PMI-RS Journal - Edição 06 - Setembro de 2003

UMÁRIOS

<Editorial – 1

<Novas tendências em gerenciamento de projetos – 2

<Gerenciando projetos de TI na era da Internet – 3

<O gerenciamento de projetos no setor público – 5

<Desafios de um escritório de projetos: Estudo de casoem serviços de TI – 7

<Estimativa e expectativa – 12

Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul,Brasil � Project Management Institute. As informaçõese artigos aqui publicados têm por objetivo divulgar asmelhores práticas da área de gerenciamento de projetos.Esperamos que esta publicação seja útil para vocêconhecer e melhorar o seu entendimento sobre a gestãode projetos.

Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviarartigos para serem publicados neste informativo, entreem contato por e-mail com [email protected] ou acessenosso site em www.pmirs.org.

Importante:Você tem pessoas ou empresas interessadas em recebera divulgação das nossas atividades? Envie um e-mailpara [email protected] indicando o endereço para ondedeveriam ser enviadas as nossas divulgações.

EDITORIALDiretoria do PMI-RS

Este é o sexto número do PMI-RS Journal, umapublicação voltada às questões relacionadas aogerenciamento de projetos e qualificação profissional.

Destaque especial nesta edição a publicação de artigospelos profissionais da área de gerência de projetos nonosso estado.

Esperamos que ao longo dos próximos númerospossamos aumentar a participação do nosso público,através do recebimento e publicação de assuntos deinteresse de todos. Participe!

PMI-RS Journal está disponível para download napágina do site do PMI-RS em www .pmirs.org.

PMI-RS Journal � No 06 � Setembro 2003 - Página 1 de 12

MANTENHA-SE ATUALIZADOAssista à palestra “Contingência e Continuidade de Negó-cios - Ger. de Risco”, com Fernando Marinho, formado emPlanos de Continuidade de Negócios, Planos de Contin-gência Operacional e Planos de Recuperação de Desas-tres (Disaster Recovery Institute).

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PUBLICAÇÃO DA SEÇÃO RIO GRANDE DO SUL, BRASIL � PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI-RS

No 06 � Setembro 2003

NOVAS TENDÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

RICARDO VIANA VARGAS, MSC, PMP

O gerenciamento de projetos desde meados

da década de 1990 tem apresentado umcrescimento muito significativo em sua utilização,principalmente a partir do final dessa década.

Essa ampliação espetacular tem provocadodiversos questionamentos, dentre eles oporquê de tanta velocidade.

Certamente essa velocidade não é da áreaespecifica, e, sim de todo um contexto culturalglobal muito mais amplo. Nesse cenário, o

gerenciamento de projetos veio preencher umalacuna existente na atividade profissionalhumana, tentando responder aos eventuais

desafios e às necessidades contínuas desuperação, para que, de modo constante,possamos planejar todo o trabalho para �fazer

mais com menos�, rompendo sempre os limitespré-estabelecidos.

Muitas vezes, em minhas aulas e palestras, citoa �Seleção Natural�, criada e desenvolvida porDarwin, para justificar a extinção de determinadas

espécies. �Somente as espécies fortes eadaptadas ao ambiente irão sobreviver�. E essaadaptação ao ambiente certamente passa, dentre

outras coisas, pelo aumento da capacitaçãoprofissional das pessoas para trabalharem com onovo. O gerenciamento de projetos é exatamente

lidar com o novo, com aquilo que está no limiarentre o possível e o impossível.

Isso se justifica quando analisarmos o cenário

atual, onde observamos que as decisões quemudam o mundo não são mais tomadas emanos, e sim, em segundos, e precisamos estar

preparados para lidar com novidades e desafiosde modo permanente, como parte do nossodia-a-dia.

Como cita o Prof. Harold Kerzner, é precisoque mudemos nosso ponto de vista, saindo de

uma visão convencional do trabalho e partindopara uma visão temporária ou de projetos, ondetodos os esforços são orientados para os


objetivos, dentro de um cenário limitado detempo (início, meio e fim).

Nesse cenário, o novo substitui a rotina, e a

capacidade de planejar aquilo que é novo requerhabilidades diferentes do profissional: ashabilidades de comunicar, de gerenciar pessoas,

de lidar com a competitividade crescente demodo otimista e verdadeiro, a capacidade de lidarcom obstáculos de forma proativa, a capacidade

de se motivar e de motivar a equipe, a capacidadede trabalhar sob pressão, dentre outras. Essashabilidades, hoje, superam em muito determina-

dos conhecimentos técnicos específicos.

Não estou apresentando aqui a mudança. Falo,

agora, da velocidade e da complexidade com queela ocorre. Temos, hoje, operações cada vez maiscomplexas, com cada vez menos recursos e com

cada vez mais procura por resultados. E por quenão falo de mudança? Desde que o mundo émundo, existe a mudança. Certamente, quandoNewton desenvolveu as três leis sobre a força, ele

revolucionou o mundo, ou quando Arquimedes,em �seu banho de banheira�, desenvolveu a teoriado empuxo, esses cientistas mudaram o mundo.

A questão, agora, é que temos um �José Newton�,ou um �Arquimedes da Silva� por segundo, prontospara criar uma nova ordem mundial, ou

revolucionarem o mundo. Esses são os novospilares da tão vivenciada �globalização�.

Existe, ainda, um aspecto sobre o qual muitosde nós não falamos, ensinamo s, escrevemos ouqueremos pensar: a nossa responsabilidade social.

Ao desenvolvermos essas habilidades,procuramos o prêmio que os que conseguemter velocidade suficiente para superar recebem,

penalizando, muitas vezes, os menosfavorecidos. É tremendamente importante quetenhamos o sentimento que estarmos fazendo

algo que significa muito mais do que apenasconstruir negócios, empresas e projetos, ou atémesmo quais seriam nossas recompensas

financeiras. Temos que estar convencidos de quefazemos algo de considerável importância parao mundo, para a sociedade em que vivemos.

RICARDO VIANA VARGAS, MSC, PMP - éespecialista em planejamento, gestão e

controle de projetos, membro do ProjectManagement Institute, maior organização domundo voltada para a administração de

projetos, da Association for Advancement ofCost Engineering, da American ManagementAssociation e da International Project

Management Association. É autor de cincolivros e diversos artigos sobre gerenciamentode projetos no país e no exterior. É certificado

pelo PMI como Project ManagementProfessional (PMP) e pela Microsoft comoMicrosoft Certified Office User Specialist em MS

Project 2002, tendo atuado ativamente nostestes Beta de versões do MS Project 98, 2000e 2002. É revisor reconhecido da maisimportante referência no mundo sobre

gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide2000, e membro do time do projeto deatualização do PMBOK Guide 2004. Atua como

sócio diretor do Grupo A&C, conjunto deempresas especializadas em tecnologia egerenciamento de projetos. É responsável por

mais de 20 projetos de grande porte no Brasil,gerenciando uma equipe de mais de 100profissionais, integralmente dedicada à

terceirização e outsourcing em projetos nasáreas de telecomunicações, informática,finanças e energia, com um portifólio de

investimentos superior a 5 bilhões de dólares.É engenheiro químico e mestre em Engenhariade Produção pela Universidade Federal de

Minas Gerais com Máster Certificate emGerenciamento de Projetos pela GeorgeWashington University. É vice-presidente de

gerenciamento de projetos da Sucesu-MG eRegional Mentor do Project ManagementInstitute Headquarters na América Latina.


GERENCIANDO PROJETOS DE TINA ERA DA INTERNET

MAURO AFONSO SOTILLE, PMP �Presidente PMI-RS

A área de Tecnologia da Informação muda

rapidamente e as organizações estão constan-temente incorporando novos avanços tecno-lógicos para ganhar eficiência e reduzir custos.

Usuários, administradores e gerentes da área deTI têm de garantir que as soluções de tecnologiautilizadas realmente sejam efetivas em

incrementar os níveis de serviços entregues eos ganhos de custo e performance planejados.Neste ambiente a Internet veio para revo-

lucionar mercados e a forma como os negóciosestão se desenvolvendo. A Web pode facilitaracesso a novos mercados e aos mercados

tradicionais, aumentando a concorrência, bene-ficiando os consumidores e incrementando suasopções. Este incremento da criatividade e de

velocidade gera uma vantagem competitiva aquem produz algo novo e diferente dentro deum processo bem definido.

A chave para desenvolver projetos para Internetcom sucesso passa por fazer uso daspossibilidades disponibilizadas por este meio ino-

vador, sem no entanto deixar de seguir osprocessos e técnicas tradicionais. Uma maneirade entender o gerenciamento de projetos na Inter-

net é encarar isto como o gerenciamento dainovação. Isto engloba elementos de mudança,criatividade e exploração. A inovação está na

tecnologia utilizada e nos modelos empregados,com foco na comunicação e disponibilizardocumentos sempre atualizados, possibilitando o

trabalho conjunto de grupos remotos. Os modelosorganizacionais nos projetos para Internet tendema ser menos burocráticos e propiciar a

automatização do fluxo de trabalho, buscandoexecutar atividades em paralelo, quandotradicionalmente seriam feitas linearmente.

ÁREAS DE CONHECIMENTO

Um projeto deve ser desenvolvido seguindoprocessos distribuídos nas áreas de escopo,

tempo/prazo, custo, qualidade, comunicação, ris-co, recursos humanos, aquisições e integração.Além disso é importante seguir uma ética rígida e

preceitos de responsabilidade profissional.

O gerenciamento de escopo considera a

decomposição do escopo de modo a gerar umadefinição clara do que se espera ao fim do projeto,ou seja, o produto ou serviço que atenderá às

expectativas (explícitas e implícitas) do cliente.Deve-se levar em conta que o cliente espera quese faça o que ele quer, e não o que ele diz que

quer. O maior problema é que em projetos paraInternet dificilmente o cliente tem uma idéia precisado que quer. O gerente de projetos deve então

ser pró-ativo e buscar as necessidades que ocliente não revelou diretamente.No gerenciamento do prazo são determinadas

as atividades que devem ser seqüenciadas eestimadas de modo a se produzir umcronograma realista. É a área onde ocorrem os

maiores conflitos, pois sistemas para Web emgeral dispõem de prazos reduzidos e sãodesenvolvidos em organizações que competem

por recursos, cuja falta leva a atrasos. A soluçãopassa por dividir o escopo em unidades menores,mais facilmente gerenciáveis e implantação por

fases, incrementando as funcionalidadesprogressivamente, de modo a incrementar asprobabilidades de sucesso do projeto.

O gerenciamento do custo é o acompanha-mento dos recursos e custos de forma que oorçamento do projeto seja cumprido conforme o

previsto. É importante quantificar o valor agregadoà solução e não simplesmente ater-se ao controlede custos. De qualquer modo, em projetos de TI

este controle de custos deve ser preciso, pois aconstante adição de inovações devido à mudançatecnológica ou necessidade de competição com

soluções similares gera incrementos de custo nodecorrer do projeto.A satisfação do cliente e o atendimento de suas

necessidades é objetivo do gerenciamento daqualidade. No caso da Internet, a pressa e aansiedade dos clientes por colocar seu negócio

�no ar�, aliados a uma indefinição sobre quaissão os padrões ideais do produto podem gerarinsatisfação com o resultado. Na área de

sistemas o conceito de qualidade tende a ser

bastante subjetivo. Assim é importanteconversar bastante com o cliente e permitir queeste acompanhe o desenvolvimento do

sistema, de outro modo sua reação ao final doprojeto pode ser uma surpresa.Cerca de 90% do tempo do gerente de projeto

é gasto com comunicação, seja em reuniões,aconselhamento, preparando relatórios, etc. Ogerenciamento das comunicações engloba

determinar quais informações devem serdistribuídas, a quem, em que momento eatravés de que meio, além de manter as

informações do projeto consistentes para quemdela precisa e no tempo correto. O advento daInternet forneceu grande avanço nesta área,

uma vez que agora é possível disponibilizar aacessar informações em tempo-real,democratizando o acesso à informação.

Uma atividade em geral relegada a segundoplano mas fundamental para o sucesso doprojeto é o gerenciamento dos riscos. Em

projetos de Internet, com prazos em geral muitoreduzidos e uso de tecnologias poucomaturadas, o risco de um projeto fracassar é

considerável. É importante aplicar técnicas paradeterminar, qualificar, quantificar e agir sobre osriscos, aproveitando experiências anteriores e

o histórico de conhecimento da organização.


O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO

SETOR PÚBLICO

ENG. ELET. MARCO ANTONIO KAPPEL RIBEIRO � [email protected] Diretor de Administração e Finanças do PMI-RS

Projeto é um esforço temporário cujo objetivoé criar um produto ou serviço único. Este

conceito, simples e direto, é utilizado não só peloPMI® (Project Management Institute �www.pmi.org), mas por inúmeras outras teorias

na área de gerenciamento de projetos. Emprincípio não deveria haver diferenças naabordagem metodológica para gerenciar um

projeto, seja do setor privado seja do setorpúblico, já que o resultado a ser atingido muitasvezes é o mesmo. No entanto, as especifici-

dades do setor público exigem que osprocessos normalmente util izados paragerenciar projetos genéricos levem em

consideração outros dados de entrada, técnicas,ferramentas e resultados, únicos nesteambiente. Igualmente, o Gerente de Projetos

deverá ter um conjunto complementar decompetências e de conhecimentos paraplanejar e executar projetos no setor público.

Preocupado com a consolidação de um conjuntode práticas tradicionais já comprovadas e

largamente utilizadas em Gerenciamento deProjetos, o PMI editou em 1983 a primeira versãode uma norma que viria a ser conhecida simples-

mente pela sigla PMBOK® (ProjectManagement Body ofKnowledge, ou conforme

a versão em português,Um Guia do Conjuntode Conhecimentos do

Gerenciamento deProjetos). Esta normasofreu várias revisões,

sendo a mais recenteaquela publicada no ano2000.

As especificidades de cada área deaplicação fizeram surgir os Grupos de

Interesse Especial - SIGs (SpecialInterest Groups), como os de

Sistemas de Informação, Educação, Petróleo e

Gás, Serviços Públicos (�Utilities�), ServiçosFinanceiros, Sistemas de Automação, Governo eoutros tantos. O SIG de Governo teve uma

atuação muito destacada no passado recente,inclusive no Brasil, onde foi realizado em 2002 umseminário internacional focado unicamente no

gerenciamento de projetos de Governo.Também em 2002 o PMI editou uma extensãodo PMBOK aplicável especificamente para o

setor público sob o título �GovernmentExtension to a Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge�. O objetivo

principal aqui foi o de descrever o conhecimentoe as práticas �geralmente aceitas e amplamenteuti l izadas� para os projetos públicos,

complementando e particularizando o conteúdobásico do PMBOK 2000. Com isto é mantida asegmentação básica dos processos em cinco

grupos (Iniciação, Planejamento, Execução,Controle e Encerramento) e nove áreas deconhecimentos específicos (Gerenciamento do

Escopo do Projeto, do Tempo, dos Custos, daQualidade, dos Recursos Humanos, dasComunicações, dos Riscos, das Aquisições e

por fim, Gerenciamento de Integração doProjeto).

Os projetos públ icoscomeçam a se diferen-ciar daqueles do setor

privado na medidaem que sãocontrolados por

governos eleitos ecusteados por taxas e

impostos compulsórios de

contribuintes. Esta condição por sisó já exige um acompanhamentodiferenciado através de auditorias

e prestação de contas necessaria-mente transparentes. Os recursossão alocados em orçamentos cuja

O acompanhamento do time, a liderança, amotivação, a capacitação e a resolução de

conflitos fazem parte das ações a seremdesenvolvidas sob gerenciamento derecursos humanos. É importante conhecer as

necessidades dos indivíduos de modo a sepoder compreendê-los.Os projetos de TI são altamente terceirizados e

a especialização dessa atividade ganhou muitaimportância para o sucesso dos projetos detecnologia. Negociação, conhecimento de

contratos e do mercado são importantes. Ogerenciamento das aquisições visa forneceros subsídios para que sejam feitas aquisições

de bens e serviços externos que sãofundamentais para o projeto.Finalmente é necessário que haja o

gerenciamento da integração de todas asáreas, de maneira consistente e equilibrada.Tudo isso, porém deve ser feito com aderência

a princípios éticos que devem ser determinadose enfatizados pela organização. A Internet é ummeio onde facilmente alguém pode se deixar

levar pelas facilidades propiciadas pelo meio erealizar ações que podem atentar contra ospadrões de conduta de negócios da

organização ou mesmo do país.Seja em projetos para a Internet ou fazendo usoda Internet, é importante o trabalho em equipe e

o conhecimento dos processos necessários parase atingir os objetivos a que o projeto se propõe.O bom planejamento é o principal componente

de projetos bem sucedidos.

______________________________________________

MAURO AFONSO SOTILLE, PMP � é Presidente doProject Management Institute - Seção RioGrande do Sul, Brasil [PMI-RS] e possui

certificação PMP - Project ManagementProfessional desde 1998. Professor de cursosde Gerenciamento de projetos junto a FGV,

PUC-RS e UNISINOS, tem atuado também naimplementação de Gerenciamento por projetose implementação de Escritório de Projetos

(PMO). Atua profissionalmente como Gerente deParcerias da Hewlett-Packard. Possui mais de15 anos de experiência na área de tecnologia,

tendo atuado como Gerente de Projetos junto acorporações no Brasil e no exterior.


preparação, discussão e aprovação, envolveexecutivo e legislat ivo num processo

significativamente mais complexo quandocomparado com o setor pr ivado. Osorçamentos aprovados, em muitos casos,

precisam ser utilizados dentro de um mesmoano fiscal e muitas vezes são aprovados porprogramas (um conjunto de projetos) exigindo

um esforço complementar para divisão destasverbas entre projetos e órgãos envolvidos.

A transitoriedade dos governantes implica nanecessidade de cuidados especiais para garantira continuidade de projetos de execução

plurianual, como por exemplo os projetos de infra-estrutura. O planejamento deve considerar umespectro mais abrangente de leis e regulamentos,

como é o caso de compras e de contrataçõesde serviços por órgãos públicos. Os interessadose/ou envolvidos nos projetos (�stakeholders�)

também formam um conjunto mais amplo ecomplexo: a população, seja na condição deeleitores seja na de contribuintes, organizações

partidárias de suporte ao governo e contrárias aeste, organizações não governamentais, aimprensa, o próprio setor privado como grandefornecedor de bens e serviços e até mesmo os

chamados interesses difusos contemplandodesde questões ambientais até aspectos dodesenvolvimento auto-sustentado.

O processo de iniciação de um projeto públicojá requer uma abordagem diferenciada.

Enquanto no setor privado um projeto édeterminado por demandas de mercado,necessidades comerciais ou através do pedido

de um cliente, no setor público estes sãooriginados por questões estratégicas, desegurança, de saúde e bem estar da população,

outros interesses macro-econômicos ou aindademandas políticas. Enquanto no primeirogrupo a viabilidade econômico-financeira é item

fundamental nos estudos iniciais, no segundogrupo os projetos não trazem necessariamenteassociada a idéia de lucro.

Fora da abordagem do PMI, poderíamos citarainda uma complexidade maior do cenário

brasileiro. Tratam-se das empresas estatais,

instituições submetidas aqui a uma forte crisede identidade: num momento são tratadascomo órgãos de governo e noutro como

sociedades anônimas de capital aberto, tudoconforme a conveniência. O tema por si sóexigiria outro artigo específico.

Todas estas especificidades devem serconsideradas não para justificar a impossibilidade

de executar e concluir com sucesso projetospúblicos mas como motivadores para que todosos mencionados �stakeholders�, em especial

governantes e representantes eleitos assimcomo gerentes de projetos, tenham consciênciadas armadilhas e dificuldades existentes. Neste

caso, além da abordagem tradicional para ogerenciamento de projetos de uma forma geral,torna-se necessário o uso de outras ferramentas

e metodologias complementares para garantir

que os projetos públicos possam também serconcluídos dentro do orçamento, no cronograma

inicial e atendendo todas as condições dequalidade fixadas.

______________________________________________MARCO ANTONIO KAPPEL RIBEIRO � é Diretor deAdministração e Finanças do Project

Management Institute - Seção Rio Grande do Sul,Brasil [PMI-RS] e Diretor da KR ConsultoresAssociados. Foi funcionário da CEEE por 25 anos

onde foi Diretor de Engenharia e Construção. FoiVisiting Fellow na Universidade of Sussex,Inglaterra. Atualmente tem atuado como consultor

de empresas e em particular no gerenciamentode projetos de inovação tecnológica. É mestreem Ciência da Computação pela UFRGS,

membro do Conselho Técnico Consultivo doSENGE-RS e coordenador adjunto da Câmarade Engenharia Elétrica do CREA-RS.


DESAFIOS DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS:ESTUDO DE CASO EM SERVIÇOS DE TI

LUCIANO T. HOELTZ, PMP � [email protected] Manager da Meta Serviços em Informática

INTRODUÇÃOÉ crescente a busca das empresas por práticas em gerenciamento de projetosque sustentem a obtenção dos resultados almejados quer sejam financeiros,competitivos ou qualitativos. Neste sentido, o mercado tem percebido o Escritóriode Projetos (PMO � Project Management Office) como um veículo estratégicopara conquista dessa busca, uma vez que o PMO oferece métodos deotimização de recursos e de esforços, de orientação a objetivos, de foco nocliente e de preservação da qualidade. Em tecnologia da informação (TI), anecessidade de implementação de projetos é permanente, exigindo de seusexecutores, conhecidos como gerentes de projetos, que sejam capazes deadaptar e prever alterações nos cenários e nas tendências tecnológicas paragarantir o sucesso dos projetos. Em empresas voltadas à prestação de serviçosem TI, onde a META se enquadra, o desafio é ainda maior dado ao fato queseu negócio é o provimento de projetos de TI aos seus clientes. Estar alinhadoàs tendências tecnológicas e metodológicas é fator crítico de sucesso paraMETA, além de ser um compromisso interno e para com os clientes. Executarcada projeto atentando para os quesitos de escopo, prazos, custos e qualidadeé uma condição de sobrevivência. Neste sentido, a finalidade do PMO da METAé promover a cultura de gerenciamento formal de projetos, visando a agregaçãode valor aos clientes o que provoca a melhoria na rentabilidade dos projetos ena qualidade dos produtos gerados, tornando-a mais competitiva.

Nossa missão é: �Garantir a excelência em gestão de projetos, através do alinhamentodas melhores práticas às realidades de projetos, focando o atingimentode resultados para clientes, colaboradores e acionistas.�

(1) Melhores práticas implicam em ter um respaldo metodológicoreconhecido, uma equipe qualificada e uma política de disseminação erevisão continuada dos guias, modelos e ferramentas de gerenciamentode projetos. PMO buscou no PMI (Project Management Institute) o aportepara as práticas de gestão de projetos e se estruturou como unidade deserviços com atuação nacional tendo equipe própria responsável pelaimplantação da cultura de gerenciamento de projetos.

(2) Realidade de projetos significa que os padrões de gestão promovidospelo PMO devem ser aderentes às diferentes demandas e contextos nosquais os projetos estão inseridos, independentemente dos serviçosenvolvidos (atualmente são mais de 20 serviços oferecidos pela empresa).Para tanto, o PMO formatou o Guia de Gerenciamento de Projetos queorienta os gerentes de projetos no emprego de processos e de ferramentasem função do serviço prestado e também estabeleceu procedimentos parasua participação no planejamento e controle conjunto de projetos. Dessaforma, as peculiaridades dos projetos não são esquecidas, pelo contráriosão entradas para utilização e revisão do modelo.

(3) Atingimento de resultados traduz o maior objetivo do PMO, fazendocom que todas ações e responsabilidades do escritório de projetos estejamvoltadas à busca por resultados para todos envolvidos: clientes,colaboradores e acionistas. A efetividade desses resultados é derivada doequilíbrio entre prazos, custos e satisfação do cliente na execução de umescopo de trabalho.

Ao longo deste artigo, são apresentados os principais estágios de criaçãodo PMO da META e como os efeitos de cada estágio repercutem em todaorganização, na reversão em benefícios e no tratamento de resistências.

ESTÁGIO 1:A VENDA INTERNA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOSA criação do escritório de projetos da META foi antecedida pela sua vendainterna aos altos executivos e gerentes da empresa. Tal venda teve inícioem julho de 2002 e compreendeu os seguintes momentos: identificaçãodos fatores motivacionais e convencimento.

Fatores MotivacionaisAs principais motivações para criação do PMO foram percebidas eidentificadas como:

� Melhoria dos índices de sucesso dos projetos� Consolidação e garantia de uso de uma metodologia de gerencia-mento de projetos� Garantia da perenidade da cultura em gerenciamento de projetos,por meio da manutenção e revisão continuada dos padrõesAumento da rentabilidadeAumento de satisfação dos clientes através da melhoria de qualidadena entrega dos serviços oferecidosMonitoramento dos projetos

ConvencimentoUma vez que as motivações de criação do PMO estavam conhecidas, opróximo passo foi disseminar o tema de gerenciamento formal de projetosaos executivos e gerentes. Para tanto, foram expostos dados estatísticose casos de sucesso e realizados treinamentos conceituais e workshops.

ESTÁGIO 2:A IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOSA implementação do escritório de projetos da META consiste de umconjunto de definições que norteiam o seu escopo de atuação,responsabilidades, funções, diretrizes, bem como ações de divulgação etreinamento do PMO à empresa. O PMO entrou em operação em janeirode 2003.

Comunicação da Existência do Escritório de ProjetosUma vez que o PMO foi estabelecido como unidade de serviço, a primeiraação foi divulgar sua existência para toda organização. A comunicação foiestendida à toda empresa, sem restrições, enaltecendo os benefíciosofertados por essa nova estrutura.

Objetivos� Garantir a gestão padronizada de projetos através de metodologia

própria do PMO (com aporte do PMI)� Auditar a metodologia de gestão e atestá-la em projetos em andamento� Auditar os projetos� Pesquisar, desenvolver e estudar melhores práticas em

gerenciamento de projetos

� Incentivar obtenção de certificação PMP dos gerentes de projeto� Promover e divulgar eventos, workshops, treinamentos, estudos de

casos focados em gerenciamento de projetos� Acompanhar os indicadores de desempenho dos projetos� Regular a utilização das normas de orçamentação e de gestão de

projetos

Diretrizes (Políticas e Regras)As diretrizes do PMO da META são:� Ser responsável por apoiar o processo de orçamentação de projetos,

não o resultado do orçamento cujo responsável é o Gerente deProjetos

� Ser responsável por apoiar o processo de gestão dos projetos, nãopela gestão cujo responsável é o Gerente de Projetos

� Apoiar a gestão de projetos de modo programado� Auditar os projetos� Garantir a padronização na forma de gerenciar nossos projetos� Manter e armazenar as lições aprendidas e melhores práticas (gestão

do conhecimento)� Controlar e analisar os indicadores dos projetos� Comunicar resultados das auditorias aos envolvidos� Apoiar a avaliação dos GPs� Intervir em projetos em situações específicasTudo na empresa que se refere a projetos deve passar pelo PMO. Aquiloque não passar pelo PMO é objeto de revisão e auditoria.

FunçõesAs principais funções do escritório de projetos são:� Fornecimento de Aporte Metodológico (Guia de Gerenciamento de

Projetos)� Revisão de Orçamentos de Propostas (�GO�, �NO GO�)� Auditoria� Acompanhamento� Rastreamento e Monitoramento� Formação (treinamento, mentoring)� Melhoria contínua

Estrutura OrganizacionalA estrutura organizacional do PMO tem as seguintes características:� Estrutura própria composta por consultores em gestão de projetos� Relacionamento matricial com todos Gerentes de Projetos� Abrangência nacional� Multi-departamental� Presente em projetos de todos serviços oferecidos� Responsabilidades definidas

EnquadramentoHá pelo menos 4 tipos clássicos de escritório de projetos denominados deacordo com suas atribuições, estrutura e responsabilidades. São eles:� Project Support Office (PSO), que dá suporte aos gerentes de

projetos� Project Management Center Of Excellence (PMCOE), que garante

a difusão de melhores práticas e capacitação em gestão de projetos� Program Management Office (PMO), que supervisiona os projetos� Chief Project Officer (CPO), que monitora e rastreia os projetos, articula

o alinhamento entre projetos e negóciosO escritório de projetos da META é um híbrido de PSO, PMCOE e CPO,pois executa atividades de perpetuação e evolução de metodologia de

gestão de projetos, capacitação dos GPs, monitoramento, rastreamento eauditoria de projetos, além do desenvolvimento do uso da gestão deprojetos por toda organização.

Divulgação das Diretrizes e Funções do PMOTodos regramentos que circundam e definem o PMO da META estãoorganizado em um documento único e avalizado pela alta-direção. Taldocumento foi distribuído e divulgado a todo corpo gerencial da empresa.

TreinamentoTodos gerentes da corporação foram treinados nos regramentos do PMO.O treinamento foi presencial em cada unidade da empresa, oportunizandodiscussões sobre o modelo de integração do PMO em cada processo daempresa que envolva projetos.

ESTÁGIO 3:A OPERAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOSA operação do PMO abrange a execução de atividades de treinamento,auditoria, monitoramento e acompanhamento dos projetos, analisando osindicadores de desempenho dos projetos e atuando como suporte aosgerentes de projetos.

MGP � Metodologia de Gerenciamento de ProjetosA metodologia de gerenciamento de projetos da Meta, desenvolvida peloPMO, utiliza como base o PMBOK do PMI (Project Management Institute),sendo aperfeiçoada continuamente através de auditorias em projetos elições aprendidas.O diferencial desta MGP está na sua consistência, pois teve sua construçãoderivada da aplicação de práticas sugeridas pelo PMI em um projetocomplexo e estratégico para META, com duração de 10 meses, tendo umaequipe de 12 pessoas e utilizando tecnologias de ponta como J2EE eOracle. Desta aplicação, evidenciou-se a usabilidade e os benefícios daMGP. Esse é o retrato da missão, quando mencionamos �alinhamento dasmelhores práticas às realidades de projetos, focando o atingimento deresultados�.

TreinamentoA atividade de treinamento é fator crítico para a implantação de um modelovoltado à gestão formal de projetos. As pessoas mudam e as situaçõesvariam, o que reforça a obrigatoriedade de realização permanente detreinamentos nos padrões, regras, procedimentos. Também sãonecessários treinamentos conceituais de equalização e reciclagem dosconhecimentos dos gerentes de projetos. Cada treinamento é um instanteque oportuniza a troca de experiências, a identificação de melhorias nosprocessos definidos e principalmente a redução/quebra de resistênciasatravés da aproximação do PMO com os gerentes de projetos.

Auditoria de ProjetosA auditoria de projetos realizada pelo PMO atua para verificar e analisar:� Aderência dos processos de gestão efetuados no projeto à MGP

(Metodologia de Gerenciamento de Projetos) da META� Situação do projeto em termos de custos, prazos, risco, atendimento

ao escopo, mudanças de escopo

São eventos agendados com gerente de projetos e geram relatórios comproposições de ações corretivas e preventivas, podendo provocar umacompanhamento do projeto. É um procedimento delicado, pois implicana �invasão� do PMO no território do GP. Portanto, é conduzido de modo a



demonstrar ao GP a vantagem do processo cujo foco consiste na avaliaçãoda situação do projeto com vistas ao endereçamento de ações de correçãoe de prevenção de problemas.

Acompanhamento de ProjetosÉ uma atividade de orientação, análise e avaliação continuada do projetona qual o PMO define em conjunto com gerente do projeto (GP) comoserá a sistemática do acompanhamento. Nesta atividade, o PMO atuafortemente como ator preventivo por meio de mentoring do GP.

Métricas e IndicadoresConsiste em definir e centralizar indicadores de desempenho dos projetosde modo estruturado. Tais indicadores permeiam desvios de prazos e decustos, além de projeções e de tendências quanto ao comportamento doprojeto ao longo do tempo. Também é medido o grau de aderência dosprojetos aos padrões estabelecidos pelo PMO.

Monitoramento e Rastreamento de ProjetosO monitoramento feito pelo PMO é baseado nos indicadores dos projetosque mensalmente são medidos e avaliados. Já o rastreamento dos projetosimplica na derivação de ações do PMO sobre os projetos monitorados,onde tais ações podem ser pontuais ou podem gerar o acompanhamentoe/ou auditoria do projeto.

ProdutizaçãoDevido à necessidade de garantir a execução das funções internas do PMO,se tornou imprescindível à estruturação e a padronização de seu modusoperandis. Desta forma, torna-se possível ofertar algumas dessas funçõescomo serviços empacotados. Isso deu origem à criação e formatação doportfolio de produtos do PMO passíveis de serem comercializados pelaorganização. Os produtos oferecidos ao mercado pelo PMO da META são:� Consultoria em Gerenciamento de Projetos� Consultoria em Metodologia em Gestão de Projetos� Consultoria em Escritório de Projetos� Treinamento� Auditoria� Gerenciamento de Projetos

ESTÁGIO 4:A EVOLUÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOSO estágio 4 trata da evolução do PMO no que tange sua influência naorganização e estruturação como unidade de suporte à decisão.

Lições AprendidasAs lições aprendidas já são documentadas e armazenadas, tendo comobase o aprendizado adquirido pelo uso dos processos de gestão de projetose o histórico de sucessos e insucessos. Nosso desafio é consolidar todasas lições aprendidas em estrutura centralizada com acesso compartilhadoe remoto por todos gerentes de projetos, para pesquisa de lições já vividasque podem ser reutilizadas.

Melhoria ContínuaA melhoria contínua dos processos de gestão formal de projetos já é feitacom base em tendências de melhores práticas do mercado e proposiçõesdos GPs. São avaliados os ganhos com uso de outras ferramentas, sistemasespecialistas e novos processos. A evolução desta mecânica será baseadatambém em dados e fatos oriundos de lições aprendidas e do histórico deindicadores dos projetos.

Suporte à DecisãoA evolução mais significativa do PMO implica em sua inserção como atorestratégico na organização, ampliando sua participação na reorientação,revisão, antecipação e direcionamento do negócio da empresa.

Rumo à Maturidade da Organização em Gestão de ProjetosA construção da maturidade da organização em gestão de projetos é o maiordesafio do PMO, pois é desencadeadora de uma série de ações voltadas àmelhoria de todas as funções já exercidas pelo PMO e qualidade dos projetos.

PRINCIPAIS DIFICULDADES� Resistências às mudanças culturais� Equalização de conhecimentos e experiências dos gerentes de projetos� Institucionalização de uma forma padronizada de gerir projetos, sem

agredir a individualidade de cada gerente de projeto� Venda dos princípios e benefícios do PMO deve ser permanente� Entendimento pelos GPs que a presença do PMO em seus territórios

(projetos) é algo construtivo para todos

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS� Consistência e credibilidade da situação dos projetos� Antecipação de problemas� Padronização da metodologia de gestão de projetos, potencializando

a identidade da organização na forma de executar seus projetos� Visão integrada de todos projetos� Aumento da rentabilidade� Melhoria da satisfação dos clientes finais

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOOs principais fatores críticos na implementação do escritório de projetosda META são:(1) Suporte permanente da alta-direção(2) Definição clara e divulgada do escopo de atuação do PMO comdetalhamento de suas regras, diretrizes e responsabilidades(3) Acompanhamento e auditorias feitos pelo PMO e métricas dos projetosgarantem que a organização esteja imbuída pela nova cultura em gestãode projetos, pois geram:� Perenidade dos processos� Comprovação da efetividade da cultura através dos resultados

(rentabilidade, prazos e qualidade)� Socialização e compartilhamento das melhorias pelos envolvidos(4) Constante atitude pró-ativa do PMO junto aos processos nos quaisdeve estar envolvido(5) Revisão periódica das definições com vistas à viabilização do modelocomo um todo

CONCLUSÃOO escritório de projetos da META deu seus primeiros passos em 2003,tendo iniciado a mudança cultural e organizacional focada na gestão formalde projetos. Há muita mudança a ser defendida e promovida pelo PMO.Mudanças sempre alinhadas aos seus princípios, missão e objetivos. Atrajetória é longa e os resultados estão aparecendo o que nos dá certezade estarmos no caminho certo.______________________________________________LUCIANO T. HOELTZ, PMP � é Pós-graduado em Gestão Empresarial pelaFGV, Bacharel em Informática pela PUCRS e PMO Manager da MetaServiços em Informática.


ESTIMATIVA E EXPECTATIVAJULIANO STÜRMER BERSANO, PMP � [email protected]

Coordenador do PMI-ISSIG Rio Grande do Sul

Qual é a pergunta mais temida por um gerente

de projetos? Mais difícil do que adivinhar é

decidir se é �quanto tempo vai levar� ou �quanto

vai custar�. Isto é, as duas perguntas mais

freqüentes que ocorrem na iniciação de um

projeto estão relacionadas a estimativas de

tempo e custo para o escopo a ser entregue. E

por que estas perguntas sobre estimativas são

tão temidas se estimar é inerente ao ser

humano?

Estimar é da Natureza Humana

Estamos constantemente exercitando nosso

poder de estimar: quanto tempo precisamos

para chegar a determinado local, quantas

pessoas havia em um evento, qual será a

temperatura no final de semana, qual o placar

do jogo, quanto custará o conserto do carro.

Para tudo isso temos respostas prontas, mesmo

que com pouca ou nenhuma informação,

disponíveis a quem quiser ouvir.

Dentre as profissões, há algumas para

�estimadores profissionais�, tal como a de

meteorologista. Baseado em anos de estudo,

muita experiência, gráficos, tendências, modelos

e históricos ele estima qual será o tempo no final

de semana. Essa estimativa serve de base para,

por exemplo, decidirmos levar a família para a

praia já que sol ininterrupto está previsto. Mas

qual pode ser o resultado? Um final de semana

inteiro debaixo d�água, com toda a família

frustrada dentro do hotel... Estimar, portanto, é

um processo gerador de expectativas que

pode � se mal feito � resultar em grandes

frustrações.

Em projetos isso não é diferente. A realidade

mostra que a grande maioria dos projetos não

falhou necessariamente por ter excedido o tempo

ou estourado o custo, na verdade eles

excederam a expectativa de tempo ou

estouraram a expectativa de custo. Em outras

palavras, a falha fundamental foi ter estabelecido

as expectativas erradas em relação a prazo e

custos, a partir de uma estimativa incorreta.

Estimando pela Opinião de Especialistas

A prática habitual de estimativa nas organizações

resume-se em perguntar à alguém experiente qual

o esforço necessário para a realização de

determinada tarefa, e isso traz quatro

conseqüências imediatas: 1) por ser um processo

subjetivo, não sabemos o racional para gerar as

estimativas, isto é, mudando as premissas

dificilmente conseguimos reaproveitar ou

readequar as estimativas; 2) temos a tendência a

estimar baseados na experiência individual e

produtividade de cada um, o que pode não refletir

a experiência e produtividade da organização ou

de um determinado time de projeto; 3) criamos

uma dependência e um gargalo nos especialistas

em estimativa, pois só eles detém alguma certa

fórmula empírica e subjetiva para estimar; 4) não

temos um racional sólido para defender nossas

estimativas quando questionados ou pressionados

a reduzí-las (tudo resume-se ao sentimento do

especialista) e elas podem ser rotuladas de

�chutes� (mesmo que corretas) e tornarem-se

sensíveis à pressão.

É inegável, no entanto, que várias organizações

têm um bom registro de acerto médio em suas

estimativas, observado nos projetos.

Normalmente, há a tendência de � na média �

acertar esforço e custo de um projeto baseado

somente na opinião de especialistas. No

entanto, devemos ter claro que uma boa média

não necessariamente é boa para a organização,

pois de que adianta entregar um determinado

projeto em metade do tempo se no outro

levamos o dobro? Isto é, a média pode estar

perfeita, mas é com previsibilidade que

devemos nos preocupar.

Como estimativa é o fator principal na

determinação de expectativa, ter estimativas

previsíveis (com baixo grau de incerteza)

individualmente é muito mais importante que

acertar na média. Do ponto de vista gerencial,

acabar em metade do tempo pode não trazer

qualquer benefício à organização, uma vez que

Expectativas e a Necessidade de Estimar

com Qualidade

Mais do que saber gerenciar tempo, escopo e

custo, determinar uma expectativa realista para

duração e custo de um projeto � nem que seja

para sustentar a decisão de não levá-lo adiante �

é de fundamental importância para as

organizações. Por melhor que seja um gerente

de projetos, não há mágica para atender as

expectativas de um projeto que já iniciou mal

estimado e estabeleceu expectativas irreais quanto

aos seus objetivos.

Em um estudo apresentado por Barry Boehm

no livro �Software Cost Estimation with Cocomo

II�, seis grandes projetos de desenvolvimento

de software, sem exceção, excederam sua

estimativa de duração inicial e acabaram por ser

cancelados antes do término. O destino deles

poderia ter sido diferente caso a primeira

estimativa fosse mais próxima da real duração

dos projetos. No mínimo, suportaria a decisão

de cancelá-los antes de gastar milhões de

dólares na tentativa frustrada de executá-los.

É esta questão de expectativa que motiva a forte

necessidade de estimar com qualidade.

Projetos que são subestimados resultam em

cronogramas �arrojados�, equipes mal

dimensionadas, escopo mal definido e o

inevitável fracasso em sua execução. Então a

solução é colocar uma grande margem de

segurança em nossas estimativas para nunca

frustrar as expectativas? Não, pois projetos que

são superestimados seguem a lei de Parkinson,

de que �o trabalho expande-se para preencher

todo o tempo disponível�, logo o projeto durará

no mínimo o tempo estimado, havendo com

isso uma boa chance de novamente frustrarmos

as expectativas e não resolver o problema.

Inevitavelmente, isso também aumenta o custo,

diminui a produtividade e pode inviabilizar a

realização de um projeto.

Qual a solução? Sermos capazes de estimar

com qualidade.


podemos ter deixado de vender um projeto

porque não haveriam recursos disponíveis

naquela data. Acabar no dobro do tempo

obviamente também é ruim. O que necessitamos

em nossas estimativas com qualidade é

aumentar o grau de previsibilidade (certeza) do

que estimamos, e não necessariamente

conseguir manter uma boa média.

Métodos de Estimativa e Previsibilidade

Observa-se então que a adoção de um método

formal de estimativa minimiza a subjetividade

na elaboração desta. O objetivo deste método é

� baseado em toda experiência que têm os

especialistas em estimativa da organização �

estabelecer uma fórmula simples que irá: 1)

estabelecer uma forma única de estimar na

organização; 2) possibilitar que não-especialistas

também consigam estimar com um bom grau de

certeza; 3) viabilizar a comparação e refino

gradual do método de forma muito mais efetiva

e objetiva que o aprendizado do especialista a

partir de suas próprias estimativas; 4) registrar

as premissas nas quais foram baseadas as

estimativas, de modo que estas sejam repetíveis;

5) facilitar a defesa das estimativas quando

questionados ou solicitados a reduzí-las, pois elas

têm um racional por trás; 6) aumentar a

previsibilidade, pois a um método e fórmula de

estimativa é inerente a existência de limites para

os resultados possíveis.

Em um exercício sobre estimativas realizado no

Brasil, observou-se que de um desvio padrão

de 149% na estimativa simulando a �opinião de

especialista� chegou-se a um desvio padrão de

somente 11% através da utilização de um

método formal para estimar.

Refinando as Estimativas: Qualidade dos

Dados e Histórico

O processo de estimativa deve ter o objetivo de

modelar em um método a experiência do

especialista e com isso irá requerer muito

menos experiência para seu uso, pois esta

estará refletida no próprio método. Isso também

a tornará repetível e com um desvio padrão

conhecido. É preciso ter claro que um método

de estimativa não é a verdade absoluta,

simplemente constitui-se na melhor

aproximação possível desta verdade em um

determinado momento, e deve ser constante e

incessantemente revisto e calibrado com base

no histórico de estimativas que é coletado.

Mas quais são os atributos de um bom método

de estimativa? Estar documentado, ser simples

e ser realimentado pelo histórico .

Documentado para ser repetido sempre da

mesma forma por qualquer um na organização.

Simples porque se inicialmente nem sabemos

ao certo quais fatores influenciam e como eles

influenciam o tamanho de nosso projetos, não

há motivo para criar métodos com dezenas de

variáveis, dificultando ainda a calibragem dele

(não saberemos o que ajustar). Por fim,

realimentar e calibrar o método através dos dados

históricos coletados é fundamental neste

processo. Somente através dos dados históricos

iremos convergir em nossas estimativas até o

nível de qualidade exigido, portanto o quanto

antes começarmos a estimar � e talvez errar �

mais cedo iremos acertar.

Na área de desenvolvimento de software, é

possível citar Análise por Pontos de Função e

Use Case Points como bons exemplos de

métodos de estimativa. O primeiro é

internacionalmente aceito e padronizado, mas

exige mais informações e prática para seu uso.

Já Use Case Points é um método de estimativa

que tem crescido muito nos últimos anos, por

ser bastante simples e poder ser aplicado bem

no início do projeto.

Que conclusão podemos tirar de tudo isso? A

gerência correta de expectativas é um fator

determinante no sucesso dos projetos e estimar

com qualidade é a base para isto. A adoção de

um método de estimativa que modela a

experiência do especialista de uma maneira

simples e objetiva traz muitos benefícios à

organização. Um método nivela o conhecimento

sobre estimativas, possibilita a coleta de dados

históricos e suas premissas para realimentar o

método, registra o racional para o que foi

estimado e resulta na gradual diminuição do grau

de incerteza (desvio padrão) em nossas

estimativas. Finalmente, devemos estar cientes

que mais importante do que termos o método

perfeito logo na partida, é partir, exercitando

nossas estimativas repetidamente, pois só com

o seu uso poderemos melhorá-las. E que então

as perguntas sobre estimativas não sejam mais

tão temidas.

______________________________________________

JULIANO ST Ü R M E R BE R S A N O, PMP � é

coordenador do Grupo de Interesse Específico

em Sistemas de Informação (ISSIG) Rio

Grande do Sul l igado ao PMI e possui

certificação PMP � Project Management

Professional. Através da DBServer, atua como

Gerente de Projetos de software na HP Brasil

e também na própria DBServer, além de ser

sócio-diretor da Realize, empresa

especializada na capacitação em gerência de

projetos. Suas áreas de interesse são

estimativas, ciclo de vida de desenvolvimento

de software e de projetos, gerência iterativa e

corrente crítica.

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Seção Rio Grande do Sul, Brasil � Project Management InstituteAv. Unisinos, 950 � CEP 93022-000 � São Leopoldo, RS � BrasilCNPJ: 04.595.012/0001-67 � Site: www.pmirs.org

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PMI-RS Journal - Edição 06 - Setembro de 2003

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