICA

O administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si mesmo, a soluo paraseus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na direo da melhorsoluo. Porm, a palavra final quase sempre dele, com base nos fatosapresentados.

mais adequado quando a fora de vendas de nvel elevado e quando o tempopermite que os elementos se renam para opinar ou tomar certas decises.Em caso de fora de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar dificuldadepara coordenar todo o pessoal.

15.4. LIDERANA LIVRE

Caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de vendas. O gerente poucointerfere no andamento dos negcios de seus representantes, os quais tomam asdecises que querem e direcionam suas aes como acham melhor.Pode ter melhor aplicao quando a fora de vendas for de nvel superior, em queos vendedores conhecem o ramo de negcios e o mercado.

Quanto melhor o nvel da equipe, maior a tendncia para a abertura, ao passo quequanto menor o nvel desses indivduos, maior a tendncia para o estilo autocrtico. recomendvel que o administrador utilize preferivelmente uma administraoflexvel, adaptada s exigncias das diversas situaes encontradas. Ele deve serautocrtico em certos momentos, democrtico em outros e, ainda, liberal em outros.

Liderana centralizada Liderana centralizadano gerente no subordinado

Gerentedecide eimpe

Gerentevende adeciso

Gerenteapresentaa idia eestimulaperguntas

Gerenteapresentadecisoprovisriasujeita mudanas

Gerenteapresentaproblema,recebesugestese tomadecises

Gerentedefinelimites;pede parao grupotomadeciso

Gerentepermitesubordinadosa tomardeciso dentrode limites pre-estabelecidos

Liderana Autocrtica Liderana Democrtica Liderana Livre Interesses prprios

custa dos liderados Impe-se apoiada na

Interesses do prpriogrupo e da empresa

Autoridade baseada na

O prprio grupo fixaseus interesses

O grupo age longe de

uso de autoridadepelo gerente

rea de liberdade


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obedincia Disciplina resultado

de regulamento rgido

Utiliza mais a coero eraramente a persuaso

Desconfiana ntimados liderados

Comanda, controla edirige de perto

Que obedincia imposta

cooperao voluntria Disciplina produto da

solidariedade depropsitos

Utiliza mais apersuaso e raramentea coero

Transfere confiana aosliderados

Orienta, educa e motiva

Deseja obedinciaconsentida

controle e de autoridade Pouca ou nenhuma

cooperao noacatamento daautoridade

Jamais utiliza acoero e raramente apersuaso

Confunde confianacom excesso deliberdade

Ausncia de comando econtrole

O grupo quedetermina seu grau deobedincia

16. PLANEJAMENTO DE VENDAS

uma funo do gerente de vendas, consistindo em decidir com antecipao o quedeve ser feito, atravs de uma anlise das situaes interna e externa, fazendo umapreviso do que pode acontecer, preparando-se para atender e executar essa previsoe controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcanados.

Etapas do planejamento

Compilao de dados Anlise da situao ambiental,atravs da compilao earmazenamento dos dados.

Sistema de informaes

Percepo e estudosdos fatores quepossam reduzir aeficincia e ocrescimento futuro daempresa

A preocupao comparar asinformaes da anlise ambientalcom os recursos da empresa a fimde verificar as reais oportunidadesexistentes para obteno docrescimento e melhoria daeficincia.

Pontos fortes e pontosfracos

Ameaas eoportunidades

Potencial de mercado Potencial de vendas

Formulao dassuposiesfundamentais

A partir de opinies, julgamentos,dados estatsticos, projees deempresas especializadas, aempresa pode fazer a sua previsode vendas e, em conseqnciadisto, o oramento.

Previso

Estipulao dosobjetivos ou metas daempresa

luz das informaes e da anlisedo que poder ocorrer no futuro, aempresa pode estabelecer objetivose metas, ou o que espera alcanarem determinado perodo.

Objetivos Metas

Determinao dasatividades que Devem-se buscar as seguintesrespostas: a quem vender? O que A quem vender? O que vender?


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precisam ser exercidasp/ alcanar os objetivos

vender? Qual o mtodo de vendasmais apropriado?

Mtodo de vendas

Preparao docronograma

Devem-se determinar os aspectosmais operacionais e quantificveispara a execuo do programa devendas. Podem-se estabelecerquotas de vendas, freqncia devisitas e objetivos de cada visita aosdiferentes clientes.

Contatos a serem feitos Freqncia da visita Objetivos da visita Quotas Territrios Rotas Oramento

17. PLANO DE VENDAS

um documento escrito do qual constam os principais tpicos de um planejamento.Deve ser um documento operacional da empresa, que servir de conduta para todasas atividades do pessoal envolvido no que foi planejado.Para executar o plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimentodos passos abaixo mencionados:

Passo 1 - Anlise:

Onde est a organizao hoje? Por qu?

Passo 2: Projeo:

Se continuarmos a fazer o que estamos fazendo, onde chegaremos? Nesse

caso, os passos recomendados so:

Passo 3: Objetivos:

Onde queremos chegar?

Passo 4: Sntese:

Como vamos colocar tudo isso junto?a) Estratgia: qual o melhor caminho para chegar l?

projete as vendasde todo o setor noerodo

projete a fatia demercado dacom anhia

faa a previso dosinvest. necessriosara o lano

estime a receita,os custos e oslucros

faa a previso doretorno doinvestimento


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b) Ttica: que ao exigida, por quem e quando?c) Controle: que medidas indicaro progresso?

18. POTENCIAL DE MERCADO

So as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um servio, paratodo um ramo industrial, num determinado mercado e durante um intervalo de tempoespecfico. O potencial, portanto, a capacidade mxima de um mercado absorverdeterminado produto.

Para estimar o potencial de mercado, muitos mtodos so possveis dentre elespodemos citar:

Inteno de compra Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou no osprodutos oferecidos pela empresa, ou ento, qual aquantidade que tencionam comprar no prximo ano ou

perodo em considerao.Apesar de sua simplicidade, pode no representar arealidade, pois os clientes podero mudar de idia nomomento de realizar suas compras.

Comparao A projeo feita com base na comparao de algum fatorj conhecido. Por exemplo: obtm-se a venda total de umproduto, divide-se o valor pelo nmero de funcionrios daempresa e o resultado ser o desempenho anual de vendaspor funcionrio.

Testes de mercado O produto comercializado em pequena escala e os dadosso coletados com o objetivo de determinar o nmero de

consumidores que comprar o produto.Anlise de dadossecundrios

Pode-se fazer uma anlise de correlao, em que a variaode um fator de mercado associada a algum aspectorelacionado com a variao da procura do produto,extraindo-se da uma relao matemtica.

19. PREVISO DE VENDAS

feita a partir da anlise da empresa e de seu ambiente, da concorrncia, das

condies gerais dos negcios e do posicionamento do produto no mercado.

Deve ser feita com cautela, pois o seu impacto nos demais setores (produo,finanas, pessoal, etc.) bastante expressivo. Uma previso otimista, por exemplo,pode gerar uma compra exagerada de matria-prima por parte do setor deproduo, novas contrataes pelo setor de pessoal, etc.

19.1. TIPOS DE PREVISO DE VENDAS

POR

PRODUTO

POR

REGIO

POR MERCADOS POR

CLIENTES


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19.2. MTODOS UTILIZADOS

CIENTFICOSa) Modelos matemticosb) Regresso mltipla

c) Mtodos estatsticos

NO CIENTFICOSa) Inteno de compra - os clientes so questionados a respeito de compras

futuras para o perodo planejado.b) Opinio da fora de vendas os vendedores, por terem relacionamento e

conhecimento dos clientes, podem determinar quanto esperam vender.c) Vendas passadas com base nas informaes histricas das vendas, faz-se

uma projeo considerando a mdia dos ndices de crescimentos alcanados,suas variaes sazonais e cclicas.

d) .julgamento dos executivos com base em sua experincia e intuio,

determinam o que a empresa vender no perodo considerado.

19.3. PASSOS PARA ELABORAO DA PREVISO DE VENDAS

1) Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses;2) Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos;3) Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto e

procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles;4) Escolher o mtodo de previso mais adequado a cada caso;5) Reunir todas as informaes disponveis;6) Analisar as informaes;

7) Verificar os resultados da anlise e compara-los entre si e/ou com outros fatores;8) Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem sercalculados;

9) Converter as dedues e premissas em previses especficas para o mercadoem geral e para regies particulares;

10) Aplicar as previses s operaes da empresa;11) Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses.

20. TERRITRIOS

So as unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas.

A diviso territorial d oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegarmais prximo de um atendimento adequado.A diviso territorial , em grande parte, determinada pela natureza do produto e pelotipo de trabalho.

20.1 VANTAGENS

Cobertura mais intensiva dos clientes e prospects; Melhor controle das atividades dos vendedores; Cria nos vendedores a sensao de responsabilidade, aumentando a sua

motivao.


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20.2 DESVANTAGENS

O vendedor passa a se considerar dono do territrio e tende acomodao; Falta de estmulo por parte dos vendedores para empreender esforos

adicionais.

20.3. CRITRIOS PARA DETERMINAO DE TERRITRIOS Os territrios devem ser de fcil administrao; O tempo de viagem entre os clientes deve ser o mnimo possvel; O potencial de vendas deve ser fcil de estimular nas unidades estabelecidas e

as oportunidades de vendas tambm devem ser iguais para todos osvendedores;

A carga de trabalho tambm deve ser igual para todos.

20.4. PASSOS PARA UMA DIVISO TERRITORIAL

1) Selecionar as unidades para a diviso (estados, regies, cidades, etc.)

considerando o potencial e a necessidade de visitas;2) Analisar o trabalho necessrio, definindo quantas vezes os vendedores devem

visitar os clientes, quais os tipos de trabalho necessrios, capacidade dovendedor, concorrncia, etc.

3) Traar um roteiro de visitao.

21. ROTAS

So os vrios caminhos que os vendedores devero percorrer para dar coberturaapropriada ao territrio de vendas.

Basicamente, a rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pelafreqncia de visitas necessrias e pelo nmero de clientes.

Ao se estabelecer uma rota, devemos dividir os clientes por ordem de importncia,com base na sua capacidade de compra. As empresas costumam dividi-los em tiposA, B e C, sendo o cliente A o de maior importncia, portanto merece maior visitao.O nvel de visitao varia de acordo com o bom senso do administrador.

A = 2 visitas mensais.B = 1 visita mensal.

C = 1 visita a cada dois meses.

22. ORAMENTO DE VENDAS

o planejamento financeiro do plano de vendas. A vantagem do oramento proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vrios setores se preparempara atender produo esperada e s vendas.

Os oramentos de vendas podem tomar as seguintes configuraes:

a) Oramento de vendas: so comparados os volumes de receitas e unidadesantecipados a partir da venda de vrios produtos. Representa o custo necessriopara obter as receitas previstas.


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b) Oramento das despesas de vendas: antecipa os diversos gastos com asatividades de vendas pessoais, que so salrios, comisses, despesas de forade vendas, etc.

c) Oramento de propaganda: define os fundos de investimento em propaganda.d) Oramento administrativo: oramento de todo o pessoal administrativo,

despesas de operaes de escritrios, aluguel, eletricidade, etc.

23. QUOTAS

Servem com parmetros para anlise de atividade de vendas. Alm de ser uminstrumento de controle.

24. SEGMENTAO DE MERCADO

Antecede a organizao dos territrios de vendas, o zoneamento de

vendas e outros critrios para a formulao da estratgia de vendas.

Os critrios para segmentar um mercado devero estar apoiadas eminformaes precisas acerca do mercado total que se deseja dividir e de suaspeculiaridades. Isto requer pesquisas de mercado ou atravs de dados secundrios.

Variveis de segmentao e dimenses

VARIVEL DIMENSOGeogrfica Limites polticos

rea comercialdemogrfica Idade

Sexo Raa

Scio-econmica Renda Ocupao Educao

Psicolgica Personalidade Atitudes Estilo de vida (atividades, interesses, valores, etc.)

Tipo de produto Tipo de uso do produto

Lealdade marca Durabilidade do produtoComportamento doconsumidor

Quando as compras so feitas Motivos de compra Influncia na compra

Benefcios Satisfao sensorial Atualidade (estar na moda) Durabilidade/Qualidade

Ramo deatividades

Tipo de atividade Tipo de distribuio ao consumidor Tamanho do usurio

Marketing mix Preo Marca


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Promoo de vendas Canal de distribuio

25. DISTRIBUIO E LOGSTICA

A distribuio inclui todas as atividades relacionadas com a transferncia fsica doproduto: Decises de transporte; Armazenagem; Localizao de depsitos; Filiais; Estoques; Processamento de pedidos, etc.

26. CANAIS DE DISTRIBUIO

a combinao de instituies pelas quais o vendedor vende os produtos aoconsumidor, usurio ou consumidor final.

O canal o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor aoconsumidor final.

Um produto ser escolhido pelo consumidor se proporcionar o maior nvel desatisfao (pacote de utilidade). Os componentes bsicos desse pacote so: forma,posse, lugare tempo.

Do ponto de vista do consumidor, a distribuio proporciona utilidade (satisfao) delugar e de tempo. A satisfao de lugarsignifica que um consumidor pode adquiriros produtos que necessita no lugar em que ele desejado (convenincia). Autilidade de tempo tem sido considerada muito importante nas decises estratgicasde algumas empresas, pois colocar produtos no mercado em pocas inadequadaspode resultar em fracasso (efeito sazonal).

26.1. FATORES QUE AFETAM AS DECISES SOBRE CANAIS

Produto Um produto tecnologicamente avanado necessita de umcanal mais curto, devido transferncia de informaes.

FABRICANT

AGENTE

ATACADIST

VAREJISTA

CONSUMIDO


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Um produto perecvel tambm necessita de um canalmais curto, devido ao seu prazo de validade.

Um produto de preo elevado, destinado a classe A,com propsito de proporcionar status, deve ser ter suadistribuio limitada atravs de um canal mais curto.

Do ponto de vista contrrio os produtos mais baratos,destinados s camadas mais baixas da populao, devemobedecer a um canal mais longo de distribuio com vistas asua massificao.

Intermedirios Se um fabricante de produtos tecnologicamenteavanados constatar que no seu ramo de atuao existemdistribuidores independentes, capacitados para a venda, elepoder optar pela venda atravs desses intermedirios.

Muitas vezes, por falta desses intermedirios na praaque se deseja estabelecer, as empresas optam pela vendadireta. Esse fator deve sempre ser considerado.

Mercado Um mercado concentrado pode determinar umaestratgia de vendas diretas, devido facilidade de contataros consumidores prximos.

Por outro lado, um mercado, onde os consumidores estomuito espalhados, pode determinar uma estratgia de canalde distribuio mais longo.

Hbitos deCompra

A procura por produtos em determinados locais onda noeram comercializados anteriormente, como por exemplo:livros em bancas de jornais, cosmticos em farmcias,revistas em supermercados, dentre outros.

Meio Ambiente Ambiente econmico a recesso fez com que asempresas procurassem reduzir custos e uma das tticasutilizadas foi a diminuio da distncia produtor cliente.

Concorrncia acirrada em todos os setores. CasoBoticrio / Natura / Colorama.

Empresa a principal responsvel pela forma como os produtossero distribudos. Atravs da observao dos objetivosvisados e dos recursos disponveis.

Uma empresa com dificuldades financeiras pode optar porum canal com maior nmero de intermedirios.

26.2. INTENSIDADE DE DISTRIBUIOIntensiva A empresa deseja fazer a distribuio de seus produtos para o

maior nmero possvel de consumidores, atravs de canais maislongos. Ex: cigarros, bebidas, etc.

Seletiva A empresa vende para determinado mercado, escolhendo seusdistribuidores dentro de certos critrios. Ex: artigos esportivos,vesturio, etc.

Exclusiva Os fabricantes escolhem seus revendedores e os autorizam adistribuir de forma exclusiva seus produtos. Ex: veculos.


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26.3. VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIO

Aumento do nvel de abrangncia de cobertura de um mercado (aumento doscontatos).Realizam certas tarefas de marketing que so necessrias para a venda do produtoou servio.

Muitas vezes, o fabricante no teria condies de realizar certos trabalhos, como porexemplo: prospeco e demonstrao.Reduo de custos, pois ocorre uma diminuio do nmero de funcionrios ligados rea de vendas do fabricante, bem como a reduo de todos os seus custosacessrios (transporte, alimentao, treinamento, etc.)

27. LOGSTICA

Logstica e distribuio fsica so usados para descrever um grupo comum deatividades. O termo logstica foi utilizado, inicialmente, por militares para referir-se aum sistema completo de movimentao, suprimento e aquartelamento de tropas.Muitas empresas tm relegado a um segundo plano, dentro das suas atividades

mercadolgicas, as suas atividades de logstica.DEFINIO a movimentao e a manipulao de bens, do ponto de produoat o ponto de consumo ou uso. A logstica pode ser dividida em duas partes:

a) TRANSPORTE relativo ao movimento de passagem de bens entre empresase/ou entre firmas e consumidores.

b) ESTOCAGEM usado como sinnimo de armazenagem e significa todas asatividades associadas com a guarda de produtos at a sua necessidade deconsumo.

A logstica existe por causa da separao geogrfica entre as fontes de produo eas de consumo. Desde que as mercadorias tm de ser entregues aos clientes em

FABRICANT

CLIENTE 3

CLIENTE 2

CLIENTE 1

FABRICANT

INTERMEDIRIO

INTERMEDIRIO

CLIENTE 3

CLIENTE 2

CLIENTE 1

CLIENTE 6

CLIENTE 5

CLIENTE 4


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boas condies, o objetivo pode ser o barateamento mximo. medida que alocalizao de clientes considerada fixa, h trs variveis a serem consideradas:

a) Onde os produtos devem ser fabricados?o fabricao prpria.o fabricao parcialmente sub-contratadao fabricao inteiramente sub-contratada

b) Como as mercadorias podem ser transportadas?o por estrada de rodagemo por estrada de ferroo por via martima ou fluvialo por via areao transporte intermodal

c) Onde esses produtos precisam ser estocados?o no ponto de fabricaoo no ponto de vendao no ponto intermedirio

28. VAREJO

Varejo uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes,atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais eeventualmente aos outros consumidores. Consideram-se estabelecimentosvarejistas aquelas empresas em que mais de 50% de suas operaes sodecorrentes de vendas a varejo.

28.1. CLASSIFICAO DO VAREJO

As organizaes varejistas so variadas e novas formas continuam surgindo. Hojeos consumidores podem comprar bens e servios em uma ampla variedade de lojas.Os tipos de lojas de varejo mais importantes classificam-se em oito categorias:

Lojas de Especialidade vendem uma linha de produtos estreita com umprofundo sortimento dentro dessa linha.

Lojas de Departamentos vendem vrias linhas de produtos, tipicamenteroupas, mveis e utilidades domsticas.

Supermercados operam com custo baixo, margem de lucro pequena, volumeelevado de vendas, auto-servio projetado para atender s necessidades totaisdos consumidores em termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e delimpeza e produtos para a manuteno do lar.

Lojas de Convenincia so lojas relativamente pequenas, localizadas prximos reas residenciais, permanecendo abertas alm do horrio normal e sete diaspor semana. Vendem uma linha limitada de produtos de convenincia de altarotatividade.

Lojas de Descontos vendem mercadorias padronizadas a preos mais baixosporque trabalham com pequenas margens e grande volume.


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Varejos de Liquidao compram a preos abaixo do atacado e transferemparte da vantagem aos consumidores. Trabalham com sortimento varivel emutante de produtos de alta qualidade, freqentemente, pontas de estoque,nmeros e modelos esparsos obtidos a preos reduzidos de fabricantes ou deoutros varejistas.

Superlojas o espao de venda mdio das superlojas de aproximadamente11.000 m2. Visam atender necessidade total dos consumidores para comprasrotineiras de alimentos e de itens no-alimentcios.

Showrooms de Catlogos vendem uma seleo ampla de bens de marcasconhecidas que permitem markup alto, giro rpido e desconto nos preos. Osconsumidores escolhem os bens em catlogos, que depois so retirados na reade expedio do showroom.

28.2. VARIVEIS CONTROLVEIS DO VAREJO

a) Composto de bens e servios: a deciso quanto ao tipo de produtos quesero oferecidos na loja (mix de produtos) e quanto aos servios que sero

prestados.b) Composto de distribuio: so as decises relativas localizao da loja ou

das lojas, depsitos, nvel de estoque que dever ser mantido, transporte at ocliente, etc.

c) Composto de comunicao: refere-se comunicao de um varejista com oseu mercado. Inclui decises sobre propaganda, promoes, vendas, etc.

Todas estas variveis controlveis devem ser abordadas para se obter umaestratgia de varejo bem sucedida. No entanto, tambm devem ser levadas emconsiderao as variveis do meio-ambiente: consumidor, economia, aspectoslegais, concorrncia, clima, etc.

29. ATACADO

Atacadistas so intermedirios que vendem seus produtos a varejistas ou outrosatacadistas. O que diferencia uma atacadista de um varejista que ele no vendeao consumidor final.

Existem basicamente dois tipos de atacadistas: aquele que compra a mercadoriapara revender, tomando, portanto, posse das mesmas; e aquele que vende, masno toma posse da mercadoria. No primeiro caso, conhecido como comerciante eno segundo como agente.

O atacadista comerciante pode ser dividido em dois grandes tipos: o de funescompletas (aquele que presta todo tipo de servio de um atacadista para seusclientes) e o de funes limitadas (presta apenas alguns dos servios de umatacadista), que podem ser dos seguintes tipos:

o Pague e leve: a mercadoria que est a venda fica no estabelecimento doatacadista; o varejista escolhe os produtos que tem interesse em comprar elemesmo os transporta (ex: Makro).

o

Atacadista de caminho: carrega a mercadoria no prprio caminho, tira ospedidos e entrega a mercadoria no mesmo instante (ex: refrigerantes e cigarros).


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o Drop shipper (direto): o atacadista que no mantm estoques e que no sepreocupa com o armazenamento, uma vez que, ao vender os produtos, faz opedido para a fbrica e esta envia a encomenda diretamente para o comprador,evitando assim a permanncia no depsito do intermedirio.

Os agentes, caracterizados como aqueles que no tm posse das mercadorias,

podem ser principalmente de dois tipos:

o Representante comercial: trabalha com extenso da sua representada, comcontrato assinado e, em muitos casos, exclusividade.

o Corretores: no tm compromisso com apenas um fabricante ou empresa. Elerealiza a venda e depois ganha uma comisso do produtor.

30. RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES

O recrutamento e a seleo so atividades relevantes para formao de uma equipe

eficiente e competente, pois nunca se deve esquecer que os vendedoresrepresentam, para os clientes, a porta de entrada da empresa.

30.1. RESPONSVEL PELA CONTRATAO

No existe uma padronizao de procedimentos, uma vez que depende dosobjetivos, polticas, recursos financeiros, estrutura e do tamanho da empresa. Oquadro abaixo mostra um modelo aproximado.

TIPO FORMA RESPONS VELPequena ou

micro-empresa

direta e simplificada principal executivo, diretor ou gerente

geralEmpresas deestrutura familiar

direta e simplificada mesmo dispondo de um gerente devendas, a palavra final, na maioria dasvezes do proprietrio.

Mdias empresas composto de vriasetapas de seleo

parceria entre o gerente de vendas e osetor de recursos humanos.

Grandesempresas

composto de vriasetapas de seleo

existe um maior envolvimento do setor derecursos humanos, havendo apossibilidade de o gerente atuardecisivamente numa entrevista final.

30.2. O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR

Qualquer esforo de marketing deve levar, primeiramente, em considerao oconsumidor. Tudo deve ser feito em funo dele, para assegurar sua satisfao econseqentemente obter lucro a longo prazo.

O setor de vendas, como parte integrante do marketing, tambm deve agirconsiderando o consumidor em primeiro lugar, ouvindo a sua opinio sobre o tipode vendedor que ele gostaria que o atendesse. Os clientes gostam de comprarcom vendedores com quem se sentem bem, com quem se identificam.

A Avon obteve grande sucesso no seu sistema de vendas de porta em portaporque nomeou representantes mulheres para vender para mulheres. Asvendedoras da empresa tm caractersticas muito prximas de suascompradoras, at mesmo quanto classe social.


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30.3. NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES

Vendedoresmissionrios

So empregados pelo fabricante para trabalhar com seusintermedirios e fregueses. Responsveis pela divulgaoda imagem da empresa, apoio aos intermedirios e

treinamento dos seus funcionrios.Entregadores demercadoria

Refrigerantes, cigarros e produtos de mercearia sovendidos dessa forma. A nfase maior dada na entregada mercadoria.

Tomadores de pedidosinternos

O vendedor aguarda os compradores que entram na lojacom alguma determinao de comprar. Seu papel maisde orientao e assistncia ao comprador.

Tomadores de pedidosexternos

Visitam clientes, objetivando a reposio de estoques. Oesforo de marketing j foi feito antes, facilitando assim avenda.

Vendedor tcnico So especialistas que, alm da venda em si, prestam

servio de assistncia tcnica.Vendedor de produtostangveis

Tem a funo bsica de criar demanda, atravs deapresentaes, demonstraes e argumentosconvincentes.

Vendedor de produtosintangveis

Idntico ao anterior, sendo que trabalha com venda deservios.

30.4. O VENDEDOR IDEAL

Toda empresa se interessa por contratar profissionais altamente qualificados para otrabalho de venda de seus produtos. Os gerentes procuram avidamente

supervendedores. No entanto, difcil saber o que faz com que um vendedor sejarealmente bom. Algumas caractersticas importantes so:1. Elevado nvel de energia;2. Intensa autoconfiana - positivista;3. Sistema de valores, caracterizado por prestgio, status, ansiedade por ganhar

mais, melhorar o padro de vida;4. Hbito de trabalhar sem superviso;5. Perseverana habitual;6. Tendncia natural competio.

A preocupao de contratar vendedores qualificados existe quando o administrador

tenciona formar uma equipe prpria de trabalho. No entanto, poder utilizar osservios de representantes profissionais de vendas, que trabalham por contaprpria.

31. ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS

Ao contratar uma equipe prpria, o administrador deve em primeiro lugar determinaro nmero ideal de vendedores. Para isto de levar em conta: Previso de vendas. Expectativas de mudanas da fora de vendas (taxa de turnover). Programa de marketing (adaptao da fora de vendas aos novos produtos) Carga de visitao. Julgamento (experincia e sensibilidade).


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32. CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO ACEITVEL

1- fatores quantitativos Idade Educao inclusive qualificao profissional

Experincia Qualificaes especiais: lnguas, estado civil, propriedade de veculo,

conhecimento de outros ramos, etc. Sade Boa aparncia Facilidade de expresso

2- traos de carter Estabilidade manuteno de empregos e interesses Disposio para o trabalho Perseverana capacidade de terminar o que comea Sociabilidade capacidade de convivncia com outras pessoas Lealdade empresa Autoconfiana iniciativa prpria, poder de deciso Liderana capacidade de comandar Equilbrio Emocional

3 - motivao no cargo (o que faz apegar-se ao cargo) Dinheiro Segurana Status Poder Perfeio Esprito de competio Disposio para prestar servios


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32.1. EXEMPLO DE CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO

FATORES QUANTITATIVOSIdade 22 a 25 anos

Educao nvel mnimo de 2 grauExperincia de vendas, de abertura de contas novas e de comrcio doramo d bens durveis.

Qualificaes especiais deve ser proprietrio de carro, de preferncia, que tenhainteresse permanente em apresentao de produtos.

Sade capacidade para viajar, resistncia fadiga.Boa Aparncia higiene e esmero no vestir sem aparentar extravagncia.Facilidade de expresso deve ser capaz de falar com clareza e objetividade, ter poder

de argumentao e capacidade de persuadir.TRAOS DE CAR TER

Estabilidade a equipe renovada a cada 2/3 anos, por isso, a

estabilidade do vendedor pode ser apenas razovelDisposio para otrabalho

deve estar disposto a trabalhar duramente para organizarsua zona de vendas

Perseverana deve ter muita perseverana para abrir continuamente novascontas.

Sociabilidade grau mediano, em vista das pequenas freqncias de visitas,de curta durao.

Lealdade mdiaAutoconfiana em grau extraordinrio. H pouca superviso de campo. O

candidato deve ter iniciativa prpriaLiderana desnecessria- no comanda ningumEquilbrio emocional o vendedor tem de saber controlar suas emoes para poder

ter o controle das vendas.MOTIVAO NO CARGO

Dinheiro comisso alta o fator principalSegurana no precisa ter senso de segurana pois ser substitudo

caso as vendas da zona no forem boasStatus baixo trabalhar como principiante numa empresa de ramo

pouco importantePoder pequeno os preos so fixos no lhe permitido tomar

deciso

Perfeio escassa deve vender e viajar. O produto vende-se pelopreo, no pela qualidade.

Esprito de Competio pouco o trabalho e a remunerao so individuais.Disposio para prestarservios

mdia mas deve evitar tarefas menores, - Ex. = entregas,abastecimento do prprio carro.

32.2. ATRIBUIES GERAIS DO VENDEDOR

1)- Atribuies de vendas realizar regularmente visitas aos clientes;

vender a linha de produtos; introduzir produtos novos;


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responder s indagaes; superar as objees; verificar o estoque dos clientes; interpretar os produtos para os clientes; estimar o potencial do cliente;

estimar as necessidades do cliente; explicar as diretrizes da empresa, no que tange a preos, condies depagamento, crdito, prazos, sistemas de entrega e assistncia tcnica;

obter pedidos; assegurar a realizao de cotas.

2)- Atribuies promocionais

fazer demonstraes dos produtos; descobrir e divulgar uso de produto; informar os clientes sobre campanhas publicitrias;

desenvolver clientes potenciais; distribuir catlogos, folhetos, brindes e peas promocionais; treinar o pessoal dos intermedirios; apresentar, aos clientes, dados e informaes sobre o mercado.

3)- Atribuies de relaes pblicas

manter relaes amistosas com os clientes; difundir a imagem da empresa; recolher informaes sobre a imagem da empresa; representar a empresa.

4)- Atribuies de prestao de servios

instalar material promocional; averiguar e relatar reclamaes; providenciar substituies e devolues; providenciar descontos e bonificaes; acompanhar o fluxo de pedidos; providenciar pedidos de abertura de crdito; providenciar prioridades de entregas.

5)- Atribuies de cobertura territorial zelar pelo seu territrio e por sua clientela; preparar roteiros de visita que permitam uma cobertura mais eficiente; distribuir seus esforos de acordo com os potenciais dos clientes; acompanhar a instalao de provveis clientes; verificar a mudana ou fechamento de clientes;

6)- Atribuies administrativas

planejar o trabalho dirio;

organizar o trabalho de campo; analisar os clientes perdidos; preparar a lista de clientes potenciais;


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freqentar as reunies de vendas e convenes; freqentar as sesses de treinamento; manter atualizado e em ordem seu material; obter informaes para abertura de crdito; obter informaes sobre cancelamento de crdito e de pedidos;

informar a empresa sobre as atividades dos concorrentes em seu territrio; prestar contas das despesas; manter atualizado o fichrio de clientes; preparar seu kit, pasta, amostras e materiais acessrios de venda.

32.3. DIRETRIZES PARA CONTRATAO

1)- Anlise das responsabilidades e deveres. estudo das principais atividades de um vendedor; tipo de vendedor que ser necessrio para executar as funes; treinamentos que devero ser realizados aps a contratao; poltica de remunerao.

2)- Descrio do cargo um documento escrito, feito aps a etapa de anlise das responsabilidades,

que tem o objetivo de orientar os entrevistadores e todos os que estoenvolvidos na contratao.Exemplo: descrio de cargo de um vendedor de varejo:

Ttulo da funo Vendedor no departamento de artigos femininosDeveres e

responsabilidades

Gerais:

Vender mercadorias e manter estoques.Especficos:1. Atender clientes e lidar com seus pedidos2. Processar vendas a vista e a crdito.3. Montar displays.4. Manter mercadorias nas prateleiras.5. Contar estoques6. Reportar-se ao gerente de departamento.

Habilidade erequisitos

1. Habilidade em vendas..2. Habilidade em servios administrativos.3. Boa aparncia.

4. Habilidades em relacionamento pessoal.

Especificaos : Caractersticas fsicas aparncia, comunicao, postura e sade. Caractersticas mentais habilidade no raciocnio lgico, tcnico ou

conceitual. Caractersticas gerais sexo, idade, estado civil, classe social, etc. Personalidade ambio, honestidade, auto-realizao, entusiasmo, etc. Nvel de experincia educacional e no trabalho.


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32. 4. RECRUTAMENTO

Fontes de recrutamento :o A prpria empresa.o Outras empresas: concorrentes, clientes, empresas no concorrentes.o Instituies educacionais: escolas, universidades, etc.

o Anncios.o Agncias de emprego.o Candidatos voluntrios.o Grupos minoritrios.o Associao de classe.o Estagirios.

33. PROCESSO DE SELEO

O processo de seleo exige esforo para encontrar o candidato adequado aotrabalho de vendas, com as caractersticas estabelecidas na descrio do cargo.

Este processo varia devido a vrios fatores, dentre eles citam-se: Tamanho da organizao; Natureza do produto; Localizao geogrfica; Status do mercado de trabalho; Caractersticas pessoais do administrador.

Enquanto na grande empresa geralmente existe departamento um encarregado deexecutar o trabalho de seleo de pessoal, nas pequenas e mdias, o processo deseleo raramente envolve mtodos sofisticados, predominando a entrevista pessoale a anlise de currculo. Algumas contrataes so feitas por indicao, ou ento,

em caso de escassez de pessoal especializado, falta de recursos ou de tempo, socontratados servios de empresas especializadas em recursos humanos.

As agncias oferecem especializao e conhecimento, que permitem evitar erros econseqentes custos que possam advir de contrataes erradas, realizadas porprofissionais inexperientes. Geralmente cobram um valor equivalente ao salrio dofuncionrio a ser contratado e os anncios so pagos parte.

34. ETAPAS NO PROCESSO DE SELEO

1) Anlise dos documentos (currculo, referncias, ficha de solicitao).

Envolve anlise dos documentos e do currculo do candidato, que permite, demodo prtico, avaliar sem tem as principais caractersticas exigidas. Esta anlise exigncia bsica, sobretudo quando o recrutamento feito atravs de anncio.

2) Testes e entrevistas preliminares.Muitas empresas realizam a entrevista inicial com o candidato para avaliaraspectos fundamentais, como aparncia, comportamento, timbre de voz e asinformaes prestadas no currculo ou ficha de avaliao. A entrevista inicialserve como fase eliminatria, sendo complemento da anlise dos documentosapresentados. A entrevista inicial pode ser acompanhada de testes. Em geral, asempresas solicitam ao candidato que preencha a ficha de solicitao de empregoe mencione o motivo que o levou a tomar esta deciso, e com isto examinar acapacidade de comunicao escrita do candidato.


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3) Anlise e exame das referncias do candidato.Devem ser feitos antes da contratao do candidato. Evidentemente, asreferncias por ele apresentadas sero aquelas que daro boas informaes aseu respeito. Entretanto, para o conhecimento de caractersticas do candidato,como pontualidade, relaes humanas, etc., elas podem ser bastante teis,

principalmente as referncias bancrias ou de empregos anteriores.

4) Testes psicolgicos.Muitas empresas utilizam intensivamente testes psicolgicos, sobretudo paraapurar o grau de inteligncia, de interesse e de personalidade. O teste deinteligncia proporciona idia da habilidade e do nvel de abstrao do indivduo.O teste de personalidade analisa o nvel de sociabilidade, iniciativa, introverso,extroverso, etc. Os testes de interesse procuram verificar o nvel de interessedo indivduo em certos assuntos. Em alguns casos, so usados os testes deaptido para determinar persistncia, desejo e determinao dos candidatos.

5) Entrevista final.Depois de todas estas etapas, a entrevista final deve ser feita para encerramentodo processo de seleo. Em geral, quem faz a entrevista final o prprio gerentede vendas ou administrador que est solicitando a contratao. O maisrecomendado, no entanto, que a entrevista seja feita por mais de umprofissional. Assim, em cada uma dessas entrevistas podem ser analisadosdiferentes aspectos do indivduo. Por exemplo: um entrevistador pode testar onvel de conhecimento do candidato, ou testar comportamentos e expectativasfuturas, reaes, etc. Com estas entrevistas mltiplas, o risco de contrataoerrada diminui.

6) Exame mdico.Depois de selecionar os candidatos mais bem qualificados para o trabalho devendas, eles so encaminhados para o exame mdico. A sade fundamentalno desempenho do trabalho. Finalmente ocorre a contratao.

35. TREINAMENTO DE VENDAS

v Pode ser encarado como forma de otimizao dos investimentos na rea.v Objetiva um maior retorno do investimento feito na contratao.v

Pesquisas de gerentes de vendas, nos Estados Unidos, revelam que:

20 % bonsvendedores 40 % das

vendas

60 %vendedores

mdios 50 % dasvendas

20 % mausvendedores 10 % das vendas


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35.1. IMPORTNCIA DO TREINAMENTO

Para a empresa Otimizar os investimentos Formao de uma equipe mais coesa Aumento dos lucros e do faturamento Diminuio da rotatividade.

Para o vendedor Fator motivacional Melhoria do desempenho no trabalho Aumento dos rendimentos.

Apesar de todas estas vantagens para a empresa, alguns administradores aindaencaram o treinamento como uma despesa, procurando evita-lo de qualquermaneira.

Esses administradores acham que os vendedores devem aprender em campo porconta prpria, no exerccio de suas atividades. O problema que a imagem daempresa pode ser prejudicada por prticas indevidas.

35.2. FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

o Postura da administrao;o Postura da equipe de vendas;o Porte da empresa;o Disponibilidade de recursos;o Tipo do produto;o Estgio do produto no ciclo de vida;o Situao do mercado;o Lanamento de novos produtos.

35.3. PASSOS PARA ELABORAO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

SOLUO TREINAMENTO - melhoria do desempenho

DEMISSO perda de investimentos

ANLISEDAS

NECESSIDADES

AVALIAODO

PROGRAMA

ELABORAODO

PROGRAMA

DETERMINAODOS

OBJETIVOS

TIPODE

TREINAMENTO

FEEDBACK


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35.3.1. Anlise das necessidades Comea com entrevistas junto aos vendedores e supervisores para

identificao dos pontos fracos que orientaro os tpicos a serem enfatizados Determinao das diretrizes, polticas, normas ou outras informaes que

devem ser passadas e seguidas pelos funcionrios. Para os novatos, deve-se partir de uma anlise do cargo. Conhecendo-se as

atividades que sero desempenhadas, torna-se mais fcil determinar qual otipo de informao necessria e quais as habilidades exigidas.

35.3.2. Estabelecimento dos objetivos do programa Melhorar o relacionamento com os clientes; Motivar a equipe de vendas; Aumentar as vendas (uso de tcnicas de vendas); Aumentar a lucratividade; Melhorar o uso do tempo (administrao do tempo); Reduzir os custos de vendas; Controlar a fora de vendas.


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35.3.3. Deciso do tipo de treinamento

TREINAMENTOINICIAL

Objetivo:Familiarizar os novos vendedores com aempresa, transmitindo-lhes conhecimentos dos

produtos comercializados e conhecimento damisso e das polticas da empresa.

Aspectos abordados: Produto e Mercado; Empresa; Apresentao de vendas eficiente; Territrio de vendas; Caractersticas dos clientes; Polticas de marketing.

Observao:Em alguns casos, so realizados treinamentosde campo, onde o vendedor passa por umestgio inicial acompanhando vendedoresexperientes ou um supervisor.

TREINAMENTODE

RECICLAGEM

Objetivos:O enfoque baseia-se na correo dos aspectosde maiores dificuldades encontrados pelosvendedores e de atualizao com relao a

novos produtos e/ou novas tcnicas de vendas.Aspectos abordados:

Desempenho das vendas; Situao do mercado; Concorrncia; Caractersticas dos novos produtos; Ferramentas de apoio vendas; Vcios de vendas; Anlise de feedbackdos clientes.

Observao:O treinamento de reciclagem pode ser contnuoou eventual, dependendo da poltica da empresapara o setor e do tipo de produto.

35.3.4. Elaborao do programa

Nesta etapa todos os detalhes devem ser planejados, tais como: Perodo de durao do treinamento; Local de realizao; Responsvel pelo treinamento;

Contedo do curso; Nmero de participantes


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Quais os recursos que sero necessrios, etc.

Quanto ao local, o treinamento pode ser: Centralizado conduzido em um local permanente. Descentralizado pode ser em vrios locais como hotis, treinamento de

campo, etc.

A poca para realizao do treinamento e o seu perodo de durao devemser considerados, de modo a no atrapalhar a vida dos vendedores nem aprodutividade da empresa.

A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento fundamental. Ele precisa ter um bom nvel de conhecimento do assunto queser abordado e ser um palestrante empolgante e convincente.

Com relao ao nmero de participantes, devem ser limitados a no mximo15 participantes. Mais do que isso torna-se difcil acompanhar de perto oprogresso dos treinandos.

O programa deve prever: dias e horrios das apresentaes, tpicos erecursos necessrios. Existe a possibilidade de se desenvolver treinamento atravs de empresas de

assessoria ou especializadas em treinamento. Tais empresas encarregam-sede todo o trabalho necessrio, desde a identificao das necessidades at aimplantao e avaliao do programa.

35.3.5. Avaliao do programa

A avaliao pode ser feita ao final de um perodo de atividades ou atravs dacomparao do volume de vendas, para saber se o programa est atingindo osobjetivos.Tambm til a distribuio de um questionrio de avaliao no final do curso.Nesse questionrio devem ser includas perguntas a respeito da capacidade doinstrutor, do contedo do programa, das opinies e sugestes.

36. DIDTICA PARA OS INSTRUTORES

I. Na apresentao do instrutor devem ser lidas as suas credenciais (experinciaprofissional, nvel de formao, etc.), pois os mesmos devem gozar de prestgioperante o grupo. Se houver falta de credibilidade, dificilmente, obtero apoio.

II. Procurar manter a pontualidade de todos os horrios estabelecidos para otreinamento, pois os atrasos prejudicam o desempenho do curso.

III. Antes de comear a expor, o instrutor deve esclarecer qual o contedo que serapresentado naquela sesso e qual a importncia do conhecimento do assunto.

IV. O mtodo de fazer perguntas deve ser usado, porque estimula a participao e,conseqentemente, exige maior ateno.

V. O olhardo instrutor no deve fixar-se em apenas algum ponto, pois isto demonstrafavoritismo por certos participantes. O instrutor deve dirigir a palavra a todos eincentivar, sobretudo, a participao dos mais calados.


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VI. Se ocorrerem conversas paralelas durante as palestras, uma das atitudes queajudam a manter a disciplina fazer uma pausa prolongada, destacando-se comisto a voz dos que esto conversando. Outra atitude formular perguntas paraestas pessoas que esto conversando, obrigando-as a participar

VII. O instrutor deve sempre ouvir o que todos tm para dizer, respondendodevidamente e procurando no desprezar ningum, mesmo que aconteam casosde antipatias pessoais.

37. MTODOS DE TREINAMENTO

37.1. AULAS EXPOSITIVAS

So imprescindveis para certas etapas do treinamento como no treinamento inicial,em que a administrao deseja orientar os treinandos sobre certos procedimentos.

Vantagem:Proporciona condies para maior objetividade dos assuntos, ganhando-se tempo.

Desvantagem:Pode se tornar montono, pois o treinamento assume atitude passiva. Uma formarde combater utilizando-se de recursos audiovisuais (apresentaes multimdia,filmes).

37.2. DEBATES

So utilizados com muita freqncia em programas de reciclagem. Sua grandevantagem permitir a participao de todos de forma interativa.

Tipos:o Estudos de casos - consiste em apresentar uma situao real, em que os

vendedores analisam e discutem as melhores solues pra o assuntoapresentado.

o Dinmica de grupo - os temas so debatidos em pequenos grupos.o Mesa-redonda um tema debatido e colocado em discusso para todos os

presentes.

37.3. SIMULAO

Consiste em teatralizar uma situao, na qual um participante faz o papel devendedor e o outro o de comprador.Os demais participantes assistem apresentao analisando seus pontos fortes efracos para discusso no final.

Vantagem:Todos se beneficiam dele. Aquele que faz a apresentao pode constatar suasfraquezas e corrigi-las. Os outros, pela observao, desenvolvem capacidadeanaltica, corrigindo seus prprios defeitos.

Desvantagem:Na maioria dos casos a pessoa perde a naturalidade.


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37.4. OUTROS MTODOS

Demonstraes Leituras Boletins informativos Palestras Cursos externos Livros de exerccios

38. PONTOS IMPORTANTES EM UM TREINAMENTO DE VENDAS

1. O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela amaioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temasinstitucionais, nos quais esto includos a histria e os objetivos da empresa,o esquema de organizao e as linhas de autoridade.

2. O vendedor deve conhecer seus produtos durante o treinamento deveser mostrado ao trainee como so julgados os produtos e como funcionamem vrias utilizaes, isto , os seus benefcios para os clientes.

3. O vendedor deve conhecer as caractersticas dos clientes e daconcorrncia o vendedor deve conhecer perfeitamente os diferentes tiposde clientes, suas necessidades, motivos e hbitos de compra. Deve aprender,tambm, a poltica de crdito, distribuio, etc., tanto da empresa como daconcorrncia, bem como toda a linha de produtos similares desta.

4. O vendedor deve aprender como fazer apresentaes de venda

eficientes o vendedor deve receber os maiores argumentos de vendasexistentes para cada produto e, se possvel, sob a forma de roteiroexploratrio.

5. O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suasresponsabilidades gerais o vendedor deve saber como se espera que eledivida seu tempo entre clientes ativos e clientes potenciais. Como devepreparar os relatrios de visitas, como preencher o formulrio de pedidos,como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado combase na visitao a clientes.

6. O vendedor deve conhecer seu territrio de vendas importante queconhea os limites do seu territrio, os clientes potenciais e os atuais.Destemodo, evita perda de tempo por falta de programao de visitas.

7. O vendedor deve administrar seu tempo deve administrar seu tempoentre visitas e locomoo, entre visitas de prospeco de negcios e visitas aclientes atuais, entre atividades burocrticas.

39. MOTIVAO DA FORA DE VENDAS

Uma das principais atividades de trabalho de um administrador de vendas a

manuteno da motivao dos vendedores.


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Mesmo que o processo de contratao seja dos melhores, decorrente de seleocuidadosa e bem feita, se no houver possibilidade de manter a equipe motivada,ser difcil obter bons resultados.

A motivao um impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo,vontade e garra.

A motivao interna e compulsiva. uma fora que o indivduo recebe comresultado de uma satisfao psicolgica no trabalho.

Apesar de ser ntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condies para queisso acontea. Ele tem de tornar o trabalho o mais interessante possvel, delegarresponsabilidade, proporcionar chances de progresso e crescimento.

Estgios do ciclo de carreira do vendedor

Nvel derealizao

DesenvolvimentoMaturidade

Preparao Declnio

Tempo

Fatores motivacionais do vendedor

Treinamento Imagem da

Empresa Desafio Ganhos Bom

Ambiente

Ganhos Desenvolvimento Desafio Imagem da

empresa Reconhecimento Treinamento

Segurana Bom ambiente

Ganhos Bom ambiente Reconhecimento Desafio Segurana Treinamento Depto. eficiente

Autonomia Benefcios Imagem da

empresa

Ganhos Benefcios Tempo pessoal Bons prmios Segurana Imagem da

empresa

Treinamento Autonomia Reconhecimento

Estgio de preparao encontram-se neste estgio os novos vendedores, osquais podem ser principiantes em relao prpria atividade de vendas, empresaou ao produto. Precisam estar cientes das funes que devem exercer e do meioambiente onde iro atuar. Nesse perodo, o treinamento um ingrediente essencial.

Estgio de desenvolvimento os vendedores que j se encontram preparadosprecisam converter o treinamento em resultados produtivos. Em geral, a


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produtividade destes mensurada por meio de parmetros como: o volume total devendas, o nmero de novos clientes e os custos de vendas X faturamento.

Estgio de maturidade o primeiro sinal apresentado pelo vendedor neste perodo um certo declnio de sua produtividade. Na verdade, acontece que algunsprofissionais de vendas parecem alcanar uma capacidade calculada, alm da qual

no so capazes de ir ou no querem ir. Uma das razes talvez resida no fato deestarem satisfeitos com os volumes de vendas e de renda apresentados. Isto ocorre,em parte, porque eles j satisfizeram todas as necessidades bsicas no momento ese encontram em fase de busca de realizao social e status.

Estgio de declnio a falta de incentivos e a impossibilidade de carreira dentro daempresa so os indicadores principais que levam qualquer profissional a esteestado. Nele, a diminuio da produtividade constante. Vendedores maisexperimentados comeam a cansar-se com facilidade devido a uma fadiga fsica e aum esgotamento emocional.

Fatores que proporcionam motivao:

Tarefas claras as pessoas gostam de trabalhar em organizaes queestabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados.

Necessidade de realizao uma caracterstica adquirida pelo indivduo, que,por alguma razo, estabelece como objetivos para vencer na vida, alcanar osmais altos degraus do sucesso.

Remunerao com incentivos este um fator motivacional mais forte que o

salrio pleno pois, cria forte ligao entre recompensa (e muitas vezesreconhecimento) e esforo despendido (atravs de resultados reais de vendas).

Boa administrao - aquela que utiliza critrios adequados de recompensa eexerce liderana (fixa metas, estabelece critrios de avaliao, possui empatia,demonstra conhecimento).

40. AVALIAO DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA

As empresas, de modo geral, incluem no sistema de remunerao de vendedores

alguns planos como:I. Plano de benefcios.II. Plano de avaliao de desempenho.

III. Plano de carreira.

40.1. PLANO DE BENEFCIOS

Todo vendedor sonha com aquela empresa que lhe oferea benefcios indiretos, taiscomo: plano de sade, previdncia privada, cobertura de despesas com transporte,dentre outras. A tabela abaixo lista a ordem de preferncias dos vendedores.


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4,6

6,3

10,9

12,5

15,6

18,7

26,5

29,6 78,1

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Cooperativa

Fundo de Penso

Financiamento de Carro

Emprstimos Pessoais

Assistncia Dentria

Estudos

Carro da Empresa

Seguro de Vida

Assistncia Mdica

40.2. PLANO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Objetivos: Conhecer o potencial humano da fora de vendas da empresa. Possibilitar ao gerente e ao supervisor uma conscientizao do seu papel no

desenvolvimento e adaptao da equipe.

Possibilitar ao chefe um dilogo sistemtico com seu subordinado, sobre asdificuldades que devem ser vencidas para o melhor desempenho da sua funo.

Comprovar os resultados obtidos pelo funcionrio no processo de seleo e oseu desempenho na situao real de trabalho.

Indicar as necessidades de treinamento que devem ser supridas, atravs decursos promovidos pela empresa.

Fornecer subsdios para alteraes salariais, de acordo com o desempenhoalcanado pelo funcionrio.

Possibilitar aos chefes identificar quais as suas principais dificuldades queprejudicam uma boa superviso.

Propiciar um aumento de produtividade medida que as dificuldades levantadasforem solucionadas.

Criar faixas salariais e estabelecer um plano de carreira, com base em avaliaode desempenho.

Diante desses objetivos, devem ser consideradas as aspiraes dos funcionrios,pois, atravs do trabalho, as pessoas procuram satisfazer muitas de suasnecessidades. Suas aes so dirigidas para alcana-las e, por esta razo, suaconduta deve ser orientada para conciliar suas aspiraes com os objetivos daempresa.

Fatores utilizados na avaliao do desempenho dos vendedores:o Tcnicas de vendas.


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o Conhecimento dos produtos.o Fechamento da venda.o Atendimento aos clientes.o Cumprimento do roteiro de visitas.o Assiduidade na visitao.o Ampliao do nmero de clientes.o Desempenho na cobrana.o Atingimento de metas.o Desempenho na atribuio de descontos.o Distribuio do material promocional.o Aparncia pessoal.o Iniciativa.o Cooperao com colegas.o Preenchimento e entrega de relatrios.o Liderana.o Conduta formal.

Fatores utilizados na avaliao do desempenho dos gerentes:o Liderana.o Criatividade.o Iniciativa.o Administrao do pessoal.o Sociabilidade.o Planejamento e Organizao.o Desenvolvimento dos subordinados.

Fatores utilizados na avaliao do desempenho dos supervisores:

o Elaborao de roteiros.o Cumprimento de objetivos.o Boa vontade para com os chefes.o Julgamento.o Liderana.o Desenvolvimento dos subordinados.

40.3. PLANO DE CARREIRA

Freqentemente, os administradores procuram melhorar o nvel de motivao deseus vendedores atravs da elaborao de um plano de carreira. Assim, osvendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa de progresso naempresa.

A questo fundamental definir como prolongar o ciclo de carreira do vendedor naempresa. Se de um lado os fatores como ganhos, treinamento e o trabalhodesafiante, tm ajudado a fixao do homem empresa, a verdade que o seu ciclode vida s tem um sido prolongado quando apoiado em um plano de carreira.

dessa forma, atravs de um plano de carreira, que muitas organizaes buscamdiminuir a rotatividade de vendedores.


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O plano de carreira, apoiado em um bom plano de avaliao de desempenho e deum sistema de remunerao eficaz, ajuda a dirigir os esforos dos homens devendas consecuo dos objetivos e estratgias da empresa.

Escala de carreira de um vendedor

10 20 28 35

anos de servio

Causas do baixo moral dos vendedores : Falta de confiana na administrao pode ocorrer nos casos de algum

gerente recm-contratado que no conhece bem o seu ramo de atuao,incompatibilidade de gnios, antipatias pessoais, dentre outros.

Condies de trabalho estruturas confusas em que so mal distribudas as

funes ou inexistem lideranas, criam um clima desorganizao,

resultando numa frustrao.

Caractersticas do cargo em algumas empresas, os vendedores so tratados

como funcionrios de nvel inferior por puro preconceito. Em outras eles recebemoutras atribuies como cobrana, preenchimento de relatrios, etc. Outras causas:

a) Falta de reconhecimento por bom desempenho.b) Insatisfao com promoes esperadas.c) M distribuio de territrios ou unidades de vendas.d) Quotas que dificilmente so atingidas.e) Demisses em massa.

Vendedor(20 anos)

Gerenteregional(55 anos)

Gerentede filial

(48 anos)

Supervisorde Vendas(40 anos)

Supervisorde contas(30 anos)


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41. TCNICAS DE VENDAS

A gerncia de vendas deve preocupar-se com o desenvolvimento dashabilidades de seus vendedores. As tcnicas de vendas so determinantes paraa imagem da empresa.

Melhorar o desempenho dos vendedores significa melhorar o nvel de prestao

de servios da empresa e, conseqentemente, adicionar benefcios aos produtoscomercializados.

41.1. REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE

CaractersticasPessoais

Vesturio Tom de voz Educao Postura

Caractersticasde

Personalidade

Dinamismo e Versatilidade Habilidades em Relaes Humanas Responsabilidade e determinao Tomador de Decises Administrao do Tempo

41.2. ADMINISTRAO DO TEMPO

CONTATOS

VIAGENS

SALAS DE ESPERA

Ferramentas teis para administrao do tempo de um vendedor: Planejamento estratgico;

Preenchimento de relatrios; Uso do telefone e da mala direta; Preparo do material de apresentao (tarifas, condies, etc.);


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41.3. PROCESSO DE VENDAS

41.3.1.Procura e avaliaode Clientes

Os vendedores devem selecionar os clientes que aumentam o retorno sobrecada visita feita, j que a sua capacidade de vender limitada pelo tempo.

Existem vrios mtodos para obter nomes de clientes e posteriormenteselecionar os mais qualificados:a) Corrente contnua indicao de novos clientes pelos j existentes.b) Centro de influncias manter contato com pessoas influenciadoras.c) Observao pessoal atravs de conversas , revistas, peridicos.d) Assistente de vendas uso de vendedor jnior para prospeco.e) Outras fontes feiras, exposies, listas telefnicas, indicao de amigos.

41.3.2. Abordagem

A aparncia muito importante na abordagem inicial. O contato dever ser feitopreferencialmente com hora marcada. Tentar vender a entrevista para a secretria. Usar sempre de honestidade e sinceridade. essencial despertar ateno dos compradores, seno a mensagem no ser

assimilada. Existem alguns mtodos que ajudam a chamar a ateno na abordagem:

a) Apresentao a entrevista deve ser iniciada com a apresentao pessoal dovendedor e da sua empresa.

b) Abordagem do produto muito utilizado no varejo, em que a abordagem feita pela demonstrao ou comentrio do produto.

c) Mtodo de fazer perguntas forma de despertar a ateno dos clientes, poisexige a participao. No entanto, as perguntas devem ser bem formuladas,evitando-se, por exemplo, aquelas que tm apelo particular.

d) Abordagem do elogio o elogio uma forma simptica de despertar aateno das pessoas.

41.3.3. Apresentao de vendas

Em qualquer tipo de apresentao, o vendedor deve considerar os objetivosde um processo de vendas: Ateno, Interesse, Desejo e Ao (AIDA).

A apresentao desejvel pressupe treinamento e desenvolvimento dehabilidades tcnicas.

A demonstrao deve ser simples e fcil de ser entendida. Devem ser evitados aspectos que possam distrair a ateno do cliente. O vendedor deve obter do cliente respostas positivas.

Procura e avaliaodo cliente

Abordagem Apresentao

Ps-venda Fechamento Tratamento dasobjees


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41.3.4. Tratamento das objees

As objees podem ser falsas ou verdadeiras. As falsas so difceis de seremidentificadas, mas com a prtica e atravs do mtodo de observao que sepode conhec-las, pois a pessoa se sente desconfortvel quando mente.

Quando uma objeo verdadeira, torna-se um passo para o fechamento da

venda, pois um sinal de que o cliente est interessado em comprar. Para responder convenientemente s objees faz-se necessrio aovendedor: Ouvir a objeo com ateno, identificando-a como verdadeira ou falsa. Concordar e contra-atacar (mtodo sim....mas) Perguntar a razo da objeo e fazer perguntas especficas. Adiar a resposta, se necessrio.

Com base em experincia passada possvel identificar as objees maisfreqentes e com isto planejar algumas respostas, que devem ser adaptadasde acordo com a situao.

41.3.5. Fechamento

a) Direto fazer a solicitao diretamente ao cliente, sem rodeios;b) Formao de barreiras formular vrias perguntas, induzindo o cliente a

responder sim a todas elas. Dessa forma, o vendedor cria certas barreiraspsicolgicas, no existindo aparente motivo para recusar a oferta.

c) Ofertas especiais ofertas que motivam a compra de imediato incluemcolocaes do tipo: compre logo, j estou com a nova tabela de preos.

41.3.6. Ps-venda

o momento de cumprir todas as promessas feitas, a hora da verdade. O cliente aceitou todas as condies impostas e agora quer a confirmao de

tudo o que foi prometido. Todo esforo deve ser feito para proporcionar o nvel de satisfao prometido

ao consumidor.

42.TIPOS DE ABORDAGENS DE VENDAS

42.1. ESTMULO-RESPOSTA

O vendedor provoca estmulos no cliente atravs de um repertrio de

palavras (texto decorado) e aes destinadas a produzir a resposta desejada,que a compra. No bem aceita pelo comprador, que prefere o dilogo. Qualquer interrupo na representao da venda reduz o impacto emocional.

42.2. ESTADO MENTAL (AIDA)

Busca despertar no comprador: ateno, interesse, desejo e ao de compra. A mensagem de vendas deve prover a transio de um estado mental para

outro, sendo esta a maior dificuldade do mtodo.


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42.3. SATISFAO DE NECESSIDADES (NO MANIPULADA)

O cliente compra produtos ou servios para satisfazer a uma(s)necessidade(s) especfica(s), sendo a tarefa do vendedor identific-la(s).

O vendedor deve utilizar tcnicas de questionamento. O vendedor deve criar um clima amistoso, num ambiente de baixa presso

para obter a confiana do cliente.

42.3. SOLUO DE PROBLEMAS

uma continuao do modelo anterior. Uma vez identificados os problemas do cliente, cabe ao vendedor propor

solues que proporcionem satisfao.

43. CONTROLE, ANLISE E AVALIAO DE VENDAS

O controle das atividades de vendas da empresa feito para certificar-se de queno se est afastando dos objetivos visados. Para isto, faz-se necessrio seobter informaes para anlise e avaliao dos resultados.O trabalho de vendas deve ser devidamente documentado para que possibilite afuno de controle por parte dos administradores. por este motivo que muitasempresas exigem de seus vendedores o preenchimento de relatrios.

43.1. MTODOS DE CONTROLE

Cotas verificao por vendedor, observando-se seu desempenho em relaoaos demais membros da equipe e comparao com o seu histrico de vendas.

Oramentos definidos no planejamento estratgico e acompanhadosmensalmente. Deve-se sempre procurar ajusta-los de acordo com fatoresambientais.

Auditoria de vendas avaliar objetivos, estratgias, tticas e polticas devendas da empresa (ponto de vista estratgico).

Anlise de vendas aprofundar e comparar os resultados obtidos em relao aoutros concorrentes, a situaes ambientais, etc (pontos fortes e pontos fracos).

43.2. AUDITORIA DE VENDAS

Consiste em um exame peridico, abrangente, sistemtico e independente dodepartamento de vendas da empresa, visando determinao das reas deproblemas e recomendao de um plano de ao corretivo para melhorar a

eficcia de vendas da empresa.

O trabalho de auditoria passa por trs fases:Anlise

SituacionalAvalia o estgio atual da empresa e as operaes passadas,atravs da anlise histrica e do levantamento de dados sobreatividades passadas da empresa.

InvestigaoFuncional

Objetiva encontrar a posio relativa da empresa no mercado,atravs da deteco de possveis falhas da empresa (pontosfortes e pontos fracos)e verificando com age a concorrncia(ameaas e oportunidades).

Recomendaes As falhas devem ser apontadas e as sugestes devem serformuladas, atravs de modificaes na estrutura de vendas oude mudanas de objetivos, casos eles sejam irreais.


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A auditoria de vendas pode incluir informaes dos seguintes tipos; Tamanho da fora de vendas. Organizao da fora de vendas. Avaliao do critrio de determinao de quotas. Avaliao do desempenho dos vendedores. Avaliao do nvel de motivao do pessoal de vendas. Controle das formas pelas quais os compradores so localizados.

43.3. ANLISE DE VENDAS

uma comparao de resultados de vendas atuais com vendas esperadas. Se poracaso as vendas no sarem de acordo com as metas, os responsveis podero serchamados para justificar.

A anlise de vendas pode ser feita atravs da observao dos seguintes fatores:

a) Vendas Gerais

Neste caso so consideradas as vendas totais, incluindo o somatrio de todosos territrios, produtos ou outra diviso qualquer.

Este mtodo caracteriza-se pela sua simplicidade, pois nada mais necessrio do que somar todos os dados de vendas.

normal comparar o desempenho de vendas totais da empresa com asvendas totais do ramo, obtendo-se uma viso da participao de mercado.

As vendas gerais no revelam detalhes que muitas vezes so necessrios.

b) Vendas por Cliente

Permite constatar quais os grupos que do maior retorno e quais os queesto dando prejuzo.

A classificao pro clientes varivel de acordo com o mercado de atuaoda empresa. Eles podem ser agrupados por:

o Tipo de atividade (governo, varejistas, atacadista).o Potencial de compra (tipo A, tipo B ou tipo C).o Clientes especficos.

Os dados devem ser coletados de forma que permitam anlise histrica deinformaes. Com isto possvel avaliar a participao do cliente em relao

ao faturamento da empresa, em diferentes perodos. Esta anlise ajuda a direcionar os esforos de marketing aos clientes visados

pela empresa ou corrigir as distores causadas pela regra 80-20.

c) Vendas por Territrio e vendedores

uma forma eficiente de controlar os vendedores que esto se saindo melhorno trabalho e os que no esto.

Em casos de territrios em que atua mais de um vendedor, deve-se analisar odesempenho individualmente. Neste caso, o uso de quotas bemestabelecidas e distribudas de muita utilidade.


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Analisando dados como nmero de visitas, contatos efetivados,apresentaes, etc., pode-se avaliar o desempenho e buscar formas paracorrigir as distores do processo.

d) Anlise de Custos

H necessidade de se verificar o nvel de gastos para obteno de resultados.Para tanto, deve-se responder a perguntas do tipo: Qual o meio mais lucrativo para as vendas? Qual o mnimo para a compensao dos negcios? Quais as possibilidades de se diminurem os custos operacionais?

As formas mais comuns de anlise de custos incluem anlise de atividadesmercadolgicas, segmentos de mercados e despesas totais.

e) Aes Corretivas O objetivo do controle melhorar a lucratividade da atividade de vendas ou

atingir os nveis de trabalho almejados pela gerncia. Por isso, quandonecessrio, devem ser tomadas aes corretivas, com base nos resultadosda anlise ou auditoria de vendas.

necessrio que, caso algum vendedor no esteja atingindo a sua quota ouesteja conseguindo-a de forma no lucrativa, haja oportunidade paracorrees.

importante que os vendedores ou os resultados de vendas no sejamavaliados apenas quanto a aspectos quantitativos. aconselhvel incluir

tambm aspectos relacionados com a satisfao dos consumidores ou quantoao bom atendimento da fora de ve

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