Planificación Estratégica con Indicadores de Gestión para el...
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Planificación Estratégica con Indicadores de Gestión para el Hospital Clorinda Avello de Santa Juana 2017-2020 Santa Juana 2018.- Alumno Tesista: Claudio Beniamino Molina Araya. Jefe Administrativo: Sr. Octavio Fernandez Flores. Subdirector Médico: Dr. Mitchel Manterola Maulen. Subrogancia Dirección: Sra. Elsa Rebolledo Pincheira. Director: Celso Felipe Andres Jiménez Pérez.
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Planificación Estratégica con
Indicadores de Gestión para el
Hospital Clorinda Avello de
Santa Juana
2017-2020
Santa Juana 2018.-
Alumno Tesista: Claudio Beniamino Molina Araya. Jefe Administrativo: Sr. Octavio Fernandez Flores. Subdirector Médico: Dr. Mitchel Manterola Maulen. Subrogancia Dirección: Sra. Elsa Rebolledo Pincheira. Director: Celso Felipe Andres Jiménez Pérez.
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Resumen
El presente proyecto de título contiene una propuesta de planificación estratégica
con indicadores de gestión para el hospital Clorinda Avello de Santa juana, un
establecimiento de baja complejidad que cuenta con servicio de hospitalización y
un policlínico adosado de atención abierta, dependiente del Servicio de Salud de
Concepción. El objetivo es apoyar a la necesidad de la organización en conceptos
de gestión y control estratégico, permitiéndole ser más proactiva que reactiva en la
toma de decisiones, ya que en la actualidad no cuenta con ningún elemento
estratégico formal.
En el primer capítulo se presenta los antecedentes del estudio, en donde se
describe el origen del tema, justificación, objetivos tanto generales como
específicos y la metodología a emplear.
En el segundo capítulo se realiza una contextualización en el tema de la salud, el
cual describe el sistema sanitario chileno y analiza las políticas públicas que
presenta el ministerio de salud. Para luego estudiar la planificación estratégica del
Servicio de Salud de Concepción, que servirá como guía para la realización del
proyecto. Terminando con una descripción del hospital, mostrando los elementos
organizacionales y estratégicos que posee.
En el tercer capítulo se expone el marco teórico que contiene toda la base literaria
para poder llevar a cabo el estudio. Describiendo todos los elementos que debe
tener una planificación estratégica, detallando los procedimientos pasó a paso de
las herramientas estratégicas y metodologías propuestas.
El cuarto capítulo es el desarrollo de la planificación estratégica, la que contempla
la mejora de las declaraciones de misión y visión, el análisis interno y externo, la
realización de la matriz FODA, con sus respectivas estrategias y objetivos a medir
mediante los indicadores de gestión.
El quinto capítulo se presenta las conclusiones y las recomendaciones para el
hospital con lo que respecta al desarrollo de la planificación estratégica.
3
Índice
CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ..................................................... 9
1.1 Origen del tema ............................................................................................. 9
1.2 Justificación ................................................................................................... 9
1.3 Objetivo General del proyecto ..................................................................... 11
1.4 Objetivos específicos del proyecto .............................................................. 11
1.5 Alcances o Ámbito del Estudio .................................................................... 11
1.6 Metodología Propuesta ................................................................................ 11
CAPITULO II: ANALISIS DEL CONTEXTO SANITARIO ...................................... 14
2.1 Descripción del Sistema sanitario chileno ................................................ 14
2.1.1 Clasificación de la población beneficiaría FONASA. ............................. 15
2.2 Análisis de las políticas públicas del MINSAL .......................................... 16
2.3 Descripción del Servicio de Salud Concepción ........................................ 17
2.4 Análisis de la planificación estratégica del SSC ....................................... 18
2.5 Visión y Misión ......................................................................................... 20
2.6 Estructura organizacional ......................................................................... 21
2.8 Descripción de las áreas ............................................................................ 22
CAPITULO III: MARCO TEORICO ........................................................................ 26
3.1 Planificación estratégica ........................................................................... 26
3.2 Elaboración de las declaraciones de visión y misión ............................... 29
3.2.1 Visión .................................................................................................... 29
3.2.2 Misión .................................................................................................... 30
3.3 Realización de auditoria externa. ............................................................. 31
3.3.1 Fuerzas externas................................................................................... 31
3.3.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................................ 34
3.4 Realización de auditoria interna. .............................................................. 36
4
3.4.1 Áreas funcionales .................................................................................. 36
3.4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) .................................. 41
3.5 Objetivos estratégicos. ............................................................................. 43
3.6 Estrategias y sus niveles .......................................................................... 43
3.6.1 Estrategia Corporativa ....................................................................... 43
3.6.2 Estrategia de Negocios ...................................................................... 44
3.6.3 Estrategia Funcional .......................................................................... 44
3.7 Matriz FODA. ........................................................................................... 45
3.8 Matriz de confrontación ............................................................................ 47
3.9 Indicadores de gestión. ............................................................................ 49
CAPITULO IV: DESARROLLO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ............ 51
4.1 Observación previa y jornadas participativas ............................................... 52
4.2 Formulación de visión, misión y valores. ..................................................... 52
4.2.1 Elaboración de la declaración de misión. .............................................. 53
4.2.2 Elaboración de la declaración de visión ................................................ 54
4.2.3 Valores .................................................................................................. 55
4.3 Análisis externo ........................................................................................... 56
4.3.1 Factores externos ..................................................................................... 57
4.3.1.1 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales ................. 57
4.3.1.2 Fuerzas políticas, legales y gubernamentales ................................... 64
4.3.1.3 Fuerzas económicas .......................................................................... 70
4.3.1.4 Fuerzas tecnológicas ......................................................................... 72
4.3.1.5 Matriz EFE ......................................................................................... 75
4.4 Análisis interno ............................................................................................ 76
4.4.1 Gerencia ................................................................................................ 77
5
4.4.2 Mercadotecnia ....................................................................................... 78
4.4.3 Finanzas y contabilidad ......................................................................... 79
4.4.4 Producción y operaciones ..................................................................... 80
4.4.5 Sistema de información de la gerencia ................................................. 82
4.4.6 Investigación y desarrollo ...................................................................... 83
4.4.7 Matriz EFI .............................................................................................. 83
4.5 Análisis FODA ............................................................................................. 83
4.6 Matriz de confrontación ................................................................................ 89
4.7 Directrices y objetivos estratégicos .............................................................. 91
4.8 Definición de planes de acción generales. ................................................... 93
4.8.1 Descripción de objetivos estratégicos de la directriz estratégica 1:
“Desarrollar un control de pacientes con sus respectivas enfermedades,
historial médico, condición social, datos generales y económicos actuales.
Para eventuales proyectos o programas que presente el gobierno.” ............. 93
4.8.2 Descripción de objetivos estratégicos de la directriz estratégica 2:
“Creación de un comité de telemedicina para el control y mejora del servicio.”
....................................................................................................................... 97
4.8.3 Descripción de objetivos estratégicos de la directriz estratégica 3:
“Asignar un jefe de sistemas de información que controle, evalúe y supervise
los sistemas de información.” ....................................................................... 102
4.9 Definición de programas de acción específicos ......................................... 107
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 116
CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 118
CAPITULO VII: ANEXOS .................................................................................... 120
1.1 Anexo 1: Programación de las jornadas participativas ........................... 120
6.2 Anexo 2: Análisis y elaboración de la declaración de misión ..................... 121
6.3 Anexo N°3: Análisis externo ...................................................................... 124
6
6.3.1 Anexo 3.1 Estadísticas demográficas comuna de Santa Juana .......... 124
6.3.2 Anexo 3.2 Accidentes de transito ........................................................ 126
6.3.3 Anexo 3.3 Embarazo adolescente....................................................... 128
6.3.4 Anexo 3.4 Programa de atención primaria de salud............................ 129
6.4 Anexo N°4: Matriz EFE .............................................................................. 130
6.5 Anexo N°5: Desarrollo de la auditoria interna ............................................ 131
6.6 Anexo N°6 Matriz EFI ................................................................................ 138
Índice de imágenes
Imagen N° 1 Carta Gantt ................................................................................... 12
Imagen N° 2 Organigrama ................................................................................. 21
Imagen N° 3 Matriz EFE .................................................................................... 35
Imagen N° 4 Matriz EFI ..................................................................................... 42
Imagen N° 5 Matriz FODA ................................................................................. 46
Imagen N° 6 Matriz de confrontación ................................................................. 47
Imagen N° 7 Cobertura efectiva de la hipertensión aterial.2010. ....................... 60
Imagen N° 8 Descripción de ingresos año 2016 ................................................ 79
Imagen N° 9 Detalle del total de funcionarios .................................................... 80
Índice de Tablas
Tabla N° 1 Lista de asistencia visión y misión ................................................... 53
Tabla N° 2 Lista de asistencia análisis externo.................................................. 57
Tabla N° 3Siniestros de tránsito y víctimas por región en el año 2016 .............. 62
Tabla N° 4 Evolución del monto per cápita basal mensual período 1997-2013 72
Tabla N° 5 Lista de asistencia auditoria interna ................................................. 76
Tabla N° 6 Auditoria interna ............................................................................... 84
7
Tabla N° 7 Auditoria externa .............................................................................. 85
Tabla N° 8 Matriz FODA .................................................................................... 88
Tabla N° 9 Matriz de confrontación .................................................................... 90
Tabla N° 10 Objetivo estratégico N°1.1 ............................................................. 93
Tabla N° 11 Objetivo estratégico N°1.2 ............................................................. 94
Tabla N° 12 Objetivo estratégico N°1.3 ............................................................. 95
Tabla N° 13 Objetivo estratégico N°2.1 ............................................................. 97
Tabla N° 14 Objetivo estratégico N°2.2 ............................................................. 98
Tabla N° 15 Objetivo estratégico N°2.3 ............................................................. 99
Tabla N° 16 Objetivo estratégico N°2.4 ........................................................... 100
Tabla N° 17 Objetivo estratégico N°2.5 ........................................................... 101
Tabla N° 18 Objetivo estratégico N°3.1 ........................................................... 102
Tabla N° 19 Objetivo estratégico N°3.2 ........................................................... 103
Tabla N° 20 Objetivo estratégico N°3.3 ........................................................... 105
Tabla N° 21 Objetivo estratégico N°3.4 ........................................................... 106
Tabla N° 22 Objetivo estratégico N°1.1 ........................................................... 107
Tabla N° 23 Objetivo estratégico N°1.2 ........................................................... 108
Tabla N° 24 Objetivo estratégico N°1.3 ........................................................... 108
Tabla N° 25 Objetivo estratégico N°1.5 ........................................................... 109
Tabla N° 26 Objetivo estratégico N°2.1 ........................................................... 109
Tabla N° 27 Objetivo estratégico N°2.2 ........................................................... 110
Tabla N° 28 Objetivo estratégico N°2.3 ........................................................... 111
Tabla N° 29 Objetivo estratégico N°2.4 ........................................................... 112
Tabla N° 30 Objetivo estratégico N°2.5 ........................................................... 112
Tabla N° 31 Objetivo estratégico N°3.1 ........................................................... 113
8
Tabla N° 32 Objetivo estratégico N°3.2 ........................................................... 114
Tabla N° 33 Objetivo estratégico N°3.3 ........................................................... 115
Tabla N° 34 Objetivo estratégico N°3.4 ........................................................... 115
9
CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
1.1 Origen del tema
El tema a desarrollar proviene del Hospital Clorinda Avello de Santa Juana,
particularmente del área de dirección y administración, liderados por Felipe
Jiménez y Octavio Fernández respectivamente. Los cuales percibieron la
necesidad de desarrollar un plan estratégico para el establecimiento, que permita
tener una mirada sistemática de presente y futuro, con el fin de tomar buenas
decisiones, y por consiguiente cumplir de manera exitosa los objetivos que defina
la institución en el futuro.
Es importante mencionar que la administración no goza de un plan estratégico, por
lo que dicho problema fue planteado al departamento de Ingeniería Civil Industrial,
particularmente al profesor Arnaldo Jélvez, profesor patrocinante. El presente
estudio definirá una propuesta de planificación estratégica para el hospital, la que
incluirá un análisis de la planificación estratégica del Servicio de Salud de
Concepción (SSC), un análisis interno y externo, la formulación de misión y visión,
definición de objetivos estratégicos y estrategias a largo, mediano y a corto plazo.
Finalmente se definirán indicadores de gestión, para controlar y mejorar la
retroalimentación del funcionamiento del sistema.
1.2 Justificación
El Hospital Clorinda Avello es un establecimiento de salud pública ubicado en la
comuna de Santa Juana, es la responsable de atender a toda la comuna, en
donde habitan 13.201 personas (Censo preliminar 2012). Su construcción data del
año 1961, en reemplazo del entonces destruido establecimiento por el terremoto
de 1960, por lo que es un hospital de infraestructura antigua, lo cual no dispone de
los estándares actuales del Ministerio de Salud.
La institución depende del Servicio de Salud de Concepción (SSC), el cual es el
encargado de guiar al establecimiento a los objetivos sanitarios planteados por el
ministerio, los que frecuentemente no son cumplidos en su totalidad, por ende
lleva a la institución a desalinearse de la dependencia del SSC. Esto se debe
10
principalmente a la inexistencia de un plan estratégico de trabajo, el cual defina los
objetivos, estrategias y responsabilidades, que guíen el funcionamiento y
lineamiento con el SSC1.
La realización de un plan estratégico de trabajo, trae consigo la definición de una
visión y misión, que contribuyen de manera positiva el grado de participación de
los gerentes y empleados en el desarrollo de estas declaraciones. Además, la
misión sirve como punto focal para que los trabajadores se identifiquen con el
propósito y la dirección de la organización, facilitando la transformación de los
objetivos en una estructura de trabajo que implique la asignación de tareas a
elementos responsables, permitiendo poder evaluar y controlar los parámetros de
tiempo y desempeño de la institución. (David, Conceptos de administración
estratégica , 2003)
Existen antecedentes de que los diferentes inconvenientes que aquejan
frecuentemente al hospital, deben ser solucionados de manera inmediata e
improvisada, por la razón que en la mayoría de los casos no hay un procedimiento
estándar o un plan de acción. De aquellos problemas no solo se generan colapsos
de sistema, si no que más importante aún, llegan a afectar a la salud o vida de los
pacientes.
En conclusión, el establecimiento está en la necesidad de desarrollar una
planificación estratégica, que le permita ser más proactiva que reactiva, por medio
de acciones como el análisis de oportunidades y amenazas, que llevan a tener la
capacidad de tomar mejores decisiones y lograr ventajas competitivas; todo lo
anterior desarrollado con el perfil que otorga el SSC.
1 Servicio de Salud de Concepción.
11
1.3 Objetivo General del proyecto
Diseñar la planificación estratégica e indicadores de gestión para el Hospital
Clorinda Avello de Santa Juana.
1.4 Objetivos específicos del proyecto
Definir una misión y visión para el hospital Realizar un análisis interno y externo del establecimiento a través de la
matriz FODA. Formular y definir objetivos estratégicos y estrategias de acción. Elaborar indicadores de gestión, para controlar y mejorar la
retroalimentación del funcionamiento del sistema
1.5 Alcances o Ámbito del Estudio
El estudio se basa en las tres etapas de la administración estratégica, las cuales
son: formulación, implementación y evaluación de estrategias. Es importante
mencionar que sólo se realizará la etapa de formulación. La cual tiene como
tiempo estimado un trabajo de seis meses.
El desarrollo de la planificación estratégica e indicadores de gestión se realizará
en conjunto con el área de dirección, administración, trabajadores del hospital y el
SSC, los cuales al término del proyecto, tomarán la decisión de implementarlo en
la institución.
1.6 Metodología Propuesta
Para dar inicio al estudio, en primera instancia se debe realizar una revisión y
recopilación de información bibliográfica sobre el tema a tratar. En paralelo a ello
se realizará la primera reunión con el área directiva de la institución, donde se
analizará el objetivo general, los objetivos específicos y la programación de
reuniones con el equipo directivo del HSJ (Hospital de Santa Juana), sindicatos y
algunas organizaciones externas. Como referencia para la programación se
considerará la carta Gantt que se muestra a continuación.
12
Imagen N° 1 Carta Gantt
Fuente: Elaboración propia
Antes de describir la metodología de trabajo para el cumplimiento de los objetivos
ya definidos, se debe desarrollar un marco teórico de acuerdo a la planificación
estratégica e indicadores de gestión, para así tener una base teórica de lo que se
está desarrollando e implementando en el proyecto. Además de un análisis del
sistema de salud en Chile, incluyendo una descripción del Servicio de Salud de
Concepción y el hospital en estudio.
A continuación se describirán los pasos a realizar para el cumplimiento de los
objetivos específicos y en consecuencia la concesión del objetivo general.
Objetivos especifico N°1: Definir una misión y visión para el hospital Pasos:
Analizar la visión y misión del establecimiento. Generar una reunión con Felipe Jiménez, Octavio Fernández y trabajadores
del hospital para definir cuál es la visión de futuro que tienen para el HSJ y que piensan que hacen como institución y que deberían hacer.
Desarrollar una propuesta de misión bajo las nueve componentes. (David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
Realizar una reunión con los directivos y trabajadores del HSJ para la realización del taller de evaluación y escrito de la visión y misión.
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Objetivos especifico N°2: Realizar un análisis interno y externo del establecimiento. Pasos:
Estudio y análisis de todas las áreas presentes en la institución a través de un taller con los directivos del HSJ.
Realización de una auditoria externa mediante el modelo de las cinco fuerzas de Porter y el desarrollo de una matriz de evaluación de factores externos (EFE). (David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
Realización de una auditoria interna, con el desarrollo de una matriz de evaluación de factores internos (EFI). (David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
Coordinación con los directivos del HSJ para la realización del taller, para la evaluación de las auditorias y escrito de ella.
En relación al análisis interno y externo, se desarrollará un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Presentar el análisis FODA2 a los directivos y trabajadores del HSJ. Objetivos especifico N°3: Formular y definir objetivos estratégicos y estrategias de acción. Pasos:
Plantear estrategias y objetivos estratégicos para el HSJ, empleando la matriz FODA.
Evaluar las estrategias y objetivos estratégicos, analizando su viabilidad de desarrollo e implementación, así como su impacto en el establecimiento.
Selección y escrito de las estrategias y objetivos estratégicos, a través de la realización del taller con los directivos y trabajadores del HSJ.
Objetivos especifico N°4: Elaborar indicadores de gestión, para controlar y mejorar la retroalimentación del funcionamiento del sistema Pasos:
Elaborar indicadores y mecanismos de control de gestión relacionados con las estrategias y objetivos estratégicos.
Presentar indicadores de gestión a los directivos y trabajadores del HSJ Evaluación, análisis y escrito de los indicadores de gestión en el taller con
los directivos y trabajadores del HSJ.
2 Análisis de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
14
Para finalizar la metodología de trabajo, es importante mencionar que la
realización de la planificación estratégica e indicadores de gestión se hará en
conjunto con los directivos y personal del hospital, con el objetivo de que la
planificación estratégica sea integral y sistémica.
CAPITULO II: ANALISIS DEL CONTEXTO SANITARIO
2.1 Descripción del Sistema sanitario chileno
El sistema de salud chileno está compuesto por dos sectores, público y privado. El
sector público está formado por todos los organismos que constituyen el Sistema
Nacional de Servicios de Salud (SNSS): el Ministerio de Salud y sus organismos
dependientes, el Instituto de Salud Pública, la Central de Abastecimiento
(CENABAST), el Fondo Nacional de Salud (FONASA) y la Superintendencia de
Salud. Este sector cubre aproximadamente al 70% de la población nacional,
incluyendo zonas urbanas y rurales, clase media baja y los jubilados, así como los
profesionales y técnicos con mejores ingresos que eligen sumarse a él. El sector
público se financia con impuestos generales, contribuciones obligatorias y
copagos que se reúnen en el FONASA3. La prestación de servicios públicos está a
cargo del SNSS4, con su red de 29 Servicios de Salud Regionales, y el Sistema
Municipal de Atención Primaria. Sin embargo en ocasiones el FONASA contrata
los servicios de proveedores privados.
El sector privado se financia sobre todo con contribuciones obligatorias que se
reúnen en las Instituciones de Salud Previsional (ISAPRE), que cubren
aproximadamente al 17.5% de la población perteneciente a los grupos sociales de
mayores ingresos que se proveen de los servicios a través de instalaciones tanto
privadas como públicas. Existen dos tipos de ISAPRE5, abiertas y cerradas. La
inscripción a las cerradas está limitada a los trabajadores de una empresa o sector
económico. Las abiertas permiten la inscripción a toda la población con capacidad
3 Fondo Nacional de Salud. 4 Sistema Nacional de Servicios de Salud. 5 Instituciones de Salud Previsional.
15
de pago. En general operan con prestadores privados de salud, pero pueden
hacer convenios con prestadores públicos para la atención de urgencias,
tratamiento intensivo o servicio pensionado. Este último es un sector especial de
un hospital habilitado para atender pacientes de la modalidad de libre elección que
pagan por las prestaciones recibidas.
Además del FONASA y de las ISAPRE, tres mutuales ofrecen cobertura exclusiva
para accidentes de trabajo y enfermedades profesionales a los trabajadores
afiliados (sin incluir a sus familias), los cuales representan cerca del 15% de la
población. Estas mutuales prestan servicios dentro de sus propias instalaciones y,
en caso de contar con capacidad ociosa, ofrecen atención a población no afiliada
a cambio de un pago por servicio. Un importante grupo de trabajadores
independientes y/o de la pequeña empresa que no están afiliados a las mutuales
tienen cobertura de una entidad estatal, el Instituto de Normalización Previsional
(INP) y, en caso de enfermedades profesionales o accidentes laborales, reciben
atención en los hospitales del sector público.
Por otra parte, alrededor del 10% de la población están cubiertos por otras
agencias públicas, fundamentalmente por los Servicios de Salud de las Fuerzas
Armadas, el cual beneficia a un 3% de la población, a través del financiamiento
por medio de impuestos generales. Dejando el 7% restante a trabajadores
independientes y sus familias que no cotizan al FONASA o no eligen afiliarse a
alguna ISAPRE, y que en caso de necesidad, utilizan los servicios del sector
público. Quedando un pequeño sector de la población, perteneciente a la clase
alta, la que realiza pagos directos de su bolsillo a proveedores privados de
servicios de atención a la salud. (Becerril-Montekio, Reyes, & Annick, 2011).
2.1.1 Clasificación de la población beneficiaría FONASA.
Tal como lo señala el artículo 159 del DFL6 N°1 de 2005 del Ministerio de Salud,
los afiliados, con las excepciones que establece la ley, deben contribuir al
financiamiento del valor de las prestaciones y atenciones que ellos y los
respectivos beneficiarios soliciten y que reciban del Régimen 4, mediante pago
6 Decreto de fuerza de ley.
16
directo, en la proporción y forma establecidas por la normativa vigente. El valor de
las prestaciones corresponde al arancel aprobado por los Ministerios de Salud y
de Hacienda a proposición de FONASA. Consecuentemente, la población
beneficiaria se clasificará, de acuerdo a lo establecido en el artículo 160, según su
nivel de ingreso, en los siguientes grupos:
- Grupo A: Personas indigentes o carentes de recursos, beneficiarios de
pensiones asistenciales a que se refiere el DL N°869, de 1975, y causantes
del subsidio familiar establecido en la Ley N°18.020. Este grupo de
personas tiene un porcentaje de copago de 0%.
- Grupo B: Afiliados cuyo ingreso mensual no exceda del ingreso mínimo
mensual aplicable a los trabajadores mayores de dieciocho años de edad y
menores de sesenta y cinco años de edad. Este grupo también tiene un
porcentaje de copago de 0%.
- Grupo C: Afiliados cuyo ingreso mensual sea superior al ingreso mínimo
mensual aplicable a los trabajadores mayores de dieciocho años de edad y
menores de sesenta y cinco años de edad y no exceda de 1,46 veces dicho
monto, salvo que los beneficiarios que de ellos dependan sean tres o más,
caso en el cual serán considerados en el Grupo B. El porcentaje de copago
de este grupo es de 10%.
- Grupo D: Afiliados cuyo ingreso mensual sea superior en 1,46 veces al
ingreso mínimo mensual aplicable a los trabajadores mayores de dieciocho
años de edad y menores de sesenta y cinco años de edad, siempre que los
beneficiarios que de ellos dependan no sean más de dos. Si los
beneficiarios que de ellos dependan son tres o más, serán considerados en
el Grupo C. El porcentaje de copago corresponde al 20%. (Dirección de
presupuestos Gobierno de Chile , 2013)
2.2 Análisis de las políticas públicas del MINSAL7
La política pública para la década 2011-2020 tiene como foco la producción de
resultados concretos y medibles, generando un conjunto de indicadores
correlacionados con nueve objetivos estratégicos. Estos objetivos son la línea para
el desarrollo de la Estrategia Nacional de Salud, la cual implica apuntar a recudir el
impacto de las enfermedades crónicas transmisibles y no transmisibles, desde la
tuberculosis a los problemas cardiovasculares, adicionando causas de mortalidad
como los accidentes de tránsito y la violencia intrafamiliar. Por medio de acciones
7 Ministerio de Salud.
17
como lo es el aumento de las patologías GES8, generando paquetes preventivos
garantizados, mejorando la cobertura del tratamiento de hipertensión y diabetes,
entre otras medidas. Como complemento la estrategia implica atacar factores de
riesgo para la salud tanto en las diferentes etapas de vida, como para las distintas
situaciones sociales, demográficas; velando por contar con ambientes de trabajo y
condiciones alimentarias y medioambientales razonables para el correcto
desarrollo de las personas.
Los factores de riesgo constituyen una oportunidad y un desafío, donde se
analizan las condiciones y conductas relevantes desde el punto de vista
poblacional, como el consumo de alcohol y tabaco, la obesidad y el sedentarismo,
entre otros. Mostrando indicadores y compromisos, tanto de las metas sanitarias
como de las diversas estrategias propuestas, enfocándose principalmente en la
prevención y en la promoción.
Junto con lo anterior, la estrategia implica reforzar el sistema público de salud,
cerrando las brechas en recursos humanos, potenciando la atención primaria,
acreditando a los hospitales de la red, mejorando el acceso a las atenciones de
salud, el trato a los usuarios, y dando a la población acceso a medicamentos de
calidad. (Gobierno de Chile , 2011)
2.3 Descripción del Servicio de Salud Concepción
El Servicio de Salud Concepción es un organismo estatal funcionalmente
descentralizado, tiene personalidad jurídica y patrimonio propio. Depende de la
Subsecretaría de Redes Asistenciales del Ministerio de Salud y forma parte de los
seis Servicios de Salud de la Macro Región Sur del Biobío “Ñuble, Biobío,
Talcahuano, Arauco, Araucanía Norte y Concepción”, con los cuales desarrolla un
trabajo coordinado para dar respuesta al Ministerio de Salud para el cumplimiento
de las políticas, normas y planes generales que éste determine.
Desde el punto de vista de su jurisdicción, se extiende dentro de la provincia de
Concepción situada en la zona centro sur del país, incluyendo ocho comunas, de
8 Garantías Explicitas de Salud.
18
las cuales cinco son urbanas y tres rurales (Concepción, San Pedro de la Paz,
Chiguayante, Coronel, Lota, Santa Juana, Hualqui y Florida), siendo su población
caracterizada por un creciente envejecimiento con baja natalidad y mortalidad e
incremento de la esperanza de vida poblacional.
En cuanto a los establecimientos que conforman la red asistencial, el Servicio de
Salud Concepción está integrado por un Centro de sangre, una Casa del Donante,
6 hospitales (Guillermo Grant Benavente, Traumatológico, San José de Coronel,
Lota, Clorinda Avello de Santa Juana y San Agustín de Florida), y 42 recintos de
Atención Primaria de Salud (APS): 21 Centro de Salud Familiar (CESFAM), 14
Postas Rurales y 7 Centros Comunitarios de Salud Familiar (CECOSF), los que se
relacionan entre sí a través de redes electivas y de urgencia.
Actualmente, se encuentra en proceso de construcción de los Servicios de
Atención Primaria de Urgencia de Alta Resolución (SAR), cuya función es entregar
atención médica de urgencia, oportuna, resolutiva y de calidad, para entregar
atención más cerca de las personas, fortalecer la atención primaria de salud,
dotándola de mayor resolutividad y que contribuyen a descongestionar los
servicios de urgencia hospitalarios.
A fines del año 2015, el Servicio de Salud de Concepción ha finalizado la
formulación del proceso de Planificación Estratégica 2015-2018, que fue
desarrollada de manera participativa y bajo la metodología Balanced Scorecard
(BSC) de los autores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard
en el año 1992.(Troncoso Alvarado , Rudloff Barrientos , Vallejos Baquedano, &
Candia Gallardo , 2015).
2.4 Análisis de la planificación estratégica del SSC
El Servicio de salud de concepción ha desarrollado una planificación, elaborada de
manera participativa con la comunidad, instituciones públicas y organizaciones del
intersector, grupos de interés y funcionarios de toda la organización, a fin de
alinear los Macro objetivos Ministeriales, con el enfoque en las Redes integradas
de los Servicios de Salud (RISS).
19
El proceso de planificación estratégica, se desarrolló en tres etapas: “identificación
de elementos direccionales”, “Formulación estratégica” y “Formulación final y
difusión”, las cuales fueron desarrolladas a partir de la observación previa del
Servicio de salud, organización de equipos de trabajo y Carta Gantt. Junto al
desarrollo de las jornadas participativas se formularon los elementos direccionales
“Misión”, “Visión” y “Valores”, lo cual englobo la primera etapa y dio origen a la
segunda etapa, “Formulación estratégica”, donde se desarrolló el análisis del
entorno PEST9; análisis interno, considerando los aspectos del orden cuantitativo,
procesos y actores relevantes (grupos de interés), todo lo cual fue materializado a
través de la herramienta de gestión “Cadena del Valor de Michael Porter” a objeto
de identificar las fortalezas y debilidades a utilizar en el análisis posterior del
FODA, para así llegar a la elaboración de las líneas estratégicas, las que se
alinean a los Macro Objetivos Ministeriales 2014-2018 y los atributos de la RISS10.
Para el desarrollo de las líneas estratégicas, previamente se elaboró la propuesta
de valor del Servicio de Salud, utilizando la metodología de Análisis del Modelo de
Negocios CANVAS. La que respondió con cinco líneas estratégicas; las cuales
son: Mejorar la gestión con el fin de contar con recursos humanos suficientes,
competentes, comprometidos y valorados por la red (LE1); Fortalecer la
integración de la Red Asistencial, coordinando los diferentes niveles de atención y
potenciando su articulación con otras redes (LE2); Fortalecer la gestión
administrativa del Servicio de Salud Concepción (LE3); Mejorar la calidad de la
atención usuaria y su vínculo con la comunidad (LE4); Fortalecer la comunicación
interna y externa de la Red Asistencial del Servicio de Salud Concepción (LE5).
Posteriormente se identificó y definió los pilares fundamentales que enmarcan las
iniciativas estratégicas en base a los objetivos y desarrollando los indicadores
necesarios para ejercer el posterior monitoreo y seguimiento durante la ejecución
del plan estratégico. (Troncoso Alvarado , Rudloff Barrientos , Vallejos Baquedano,
& Candia Gallardo , 2015)
9 Político, económico, social y tecnológico. 10 Redes Integradas de Servicio de Salud.
20
2.5 Visión y Misión
“Visión hospital comunitario de salud familiar de Santa Juana
Aspirar a ser un establecimiento comunitario de salud con enfoque familiar, capaz
de entregar una atención con altos estándares de calidad y eficiencia.” (Hospital
Clorinda Avello de Santa Juana , 2017)
“Misión hospital comunitario de salud familiar de Santa Juana
Realizar acciones con enfoque familiar en promoción, prevención, recuperación y
rehabilitación, en razón de los recursos disponibles, contribuyendo con ello, al
fortalecimiento de la salud de la población de Santa Juana.” (Hospital Clorinda
Avello de Santa Juana , 2017)
21
2.6 Estructura organizacional
Fuente: Hospital Clorinda Avello de Santa Juana
Imagen N° 2 Organigrama
22
2.8 Descripción de las áreas
Dirección
El equipo directivo se encarga de conducir la implementación y ejecución de las
políticas, planes y programas de salud del establecimiento, de acuerdo a las
normas técnicas y administrativas vigentes, así como también a los principios de
excelencia, transparencia, participación y orientación a las personas.
Funciones:
Dirigir la ejecución de los programas y acciones de salud y coordinar,
asesorar, inspeccionar y controlar todas las dependencias del
Establecimiento.
Organizar internamente el establecimiento y asignar las tareas
correspondientes.
Ejecutar acciones de salud pública de acuerdo a las normas legales y
reglamentarias vigentes.
Ejecutar las funciones propias de una Oficina de Informaciones OIRS de
una repartición pública
Ejecutar las funciones propias de una Oficina de Informaciones OIRS de
una repartición pública €
Gestionar los reclamos y sugerencias del usuario como instrumento de
gestión para la mejora continua de la calidad €
Realizar estudios periódicos de consulta de la opinión del usuario €
Diseñar y ejecutar sistemas de comunicación entre la organización y el
usuario €
Diseñar y ejecutar sistemas de retroalimentación a cada centro de
responsabilidad sobre la opinión y requerimientos del usuario €
Diseñar y ejecutar sistemas de comunicación internos de la organización
Realizar las tareas propias de una oficina de Relaciones Públicas de la
institución
Responsables: Equipo directivo: Felipe Jiménez (Ing. Civil Industrial), Octavio
Fernández (Administrador público), Francisca Cabrera (Médico Cirujano) y Elsa
Rebolledo (Matrona).
23
Consejo de desarrollo hospitalario
El consejo de desarrollo hospitalario asesora al director del establecimiento en la
fijación de las políticas de éste, en la definición y evaluación de los planes
institucionales. Asimismo, en el primer semestre de cada año, el director presenta
al consejo el plan de actividades a desarrollar por el establecimiento durante el
año, así como la cuenta pública anual del mismo.
Responsables: El consejo está integrado por representantes de la comunidad,
junta de vecinos, organizaciones sociales y representantes de la dirección del
hospital: Director, Jefe administrativo, Jefes de servicios y encargados de sector.
Consejo técnico
El consejo técnico tiene como objetivo colaborar en los aspectos de gestión en
que el director requiera su opinión, para así pretender a una mejor coordinación de
las actividades del establecimiento.
Responsables: El consejo técnico está integrado por los Jefes de servicios y
unidades y los encargados de sector.
OIRS (Oficina de Informaciones, Reclamos y Sugerencias)
La oficina de información, reclamos y sugerencias es un espacio de participación
ciudadana y una vía de comunicación con el paciente, facilitando el acceso a la
información sobre el funcionamiento y atención en las prestaciones de salud
otorgadas por el establecimiento. Su finalidad es garantizar el derecho de los
ciudadanos a informarse, sugerir, reclamar y/o felicitar, apoyando así a la
retroalimentación de la gestión del hospital.
Funciones:
Decepcionar documentos de atención de urgencia
Descongestionar fila de pacientes
Efectuar atención al público;
Entregar Interconsultas
Entregar resultado de exámenes
24
Realizar registro de exámenes
Ingresar pacientes en planilla de furgón traslado de pacientes HGGB
Gestionar viaje de furgón
Programación de furgón
Digitación de programa Chile Crece
Gestionar fotocopias para proceso de cobro Accidentes de tránsito,
convenios, etc.
Recepción de reclamos, sugerencias, solicitud, felicitaciones, etc.
Estadística mensual (registro de atención diaria, ingreso de reglaos,
felicitaciones y/o sugerencias)
Responsables: Viviana Núñez Medina
Subdirección Médica
La subdirección médica es la encargada de gestionar el funcionamiento,
coordinación y producción de los servicios médicos del hospital. Procurando la
calidad, seguridad y oportunidad en el área de urgencia, apoyo clínico, atención
ambulatoria, atención cerrada y en la logística clínica del establecimiento.
Funciones:
Participar en el Consejo Directivo del Establecimiento
Planificar; ejecutar; evaluar las metas asistenciales del Establecimiento, en
el contexto de la cartera de servicios del Establecimiento, los
requerimientos de la red asistencial y del Fondo Nacional de Salud
Desarrollar los procesos asistenciales, de acuerdo con estándares, guías y
protocolos que aseguren eficiencia y calidad
Apoyar un trabajo colaborativo y de progresiva integración con la red
asistencial
Orientar el quehacer asistencial ante las demandas de la red asistencial,
expresadas en una adecuada gestión de listas de espera
Velar por el mejor uso de los recursos humanos, de infraestructura y
tecnológicos del Establecimiento
Apoyar un desarrollo cooperativo e integrado de la gestión de los cuidados
en el Hospital.
Supervisar la existencia de manuales de organización, definición de perfiles
de competencia y que los estándares se cumplan, así como una adecuada
capacitación permanente en servicio.
Desarrollar medidas preventivas tendientes a proteger a usuarios y
funcionarios de riesgos innecesarios y evitables.
25
Jefatura Administrativa:
La jefatura administrativa es la encargada de liderar la gestión administrativa del
establecimiento, velando por la adecuada gestión de las áreas de contabilidad,
personal, movilidad, abastecimiento, servicios generales, central de alimentación,
informáticas, logísticas y de recursos humanos, con el fin de contribuir en el logro
de objetivos y metas del hospital y la implementación de las políticas estratégicas
de la institución, asegurando acciones de calidad y la ejecución de un proceso
eficaz y eficiente en la gestión administrativa.
Funciones:
Mantener el equilibrio entre oferta y demanda asistencial.
Ejercer control sobre normas y procedimientos generales de la
administración pública y del quehacer hospitalario.
Dirigir y/o participar en los diversos comités asesores del Director
Asumir cometidos asignados por el Director
Adjudicar las Licitaciones
Emitir diversos informes requeridos tanto por el Servicio Salud como por el
Ministerio
Supervisar y Controlar el desempeño de todas las unidades a su cargo
(Personal, Contabilidad, Sala Cuna, Servicios Generales, Movilización)
Asumir compromisos de Gestión y Desempeño asistencial y administrativa
con el Servicio de Salud Concepción, Fonasa, Ministerio de Salud.
Realizar las Bases de Licitaciones Públicas y Compras Directas
Publicar en el Portal Chile Compra
Responsables: Octavio Fernández Flores
26
CAPITULO III: MARCO TEORICO
3.1 Planificación estratégica
La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los
bienes y servicios que se proveen.
Desde un punto metodológico, la planificación estratégica consiste en un ejercicio
de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias)
para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la planificación estratégica
es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas.
(Armijo, junio de 2011)
El proceso de la Planificación estratégica o también llamado administración
estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de
estrategias. La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión,
identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las
fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir.
27
Figura N° 1 Proceso de Planificación Estratégica
Fuente: Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público, Marianela Armijo
Como muestra la Figura N°3.1.1, las fases dependen de los resultados evaluados
en la fase anterior. Por ejemplo, en el proceso de la descripción del quehacer de la
entidad (Misión), debe tener concordancia con los valores de la organización y de
cómo espera ser reconocida en el futuro (Visión).
Las decisiones tomadas al formular estrategias comprometerán a una
organización con ciertos productos, mercados, recursos y tecnologías durante un
periodo de tiempo prolongado. De las estrategias dependerán las ventajas
competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas traen
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos y para
quienes?
Visión
Valores de la organización,
como espera ser reconocida,
futuro deseado. ¿En qué
queremos convertirnos?
Misión
Descripción concisa y clara de
la razón de ser de la entidad.
¿Cuál es nuestro negocio?
Indicadores de desempeño
Para medir logros, evaluar y
tomar acciones correctivas.
Estrategias
Plan de acción para
implementar los objetivos y
determinar el presupuesto.
Objetivos Estratégicos
Resultados que espera lograr
la entidad para cumplir con su
misión. Siendo claros,
realistas, desafiantes y
congruentes
¿Cómo mediremos el
desempeño logrado?
¿Cómo llegaremos?
¿Dónde queremos ir,
qué resultados
queremos lograr?
Amenazas y
Oportunidades
Fortalezas y
Debilidades
Análisis del
entorno y del
medio interno
28
consecuencias multifuncionales importantes y efectos duraderos en una
organización. Los altos directivos tienen la mejor perspectiva para comprender en
su totalidad las consecuencias de sus decisiones al formular sus estrategias; y
tienen la autoridad para comprometer los recursos necesarios para su
implementación.
La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las
estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de estrategias
implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura
organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar
presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la
remuneración de los empleados al desempeño organizacional. A la
implementación de la estrategia suele conocérsele como la “etapa de acción” de la
administración estratégica. Implementar una estrategia significa movilizar tanto a
empleados como a directivos para poner en práctica las estrategias formuladas.
La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración estratégica. Los
directivos necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no están funcionando
bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal para obtener esta
información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras, debido
al cambio constante de los factores externos e internos. (David, Conceptos de
administración estratégica , 2003)
29
3.2 Elaboración de las declaraciones de visión y misión
Las declaraciones de visión y misión suelen encontrarse en las primeras páginas
de los informes anuales de la empresa. Muchas veces también se hacen públicas
en las instalaciones de la organización, y forman parte de la información que sobre
la misma se distribuye a diferentes personas. También se le cita en numerosos
informes internos, como solicitudes de préstamos, acuerdos con proveedores,
contratos laborales, planes de negocios y contratos de servicio al cliente.
3.2.1 Visión
En todo tipo de organización resulta de especial importancia que los gerentes y
ejecutivos estén de acuerdo respecto de la visión básica de aquello que la
empresa busca alcanzar en el largo plazo. Una declaración de visión debe
responder esta pregunta fundamental: “¿En qué queremos convertirnos?”.
Considerando que formular una declaración de visión es el primer paso en la
planeación estratégica, y precede incluso a la declaración de la misión (como se
presenta en la Figura N°1), esta debe ser breve, de preferencia de un solo
enunciado, contando con la aportación de directivos, administrativos, sindicatos,
empleados y toda persona involucrada en la organización. Una visión compartida
crea una comunión de intereses que puede sacar a los trabajadores de la
monotonía del trabajo cotidiano, y llevarlos a un mundo nuevo de oportunidades y
desafíos. (David, Definición de administración estratégica, 2013)
La razón de establecer la visión de una organización, es que ésta sirva como guía,
que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una
misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando
así, coherencia y orden. Comprometiendo públicamente las aspiraciones
institucionales, dando un efecto de cohesión a la organización, teniendo aspectos
que permitan a los usuarios identificar lo que pueden esperar de la entidad en
cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc. (Isabel Alvarez
Carmona, 2009)
30
3.2.2 Misión
Una declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos, formular
estrategias y tomar decisiones de manera efectiva, identificando la naturaleza y
alcance de las operaciones de una empresa en términos de producto y mercado,
describiendo los valores y prioridades de la organización, trazando a grandes
rasgos el rumbo futuro de la empresa, haciendo un recordatorio constante para los
empleados del porqué de la existencia de la organización. Respondiendo a la
pregunta” ¿Cuál es nuestro negocio?” (David, Definición de administración
estratégica, 2013)
“La declaración de misión puede variar en cuanto a extensión, contenido, formato
y especificidad. Casi todos los profesionales y académicos de administración
estratégica consideran que una declaración efectiva debe tomar en consideración
nueve componentes” (David, Definición de administración estratégica, 2013, págs.
51-52). Los cuales se definen mediante las siguientes preguntas.
Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos o servicios
que ofrece la empresa?
Mercados En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?
Tecnología ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?
Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad ¿La
empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
éticas básicos de la empresa?
Auto-concepto ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva
más importante de la empresa?
Preocupación por la imagen pública ¿La empresa responde a las
preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
Preocupación por los empleados ¿Los empleados son un activo valioso
para la empresa?
31
3.3 Realización de auditoria externa.
Una auditoría externa se centra en la identificación y evaluación de las tendencias
y acontecimientos que están más allá del control de la organización, como el
incremento de la competencia extranjera, la migración de la población , el
envejecimiento de una sociedad, el miedo de los consumidores a viajar y la
volatilidad de los mercados financieros. Una auditoría externa revela las
oportunidades y las amenazas claves que confrontan a una empresa, de tal
manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar
las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.
3.3.1 Fuerzas externas
Para poder desarrollar una auditoria externa con éxito, es necesaria que sea
ordenada y controlada. Para ello, se debe identificar y definir las oportunidades y
amenazas a través de factores, los cuales son categorizados por “Fuerzas
externas”, con el objetivo de ofrecer respuestas prácticas para la organización,
tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación estratégica. (David,
Conceptos de administración estratégica , 2003)
Las Fuerzas externas se dividen en cuatro categorías principales:
Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas económicas
Los factores económicos tienen un impacto directo sobre las estrategias
empresariales y de las organizaciones en general y comprenden tanto el
desarrollo general de las economías nacionales e internacionales como los
desarrollos específicos de cada sector y de la empresa u organización en
cuestión.
A continuación se señalan algunas variables económicas clave que deben
vigilarse.
32
- Indicadores de consumo
- Cambio en la demanda de diversas categorías de productos y servicios
- Evolución del PIB11
- Evolución de las tasas de interés
- Evolución del desempleo
- Indicadores de productividad
- Políticas monetarias y fiscales
- Grado de dependencia exterior en materias primas
- Etc.
(Garrido Buj, 2006)
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Al objeto de mantener el crecimiento y rentabilidad en el caso de las empresas, o
simplemente ser eficientes en el logro de sus fines en las organizaciones en
general, estas deben ser capaces de identificar el impacto que los cambios
sociales, demográficos y culturales puedan tener sobre sus servicios, productos,
mercados o clientes. Los cambios que generan estas variables, producen nuevas
necesidades y formas diferentes de vida que a su vez demandan nuevas formas
de acción y estrategias por parte de las organizaciones. (Garrido Buj, 2006)
A continuación algunas Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales
claves.
- Aumentos en la demanda de servicios médicos y hospitalarios
- Disminución de porcentaje de población activa
- Incremento en la construcción de viviendas
- Número de defunciones
- Número de divorcios
- Tasas de inmigración y emigración
- Tasas de natalidad
- Numero de graduados de preparatoria y universidad por área geográfica
- Etc.
(David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
11 Producto Interno Bruto.
33
Fuerzas políticas, legales y gubernamentales
El cambio político puede ser un factor importante para las organizaciones de todo
tipo. Primero, los cambios de la política de gobierno en la industria como un todo
pueden afectar a las empresas en una variedad de formas: a través de la
tributación, los controles de cambio, la propiedad pública, la legislación que afecte
al empleo, el control de la polución, etc. Los grupos de interés y las actuaciones
(legislativas o no) de los diferentes niveles de la administración pueden producir
efectos importantes sobre la realidad de las organizaciones de todo tipo y en
consecuencia obligar a modificar sus estrategias de actuación. (Garrido Buj, 2006)
Los pronósticos políticos podrían ser la parte más importante de una auditoría
externa para las industrias y empresas que dependen en gran medida de
contratos o subsidios gubernamentales. Los cambios en las leyes de patentes, la
legislación antimonopolio, las tasas fiscales y las actividades de cabildeo afectan a
las empresas de modo significativo. (David, Conceptos de administración
estratégica , 2003)
A continuación alguna Variable políticas y legales claves.
- Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental
- Cambios en las leyes fiscales
- Elecciones locales, estatales y nacionales
- Impuestos especiales
- Nivel de subsidios gubernamentales
- Regulaciones sobre importaciones y exportaciones
- Pertenencia a bloques políticos
- Etc.
(David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
Fuerzas tecnológicas
Los cambios tecnológicos pueden llegar a afectar a los productos, servicios,
mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de
producción y de comercialización e incluso afectar a la posición competitiva de las
organizaciones.
34
Dependiendo del tamaño de la organización y de la amplitud de su esfuerzo en
investigación y desarrollo, las empresas deberán intentar predecir los cambios
tecnológicos en su sector y valorar hasta qué punto los esfuerzos de la propia
empresa han tenido éxito y a qué distancia están los esfuerzos de las compañías
rivales. Es importante que la estrategia de una empresa tenga en cuenta el
potencial de su propio esfuerzo en investigación y desarrollo y que,
correspondientemente, este esfuerzo debe ser integrado en la estrategia total.
Un elemento clave en la elección estratégica es entonces determinar la tecnología
apropiada económica y culturalmente con relación a los recursos disponibles de la
institución. (Garrido Buj, 2006)
3.3.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La matriz de evaluación del factor externo presenta, en un cuadro de doble
entrada, por una parte, los factores críticos de éxito relacionados con el entorno
(oportunidades y amenazas), y por otra, los valores asignados a cada uno de
estos factores en función de su contribución al éxito de la organización (Imagen
N°3). Permitiendo a los estrategas resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal y
tecnológica.
La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso
de auditoría externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto
oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector.
Haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras
comparativas.
2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener
éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más
altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si
son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien
analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos
los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
35
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para
indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es
excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos a la
respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las
clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por
lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los
valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que
tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno,
dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Imagen N° 3 Matriz EFE
Fuente: Libro Conceptos de la Administración Estratégica
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una
matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el
más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un
36
puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de
manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; en
otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las
oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de
las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la
empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
(David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
3.4 Realización de auditoria interna.
La auditoría interna se centra en la identificación y la evaluación de las fortalezas y
las debilidades de una organización en las diferentes áreas funcionales,
incluyendo dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo, así como del manejo de los sistemas de
información de la gerencia.
3.4.1 Áreas funcionales
Gerencia
Las funciones de la gerencia consisten en cinco actividades: planeación,
organización, motivación, factor humano y control.
Planeación: La planeación es el proceso por medio del cual una persona
determina cuando debe realizar una tarea, implantando la manera más eficaz de
alcanzar los objetivos deseados y superar las dificultades inesperadas con los
recursos adecuados. Permite garantizar que la organización esté preparada para
todas las eventualidades lógicas y para todos los cambios requeridos.
Organización: La función de la organización de la gerencia consiste en tres
actividades en secuencia: dividir las tareas en trabajos (especialización del
trabajo), combinar los trabajos para formar departamentos (creación de
departamentos) y delegación de autoridad.
37
Motivación: Se define como el proceso de influir en las personas para lograr los
objetivos planteados, incluyendo por lo menos cuatro componentes principales:
liderazgo, dinámicas de equipos, comunicación y desarrollo de la organización.
Factor humano: También conocida como gerencia de personal o gerencia de
recursos humanos, incluye actividades como reclutamiento, entrevistas,
evaluaciones, selección, orientación, capacitación, desarrollo, atención,
evaluación, recompensa, disciplina, promoción y despido de los empleados, así
como el manejo de las relaciones sindicales.
Control: La función de control incluye todas las actividades realizadas con la
finalidad de garantizar que las operaciones reales concuerden con las operaciones
planeadas. Todos los gerentes de una empresa tienen responsabilidades de
control, como son la conducción de evaluaciones del rendimiento y la toma de
acciones necesarias para reducir al mínimo las deficiencias.
El control consiste en cuatro pasos básicos:
- El establecimiento de normas de rendimiento
- La medición del rendimiento individual y de la empresa
- La comparación del rendimiento real con las normas de rendimiento
planeadas
- La toma de acciones correctivas
(David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
Mercadotecnia
La mercadotecnia se describe como el proceso que define, anticipa, crea y
satisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y
servicios. Existen siete funciones de mercadotecnia básicas:
- Análisis de clientes: Es el examen y la evaluación de las necesidades, los
deseos y las carencias de los consumidores, conlleva la aplicación de
encuestas a los clientes, el análisis de la información al consumidor, la
evaluación de las estrategias de posicionamiento en el mercado, el
desarrollo de perfiles de clientes y la determinación de estrategias óptimas
para la segmentación del mercado.
38
- Venta de productos y servicios: Las ventas incluyen muchas actividades
de mercadotecnia como la publicidad, la promoción de ventas, la venta
personal, la gerencia de la fuerza de ventas, las relaciones con los clientes
y las relaciones con los intermediarios. Estas actividades son importantes
en especial cuando una empresa sigue una estrategia de penetración en el
mercado.
- Planeación de productos y servicios: Implica actividades como la
mercadotecnia de prueba, el posicionamiento de productos y marcas, el diseño de garantías, el empaque, la determinación de opciones de productos, las características de los productos, el estilo y la calidad de los productos, la eliminación de productos viejos y el servicio al cliente. La planeación de productos y servicios es importante, sobre todo cuando una empresa busca el desarrollo de productos o la diversificación.
- Establecimiento de precios: Grupos de interés que imponen limitaciones
en el establecimiento de precios, la discriminación de precios, los precios
mínimos, el precio unitario, el anuncio de precios y los controles de precios.
Siendo estos grupos de interés los consumidores, gobiernos, proveedores,
distribuciones, y competidores.
- Distribución: La distribución incluye almacenaje, canales de distribución, cobertura de la distribución, ubicaciones de los sitios de venta a minoristas, territorios de ventas, niveles y ubicación de inventarios, líneas aéreas de transportación, venta a mayoristas y a minoristas.
- Investigación de mercados: La investigación de mercados es la
recolección, el registro y el análisis de datos sobre problemas relacionados
con la mercadotecnia de productos y servicios. La investigación de
mercados descubre fortalezas y debilidades importantes y los
investigadores de mercadotecnia emplean numerosas escalas,
instrumentos, procedimientos, conceptos y técnicas para recabar
información.
- Análisis de oportunidades: Implica la evaluación de los costos, los
beneficios y los riesgos relacionados con las decisiones de mercadotecnia.
Los tres pasos que se requieren para llevar a cabo un análisis de costos y
beneficios son: Calcular los costos totales relacionados con una decisión;
Estimar los beneficios totales que se obtendrán de dicha decisión; y
Comparar los costos totales con los beneficios totales
(David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
39
Finanzas y contabilidad
La determinación de las fortalezas y las debilidades financieras de una empresa
es fundamental para la formulación de estrategias en forma eficaz. La liquidez, el
apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el
flujo de capital y el valor neto del capital pueden eliminar algunas estrategias al ser
alternativas posibles. Los factores financieros alteran con frecuencia las
estrategias y cambian los planes de implantación.
Producción y operaciones
Consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en productos
y servicios. La gerencia de producción y operaciones trata con las entradas,
transformaciones y salidas que varían a través de las industrias y mercados. Una
operación de manufactura transforma o convierte las entradas como materias
primas, mano de obra, capital, máquinas e instalaciones en productos y servicios
terminados.
Funciones básicas de la gerencia de producción
- Proceso: Las decisiones sobre los procesos conciernen al diseño del
sistema de producción físico. Las decisiones específicas incluyen la
selección de la tecnología, la distribución de las instalaciones, el análisis del
flujo de procesos, la ubicación de las instalaciones, el equilibrio de la línea,
el control de procesos y el análisis de la transportación.
- Capacidad: Las decisiones sobre la capacidad implican la determinación
de los niveles de rendimiento óptimos para la empresa, es decir, ni mucho
ni poco. Las decisiones específicas incluyen el pronóstico, la planeación de
las instalaciones, la planeación agregada, la programación, la planeación
de la capacidad y el análisis de líneas
- Inventario: Las decisiones en cuanto al inventario implican el manejo del
nivel de las materias primas, los procesos de trabajo y los productos
terminados. Entre las decisiones específicas están qué solicitar, cuándo
solicitar, cuánto solicitar y el manejo de los materiales.
- Fuerza laboral: Las decisiones con relación a la fuerza laboral tienen que
ver con el manejo de empleados capacitados, no capacitados,
administrativos y de la gerencia.
- Calidad: Las decisiones en cuanto a la calidad tienen como objetivo
garantizar que se elaboren productos y servicios de excelente calidad.
40
Entre las decisiones específicas se encuentran el control de calidad, el
diseño del muestreo, la evaluación, la garantía de la calidad y el control de
costos. (David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
Investigación y desarrollo
La quinta área importante de las operaciones internas que se debe examinar en
busca de fortalezas y debilidades específicas es la Investigación y Desarrollo
(IyD). La misión general de la IyD, se ha vuelto extensa e incluye dar apoyo a los
negocios existentes, ayudar a lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos
productos, mejorar la calidad de los productos, aumentar la eficiencia de la
manufactura y profundizar o ampliar las capacidades tecnológicas de la empresa.
Las decisiones y los planes de IyD se deben integrar y coordinar a través de los
departamentos y divisiones, permitiendo que los departamentos compartan
experiencias e información. El proceso de dirección estratégica facilita esta
estrategia a través de las funciones para dirigir la función de IyD. (David,
Conceptos de administración estratégica , 2003)
Sistema de información de la gerencia
La información vincula todas las funciones de negocios y proporciona la base para
todas las decisiones de la gerencia; es la piedra angular de todas las empresas.
La información representa una fuente importante de ventajas o desventajas
competitivas. La evaluación de las fortalezas y las debilidades internas de una
empresa en los sistemas de información es fundamental al realizar una auditoría
interna.
El propósito de un sistema de información de la gerencia es mejorar el rendimiento
de una empresa al incrementar la calidad de las decisiones de la gerencia; así, un
sistema de información eficaz recaba, codifica, almacena, sintetiza y presenta la
información de tal manera que responda preguntas estratégicas y operativas
importantes.
Un sistema de información de la gerencia recibe material para su evaluación tanto
de manera interna como externa a la empresa y recaba datos internos sobre
41
mercadotecnia, finanzas, producción y asuntos relacionados con el personal, así
como factores externos sociales, culturales, demográficos, ambientales,
económicos, políticos, gubernamentales, legales, tecnológicos y competitivos.
Existe un flujo lógico de material en un sistema de información de cómputo, en el
que los datos son las entradas al sistema y se transforman en salidas. Estas
últimas incluyen impresiones de cómputo, informes escritos, tablas, esquemas,
gráficas, cheques, pedidos de compra, facturas, registros de inventarios, nóminas
y diversos documentos
Los datos se convierten en información sólo cuando se evalúan, filtran, resumen,
analizan y organizan para un propósito, problema, individuo o momento
específico.(David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
3.4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del
proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta
para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades
más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. De
manera similar a la matriz EFE, una matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el
proceso de auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, e
incluya tanto fortalezas como debilidades. Primero mencione las fortalezas
y después las debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia)
hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor
determinado indica su importancia con respecto al éxito de la empresa en la
industria. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna,
las mayores ponderaciones se deben asignar a los factores que se
considera que tienen la mayor influencia en el desempeño organizacional.
La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0. (Imagen N°4).
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa
una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor
(clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza
importante (clasificación = 4). Observe que las fortalezas deben recibir una
42
clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Por tanto,
las clasificaciones están basadas en la empresa, mientras que las
ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. (Ver Imagen N°4).
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para
determinar una puntuación ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
determinar la puntuación ponderada total de la organización.
Imagen N° 4 Matriz EFI
Fuente: Libro Conceptos de Administración Estratégica
Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación
ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0,
con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales muy
inferiores a 2.5 son características de organizaciones con grandes debilidades
internas, mientras que las puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición
interna fuerte. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir entre 10 y 20
factores clave. La cantidad de factores no tiene efecto sobre el rango de
puntuación ponderada total porque las ponderaciones siempre suman 1.0.
43
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se debe
incluir dos veces en la matriz EFI y asignársele una ponderación y una
clasificación a cada entrada. (David, Conceptos de administración estratégica ,
2003)
3.5 Objetivos estratégicos.
Los objetivos estratégicos son los resultados que la organización espera concretar
en un plazo determinado, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Los cuales deben
estar vinculados directamente con la misión de la organización y relacionados con
las demás etapas de la planificación estratégica. Los objetivos estratégicos
expresan variables relevantes del desempeño esperado y éstas son la base para
la definición de indicadores de resultado final, siendo la herramienta principal para
establecer los cursos de acción preferentes en un plazo determinado.
La identificación de los objetivos estratégicos por parte de la organización requiere
de un análisis situacional previo, en términos de establecer que problemas se
enfrentan, cuál ha sido el desempeño pasado, las expectativas, cuáles son los
bienes y servicios que provee, etc. Este análisis es parte del proceso de
diagnóstico que toma como referencia los aspectos externos e internos a la
entidad. (Armijo, junio de 2011)
3.6 Estrategias y sus niveles
Cuando hablamos de estrategia a nivel de organización se detectan tres tipos de
dimensiones, estratégicamente hablando, las cuales son: estrategia corporativa,
estrategia de negocios y estrategia funcional.
3.6.1 Estrategia Corporativa
Es la estrategia que abarca de manera global a la empresa, ayudando a dirigir la
estrategia que tiene en mente la organización. Todo esto ayuda en la toma de
decisiones, lo cual no está exento de riesgos, puesto que en una organización
todas las propuestas a implementar no pueden dejar de lado este factor.
44
En esta estrategia por lo tanto se definen las “directrices estratégicas”, quienes se
encargarán de dar un lineamiento de lo que la organización propone y quiere
lograr con esta planificación. Estas directrices estratégicas en este caso serán
derivadas de la Matriz FODA, para poder crear un hilo conductor de todos los
análisis realizados y aportar al estudio mediante diferentes herramientas. (Hax &
Majluf, 1997).
3.6.2 Estrategia de Negocios
Propone un mejor desempeño financiero para la organización, tratando de realizar
un posicionamiento competitivo frente a los competidores, tratando de mantener
siempre una ventaja sostenible. Es necesario que estas estrategias sigan la lógica
de la estrategia corporativa establecida previamente.
Posteriormente se crean los objetivos estratégicos, los cuales se desprenden de
las directrices estratégicas (Hax & Majluf, 1997).
3.6.3 Estrategia Funcional
Así como su nombre lo dice, estas son estrategias que aportan de manera práctica
a la organización, lo que obviamente debe ir de la mano con las dos estrategias
mencionadas anteriormente. Se dice que la estrategia funcional es el recipiente de
las capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas de la
organización.
Finalmente se crean los objetivos específicos, los cuales a su vez van enlazados
con los objetivos estratégicos que fueron desprendidos de las directrices
estratégicas. Estos objetivos específicos deberán ser medibles mediante
indicadores y metas a cumplir para poder dar un seguimiento y monitoreo a lo que
se está realizando en la empresa y así lograr observar si es que se están llevando
a cabo los pasos a seguir estipulados, ya sea de buena forma (para seguir en ese
camino) o de mala forma, para evaluar si la planificación realizada debe ser
cambiada o monitoreada de otra forma (Hax & Majluf, 1997).
45
3.7 Matriz FODA.
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es
una herramienta la cual crea cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortaleza y
oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias
de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una organización para
aprovechar las oportunidades externas, ya sea tendencias y/o acontecimientos
externos.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al
aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades
externas claves, pero la organización posee debilidades internas que le impiden
aprovechar esas oportunidades; por ejemplo, la disminución de los precios de los
medicamentos para un hospital (oportunidad), pero la infraestructura (bodega) no
permite abastecer mayor cantidad de medicamentos (debilidad). Una estrategia
DO posible seria analizar que medicamentos tienen mayor demanda en la
institución y abastecerlo con respecto a la capacidad que tiene (bodega).
Las estrategias FA usan las fortalezas de una organización para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una organización que se
enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podría estar en
una posición precaria. De hecho, una empresa en esta situación tendría que
luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse en
bancarrota o elegir la liquidación. (David, Conceptos de administración estratégica
, 2003)
La imagen N°5 ofrece una representación esquemática de la matriz FODA.
Observe que una matriz FODA está compuesta de nueve cuadrantes; según se
muestra, existen cuatro cuadrantes con factores clave, cuatro cuadrantes de
estrategias y un cuadrante que permanece siempre en blanco (el cuadrante
46
superior izquierdo). Estos cuatro cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO,
FA y DA, se desarrollan después de que éstos se completan con factores clave,
llamados F, D, O y A.
Fuente: Libro Conceptos de Administración Estratégica
La construcción de una matriz FODA consiste en ocho pasos:
1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante
correspondiente.
6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades
externas y anote las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas
externas y registre las estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas
externas y anote las estrategias DA resultantes.
(David, Conceptos de administración estratégica , 2003, págs. 202-203)
Imagen N° 5 Matriz FODA
47
3.8 Matriz de confrontación
La matriz de confrontación nos permite vincular las amenazas y oportunidades con
las debilidades y fortalezas, según las relaciones que haya entre ellas.
Para valorar cada una de las relaciones se utiliza una escala como la siguiente:
- No existe relación: 0
- Existe relación: 1
- Existe una importante relación: 3
La idea de esta matriz es comprender y tener en cuenta dónde estamos
posicionados como empresa, es decir, si es que la organización debe implementar
estrategias para aprovechar las oportunidades, fortalezas o estrategias para
enfrentar a las debilidades y amenazas. Las estrategias a trabajar proponen un
reordenamiento y orientan a la organización a un futuro que sea provechoso.
Para llevarla a cabo es necesario apoyarse de la Matriz FODA, utilizando sus
elementos para puntuarlos según la escala mencionada y posteriormente
sumarlos, para luego decidir qué tipo de estrategia utilizamos, como lo muestra la
Imagen N°6 (Universidad de Cantabria, 2014)
Imagen N° 6 Matriz de confrontación
Fuente: Universidad de Cantabria
48
Para establecer el nivel de relación, las preguntas que se utilizan como guía son:
- Para el cuadrante I ¿Si potenciamos esta fortaleza podremos defendernos
mejor de los efectos de esta amenaza?
- Para el cuadrante II ¿Si potenciamos esta fortaleza podremos aprovechar
mejor esta oportunidad?
- Para el cuadrante III ¿Si superamos esta debilidad podremos aprovechar
mejor esta oportunidad?
- Para el cuadrante IV ¿Si superamos esta debilidad podremos defendernos
mejor de los efectos de esta amenaza?
Los resultados de las puntuaciones de la tabla de confrontación son: Las sumas
de cada fila por cuadrante y total de la fila (factores internos), sumas de cada
columna por cuadrante y total de la columna (factores externos) y la suma total de
cada cuadrante.(Ver Imagen N°6).
Del análisis de las puntuaciones se pueden obtener información de cuál es el
aspecto interno o externo más importante, qué cuadrante tiene mayores relaciones
entre sus factores internos y externos, y qué aspectos se tendría que trabajar para
que se potencie a más oportunidades o neutralice más amenazas. (Gabinete de
Recursos humanos y Organización, 2009).
Generación de estrategias
Del análisis de la matriz de confrontación se pueden desprender distintos tipos de
estrategias:
- Estrategia Ofensiva (Cuadrante I: F-O): Es el resultado de la combinación
de una fortaleza en el presente y una oportunidad en el presente o futuro.
Trata de obtener el máximo partido de una situación favorable en el
entorno. Son aspectos a potenciar.
- Estrategia de reorientación (Cuadrante II: D-O): Es el resultado de combinar
una oportunidad de futuro con una debilidad del presente. Trata de
aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias de la
organización.
- Estrategia defensiva (Cuadrante III: F-A): Es el resultado de la interacción
de una amenaza posible con un punto fuerte. Trata de dar respuesta a
situaciones del entorno no favorables apoyándose en puntos fuertes.
- Estrategia de supervivencia (Cuadrante IV: D-A): Es el resultado de
relacionar un punto débil y una amenaza. Trata de eludir los efectos que las
49
situaciones del entorno pueden tener sobre aspectos internos. Son
aspectos a corregir.
Para elegir las distintas estrategias, habrá que tener en cuenta las relaciones de la
matriz de confrontación y ver en qué medida las estrategias propuestas
contribuyen a alcanzar la visión de la unidad. (Gabinete de Recursos humanos y
Organización, 2009).
3.9 Indicadores de gestión.
Los indicadores son variables que van asociadas con los objetivos, quienes son
utilizados para poder medir su logro y para expresar las metas. Constituyen el
instrumento central para la medición del desempeño y el control de gestión. Estos
indicadores pueden ser operativos o estratégicos. Los operativos se utilizan para
medir el desempeño de las actividades permanentes en los planes operativos.
Incluyen los de cantidad, calidad y eficiencia o desempeño.
En ocasiones los indicadores estratégicos son calculados a partir de los
operativos. Los indicadores estratégicos están asociados a los objetivos
estratégicos y ayudan a que estos puedan ser alcanzados. A continuación las
principales categorías según su forma de medición:
- Cuantitativos simples: Son indicadores que poseen una escala de medición
numérica que tiene cero absoluto o cero relativo, como por ejemplo que el
número de reclamos recibidos, gastos de adiestramiento, unidades
vendidas.
- Cuantitativos compuestos (fórmulas): Son indicadores donde su escala de
medición tiene cero absoluto o cero relativo y están conformados a partir de
indicadores simples o compuestos, con los cuales se relacionan, a través,
de una fórmula, como por ejemplo el gasto total obtenido como la sumatoria
de varias clases de gastos.
- Cualitativos ordinales: No son de carácter numérico, pero pueden ser
ordenados de menor a mayor, por ejemplo la calidad de servicio, el cual
puede ser deficiente, aceptable, bueno o excelente.
- Cualitativos nominales: son medidos por categorías que no pueden ser
ordenadas de menor a mayor, por ejemplo el sexo, nacionalidad, etc.
50
Algunos objetivos se refieren a variables de carácter unidimensional y pueden ser
medidos directamente, por lo cual se constituyen también en indicadores, por
ejemplo, la participación de mercado. Los objetivos relativos a variables
multidimensionales, como valor de la empresa, satisfacción de los clientes,
optimización de procesos o innovación tecnológica, requieren uno o más
indicadores para su medición.
En general los indicadores en las perspectivas de accionistas y clientes son de
resultados y por otro lado en las perspectivas de procesos y capacidades tienden
a ser de actuación (Francés, 2006)
Metas
Las metas son quienes establecen el elemento central de todo sistema de
medición del desempeño y control de gestión.
Las metas deben especificar:
- Cantidad
- Unidad de medida
- Fecha (tiempo de consecución)
Las metas son los valores anhelados que son asignados a los indicadores para
especificar el nivel del logro definido para los objetivos a los cuales están afiliados.
La meta es quien le entrega dirección al comportamiento de la organización, la
cual se mueve para disminuir o aumentar el valor del indicador, teniendo como
referencia el valor que poseía al principio. Donde la brecha es la diferencia entre el
valor real alcanzado y el valor meta. En el control de gestión es posible usar
sistemas de alerta para indicar a los responsables la presencia de brechas que
exceden los límites establecidos previamente por los especialistas. (Francés,
2006)
51
CAPITULO IV: DESARROLLO DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
En este capítulo se presenta todo el proceso correspondiente al desarrollo de la
planificación estratégica y los respectivos indicadores de gestión para el hospital
Clorinda Avello de Santa juana a partir de lo que plantean las herramientas y
metodologías expuestas en el capítulo anterior.
El trabajo de este capítulo se divide en cuatro etapas. En primera instancia se
encuentra la observación previa de la institución y la planificación de las jornadas
participativas del desarrollo de la planificación. En la segunda etapa se encuentra
el reconocimiento de la misión y visión, y el análisis de estas con su respectivo
desarrollo de mejora, donde se busca determinar la orientación estratégica actual
del hospital para luego realizar como tercera etapa el estudio del medio externo
como interno mediante herramientas de levantamiento de información
representativas que generen registros útiles para concretar una matriz FODA.
La cuarta etapa corresponde al desarrollo y selección de las estrategias que se
pretenden abordar en los distintos niveles de la organización, con respecto a los
objetivos estratégicos establecidos después del análisis externo e interno. Estas
estrategias generadas por la matriz FODA, serán seleccionadas o enfocadas con
respecto al criterio que concluya la matriz de confrontación, de modo tal que se
definan en base a estas los elementos necesarios para la creación de los
indicadores de gestión respectivos.
52
4.1 Observación previa y jornadas participativas
En base a la metodología descrita en el capítulo I, el proceso se inició con la
observación previa del hospital Clorinda Avello de Santa Juana y programación de
jordanas participativas con el equipo directivo, administrativo, personal de salud y
algunas entidades externas al hospital.
Observación previa que consistía en un análisis general del hospital, considerando
las lógicas de funcionamiento, la familiarización con el lenguaje y siglas utilizadas
en éste, además de conocer con precisión la estructura organizacional. A su vez
se realizó un análisis de los documentos del ministerio de salud, que guían la
organización en su gestión y por ende el desarrollo de la planificación estratégica
del hospital, siendo estas las políticas públicas sanitarias desarrolladas por el
ministerio de salud (decenio 2010-2020), planificaciones estratégicas de hospitales
asociados al SSC y la planificación estratégica del Servicio de Salud Concepción
para el 2015-2018.
Paralelo a esto se realizó una reunión con Felipe Jiménez y Octavio Fernández,
director y jefe administrativo respectivamente del hospital de Santa Juana, en
donde se programaron las jornadas participativas de la planificación estratégica a
realizar, definiendo tema a tratar, fecha y horario de cada jornada. (Ver Anexo
N°1).
4.2 Formulación de visión, misión y valores.
El proceso de formulación de visión, misión y valores se realizó en dos jornadas
participativas, viernes 26 de mayo y jueves 01 de junio del año 2017 en el hospital
Clorinda Avello de Santa Juana. Donde participaron 15 personas, entre ellas el
director, jefe administrativo, matrona, enfermera y sicólogo del hospital. Incluyendo
las entidades externas relacionadas con el hospital, como lo es el personal del
SOME, FERTESS12, FENAST13, entre otros.
12 Federación Regional de Técnicos paramédicos y Técnicos en enfermería. 13 Federación Nacional de Trabajadores de Salud.
53
A continuación se muestra la lista de asistencia de ambas jornadas participativas.
Tabla N° 1 Lista de asistencia visión y misión
Lista de Asistencia
Jornada participativa N°1 Jornada participativa N°2
Participantes Cargo/profesión Participantes Cargo/profesión
Lilian Rodríguez Química Farmacéutica Carla Pérez Enfermera
Marcela Campos Sin/información Guillermo Pinares FENPRUSS
Abigail Urbina Sin/información Jacqueline Robles FERTESS
Heriberto Zura Sin/información Ivonne Pérez FENAST
Felipe Jiménez Director Felipe Jiménez Director
Octavio Fernández Jefe administrativo Octavio Fernández Jefe administrativo
Joselyn Montoya Sin/información
María E. Salazar Asistente Social
Francisco Santander Consejo de Desarrollo
Elsa Rebolledo Sin/información
Elisabeth Melgarejo Jefa de SOME Fuente: Elaboración propia
4.2.1 Elaboración de la declaración de misión.
En primer lugar se desarrolló la misión, la cual como se mencionó en el capítulo III,
describe los valores y prioridades de la organización, trazando el rumbo futuro de
la institución, haciendo un recordatorio constante para los empleados del porqué
de la existencia de la organización. Respondiendo a la pregunta ¿Cuál es nuestro
negocio?
Siendo que el hospital no contaba con una planificación estratégica, esta si tenía
elaborada una misión, la cual fue analizada con respecto a los nueve
componentes que debe tener una misión efectiva como hace referencia el libro
Conceptos de administración estratégica de David. Fred R. (Ver Anexo N°2)
54
Como resultado del análisis se obtuvo la siguiente declaración de misión para el
hospital Clorinda Avello de Santa Juana:
“Realizar acciones con enfoque familiar en promoción, prevención, recuperación
y rehabilitación. A través de la gestión eficiente con la red de salud, con
trabajadores capacitados y comprometidos, enfocados en la vocación de servicio y
calidez humana, incorporando tecnología eficiente de acuerdo a las prestaciones
otorgadas con participación activa de la comunidad de Santa Juana.”
4.2.2 Elaboración de la declaración de visión
Como se mencionó anteriormente, es una declaración del estado futuro, siendo su
propósito guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar
el estado deseado.
El hospital Clorinda Avello de Santa Juana exhibía una visión, la cual es
presentada a continuación:
“Aspirar a ser un establecimiento comunitario de salud con enfoque familiar, capaz de entregar una atención con altos estándares de calidad y eficiencia.” (Hospital Clorinda Avello de Santa Juana , 2017) La que fue revisada y estudiada con respecto a si respondía las siguientes
preguntas.
- ¿Cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra organización?
- ¿Cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
- ¿Hacia dónde nos dirigimos?
- ¿Hacia dónde queremos llegar?
Además tomando en consideración características que debe tener una visión,
tales como:
- Los valores que tiene la entidad y que desea comunicar.
- Cómo quiere ser vista o percibida la institución a futuro.
- Debe ser realista, con una aspiración posible, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos de la organización y sus reales posibilidades.
- Difundida interna y externamente: Debe ser reconocida por todos los
usuarios.
(Armijo, junio de 2011)
55
Luego de ser analizada y modificada en conjunto con el equipo directivo,
administrativo, personal de salud del hospital y personal de las entidades externas
relacionadas con la institución, se logra dar con esta declaración:
Visión: “Ser un establecimiento comunitario de salud con enfoque familiar, capaz de entregar una atención con calidad, seguridad y calidez humana.”
4.2.3 Valores
Los valores reflejan la esencia y la identidad de la organización, siendo los
principios que guían a esta y que fortalecen las decisiones claves. Por ello estos
deben estar relacionados con la misión y la visión, teniendo el mismo enfoque.
Como se presentaron en las declaraciones de misión y visión, el hospital tiene un
enfoque familiar priorizando la calidad y seguridad, trabajo en equipo, vocación de
servicio y calidez humana, presentadas a continuación.
- Calidad y Seguridad: Garantizar que las prestaciones otorgadas cumplan
con los estándares establecidos por el Ministerio de salud, incorporando
mejora continua en cada uno de sus procesos.
- Trabajo en equipo: Nos desempeñamos con dedicación y profesionalismo,
en un trabajo participativo y en colaboración mutua, con el fin de lograr un
objetivo común.
- Vocación de servicio: Nuestra conducta se basa en la solidaridad, probidad,
transparencia y empatía con alto sentido de responsabilidad y compromiso
hacia los demás.
- Calidez humana: Incorporar a los procesos cercanía con nuestros usuarios,
generando vínculo, integridad, empatía, amabilidad, comprensión y una alta
disposición de servicio.
56
4.3 Análisis externo
Este análisis pretende entregar información relevante para definir elementos útiles
del medio externo, tales como lo son las oportunidades y las amenazas, las cuales
serán utilizadas en el posterior desarrollo de la matriz EFE y FODA.
Para el desarrollo del estudio se siguió la metodología que hace referencia el libro
Conceptos de la administración estrategia, la cual apunta a obtener información
pertinente sobre las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas,
ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas (Fuerzas
externas) que permitan inferir las competitividades actuales de su entorno, y así
hacer un estudio ordenado y controlado del medio externo. Para ello, en primer
lugar se hizo una búsqueda y análisis de información sobre los factores externos
que afectan al hospital, utilizando como fuentes los informes de cuenta pública de
salud de Chile (Estrategia nacional de salud), cuenta pública nivel comunal (Santa
Juana), estadísticas demográficas del INE14, planificación estratégica del servicio
de salud de concepción, entre otros.
Una vez hecho el análisis se realizaron dos jornadas participativas con el equipo
directivo, administrativo, personal de salud del hospital y entidades externas que
tienen constante relación con la institución (Ver Tabla N°2). En la cual se
identificaron, en forma conjunta, las oportunidades y amenazas más importantes
que enfrenta la organización, guiándose y enfocándose por cada factor externo del
estudio.
14 Instituto Nacional de Estadística
57
Tabla N° 2 Lista de asistencia análisis externo
Lista de asistencia
Jornada participativa N°3 Jornada participativa N°4
Participantes Cargo/profesión Participantes Cargo/profesión
Marcela Campos Sin/información Ivonne Pérez FENATS
Heriberto Zura Sin/información Aarón Olivares Adm. SOME
María E. Salazar Sin/información Natalie Fernández Comunidad
Felipe Jiménez Director Georgina Pérez Municipalidad SJ
Octavio Fernández Jefe administrativo María E. Salazar Asistente Social
Carla Pérez Calidad SSC Felipe Jiménez Director
Guillermo Pinares FENPRUSS Octavio Fernández Jefe administrativo
Jacqueline Robles FERTESS Francisco Santander Consejo de desarrollo
Ivonne Perez FENAST Lilian Rodríguez Química farmacéutica
Fuente: Elaboración propia
4.3.1 Factores externos
4.3.1.1 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
4.3.1.1.1 Estadísticas demográficas comuna de Santa Juana
En el año 2002 la población de la comuna de Santa Juana ostentaba de 12.713
personas, 6.357 hombres y 6.356 mujeres con una estimación de población según
el Instituto Nacional de Estadística para el año 2015 de 13.705 personas con una
variación de un 7,8%, siendo 6.866 hombres y 6.839 mujeres. Ocurriendo una
disminución de la población en el rango de edad de 30 a 44 años y un aumento de
la población en los rangos de edad más altos (45 a 65 años y 65 y más). Además,
considerando el aumento del índice de adulto mayor de 39,61 en el año 2002 a un
72,77 en el año 2015 en la comuna de Santa Juana, se concluye que la población
sufre de un envejecimiento sobrellevando también la baja tasa de natalidad a nivel
país, regional y comunal, la cual esta última está en 14,42 según el Departamento
de estadísticas e información de salud del MINSAL. (Ver Anexo N°3.1).
En la dimensión salud, la proporción de la población comunal afiliada a FONASA
que pertenece a los grupos A y B (72,9%), de menores ingresos, es mayor que el
promedio regional (63,5%) y país (60,1%). En términos de resultados , se observa
que el año 2010 la tasa de natalidad en la comuna es de 14,6 niños(as) por cada
58
1.000 habitantes, mientras que la tasa de mortalidad general del quinquenio 2005-
2010 (ajustada a la población del año 2003) es de 6,1 personas por cada 1.000
habitantes, y la tasa de mortalidad infantil del decenio 2000-2010 (ajustada a la
población del período 1996-2007) llega a los 7,5 niños(as) por cada 1.000 nacidos
vivos. Adicionalmente, la esperanza de vida en la comuna es inferior a la regional
y nacional para ambos géneros. (Reporte comunal: Santa juana, Región del
Bíobío, 2014)(Ver Anexo N°3.1).
El año 2011, se estima que el 26% de la población comunal se encontraba en
situación de pobreza la cual era mayor a la tasa registrada a nivel nacional
(14,4%) aunque no difiere significativamente, en términos estadísticos, de la
regional (22,3%). (Reporte comunal: Santa juana, Región del Bíobío, 2014).
4.3.1.1.2 Enfermedades que aquejan a la población en Chile
Enfermedades Crónicas
En Chile, el 84% de la carga de enfermedad obedece a las EC (Enfermedades
Crónicas), mientras que el 12% corresponde al grupo de lesiones. En ambos
grupos, el componente de discapacidad de la carga de enfermedad, supera al de
muertes prematuras. El 83% del total de la carga de enfermedad se concentra en
8 grupos de causas, predominando las condiciones neuropsiquiatras responsables
de un 23,2% del total de AVISA15 . Le siguen el grupo de enfermedades digestivas
(15,8%) y las enfermedades cardiovasculares (12,1%). El grupo de lesiones no
intencionales se ubica en el cuarto lugar (7,7%), mientras que las lesiones
intencionales se ubican en la octava posición (3,8%) (Gobierno de Chile , 2011).
Enfermedades cardiovasculares (ECV).
Las enfermedades cardiovasculares (ECV) corresponden a la principal causa de
mortalidad en Chile, con más de 24.000 defunciones anuales, representando
cerca de un tercio de todas las muertes. En un estudio del año 2007, las ECV se
ubican en el tercer lugar, tanto en hombres como en mujeres, principalmente a
expensas de generación de discapacidad. Es así como un 66,7% de la carga de
15 Años de Vida Saludable.
59
enfermedad asociada a ECV corresponde a Años Perdidos por Discapacidad
(AVD). Por su parte, también son una causa importante de mortalidad precoz,
ubicándose en el segundo lugar de los Años de Vida Perdidos por Muerte
Prematura (AVPM), antecedidas solamente por las neoplasias malignas.
(Gobierno de Chile , 2011)
Cabe destacar las diferencias geográficas en la mortalidad por ECV, con tasas
más bajas en el norte del país, Tarapacá y Atacama, y tasas significativamente
mayores que el promedio nacional en las Regiones del Maule y Bío-Bío. Las
causas de la variabilidad podrían estar relacionadas con: diferencias en la
prevalencia de los factores de riesgo cardiovascular, acceso y calidad de la
atención de estas enfermedades y, también, diferencias socioeconómicas.
Hipertensión arterial.
En Chile, la hipertensión arterial es la principal causa específica de carga de
enfermedad, tanto en hombres como en mujeres. Estimaciones para el año 2004,
señalan que la hipertensión arterial fue responsable de 257.814 años de vida
perdidos por muerte prematura o discapacidad. (Gobierno de Chile , 2011)
En lo últimos 20 años, la prevalencia de hipertensión ha aumentado, al igual que la
tasa de mortalidad por enfermedad hipertensiva del corazón, único subgrupo
dentro de las cardiovasculares con esta tendencia.
Del total de personas con hipertensión arterial, destaca que un 34,9% no conoce
su condición, y que solo un 28,7% declara estar en tratamiento con drogas
antihipertensivas. La compensación alcanzaría tan solo un 16,8% (Ver Imagen
N°7). También resulta relevante la diferencia entre sexos. La prevalencia de
presión arterial controlada en los hombres es cerca de un tercio de lo observado
en las mujeres: 8,9% versus 25,1% respectivamente. (Gobierno de Chile , 2011)
60
Imagen N° 7 Cobertura efectiva de la hipertensión aterial.2010.
Fuente: Encuesta nacional de salud 2009-2010
Enfermedades respiratorias crónicas.
En el contexto de las patologías crónicas, destacan como problema prioritario de
salud las enfermedades respiratorias crónicas. En Chile, son responsables de una
elevada carga de enfermedad, alcanzando los 110.748 AVISA por muerte
prematura o discapacidad según las estimaciones del estudio de carga de
enfermedad realizado en 2007 (2,9% del total de la carga). En el mismo estudio,
las enfermedades respiratorias crónicas se ubicaron en el quinto lugar de las
causas de muertes (5,7% del total) (Gobierno de Chile , 2011)
Los principales factores de riesgo para las enfermedades respiratorias crónicas
son el consumo de tabaco y la contaminación del aire, además de la inactividad
física y la malnutrición por exceso.
En Chile las consultas más frecuentes por patologías respiratorias crónicas son el
asma bronquial en todas las edades, la Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica
(EPOC) en los mayores de 45 años, y las sibilancias recurrentes (Síndrome
Bronquial Obstructivo Recurrente, SBOR) en menores de 5 años
DEIS(Departamento de Estadísticas e Información de Salud).
61
Por su parte, la EPOC, dentro de las enfermedades respiratoria crónicas en Chile,
corresponde a la causa de mayor carga de enfermedad (MINSAL, 2008). El
estudio PLATINO, estimo una prevalencia de EPOC en etapa avanzada para
población de 40 y más años en Chile, de 6,3%. Este mismo estudio, demostró que
el principal factor de riesgo identificable para desarrollar EPOC, corresponde al
consumo de tabaco, exposición que afecta tanto al fumador activo como al
fumador pasivo. El estudio reporto una atribución causal del 87% de los casos de
EPOC al tabaco. (Gobierno de Chile , 2011)
Trastornos mentales
En Chile las condiciones neuropsiquiatricas son el primer grupo de causas de
enfermedad, responsables del 23,2% del total de AVISA, primando casi
exclusivamente el componente de discapacidad. Las condiciones
neuropsiquiatricas superan en carga a otros grupos de enfermedades como las
cardiovasculares, los canceres y las lesiones. Dentro de esta categoría, los
trastornos mentales son los que más contribuyen a la carga de años de vida
perdidos por discapacidad, destacándose en orden de magnitud de AVISA:
depresión unipolar, dependencia del alcohol, trastornos ansiosos, esquizofrenia,
Alzheimer y otras demencias, y trastorno bipolar. (Gobierno de Chile , 2011)
La información respecto a la prevalencia de los trastornos mentales en Chile es
restringida, debido a la escasez de estudios poblacionales y la limitada
comparabilidad entre estos. Una especial carencia de información se observa en
el caso de niños y adolescentes, situación común en todo el mundo, y en especial
en países en desarrollo. Además se debe considerar que los estudios
poblacionales usualmente no incluyen a personas en situación de calle, ni a
personas en instituciones carcelarias u hospitales, subvalorando así la prevalencia
real de trastornos mentales.
La depresión corresponde al trastorno mental responsable de la mayor carga de
enfermedad en Chile, y se ubica en el segundo lugar dentro de las causas
especificas con mayor peso, alcanzando 169.769 AVISA. (Gobierno de Chile , 2011)
62
Accidentes de transito
En los últimos diez años el parque automotor nacional ha aumentado de gran
manera, llegando a cifras de 4,64 millones de unidades en Chile, según el Instituto
de Estadísticas (INE), en 2015. Sin embargo y pese al aumento vehicular, no se
ha incrementado la cultura vial de los automovilistas, esto se demuestra con el
aumento de siniestros durante los años 2010-2016, pero con un dato positivo, el
no aumento proporcional de fallecidos según la cantidad de siniestros. (Ver
AnexoN°3.2)
En la región del Bío-Bío los accidentes de tránsito han ido en aumento, siendo la segunda región del país con más siniestros después de la región metropolitana, como se muestra en la Tabla N°3. Siendo la causa principal del aumento de consultas de urgencias en los hospitales de la región.
Tabla N° 3Siniestros de tránsito y víctimas por región en el año 2016
Siniestros de tránsito y víctimas por región (Año 2016)
Región Siniestros Fallecidos Lesionados Total
lesionados Graves Menos graves Leves
Arica y Parinacota 1.498 34 151 129 857 1.137
Tarapacá 2.912 33 231 70 1.412 1.713
Antofagasta 2.831 60 342 169 2.289 2.800
Atacama 1.324 45 166 101 777 1.044
Coquimbo 3.719 70 367 151 2.185 2.703
Valparaíso 10.753 149 865 387 5.685 6.937
Metropolitana 31.341 387 2.726 1.352 13.319 17.397
L.B.O´Higgins 4.927 130 470 274 2.845 3.589
Maule 6.867 163 574 384 4.214 5.172
Bío-Bío 11.489 237 1.268 496 7.020 8.784
Araucanía 5.774 155 631 316 4.115 5.062
Los Ríos 1.837 63 247 198 1.424 1.869
Los Lagos 4.380 117 600 202 2.918 3.720
Aysén 790 5 66 43 510 619
Magallanes 1.269 27 126 72 819 1.017
Total general 91.711 1.675 8.830 4.344 50.389 63.563
Fuente: Carabineros de Chile; Comisión Nacional de Seguridad de Tránsito
Sobrepeso y obesidad
El sobrepeso y la obesidad (malnutrición por exceso) constituyen factores de
riesgo independientes para enfermedades crónicas, además de asociarse a
estigmatización social, baja autoestima y desventajas económicas. El sobrepeso y
63
obesidad son factores de riesgo para enfermedad isquémica del corazón,
enfermedad cerebrovascular, hipertensión arterial, diabetes tipo 2, artrosis, cáncer
colorectal, cáncer de mama y cáncer de endometrio, entre otros problemas de
salud. Hasta 66% de la diabetes tipo 2, el 52% de colelitiasis, el 29% de
hipertensión y 22% de enfermedad cardiovascular pueden ser atribuidos a
obesidad. (Gobierno de Chile , 2011)
En Chile, el estudio de evaluación comparativa de riego realizado en 2007, estimo
que el sobrepeso y obesidad es responsable de la pérdida anual de 234.107 años
de vida saludable (6,3% del total de AVISA), ubicándolo en segundo lugar de los
factores de riesgo en orden de importancia por AVISA. En el mismo estudio se
estimó que sobrepeso y obesidad fueron responsables de 7.877 muertes (9,1%
del total), ubicándolo en el cuarto lugar de los factores de riesgo junto al consumo
de tabaco. La segunda Encuesta Nacional de Salud revelo que un 25,1% de la
población mayor de 15 años presento obesidad, y un 39,3% sobrepeso. (Gobierno
de Chile , 2011)
En lo que respecta a la población infantil, resulta particularmente preocupante el
aumento progresivo de la obesidad infanto-juvenil tanto en Chile como en el resto
del mundo, sobre todo al considerar el mayor riesgo de constituirse como un
adulto con obesidad. La obesidad infantil se asocia a una mayor probabilidad de
muerte prematura y discapacidad en la edad adulta y en la adolescencia puede
reducir la expectativa de vida en alrededor de 5 a 20 años.
En el 2010 se controlaban en el sistema público de salud 993.996 niños menores
de 6 años, lo que representa cerca del 67% de la población nacional de ese grupo
de edad. La obesidad, a esa misma fecha afecta al 9,9% de los menores de 6
años, con una prevalencia creciente, especialmente a partir de los 4 años. A ello
se agrega un 22,4% de niños con sobrepeso, lo que indica que uno de cada tres
niños tiene un peso sobre el rango normal. (Gobierno de Chile , 2011)
64
Embarazo adolescente
En el sistema público de salud, la población bajo control de embarazadas según
edades a diciembre del 2009, está representado por un 0,8% de menores de 15
años, 20,8% de 15 a 19 años y 28,4% de 20 a 24 años. Con respecto a la tasa de
fecundidad, esta muestra un progresivo ascenso desde el año 2004 en las
adolescentes de 15 a 19 años (47,5 por 1.000 mujeres de esa edad), llegando al
año 2009 a un 54,3 por 1.000 mujeres. De igual manera, el año 2005 la tasa de
fecundidad entre 10 y 14 años de edad fue de 1,28 por cada 1.000 mujeres de ese
rango etario, y el año 2009 se observa un leve ascenso llegando a 1,61 por 1.000
(Gobierno de Chile , 2011)
Con respecto a la situación de segundo embarazo, el año 2005 el grupo etario de
10-14 años presento una incidencia de 0,1% de segundo hijo vivo, a diferencia del
grupo de 15 a 19 años. Este grupo presento una incidencia de un 10% de segundo
hijo vivo; un 0,7% de tercer hijo vivo y un 0,03% de cuarto hijo vivo. Al año 2007
esta situación no había variado significativamente en el grupo de 15 a 19 años, sin
embargo, en las menores de 14 años, no se produjeron nuevos embarazos.
(Gobierno de Chile , 2011)(Ver Anexo N°3.3)
4.3.1.2 Fuerzas políticas, legales y gubernamentales
4.3.1.2.1 Estrategia nacional de salud 2011-2020
El Ministerio de Salud en Chile está desarrollando estrategias para mejorar los
procesos clínicos asistenciales, la gestión administrativa, regulatoria y
fiscalizadora de la autoridad sanitaria, así como en la toma de decisiones y
elaboración de políticas públicas de salud. Este es un desafío que es desarrollado
por el Plan Nacional de Salud 2011-2020, el cual trabaja de la mano con los
objetivos estratégicos, metas y planes de acción, quienes aportan para así
encontrar una mejoría constante y elevar el nivel de salud de la población,
colocando el foco en las personas y su entorno, la prevención y el acceso a la
atención de calidad, con una participación activa de la ciudadanía en la
construcción de estilos de vida saludables.
65
A continuación se presentarán las estrategias con las que el ministerio desea
trabajar para abordar las diferentes enfermedades y acontecimientos presentados
en el ítem anterior.
Estrategia contra enfermedades crónicas
La prevención y control de las Enfermedades Crónicas se logra mediante
intervenciones en dos niveles. Por un lado, se encuentran aquellas de nivel
poblacional, llamadas también de salud pública, entre las que se cuentan medidas
como la Ley del Tabaco, aumento de impuestos en alcohol, regulación de
contenidos de sodio de los alimentos y promoción de estilos de vida saludables,
entre muchas otras. Por otro lado, están las intervenciones a nivel individual
dirigidas a la población de alto riesgo, entre las que se cuentan los programas de
pesquisa (cáncer, diabetes, hipertensión u otras condiciones) y tratamiento clínico,
rehabilitación y cuidados paliativos.
Una de las estrategias implementadas corresponde a la incorporación del Infarto
agudo al miocardio (IAM) y el Accidente cerebrovascular (ACV) en el régimen de
Garantías Explicitas en Salud (GES). El GES ha contribuido a generar un aumento
significativo de los métodos de revascularización, particularmente trombolisis; de
la hospitalización y de la prevención secundaria de todo paciente con IAM.
El GES también garantiza el tratamiento de por vida de toda persona hipertensa y
diabética, que haya sufrido o no un evento cardiovascular previo. En el sistema
público de salud estas garantías se otorgan a través del Programa de Salud
Cardiovascular, que adicionalmente entrega cobertura a las personas
dislipidemicas y fumadoras de 50 y más años de edad. (Gobierno de Chile , 2011)
El diagnostico electrocardiográfico del IAM a través de telemedicina, como
también un mayor acceso a scanner para el diagnóstico del ACV agudo, han
contribuido a mejorar la oportunidad del diagnóstico de estas patologías.
Asimismo, destaca el desarrollo de la atención pre-hospitalaria con sistemas de
llamado de emergencia, ambulancias y recursos humanos entrenados para la
66
atención de pacientes con eventos cardiovasculares, principalmente coronarios,
tanto en el sistema público como privado. (Gobierno de Chile , 2011)
Estrategia contra Enfermedades cardiovasculares (ECV) y la Hipertensión
arterial.
Las estrategias desarrolladas incluyen la formulación del Programa de Salud
Cardiovascular (PSCV), junto a orientaciones técnicas destinadas a mejorar la
calidad del manejo de los pacientes bajo control. Inclusión de la hipertensión
arterial dentro del régimen GES, garantizando el acceso, oportunidad y protección
financiera. Al igual que otras patologías crónicas, la pesquisa de casos nuevos fue
incluida en el Examen de Medicina Preventiva del Adulto (EMPA), también parte
del GES. (Gobierno de Chile , 2011)
Se destaca a las Sociedades Chilenas de Hipertensión y de Cardiología, las
cuales han colaborado permanentemente en la actualización de la guía de práctica
clínica de hipertensión, y en jornadas de capacitación destinadas a los
profesionales de salud responsables de la atención de los pacientes hipertensos.
En estas actividades muchas veces se cuenta con el patrocinio de la industria
farmacéutica.
Estrategia contra Enfermedades respiratorias crónicas.
Programa de control de los adultos portadores de enfermedades respiratorias
crónicas a nivel de los centros de atención primaria de todo el país. Este programa
incluye acceso garantizado a diagnóstico y tratamiento estandarizado de estos
pacientes. La cobertura del programa ha presentado un aumento progresivo a
nivel nacional, llegando a tener en la actualidad más de 230.000 pacientes activos.
(Gobierno de Chile , 2011)
Con el fin de aumentar la resolutividad de los centros de atención primaria en
problemas respiratorios crónicos, se les ha dotado de espirómetros para el
diagnóstico y seguimiento de las enfermedades bronquiales obstructivas,
capacitando a profesionales de ese nivel de atención.
67
Las estrategias propuestas para la década 2011- 2020, se presentan en tres
ámbitos: Aumentar la detección precoz y cobertura de la atención, mejorar la
calidad de la atención y fortalecer la prevención secundaria
La primera estrategia corresponde a aumentar la cobertura de personas en control
en los programas de enfermedades respiratorias. En la actualidad, existe una
cobertura total del 1,6% de la población inscrita y validada en los centros de
atención primaria a nivel nacional. Para esto se espera aumentar la pesquisa en
personas que consulten a servicios de urgencia, mediante su derivación a las
Salas de Infecciones Respiratorias Agudas (IRA) y la Salas de Enfermedades
Respiratorias Agudas (ERA). (Gobierno de Chile , 2011)
Otro aspecto importante corresponde a la categorización adecuada de la
severidad tanto del asma bronquial como la EPOC, utilizando puntuaciones clínico
funcionales estandarizadas. Esto permite evaluar el impacto de las intervenciones
sanitarias, orientando las estrategias terapéuticas individuales, aumentando la
capacidad funcional, mejorando la calidad de vida de los pacientes y su grupo
familiar, y reduciendo la utilización de recursos sanitarios. En esta misma área,
existe evidencia que señala que programas de rehabilitación pulmonar en
pacientes con enfermedad respiratoria crónica, permiten reducir las
manifestaciones clínicas y colaborar en la reducción de las exacerbaciones de la
enfermedad. (Gobierno de Chile , 2011)
Estrategia contra los Accidentes de transito
Entre las estrategias utilizadas, los mayores esfuerzos se han centrado en el
diseño, planificación e implementación de intervenciones preventivas dirigidas a
los vehículos, a las calles, rutas y caminos, y a los conductores. No obstante,
alrededor del 50% de las víctimas fatales son peatones, ciclistas, motoristas y
pasajeros del transporte público, considerados “usuarios vulnerables de las vías
de transito”. Chile ha desarrollado y actualizado cuerpos legales que cubren buena
parte de lo que se recomienda internacionalmente como una legislación integral
básica. Esta incluye límites a las velocidades permitidas, sanciones a la
68
conducción bajo efectos del alcohol (Ley Emilia) y obligatoriedad del uso de
dispositivos de protección para conductores y pasajeros (cinturones de seguridad,
cascos y dispositivos de retención de niños pequeños).
Estrategia contra los Trastornos mentales
Dentro de las estrategias propuestas por la Estrategia Nacional de Salud para la
década se encuentran aumentar la cobertura de los equipos especializados en
salud mental y la utilización de instrumentos de pesquisa, mejorar la calidad de las
intervenciones a través del aumento de la adherencia y cumplimiento de
estándares clínicos, y la elaboración de una política nacional de salud mental en
conjunto con el intersector.
El segundo grupo de estrategias se refiere a la detección temprana y el
tratamiento oportuno, como elementos fundamentales de prevención de la
discapacidad originada por los trastornos mentales. Por ejemplo, existe evidencia
suficiente para proponer intervenciones que tengan como objetivo reducir el
tiempo de evolución del primer episodio de psicosis. En Chile existen tratamientos
eficaces que permiten ayudar a estas personas y reducir la experiencia de estrés
que ellas y sus familias sufren, por lo que las intervenciones de detección precoz
se transforman en un imperativo técnico y ético. En esta misma línea, se propone
aumentar la aplicación de instrumentos de pesquisa de trastornos mentales
seleccionados. (Gobierno de Chile , 2011)
La tercera línea de acción aborda la calidad de los tratamiento de personas con
primer episodio de esquizofrenia, de personas de 15 y más años con depresión, y
de personas menores de 20 años con consumo perjudicial o dependencia de
alcohol y drogas. Para este fin se aumentará y vigilará el cumplimiento de los
estándares propuesto en las guías de práctica clínica correspondientes. Se
establecerá la adherencia al tratamiento como elemento fundamental a seguir y
resguardar, considerando que es uno de los factores más importantes para
prevenir el deterioro clínico y la discapacidad asociada a los trastornos mentales.
En personas con diagnóstico de esquizofrenia, se propone mejorar los resultados
favorables, medidos por la realización de actividades regulares. Esto significa la
69
asistencia al menos cuatro veces a la semana a trabajo remunerado, empleo con
apoyo, taller laboral protegido, empresa social, centro diurno, club social, estudios
regulares en enseñanza básica, media o superior, o programa de capacitación.
Para esto se aumentara la evaluación de discapacidad de causa psíquica en
personas en tratamiento, junto a un aumento de la cobertura de los programas de
rehabilitación psicosocial integral. (Gobierno de Chile , 2011)
Estrategia contra el Embarazo adolescente
La estrategia se centra en fortalecer los planes de promoción de salud sexual y
reproductiva en el SEREMI16, asegurando la participación intersectorial: Se
propone la continuidad a nivel regional, de las mesas intersectoriales, lideradas
por las SEREMI de salud con especial participación de los actores que tienen
vinculación y políticas relacionadas con la población adolescente y juvenil
(MINEDUC17, INJUV18). La propuesta es el diseño, implementación y evaluación
conjunta de planes regionales intersectoriales para la promoción de sexo seguro.
Estos planes pueden significar la implementación de acciones conjuntas, además
de la incorporación de los contenidos en lineamientos e iniciativas propias de cada
sector. Esta estrategia se encuentra avalada por ONUSIDA19 en sus
recomendaciones para las intervenciones en salud sexual y prevención del VIH20
en jóvenes, donde establece que es necesario combinar estrategias multi-
sectoriales y complementarias, a través de la aplicación de intervenciones que
promuevan un comportamiento sexual seguro. (Gobierno de Chile , 2011). Dentro de
las intervenciones descritas se encuentra la educación sobre las conductas
sexuales, el VIH/ITS y el embarazo no deseado.
La disponibilidad de preservativos en adolescentes y jóvenes es otra estrategia
recomendada por ONUSIDA. En el contexto de la Estrategia Nacional de Salud, la
entrega de preservativos es concebida como un apoyo a la implementación de
medidas de prevención, y su distribución se realiza en el marco de la consejería
16 Secretario Regional Ministerial. 17 Ministerio de educación. 18 Instituto Nacional de la Juventud. 19 Programa Conjunto de Naciones Unidas sobre el VIH/SIDA. 20 Virus de Inmunodeficiencia Humana.
70
en salud sexual y reproductiva, a adolescentes y jóvenes iniciados sexualmente.
Se acompaña de entrega de información personalizada y enseñanza en su uso,
además de entrega de folletería.
Seguridad y efectividad
La calidad y seguridad de la atención en hospitales es una preocupación central
para los sistemas de salud, por sus repercusiones tanto a nivel de salud, como en
el costo de las prestaciones y en la pública. Por ello que la estrategia nacional de
salud se propone como meta aumentar a 100% la proporción de establecimientos
de atención cerrada, públicos y privados, con al menos la primera acreditación de
estándares de calidad y seguridad de la atención. (Gobierno de Chile , 2011)
4.3.1.3 Fuerzas económicas
En las últimas dos décadas, el gasto público en salud ha crecido a una tasa real
anual promedio de 9%. En términos de PIB, el gasto se ha más que duplicado
entre 1990 y 2012, pasando desde 1,6% a 3,5%, impulsado principalmente, a
partir del año 2006 por la implementación del régimen de Garantías Explícitas de
Salud (Régimen GES).
Utilizando una estimación econométrica para proyectar este último componente, y
asumiendo que en el largo plazo su crecimiento converge hacia tasas de
crecimiento similares a las tasas proyectadas para el PIB per cápita, las
proyecciones indican que el gasto público total en salud pasaría de un crecimiento
promedio de 9,0%, en el período 1990-2012, a un crecimiento anual promedio de
4,4% en el período 2012-2050. En relación al PIB, en dicho escenario se obtiene
que el gasto público en salud pasara de representar un 3,5% del PIB en 2012 a
6,8% en 2050. (Ministerio de salud, 2014)
Programa de atención primaria de salud
Cada entidad administradora de salud municipal recibe mensualmente, del
Ministerio de Salud, a través de los servicios de salud y por intermedio de las
municipalidades correspondientes, un aporte estatal formado por un aporte per
cápita basal, determinado todos los años por decreto, y un componente variable.
71
El componente variable permite otorgar mayores recursos al ajustar el aporte
basal por condiciones de ruralidad, pobreza, presencia de adultos mayores,
acceso a la atención de salud y dificultades en la entrega de prestaciones. Por lo
tanto, para ser asignados los recursos, el sistema per cápita requiere en primer
lugar de la inscripción de la población beneficiaria en los respectivos consultorios
comunales, de tal manera de pagar el precio determinado por el Ministerio de
Salud en referencia a una canasta de prestaciones (Plan de Salud Familiar, PSF)
que se entregan en los establecimientos de la red primaria de atención con
garantías explícitas de salud. Las prestaciones incluidas en el PSF se obtienen a
partir de una población tipo de 10.000 habitantes, considerando un perfil
epidemiológico y demográfico representativo de la población chilena, de acuerdo a
parámetros de cobertura y de rendimientos asociados al personal médico y no
médico que trabajan en los distintos establecimientos de la Atención Primaria
(Subsecretaría de Redes Asistenciales 2011).
En base al costo del PSF, se establece una tarifa unitaria homogénea denominada
per cápita basal para todas las personas pertenecientes a la población
beneficiaria, sin distinción de cualquier tipo y para todas las comunas del país que
tengan establecimientos de salud de administración municipal
La Tabla N° 4 muestra la evolución del monto per cápita mensual para el periodo
1997-2013 en términos reales. Entre los años 1997-2004 el crecimiento anual
promedio del per cápita fue de 5%. Con la entrada en vigencia del régimen GES
este crecimiento casi se duplicó, registrándose en el período 2002-2013 un 9% de
incremento, alcanzando los $3.509 pesos per cápita en 2013. (Ver Anexo N°3.4).
72
Tabla N° 4 Evolución del monto per cápita basal mensual período 1997-2013
Fuente: Sistema público de salud, situación actual y proyecciones fiscales 2013-2050
4.3.1.4 Fuerzas tecnológicas
Estrategia de e-Salud en Chile
Para lograr realizar una salud de calidad, se requiere de mejores procesos,
nuevas tecnologías e infraestructura que es necesario habilitar y mantener. Es por
ello que el año 2011 nace el Plan Estratégico, enfocado en las Tecnologías de
Información y Comunicaciones (TIC) o Plan Digital de Salud, quien va de la mano
con el Plan Nacional de Salud. Este plan aporta con las herramientas que se
necesitan para dar paso a procesos que cambiarán la imagen de la salud pública
que posee Chile. Este plan permitirá transitar de manera ordenada, con objetivos
claros y medibles, implementando iniciativas concretas, alineadas con los
objetivos estratégicos, hacia la informatización con una visión integral, en
contraposición a la fragmentación que ha caracterizado el desarrollo de este tipo
de tecnologías en el sector.
La idea de manera general es para que se pueda crear una salud totalmente
conectada, donde la información que pueda generar el Sistema de Salud logre ser
capturada en el lugar de origen y luego fluya para ser compartida, para agilizar
procedimientos, reducir tiempos de espera y eliminar trámites engorrosos. Lo que
73
finalmente hará que se cree un producto de calidad que se refleja en calidad de
vida de las personas que son atendidas por el servicio y permite una
modernización sustantiva de la salud pública en el marco del Plan Nacional de
Salud.
El Sistema Público de Salud trabaja entonces con un Mapa de Ruta, el cual
presenta la Estrategia Digital 2011-2020, para así con éste lograr alcanzar la
tarea, mediante un plan estratégico de las TIC, con la intención final de contribuir a
mejorar la salud de la población mediante una información oportuna, eficiente y
confiable, como apoyo sustantivo a los procesos de cuidado y prevención
sanitarios.
Las estrategias de e-Salud ve a las Tecnología de Información como un medio
para abordar la salud de la población de una manera diferente, esto debido a que
se ven en estas una oportunidad de rediseñar los tradicionales modelos de
atención e incluso crear nuevos servicios. Por ejemplo por medio del
telediagnóstico y la telemedicina se permiten cuidar a los usuarios de localidades
remotas con especialistas que se encuentran en cualquier lugar de Chile o del
mundo. (Toledo, Mejoramiento de la eficiencia operacional y retroalimentación del
programa de teleasistencia del servicio de salud concepción, mediante un modelo
de control de gestión, basado en la metodología del cuadro mando integral, 2017)
Una de las estrategias propuestas por la Estrategia Nacional de Salud 2011-2020,
incluyen: Implementar un modelo de atención a personas con enfermedades
crónicas y promover el trabajo integrado de la red asistencial en manejo de
pacientes con enfermedades crónicas.
Para la implementación del modelo, se realizaran orientaciones técnicas que
señalen su funcionamiento, como también se realizaran los esfuerzos necesarios
para aumentar progresivamente su cobertura. Junto a esto se proponen líneas de
acción relacionadas con el telecuidado, ya que propiciar un rol más protagónico
del paciente dentro del equipo de salud, en consideración de su contexto
socioeconómico y cultural, ha demostrado ser efectivo. Asimismo, el uso del
74
teléfono u otras formas de telecuidado favorecen el seguimiento efectivo de la
persona, como también su cuidado. El apoyo comunitario también es relevante. La
incorporación de modelos de apoyo entre pares y el empoderamiento del paciente
y su grupo familiar, han demostrado mejorar los resultados en salud, mediante el
fortalecimiento del autocuidado requerido para el control de la enfermedad. Por
último, resulta esencial para el modelo disponer de tecnologías de información,
para identificar a la población en riesgo, organizar la atención, monitorear la
respuesta al tratamiento y evaluar los resultados. Además se requieren sistemas
de comunicación, que permitan el intercambio oportuno de información con el
paciente y con otros proveedores de servicios de salud que no comparten el
mismo lugar físico. (Gobierno de Chile , 2011)
Servicio de teleasistencia Servicio Salud Concepción
El Ministerio de Salud es quien impulsó el proyecto de telemedicina, con la
finalidad de lograr disminuir la inequidad que existe entre el sistema público con el
privado y luchar contra el grave problema que existe con la poca cantidad de
especialistas médicos que en Chile. Es entonces en el año 2012 cuando se
comenzó a trabajar con médicos generales, quienes eran capacitados por médicos
especialistas, mediante la utilización de dispositivos móviles para poder llevar a
cabo la teleasistencia.
En noviembre del 2012 el Servicio de Salud Concepción, comienza a utilizar esta
misma estrategia, mediante la instalación de dispositivos básicos en los hospitales
comunitarios de Florida y Santa Juana, proyecto desarrollado para lograr disminuir
la inequidad existente en estas localidades, puesto que son zonas rurales y por lo
tanto poseen menores recursos a su alcance. Posteriormente es en el año 2013
cuando se incorporan dos equipos móviles a los hospitales de Coronel y Lota, con
motivo de lograr ser más resolutivos al prestar el servicio, fomentar la integración
entre profesionales y generar una atención más rápida y oportuna a los usuarios.
El proyecto de telemedicina es desarrollado bajo el alero del Servicio de Salud
Concepción, quien está compuesto por los hospitales de las localidades de
Florida, Santa Juana, Coronel y Lota, los cuales son denominados Hospitales de
75
Origen, puesto a que es en estos centros donde nace la consulta médica y el
hospital Guillermo Grant Benavente, denominado como Hospital de Destino,
porque es donde es realizada la capacitación o consulta por parte del especialista
hacia el usuario o algún funcionario de la salud que requiera información.
Además es adecuado mencionar que es de suma importancia que cualquier
profesional y no profesional que maniobre los Dispositivos Móviles de
Telemedicina (DTM), debe estar capacitado para hacer uso de estos equipos que
son de alta tecnología. (Toledo, Mejoramiento de la eficiencia operacional y
retroalimentación del programa de teleasistencia del servicio de salud concepción,
mediante un modelo de control de gestión, basado en la metodología del cuadro
mando integral, 2017)
El DMT puede ser utilizado por distintos tipos de profesionales de la salud, es
decir, no necesariamente médicos, como por ejemplo pueden usarlo kinesiólogos,
obstetras, nutriólogos, odontólogos, entre otros. Esto puede ser realizado,
mediante una solicitud previa, mencionando los motivos de uso o el área con el
que se desea ejecutar la conexión, ya sea para una capacitación realizada por un
especialista, consultas por usuarios de curaciones, intervenciones u otras
actividades pertenecientes a cada tipo de especialidad. (Servicio de salud
Concepción (2014)).
4.3.1.5 Matriz EFE
Según el análisis de cómo responde el Hospital a las oportunidades y amenazas
que se exponen en la matriz EFE (Ver Anexo N°4). El valor ponderado total
promedio fue de 2.076, el cual está bajo el promedio de las organizaciones que
responden de manera normal a las oportunidades y amenazas presentes en su
sector (2.5). Por ende el hospital no cuenta con estrategias eficientes para
responder a las oportunidades y amenazas de su entorno.
76
4.4 Análisis interno
Este análisis busca proporcionar información relevante para la definición de
elementos útiles que surgen del medio interno en el que se vincula la
organización, tales como las debilidades y fortalezas.
Para el desarrollo de la auditoría interna se hizo un proceso semejante al que se
llevó a cabo en la auditoria externa. El equipo directivo, administrativo, personal de
salud y algunas entidades externas relacionadas al hospital participaron en dos
jornadas participativas (Ver Tabla N°5) en las que se desarrolló la auditoria interna
y en consecuencia se determinaron las fortalezas y debilidades de la organización.
Proceso por el cual se realizó en primer lugar una recolección, asimilación y
evaluación de la información de todas las áreas funcionales de la organización, a
través de la metodología que hace referencia el libro Conceptos de la
administración estratégica, la cual apunta a obtener información por medio de
ciertas preguntas por área. Para así posteriormente poder identificar las fortalezas
y debilidades de la organización.
Tabla N° 5 Lista de asistencia auditoria interna
Lista de asistencia
Jornada participativa N°3 Jornada participativa N°4
Participantes Cargo/profesión Participantes Cargo/profesión
Marcela Campos Sin/información Ivonne Pérez FENAST
Heriberto Zura Sin/información Aarón Olivares Adm. Some
María E. Salazar Sin/información Natalie Fernández Comunidad
Felipe Jiménez Director Georgina Pérez Comunidad
Octavio Fernández Jefe administrativo María E. Salazar Asistente social
Carla Pérez Calidad SSC Felipe Jiménez Director HSJ
Guillermo Pinares FENPRUSS Octavio Fernández Jefe de administración
Jacqueline Robles FERTESS Francisco Santander Consejo de desarrollo
Ivonne Pérez FENAST Lilian Rodríguez Química farmacéutica
Fuente: Elaboración propia
77
Como se mencionó anteriormente se realizó una serie de preguntas por área
funcionales, tales como gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, sistema de información de la gerencia e investigación y
desarrollo. Las cuales se presentan con sus respectivas respuestas en el Anexo
N°5. Para así definir una estructura a partir de los elementos sugeridos en la
literatura consultada a lo largo del estudio, entregando de la forma más completa
una visión de los elementos internos de la organización.
4.4.1 Gerencia
Las funciones que poseen las áreas de gerencia son variadas y contienen las
directrices para el desarrollo de la empresa en un aspecto global (David,
Conceptos de administración estratégica , 2003). La categorización que mejor
representa este punto se presenta a continuación:
Planeación: Actualmente el hospital no cuenta con una planificación estratégica,
sin embargo si posee misión y visión elaborada en el año 2007, teniendo como
debilidad el desconocimiento de los funcionarios, a causa de la falta de difusión,
habiendo solo un medio haciendo ese proceso (página web del hospital).
A lo largo de los años han sabido subsanar la falta de un elemento formal con un
trabajo colaborativo por parte del directorio, equipo de administración y
trabajadores de todas las áreas, no contando con objetivos estratégicos e
indicadores respectivos, pero si con resultados de metas e indicadores del área en
específico, teniendo como debilidad, al igual que en la declaración de visión y
misión, la falta de difusión de la información o sentimiento de participación del
logro o cumplimiento por parte del personal del hospital.
Las mediciones que existen se hacen a nivel de servicio y de programa
asesorando por el SSC, el cual analiza el estado del hospital.
Organización: El hospital a diario tiene que lidiar con conflictos organizacionales
por falta de detalles en elementos que se pueden considerar básicos dentro de
una empresa, tales como las descripciones de puestos, especificaciones de los
78
trabajos, coordinación, entre otros. Considerando un factor muy importante que es
la falta de personal administrativo y de salud en la institución.
Motivación: El concepto motivacional tanto a nivel individual como colectivo, se
ha gestado gracias al vínculo natural que se tiene con los pacientes por ser
habitantes de la comuna de Santa juana. El compromiso presente y el agente
motivacional se mantiene gracias al enfoque familiar y la vocación de servicio de
los trabajadores.
Control: El control en aspectos generales, se mide de una forma relativamente
informal, esto se debe a que actualmente, si bien se plantean metas anuales y un
conjunto acotado de indicadores con respecto a la demanda de enfermedades,
control de inventario, no existe mayor detalles de uso de otras medidas de control
y seguimiento que participen de forma activa en las demás áreas o elementos de
la organización.
Por otra parte existen planes de intervención para reducir el índice de ausentismo,
el cual es alto en el hospital, frecuentemente en el personal de enfermería y
técnico en enfermería. Agregando también los altos índices de rotación que
también sobrelleva el personal de enfermería.
4.4.2 Mercadotecnia
El mercado segmentado para el hospital de Santa juana es la población de dicha
comuna y sus alrededores, el cual está dividido en dos sectores: Sector azul y
sector verde, cada sector teniendo un equipo de cabecera que responde a las
necesidades de este.
El hospital no posee competidores directos, ya que es el único establecimiento de
atención primaria en la comuna, sin embargo existen clínicas dentales y centros
kinesiología privadas y 6 postas para la zona rural, los cuales no son parte del
sector de servicio que oferta el hospital.
Al ver una gran diferencia y aumento de la demanda de los pacientes en el
hospital en relación a lo estimado por las entidades ministeriales y FONASA, la
79
participación en el mercado ha ido en aumento. Especialmente en consultas de
enfermedades cardiovasculares en adultos o enfermedades crónicas. (Gobierno
de Chile , 2011)
El hospital está acreditado en estándares de atención cerrada y atención primaria,
por parte del ministerio de salud, por ende garantiza la calidad del servicio al
paciente y la calidad de los medicamentos. Atendiendo en su mayoría pacientes
en tramos A y B de FONASA (72,3% de la población de Santa juana pertenece al
tramo A y B de FONASA) (Reporte comunal: Santa juana, Región del Bíobío,
2014).
4.4.3 Finanzas y contabilidad
El hospital no se auto-financia, el poco ingreso propio que obtiene es por la
atención a pacientes con tramo superior al A y B de FONASA o en algunas
atenciones de urgencias de carácter privado, siendo un 0,3% aproximadamente
del total de ingreso que percibe anual, según datos propios del hospital del año
2016.(Ver Imagen N°8). Por lo que el hospital elabora una propuesta de
presupuesto al servicio de salud, el cual toma en consideración y estima un
presupuesto en relación al año anterior. Frecuentemente el servicio de salud
entrega menos fondos de lo presupuestado, pero se va abonando al correr del año
a través de la gestión del equipo administrativo, no teniendo problemas de deudas,
teniendo una buena relaciones entre instituciones. El ingreso que se obtiene por
la atención de pacientes FONASA va al servicio de salud y este asigna los
ingresos a los hospitales como una asignación de fondos.
Imagen N° 8 Descripción de ingresos año 2016
Elaboración propia
80
No existiendo un ingreso por consulta o venta de medicamentos, existen canastas
de fármacos por patologías, para poder cumplir el tratamiento del paciente
(enfermedades GES).
Con lo que respecta al equipo de finanzas y contabilidad, no existen gerentes
financieros, solo un profesional que ejerce como jefe de contabilidad y dos
administrativos los cuales prestan apoyo.
4.4.4 Producción y operaciones
El servicio que presta el hospital de Santa juana a sus pacientes en líneas
generales es propicio en relación a la infraestructura que posee y a la cantidad de
funcionarios, la cual se encuentra en detalle en la Imagen N°9. Destacando que el
hospital está acreditado en estándares de atención cerrada y atención primaria por
parte del ministerio de salud.
Imagen N° 9 Detalle del total de funcionarios
Fuente: Cuenta pública Hospital de Santa juana
Siendo que las instalaciones, equipo, maquinaria y las oficinas están en buenas
condiciones. Esta infraestructura no es la adecuada para atender la demanda de
pacientes, que ha ido en aumento en los últimos años. La existencia de pocos box
de salud, siendo de dimensiones pequeñas, instalaciones mal ubicadas
estratégicamente para la lógica de atención en un hospital. Ejemplo, idealmente el
área de administración no debería estar junto a oficinas de accidentes laborales,
81
box de atención a pacientes, oficina de entrega de fármacos, entre otros. Además
considerando la baja cantidad de señaléticas de información en el establecimiento,
que dificultan la atención del paciente. Sin embargo la gran experiencia del
personal en el modelo de atención, con personal médico y administrativo con más
de 25 años de servicio al hospital, además de un consejo de desarrollo
hospitalario de 20 años de servicio, logra un conocimiento significativo en los
pacientes, que permite una atención adecuada con un alto grado de confianza y
enfoque familiar.
El procedimiento de control de inventarios no se realiza de manera eficiente, ya
que al momento de realizar la solicitud al proveedor, el cual es único
(CENABAST), no se utiliza de manera eficiente el sistema de información que
existe (SINETSUR), sino que solo se hace un procedimiento de “vista” de los
fármacos que hacen falta en el momento, siendo importante destacar que el
hospital no utiliza un modelo de control de inventarios por no tener una
infraestructura adecuada para el almacenaje de los fármacos. Sin embargo la
institución cumple con la entrega de los medicamentos y con los estándares de
calidad respectivos.
Por otra parte el abastecimiento de alimentación, materiales y tecnología se
maneja de manera eficiente, siendo una relación confiable y razonable con los
proveedores.
El hospital posee equipos de tecnología punta en urgencias, rayos x y procesos de
telemedicina. En esta última se hace un proceso de consulta de médico general
que a través de un dispositivo móvil de telemedicina, el cual se conecta con un
especialista para presentar los casos de pacientes en las siguientes áreas:
Endocrinología, Reumatología, Pie Diabético, Neurología, Broncopulmonar, entre
otros. Además de consultas de médico general, se realiza atención al paciente
tomando fotografía de las lesiones, solicitando exámenes y enviando en forma
remota a especialista (dermatólogo) el cual diagnóstica y da tratamiento del
paciente a distancia.
82
4.4.5 Sistema de información de la gerencia
Todas las jefaturas utilizan diferentes sistemas de información de acuerdo a su
área y según a los formatos que el servicio de salud (SSC) define, utilizados de
manera frecuente (diariamente) por el personal autorizado, teniendo cada uno su
contraseña de carácter intransferible. El formato clínico utilizado es SINETSUR el
cual es un desarrollo propio de la unidad de tecnologías de información y
comunicación del SSC (ficha clínica única he individual), el que es de vital ayuda
en el control de inventarios de fármacos. Además se trabaja con sistema
informático de finanzas (SIGFE) y de recursos humanos (SIRH), ambos
herramientas importantes para la gestión y registros de las tareas de ambas áreas.
Por otro lado existe un sistema de gestión de camas, que funciona en red, y tiene
como finalidad ver la disponibilidad de camas del hospital para poder derivar de
manera correcta al paciente, considerando factores como el grado de complejidad
y la residencia del paciente.
Otro sistema utilizado a nivel nacional por los hospitales es Chilecompra, dado que
casi el 100% de las compras se hacen bajo esta vía, es más se tienen
compromisos de gestión que se miden con indicadores en el SSC.
Siendo que es una organización que utiliza la herramienta de sistema de
información, esta no posee el puesto de jefe de información o director de sistemas,
esto recae en el jefe administrativo, quien se coordina con el departamento de
tecnologías de información y comunicación del servicio de salud de concepción, y
con ellos ven la forma de reparación de problemas informáticos, ya sea
remotamente o en visita presencial. Además lo mismo se ve para puesta en
marcha del sistema, siendo el único personal extra (contratado por el SSC) con un
tiempo limitado, que resuelve dudas sobre el sistema de registro de ficha clínica
SINETSUR o solucione requerimientos en el establecimiento.
El personal del hospital, usuario de los sistemas de información, entiende la
importancia de su uso, demostrando con su asistencia y compromiso a las
capacitaciones que se ofrecen constantemente. Teniendo como resultado que los
sistemas de información sean más amigables y fáciles de usar. Algunos sistemas
83
van cambiando y mejorando continuamente (SINETSUR). Hay otros que han
tenido actualizaciones (SIGFE) que pasó de SIGFE a SIGFE 2.0, como tambien
en chile compra que constantemente hay mejoras en la plataforma, y en SIRH se
han incorporado algunas funciones nuevas.
4.4.6 Investigación y desarrollo
El hospital de Santa juana no posee instalaciones de investigación y desarrollo,
por lo que no existe personal de IyD. Sin embargo cuenta con productos
competitivos tecnológicamente, ya que la gestión de esta área la realiza el Servicio
de Salud de Concepción, encargándose de que todos los hospitales estén
equipados con la mejor tecnología para la salud.
4.4.7 Matriz EFI
Según el análisis de las fortalezas y debilidades del hospital que se exponen en la
matriz EFI (Ver Anexo N°6). El valor ponderado total promedio fue de 2.695, el
cual está sobre el promedio general (2.5), lo cual significa que la organización
indica una posición interna fuerte en relación a sus debilidades.
4.5 Análisis FODA
Considerando las características propias de la organización y todos los elementos
presentes en los análisis de nivel externo e interno, se pudieron definir los
conceptos del FODA que representan de la mejor forma los agentes que
envuelven el funcionamiento y esencia del hospital.
En gran parte del desarrollo del FODA se ve nutrido por la participación directa del
equipo directivo, administrativo, personal de salud y entidades externas ligadas al
hospital, mediante una serie de herramientas para el levantamiento de información
tales como lluvias de ideas, reuniones y un taller FODA.
El detalle de los elementos que resultaron de las auditorías internas y externas es
presentado a continuación.
84
Tabla N° 6 Auditoria interna
Auditoria interna
Fortalezas
1-Alto conocimiento de los pacientes del sector 2-Bajo nivel de rotación en el personal administrativo 3-Hospital acreditado en estándares de atención cerrada y atención primaria por parte del ministerio de salud 4-Alto nivel de tecnología en urgencias, rayos x y procesos de telemedicina 5-Buen nivel de manejo de sistemas de información 6-Experiencia de 20 años del Consejo de desarrollo hospitalario 7-Equipo de salud con experiencia , capacidad y motivación en modelo de atención 8-Hospital que trabaja en forma activa con el SSC y con la macro región del Bío-Bío
Debilidades
1-No existe planificación estratégica en el hospital 2-Alto índice de ausentismo en el personal de enfermería y técnicos de enfermería 3-Falta de difusión en el personal de los resultados o metas que tiene el hospital 4-Falta de claridad en responsabilidades y funciones de los trabajadores 5-Medidas de control en gestión y procedimiento deficientes 6-Falta de médicos especialistas, personal administrativo y jefaturas en las áreas 7-Tiempos prolongados para intervenciones no GES 8-Tiempos prolongados en la entrega de fármacos 9-Alto nivel de rotación en enfermeros y técnicos en enfermería 11-Infraestructura inadecuada para la demanda que posee el hospital 10-No existe una línea o área dedicada a la investigación y desarrollo
Fuente: Elaboración propia
85
Tabla N° 7 Auditoria externa
Auditoria externa
Oportunidades
1-Proyectos de gobierno dirigidos a la prevención, incorporación y formulación de programas para enfermedades crónicas, respiratorias y de régimen GES 2-Implementación de medición periódica de la calidad de vida, tanto al ingreso del programa ERA como en el curso del seguimiento 3-Aumento de la cobertura de los equipos especializados en salud mental y aplicación de instrumentos de pesquisa de trastornos mentales 4-Mejora de la calidad de las intervenciones a través del aumento de la adherencia y cumplimiento de estándares clínicos 5-Mejoramiento de sistemas de rescate y de atención de urgencia adecuado para las víctimas de accidentes de tránsito 6-Fortalecimiento de los planes de promoción de salud sexual y reproductiva en las SEREMI, asegurando la participación intersectorial
7-Aumento de la entrega de preservativos en los "Espacios diferenciados para adolescentes y jóvenes" 8-Acreditación de los hospitales del país en estándares de atención cerrada y atención primaria, por parte del ministerio de salud 9-Programación de gobierno de formación de médicos especialistas e incremento en la dotación de médicos en APS
10- Incorporación de Redes sociales y tecnologías de comunicación
11- Aumento de los gastos en salud publica en los últimos años
12- Incorporación de la telemedicina en los hospitales del país
Amenazas
1-El 84% de la carga de enfermedades en Chile obedece a las enfermedades crónicas 2-Altos índices de mortalidad a causa de enfermedades cardiovasculares, destacando las tasas significativas mayores que el promedio nacional en la región.
3- Altos índices de personas con hipertensión arterial sin conocer su condición
4- Aumento de accidentes de tránsito en la región del Bío-Bío en los últimos cinco años
5- Altos Índices de sobrepeso y obesidad infantil
6- Altos índices de embarazo adolescente
7- Atrasos del principal proveedor de medicamentos de los hospitales de la región (CENABAST)
8- Bajo nivel de educación y responsabilidad en el ámbito de la vida sana del paciente 9- Oferta de cargos para profesionales en el sector privado y Santiago que dificultan su retención en la región
10- Aumento de la población en la comuna de Santa juana
11- Alto porcentaje de la población en los tramos grupo A y B en Fonasa
12- Aumento del índice de adulto mayor en los últimos años en la comuna de Santa juana
Fuente: Elaboración propia
86
Los elementos escritos anteriormente, tanto fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas fueron analizadas y acotadas para efectos del estudio, considerando
las relaciones entre ellos, intereses del hospital, lineamiento que propone el SSC,
la importancia en el sector de salud (valor en las matrices EFE y EFI) y la
clasificación en la institución (clasificación en las matrices EFE y EFI).
Quedando como resultado los elementos más relevantes para poder realizar la
Matriz FODA, los cuales se exponen a continuación:
Fortalezas:
F1: Alto conocimiento de los pacientes del sector
F2: Hospital acreditado en estándares de atención cerrada y atención primaria por
parte del ministerio de salud
F3: Alto nivel de tecnología en urgencias, rayos x y procesos de telemedicina
F4: Equipo de salud con experiencia, capacidad y motivación en modelo de
atención
F5: Buen nivel de manejo de sistemas de información
F6: Hospital trabaja en forma activa con el SSC y con la macro región del Bío-Bío
Debilidades:
D1: No existe administración estratégica en el hospital
D2: Falta de difusión en el personal de los resultados o metas que tiene el hospital
D3: Falta de claridad en responsabilidades y funciones de los trabajadores
D4: Medidas de control en gestión y procedimientos deficiente
D5: Falta de personal de salud, administrativo y jefaturas en las áreas
D6: Infraestructura inadecuada para la demanda que posee el hospital
87
Oportunidades:
O1: Proyectos de gobierno dirigidos a la prevención, incorporación y formulación
de programas para enfermedades crónicas, respiratorias y de régimen GES
O2: Acreditación de los hospitales del país en estándares de atención cerrada y
atención primaria, por parte del ministerio de salud
O3: Programación de gobierno de formación de médicos especialistas e
incremento en la dotación de médicos en APS
O4: Incorporación de Redes sociales y tecnologías de comunicación
O5: Incorporación de la telemedicina en los hospitales del país
Amenazas:
A1: El 84% de la carga de enfermedades en Chile obedece a las enfermedades
crónicas
A2: Alto índice de mortalidad a causa de enfermedades cardiovasculares
A3: Altos índices de personas con hipertensión arterial sin conocer su condición
A4: Altos índices de embarazo adolescente
A5: Atrasos del principal proveedor de medicamentos de los hospitales de la
región (CENABAST)
A6: Bajo nivel de educación y responsabilidad en el ámbito de la vida sana del
paciente
A7: Oferta de cargos para profesionales en el sector privado y Santiago que
dificultan su retención en la región
A8: Aumento de la población en la comuna de Santa juana
A9: Aumento del índice de adulto mayor en los últimos años en la comuna de
Santa juana
88
Tabla N° 8 Matriz FODA
Matriz FODA
Fortalezas
1-Alto conocimiento de los pacientes del sector 2- Hospital acreditado en estándares de atención cerrada y atención primaria por parte del ministerio de salud 3- Alto nivel de tecnología en urgencias, rayos x y procesos de telemedicina 4- Equipo de salud con experiencia, capacidad y motivación en modelo de atención 5- Buen nivel de manejo de sistemas de información 6-Hospital que trabaja en forma activa con el SSC y con la macro región del Bío-Bío
Debilidades
1-No existe administración estratégica en el hospital 2- Falta de difusión en el personal de los resultados o metas que tiene el hospital 3- Falta de claridad en responsabilidades y funciones de los trabajadores 4- Medidas de control en gestión procedimientos deficiente 5- Falta de médicos especialistas, personal administrativo y jefaturas en las áreas 6- Infraestructura inadecuada para la demanda que posee el hospital
Oportunidades
1- Proyectos de gobierno dirigidos a la prevención, incorporación y formulación de programas para enfermedades crónicas, respiratorias y de régimen GES 2-Acreditación de los hospitales del país en estándares de atención cerrada y atención primaria, por parte del ministerio de salud 3- Programación de gobierno de formación de médicos especialistas e incremento en la dotación de médicos en APS 4-Incorporación de Redes sociales y tecnologías de comunicación 5- Incorporación de la telemedicina en los hospitales del país
Estrategias Maxi-Maxi
1. Desarrollar un control de pacientes con
sus respectivas enfermedades, historial
médico, condición social, datos generales y
económicos actuales. Para eventuales
proyectos o programas que presente el
gobierno. (O1;O2;O5;F1;F2;F3;F4;F5)
2. Creación de un comité de telemedicina
para el control y mejora del servicio.
(F2;F3;F5;O4;O5)
3. Asignar un jefe de sistemas de información
que controle, evalúe y supervise los sistemas
de información. (F5;F6;O4;O5)
Estrategias Mini-Maxi
1. Plan de promoción de médicos
especialistas, enfermeras y personal
administrativo. (D1;O3;D3;D5)
2. Gestionar la construcción o
equipamiento de salas para el uso de la
telemedicina. (D1;D5;D6;O4;O5)
3. Medir y difundir el desempeño del
personal médico presencial y en
telemedicina, mediante la evaluación de
los pacientes. (D1;D3;D4;O2;O5)
Amenazas
1-El 84% de la carga de enfermedades en Chile obedece a las enfermedades crónicas 2-Altos índices de mortalidad a causa de enfermedades cardiovasculares, destacando las tasas significativas mayores que el promedio nacional en la región. 3- Altos índices de personas con hipertensión arterial sin conocer su condición 4- Altos índices de embarazo adolescente 5- Atrasos del principal proveedor de medicamentos de los hospitales de la región (CENABAST) 6- Bajo nivel de educación y responsabilidad en el ámbito de la vida sana del paciente 7- Oferta de cargos para profesionales en el sector privado y Santiago que dificultan su retención en la región 8- Aumento de la población en la comuna de Santa juana 9- Aumento del índice de adulto mayor en los últimos años en la comuna de Santa juana
Estrategias Maxi-Mini
1. Desarrollar un control de las enfermedades
que afectan a los pacientes del Hospital de
Santa juana, trabajando en línea con el SSC.
(F1;F2;F3;F5;F6;A1;A2;A3;A5;A7)
2. Elaborar programas de educación de salud
en el ámbito de la vida sana y ciclo vital.
Junto a un programa de “tutores de
compañía a control” para pacientes
discapacitados. (F1;F2;F4;F6;A4;A6;A8;A9)
3. Gestionar y controlar con el SSC y
CENABAST el abastecimiento de los
fármacos y medicamentos del hospital.
(F2;F4;F5;F6;A6)
Estrategias Mini-Mini
1. Gestionar la construcción o búsqueda
de salas externas al hospital para la
atención de pacientes.
(D4;D5;D6;A1;A2;A3;A4;A6;A8;A9)
2. Elaborar una descripción de cargos y
funciones, definiendo los cargos
faltantes por cubrir.
(D1;D3;D5;A1;A2;A3;A7;A8;A9)
3. Desarrollar un sistema de control de
inventario para la bodega de fármacos y
medicamentos del hospital.
(D1;D4;D6;A1;A2;A5;A8;A9)
Fuente: Elaboración propia
89
4.6 Matriz de confrontación
De la matriz FODA es posible obtener la matriz de confrontación, cuyo análisis
cualitativo de la relación entre factores es llevado a uno cuantitativo para observar
y seleccionar el cuadrante de estrategias y los factores más relevantes y de alto
impacto para el hospital Clorinda Avello de Santa juana.
Para el análisis se utilizaron las siguientes valorizaciones:
- No existe relación: 0
- Existe relación: 1
- Existe una importante relación: 3
Para establecer el nivel de relación, se utilizaron las siguientes preguntas como
guía:
- Para el cuadrante I ¿Si potenciamos esta fortaleza podremos defendernos
mejor de los efectos de esta amenaza?
- Para el cuadrante II ¿Si potenciamos esta fortaleza podremos aprovechar
mejor esta oportunidad?
- Para el cuadrante III ¿Si superamos esta debilidad podremos aprovechar
mejor esta oportunidad?
- Para el cuadrante IV ¿Si superamos esta debilidad podremos defendernos
mejor de los efectos de esta amenaza?
Si bien teóricamente el análisis de la matriz de correlación se asocia a la
sumatoria de los pesos de cada cuadrante, en donde se elige en que estrategias
trabajar con respecto a la sumatoria de pesos más alto entre los cuadrantes,
teniendo como condición que la matriz sea cuadrada, o sea que tenga la misma
cantidad de filas y columnas. En este caso no se cumple esa condición porque las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas difieren en cantidad. Por lo que
en el análisis de las sumatorias se determinó cambiar la fórmula de sumatoria por
la de media de los cuadrantes, ya que tiene la capacidad de comparar los
cuadrantes con diferentes cantidades de factores.
90
Tabla N° 9 Matriz de confrontación
Fuente: Elaboración propia
Esta herramienta permitió concluir que el enfoque del hospital, debería trabajar
sobre las estrategias Fortalezas-Oportunidades, porque el promedio de los pesos
del cuadrante I da un valor de 1.5, siendo el mayor de los cuatro cuadrantes, o sea
debe enfocarse en estrategias ofensivas.
Además el análisis nos permite saber que los factores más relevantes por
auditoria externa e interna son O2; A1; A2; A3; A4; A8; A9; F1; F5, los cuales es
necesario tenerlos en cuenta para corregirlos o potenciarlos, mediante las
estrategias propuestas.
Siendo:
O2: Acreditación de los hospitales del país en estándares de atención cerrada y
atención primaria, por parte del ministerio de salud.
A1: El 84% de la carga de enfermedades en Chile obedece a las enfermedades
crónicas.
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 ∑ total
F1 3 3 0 0 1 3 3 3 3 0 3 0 3 3 28
F2 1 3 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 13
F3 1 1 0 0 3 3 3 3 3 0 3 0 3 3 26
F4 3 3 0 0 1 3 3 3 3 0 3 0 3 3 28
F5 0 1 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7
F6 3 3 1 3 3 1 1 1 1 1 1 0 1 1 21
Promedio 1.50 1.44
D1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 12
D2 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
D3 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 11
D4 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 12
D5 1 1 1 1 1 3 3 3 3 1 1 0 3 3 25
D6 1 1 0 1 1 3 3 3 3 0 0 0 3 3 22
Promedio 0.83 1.13
∑ total 17 20 2 13 18 20 20 20 20 5 14 0 20 20
Oportunidades
Factores externos
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Factores internos
91
A2: Aumento de pacientes con enfermedades cardiovasculares.
A3: Altos índices de personas con hipertensión arterial sin conocer su condición
A4: Altos índices de embarazo adolescente
A8: Aumento de la población en la comuna de Santa juana.
A9: Aumento del índice de adulto mayor en los últimos años en la comuna de
Santa juana.
F1: Alto conocimiento de los pacientes del sector
F4: Equipo de salud con experiencia y capacidad en modelo de atención
4.7 Directrices y objetivos estratégicos
Realizada la matriz FODA con sus respectivas estrategias por cuadrante, se da
paso a seleccionar las directrices estratégicas, basado en la puntuación obtenida
en la matriz de confrontación con su respectivo orden jerárquico. Cada directriz
responde al nivel corporativo y a su vez estas poseen sus propios objetivos
estratégicos que responderán al nivel de negocio, para posteriormente proponer
los objetivos específicos que responderán al nivel funcional. A continuación se
desarrolla lo mencionado:
4.7.1 Directriz estratégica 1:
“Desarrollar un control de pacientes con sus respectivas enfermedades, historial
médico, condición social, datos generales y económicos actuales. Para eventuales
proyectos o programas que presente el gobierno.”
Objetivos estratégicos:
- Capacitar y evaluar el manejo del sistema de información SINETSUR al
personal administrativo y médico del hospital.
- Analizar, contabilizar y categorizar a los pacientes activos del hospital
según enfermedad, siendo GES o no GES. Describiendo su condición
actual tanto de salud, social como económica.
- Controlar y disminuir los índices de pacientes activos por tipo de
enfermedad.
92
- Planificar reuniones periódicas con el SSC para la evaluación de resultados
y posterior difusión de estos.
4.7.2 Directriz estratégica 2:
“Creación de un comité de telemedicina para el control y mejora del servicio.”
Objetivos estratégicos:
- Capacitar en tema de telemedicina a los integrantes del comité.
- Evaluar el conocimiento del personal médico sobre el trabajo de
telemedicina que se realiza en el hospital.
- Capacitar y evaluar al personal médico en el tema de telemedicina
- Crear una plataforma informática con datos del usuario atendido por
telemedicina
- Realizar reuniones periódicas con el SSC para el control y mejora del
servicio.
4.7.3 Directriz estratégica 3:
“Asignar un jefe de sistemas de información que controle, evalúe y supervise los
sistemas de información.”
Objetivos estratégicos:
- Asignar a un ingeniero informático o capacitar a un funcionario del hospital
con las capacidades para ejercer el cargo.
- Realizar capacitaciones y evaluaciones post-capacitación según plataforma
informática.
- Realizar supervisiones periódicas para el buen funcionamiento de los
sistemas de información.
- Planificar reuniones periódicas con el SSC para el control, evaluación y
mejora de los sistemas de información.
93
4.8 Definición de planes de acción generales.
A continuación se da paso a la descripción detallada de los objetivos estratégicos
y su propósito para generar los planes de acción, cada uno con sus respectivos
indicadores para lograr medir en forma cuantitativa o cualitativa los sucesos,
teniendo un respaldo de las acciones.
4.8.1 Descripción de objetivos estratégicos de la directriz estratégica 1:
“Desarrollar un control de pacientes con sus respectivas enfermedades, historial
médico, condición social, datos generales y económicos actuales. Para eventuales
proyectos o programas que presente el gobierno.”
Tabla N° 10 Objetivo estratégico N°1.1
Objetivo estratégico N°1.1 Capacitar y evaluar el manejo del sistema de información SINETSUR al
personal administrativo y médico del hospital.
Descripción del objetivo Para poder desarrollar un control de pacientes eficiente es necesario que el
personal que está a cargo tenga el conocimiento suficiente para realizar el trabajo.
Es por ello que se debe realizar una capacitación general y especifica de la
plataforma SINETSUR.
Indicador 1.1.1 Porcentaje de horas de capacitaciones realizadas en el año
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje de horas de capacitaciones para el tema de
manejo de sistema de información SINETSUR en relación al total de
capacitaciones planificadas para el año.
Fórmula de cálculo (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜) 𝑥100
Meta 𝑋 ≥ 95%
Plazo 6 meses
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 80% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 80%
Fuente de información Ficha de realización de la capacitación.
Responsable del logro de las
metas
Por definir
Responsable de informar Por definir
Fuente: Elaboración propia
94
Indicador 1.1.2 Porcentaje de trabajadores aprobados en la capacitación
Descripción del indicador El indicador busca saber qué porcentaje de los trabajadores que realizaron el curso
están en condiciones de manipular el sistema de información SINETSUR.
Fórmula de cálculo ( 𝑁° 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛) 𝑥100
Meta 𝑋 ≥ 90%
Plazo 1 año
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 90%
Mejorable 50% ≤ 𝑋 < 90%
Inaceptable 𝑋 < 50%
Fuente de información Resultados de las evaluaciones
Responsable del logro de las
metas
Por definir
Responsable de informar Por definir
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 11 Objetivo estratégico N°1.2
Objetivo estratégico N°1.2 Analizar, contabilizar y categorizar a los pacientes activos del hospital
según enfermedad, siendo GES o no GES. Describiendo su condición actual
tanto de salud, social como económica.
Descripción del objetivo Tener contabilizados y categorizados a los pacientes activos del hospital permite
tener un mejor control del sistema de atención, especialmente en enfermedades
GES. Por otro lado genera un mayor orden en los datos de los pacientes para
eventuales proyectos o programas del ministerio de salud.
Indicador 1.2.1 Número de pacientes activos por tipo de enfermedad
Descripción del indicador El indicador busca saber el número y porcentaje de pacientes activos por tipo de
enfermedad en el hospital
Fórmula de cálculo 𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑑𝑎𝑑 𝑖
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 ℎ𝑜𝑠𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑥 100
Datos 𝑖: 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑑𝑎𝑑
Meta Saber la cantidad de pacientes por tipo de enfermedad.
Plazo 6 meses
Fuente de información Sistema de información SINETSUR.
Responsable del logro de las metas Por definir
Responsable de informar Por definir
Fuente: Elaboración propia
95
Tabla N° 12 Objetivo estratégico N°1.3
Objetivo
estratégico N°1.3
Controlar y disminuir los índices de pacientes activos por tipo de enfermedad.
Descripción del
objetivo
Lograr la disminución de pacientes activos por tipo de enfermedad, para así tener más
disponibilidad de médicos para la atención de nuevos pacientes (diagnósticos y tratamientos).
Indicador 1.3.1 Porcentaje de disminución de pacientes con un tipo de enfermedad por año
Descripción del
indicador
El indicador busca mostrar la disminución o aumento en caso de tener un porcentaje negativo, de
los pacientes activos por enfermedad del hospital.
Fórmula de cálculo ( 𝑁°𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑖 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑗 − 𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑖 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 (𝑗 + 1)
𝑁°𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑗) 𝑥100
Datos 𝑖: Tipo de enfermedad; j: año; j+1: año+1.
Meta 2%
Plazo 2 años
Semáforo del
indicador
Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 2%
Mejorable 0% ≤ 𝑋 < 2%
Inaceptable 𝑋 < 0%
Fuente de
información
Sistema de información SINETSUR.
Responsable del
logro de las metas
Por definir
Responsable de
informar
Por definir
Fuente: Elaboración propia
96
Tabla N° 13 Objetivo estratégico N°1.5
Objetivo estratégico N°1.4 Planificar reuniones periódicas con el SSC para la evaluación de resultados y
posterior difusión de estos.
Descripción del objetivo Con la planificación de reuniones periódicas con el SSC se mantendrá un
constante control sobre el sistema de atención en general del hospital, evaluando
resultados y haciendo su respectiva difusión en la institución.
Indicador 1.4.1 Cantidad de reuniones con el SSC realizadas en el año
Descripción del indicador El indicador busca controlar el cumplimiento de la realización de reuniones con el
SSC planificadas a principio de año.
Fórmula de cálculo ( 𝑁° 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑢𝑛𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑢𝑛𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠) 𝑥100
Meta 𝑋 = 100%
Plazo 1 año
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 90%
Mejorable 80% ≤ 𝑋 < 90%
Inaceptable 𝑋 < 80%
Fuente de información Listas de asistencias de las reuniones
Responsable del logro de las
metas
Equipo directivo
Responsable de informar Equipo directivo
Fuente: Elaboración propia
97
4.8.2 Descripción de objetivos estratégicos de la directriz estratégica 2:
“Creación de un comité de telemedicina para el control y mejora del
servicio.”
Tabla N° 13 Objetivo estratégico N°2.1
Objetivo estratégico N°2.1 Capacitar en tema de telemedicina a los integrantes del comité.
Descripción del objetivo Para que el trabajo del comité de telemedicina sea eficiente es necesario el
desarrollo, educación y capacitación en el tema. Es por ello que como primer
objetivo es la realización de estos programas de aprendizajes.
Indicador 2.1.1 Porcentaje de horas de capacitaciones realizadas en el año
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje de horas de capacitaciones para
telemedicina realizadas en relación al total de horas de capacitaciones planificadas
para el año.
Fórmula de cálculo (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜) 𝑥100
Meta 𝑋 ≥ 95%
Plazo 6 meses
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 80% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 80%
Fuente de información Ficha de realización de la capacitación.
Responsable del logro de las
metas
Por definir
Responsable de informar Por definir
Fuente: Elaboración propia
98
Tabla N° 14 Objetivo estratégico N°2.2
Objetivo estratégico N°2.2 Evaluar el conocimiento del personal médico sobre el trabajo de telemedicina
que se realiza en el hospital.
Descripción del objetivo Para que el proceso de telemedicina sea realizado correctamente, además del
conocimiento del sistema de tele-consulta, el personal médico debe estar
capacitado en el proceso de telemedicina que se realiza particularmente en el
hospital de Santa Juana.
Indicador 2.2.1 Porcentaje de médicos aprobados en la evaluación
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje de médicos capacitados para la realización
del sistema de telemedicina en el hospital.
Fórmula de cálculo (
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑜 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧ó 𝑙𝑎 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛) 𝑥100
Meta 𝑋 = 100%
Plazo 6 meses
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 70% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 70%
Fuente de información Resultados de las evaluaciones
Responsable del logro de las
metas
Por definir
Responsable de informar Por definir
Fuente: Elaboración propia
99
Tabla N° 15 Objetivo estratégico N°2.3
Objetivo estratégico N°2.3 Capacitar y evaluar al personal médico en el tema de telemedicina
Descripción del objetivo Luego de una evaluación es necesaria la realización de capacitaciones sobre el
tema de telemedicina en la actualidad, terminando con ello con una evaluación al
personal médico.
Indicador 2.3.1 Porcentaje de horas de capacitaciones realizadas en el tema de telemedicina
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje de horas de capacitaciones realizadas en
relación al total de horas de capacitaciones planificadas en el tema de telemedicina
para el periodo.
Fórmula de cálculo (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜) 𝑥100
Meta 𝑋 ≥ 95%
Plazo 6 meses
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 80% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 80%
Fuente de información Ficha de realización de la capacitación.
Responsable del logro de las
metas
Por definir
Responsable de informar Por definir
Indicador 2.3.2 Porcentaje de médicos aprobados en la evaluación
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje de médicos que aprobaron el curso de
capacitación en telemedicina.
Fórmula de cálculo (
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑜 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧ó 𝑙𝑎 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛) 𝑥100
Meta 𝑋 = 100%
Plazo 6 meses
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 70% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 70%
Fuente de información Resultados de las evaluaciones
Responsable del logro de las
metas
Por definir
Responsable de informar Por definir
Fuente: Elaboración propia
100
Tabla N° 16 Objetivo estratégico N°2.4
Objetivo estratégico N°2.4 Crear una plataforma informática con datos del usuario atendido por
telemedicina.
Descripción del objetivo Mejorar el sistema de respaldo de información del usuario atendido por
telemedicina, aportando en la gestión de resultados en los exámenes y registros
médicos.
Indicador 2.4.1 Actividades realizadas para la creación de una plataforma informática.
Descripción del indicador El indicador busca controlar la realización de las actividades para la creación de la
plataforma informática para telemedicina.
Fórmula de cálculo (
𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜) 𝑥100
Meta Creación de la base de datos
Plazo 6 meses
Fuente de información Fichas de las actividades
Responsable del logro de las
metas
Comité de telemedicina.
Responsable de informar Comité de telemedicina
Fuente: Elaboración propia
101
Tabla N° 17 Objetivo estratégico N°2.5
Objetivo estratégico N°2.5 Realizar reuniones periódicas con el SSC para el control y mejora del
servicio.
Descripción del objetivo Concretando las reuniones periódicas con el SSC se mantendrá un constante
control con el sistema de telemedicina del hospital, evaluando resultados y
haciendo su respectiva difusión de resultados.
Indicador 2.5.1 Porcentaje de reuniones realizadas
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje de reuniones realizadas en el periodo con
respecto a la planificación
Fórmula de cálculo (
𝑁° 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑢𝑛𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑢𝑛𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜) 𝑥100
Meta 𝑋 = 100%
Plazo 1 año
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 70% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 70%
Fuente de información Listas de asistencias de las reuniones
Responsable del logro de las
metas
Por definir
Responsable de informar Por definir
Fuente: Elaboración propia
102
4.8.3 Descripción de objetivos estratégicos de la directriz estratégica 3:
“Asignar un jefe de sistemas de información que controle, evalúe y
supervise los sistemas de información.”
Tabla N° 18 Objetivo estratégico N°3.1
Objetivo estratégico N°3.1 Asignar a un ingeniero/técnico informático o capacitar a un funcionario del
hospital con las capacidades para ejercer el cargo.
Descripción del objetivo El sistema de atención en general del hospital se controla mediante sistemas de
información por lo que es necesario que la institución posea un responsable que se
encargue del control, dirección, organización y evaluación de estos.
Indicador 3.1.1 Asignación de un jefe de sistemas de información.
Descripción del indicador El indicador busca saber si el cargo de jefe de sistemas de información fue
asignado a un personal.
Fórmula de cálculo ¿ 𝑆𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑜 𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑗𝑒𝑓𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎 𝑎𝑙𝑔𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑒𝑛𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜?
SI/NO
Meta 𝑋: 𝑆𝐼
Plazo 2 mes
Indicador 3.1.2 Porcentaje de asistencia a capacitaciones del jefe de sistemas de
información.
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje de horas de asistencia a las capacitaciones
del jefe de sistemas de información.
Fórmula de cálculo (
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛) 𝑥100
Meta 𝑋 = 100%
Plazo 1 mes
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 80% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 80%
Fuente de información Ficha de realización de la capacitación.
Responsable del logro de las
metas
Jefe de sistemas de información.
Responsable de informar Equipo directivo.
Fuente: Elaboración propia
103
Tabla N° 19 Objetivo estratégico N°3.2
Objetivo estratégico N°3.2 Realizar capacitaciones y evaluaciones post-capacitación según plataforma
informática.
Descripción del objetivo Desarrollar y evaluar conocimiento en el personal sobre las plataformas
informáticas que se utilizan en el establecimiento.
Indicador 3.2.1 Porcentaje de horas de capacitaciones realizadas por tipo de plataforma
informática.
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje de horas de capacitaciones realizadas en
relación al total de horas de capacitaciones por tipo de plataforma informática
planificada.
Fórmula de cálculo (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑖
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑖) 𝑥100
Dato 𝑖: 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑎𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚á𝑡𝑖𝑐𝑎
Meta 𝑋 = 100%
Plazo 1 año
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 80% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 80%
Fuente de información Ficha de realización de la capacitación 𝑖 .
Responsable del logro de las
metas
Jefe de sistemas de información.
Responsable de informar Jefe de sistemas de información.
Fuente: Elaboración propia
104
Indicador 3.2.2 Porcentaje del personal aprobado en la evaluación de la capacitación tipo 𝒊
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje del personal que aprobó el curso de
capacitación del tipo de plataforma 𝑖.
Fórmula de cálculo (
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑖
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧ó 𝑙𝑎 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑖) 𝑥100
Meta 𝑋 = 100%
Plazo 1 año
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 70% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 70%
Fuente de información Resultados de las evaluaciones.
Responsable del logro de las
metas
Personal del hospital.
Responsable de informar Jefe de sistemas de información.
Fuente: Elaboración propia
105
Tabla N° 20 Objetivo estratégico N°3.3
Objetivo estratégico N°3.3 Realizar supervisiones periódicas para el buen funcionamiento de los
sistemas de información.
Descripción del objetivo Para tener un buen funcionamiento de los sistemas de información es necesario
hacer supervisiones periódicas, las cuales se harán una vez al mes, siendo un total
de 12 supervisiones en el año por cada plataforma informática.
Indicador 3.3.1 Porcentaje de supervisiones realizadas en el año por plataforma informática.
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje de supervisiones realizadas por plataforma
informática en el año
Fórmula de cálculo (𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑎𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑖
12) 𝑥100
Dato 𝑖: 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑎𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑐𝑎
Meta 𝑋 = 100%
Plazo 1 año
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 80% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 80%
Fuente de información Ficha de realización de la supervisión.
Responsable del logro de las
metas
Jefe de sistemas de información.
Responsable de informar Jefe de sistemas de información.
Fuente: Elaboración propia
106
Tabla N° 21 Objetivo estratégico N°3.4
Objetivo estratégico N°3.4 Planificar reuniones periódicas con el SSC para el control, evaluación y
mejora de los sistemas de información.
Descripción del objetivo Concretando las reuniones periódicas con el SSC se mantendrá un constante
control con el sistema de información, evaluando resultados y haciendo su
respectiva difusión de resultados.
Indicador 2.5.1 Porcentaje de reuniones realizadas en el año
Descripción del indicador El indicador busca saber el porcentaje de reuniones realizadas en el periodo con
respecto a la planificación
Fórmula de cálculo (
𝑁° 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑢𝑛𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑢𝑛𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜) 𝑥100
Meta 𝑋 = 100%
Plazo 1 año
Semáforo del indicador Rango de variación
Bueno 𝑋 ≥ 95%
Mejorable 70% ≤ 𝑋 < 95%
Inaceptable 𝑋 < 70%
Fuente de información Listas de asistencias de las reuniones.
Responsable del logro de las
metas
Jefe de sistemas de información/Equipo directivo.
Responsable de informar Equipo directivo.
Fuente: Elaboración propia
107
4.9 Definición de programas de acción específicos
Una vez definidos los objetivos estratégicos y sus parámetros, es necesario
plantear el detalle de las actividades y los elementos que estructurarán sus
correspondientes planes de acción a partir de los correspondientes objetivos
específicos.
Tabla N° 22 Objetivo estratégico N°1.1
Objetivo estratégico N°1.1 Capacitar y evaluar el manejo del sistema de información SINETSUR al personal
administrativo y médico del hospital.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Desarrollar conocimiento en el personal del sistema de información SINERTUR
Gestionar con el SSC la búsqueda de la empresa la cual realice la capacitación
Equipo Directivo Correo electrónico al SSC
1 mes
Firmar con la empresa el convenio para la realización de la capacitación
Equipo directivo Firma de convenio
1 mes
Planificar las jornadas de capacitación
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 semana
Realización de las jornadas de capacitación
Empresa encargada
Lista de asistencia del personal
4 meses
Planificar el día y horario de la realización de la evaluación
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 semana
Evaluación Empresa encargada
Lista de asistencia del personal
1 día
Resultados de la evaluación
Empresa encargada
Evaluaciones 1 mes
Difusión de resultados
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 día
Fuente: Elaboración propia
108
Tabla N° 23 Objetivo estratégico N°1.2
Objetivo estratégico N°1.2 Analizar, contabilizar y categorizar a los pacientes activos del hospital según
enfermedad, siendo GES o no GES. Describiendo su condición actual tanto de salud, social como
económica.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Mejorar el control de los pacientes activos.
Exportar los datos del sistema de SINETSUR a la plataforma Excel
Por definir Base de datos Excel
1 mes
Categorizar los pacientes por tipo de enfermedad
Por definir Base de datos Excel
2 meses
Ordenar y presentar la nueva base de datos de pacientes activos
Por definir Base de datos Excel
3 meses
Ingresar los nuevos pacientes activos al sistema de información SINETSUR
Equipo médico Base de datos SINETSUR
Sin limite
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 24 Objetivo estratégico N°1.3
Objetivo estratégico N°1.3 Controlar y disminuir los índices de pacientes activos por tipo de enfermedad.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Mantener un control de los pacientes activos
Ingresar o eliminar del registro de pacientes activos
Personal médico Base de datos SINETSUR
Sin limite
Exportar información de la cantidad de pacientes activos por tipo de enfermedad por año
Por definir Base de datos SINETSUR y Excel
1 mes
Calcular la disminución o aumento de pacientes activos entres los dos últimos años
Por definir Indicador 1 mes
Guardar resultados obtenidos
Por definir Base de datos Excel
1 mes
Fuente: Elaboración propia
109
Tabla N° 25 Objetivo estratégico N°1.5
Objetivo estratégico N°1.5 Planificar reuniones periódicas con el SSC para la evaluación de resultados y
posterior difusión de estos.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Generar coordinación en los trabajos con el SSC
Planificar reuniones periódicas para el año
Equipo directivo Correo electrónico
1 año
Coordinar reuniones de emergencia
Equipo directivo Correo electrónico
1 año
Difusión de resultados en el hospital y pagina web
Equipo administrativo
Página web y pantallas del hospital
1 año
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 26 Objetivo estratégico N°2.1
Objetivo estratégico N°2.1 Capacitar en tema de telemedicina a los integrantes del comité.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Mejorar el sistema de control y evaluación de resultados en la telemedicina
Gestionar con el SSC la búsqueda de la empresa la cual realice la capacitación
Equipo Directivo Correo electrónico al SSC
1 mes
Firmar con la empresa el convenio para la realización de la capacitación
Recursos humanos
Firma de convenio
1 mes
Planificar las jornadas de capacitación
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 semana
Realización de las jornadas de capacitación
Empresa encargada
Lista de asistencia del comité de telemedicina
4 meses
Fuente: Elaboración propia
110
Tabla N° 27 Objetivo estratégico N°2.2
Objetivo estratégico N°2.2 Evaluar el conocimiento del personal médico sobre el trabajo de telemedicina que
se realiza en el hospital.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Diagnosticar el conocimiento de telemedicina en el personal médico
Gestionar con el SSC la búsqueda de la empresa la cual realice la evaluación
Equipo Directivo Correo electrónico al SSC
1 mes
Firmar con la empresa el convenio para la realización de la evaluación
Recursos humanos
Firma de convenio
1 mes
Planificar el día y horario de la realización de la evaluación
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 semana
Evaluación Empresa encargada
Lista de asistencia del personal médico
1 día
Resultados de la evaluación
Empresa encargada
Evaluaciones 1 mes
Difusión de resultados
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 día
Fuente: Elaboración propia
111
Tabla N° 28 Objetivo estratégico N°2.3
Objetivo estratégico N°2.3 Capacitar y evaluar al personal médico en el tema de telemedicina
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Desarrollar un sentido de vinculación y responsabilidad con el trabajo de telemedicina
Gestionar con el SSC la búsqueda de la empresa la cual realice la capacitación y evaluación
Equipo Directivo Correo electrónico al SSC
1 mes
Firmar el convenio con la empresa responsable de la capacitación y evaluación
Recursos humanos
Firma de convenio
1 mes
Planificar las jornadas de capacitación
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 semana
Realización de las jornadas de capacitación
Empresa encargada
Lista de asistencia del personal médico
4 meses
Planificar el día y horario de la realización de la evaluación
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 semana
Evaluación Empresa encargada
Lista de asistencia del personal médico
1 día
Resultados de la evaluación
Empresa encargada
Evaluaciones 1 mes
Difusión de resultados
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 día
Fuente: Elaboración propia
112
Tabla N° 29 Objetivo estratégico N°2.4
Objetivo estratégico N°2.4 Crear una plataforma informática con datos del usuario atendido por telemedicina.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Mejorar el sistema de respaldo de información del usuario atendido por telemedicina
Planificar reuniones con el SSC
Equipo directivo Correo electrónico
1 mes
Planificar actividades para la creación de la plataforma informática
Comité de telemedicina
Correo electrónico
1 mes
Realización de las actividades para la creación de la plataforma informática
Comité de telemedicina y jefe de sistema de información
Lista de asistencia de las actividades
3 meses
Creación de la plataforma informática
Por definir Base de datos 1 mes
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 30 Objetivo estratégico N°2.5
Objetivo estratégico N°2.5 Realizar reuniones periódicas con el SSC para el control y mejora del servicio.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Generar coordinación
en los trabajos de
telemedicina con el SSC
Planificar
reuniones
periódicas para el
año
Equipo directivo Correo
electrónico
1 año
Coordinar
reuniones de
emergencia
Equipo directivo Correo
electrónico
1 año
Difusión de
resultados en el
hospital y pagina
web
Equipo
administrativo
Página web y
pantallas del
hospital
1 año
Fuente: Elaboración propia
113
Tabla N° 31 Objetivo estratégico N°3.1
Objetivo estratégico N°3.1 Asignar a un ingeniero/técnico informático o capacitar a un funcionario del
hospital con las capacidades para ejercer el cargo.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Controlar y mejorar el desarrollo en el hospital de los sistemas de información
Promocionar la búsqueda de un ingeniero/ técnico informático para ejercer el cargo de jefe de sistemas de información
Equipo directivo Página web u otro tipo de difusión
1 mes
Contratar al ingeniero o técnico informático
Recurso Humanos
Firma de contrato 1 mes
Capacitar a un personal idóneo para ejercer el cargo, en caso de no poder contratar a un Ingeniero/técnico informático
Equipo directivo/ Comité de telemedicina
Ficha de realización de la capacitación
2 meses
Fuente: Elaboración propia
114
Tabla N° 32 Objetivo estratégico N°3.2
Objetivo estratégico N°3.2 Realizar capacitaciones y evaluaciones post-capacitación según plataforma
informática.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Desarrollar la toma de decisiones y conocimiento en las plataformas informáticas que se utilizan.
Gestionar con el SSC la búsqueda de la empresa la cual realice la capacitación y evaluación
Equipo Directivo/Jefe de sistema de información
Correo electrónico al SSC
1 mes
Firmar el convenio con la empresa responsable de la capacitación y evaluación
Recursos humanos
Firma de convenio
1 mes
Planificar las jornadas de capacitación
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 semana
Realización de las jornadas de capacitación
Empresa encargada
Lista de asistencia del personal
8 meses
Planificar el día y horario de la realización de la evaluación
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 semana
Evaluación Empresa encargada
Lista de asistencia del personal
1 día
Resultados de la evaluación
Empresa encargada
Evaluaciones 1 mes
Difusión de resultados
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 día
Fuente: Elaboración propia
115
Tabla N° 33 Objetivo estratégico N°3.3
Objetivo estratégico N°3.3 Realizar supervisiones periódicas para el buen funcionamiento de los sistemas de
información.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Mejorar el rendimiento de los trabajadores en los sistemas de información
Planificar las supervisiones mensuales por plataforma informática
Jefe de sistemas de información
Cronograma 1 mes
Realización de las jornadas de supervisión por plataforma informática
Jefe de sistemas de información
Ficha de supervisión
1 año
Difusión de resultados
Jefe de sistemas de información
Correo electrónico
1 semana
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 34 Objetivo estratégico N°3.4
Objetivo estratégico N°3.4 Planificar reuniones periódicas con el SSC para el control, evaluación y mejora de
los sistemas de información.
Objetivos específicos Actividades Responsable Verificador Duración
Generar coordinación en los trabajos de sistema de información con el SSC
Planificar reuniones periódicas para el año
Equipo directivo Correo electrónico
1 año
Coordinar reuniones de emergencia
Jefe de sistemas de información
Correo electrónico
1 año
Difusión de resultados en el hospital
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 año
Planificar reunión de difusión de resultados
Equipo administrativo
Correo electrónico
1 semana
Realización de la reunión de difusión
Equipo directivo y jefe de sistemas de información
Lista de asistencia
1 día
Fuente: Elaboración propia
116
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El desarrollo del proyecto logró tener una visualización clara de lo que ocurre en la
organización y su exterior, a través de la metodología de las jornadas
participativas que se realizaron en conjunto con el equipo directivo, administrativo,
personal de salud, entidades externas al hospital como lo son el personal SOME,
FERTESS, consejo de desarrollo, sindicato, entre otros. Los cuales fueron
fundamentales en la elaboración de las declaraciones de misión y visión, análisis
interno y externo, y en el desarrollo de los lineamientos estratégicos. Alcanzando
una planificación integral, sistemática y cumpliendo con el objetivo de hacer
partícipe a todo el personal de la institución.
Los objetivos planteados fueron alcanzados, cumpliendo con la realización de la
planificación estratégica del hospital, con algunos inconvenientes en los objetivos
específicos, particularmente en el análisis interno de la organización, ya que el
hospital no contaba con un control en gestión y procedimientos eficiente, lo que
dificultaba el análisis de las fortalezas y debilidades. En consecuencia de aquello
se concluyó que esa dificultad fuera una de las principales debilidades y por
consiguiente factor de una de las más importantes directrices estratégicas.
En el desarrollo de la planificación estratégica, se elaboró una declaración de
misión y visión de perfil integral, reconocida por todos los trabajadores, realista y
representativa con respecto a los valores del establecimiento, dentro de los cuales
resaltan el trabajo en equipo, vocación de servicio y calidez humana.
En relación al análisis externo, la organización responde de mejor forma a las
oportunidades que a las amenazas que se le presentan, en cambio en el medio
interno presenta una posición fuerte en relación a sus debilidades. Teniendo como
enfoque en sus estrategias e indicadores la planificación, organización, dirección y
control en los procedimientos.
La matriz FODA fue perfecta para la elaboración de estrategias, ya que
proporcionó un resumen visual claro de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas que se presentaban, logrando también optimizar a través de su
117
estructura la interacción o relaciones que tenían los factores interno y externos.
Además con la utilización de la matriz de confrontación se pudo dar un enfoque al
desarrollo de los objetivos estratégicos, indicadores y respectivo plan de acción,
logrando un orden de prioridad en la posterior implementación de las directrices
estratégicas
Tomando en consideración los resultados de la matriz de correlación, el plan de
acción se concentró en estrategias ofensivas (fortalezas-oportunidades). Las
cuales se basaron en conceptos de control, planificación, dirección y organización
con el propósito de obtener un funcionamiento eficiente del sistema y por
consiguiente mejorar la toma de decisiones.
Finalmente, es recomendable que la planificación estratégica sea implementada
en el hospital y sea revisada periódicamente para mantener el funcionamiento en
conceptos de control, siendo alimentada constantemente por información real y
útil, asegurando que los resultados de los indicadores sean verídicos, logrando así
mejoras en la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos estratégicos
propuestos. Para que posteriormente en el año 2020 el establecimiento este mejor
preparado para las oportunidades y amenazas que presenta el mundo exterior,
especialmente a las oportunidades que ofrecerá las estrategias nacionales contra
enfermedades o condiciones en la cuenta pública del ministerio de salud del año
2020.
118
CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA
Reporte comunal: Santa juana, Región del Bíobío. (2014).
Reporte estadistico comunal 2015 Santa Juana . (2015).
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120
CAPITULO VII: ANEXOS
1.1 Anexo 1: Programación de las jornadas participativas
Tabla 6.1 Jornadas participativas
Jornada participativa Tema Fecha Hora
N°1 Formulación de visión, misión y valores Viernes 26 mayo 9:00 HRS
N°2 Formulación de visión, misión y valores Jueves 01 junio 9:00 HRS
N°3 Análisis externo Miércoles 07 junio 15:00HRS
N°4 Análisis externo Jueves 15 junio 9:00 HRS
N°5 Análisis interno Viernes 30 junio 11:00HRS
N°6 Propuesta de objetivos estratégicos Jueves 06 julio 9:00 HRS
N°7 Selección de estrategias Miércoles 12 julio 15:00HRS
N°8 Desarrollo de indicadores de gestión Miércoles 12 julio 15:00HRS Fuente: Elaboración propia
121
6.2 Anexo 2: Análisis y elaboración de la declaración de misión
Los nueve componentes que debe tener una misión efectiva según la referencia
del libro Conceptos de la administración estratégica son:
1- Clientes 2- Productos o servicios 3- Mercados 4- Tecnología 5- Preocupación por la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
6- Filosofía 7- Auto-concepto 8- Preocupación por la imagen
pública 9- Preocupación por los
empleados
(David, Conceptos de administración estratégica , 2003)
Se utilizó la Tabla N°6.2 para definir que componentes se encontraban en la
misión elaborada por el hospital, y en consecuencia distinguir que componentes
faltaban en la declaración. A continuación se presenta la misión antigua a analizar
del hospital Clorinda Avello de Santa juana.
Misión antigua: “Realizar acciones con enfoque familiar en promoción, prevención, recuperación y
rehabilitación, en razón de los recursos disponibles, contribuyendo con ello, al
fortalecimiento de la salud de la población de Santa Juana.” (Hospital Clorinda
Avello de Santa Juana , 2017)
Tabla 6.2 Componentes de la misión
Componentes de la
misión
Preguntas
La misión
contiene
SI NO
Clientes ¿Quiénes son los clientes de la
organización?
Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos o
servicios que ofrece la organización?
Mercados En términos geográficos, ¿En dónde compite
la organización?
122
Tecnología ¿La organización está al día desde el
punto de vista tecnológico?
Preocupación por la
supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad
¿La organización está comprometida
con el crecimiento y la solidez
financiera?
Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores,
aspiraciones y prioridades éticas
básicos de la organización?
Auto-concepto ¿Cuál es la competencia distintiva o la
ventaja competitiva más importante
de la organización?
Preocupación por la imagen
pública
¿La organización responde a las
preocupaciones sociales,
comunitarias y ambientales?
Preocupados por los
empleados
¿Los empleados son un activo valioso
para la organización?
Fuente: Elaboración propia
Luego de haber leído, observado y estudiado en varias ocasiones la declaración
se encontraron solo cuatro de los nueves componentes que debería tener una
declaración de misión efectiva. Los que son descritos a continuación:
- Clientes: Componente relacionado al usuario al cual presta el servicio la
organización, en este caso la declaración cita, “…contribuyendo con ello, al
fortalecimiento de la salud de la población de Santa Juana.”. Lo que alude a
la población de Santa Juana como el cliente a satisfacer.
- Servicio o producto: Responde a la pregunta ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la organización?, lo que la declaración
123
responde como: “Realizar acciones… en promoción, prevención, recuperación y rehabilitación, en razón de los recursos disponibles”.
- Mercado: Corresponde en términos geográficos ¿En dónde compite la organización? La cual especifica que es en la comuna de Santa Juana.
- Auto-concepto: La declaración destaca la competencia distintiva en la realización de sus acciones con enfoque familiar.
Por consiguiente, se decidió mejorar la misión que presentaba el hospital,
agregando los cinco componentes faltantes: Tecnología, preocupación por la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, filosofía, preocupación por la
imagen pública y preocupación por los empleados. Quedando como resultado la
siguiente declaración:
“Realizar acciones con enfoque familiar en promoción, prevención, recuperación
y rehabilitación. A través de la gestión eficiente con la red de salud, con
trabajadores capacitados y comprometidos, enfocados en la vocación de servicio y
calidez humana, incorporando tecnología eficiente de acuerdo a las prestaciones
otorgadas con participación activa de la comunidad de Santa Juana.”
Logrando apreciar los cinco componentes faltantes anteriormente en las siguientes
frases por componente.
- Tecnología: “…incorporando tecnología eficiente de acuerdo a las prestaciones otorgadas…”
- Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
“…A través de la gestión eficiente con la red de salud, con trabajadores capacitados y comprometidos…”
- Filosofía: “…enfocados en la vocación de servicio y calidez humana…”
- Preocupación por la imagen pública: “…con participación activa con la
comunidad de Santa Juana.”
- Preocupados por los empleados: “…A través de la gestión eficiente con la red de salud, con trabajadores capacitados y comprometidos…”
124
6.3 Anexo N°3: Análisis externo
6.3.1 Anexo 3.1 Estadísticas demográficas comuna de Santa Juana
Índice de adultos mayores año
Territorio
Índice de Adultos Mayores
2002 2015
Comuna de Santa Juana 39,61 72,77
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2002 y Proyección de población 2015, INE.
Población por edad año 2002 y estimación para el 2015
Edad 2002 2015
0 a 14 3.418 2.732
15 a 29 2.601 2.801
30 a 44 3.055 2.678
45 a 64 2.285 3.506
65 y más 1.354 1.988
Total 12.713 13.705
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2002 y Proyección de población 2015, INE.
Tasa de natalidad y mortalidad año 2012
Territorio Tasa de Natalidad Tasa de Mortalidad General Tasa de Mortalidad Infantil
Comuna de Santa Juana 14,42 8,92 5,20
Región del Biobío 12,97 5,86 7,40
País 14,01 5,67 7,40
Fuente: Elaboración propia en base a Departamento de Estadísticas e información de salud, MINSAL
125
Población total año 2002 y estimación año 2015
Territorio Año 2002 Año 2015 Variación (%)
Comuna de Santa Juana 12.713 13.705 7,80
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2002 y Proyección de población 2015, INE.
Población año 2002 y estimación año 2015 por sexo
Territorio
Año 2002 Año 2015
Hombre Mujer Hombre Mujer
Comuna de Santa Juana
6.357 6.356 6.866 6.839
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2002 y Proyección de población 2015, INE.
Población en FONASA según nivel año 2013
Población según Tramo Comuna
Nº %
Grupo A 4.322 36,88
Grupo B 4.088 34,88
Grupo C 1.540 13,14
Grupo D 1.769 15,10
Total 11.719 100
Fuente: FONASA
Población según pobreza por Ingresos CASEN 2011 y 2013, Metodología SAE CASEN 2011-2013
Territorio
% de Personas en Situación de Pobreza por Ingresos
2011 2013
Comuna de Santa Juana 43,45 25,18
Región del Biobío 32,30 22,30
País 22,20 14,40
Fuente: Estimación de la pobreza por ingresos a nivel comunal 2013 Nueva metodología (SAE e imputación de medias por conglomerados) CASEN, Ministerio de desarrollo social.
126
6.3.2 Anexo 3.2 Accidentes de transito
Accidentes de transito
Fuente: Elaboración propia, según Carabineros de Chile, Comisión de seguridad de transito
Región del Bío-Bío
Año Siniestros Fallecidos
2010 6.127 230
2011 6.643 205
2012 7.337 247
2013 8.942 255
2014 10.341 246
2015 10.702 237
2016 11.489 237
Fuente: Elaboración propia, según Carabineros de Chile, Comisión de seguridad de transito
Año Siniestros Fallecidos Lesionados Total
lesionados Total
víctimas Graves Menos graves Leves
2012 61.791 1.523 6.570 3.920 42.735 53.225 54.748
2013 73.276 1.623 7.430 4.416 47.746 59.592 61.215
2014 78.445 1.630 7.457 4.012 46.416 57.885 59.515
2015 79.880 1.646 7.773 3.791 46.381 57.945 59.591
2016 91.711 1.675 8.830 4.344 50.389 63.563 65.238
Fuente: Carabineros de Chile; Instituto Nacional de Estadísticas (Actualización Población 2002-
2012 y Proyecciones 2013-2020) y (Anuario Parque de Vehículos en Circulación)
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Región del Bío-Bío
Siniestros/año
Siniestros
127
Fuente: Carabineros de Chile; Instituto Nacional de Estadísticas (Actualización Población 2002-
2012 y Proyecciones 2013-2020) y (Anuario Parque de Vehículos en Circulación)
128
6.3.3 Anexo 3.3 Embarazo adolescente
Tasa de embarazo adolecente
Fuente: Estrategia Nacional de Salud 2011-2020
129
6.3.4 Anexo 3.4 Programa de atención primaria de salud
Per cápita en Salud según sistema previsional público y privado 2000-2013 (en miles de $ de cada año)
Fuente: Boletín estadístico FONASA 2013
130
6.4 Anexo N°4: Matriz EFE
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6.5 Anexo N°5: Desarrollo de la auditoria interna
- Gerencia
Una respuesta negativa podría indicar una debilidad.
Las respuestas positivas a las preguntas sugieren áreas potenciales de fortaleza:
1. ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica?
R: Actualmente el hospital no cuenta con una planificación estratégica, sin
embargo si posee misión y visión elaborada en el año 2007, teniendo como
debilidad el desconocimiento de los funcionarios (falta de difusión, solo se
encuentra en la página del hospital). A lo largo de los años han sabido
subsanar la falta de un elemento formal con un trabajo colaborativo por
parte del directorio, equipo de administración y trabajadores de todas las
áreas, sin planificar metas anuales o definir objetivos estratégicos.
2. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han
comunicado de manera adecuada?
R: La organización no cuenta con objetivos, sin embargo existen resultados
de metas e indicadores, las cuales solo los conocen el personal del área en
específico, ocurriendo esto ya sea por la falta de difusión de la información
o por la falta de interés o sentimiento de participación del logro o
cumplimiento. Las mediciones que existen se hacen a nivel de servicio y de
programa asesorando por el SSC, el cual analiza el estado del hospital.
3. Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una planeación
eficaz?
R: No se realiza una planificación.
4. ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
R: No hay delegación de la autoridad. El equipo directivo tiene la autoridad
para la toma de decisiones, el cual está compuesto por el director del
hospital, dos subdirectores y el jefe administrativo.
5. ¿La estructura de la organización es apropiada?
R: No se tiene una buena estructura de organización.
6. ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?
R: El hospital a diario tiene que lidiar con conflictos organizacionales por
falta de detalles en elementos que se pueden considerar básicos dentro de
una empresa, tales como las descripciones de puestos, especificaciones de
los trabajos, coordinación, entre otros. Considerando un factor muy
importante que es la falta de personal administrativo y de salud en la
institución.
7. ¿La moral de los empleados es alta?
R: El concepto motivacional tanto a nivel individual como colectivo, se ha
gestado gracias al vínculo natural que se tiene con los pacientes por ser
habitantes de la comuna de Santa juana. El compromiso presente y el
132
agente motivacional se mantiene gracias al enfoque familiar y la vocación
de servicio de los trabajadores.
8. ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos?
R: Los índices de rotación son altos en el personal de salud, en cambio en
el personal administrativo y auxiliares son bajos; (más de 30 años
trabajando)
El Índice de ausentismo es alto, por lo que el hospital tiene un plan de
intervención para reducir el índice de ausentismo (Frecuentemente el
personal de TENS y enfermería)
9. ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?
R: El control en aspectos generales, se mide de una forma relativamente
informal, esto se debe a que actualmente si bien se plantean metas anuales
y un conjunto acotado de indicadores con respecto a la demanda de
enfermedades, no existe mayor detalles de uso de otras medidas de control
y seguimiento que participen de forma activa en las demás áreas o
elementos de la organización.
- Mercadotecnia
Las siguientes preguntas sobre mercadotecnia, muy similares a las preguntas
anteriores para la gerencia, son pertinentes:
1. ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?
R: El mercado segmentado es la población de la comuna de Santa Juana y
sus alrededores. Dichos segmento está dividido en dos sectores: Sector
azul y sector verde, cada sector tiene un equipo de cabecera que responde
a las necesidades de este.
2. ¿La empresa está bien posicionada entre los competidores?
R: No se tiene competidores, sin embargo existen clínicas dentales y
centros kinesiología privadas y 6 postas para la zona rural, los cuales no
son parte del sector de servicio del hospital
3. ¿La participación en el mercado de la empresa ha aumentado?
R: Al ver una gran diferencia y aumento de la demanda de los pacientes en
el hospital en relación a lo estimado por las entidades ministeriales y
FONASA, la participación en el mercado ha ido en aumento. Especialmente
en consultas de enfermedades cardiovasculares en adultos o
enfermedades crónicas
4. ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos?
(No cumple)
5. ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz?
R: El hospital de santa juana no es una organización autofinanciable, su
único ingreso son las consultas de pacientes que están en tramos
superiores al A y B.
133
6. ¿La empresa realiza investigación de mercados? (No cumple)
7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
R: El hospital está acreditado por la superintendencia de salud, por ende
garantiza la calidad del servicio al paciente y la calidad de los
medicamentos.
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido
de manera adecuada?
R: La mayoría de los pacientes se atienden por FONASA (tramo A y B), por
lo que no existe ingreso por consulta o venta de medicamentos. Por ello
existen canastas de fármacos por patologías, para poder cumplir el
tratamiento del paciente (enfermedades GES).
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad eficaz?
(No cumple)
10. ¿Son eficientes la mercadotecnia, la planeación y la elaboración de
presupuestos?
R: Se elabora una propuesta del presupuesto al servicio de salud, sin
embargo este no considera el presupuesto del hospital y lo estima en
relación al año anterior. Frecuentemente el servicio de salud entrega menos
fondos de lo presupuestado, pero se va abonando al correr del año a través
de la gestión del equipo administrativo del hospital, no teniendo problemas
de deudas. El hospital no tiene auto-ingreso ya que la mayoría de los
pacientes son de fonasa A-B, a lo más 7 millones de ingresos por bonos o
se atendieron en urgencia (Hay evitación en el pago de algunos pacientes
en el área de urgencia).
11. ¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la
capacitación adecuadas? (No cumple)
- Finanzas y contabilidad
Las siguientes preguntas sobre finanzas y contabilidad, se deben aplicar del
mismo modo que las preguntas sobre la gerencia y la mercadotecnia:
1. ¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de acuerdo
con los análisis de razones financieras? (No cumple)
2. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto
plazo? (No cumple)
3. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo
plazo a través del endeudamiento o de valores? (No cumple)
4. ¿La empresa posee suficiente capital de trabajo?
R: No posee suficiente capital de trabajo, no es auto-financiado
5. ¿Los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital son
eficaces?
134
R: Se elabora una propuesta del presupuesto al servicio de salud, pero este
estima el presupuesto en relación al año anterior. Frecuentemente el
servicio de salud entrega menos fondos de lo presupuestado, pero se va
abonando al correr del año a través de la gestión del equipo administrativo
del hospital, no teniendo problemas de deudas.
6. ¿Las políticas de reparto de utilidades son razonables?
R: El ingreso que se obtiene por la atención de pacientes FONASA va al
servicio de salud y este asigna los ingresos a los hospitales como una
asignación de fondos
7. ¿La compañía mantiene relaciones con sus inversionistas y con sus
accionistas?
R: Servicio de salud es el que entrega los fondos, hay buena relación
8. ¿Los gerentes financieros de la empresa están bien capacitados y son
experimentados?
R: No existen gerentes financieros, solo un equipo de contabilidad, el cual
está constituido por un jefe de contabilidad y dos administrativos.
- Producción y operaciones
Se deben plantear las siguientes preguntas:
1. ¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso de
montaje son confiables y razonables?
R: Si, los proveedores de fármacos (CENABAST), centrales de
alimentación, materiales e infraestructura son confiables y razonables.
2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas
condiciones?
R: Las instalaciones, equipo, maquinaria y las oficinas están en buenas
condiciones. Sin embargo la infraestructura no es la adecuada para atender
la demanda de pacientes, que ha ido en aumento en los últimos años. La
existencia de pocos BOX de salud, siendo de dimensiones pequeñas,
además de las pocas señaléticas que hacen más difícil la ubicación del
paciente en el hospital.
3. ¿Las políticas y los procedimientos del control de inventarios son eficaces?
R: No, no hay procedimiento de control de inventarios de manera formal,
solo un procedimiento de “vista” de los fármacos que hacen falta en el
momento que se hace la solicitud a CENABAST. Es importante mencionar
que el hospital no tiene la infraestructura adecuada para el almacenaje de
los medicamentos. (Bodega pequeña).
4. ¿Las políticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces?
R: Si hay control de calidad, haciendo indicadores de calidad según los
datos de la OIRS, siendo esto parte de la acreditación del hospital. El
135
control de calidad ya se de atención médica y de los fármacos los realiza el
ministerio de salud a través del SSC.
5. ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en forma
estratégica?
R: No, las instalaciones no están ubicadas de manera estratégica para la
lógica de un hospital. Idealmente el área de administración no debería estar
junto a oficinas de accidentes laborales, box de atención a pacientes,
oficina de entrega de fármacos, entre otros.
6. ¿La empresa posee capacidades tecnológicas?
R: Si, posee equipos de tecnología punta en urgencias, rayos x y procesos
de telemedicina. En esta última se hace un proceso de consulta de médico
general que a través de un dispositivo móvil de telemedicina, el cual se
conecta con un especialista para presentar los casos de pacientes en las
siguientes áreas: Endocrinología, Reumatología, Pie Diabético, Neurología,
Broncopulmonar, entre otros. Además de consultas de médico general que
realiza atención al paciente tomando fotografía de las lesiones, solicitando
exámenes y enviando en forma rápida al especialista (dermatólogo) el cual
diagnóstica y da tratamiento del paciente a distancia.
- Investigación y desarrollo
Preguntas para la auditoría de la investigación y desarrollo
Es necesario efectuar preguntas como las siguientes al realizar una auditoría en
IyD:
1. ¿La empresa posee instalaciones de IyD? ¿Son adecuadas?
R: No posee instalaciones de investigación y desarrollo
2. Si se utilizan empresas de IyD externas, ¿son eficaces en costos?
R: No se utilizan empresas externas de IyD externas.
3. ¿El personal de IyD de la empresa está bien calificado?
R: No hay personal de IyD
4. ¿Los recursos de IyD están distribuidos de manera eficiente?(No cumple)
5. ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son
adecuados?(No cumple)
6. ¿La comunicación entre el departamento de IyD y otros departamentos de
la empresa es eficaz?
R: No existe departamento
7. ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?
R: Si cuenta con productos competitivos tecnológicamente
136
- Sistema de información de la gerencia
Se deben plantear las siguientes preguntas al conducir esta auditoría:
1 ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para
la toma de decisiones?
R: Todas las jefaturas utilizan diferentes sistemas de información de
acuerdo a su área y a los formatos que el servicio de salud (SSC) define. El
formato clínico utilizado es Sinetsur el cual es un desarrollo propio de la
unidad de tics del SSC (ficha clínica única he individual), además por
mencionar otros ejemplos existe sistema informático de finanzas y de
RRHH, el primero se llama SIGFE y el segundo SIRH, ambos ayudan a la
gestión y registros de las tareas de ambas áreas. Teniendo algo similar
desarrollado en el control de inventario de farmacos (Sintesur) y un sistema
de gestión de camas, que es en red y sirve para ver si hay camas
disponibles en la red, y así se puede derivar de un hospital a otro
dependiendo de la complejidad y de la residencia del paciente. Otro sistema
que es a nivel nacional utilizado es el chilecompra dado que casi el 100%
de las compras deben ser bajo esta vía, es más se tienen compromisos de
gestión que miden con indicadores.
2 ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de
información en la empresa?
R: La organización no posee el puesto de jefe de información o director de
sistemas, esto recae en el jefe administrativo, quien se coordina con el
departamento de tics del servicio de salud de concepción, y con ellos ven la
forma de reparación de problemas informáticos, ya sea remotamente o en
visita presencial. Además lo mismo se ve para puesta en marcha del
sistema, siendo el único personal extra (contratado por el SSC) con un
tiempo limitado que resuelva dudas sobre el sistema de registro de ficha
clínica SINETSUR o solucione requerimientos en el establecimiento.
3 ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular?
R: Si, son utilizados de forma regular (diariamente)
4 ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen
con entradas para el sistema de información?
R: Las jefaturas si contribuyen en las entradas dado que son parte de las
personas que ingresan datos, que posterior a ello se transforman en
información.
5 ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la
empresa?
R: Cada profesional del área tiene su contraseña individual, las cuales
deben ser intransferibles.
6 ¿Los estrategas de la empresa están familiarizados con el sistema de
información de empresas rivales?
137
R: Si bien el hospital no tiene rivalidades, ni competidores, existen en otras
comunas con otros sistemas desarrollados de plataforma comercial; y
anteriormente al sistema de ficha clínica se utilizaba el sistema RAYEN, el
cual estaba familiarizado, teniendo en cuenta que hay otros cesfam y
hospitales en la misma región que lo utilizan.
7 ¿El sistema de información es fácil de usar?
R: Algunos sistemas son más fáciles que otros de utilizar en el
funcionamiento del establecimiento. A continuación se definen algunos:
-Chile compra: amigable y fácil de usar.
- SIGFE: post capacitación es fácil de usar.
-SIRH: post capacitación es fácil de usar.
-SINETSUR: según menciona no es tan amigable pero su uso no es difícil;
ya que está en constante cambio dado que se van desarrollando nuevos
módulos y mejoras.
- Gestión de camas: fácil de usar.
Es importante mencionar que en todos los sistemas se hacen
capacitaciones constantes.
8 ¿Los usuarios del sistema de información comprenden las ventajas
competitivas que la información proporciona a las empresas?
R: Si, el usuario entiende la importancia de la utilización de un sistema de
información.
9 ¿Se ofrecen talleres de capacitación en cómputo a los usuarios del sistema
de información?
R: Si, se ofrecen capacitaciones, hay algunas que son constantes en el
tiempo y hay otras que tienen que validarse de acuerdo a un cierto tiempo.
10 ¿Se llevan a cabo mejoramientos frecuentes del sistema de información de
la empresa tanto en contenido como en facilidad de uso?
R: Alguno sistemas van cambiando y mejorando continuamente ej:
SINETSUR. Hay otros que han tenido actualizaciones ej.: SIGFE que se
pasó de SIGFE a SIGFE 2.0, en cambio en chile compra siempre hay
mejoras de la plataforma, y en SIRH se han incorporado algunas funciones
nuevas.
138
6.6 Anexo N°6 Matriz EFI
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