PLANEJAMENTO E GESTÃO - SNIS · 5 1. A SISTEMATIZAÇÃO DO PROJETO – METODOLOGIA E ESTUDOS DE...

Secretaria Nacional de Saneamento

Ambiental - SNSA

PLANEJAMENTO E GESTÃO

AÇÕES DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA EM REDUÇÃOE CONTROLE DE PERDAS DE ÁGUA E USOEFICIENTE DE ENERGIA ELÉTRICA

VERSÃO REVISADA

2018

MINISTÉRIO DAS CIDADES

Ministro das Cidades Alexandre Baldy de Sant’anna Braga

Secretário Executivo Silvani Alves Pereira

Secretário Nacional de Saneamento Ambiental Adailton Ferreira Trindade

Diretor do Departamento de Planejamento e RegulaçãoErnani Ciríaco de Miranda

Coordenadora da UGP/SNSAWilma Miranda Tomé Machado

Equipe Técnica do INTERÁGUASAndré Braga Galvão Silveira, José Dias Corrêa Vaz de Lima, Paulo Rogério dos Santos e Silva

Consultor INTERÁGUASAirton Sampaio Gomes

BANCO MUNDIAL

Gerente de ProjetoMarcos Thadeu AbicalilPaula Pedreira de Freitas de Oliveira

INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA – IICA

Representante do IICAJorge Hernán Chiriboga

Equipe Técnica IICACristina Costa, Kilmara Ramos, Gertjan Beekman

CONSÓRICO WMI - NG INFRA - SAGE

Equipe TécnicaAlexandra De Nicola, Alexandre Savio Pereira Ramos, Álvaro José Menezes da Costa, Ana Lú-cia Floriano Rosa Vieira, Andrey Barbosa Dantas Souza, Augusto Nelson Carvalho Viana, Bertrand Dardenne, Cássio Caçula de Lima, Clênio Alberto Argôlo Lopes, Diogo da Fonseca Reis, Eduardo Augusto Ribeiro Bulhões Filho, Eudes de Olivei-ra Bomfim, Fátima Carteado, Franz Bessa da Sil-va, Geraldo Prado de Almeida, Hamilton Pollis, Heber Pimentel Gomes, Hudson Tiago dos San-

tos Pedrosa, Hugo Fagner dos Santos Pedrosa, Ítala Gomes dos Santos Jesus, Jair Jackson Dias Santiles, Jairo Tardelli Filho, Jardel Almeida de Oliveira, Jean Morillas, João Gustavo Ferreira Ju-nior, João Roberto Rocha Moraes, José Fabiano Barbosa, Julian Thornton, Ksnard Ramos Dantas, Leandro Moreira, Lineu Andrade de Almeida, Luís Carlos Rosas, Luís Guilherme de Carvalho Bechuate, Luiz Fernando Rainkober, Mariana Freire dos Santos, Maurício Alves Fourniol, Mau-rício André Garcia, Michel Vermersch, Milene Cássia França Aguiar de Salvo, Nilson Massami Taira, Paula Alessandra Bonin Costa Violante, Paulo Cezar de Carvalho, Pedro Frigério Paulo, Pedro Gilberto Rodrigues da Mota, Pedro Paulo da Silva Filho, Pertony Ribeiro Guimarães, Ro-dolfo Alexandre Cascão Inácio, Rodrigo Andrade de Matos, Rodrigo Martin Teresi, Sílvio Henrique Campolongo, Thatiane Medeiros Soares de Al-meida, Vinicius Kabakian, Wantuir Matos de Car-valho, Wellington Luiz de Carvalho Santos

Coordenação editorialAlexandra De Nicola (MTb 23.341-SP), Rodolfo Alexandre Cascão Inácio

RedaçãoAlexandra De Nicola, Álvaro José Menezes da Costa, Andrey Barbosa Dantas Souza, Eduardo Augusto Ribeiro Bulhões Filho, Jardel Almeida de Oliveira, Luís Guilherme de Carvalho Bech-uate, Maurício Alves Fourniol, Rodolfo Alexandre Cascão Inácio.

RevisãoAirton Sampaio Gomes, Alexandra De Nicola, An-dré Braga Galvão Silveira, José Dias Corrêa Vaz de Lima, Maurício Alves Fourniol, Rodolfo Alex-andre Cascão Inácio

DiagramaçãoTraço Leal Comunicação

Agosto/2018

Sumário1. A SISTEMATIZAÇÃO DO PROJETO – METODOLOGIA E ESTUDOS DE CASO.........................5

1.1 O Registro do Projeto COM+ÁGUA.2 ...................................................................................................5

2. PLANEJAMENTO E GESTÃO – CONCEITO E HISTÓRICO ......................................................... 62.1 Aspectos Históricos ...................................................................................................................................62.2 A Relevância e a Influência dos Elementos de Planejamento e Gestão no Desempenho Operacional dos Prestadores.......................................................................................82.3 Evolução na Última Década ...................................................................................................................92.4 As Recentes Tendências e Abordagens Internacionais .................................................................11

3. METODOLOGIA ................................................................................................................................... 133.1 Detalhamento da Metodologia na AT 5 .............................................................................................133.2 A Necessidade da Revisão dos Critérios de Projeto e Construção ............................................163.3 Melhoria da Gestão e do Controle de Qualidade na Aquisição de Materiais, Equipamentos e Serviços ...............................................................................................................................183.4 A Gestão de Ativos de Infraestrutura ..................................................................................................193.5 A Gestão de Sistemas Distribuidores com o Uso de Distritos de Medição e Controle para Reduzir o Tempo de Conhecimento dos Vazamentos ...............................................21

3.5.1 Balanço Hídrico ...................................................................................................................................223.5.2 Calculando a Submedição dos Parques de Medidores ..........................................................253.5.3 Parâmetros de Nível de Serviço: Indicadores Calculados para Relativizar Outros Indicadores de Desempenho Baseados na Matriz do Balanço Hídrico ........................27

3.5.3.1 Pressão Média Do Sistema (PMS) ..........................................................................................273.5.3.2 Tempo Médio de Abastecimento (TMA) ...............................................................................27

3.5.4 Modelagem Bottom Up ....................................................................................................................293.5.4.1 Determinação de Consumos Mínimos Noturnos ..............................................................30

3.5.5 Indicadores de Desempenho Operacional Adequados para a Compreensão da Complexidade do Fenômeno das Perdas de Água .......................................................................33

3.5.5.1 Parâmetros de Nível de Serviço e Volume de Perdas Reais .........................................353.5.5.2 Desempenho de Perdas Reais .................................................................................................353.5.5.3 Desempenho de Perdas Aparentes .......................................................................................363.5.5.4 Desempenho Financeiro ...........................................................................................................363.5.5.5 Matriz de Avaliação de Perdas Reais do Banco Mundial ...............................................37

3.6 Padronização de procedimentos ..........................................................................................................393.7 Os Contratos de Desempenho Aplicados à Atividade de Redução e Controle de Perdas de Água e Eficiência Energética ............................................................................41

4. DESAFIOS PARA A MELHORIA DE DESEMPENHO NOS PRESTADORES ............................ 43

Lista de FigurasFigura 1. Dinâmica das Perdas ..................................................................................................................................11Figura 2. Gestão da Mudança no Planejamento do Controle e Redução de Perdas ..............................12Figura 3. Fluxograma de Metodologia de Implantação e Gestão de DMC ................................................15Figura 4. Para que Servem os Balanços Hídricos ................................................................................................22Figura 5. Matriz do Balanço Hídrico ........................................................................................................................23Figura 6. Estimativa de Perdas Aparentes no Balanço Hídrico ......................................................................25Figura 7. Exemplo de Curva de Desempenho da Medição (Valores Estimados para Hidrômetro Classe B)....................................................................................................................................................25Figura 8. Evolução da Maturidade dos Balanços Hídricos...............................................................................28Figura 9. Tela da Modelagem no EPANET .............................................................................................................29

Figura 10. Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no DMC Feira X - Operado pela Embasa, em Feira de Santana, BA ..................................................................................................................31Figura 11. Estruturação de Procedimento Operacional Padrão-Pop (Parte 1) .........................................31Figura 12. Estruturação de Procedimento Operacional Padrão-Pop (Parte 2) .........................................40Figura 13. Áreas Passíveis de Aplicação de Contrato de Performance em Redução e Controle de Perdas ..................................................................................................................................41Figura 14. Características Chaves para o Desempenho de Companhias Eficientes e Sustentáveis ............................................................................................................................................44Figura 15. Apoio da Comunidade ao Prestador de Serviço .............................................................................44

Lista de FotosFoto 1. Desobstrução da Rede de Água..................................................................................................................17

Lista de TabelasTabela 1. Resultado da Fiscalização de Usos não Autorizados em Campo ...............................................25Tabela 2. Método da Curva de Desempenho da Medição ................................................................................26Tabela 3. Estimativa de Pressão Média do Sistema (PMS) ..............................................................................27Tabela 4. Cálculo Demonstrativo do TMA .............................................................................................................28Tabela 5. Carregamento de dados da Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no DMC Feira X - Operado pela EMBASA, em Feira de Santana, BA ...................................................................32Tabela 6. Resultados da Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no DMC Feira X - Operado pela EMBASA, em Feira de Santana, BA ..............................................................................................33Tabela 7. Análise de um Sistema com Indicadores Percentuais ....................................................................34Tabela 8. Indicadores Recomendados pela IWA ..................................................................................................34Tabela 9. Inserção de Parâmetros para Cálculo de Indicadores Financeiros no Balanço Hídrico ..............................................................................................................................................................37Tabela 10. Matriz de Avaliação de Perdas do Banco Mundial ........................................................................38Tabela 11. Recomendações do Banco Mundial em Função das Categorias de Desempenho Técnico....................................................................................................................................................38 Tabela 12. Características dos Contratos de Desempenho .............................................................................42

Planejamento e Gestão

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1. A SISTEMATIZAÇÃO DOPROJETO – METODOLOGIAE ESTUDOS DE CASO

1.1 O Registro do Projeto COM+ÁGUA.2

A metodologia do Projeto COM+ÁGUA.2, para a gestão integrada e participa-tiva visando o combate e o controle

das perdas de água e o uso eficiente de energia

elétrica em sistemas de abastecimento de água selecionados na Chamada Pública nº 104/2014 está descrita em seis livretos que compõem o Compêndio Metodológico COM+ÁGUA.2:

• O Projeto COM+ÁGUA.2;• Caderno Temático 1 - Mobilização Social;• Caderno Temático 2 - Perdas Reais;• Caderno Temático 3 - Perdas Aparentes;• Caderno Temático 4 - Gestão da Energia;• Caderno Temático 5 - Planejamento e Gestão.

O primeiro caderno é uma apresentação ge-ral do COM+ÁGUA.2, suas Áreas Temáticas – AT e a integração entre elas, as capacitações ge-rais e em processo e aspectos metodológicos. Os seguintes são dedicados a cada uma das AT, detalhando-as para melhor compreensão e re-plicação da metodologia.

Quanto à prática do projeto nas duas áreas prioritárias selecionadas na chamada públi-ca, ocorrida por meio de assistência técnica de consultores do Consórcio WMI/NG INFRA/SAGE

às equipes da Companhia Pernambucana de Saneamento - COMPESA e Empresa Baiana de Água e Saneamento S.A. - EMBASA, são apresen-tadas em duas publicações de estudos de caso:

• Estudos de caso – COMPESA;• Estudos de caso – EMBASA.

Juntas, as oito publicações compõem uma caixa de onde se podem sacar oportunidades de conhecer uma metodologia diferenciada, em que a Gestão Integrada & Participativa e a Mobilização Social se apresentam como fatores de mudança cultural a provocar as empresas de saneamento a encontrarem um caminho fértil para o controle e diminuição das perdas em seus sistemas de produção e abastecimento de água.

Boa leitura e uso!


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N o setor de saneamento, por suas ca-racterísticas corporativas e políticas, ainda não se tem como regra a adoção

sistemática da gestão com base no planejamen-to, pois apesar de mapas estratégicos bem ela-borados, as dificuldades diárias e outros fatores impõem a gestão pelo planejamento situacional ou temporal. Isto quer dizer, respectivamente, que o gestor decide com base no dia a dia ou de acordo com as mudanças do calendário eleitoral, notadamente, no caso de prestadores públicos.

Entretanto, muitos prestadores elaboram seus planejamentos visando definir o que pre-tendem fazer, quando e como, buscando em geral o desenvolvimento de um processo de to-mada antecipada de decisões. O planejamento não deve ser visto como um processo estático. Ele também pressupõe um processo contínuo de reavaliação das decisões, sempre elaborado com envolvimento e participação do maior número possível de empregados, gerentes e diretores.

Hoje, de fato, muito se fala e se praticam ati-vidades relacionadas à gestão e ao planejamen-to. A história do saneamento nacional não tão distante, com a criação das Companhias Esta-duais de Saneamento Básico - CESB, mostra que já se passou por um período rico em tentativas, acertos e erros, num ciclo que se mantém, ainda hoje, em muitas localidades. A motivação inicial para fomentar a gestão e o planejamento foi o déficit de abastecimento de água, na época.

Em meados de 1966, no âmbito do Plano Decenal de Desenvolvimento Econômico e So-

cial, sugeriu-se a formatação diferenciada de in-vestimentos do setor de saneamento básico para redução do déficit, priorizando, também, a atua-ção nas áreas urbanas. Assim, em julho de 1967, as orientações do Governo Federal para o sanea-mento básico estabeleciam que no plano decenal estivessem consignadas algumas diretrizes para as políticas públicas do setor, entre elas:

a) Promover o planejamento e a coordena-ção dos programas de saneamento básico;

b) Concentrar recursos em programas e pro-jetos prioritários, dentro de uma escala de va-lores a ser estabelecida pelo órgão nacional de planejamento e coordenação do programa.

Desde esta época e até a Lei nº 11.445/2007, que inseriu os conceitos de gestão, planejamen-to e sustentabilidade como dispositivos legais, aconteceram eventos, tais como:

e Em 1971, foi criado o Plano Nacional de Sa-neamento – PLANASA, cujo objetivo geral era a implementação de ações necessárias à redução dos déficits no abastecimento de água e no esgotamento sanitário nas áreas urbanas;

e De 1975 até 1979, foram implementadas ati-vidades de treinamento e capacitação, a par-tir do Programa de Assistência Técnica para o Desenvolvimento Institucional das Empresas Estaduais de Saneamento – SATECIA;

e A partir de 1980, foi criado o Programa de De-senvolvimento Institucional das Companhias Estaduais de Saneamento Básico – PRODI-

2.1 Aspectos Históricos

2. PLANEJAMENTO E GESTÃO CONCEITO E HISTÓRICO


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SAN, cuja característica mais importante foi buscar a consolidação do aprimoramento empresarial e técnico das CESB;

e Em 1981, foi criada a primeira Comissão Na-cional de Controle de Perdas pelo Banco Na-cional de Habitação - BNH, para que fossem traçadas as diretrizes de combate ao eleva-do índice de perdas das CESB. Esta comissão criou o Programa Estadual de Controle de Perdas – PECOP;

e Em 1984, foi implantado o Programa de De-senvolvimento Operacional − PEDOP, que vi-sou promover mudanças no gerenciamento das CESB, com ênfase para o planejamento, o controle e o desenvolvimento da operação;

e Em 1993, o projeto piloto do Programa de Modernização do Setor de Saneamento – PMSS e, em 1997, a elaboração do Progra-ma Nacional de Combate ao Desperdício da Água – PNCDA.

Em janeiro de 2007, a Lei nº 11.445/2007 foi promulgada pela Presidência da República, es-tabelecendo no Capítulo IV – Do Planejamento, a conexão entre os planos municipais e os pro-gramas, projetos e ações necessárias para atin-gir os objetivos e as metas, de modo compatível com os respectivos planos plurianuais e com ou-tros planos governamentais correlatos, identifi-cando possíveis fontes de financiamento; ações para emergências e contingências; mecanismos e procedimentos para a avaliação sistemática da eficiência e eficácia das ações programadas, contidos nos incisos do Art. 19.

Entendendo a importância e a necessidade de se ter o planejamento para fazer a gestão com base nele, talvez seja mais relevante ob-servar o cenário nacional a partir da história do

Sistema Nacional de Informações sobre Sanea-mento - SNIS, desde 1995, avaliando como os efeitos da gestão e do planejamento ocorreram ao longo da história recente do saneamento. Para tanto, não se pode dispensar que dentro da regionalização do país existem característi-cas particulares de zonas ambientais, hídricas, sociais, econômicas e políticas que exigem, de fato, gestão e planejamento, como ações perma-nentes para garantir a qualidade dos serviços e seu acesso por todos.

Desde 2013, com o Plano Nacional de Sa-neamento - PLANSAB e seus assemelhados pla-nos municipais, além dos planos diretores de re-cursos hídricos e de desenvolvimento, pode-se dizer que há um ambiente favorável ao fortale-cimento da gestão e planejamento.

A história geral dos últimos 28 anos pós--PLANASA mostra que em razão das tentativas, erros e acertos, deve-se verificar que o sucesso do planejamento está sem dúvida associado à sua integração com o ambiente urbano e social, no qual o prestador de serviço atua e também, como foram envolvidos os agentes que partici-pam da elaboração e do gerenciamento do pla-nejado, como por exemplo: representantes da sociedade, do poder concedente, dos gestores e empregados do prestador de serviço.

Por fim, o planejamento não pode levar as empresas a serem reféns dos planejadores crônicos, que apenas conseguem planejar sem transformar o planejado em ação e resultados. É preciso ter capacidade para elaborar planos reais, exequíveis, viáveis e aplicáveis para os ob-jetivos desejados, visando à integração de todos em busca de resultados para a sociedade e para o prestador de serviços.


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2.2 A Relevância e a Influência dos Elementos de Planejamento e Gestão no Desempenho Operacional dos Prestadores

Tal como em qualquer outro segmento de engenharia, deve-se encarar um Programa de Prevenção, Redução e Controle de Perdas e Efi-ciência Energética (PRCP-EE) como um esforço articulado com prazo, escopo e custos que preci-sam ser definidos, medidos e empreendidos para o alcance de metas estabelecidas. Entenda-se aqui a palavra “Programa” como uma coleção de projetos. De fato, os esforços multissetoriais e multidisciplinares exigidos em um Programa de Prevenção, Redução e Controle de Perdas e Eficiência Energética demandam múltiplos projetos e múltiplas competências.

A palavra “Prevenção” está colocada de-pois da palavra “Programa” para nos lembrar do fato de que o melhor que se pode fazer pela redução de perdas é prevenir a ocorrên-cia deste fenômeno. É comum nas empresas a existência de um Programa de Redução de Perdas ao mesmo tempo em que os projetos, obras, compras, operação e manutenção, se-guem com procedimentos que virtualmente “plantam” as perdas de um futuro bem próxi-mo. As palavras “Redução e Controle” estão co-locadas nesta ordem para que nos lembremos que não basta reduzir as perdas – uma vez que elas tenham sido reduzidas é preciso mantê--las baixas: isso é o controle.

Para a elaboração do planejamento de um Programa desta natureza são necessárias infor-mações de diversas áreas do prestador, deman-dando processos de integração.

A direção de um Programa de tal magnitude demanda o conhecimento de ferramentas de ges-tão, bem como das melhores práticas de controle e redução de perdas, de modo a permitir a articula-ção das frentes de serviço, a mobilização necessá-ria e o alcance dos resultados esperados.

Recomenda-se na composição da equipe do Comitê Gestor do Programa a participação de di-versas áreas do prestador, a saber:e Engenharia: desta área serão importantes as

análises técnicas dos dados cadastrais, proje-tos em andamento e futuros e suporte à ope-ração e manutenção; pessoal técnico e dis-posição para proceder à revisão de critérios de projeto e construção e adoção de técnicas que melhorem e qualifiquem a execução de obras, privilegiando o controle operacional e a operabilidade dos sistemas construídos;

e Operação e manutenção: desta área serão importantes a existência de pessoal que pos-sa coordenar ou executar a revisão de pro-cedimentos operacionais e de manutenção; tragam informações das regras operacionais praticadas na manutenção dos elementos do sistema, como macromedidores, válvulas redutoras de pressão - VRP, equipamentos de automação, estações elevatórias, reservatórios, boosters, etc., como também no combate às perdas reais de água, com controle ativo de va-zamentos, operação e otimização de VRP, etc.;

e Comercial: desta área serão importantes pessoal para avaliar as informações do ca-dastro comercial; pessoal que irá coordenar ou proceder às ações de combate às perdas aparentes; dados e informações relativas à micromedição, laboratório de hidrômetros e gestão da eficiência do parque de medidores, faturamento, fraudes, etc.;

e Administrativa: desta área será importante reunir pessoal capaz de agregar informações e ações relativas ao plano de capacitação dos funcionários, mobilização de recursos huma-nos; revisão dos procedimentos de compras e suprimentos, inclusive qualificação de for-necedores, testes e inspeções de recebimento, revisão de especificações de materiais e equi-pamentos agregados rotineiramente aos siste-mas de distribuição, etc.;

e Financeira: análises e ajustes do orçamen-to do prestador, atrelando as demandas às metas do Programa e garantindo os recursos necessários às ações;

e Alta administração: consistência de dire-


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trizes, alinhamento de esforços e políticas corporativas e garantia de apoio às ações do projeto.

Todas as áreas deverão participar e serem apoiadas pela alta administração para que o planejamento do Programa de Prevenção, Redu-ção e Controle de Perdas e Eficiência Energética seja eficaz.

Um bom planejamento demanda constan-te reavaliação na medida em que os projetos avançam. Nesse processo, os sistemas de in-formação do prestador mostram-se de grande valia na reunião e consolidação de dados e con-sistência de indicadores.

As medições dos parâmetros do Programa de PRCP-EE são fundamentais para avaliação dos seus avanços e comunicação às partes interessa-das, que compreendem todas as áreas envolvidas nas ações dentro do prestador, bem como partes externas, a exemplo dos clientes, agências regu-ladoras, financiadores, governos, sociedade, etc.

É fundamental o apoio e suporte de infor-mações de campo, como medições de vazão e pressão, para o processamento e utilização de ferramentas como o balanço hídrico e de mo-delagem Bottom Up, que são recursos essen-ciais para a determinação de um diagnóstico de perdas no sistema de abastecimento de água, bem como a preocupação com a qualidade e assertividade dos cadastros, essenciais para a compreensão do funcionamento do sistema, e também para que seja viável a utilização do recurso de modelagem e simulação hidráulica, proporcionando assim, o correto entendimento do fenômeno das perdas e subsidiando as me-lhores estratégias para o PRCP-EE.

2.3 Evolução na Última DécadaPara se tratar de aspectos metodológicos do

Projeto COM+ÁGUA e os seus desafios, torna-se interessante uma reflexão a respeito das causas que são comuns no fracasso dos programas de PRCP-EE. Segundo análises de especialistas no tema, dentro e fora do Brasil, a maioria dos pro-jetos fracassa em função dos seguintes fatores: pouco ou nenhum conhecimento da natureza

das perdas nos sistemas de abastecimento e seus impactos relativos; projetos deficientes e muitas vezes com custos subestimados; e o fato de se tratar a problemática de perdas como um problema isolado, estritamente técnico.

O pouco conhecimento da natureza das per-das é a causa que se caracteriza como a mais presente e, ao mesmo tempo, aquela que mais

Logo, o planejamento de um Programa des-sa natureza deve contemplar uma análise de requisitos necessários, o que deve envolver o relacionamento, especificação e orçamentação de recursos humanos e materiais, bem como os parâmetros de avaliação das ações e critérios de mensuração de resultados. Daí a importân-cia do PRCP-EE contar com uma dotação orça-mentária e um sistema de indicadores.

A seleção dos indicadores deve levar em conta a objetividade da análise e possibilidade de comparação entre sistemas que podem ser do próprio prestador ou mesmo de outros com características similares. Com o reconhecimen-to das melhores práticas no setor, recomenda--se recorrer aos indicadores preconizados pela International Water Association - IWA, que já acumula vasta experiência mundial, com gran-de disseminação de ferramentas e técnicas, bem como de dados e indicadores para com-paração entre sistemas em diversos locais, dentro e fora do Brasil.

Os programas de PRCP-EE devem ser apri-morados e desenvolvidos com o suporte de um sistema de informações gerenciais que permi-ta a busca e consistência de dados e informa-ções entre as diversas áreas de uma empresa de saneamento, tais como dados comerciais, cadastrais, de volumes disponibilizados e con-sumidos, ocorrências de manutenção, entre ou-tras. Um sistema dessa natureza, amplamente acessível no ambiente de tecnologia da infor-mação atual, será um importante aliado no processo de integração, inerente à gestão do controle de perdas.


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compromete os programas, decorre do incipien-te desenvolvimento dos mecanismos de gestão operacional dos sistemas.

Ainda é muito presente na cultura da gestão dos sistemas de saneamento, em especial no Bra-sil, o apego aos modelos tradicionais de gestão, com estruturas totalmente departamentalizadas que propiciam pouca ou nenhuma integração entre as áreas, pouco ou nenhum investimento em capacitação e formação de equipes, influên-cias exógenas na tomada de decisões técnicas tipicamente internas, e até mesmo nas ações de operação e manutenção. Por fim, não se pode deixar de observar a desatenção à importância de processos de mobilização e comunicação so-cial, que se mostram extremamente importantes no processo de gestão.

Dessa forma, os prestadores acostumados aos métodos de tentativa e erro, distantes das modernas técnicas gerenciais, de tecnologias avançadas e da gestão estratégica, resistem às novas tecnologias.

Assim, esta necessidade de superar a antiga inércia cultural e desenvolver novos modelos a partir da gestão integrada dos recursos foi a fundamentação básica do Projeto COM+ÁGUA, desde a sua primeira edição.

Nestes quesitos, a segunda edição do pro-jeto persistiu na metodologia e estruturação utilizada, justamente pela sua fundamentação e confiabilidade.

Com um intervalo de aproximadamente 10 anos entre as duas realizações, torna-se interes-sante uma reflexão sobre o tratamento da temá-tica das perdas entre essas duas edições do pro-jeto, tendo em vista o seu caráter demonstrativo e de capacitação.

No COM+ÁGUA houve o propósito funda-mental de internalizar os conceitos da IWA ainda muito incipientes no Brasil naquela época. Foram amplamente discutidos e demonstrados concei-tos como o Balanço Hídrico, a setorização em Dis-tritos de Medição e Controle – DMC, o controle ativo de vazamentos, o controle de pressões, a modelagem hidráulica, sistemas cadastrais, con-ceitos do geoprocessamento, entre outros.

Naquela oportunidade, em 2007, esses con-ceitos eram aplicados por poucas empresas de

saneamento no Brasil e, de fato, se observava ainda uma grande necessidade de disseminação desses conceitos e fundamentos que pudessem mobilizar os programas de gestão nas empresas.

O legado deixado pelo projeto foi interes-sante, especialmente naqueles prestadores com perfil institucional mais consolidado, que permi-tiu a replicação de métodos e consolidação dos conceitos e ferramentas empregados.

Neste ínterim de 10 anos, várias experiências exitosas foram verificadas em sistemas brasilei-ros, em especial naqueles onde a cultura da efi-ciência operacional já caminhava de forma mais consolidada, com o emprego dessa mesma me-todologia referencial e com os conceitos da IWA.

Muitos prestadores começaram, então, a contemplar programas de eficiência operacional com a preocupação da redução e controle das perdas. Observou-se, de fato, um avanço impor-tante na disseminação de conceitos e na dispo-nibilidade de especialistas, de ferramentas e de fornecedores capazes de atender às demandas do setor. Atualmente, entende-se que a maior carência do país no tema esteja na capacidade de gestão dos programas, auferindo-lhes pere-nidade e efetividade.

Com o enfoque nessa preocupação, o Proje-to COM+ÁGUA.2 surge com o fito de intensificar os conceitos de gestão para prevenção, redução e controle das perdas e eficiência energética, promovendo a organização das ferramentas e técnicas disponíveis, ponderando-se sua seleção com aspectos de viabilidade técnica e econômi-co-financeira. Assim, enfatizando a viabilidade dos programas, sua importância e a sua relação de custo-benefício.

Mais uma vez, o olhar ao DMC como um la-boratório de experimentação de técnicas e men-suração de resultados foi o foco do projeto. Neste ambiente, os prestadores tiveram a oportunidade de compreender questões como os critérios de seleção e viabilidade para um DMC, a aplicação das ferramentas e técnicas e os seus resultados. Especial destaque pode se fazer na tentativa de institucionalizar o Balanço Hídrico e a modela-gem Bottom Up nesse processo, que permitiram um importante exercício de integração de infor-mações e a sua interação, como vazões e pres-sões de abastecimento, volumes micromedidos,


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estimativas de fraudes e ligações clandestinas, submedição em hidrômetros e usos operacionais.

Um aspecto importante que se destacou tanto no COM+ÁGUA quanto no COM+ÁGUA.2 foi a mobilização e comunicação social. De fato, observa-se que o setor de saneamento precisa avançar nesse tema como meio de impulsionar suas ações com integração e engajamento das

partes envolvidas. As técnicas de mobilização e comunicação mais uma vez foram aplicadas, demonstrando sua importância na mobilização das comunidades impactadas pelo projeto, no engajamento e compreensão de seus objetivos pelas equipes técnicas envolvidas, como tam-bém na percepção, coleta e reconhecimento dos resultados alcançados.

2.4 As Recentes Tendências e Abordagens Internacionais

Especialistas internacionais, integrantes da força tarefa da IWA, têm trabalhado e desen-volvido o conceito da “Dinâmica das Perdas”. A partir de análises detalhadas do estágio de tran-sição da passagem entre um balanço hídrico ini-cial a um balanço hídrico final, desenvolveram modelos para simulação relacionados ao tema.

Para isso, introduziram e definiram novos conceitos, tais como: Fator Tempo e Limite Inferior de Visibilidade (Time Factor and Visi-bility Threshold), Coeficiente de Retorno das Anomalias (Coefficient of Return of Anomalies) e o Atributo Migratório das Perdas (Migratory Attribute of Losses).

Em vários casos observados, prestadores fa-lharam ao não considerarem esses fatores e pre-

judicaram seriamente os resultados das ações e de seus programas de redução de perdas. Levar em consideração esses conceitos recentemente definidos é necessário para simular os resultados dos complexos programas de redução de perdas que incluem muitos componentes e assegurar um controle abrangente desses programas.

Foram definidas oito categorias de fatores que têm impacto no valor das Perdas Reais e Aparentes.

As setas apontadas para fora representam a alternativa “não fazer nada” (crescimento natu-ral das perdas). As setas apontadas para dentro representam as ações corretivas do programa de redução de perdas.

Figura 1. A Dinâmica das Perdas

Fonte: Michel Vermersch, IWA

PerdasReais

PerdasAparentes

Qualidade eRapidez dosReparos dosVazamentos

Erros dosHidrômetros Estimativa dos

ConsumosNão Medidos

Consumos NãoAutorizados

Erros naAquisição dos

Dados

Gestão daPressão

ControleAtivo de

VazamentosSubstituição deRedes e Ramais


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É fácil entender que se todas as setas estão apontadas para dentro, a perda total será redu-zida. Porém, se uma parte é dirigida para dentro e outra parte para fora, torna-se mais complica-do saber qual será a resultante, pois uma parte das ações empenhadas em determinado tema irá gerar uma redução das perdas, mas em outro poderá gerar um aumento.

O esquema dinâmico apresentado mostra a possível migração das perdas reais para perdas aparentes e vice-versa. O fato de não considerar essa potencial migração é uma causa frequente

de insucesso dos planos de ação para redução de perdas.

Outro aspecto que deve ser trazido à luz da reflexão é a “Gestão da Mudança como um Componente Indispensável no Planejamento do Controle de Perdas”. Especialistas propõem a implementação de um plano de ação tridi-mensional para que a sustentabilidade dos bons resultados possa ser garantida. Esta abordagem baseou-se na revisão e análise de muitos planos de ação para redução e controle de perdas, exi-tosos ou não.

Resumidamente:

e A Dimensão Operacional refere-se às ações ou subprogramas desenvolvidos para redu-zir os vários componentes das perdas reais e aparentes;

e A Dimensão Gestão de Projeto refere-se à gestão do projeto em si, as atividades listadas na Dimensão Operacional não te-rão impacto positivo se não forem bem organizadas e planejadas como um pro-jeto em si. Vide a “Dinâmica das Perdas” e sua migração;

e A Dimensão Gestão da Mudança refere-se à mudança de atitude na gestão das perdas e do prestador como um todo.

Isto significa que, mesmo que o prestador utilize os melhores especialistas e as melhores técnicas para reduzir as perdas reais e aparentes (1ª Dimensão), as metas com relação às perdas não serão alcançadas se as várias ações não fo-rem executadas de forma organizada e coerente entre elas (2ª Dimensão). Em poucas palavras, a Dimensão Projeto é necessária para alcançar a meta, mas a Dimensão Mudança é essencial para que os resultados sejam sustentáveis.

Figura 2. Gestão da Mudança no Planejamento do Controle e Redução de Perdas

Fonte: Michel Vermersch e Alex Rizzo

Dimensão Gestão da Mudança

Dimensão Gestão de Projeto

Dimensão Operacional- Medição da Produção- Gestão dos consumidores e venda de água- Consumo próprio e outros usos gratuitos- Perdas reais (físicas)- Perdas aparentes (comerciais)- Perdas de medição

- Definição de Metas- Definição de Metas de Qualidade, Custos e Prazos- Recursos Humanos, Físicos e Organizacionais adequados- Políticas corretas e procedimentos de Gestão de Projeto

- Definição de Projeto de Gestão da Mudança- Pesquisa dos stakeholders (partes envolvidas)- Análise da rede cultural- Alinhamento do contexto organizacional com o Proj Gestão da Mudança- Definição da equipe de Gestão da Mudança- Definição da estratégia de Gestão da Mudança e Caleidoscópio da Mudança


13

3. METODOLOGIA

N a concepção do COM+ÁGUA.2, inter-nalizando os conceitos da Força Ta-refa da IWA para Perdas de Água, uma

questão estratégica para os programas de PRCP é a implantação de Distritos de Medição e Con-trole (DMC). Os DMC são constituídos pelo fra-cionamento suficiente dos sistemas distribui-dores em pequenas unidades em que se pode gerenciar a diário o surgimento de novos vaza-mentos, sejam reportados ou não visíveis. Por serem ambientes monitorados continuamente em suas variáveis hidráulicas (vazões, pressões e níveis) prestam-se perfeitamente como unida-des de ação e avaliação nos Programas de PRCP e ambiente de integração das ações de combate às perdas reais e aparentes e de mobilização social. Os DMC têm sido apontados pelos espe-cialistas como solução para companhias ricas e pobres. Sempre que possível e indicado, os DMC podem também coincidir com áreas de controle de pressão por VRP.

Respeitando critérios de viabilidade econô-mica, a escolha da sequência dos DMC a serem implantados é fundamental para a otimização dos recursos disponíveis e maximização dos resultados de um programa de PRCP. De forma geral, os prestadores conhecem onde estão as maiores perdas de água em seus sistemas, mes-mo que de maneira empírica, e por isso, a es-colha do setor ou zona de abastecimento para início dos trabalhos de implantação de DMC deve basear-se neste conhecimento, porém não

apenas nele. O grau de facilidade para isolar os DMC deve ser outro critério, começando-se dos mais fáceis para os mais difíceis, principalmente se os recursos financeiros e humanos ainda são escassos para a gestão do sistema com base em novos paradigmas.

Em se tratando da abordagem metodológica do COM+ÁGUA.2 para conhecer e combater as perdas reais, o presente CADERNO TEMÁTICO 5 – PLANEJAMENTO E GESTÃO se complementa com o CADERNO TEMÁTICO 2 – PERDAS REAIS, pois ambos tratam de elementos que, direta ou indiretamente, refletem na prevenção, redução e controle das perdas reais.

No presente CADERNO TEMÁTICO 5 estão con-gregadas abordagens relativas aos subprojetos de:

e Revisão das políticas e processos de aquisi-ção de materiais, equipamentos e serviços, e desenvolvimento do controle de qualidade no suprimento destes insumos;

e Implantação de sistema de gestão de ativos de infraestrutura, incluindo o estabelecimento de regras operacionais que permitam o estabele-cimento de prioridades na tomada de decisões;

e Modelagem de forma(s) de contratação por desempenho em atividades de combate a per-das de água e eficiência energética;

e Revisão de critérios de projeto e construção;e Reestruturação organizacional para a ges-

tão dos sistemas distribuidores com base em DMC; institucionalização do controle de

3.1 Detalhamento da Metodologia na AT 5


14

pressões, do controle ativo de vazamentos e das ferramentas de análise de perdas.

Já o CADERNO TEMÁTICO 2 trata dos seguin-tes subprojetos:

e Macromedição e automação;e Sistema cadastral e modelagem hidráulica;e Gestão de DMC, controle de pressão e con-

trole ativo de vazamentos;e Gestão de ativos.

Tendo em vista a sobreposição de assuntos técnicos que permeiam os DMC, neste CADER-

NO TEMÁTICO 5 promove-se o devido enfoque aos métodos e ferramentas de gestão dos DMCs, notadamente a estruturação do balanço hídrico e a modelagem bottom up, além de uma abor-dagem complementar acerca dos indicadores de desempenho operacional. Já no CADERNO TÉMÁTICO 2, são realizadas abordagens direta-mente relacionadas às causas e efeitos das per-das reais, em especial o controle de pressões e de vazamentos.

O fluxograma a seguir sintetiza o caminho para implantação e gestão do DMC.


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Figura 3. Fluxograma de Metodologia de Implantação e Gestão de DMC

Fonte: Elaboração COM+ÁGUA.2

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16

É importante ressaltar que esse percurso metodológico é aplicável a qualquer prestador de serviço.

No caso específico dos temas tratados no âmbito do COM+ÁGUA.2, relativos ao planeja-

Desde há muito tempo, os projetos para implantar ou expandir redes de distribuição de água para abastecimento público se apresen-tam geralmente com pouca ou quase nenhuma preocupação com a operação e manutenção do sistema, particularmente quanto aos requisitos de operabilidade e de controle operacional, bem como qualidade dos materiais e da construção, produto da ausência de conexão dos projetos de engenharia com as realidades e necessidades operacionais dos prestadores de serviço.

Ao longo do tempo, na teoria e na prática, se consolida com clareza a interferência que os projetos de engenharia podem ter no redu-ção e controle das perdas. Logo, é necessário avaliar esta questão, separando os projetos em dois ramos importantes: projetos de novos sistemas de abastecimento de água (implan-tação ou expansão) e de melhorias (recupera-ção e/ou modernização).

Como criar ou modelar soluções de PRCP-EE desde a fase projetos?

Para além das iniciativas individuais dos prestadores de serviços, esta têm sido também uma preocupação das atualizações normativas. A recente atualização da NBR 12.218, em maio de 2017, pode ser vista como fator indutor à mu-dança de paradigmas, pelo menos na etapa de projeto. Na versão anterior, de agosto de 1994, a NBR não se debruçou sobre perdas de água, trazendo apenas conceitos como setor de ma-nobra, medição e zonas de pressão. Nos setores de manobra, abordava aspectos quanto à exten-são de rede, ao número de economias e à área de abrangência; no setor de medição, definições quanto às indicações de quantidade máxima de válvulas, à extensão de rede, etc.; nas zonas de pressão, orientava quanto às pressões máximas

e mínimas.A versão da NBR 12.218, de maio de 2017,

trouxe, entre outros aspectos, uma ótica sobre perdas, quer seja real ou aparente, e assuntos como definição de DMC, macro e micromedição, cadastro, teste de estanqueidade, além de VRP, medidores e controles de vazão e pressão vie-ram à baila.

O que se observa com os novos conceitos incorporados à NBR, é a preocupação com o projeto refletir questões de eficiência e con-trole operacional. É comum se entender o DMC apenas como uma nova maneira de fazer seto-rização. Entretanto, a setorização é somente o meio. O fim ou objetivo é a “Medição e Contro-le” de modo a fazer com que o DMC se torne instrumento de controle ativo de vazamentos, permitindo o conhecimento, no menor tempo possível, das ocorrências de fugas. A Medição e o Controle são a essência do DMC. Sem isso tem-se apenas mais um setor de pressão, ma-nobra ou zona de abastecimento.

Já em se tratando da execução dos projetos, observou-se nos últimos anos uma evolução im-portante das técnicas e métodos construtivos, bem como do desenvolvimento tecnológico de alguns materiais e equipamentos, que terminam por promover resultados relevantes na qualida-de, produtividade e eficiência construtiva.

Neste sentido, se deveria ampliar a ainda baixa utilização de recursos construtivos como os Métodos Não Destrutivos (MND) – tecnolo-gias já amplamente utilizadas e consolidadas em outros segmentos da infraestrutura - na exe-cução de redes e ramais prediais no saneamento brasileiro. Estas técnicas construtivas têm como vantagem a minimização dos problemas com interferências em outros sistemas e redes, como

3.2 A Necessidade da Revisão dos Critérios de Projeto e Construção

mento e gestão dos prestadores, eles transcen-dem em muito os limites dos DMC, uma vez que se trata, via de regra, de questões ligadas à ges-tão da organização como um todo.


17

Foto 1. Desobstrução Da Rede De Água

Foto: Acervo COM+ÁGUA.2

tráfego, redes de gás, energia, esgotos, águas pluviais, telefonia, etc., e esbarram apenas na cultura estagnada de boa parte do setor de sa-neamento. Têm também o potencial de proteger melhor as novas tubulações construídas, com benefícios para a qualidade da execução e com custo-benefício melhor que soluções convencio-nais. Em alguns casos, a utilização de MND é a única solução possível, mas esta não deveria ser uma restrição para sua utilização.

Quanto aos materiais das tubulações, é cer-

to que atualmente há uma gama de materiais que, além de favorecer a redução de vazamen-tos, contribuem com preservação da qualidade da água distribuída. Tal é o caso da utilização de tubos de polietileno da alta densidade sol-dáveis em redes e ramais; a utilização de Tês de serviço nas derivações de ramais; a utiliza-ção de abraçadeiras para corrigir vazamentos com a rede em carga; limpeza e revestimento

de tubulações, etc.

Na abordagem sobre revisão de critérios de projetos e construção, podem ser destacados como pontos relevantes:

e O projeto, desde a concepção, deve incor-porar ou contemplar o DMC como ferra-menta de gestão e controle para redução do tempo de conhecimento e resposta aos vazamentos;

e Padronização de redes e ramais, no sentido de promover a redução de fugas e fraudes;

e Contemplar macro e micromedição, de modo a promover melhoria na performance da ma-nutenção e operação do sistema;

e Controle de pressão por VRP como instru-

mento redutor de perdas reais; automação e telemetria como recursos de suporte à ope-ração, manutenção e gestão do sistema para promover redução de perdas;

e Utilização, em maior escala, do Método Não Destrutivo - MND para redes e ramais asso-ciados a materiais de excelência e qualidade que promovam, além de maior rapidez cons-trutiva, redução na incidência e recorrência de vazamentos;

e Implantação de Centro de Controle de Ope-rações - CCO para sistema desde a captação até a distribuição.


18

Reforça-se a importância de que, para prevenir a ocorrência de perdas, é preciso ter um sistema efetivo de cadastro de fornecedores, especifica-ções técnicas e certificação, garantindo o ciclo de normatização, padronização, aquisição, recebimen-to e utilização do bem ou serviço. Assim, não basta ter uma política estratégica de aquisição de mate-riais, equipamentos e serviços, sendo fundamental para evitar perdas que a implantação de unidades como redes de distribuição, adutoras, estações elevatórias e de tratamento, ramais domiciliares, medidores e outros dispositivos, sigam procedi-mentos técnicos e administrativos integrados ao programa de redução de perdas do prestador.

De acordo com princípios de boas práticas e, considerando o que está posto da Cruz de Lam-bert, a existência de um processo de controle de qualidade para aquisição de materiais, equipa-mentos e serviços é fundamental para garantir que a operação dos sistemas de abastecimento de água se dê racionalmente e com perdas redu-zidas, posto que o bom funcionamento integrado dos DMC depende de redes, ramais, dispositivos de controle e medidores de qualidade compro-vados e certificados por sua boa operação.

Em geral, o processo de aquisição envolve a gestão de procedimentos que tem a ver com a identificação de fornecedores, sua qualificação e de seus produtos, a criação de banco de da-dos que registrem não só os preços de aquisição, mas, principalmente, a qualidade e o desempe-nho do bem ou serviço adquirido, além da ava-liação crítica se aquele bem ou serviço contribui para evitar perdas reais.

Como um dos princípios do COM+ÁGUA está pautado no fortalecimento do conceito de que os programas de PRCP devem estar compon-do o planejamento estratégico de gestão dos prestadores de serviços, convém destacar as premissas que orientam a política de aquisição de materiais, equipamentos e serviços. Dentre elas, destacam-se:e Maximização do uso de recursos materiais

para evitar desperdícios;

e Atender princípios de eficiência, economici-dade, normatização e padronização técnica;

e Garantir a aquisição de equipamentos e ma-teriais que possuam eficiência e rendimento comprovados, adequados aos padrões de re-dução do consumo de energia;

e Garantir a aquisição de equipamentos, mate-riais e serviços com certificação e atestação por órgãos reconhecidos;

e Suprir os demandantes com bens de qualida-de e controlar os estoques adequadamente.

Os programas de PRCP realizados no Brasil têm desenvolvido, ao longo dos últimos anos, ações mais criteriosas para aquisição de mate-riais, equipamentos e serviços como medidores – principalmente micromedidores – tubulações, válvulas e dispositivos de proteção e contro-le. Para estes aspectos, alguns prestadores já possuem sistemas de gestão que lhes permite adquirir grande parte dos produtos desta linha considerando a relação custo-benefício, graças à existência de projetos bem dimensionados, padronização, especificações e normas técnicas específicas elaboradas com base nas experiên-cias vivenciadas na operação de um determina-do produto.

A Lei 13.303/2016 (Lei das Estatais) trouxe algumas modificações para os processos de aqui-sição de bens e serviços.Esta lei começou de fato a ser aplicada no que se refere a licitações prin-cipalmente, a partir de julho de 2018, conforme o entendimento da AGU-Advocacia Geral da União, que permitiu que as estatais se adaptassem aos novos procedimentos. O que se pode considerar é que ela trouxe algumas mudanças para:

e Outorga de maior autonomia discricionarie-dade às estatais;

e Criação de regulamentos internos de licita-ções e contratos;

e Novas formas de licitar com supressão das tradicionais;

e Novos prazos para publicar editais;

3.3 Melhoria da Gestão e do Controle de Qualidade na Aquisição de Materiais, Equipamentos e Serviços


19

3.4 A Gestão de Ativos de Infraestrutura

e Critérios de julgamento que podem ser com-binados entre si;

e Maior ênfase às soluções de engenharia em detrimento a preços;

e Contratações integradas e semi-integradas onde o autor do projeto/solução pode par-ticipar da licitação;

e Alteração na faixa de dispensas; e Contratos com vigência direta por até 60

meses;e Alteração nos critérios de desclassificação

de propostas.

Estas e outras definições da lei auxiliarão com certeza na contratação de soluções para reduzir perdas e aumentar a eficiência energé-tica, com modalidades como contratos de per-formance ou PPP.

Um programa de PRCP-EE, deve adicional-mente atuar nos seguintes aspectos:

e Padronização e melhoria permanente para especificações de materiais, equipamentos e serviços;

e Padronização e utilização de ferramentas adequadas para implantação e reparos;

e Treinamento para capacitação das equipes de instalação e manutenção;

e Atualização permanente das equipes de compras com as equipes de logística, opera-ção e manutenção;

e Atualização permanente de sistemas de monitoramento e controle das aquisições e instalação dos materiais, equipamentos e qualidade dos serviços, criando um sistema de avaliação constante de fornecedores e produtos.

Os materiais e equipamentos utilizados e os procedimentos adotados na implementação de um sistema de abastecimento estão continua-mente evoluindo do ponto de vista tecnológico. Portanto, a seleção de materiais e equipamen-tos, a inspeção, os procedimentos construtivos e a fiscalização e o recebimento da obra têm um peso considerável sobre a qualidade do sistema e sua vida útil, devendo ser valorizados para que as perdas sejam reduzidas e controláveis em no-vos sistemas a implementar, como também na-queles que aplicam melhorias de modernização ou reabilitação.

A formalização, fortalecimento ou melhoria organizacional da unidade responsável pela área de aquisição de materiais, equipamentos e serviços, deve ter como plano de atuação a gestão dos processos com visão multidisci-plinar para avaliar e garantir a qualidade de produtos e obras com base em especificações técnicas e atividades, fundamentadas em nor-mas, procedimentos, treinamento e indicado-res, como normas da International Organization for Standardization - ISO ou de agências cre-denciadas nacionais.

Nos países da União Europeia, a prática da gestão de ativos acompanha o que estabelece a ISO 55000, complementando as recomenda-ções da IWA, no que se refere à adoção de me-didas gerenciais que visem, entre outras coisas, reduzir perdas, notadamente as perdas reais em sistemas de adução e distribuição de água, com o fito de melhorar a qualidade dos serviços por meio de sistemas que forneçam água com padrões de qualidade e operacionais satisfató-rios. No Brasil, o conceito é conhecido de muitos prestadores de serviços, mas ainda é praticado efetivamente por poucos.

A conhecida Cruz de Lambert, em sua flecha inferior, aponta para a gestão da infraestrutura

como uma das medidas relevantes para redu-zir perdas reais. O projeto COM+ÁGUA, em seus fundamentos, busca fortalecer a redução dessas perdas de forma integrada a outros projetos que priorizem uma maior atenção ao controle e mo-nitoramento do estado das infraestruturas dispo-níveis, bem como a devida especificação dessas infraestruturas para que sejam evitadas as per-das reais na fase inicial dos processos de aquisi-ção, fornecimento, implantação e operação.

Tanto os estudos da IWA, quanto os desen-volvidos no Brasil, mostram que os ativos que compõem esta infraestrutura de adução e distri-buição da água que mais impactam para evitar e controlar as perdas reais são as unidades incluí-


20

das nos sistemas distribuidores de água. Pode-se incluir também neste patrimônio os medidores e dispositivos de controle operacional e eficiência energética, os quais, de forma integrada, comple-tam o ciclo da Cruz de Lambert.

Como se trata neste tópico de planejamento e gestão, há que se enfatizar este processo que leva a boa operacionalização da gestão de ativos. As-sim, seguir uma metodologia para que a gestão de ativos se configure num projeto eficaz na organi-zação requer seguir alguns passos recomendados pela IWA, como por exemplo:

e Decisão estratégica corporativa com o objetivo a ser alcançado, local a ser estudado, prazos, resultados esperados, metas e área(s) respon-sáveis pelos estudos e gerenciamento da im-plantação, operação e manutenção dos ativos;

e Diagnóstico para levantamento de dados e in-formações sobre a(s) área(s) onde se desenvol-verão os projetos tais como: número de liga-ções; extensão, material, diâmetros e idade da rede existente; situação física e operacional da rede existente; histórico de ocorrência de va-zamentos; quantidade de reparos feitos; con-dições socioeconômicas da população da(s) área(s) escolhida(s); situação da manutenção; custos com operação e manutenção da rede;

e Desenvolvimento e elaboração do plano de gestão dos ativos com etapas como o projeto de solução técnica e operacional; estudo eco-nômico para a viabilidade financeira e admi-nistrativa; cronograma físico-financeiro; ava-liação de formas de contratação dos serviços a serem desenvolvidos;

e Implantação do plano;e Gestão do plano com monitoramento e con-

trole por indicadores estabelecidos e avalia-ção periódica do andamento das etapas física, financeira e resultados;

e Revisão e avaliação do plano.

Como se trata de planejamento e gestão, é ne-cessário que, de acordo com as características de cada prestador de serviços, se desenhe um plano que tenha como premissas a participação e o en-volvimento dos colaboradores e gestores, fortale-cidos pela mobilização interna direcionada para o programa de PRCP, particularmente o projeto de gestão de ativos, neste caso.

O cadastro técnico de toda a infraestrutura

disponível, associado ao histórico de falhas, é ponto essencial a ser atualizado e mantido para que se possa conhecer quais os ativos da orga-nização, sua condição operacional e vida útil, de modo que se possa planejar adequadamente a gestão do plano de manutenção e reabilitação dos ativos.

O histórico de falhas nada mais é que um re-latório que contém o que aconteceu com deter-minada unidade operacional ao longo do tempo, desde sua instalação, manutenções preventivas e corretivas, atualizações, reabilitação e substi-tuição, com destaque das causas de cada situa-ção e solução adotada. Reporta-se, então, à Cruz de Lambert para observar a importância da in-tegração de ações, como por exemplo, o contro-le de pressões e ativo de vazamentos que tem impacto direto nas perdas reais, na medida em que interferem na condição operacional das tu-bulações e no acompanhamento de sua vida útil.

Diante da discrepante realidade que figu-ra nos diversos sistemas de abastecimento de água no Brasil, até mesmo naqueles operados por um só prestador, se torna desafiador conhe-cer e padronizar o ciclo de vida de determinadas unidades e equipamentos integrantes da in-fraestrutura, assim como tentar estabelecer uma uniformidade nas decisões a respeito da gestão de ativos no prestador.

À título de exemplo, redes implantadas na mesma época em diferentes sistemas, a depen-der do regime operacional aos quais foram sub-metidas (variações de pressão, regime e critérios de operação e manutenção, etc.), podem ter ci-clos de vida significativamente diferentes.

Mesma analogia pode ser aplicada para o caso dos hidrômetros. A depender da instalação, da qualidade da água tratada, do regime ope-racional da rede de distribuição, do perfil de consumo do cliente, entre outros aspectos, lotes idênticos entregues pelos fabricantes podem ter ciclos de vida diferentes.

Fica assim evidente que o plano de gestão de ativos do prestador deve levar em conta a particularidade de cada sistema, o que requer um profundo trabalho de registro histórico e análise de todas as unidades, além de estudos complementares, com vistas a mensurar a reali-dade de cada sistema.

Partindo assim dos objetivos e níveis de ser-viço estabelecidos, são desenvolvidos os planos


21

3.5 A Gestão de Sistemas Distribuidores com o Uso de Distritos de Medição e Controle para Reduzir o Tempo de Conhecimento dos Vazamentos

de gestão patrimonial de infraestruturas ou ges-tão de ativos, que contêm o planejamento das intervenções de reabilitação de redes, adutoras e ramais, bem como da implantação de DMC. Fi-nalmente, podem ser elaborados os planos ope-racionais, voltados aos temas específicos da rea-bilitação, recuperação ou substituição de ativos, em função da gestão e do planejamento.

A implementação de cada um destes pla-nos deverá ser monitorada e avaliada de modo

a verificar o cumprimento das metas estabe-lecidas, identificar desvios e medidas de me-lhoria e rever os diversos planos em confor-midade. Estes planos deverão ser coerentes entre si, definindo‑se, em cada nível de plane-jamento, as diretrizes e as fronteiras do nível hierárquico seguinte.

Nos prestadores é até comum a realização de uma gestão eficaz dos sistemas de produção e adução, onde são monitoradas grandes áreas e va-zões, que gera informações para uma boa eficiên-cia energética, uma correta dosagem de produtos químicos e boa adução.

No entanto, usam a mesma estratégia para a gestão de sistemas de distribuição de água, medindo muitas vezes apenas a entrada dos re-servatórios e os seus níveis, ficando uma lacuna no que ocorre entre a saída do reservatório e a chegada ao cliente. Esta lacuna é evidenciada pelas estimativas de perdas de água na distri-buição que os prestadores fazem, muitas vezes grosseira, pois não possuem equipamentos de medição na distribuição.

No Brasil, os prestadores começam a mudar este conceito e estão iniciando a realização de me-dições de grandes alças de distribuição, o que sem dúvida alguma melhora a situação, mas ainda está longe de prover as empresas de condições de uma gestão eficaz dos sistemas de distribuição de água.

A grande mudança de conceito que deve ocorrer é romper com o paradigma de centros de controle operacionais que operam monito-rando e controlando grandes vazões como na produção, passando a monitorar e controlar vazões e pressões de regiões menores, ou seja, passar para um centro de controle operacional da distribuição que pode também monitorar as grandes alças de distribuição, mas tem como

foco o monitoramento e controle da distribuição e, particularmente, dos DMC.

Essa proposição foi apresentada inicialmen-te na Water Losses Conference – WLC, realizada em Chipre, em 2003. O DMC é a melhor estraté-gia para qualquer operador, com ou sem abas-tecimento contínuo, pois sua implantação pode ser realizada na velocidade que o prestador pode suportar, tanto nos aspectos financeiros, quanto no aspecto de disponibilidade e capaci-tação de equipes.

Com a decisão sendo tomada em nível de DMC, por meio do monitoramento de vazão e pressão da entrada do setor, e da pressão do ponto médio e do ponto crítico, garante-se a cor-reta estratégia para o controle e gestão das per-das, principalmente reduzindo-se drasticamente o tempo de conhecimento dos vazamentos sem depender mais de rodadas semestrais ou anuais de detecção de vazamentos não visíveis e visí-veis. Adicionalmente, o monitoramento contínuo permite o uso aprimorado de técnicas como:

e Refinamento do controle de pressões;e Modelagem de balanços hídricos confiáveis;e Quantificação de perdas reais por modela-

gem Bottom Up, calibrando por consequên-cia as estimativas de perdas aparentes utili-zadas nos balanços hídricos;

e Calibração de modelos hidráulicos;


22

Figura 4. Para que Servem os Balanços Hídricos

1 William Edwards Deming, 1950

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia”1


e Otimização do controle ativo de vazamentos, atuando-se no combate assim que o operador identificar anomalias ou ocorrências de fugas nos gráficos de monitoramento das vazões mí-nimas noturnas;

e Avaliação correta do impacto dos diversos ti-pos de ações voltadas para a redução das per-das reais e aparentes;

e Construção de sinergia nas ações de combate a perdas reais e aparentes, evitando-se a mi-gração entre os diferentes tipos de perdas;

e Identificação precisa da taxa natural de cres-cimento das perdas na ausência de ações de combate;

e Por serem ambientes continuamente monito-rados, os DMC são perfeitos para serem utili-zados como unidades de ação e avaliação nos programas de redução de perdas.

Todavia, importante ressaltar que a implan-tação de DMC demanda uma cultura operacional diferente daquela hoje praticada pelos prestado-res. Requer que as equipes estejam capacitadas para a operação de DMC, com a visão e o preparo para o controle ativo de vazamentos, aplicação da modelagem bottom up, manutenção das medições. Em algum tempo, sem o devido preparo, o DMC perderá suas características fundantes (isolamen-to, por exemplo), fazendo com que o prestador não

obtenha retorno em relação aos custos que foram necessários para a sua implantação.

3.5.1 Balanço Hídrico O balanço hídrico consiste numa ferramenta

para quantificar e tipificar as perdas de água nos sistemas de distribuição, permitindo a análise des-tas perdas bem como seus custos efetivos. É um balanço de massas, que integra informações ope-racionais e comerciais de rotina, por meio do qual obtém-se uma base excelente para a geração de diversos indicadores de desempenho operacional adequados à compreensão do complexo fenôme-no das perdas de água. Tipificar as perdas de água consiste em quantificá-las volumetricamente em termos de perdas reais e aparentes. Desta forma torna-se possível montar programas de PRCP con-sistentes com a realidade dos sistemas e com be-nefícios quantificáveis.

Com o amadurecimento das experiências, e após os estudos desenvolvidos por diversos espe-cialistas pelo mundo, essa ferramenta se consoli-dou como um instrumento indispensável para a gestão de um sistema de abastecimento de água. É importante destacar, em especial, os esforços dos pesquisadores da IWA no refinamento dos concei-tos intrínsecos ao balanço hídrico, bem como na disseminação e experimentação de seu uso.

Gerenciamento da Companhia

Melhor compreensão do fenômeno das perdasBase para estabelecimento de metas para melhoriaMedição de performance e resultadosComunicação com clientesDirecionamento de esforços e investimentos

Criadores de Políticas

PadronizaçãoComparação de performance

Instituições Financeiras/Fomento

Medição da eficiência do prestadorAtratividade de investimentosPriorização de investimentosMedição de sucesso de projetos

Agências Reguladoras

Atendimento a requisitos de regulaçãoDefinição de metasMonitoramentoComunicação

Balanço Hídrico


23

A tendência nos prestadores é que se desen-volvam sistemas corporativos para a produção automática mensal de balanços hídricos que considerem os últimos doze meses, segundo os sistemas de abastecimento e suas subdivisões, já que em prestadores que operam grandes quantidades de sistemas e setores de abaste-cimento a produção manual torna-se bastante difícil e pouco confiável.

Figura 5. Matriz do balanço hídrico

A utilização da ferramenta de modelagem de Balanço hídrico, contudo, demanda capaci-tação das equipes envolvidas nos processos diagnósticos, bem como uma estrutura de gestão que permita a captura, tabulação e sis-tematização dos dados que serão processados pela ferramenta.

VOLUME DE ENTRADA

CONSUMO AUTORIZADO

PERDAS DE ÁGUA

CONSUMO AUTORIZADO

FATURADO

CONSUMOAUTORIZADO

NÃO-FATURADO

PERDASAPARENTES

FRAUDES

CLANDESTINOS/FALHAS DE CADASTROS

SUBMEDIÇÃO

VOLUME NÃO FATURADO NÃO MEDIDO

VOLUME NÃO FATURADO MEDIDO

VOLUME FATURADO NÃO-MEDIDO

VOLUME FATURADO MEDIDO

VOLUME FATURADO

VOLUME DE ÁGUA NÃO FATURADA

PERDAS REAIS

Fonte: Guia Prático da Série Balanço Hídrico V3 - Associação Brasileira das Empresas Estaduais de Saneamento - AESBE

Apresenta-se, a seguir, a relação de infor-mações que o operador deve dispor para o uso desta importante ferramenta:

e Volume de entrada: este volume correspon-de à macromedição da área de controle que se deseja diagnosticar com o uso do balanço hídrico;

Consumo autorizado: o CAF – consumo au-torizado faturado corresponde aos volumes consumidos pelas ligações ativas oficiais, contidas no cadastro do prestador. Há tam-bém o CANF – consumo autorizado não fatu-rado, Nesta última categoria se incluem, por exemplo, consumos dos prédios próprios do prestador, dos órgãos públicos que por al-gum acordo não paguem pelo uso de água (inclusive corpo de bombeiros), ou mesmo

situações de litígio, que por determinação judicial o cliente não pague pela conta de água. Os chamados “usos sociais” são incluí-dos nesta categoria por muitos prestadores e correspondem a áreas de população vul-nerável a que o prestador é obrigado legal-mente a abastecer, porém não geram fatu-ramento. Ocorrem geralmente nas grandes áreas metropolitanas.

NOTA: Nos casos de cobrança mínima com base em volume, deve-se observar que o dado a ser inserido será sempre o volume real medido pelos hidrômetros desses con-sumidores. Por exemplo, imagine-se o caso de um consumidor que tenha um consumo mensal de 5 m³, e que seja faturado para esse consumidor um volume mensal de 10m³, devido à política de tarifa mínima


24

adotada pelo prestador de serviço. Nesse caso, o volume a ser considerado no balan-ço é o de 5 m³, que equivale àquele efeti-vamente consumido. O volume faturado não consumido não deve fazer parte do balanço hídrico, pois ele é um balanço de massas, que por definição, tem como objetivo princi-pal quantificar e tipificar as perdas de água entre reais e aparentes.

É importante notar que a matriz do balan-ço hídrico traz para ambas as classificações de consumo autorizado faturado, e consumo autorizado não faturado, as possibilidades de que esses volumes tenham, ou não, sido medidos. Isto permite a adequação às situa-ções ainda muito comuns de sistemas com deficiência de medição, permitindo o lança-mento dessa informação de forma desagre-gada e com erros associados às estimativas.

Uma vez caracterizados o volume de entra-da no sistema e o consumo autorizado total, por diferença obtém-se as perdas totais de água. As perdas totais estão divididas entre perdas apa-rentes e perdas reais.

e As perdas aparentes são estimadas no Ba-lanço Hídrico em termos de volumes e com-preendem as parcelas de submedição, clan-destinos/falhas de cadastro e fraudes;

e As Perdas reais resultam, portanto, da dife-rença entre as perdas totais e a estimativa de perdas aparentes.

Não é possível observar nos prestadores um padrão na tipificação e na terminologia utiliza-das na determinação de consumos não autoriza-dos. Neste sentido, os Guias Práticos produzidos pela Associação Brasileira das Empresas Esta-duais de Saneamento - AESBE inovam na tentati-va de construir uma referência comum e, de fato, torna-se importante diferenciar essas situações para que cada qual seja informada com o con-ceito correto e associando os erros a cada caso.

A ligação clandestina refere-se a uma li-gação que não existe nos bancos de dados do prestador. Geralmente ocorre em áreas não atendidas, devido a problemas fundiários ou de restrição ambiental, onde o usuário conecta-

-se indevidamente à rede distribuidora visando o furto de água para uso, seja ele residencial, comercial, industrial ou mesmo público. Em ge-ral, são ligações improvisadas e mal executadas, que são realizadas pelo próprio usuário sem o consentimento do prestador de serviço.

As falhas de cadastro, na definição sugerida pelos Guias Práticos da AESBE, classifica os erros de cadastro nas situações como os religados à revelia, onde o usuário viola a restrição de con-sumo imposta legalmente pelo prestador; o caso do imóvel não cadastrado, quando o imóvel está regularmente conectado à rede distribuidora, po-rém ainda não consta no banco de dados do pres-tador ou consta apenas como usuário factível, e ainda a situação de hidrômetro não cadastrado, que corresponde a um hidrômetro regularmente instalado no ramal do usuário, porém ainda não constante no banco de dados do prestador.

A fraude, por sua vez, pode ser classificada como violação de hidrômetro, que caracteriza qualquer tipo de intervenção direta ou mani-pulação por parte do usuário no medidor do prestador, visando evitar ou reduzir o registro de volumes; a ligação direta, quando se faz o aces-so indevido por parte do usuário com ligação cadastrada do prestador ao ramal predial ou à rede formal, antes do medidor, visando subtrair volumes ao registro de consumos para uso do próprio imóvel ou para o uso de terceiros. Em outros termos, trata-se necessariamente de uma infração cometida em uma ligação oficial do sis-tema e que é passível de tratamento à luz do Código Penal e, também, com tratamento previs-to na Lei 11.445/2007, que caracteriza o Marco Regulatório do Saneamento no Brasil.

Vale destacar que, dentre os consumos não autorizados mencionados, parte significativa é oriunda de estimativas que possuem uma alta incerteza associada, considerando a própria natu-reza do consumo. Assim, é importante estabelecer critérios para se fazer estimativas de modo que apresentem consistência, justificativa técnica e potencial de replicação para diferentes sistemas. Por exemplo, numa situação em que se esteja fazendo balanço hídrico de setores de abasteci-mento dentro de um mesmo município, as esti-mativas poderiam ser replicadas a cada setor com base em parâmetros equivalentes e defensáveis.


25

Figura 6. Estimativa de Perdas Aparentes no Balanço Hídrico

Fonte: Guia Prático da Série Balanço Hídrico V3 - Associação Brasileira das Empresas Estaduais de Saneamento - AESBE

Tabela 1. Resultado da Fiscalização de Usos Não Autorizados em Campo

Por exemplo, pode-se utilizar as inspe-ções em campo rotineiras do pessoal da área comercial, para se estabelecer parâmetros de quantificação dos eventos de consumos não autorizados segundo os diversos tipos. Após

algum tempo, ter-se-á parâmetros bastante confiáveis para a estimação da quantidade de eventos de consumos não autorizados. Este é um passo importante e preliminar para a esti-mativa de volumes.

PERDAS APARENTES

FRAUDES

CLANDESTINOS/FALHAS DE CADASTROS

SUBMEDIÇÃO

VOLUME DE ÁGUA NÃO FATURADA

3.5.2 Calculando a Submedição dos Parques de Medidores

Em relação às estimativas de submedição com base no que preconizam os Guias Práticos da AES-BE, da Série Balanço Hídrico, são sugeridos méto-dos para determinação da submedição do parque de medidores entre os quais o Método da Curva de Desempenho da Medição com base em levanta-mentos em campo de perfis de consumo e curvas de erro dos hidrômetros instalados.

O método referido consiste em determinar, por métodos amostrais, a submedição de um parque de hidrômetros a partir da Curva de Desempenho da Medição. Esta curva expressa a eficiência média dos hidrômetros em função do tempo de instala-ção, de acordo com o exemplo adiante.

A cada ano de idade do parque de medidores associa-se um Índice de Desempenho da Medição (IDM), que representa a porcentagem média da água consumida que o parque de medidores con-segue medir.

Foto: Acervo COM+ÁGUA.2

FILTRO QTD Ligações

QTD VISITAS

CONFIRMAÇÕES CNA TAXA DE EFETIVIDADE

ESTIMATIVA QTD EVENTOSTIPO QTD

Ligações Inativas

(ou outro qualquer à escolha)

200 100

Violação de hidrômetro 25 25% 50,00

Ligação direta para o próprio imóvel 25 25% 50,00

ligação direta para terceiros 0 0% 0,00

Religados a revelia 0 0% 0,00

Figura 7. Exemplo de Curva de Desempenho da Medição (Valores Estimados para Hidrômetro

Classe B)

Fonte: Guia Prático de Procedimentos para Estimativa de Submedição no Parque de Hidrômetros

100%95%90%85%80%75%70%65%60%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Des

empe

nho

da m

ediç

ão (%

)

O conceito de IDM foi introduzido pela Nor-ma ABNT 15.538, revisada pela última vez em 2014, com a intenção de estabelecer proce-dimentos de avaliação de hidrômetros com base no perfil de consumo dos usuários e na curva de erro dos medidores. Este conceito foi adaptado pelas companhias para também


26

Tabela 2. Método da Curva de Desempenho da Medição

Fonte: Guia Prático de Procedimentos para Estimativa de Submedição no Parque de Hidrômetros

avaliar, por métodos amostrais, o desempenho dos parques de medidores instalados, conforme o tempo de instalação.

A tabela a seguir ilustra a maneira de fazer os cálculos com base na idade, quantidade de medi-dores, volume micromedido e IDM para cada ano.

A pesquisa de amostras aleatórias estra-tificadas é feita no universo de hidrômetros a estudar. Este universo deve ser constituído pelos hidrômetros domiciliares que estejam funcionando, excluídas as áreas de habitações subnormais pelas naturais dificuldades de rea-

lização de serviços de campo neste tipo de lo-cal. A amostra deve ser estratificada segundo características como: capacidade do hidrômetro, tempo de instalação e classes de consumo, en-tre outras. Sobre esta amostra são realizados os ensaios de campo em áreas do sistema distri-

TIPO Idade (anos)Quantidade

de hidrômetros

Volume micromedido Período (m³)

IDM

Estimativa de Submedição

Média período (m³)

Estimativa de Consumo Período (m³)

INFORMAÇÃO AGREGADA PARA TODO O PARQUE 4623 28694 0 0

CONSUMOS - ROL COMUM

0 94 767 94,53% 44 811

1 165 1127 90,34% 121 1248

2 206 1336 88,87% 167 1503

3 198 1132 87,99% 154 1286

4 198 1086 85,83% 179 1265

5 230 1316 82,98% 270 1586

6 289 1850 81,91% 408 2258

7 352 1842 76,22% 575 2417

8 277 2073 72,76% 776 2849

9 196 1094 59,45% 746 1840

10 2418 15071 59,45% 10279 25350

11 59,45% 0 0

12 59,45% 0 0

13 59,45% 0 0

14 59,45% 0 0

15 59,45% 0 0

ROL ESPECIAL

1 0 0

2 0 0

3 0 0

4 0 0

5 0 0

6 0 0

7 0 0

8 0 0

Total 4623 28694 13721 42415


27

Tabela 3. Estimativa de Pressão Média do Sistema (PMS)

Fonte: Guia Prático para Quantificação de Balanços Hídricos, AESBE, 2014

buidor, com pressão dentro do padrão e não su-jeitas a intermitências, ainda que ocasionais. Os ensaios consistem basicamente na instalação de conjuntos de medidores classe C ou D, devida-mente calibrados em laboratórios, associados a armazenadores de dados. Esses conjuntos são instalados em série com os medidores selecio-nados na área de estudo para uma calibração em campo com a determinação do índice de submedição daquela amostra de estudo.

3.5.3 Parâmetros de Nível de Ser-viço: Indicadores Calculados para Relativizar Outros Indicadores de De-sempenho Baseados na Matriz do Balanço Hídrico

3.5.3.1 Pressão Média do Sistema (PMS)

A determinação deste parâmetro encontra--se tratada no CADERNO TEMÁTICO 2 – PERDAS REAIS.

Não faz sentido falar de vazamentos sem mencionar a Pressão Média. Este parâmetro é utilizado na relação Pressão-Vazamento e tam-bém no cálculo de indicadores de perdas reais que servem como parâmetros comparativos entre diferentes sistemas de abastecimento. No caso da modelagem do balanço hídrico para um sistema com diversos setores ou zonas de abas-tecimento, é necessário fazer a ponderação da Pressão Média de cada setor para obter-se um resultado que corresponda à área que está sendo modelada, como ilustrado no exemplo abaixo:

SETOR/DCM Total de ramais pressurizados P media PMSfinal

ZA 20 2047 15,0

14,6

ZA 21 41424 18,0

ZA 22 37742 15,0

ZA 23 23376 15,0

ZA 24 8911 15,0

ZA 25 22074 20,0

ZA 26 19865 15,0

ZA 27 33765 6,0

total 189204

MARGEM DE ERRO (+ %) 10,0%

Faz-se o somatório dos produtos entre as

quantidades de ramais dos setores e suas respec-

tivas pressões médias; este somatório é dividido

pelo total de ramais dos conjuntos de setores

para obter-se a PMS final da área estudada.

3.5.3.2 Tempo Médio de Abastecimento

(TMA)

A determinação do Tempo Médio de Abas-tecimento – TMA: é importante para ponderar o tempo em que o sistema está pressurizado, uma vez que os indicadores de desempenho para as perdas reais são calculados para esta condição. Este procedimento permite que se calcule, de uma forma ponderada, o tempo médio de abas-tecimento diário da área de controle. Isto está ilustrado no exemplo a seguir.


28

Figura 8. Evolução da Maturidade dos Balanços Hídricos


Cálculo de indicadores de desempenho com base na matriz do balanço hídrico, depende ain-da de outras informações acessórias, como por exemplo: a quantidade total de ramais pressu-rizados; a extensão de redes (km), a quantidade

de habitantes abastecidos, a tarifa média em R$/m³, o custo variável de produção e distribuição em R$/m³, e o custo operacional total do sistema para o qual se está modelando o balanço hídrico.

Outra questão importante a se ponderar é a memória técnica do balanço hídrico. As fontes de dados e cálculos realizados no processo de carregamento precisam ser fielmente documen-tadas e esta informação precisa estar acessível para as revisões futuras deste balanço, permitin-

do assim a repetibilidade dos diagnósticos com uso de estimativas coerentes e embasadas em critérios similares. A qualidade do balanço hídri-co deve melhorar com o tempo, na medida em que os dados são melhorados e aconteça o ama-durecimento e aprendizado da equipe envolvida.

Tabela 4. Cálculo Demonstrativo do TMA

Fonte: Guia Prático para Quantificação de Balanços Hídricos e Indicadores de Desempenho Operacional, AESBE, 2014

T1Evolução (trimestres)

Mat

urid

ade

do D

iagn

óstic

o

BH 1BH 2

BH 3BH 4

BH 5

T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

• Sedimentação metodológica• Re�namento de dados• Série histórica• Busca de metas• Análise de sensibilidade

Identificação Tempo de AbastecimentoProduto AxBxC

Setor ou DMC Quantidade de ligações (A) Dias por semana (B) Horas por Dia (C)

A 1000 2 24 48000

B 1500 3 20 90000

C 2000 4 18 144000

D 2500 5 15 187500

E 3000 6 12 216000

ETC 3500 7 24 588000

Soma I 13500 Soma II 1273500

TMA (Horas/dia) = 13,48

Observações:

1 "Soma I" Deve totalizar o total de ligações pressurizadas do sistema

2 "Soma II" é o número que será ponderado pela quantidade de ligações e pelo número de dias da semana


29

Figura 9. Tela da Modelagem no Epanet

Fonte: Guias Práticos Série Balanço Hídrico V5/AESBE

3.5.4 Modelagem Bottom Up

O método Bottom Up consiste em uma abor-dagem que permite determinar diretamente o volume das perdas reais de um sistema, sem a utilização das estimativas que estão associadas no método do balanço hídrico.

A aplicação desse método é destinada à de-terminação direta das perdas reais do sistema, podendo servir, também, como uma ferramenta de ajuste ou calibração do Balanço Hídrico.

Para que tenha confiabilidade, este método precisa ser aplicado em DMC com bom nível de controle. São recomendáveis as seguintes con-dições nos DMC que se pretenda aplicar esta modelagem:

e Homogeneidade do DMC: áreas de ocupação mista, onde se contenha comércios, indús-trias e residências estarão mais propensas a incertezas do estudo, dado o comportamen-to particular de consumo noturno que esses consumidores poderão apresentar. Quando a área de estudo apresentar ocupação hete-rogênea é extremamente importante iden-tificar quais são esses consumidores, cujo comportamento de consumo fuja ao padrão residencial e, se possível, monitorar suas va-zões noturnas. Quando isso não for possível, pode-se adotar consumos noturnos médios indicados pelos estudos da IWA;

e Estanqueidade do DMC: a estanqueidade é uma condição sine qua non para o sucesso de um estudo desta natureza. Os limites do DMC de estudo precisam estar fielmente isolados e as equipes envolvidas no estudo devem conhecê-los. A estanqueidade precisa ser verificada em campo antes do início dos serviços. É imprescindível que se conheça, sem sombra de dúvidas, os pontos de ali-mentação de água desse subsetor para que sejam macromedidos e monitorados;

e Definição do ponto médio do DMC: é extre-mamente importante a definição do ponto médio do DMC para que seja possível mo-nitorá-lo durante o ensaio. Este é o ponto que representa a pressão média de abas-tecimento do DMC. Pode-se definir pressão média como aquela que se obtém em um

ponto médio da superfície piezométrica do setor. Assim como existem isolinhas de cota topográfica, pode-se imaginar, também, iso-linhas de pressão em um sistema. Em um modelo hidráulico calibrado, as isolinhas de pressão no sistema podem ser mostra-das graficamente.

Outro método simples para a determinação do ponto médio, recomendado por Lambert, é o chamado método das cotas médias ponderadas. O procedimento de cálculo tem basicamente três passos:

e Para cada zona ou setor individual, calcula-se a cota média ponderada (veja-se o procedi-mento adiante);

e No interior da zona de pressão identifica-se um ponto conveniente para monitoramento que tenha cota igual à cota média ponde-rada encontrada no passo anterior. Será o ponto médio do setor;

e Monitora-se a pressão no ponto médio e as pressões resultantes serão pressões médias do setor ou zona. A média das pressões de 24

horas será a pressão média do sistema.


30

O método Bottom Up baseia-se na relação entre pressão e vazão de vazamentos. Este con-ceito foi determinado por John May, em 1994. Este pesquisador propôs uma nova maneira de expressar a relação entre pressão e vazamentos nas redes de distribuição, formulando o conceito Fixed and Variable Area Discharge - FAVAD, com a introdução do fator chamado N1.

Esta teoria leva em conta que os furos e orifí-cios por onde ocorrem os vazamentos nas tubu-lações dos sistemas assumem formatos irregu-lares e são de vários tipos, inclusive rachaduras longitudinais. O tamanho dos orifícios também varia com a pressão e o tipo de material.

A equação empírica proposta por May foi:

onde,

Q1 = vazão final de vazamentos

Q0 = vazão inicial de vazamentos

P1 = pressão média da rede final

P0 = pressão média da rede inicial

N1 = expoente que varia de 0,5 a 1,5, usualmen-te, podendo chegar a 2,5, eventualmente.

Valores de N1

e Vazamentos inerentes: N1 aproxima-se de 1,5;

e Arrebentamentos em redes de metal: N1 aproxima-se de 0,5;

e Arrebentamentos em redes não metálicas: N1 aproxima-se de 2,5;

e Em grandes sistemas com tubulações de materiais variados sugere-se adotar uma re-lação linear: N1 = 1,0.

O Fator N1 pode ser obtido em campo por testes realizados na própria área de controle e consiste basicamente no teste de campo para

obtenção de N1. Precisa ser feito em um setor de distribuição estanque, com uma única entra-da na qual se localiza uma válvula redutora de pressão. O setor deve ser bem pressurizado e não ter intermitência no abastecimento.

De preferência, o teste deve ser feito durante a madrugada para não afetar o abastecimento e quando o nível de consumo é mínimo, pode ser conhecido por métodos amostrais.

Devem-se medir as variáveis de cálculo, quais sejam a vazão na entrada e a pressão no ponto médio do setor. Como variáveis de contro-le, devem-se medir ainda a pressão na entrada e a pressão no ponto crítico.

O método consiste basicamente em criar condições para mensurar em campo as variá-veis Q0, Q1, P0 e P1 da equação FAVAD, iso-lando a variável N1, o que se faz por repetidos estágios até o ajuste de um fator médio de N1 para aquela amostra.

3.5.4.1 Determinação de Consumos Míni-mos Noturnos

Em sistemas de abastecimento sem intermi-tências e com pressurização normal, os consu-mos são mínimos entre às 02:00h e às 04:00h da manhã. Devido a este fato, torna-se mais fácil estimá-los com maior segurança – frequente-mente correspondem a bem menos que 10% do volume que ingressa no setor.

Deduzindo-se o consumo mínimo noturno da vazão que ingressa no setor neste horário, obtém-se o volume de vazamentos – sejam eles inerentes, visíveis e não visíveis.

O gráfico adiante, que é oriundo de um es-tudo de modelagem de vazões mínimas notur-nas no município de Feira de Santana, no DMC, selecionado para aplicação das ferramentas preconizadas pelo projeto COM+ÁGUA.2, permi-te a visualização do evento descrito na relação pressão-vazamento.

Q1

Q0

= ( (P1

P0

N1


31

Apresentam-se, a seguir, alguns comporta-mentos importantes a se observar neste gráfico como meio de validação do ensaio e de com-preensão dos resultados:

e Comportamento de oposição das curvas de vazão e pressão média do DMC. É possível ob-servar que as curvas têm um comportamento reativo de uma em relação à outra, de modo que as máximas pressões coincidem com às mínimas vazões no tempo. Quando esse com-portamento não se observa no empilhamen-to dos gráficos, o estudo precisa ser refeito, pois há indícios de inconsistências nas suas condições de contorno;

e Comportamento das perdas: esse comporta-mento se observa através da área hachurada do gráfico. Nota-se que a curva de vazamen-tos ocorre durante às 24 h do ensaio, porém, guardando uma relação proporcional com as pressões médias de vazamentos, demons-trando o conceito FAVAD. O mesmo fenôme-no ocorre com as perdas inevitáveis;

e Volume recuperável de perdas: visualmente nesse gráfico pode-se compreender o volume

recuperável de perdas, que é aquele contido entre a curva lilás, que representa as perdas inerentes ao DMC e a curva da área hachu-rada, que representa os volumes horários de vazamentos.

Quando as considerações descritas não são observáveis num gráfico como este, ou quando as curvas não guardam as relações acima apre-sentadas, há que se suspeitar da possibilidade de inconsistência nos dados utilizados.

A aplicação do método das mínimas vazões noturnas requer um cuidado especial em rela-ção à qualidade dos dados que são coletados em campo para serem utilizados na modelagem. Esta análise deve ser feita com a preocupação de identificar dados espúrios, ou que apresen-tem grande afastamento das medidas restantes, ou ainda que não guardem correspondência em relação às demais variáveis medidas no ensaio. O uso de dados em tal condição pode compro-meter os resultados obtidos, levando a diag-nósticos equivocados. Esta verificação pode ser feita mediante a verificação gráfica da dispersão amostral ou mesmo da análise estatística dos dados coletados.

Figura 10. Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no Dmc Feira X - Operado pela Embasa, em Feira de Santana, BA

Fonte: Aplicativo desenvolvido pelo Eng. Airton Gomes

160,00

140,00

120,00

100,00

80,00

60,00

40,00

20,00

0,001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

45,00

40,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00

35,00

30,00

25,00

Feira XVO

LUM

E D

E EN

TRAD

A EM

M³/

H

PRES

SÃO

MÉD

IA E

M M

CA

Volumes horários de vazamentos m³/h

Perdas Inerentes do DMC m³/h

VE - Volume de Entrada m³/h

PM - Pressões médias mca


32

Tabela 5. Carregamento de Dados da Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no DMC Feira X - Operado pela Embasa, em Feira de Santana, BA


Ao se suspeitar da ocorrência de um dado espúrio como descrito é importante que se bus-que identificar as causas da sua ocorrência, tais como intervenções realizadas no sistema para manutenções diversas, obras de ampliação ou ajuste, vazamentos ou também alterações ope-racionais impostas ao sistema. Essas ocorrências sempre podem ser evitadas utilizando-se dos processos de comunicação e mobilização. As-sim, eventuais necessidades de intervenção que possam impactar num ensaio como este podem ser previamente comunicadas, ou até adiadas conforme o caso, evitando maiores surpresas ou perda de dados.

Quando constatada uma ocorrência como esta, recomenda-se buscar outro período de mo-nitoramento que permita isolar o problema iden-tificado no histórico de monitoramento, ou então

refazer as medições. Este cuidado é importante para evitar diagnósticos equivocados e, por con-seguinte, a adoção de medidas equivocadas que podem comprometer prazos e custos envolvidos.

Há uma planilha eletrônica capaz de fazer tais equacionamentos e reproduzir os resulta-dos do ensaio Bottom Up, o qual foi utilizado como ferramenta padrão nos DMC do projeto COM+ÁGUA.2. Para a utilização do aplicativo, respeitadas as premissas aqui apresentadas, é necessário que sejam realizadas medições de vazão no ponto de alimentação do DMC em análise e medições de pressão no ponto médio especificado nos estudos. Com posse desses dados, mais as informações cadastrais e pa-râmetro Fator de Condição da Infraestrutura - FCI a ser adotado, carrega-se essas informa-ções no aplicativo.


33


Tabela 6. Resultados da Modelagem de Mínimas Vazões Noturnas no DMC Feira X - Operado pela Embasa, em Feira de Santana, BA

O FCI – Fator de Condição da Infraestrutura é definido como sendo a relação entre o volume de perdas inerentes do sistema estudado pelo volume de perdas inerentes do sistema de refe-rência da IWA, por sua vez calculado por meio de uma fórmula empírica. Perda inerente é aquela que, por ser muito pequena, não é audível pelos instrumentos de escuta na detecção de vaza-mentos. O N1 para este tipo de perda é sempre igual a 1,5, independentemente do N! caracte-rístico do setor.

As perdas inerentes do sistema estudado

De posse desses indicadores, os mesmos podem também ser utilizados como referên-cia para a calibração do Balanço Hídrico, o que pode se conseguir através de ajuste das esti-mativas. Esta determinação de perdas reais, respeitadas as premissas do ensaio e a valida-ção dos seus resultados, pode ser considerada melhor aproximação possível no diagnóstico de perdas reais do sistema.

3.5.5 Indicadores de Desempenho Operacional Adequados para a Com-preensão da Complexidade do Fenô-meno das Perdas de Água

A complexidade do fenômeno das perdas de água nos sistemas de abastecimento não permite que elas sejam entendidas com indi-cadores em percentual, especialmente as per-das reais.

O indicador de perdas totais expressas

em percentual do volume de entrada, embora ainda muito utilizado no Brasil, é totalmente inadequado. Este indicador não tem sensibili-dade para variações de Tempo Médio de Abas-tecimento - TMA, de pressão média, de nível de consumo e de densidade de ligações. Assim, favorece sistemas com alto nível de consumo, com intermitência e pressões baixas.

Por outro lado, prejudica imensamente os sistemas com baixos níveis de consumo, contí-nuos e bem pressurizados. O exemplo a seguir ilustra os equívocos que podem ser cometidos a partir do uso do indicador percentual.

Dado o sistema a seguir ilustrado, imagi-ne que por uma metodologia Bottom Up tenha sido diagnosticado um volume de perdas reais de 500 m³/dia e desconsidere-se para efeito de demonstração a perda aparente.

Imagine que este sistema fora diagnostica-do em dois cenários distintos:

podem ser obtidas por meio de um teste de campo. Assim,

FCI = VIteste / VIiwa

No âmbito do COM+ÁGUA, na ausência de testes de campo, assumiu-se FCI com o valor igual a 3, seguindo sugestões de literatura. Tes-tes realizados na Sabesp com infraestruturas deterioradas chegaram a FCIs com valores até 9.

Ao fim do carregamento, o aplicativo gera os indicadores de perdas apurados para o sistema em análise, conforme demonstrado a seguir:

INDICADORES DO DMC

PERDAS REAIS DIÁRIAS: 1025 m³/dia

PERDAS REAIS EM L/ ramal/ dia: 181 L/ramal/dia

PERDAS REAIS EM m³/h - km rede: 1,48 (m³/h)/km rede

CMN + Perdas Inerentes: 28,36 m³/hora

Dens ligações: 196,23 lig/km rede


34

Tabela 8. Indicadores Recomendados Pela IWA

Fonte: International Water Association - IWA

Tabela 7. Análise de um Sistema com Indicadores Percentuais

Fonte: LNEC / Helena Alegre

Os indicadores em porcentual seguem sen-do usados em larga escala no Brasil, muito ainda pela falta de conscientização em relação às suas

limitações e pelo fato de que sua compreensão seja de fato mais palatável ao público em geral.

Cenário 1

Edificios unifamiliares, 250 l/dia/edificio

3000 edificios (velhos)Pressão: 400 (Pa)

Perdas reais: 500 m³/dia“Sem” perdas aparentes

Cenário 2

Edificios de 4 pisos3200 l/dia/edificio

3000 edificios (novos)Pressão: 400 (Pa)

Perdas reais: 500 m³/dia“Sem” perdas aparentes

Mantém-se a redeMantém-se a pressão de serviçoModifica-se apenas o padrão dos

consumidores

Em ambos os cenários os sistemas operam com o mesmo volume de

perdas reais

Volume de entrada:

250/1000 x 3000 + 500m³/dia = 1250 m³/dia

Perdas reais (%) = 500/1250 = 40%

Volume de entrada:

3200/1000 x 3000 + 500m³/dia = 10100 m³/dia

Perdas reais (%) = 500/10100 = 5,0%

PARÂMETROS DE NÍVEL DE SERVIÇO Unidade

1 Tempo médio de abastecimento diário h/dia

2 Pressão Média do Sistema mca

VOLUMES DE PERDAS REAIS

3 PRAC - Perdas Reais Anuais Correntes m³/dia

4 PRAI - Perdas Reais Anuais Inevitáveis m³/dia

DESEMPENHO DE PERDAS REAIS

5 IVI - Índice de Vazamento da Infraestrutura adimensional

6 Litros por Ramal por Dia (q.s.p) l/ramal/dia

7 Litros por Ramal por Dia por Metro de Pressão (q.s.p) l/ramal/dia/m

8 m³/km rede por hora (q.s.p) m³/km/h

DESEMPENHO DE PERDAS APARENTES

9 Perdas Aparentes expressas em % do Consumo Autorizado %

10 Litros/ramal/dia l/ramal/dia

DESEMPENHO FINANCEIRO

11 Volume de água não faturada expresso em % do Volume de Entrada %

12 Volume de Água não Faturada expresso em % do Custo Operacional Anual %

13 Litros por Ramal por Dia Agregado (q.s.p) l/ramal/dia


35

O IVI traz as qualidades da PRAI, que tem sen-sibilidade para os parâmetros de nível de serviço (TMA e pressão média) e para extensão de redes e quantidade de ligações.

O IVI é um indicador concebido para fazer comparações entre sistemas diferentes em con-dições infraestruturais heterogêneas. Por outro lado, não necessariamente é útil para compa-rar rotineiramente um sistema com ele mesmo, principalmente nos casos em que se está re-duzindo as pressões médias. Vale lembrar que pressão média está proporcionalmente ligada à vazão de vazamentos.

Afirma-se ainda que o IVI também não seja adequado para sistemas muito pequenos, como boa parte dos DMC. Sistemas pequenos normal-mente são muito homogêneos em relação a con-sumos, infraestrutura, tipo de ocupação, etc., e o indicador pode perder eficácia e utilidade neste tipo de cenário.

e Litros por Ramal por Dia - qsp

Este indicador é obtido dividindo-se o volume de perdas reais pela quantidade de ramais pressu-rizados, com ponderação pelo TMA (daí a conside-ração qsp = quando o sistema está pressurizado).

Este é um indicador bastante útil para com-parar o sistema com ele mesmo. Para comparar sistemas diferentes perde eficácia, pois não tem sensibilidade para pressão média.

Também não é adequado para sistemas rurais, onde se tenha uma densidade de menos de 20 ligações por km de redes. Neste tipo de situação seria mais adequado utilizar o indicador em m³/h/km de rede, pois as perdas nas redes tendem a se tornar mais relevantes que as perdas nos ramais.

Este indicador da IWA – L/ramal/dia (qsp) – não pode ser confundido com o indicador cal-culado pelo SNIS chamado Índice de Perdas por Ligação (IN051), pois o indicador do SNIS não se-para as perdas reais das perdas aparentes, não tem sensibilidade para TMA e utiliza no denominador a quantidade de ligações ativas e não a quantidade de ligações pressurizadas.

3.5.5.1 Parâmetros de Nível de Serviço e Volume de Perdas Reais

Os parâmetros de nível de serviço, TMA e Pres-são Média, servem como indicadores em si e tam-bém para ponderar o cálculo dos indicadores de volumes de perdas reais.

O PRAC – Conhecer as Perdas Reais Anuais Correntes é um dos objetivos principais do méto-do do balanço hídrico. Este volume, em si, dá uma ideia do grau de ineficiência da infraestrutura.

O volume de PRAI – Perdas Reais Anuais Inevi-táveis é uma fórmula empírica, desenvolvida para um conjunto de sistemas de referência da IWA, que aponta qual é o limite inferior à que pode chegar as perdas reais em condições similares aos siste-mas de referência, ou seja, com boa infraestrutura e excelente gestão de vazamentos. A fórmula que expressa o PRAI em m³/dia é:

Onde,QR = quantidade de ramais pressurizados;

ER = extensão de redes em km;

PMS = Pressão média do sistema, em mca;

TMA = Tempo médio de abastecimento, em horas/dia.

O PRAI é um parâmetro que permite o cálculo do Índice de Vazamento da Infraestrutura - IVI.

3.5.5.2 Desempenho de Perdas Reais

A constatação dos especialistas é que não existe somente um indicador que possa expressar satisfatoriamente o fenômeno das perdas reais em todas as situações. Assim, a Força Tarefa da IWA para Perdas de Água recomenda o uso de quatro indicadores para expressar perdas reais, que são o Índice de Vazamento da Infraestrutura - IVI; Litro por Ramal por Dia - qsp2; Litro por Ramal por Dia por Metro de Pressão - qsp e m³/ km rede por hora - qsp. Estes indicadores são apresentados a seguir:

e Índice de Vazamento da Infraestrutura - IVI

O IVI é obtido dividindo-se o volume de per-das reais anual pelo volume de perdas reais anuais inevitáveis:

PRAI=(0,8xQR+18xER)xPMS*(TMA/24)/1000

2 qsp – quando o sistema está pressurizado

IVI=PRAC / PRAI

Litros por Ramal por Dia = (PRACx1000)/(QRx365)x(24/TMA)


36

Litros por Ramal Por dia Por Metro de Pressão - qsp

O indicador é calculado dividindo-se o indica-dor anterior pela pressão média.

Foi concebido para permitir que o indicador em L/ramal/dia passasse a ter sensibilidade para a pressão média. É útil para comparar o sistema com ele mesmo em situações em que a pressão varia, por exemplo, o setor A com o setor B e assim por diante.

Perdas reais por km de rede por hora (qsp) O indicador é calculado da seguinte forma:

Este indicador é útil em situações em que a densidade de ligações do sistema é muito baixa, tipicamente menor 20 ligações/km de rede, como acontece em sistemas rurais, por exemplo.

3.5.5.3 Desempenho de Perdas Aparentes

A expressão das perdas aparentes em termos de indicadores é mais simples, pois elas indepen-dem de TMA e pressão média por se assemelharem a consumo. A Força Tarefa da IWA para Perdas de Água recomendou o uso de dois indicadores para perdas aparentes, que são as Perdas Aparentes ex-pressas em percentual do Consumo Autorizado e as perdas aparentes em litros/ramal/dia, conforme apresentado a seguir:

e Perdas Aparentes em % do Consumo Auto-rizado

O indicador é obtido por meio da relação en-tre o volume de perdas aparentes e o volume de consumo autorizado, expresso percentualmente. Representa uma medida direta do quanto se po-deria aumentar o consumo autorizado mediante a redução das perdas aparentes.

e Perdas Aparentes em L/ramal/dia

O indicador é obtido dividindo-se o volume diário de perdas aparentes pela quantidade de ra-mais pressurizados, por analogia com o indicador para perdas reais.

Este indicador não é relativizado pelos parâ-metros de nível de serviço, já que se considera que o consumo independe em larga medida tanto do TMA quanto da pressão média.

3.5.5.4 Desempenho Financeiro

Alguns indicadores que muitas empresas ma-nejam como se fossem indicadores de desempe-nho operacional, na metodologia da IWA são con-siderados indicadores financeiros.

A razão para isso é que os indicadores em % não têm sensibilidade para os parâmetros de nível de serviço, que têm por base o TMA e a pressão média; não têm sensibilidade para nível de con-sumo, para extensão de redes ou para ligações e, assim, não se prestam para serem utilizados como indicadores de desempenho operacional.

A utilização de indicadores em % beneficia os sistemas com alto nível de consumo e/ou; com baixas pressões e/ou; altos níveis de intermitência.

Portanto, para medir desempenho operacional, os indicadores volumétricos são mais adequados.

e Volume de Água Não Faturada Expressa em % do Volume de Entrada

Como o próprio nome diz, é obtido através da relação entre o volume de água não faturada e o volume de entrada no sistema. É análogo a um indicador tradicionalmente utilizado no Brasil, que é o Índice de Perdas na Distribuição (IN049) do SNIS.

e Valor da Água Não Faturada Expresso em % do Custo Operacional Anual

Este indicador é calculado valorando-se os di-versos volumes componentes de Água Não Fatura-da oriundos do Balanço Hídrico dividindo-se pelo custo operacional anual. Por ser uma operação feita em valores monetários é legitimamente um indicador financeiro.

Litros por Ramal por Dia por mca = (PRACx1000)/(QRx365xPMS)x(24/TMA)

Perdas reais em m³ por km de rede por hora = (PRAC/ (ERx24x365))x(24/TMA)


37

Tabela 9. Inserção de Parâmetros para Cálculo de Indicadores Financeiros no Balanço Hídrico

Fonte: Manuais AESBE

e Litros por Ramal por Dia Agregado (qsp)

Este indicador pode ser calculado como sen-do a soma dos indicadores de perdas reais (qsp) e perdas aparentes.

A razão pela qual é considerado um indi-cador financeiro e não de desempenho opera-cional é que ele não identifica os volumes de perdas reais, aparentes e consumos autorizados não faturados.

Não se deve confundir este indicador com o Índice de Perdas por Ligação (IN051) do SNIS, pois no indicador do SNIS as perdas reais não são pon-deradas por TMA, ao contrário do indicador da IWA.

3.5.5.5 Matriz de Avaliação de Perdas Reais do Banco Mundial

Por fim, vemos ao final do quadro de indica-dores uma classificação alfabética que traz um critério de classificação desenvolvido pelo Banco Mundial para os sistemas de abastecimento, em categorias de desempenho técnico. Esta classifica-ção foi desenvolvida com o propósito de promover uma espécie de benchmarking mundial.

Este sistema de classificação que leva em conta o IVI, a pressão média a que o sistema está submetido e as perdas reais expressas em L/ramal/dia:

DADOS FINANCEIROS

Tarifa Média (R/m³) 1 4,75

Custo Variável de Produção e Distribuição ou Custo Marginal da Água (R$/m³) 2 2,35

Componentes da água não faturado podem ser valoradas por: (i) Tarifa média, se a água pode ser vendida ou (ii) Custo de produção e distribuição, se a redução de perdas acarretar apenas redução do volume de entrada no sistema. Para tarifa média, entre com o valor 1, para custo de produção e distribuição, entre com o valor 2

Componentes da Água não Faturada Valor Anual

Consumo medido não faturado 2 -

Consumo não medido não faturado 2 8435

Perdas aparentes 1 1.019.246

Perdas reais 2 844.067

Valor total da água não faturada 1.871.748

Custo Operacional Anual (sem depreciação) - R$/ano


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Em função da classificação do sistema nas categorias de desempenho técnico pelo Banco Mundial, são sugeridas de uma forma generalis-

ta as recomendações de ações a serem tomadas pelos prestadores de serviços:

Tabela 10. Matriz de Avaliação de Perdas do Banco Mundial

Fonte: Banco Mundial

Tabela 11. Recomendações do Banco Mundial em Função das Categorias de Desempenho Técnico

Fonte: Lambert, 2008

Categorias de Desempenho Técnico IVI

Litros/ramal/dia(quando o sistema está pressurizado) a uma pressão de:

10 m 20 m 30 m 40 m 50 m

Países não desenvolvidos

A 1-4 < 50 < 100 < 150 < 200 < 250

B 4-8 50-100 100-200 150-300 200-400 250-500

C 8-16 100-200 200-400 300-600 400-800 500-1000

D > 16 > 200 > 400 > 600 > 800 > 1000

Retornar para indicadores

ARedução adicional de perda pode não ser econômica, a menos que haja insuficiência de abastecimento; são necessárias análises mais criteriosas para identificar o custo efetivo da melhoria

BPotencial para melhorias significativas; considerar o gerenciamento de pressão; práticas melhores de controle ativo de vazamentos, e uma melhor manutenção da rede

CRegistro deficiente de vazamentos; tolerável somente se a água é abundante e barata; mesmo assim, analise o nível e a natureza dos vazamentos e intensifique os esforços para redução de vazamento

D Uso muito ineficiente dos recursos; programa de redução de vazamentos é imperativo e altamente prioritário

RECOMENSAÇÕES DO BANCO MUNDIAL A B C D

Investigação das opções de melhoria do gerenciamento de pressão SIM SIM SIM

Investigação das possibilidades de melhoria da rapidez e qualidade dos reparos SIM SIM SIM

Revisão da frequência econômica de intervenções SIM SIM

Introduzição/melhoria do controle ativo de vazamentos SIM SIM SIM

Identificação de opções para melhorar os procedimentos de manutenção SIM SIM

Avaliação do nível econômico de vazamentos SIM SIM

Revisão das frequências de arrebentamentos SIM SIM

Revisão das políticas de gerenciamento de ativos SIM SIM SIM

Redução das deficiências de mão de obra, treinamento e comunicações SIM SIM

Planejamento quinquenal para alcançar melhor enquadramento nas categorias de desempenho

SIM SIM

Revisão geral de todas as atividades e procedimentos SIM


39

3.6 Padronização de Procedimentos

Figura 11. Estruturação de Procedimento Operacional Padrão-Pop (Parte 1)


Como mostrado ao longo do documento, o ferramental diagnóstico e de melhoria de de-sempenho operacional que é preconizado pela IWA é bastante robusto e vem sendo aplicado e aceito como o estado da arte mundial no contro-le e redução das perdas de água.

No Brasil notamos, contudo, um grande déficit no que se relaciona ao conhecimento, compreensão e aplicação desses preceitos. Esse déficit não se deve à indisponibilidade de infor-mações, uma vez que essas ferramentas estão

amplamente difundidas, com acesso livre tanto na Internet como em organizações de apoio ao setor como a Associação Brasileira de Engenha-ria Sanitária - ABES, a AESBE, Associação Na-cional dos Serviços Municipais de Saneamento - ASSEMAE, entre outras. Entende-se esta carên-cia como um subproduto do enfraquecimento institucional das empresas de saneamento, ca-racterizado pelo enfraquecimento do corpo téc-nico dos prestadores.

Considerando a rotina sistemática de com-bate e redução de perdas e as largas dimensões que os prestadores de âmbito estadual pos-suem, os quais gerenciam vários sistemas de abastecimento por meio de um pesado de time de trabalhadores próprios e terceirizados, fica evidente a necessidade de se estabelecer uma padronização das práticas operacionais para fa-vorecer a organização das ações e sistematizar suas aplicações no ambiente corporativo.

Sempre que possível, o prestador deve de-senvolver mecanismos que orientem a execução dos serviços de redução de perdas, de modo que, em qualquer que seja a localidade dentro de área de abrangência da sua operação, as ações prá-ticas obedeçam a critérios pré-estabelecidos e sempre estejam aderentes à qualidade desejável.

O prestador deve estabelecer um sistema de documentação dos procedimentos e um progra-ma de capacitação que atinja a todos os setores de interesse, buscando dotar as equipes técnicas de conhecimento sobre ações operacionais, ro-tinas de monitoramento e acompanhamento e técnicas de apuração de resultados produzidos.

Nesse sentido, deve-se fomentar cada vez mais a estruturação de Procedimentos Opera-cionais Padrões-POP e Instruções de Trabalho-IT. Estes documentos são amplamente utilizados em grande parte dos operadores de saneamento do Brasil e possuem grande aceitação por parte dos técnicos. No entanto, ainda não se observa uma aplicação significativa de POP para as roti-nas técnicas de redução e controle de perdas, as quais quase sempre são executadas sem orien-tação e, muitas vezes, deixam de ter êxito.


40

Figura 12. Estruturação de Procedimento Operacional Padrão-Pop (Parte 2)


Dentre as rotinas que podem ser sistemati-zadas na forma de POP, destacam-se as ações voltadas à macromedição; cadastro técnico de redes, ramais e acessórios; pesquisa de va-zamentos; controle de pressão; isolamento e estanqueidade de DMC; atualização de dados cadastrais de clientes; adequação da microme-dição; fiscalização e regularização de usos não autorizados; entre outros.

Durante as capacitações do COM+ÁGUA.2, buscou-se fomentar a elaboração de procedi-mentos padronizados para algumas ações de

controle e redução de perdas, bem como de melhoria da gestão operacional. É importante reforçar que cada prestador deve obedecer às regras de documentação e registro corporativo de seus procedimentos. A imagem a seguir re-trata um Procedimento Operacional Padrão-POP desenvolvido na EMBASA.

Especificamente sobre a elaboração do Ba-lanço Hídrico Top Down, deve-se estabelecer um procedimento padrão que defina critérios para consulta de dados de entrada e dimensiona-mento de parâmetros e premissas. Essas duas naturezas de informação alimentam o modelo de cálculo e podem abrir precedente na diver-sificação dos procedimentos de preenchimento dos dados.

Diante disso, sugere-se aos prestadores a elaboração de documentos técnicos que esta-beleçam uma regra clara que oriente a correta consulta de dados dentro das diversas fontes disponíveis nos sistemas corporativos. Os Pro-cedimentos de Coleta de Dados Padrão-PCP devem apresentar os requisitos técnicos para realizar a entrada de dados de macromedição; volumes micromedidos e estimados; ramais pressurizados; tempo de instalação dos medi-dores; pressão média da rede; tempo médio de abastecimento; população abastecida; informa-ções financeiras; entre outros.

Já no tocante ao cálculo estimativo das perdas aparentes no Balanço Hídrico, deve-se definir um procedimento para estimativa das premissas de submedição do parque de hidrô-metros e de usos não autorizados. Os Procedi-mentos de Planejamento de Premissas Padrão--PPP devem orientar os técnicos do prestador como associar precisão às estimativas e tentar aproximar-se o máximo possível da realidade das perdas de cada sistema em análise.

No âmbito dos PPP, deverão ser previstos os levantamentos para o estabelecimento do Índice de Desempenho Metrológico-IDM, o qual representa a principal referência de cál-culo dos volumes de perdas por submedição, como também as estimativas de quantidade de casos de ligações clandestinas, fraudes nas ligações e falhas de cadastro, inseridas nos usos não autorizados.


41

3.7 Os Contratos de Desempenho Aplicados à Atividade de Redução e Controle de Perdas de Água e Eficiência Energética

Figura 13. Áreas Passíveis de Aplicação de Contrato de Performance em Redução e Controle de Perdas


No Brasil, tradicionalmente, o combate às perdas é feito de duas formas básicas: com equi-pes próprias dos prestadores de serviços ou por empresas terceirizadas. A busca de modelos al-ternativos de gestão para reduzir as perdas e controlá-las, bem como para a eficiência energé-tica, não tem regra e segue o interesse ou a visão corporativa e estratégica de cada prestador de serviços. O mercado oferece opções como Parce-rias Público Privadas - PPP e os contratos de de-sempenho (performance), conforme a legislação,

como oportunidades para aumentar a eficiência empresarial e melhorar a qualidade dos serviços.

Os contratos de performance para redução de perdas e aumento da eficiência energética são utilizados em áreas de operação, comer-cial e manutenção de redes, entretanto, convém ressaltar que ainda são poucos utilizados pelas companhias estaduais, sendo a SABESP quem mais utiliza há um bom tempo. Desta forma, es-tão destacadas na figura abaixo as áreas onde se pode aplicar contratos de performance.

Gestão integrada

• Em Unidades de Negócio.• Em Distritos Operacionais.• Redução de perdas e aumento da adimplência.• Cobrança jurídica.• Gerenciamento de empreendimentos

Área comercial

Área operacional

• Redução de perdas aparentes.• Cobrança de recebíveis/Cobrança administrativa.• Redução da inadimplência.• Eficiência na hidrometração/micromedição.

• Eficiência energética.• Gestão de faturas de energia elétrica.• Redução de perdas físicas.• Retrofit de unidades operacionais.• Manutenção e operação de sistemas de água e esgotos/Desobstrução

de redes.

Tais contratos são uma possibilidade com características apresentadas na tabela a seguir.


42

Algumas premissas devem ser observadas para os contratos de desempenho (performance):

e Capacidade de financiamento: o contratado apresenta maior condição para obter financia-mentos a curto prazo, maior capacidade ge-rencial para gerar receitas que possam viabili-zar os resultados e a remuneração do contrato, maior eficiência operacional e gerencial;

e Know-how na estruturação de um programa de redução de perdas de água ou eficiência energética: tanto o contratante como o contra-tado devem trabalhar com corpo técnico e ge-rencial capacitados e motivados para produzir projetos viáveis e opera-los eficientemente;

e Redução do custo de transação: a contra-tante realiza um só processo licitatório para vários serviços definidos no escopo técnico;

e Aumento de incentivos positivos ao contra-tado privado: incentivo ao contratado para apresentar inovações técnicas e tecnológi-cas; utilizar modelo de gestão mais flexível e dinâmico; estrutura plano de negócio com foco em remuneração pelo resultado;

e Aumento de incentivos positivos ao contra-tante: Conhecimento prático de inovações técnicas e tecnológicas no compartilhamento de soluções com o contratado; apropriação de modelos e conhecimentos para utilização contínua e futura no aprendizado decorrente do trabalho com o contratado; compartilha-mento da remuneração pelo resultado.

Os contratos de desempenho oferecem uma nova abordagem para o desafio de redução das perdas de água. A essência desses contratos é o agente privado não ser remunerado apenas pela entrega dos serviços, como ocorreria na tercei-rização de atividades, mas também pelo cum-primento das metas estabelecidas no contrato, conforme indicadores de desempenho. A essên-cia do contrato por desempenho tem foco nos resultados com a remuneração tanto do contra-tado quanto do contratante público, proporcio-nal durante a vigência do contrato, de acordo com a entrega de resultados e não apenas pela execução de uma série de tarefas.

O sucesso dos contratos de performance de-pende de um conjunto de fatores de natureza técnica, econômico-financeira e jurídica, todos analisados previamente, segundo um planeja-mento focado na redução das perdas.

Recomenda-se que se faça um diagnóstico rigoroso para ter uma linha de base segura, o projeto de solução seja adequado a realidade local e traga inovações tecnológicas e geren-ciais, o estudo econômico se fundamente em um plano de negócios consistente e os documen-tos jurídicos como termo de referência, edital e contrato deem garantias ao contratante e ao contratado para cumprimento de metas e sus-tentabilidade do contrato.

O que motivaria por fim a contratação por desempenho para reduzir perdas? A impossibi-lidade financeira, os impedimentos administra-

ITEM CONTRATO CONVENCIONAL CONTRATO POR DESEMPENHO

Investimentos e despesas de implantação/O&M

Contratante assume tudo Contratado assume tudo

Necessidade de capitalTer recursos definidos previamente

para contratarNão necessita ter os recursos

previamente reservados

Remuneração do contratadoFixada previamente no contrato e

paga mediante mediaçõesVinculada ao desempenho e conforme o alcance de metas

Risco contratualNão avaliado previamente e total-mente assumido pelo contratante

Previamente avaliado pelas partes e totalmente

assumido pelo contratado

Inovação e tecnologiaTer Know-how para elaborar proje-tos, especificar e definir forma de

aplicação

Tem liberdade contratual para apre-sentar melhor solução tecnológica

e transferi-la

Tabela 12. Características dos Contratos de Desempenho

Fonte: Adaptado de Manual sobre contratos de performance e eficiência para empresas de saneamento no Brasil, IFC/BIRD, 2013.


43

O compartilhamento dos métodos e das práticas apresentados neste Caderno Temático de Planejamento e Gestão

busca aportar ao setor de saneamento e seus téc-nicos uma contribuição no sentido de enriquecer a reflexão dos caminhos a percorrer e dos aspec-tos que devem ser considerados e tratados com relação ao tema.

A observação dos resultados da primeira edi-ção COM+ÁGUA evidenciaram que houve maior perenidade das ferramentas e conceitos aplica-dos naqueles prestadores que tiveram maior es-tabilidade em seus quadros e onde o quesito de fortalecimento institucional parecia mais sólido. Nesses casos, em que pese um progresso que ainda possa ser considerado insuficiente frente às demandas que o setor apresenta, conseguiram consolidar os conceitos e replicá-los.

Pode-se concluir que o COM+ÁGUA.2 foi exi-toso em seu maior propósito, o de capacitação e demonstração de técnicas e ferramentas. Cumpri-da essa etapa, o maior desafio fica a cargo dos prestadores, o de garantir perenidade e propaga-ção desses processos.

Este é de fato o maior desafio. Romper com os paradigmas tradicionais e que historicamente levaram os índices de eficiência ao retrato atual e olhar para o futuro com uma nova visão, apoiada em preceitos modernos de gestão dos sistemas de saneamento, tendo por elemento-chave a po-

tencialização da capacitação profissional em to-dos os ambientes.

Um programa de PRCP vai muito além das técnicas e ferramentas de combate, controle e gestão. As causas dos fracassos passam muitas vezes pelo pouco conhecimento da natureza das perdas, pela não valorização do impacto das per-das, pela elaboração de projetos deficientes ou até por custos extremamente subestimados das reduções de perdas de água.

Vale assinalar que redução de perdas não é apenas uma questão técnica isolada, é intrínseca ao gerenciamento e operação global do sistema, algo que requer comprometimento de médio e longo prazo.

O maior desafio de um programa PRCP é a integração e a gestão das atividades, pois sem ela os resultados não são mensuráveis e o programa é desacreditado no ambiente do prestador.

Para a realização da integração e gestão das atividades é premente a integração das diversas áreas do prestador, pois não se pode tratar iso-ladamente as causas das perdas de água. Daí a importância das técnicas de mobilização e co-municação social para que esta onda de sensi-bilização e participação irradie internamente e externamente, chegando até os clientes através do entendimento das ações de combate às per-das de água.

4. DESAFIOS PARA A MELHORIA DE DESEMPENHO NOS PRESTADORES

tivos temporários ou uma decisão estratégica para fazer investimentos em determinada região onde é possível obter resultados financeiros, operacionais e sociais, mas que num determi-nado instante não podem ser efetivados. Pode

ser uma solução de transição para que o con-tratante se estruture para tornar o combate às perdas uma ação permanente de gestão para obter ganhos sustentáveis continuamente, além de transferir conhecimento e tecnologia.


44

Figura 14. Características Chaves para o Desempenho de Companhias Eficientes e Sustentáveis


Tecnologia

Capacitação e Desenv.Profissional

Atenção aoconsumidor

Desempenho daCompanhia

Gestão eLiderança

Viabilidadeeconômico-�nanceiro

InfraestruturaGestão/

Planejamento

PerdasReais

PerdasAparentes

Governabilidade Política Regulamentação Incentivos

Figura 15. Apoio da comunidade ao prestador de serviço

Atenção aoConsumidor

Transparência

Apoio da Comunidade

EducaçãoAmbientalEducaçãoAmbiental

Qualidade daPrestação de

Serviço



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Com essa visão, o prestador pode agregar um importante aliado em sua gestão, o cliente. O apoio da comunidade é imprescindível ao su-cesso e à sustentabilidade do prestador e hoje ainda se observa um importante vácuo no to-cante à essa preocupação.

Este apoio deve refletir nos temas chaves de um programa de eficiência operacional como, por exemplo, no controle das perdas reais através da cooperação na informação de vazamentos, no res-peito à infraestrutura, sem vandalismo e no apoio a equipes de campo, trabalhos noturnos, reparos em vias públicas, etc. No tocante ao tratamento das perdas aparentes, esse apoio pode se refletir em conscientização de que fraudes prejudicam a todos, na vigilância comunitária, no pagamento de água como uma obrigação civil e na aceitação de supressão por falta de pagamento.

Em se tratando do tema planejamento e gestão, constituem desafios permanentes para os prestadores de serviços:

I) Do ponto de vista da gestão corporativa de-ve-se buscar maior integração das áreas da empresa, através da sensibilização e mobili-zação sobre a temática das perdas de água. Imprescindível o apoio da alta administração e um orçamento para o programa. Com orça-mento e equipe multidisciplinar, atrelado a um planejamento de atividades, estabelece--se linhas de base e metas a serem alcança-das. Neste ambiente, torna-se extremamente importante a gestão da informação. A divul-gação de resultados para a alta administra-ção e colaboradores é fundamental, fazendo com que o espírito de equipe, a sensibiliza-ção e mobilização sejam permanentes.

II) Concomitantemente à implantação de DMC deve-se atentar para a necessidade de uma reestruturação organizacional para a ges-tão dos sistemas distribuidores por conta da institucionalização do controle de pres-sões, do controle ativo de vazamentos e das ferramentas de análise de perdas, buscando mudar os paradigmas de operação e manu-tenção dos sistemas distribuidores, visando a redução das perdas.

III) A melhoria contínua das políticas e processos de aquisição de materiais, equipamentos e

serviços e desenvolvimento do controle de qualidade no suprimento destes insumos.

IV) A mudança de paradigmas no ambiente de projeto e construção, visando fortalecer os mecanismos de controle operacional dos sistemas e prevenção das perdas de água.

V) A implantação de sistema de gestão de ati-vos de infraestrutura, incluindo o estabeleci-mento de regras operacionais que permitam o estabelecimento de prioridades na tomada de decisões.

VI) A implantação de modelos e alternativas con-tratuais diferenciadas para alavancar investi-mentos na redução de perdas de água e efi-ciência energética, por exemplo, contratação de empresas terceirizadas com remuneração atrelada ao desempenho.

VII) Por fim, a capacitação dos prestadores de serviço se faz fundamental. Muitos softwa-res livres que apoiam o controle e redução de perdas reais como, por exemplo, EPANET, Aplicativos de modelagem de balanços hí-dricos e QGIS estão disponíveis, sendo a atualização do corpo técnico um dos requi-sitos para que se obtenha sucesso em um programa de redução de perdas.

PLANEJAMENTO E GESTÃO - SNIS · 5 1. A SISTEMATIZAÇÃO DO PROJETO – METODOLOGIA E ESTUDOS DE...

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