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Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas - 2012

Práticas de Gestão de Pessoas em Pequenas e Médias Empresas: um instrumento para

identificação de suas relações com as estratégias competitivas

Ivano RibeiroUFPR

[email protected]

Karina de Déa RoglioUNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANA UFPR

[email protected]

José Eduardo Pécora JuniorUNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

[email protected]

Florianópolis - Março/2012

Patrocínio Realização

Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo

e Gestão de Pequenas Empresas - 2012

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Práticas de Gestão de Pessoas em Pequenas e Médias Empresas: um instrumento para identificação de suas relações com as estratégias competitivas Resumo É crescente o interesse de pesquisadores sobre o desenvolvimento das práticas de gestão de pessoas nas organizações. Contudo, poucos estudos têm explorado este tema em Pequenas e Médias Empresas (PMEs), sobretudo no contexto nacional. Existe uma convergência na literatura para o fato de que práticas adequadas de gestão de pessoas podem gerar maior vantagem competitiva para uma organização, seja por gerar maior agilidade em seus processos, melhoria da qualidade de produtos ou serviços, geração de novas competências e redução dos custos. Assim, este trabalho objetiva propor um instrumento de análise das influências das estratégias organizacionais sobre o desenvolvimento das práticas de gestão de pessoas utilizadas pelas PMEs. O instrumento se apóia no modelo de estratégias competitivas (MILES e SNOW, 1978; MINTZBERG et al., 2006; PORTER, 1986). As práticas de gestão de pessoas são abordadas pela perspectiva contingencial de acordo com Schuler e Jackson (1987; 1999) e Sans-Valle et al. (1999) e busca relacionar três estratégias genéricas: inovação, melhoria da qualidade e redução de custos, com cinco práticas tradicionais de gestão de pessoas: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e promoção. Palavras chave: pequenas e médias empresas; estratégia; práticas de gestão de pessoas. 1. Introdução

Nos últimos anos tem havido um interesse crescente no campo da gestão estratégica de pessoas (ULRICH et al., 2008; JACKSON e HONG, 2008). E conforme observam Brockbank (1999) e Snell et al. (2001) não existe apenas a necessidade de investimento em desenvolvimento de funcionários, mas é fundamental que as organizações possuam práticas que permitam que as pessoas utilizem seu potencial ao máximo, propiciando que conhecimentos já existentes possam ser utilizados com maior eficiência, e assim possibilitem a execução das estratégias organizacionais.

As estratégias organizacionais podem transmitir algumas respostas às questões como: para onde a organização quer ir; por que ela quer seguir este caminho; e como alcançará este objetivo. Respostas a estas questões são fundamentais para a área de gestão estratégica de pessoas, que pode desenvolver ferramentas que facilitem a identificação, inclusão e articulação da estratégia à suas atividades (SCHULER e JACKSON, 2001).

Nos estudos de Delaney e Huselid (1996), Gelade e Ivery (2003) e Huselid e Becker (1996) são apresentados os resultados positivos que práticas de gestão de pessoas adequadas podem trazer a organização. Contudo, duas diferentes visões podem ser observadas, Becker et al. (2001), Pfeffer (1994) e Pfeffer (2005) adotam modelos de melhores práticas de gestão, que são universais possibilitando sua utilização pelas mais diversas organizações.

Outra perspectiva e apontada nos estudos de Butler et al. (1991), Schuler e Jackson (1987), Miles e Snow (1978), e Schuler e Jackson (2005), que demonstram que as práticas de gestão de pessoas quando bem alinhadas às estratégias da organização contribuem de forma significativa para o desempenho organizacional.

Este trabalho se pauta sobre esta última perspectiva, e busca desenvolver um instrumento de análise das influências das estratégias organizacionais sobre as práticas de gestão de pessoas em Pequenas e Médias Empresas (PMEs). O instrumento proposto é baseado na abordagem de estratégias competitivas, conforme observados nos estudos de




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Miles e Snow (1978); Mintzberg et al. (2006); Porter (1986), e conforme Schuler e Jackson (1987) são analisadas três estratégias genéricas: inovação, melhoria da qualidade e redução de custos.

Dentre as diversas práticas de gestão de pessoas descritas na literatura como os trabalhos de Gerhart e Milkovich (1990); Jackson et al. (1989) e Russell et al. (1985). Optou-se pela análise de cinco práticas tradicionais: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, avaliação de desempenho e promoção. Conforme descrito por Coetzer (2007); Deshpande e Golhar (1994) e Hernandez (2004) pequenas organizações comumente não desenvolvem práticas sofisticadas de gestão de pessoas, sendo que, Daud (2006) e Fey et al. (2009) observam estas práticas como as mais comuns encontradas nas organizações. 2. Importância das Pequenas e Médias Empresas no contexto mundial

As PMEs estão competindo no mercado de forma muito diferente do que nas décadas passadas. A importância dada anteriormente a fatores como tecnologia, marketing, finanças e processo produtivo, se une as mais importantes fontes de valor adicional para as empresas de pequeno porte, seus trabalhadores, com o seu capital intelectual, ativos, habilidades, criatividade e conhecimentos, podem contribuir para o sucesso ou fracasso da organização (CERANIĆ e POPOVIĆ, 2009; HORNSBY E KURATKO, 1990).

A participação relativa das PMEs a nível mundial tem se mantido acima de 90% do total de estabelecimentos existentes. Nguyen e Bryant (2004) analisaram as PMEs vietnamitas e concluíram que 90% do total de empregos do setor privado do País são gerados por estas organizações. Na China o segmento também é observado como um dos mais importantes no processo de desenvolvimento regional, econômico e social, possuindo mais de 8 milhões de estabelecimentos e correspondendo a aproximadamente 99% do total de empresas, 60% do produto industrial, 40% da arrecadação com impostos e 75% da geração de empregos urbanos (CHENG E ZHANG, 2006; CUNNINGHAM e ROWLEY, 2007).

Em estudo desenvolvido na África do Sul, Kongolo (2010) demonstra que as PMEs representam 91% dos negócios formais do país, com uma contribuição para o PIB estimada entre 51% à 57%, proporcionando cerca de 60% do total de empregos. Da mesma forma, o papel das PMEs é reconhecido em países industrializados como o Japão e a Coréia, como uma forte fonte de criação de empregos, redução da pobreza e aumento singficativo do bem estar social (HORN, 1995).

No Brasil as PMEs possuem importância singular, Batalha (1990) afirma que as PMEs constituem a essência das empresas nacionais, possuindo capacidade de desenvolvimento de novas tecnologias, e facilidade de adaptação às necessidades e condições específicas de suas operações. Estas empresas representam também um importante componente na formação do parque empresarial dos países, conforme estes avançam no processo de desenvolvimento, estas não são simplesmente substituídas por empresas de grande porte, pois possuem características próprias que asseguram o seu lugar nos diversos níveis de industrialização (COLOSSI e DUARTE, 2000). Em um dos primeiros trabalhos sobre empresas de pequeno porte Stanley (1958), observa que em algumas circunstâncias as PMEs podem competir com grandes empresas, seja para: preencher lacunas entre a produção em massa e a produção por encomenda; produzir componentes; fabricar novos produtos e prestar serviços e consertos para os produtos fabricados por grandes empresas.

Mesmo com a significativa participação das PMEs no desenvolvimento econômico e social dos países, cabe destacar as altas taxas relativas de nascimento e morte entre essas organizações, que têm sido descritas como “gestão de moscas”, porque nascem e morrem




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rapidamente (KATZ et al., 2000). Esta afirmação é compartilhada por Jack et al. (2006) que observa que apesar da retórica em torno de uma economia baseada no conhecimento e em organizações de aprendizagem, grande parte destes empreendimentos continuam com baixo nível de desenvolvimento, sendo negligenciados em pesquisas cientificas que contribuam de forma efetiva para a competitividade do segmento.

Mesmo com a evidente necessidade de um maior aprofundamento teórico e empírico do setor, De Kok et al. (2003) observam que isto é uma difícil tarefa devido a grande problemática teórica que envolvem estes estudos. Para os autores a generalização dos resultados de pesquisas é dificultada pelas diferentes definições que constituem o universo das PMEs, como os exemplos da Holanda onde estas organizações são frequentemente definidas como as empresas com até 100 empregados, parte dos estudos da União Européia que utilizaram para esta definição empresas com média de 250 trabalhadores, enquanto nos Estados Unidos da América, este número se eleva para o limite de 500 trabalhadores.

Dentre as diversas classificações de porte de empresas, uma das mais utilizadas no Brasil, sobretudo em estudos científicos, é o critério adotado pelo SEBRAE – Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa, que é pela identificação do número de empregados da empresa, conforme observado no Quadro 01.

Porte/Setor Indústria Comércio e Serviços

Microempresas Até 19 empregados Até 9 empregados

Pequenas empresas De 20 a 99 empregados De 10 a 49 empregados

Médias empresas De 100 a 499 empregados De 50 a 99 empregados

Grandes empresas 500 ou mais empregados 100 ou mais empregados

Fonte: SEBRAE 2011. Quadro 01: Classificação adotada pelo SEBRAE – por número de empregados.

Este critério facilita, sobretudo na comparação com demais estudos, alem de permitir

uma classificação mais precisa e simples do que se buscar dados financeiros das organizações.

3. Estratégia organizacional e gestão de pessoas Diversos autores apresentam modelos estratégicos que contribuem para que uma

organização analise riscos e oportunidades envolvidos em suas atividades. Contudo, relações entre modelos estratégicos e práticas de gestão de pessoas não são comuns na literatura pesquisada. Dentre os trabalhos que buscaram esta relação estão os trabalhos de Miles e Snow (1978; 1984) e Schuler e Jackson (1987), nestas pesquisas os autores analisaram as práticas de gestão de pessoas a partir de diferentes abordagens estratégicas.

Miles e Snow (1978; 1984) classificam as estratégias organizacionais em: defensores, prospectores, analistas e reativo, estas estratégias são determinantes na definição e adoção das práticas a serem efetuadas pela área de gestão de pessoas. Os defensores possuem um domínio limitado de produtos e serviços, se concentrado no desenvolvimento e comprometimento dos funcionários que já possui. Já prospectores estão sempre à procura de novos produtos e oportunidades de mercado, estando preocupados com resultados dos programas de avaliação de desempenho, e preocupando-se com o curto e médio prazo.

Analistas buscam possíveis oportunidades por meio da inovação, buscando manter a estabilidade, unindo práticas voltadas às questões rotineiras e também inovadoras. Os reativos respondem às necessidades mais imediatas do mercado, não possuindo uma estratégia definida (MILES E SNOW, 1978; 1984).




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Schuler e Jackson (1987; 1999) desenvolveram uma tipologia onde relacionam três tipos de estratégias competitivas: inovação, melhoria da qualidade e redução de custos às práticas da área de gestão de pessoas. Na proposta dos autores, as empresas precisam definir suas práticas, observando comportamentos específicos dos empregados, conforme observado no Quadro 02, diferentes estratégias exigem diferentes tipos de trabalhadores.

Estratégia de Inovação Estratégia de melhoria da

qualidade Estratégia de redução de custos

Exigências Práticas Exigências Práticas Exigências Práticas • Alto grau de comportamento criativo; • Foco no longo prazo; • Nível relativamente alto de comportamento interdependente e cooperativo; • Grau moderado de preocupação com a qualidade e com a quantidade; • Grau equilibrado de preocupação com processo e resultado; • Alta tolerância ao risco e imprevisibilidade.

• Seleção funcionários altamente qualificados • Forte interação e coordenação entre grupos de indivíduos; • Avaliações de desempenho tendem a refletir as realizações do grupo e longo prazo; • Desenvolvimento de habilidades para outras posições na empresa; • Sistemas de recompensa que enfatizem a equidade interna mais que externa; • Pagamentos que permitem que funcionários sejam acionistas; • Maior liberdade para escolha do mix que compõe a remuneração; • Incentivo ao desenvolvimento da carreira;

• Comportamento relativamente repetitivo e previsível; • Foco mais para o médio e longo prazo; • Menor nível de comportamento interdependente e cooperativo; • Alta preocupação com a qualidade; • Preocupação moderada com a quantidade; • Alta preocupação com o processo; • Baixa aceitação de risco e comprometimento com as metas.

• Descrição de cargos relativamente fixa e explícita; • Alto grau de participação dos funcionários em decisões sobre o trabalho; • Critérios individuais e grupais para avaliação de desempenho, • Avaliações focadas para o curto prazo, orientação para resultados; • Auto-avaliação; • Relativo nível de segurança do emprego; • Treinamento e desenvolvimento de funcionários contínuo e extensivo. • Foco no recrutamento interno

• Comportamentos relativamente repetitivos e previsíveis; • Atividades primariamente individuais ou autônomas; • Preocupação moderada com a qualidade; • Alta preocupação com o volume de produção; • Grande preocupação com resultados; • Foco em atividades de baixo risco; • Grau relativamente alto de estabilidade.

• Cargos relativamente estáveis e explícitos; • Desenho de cargos e de carreiras restritos (encorajando especialização e eficiência); • Avaliação de desempenho orientada para resultados e curto prazo; • Monitoramento dos níveis de remuneração do mercado; • Níveis mínimos de treinamento e desenvolvimento de empregados.

Fonte: Elaborado a partir de Schuler e Jackson (1987; 1999). Quadro 02 – Estratégias competitivas e práticas de gestão de pessoas.

Com base neste modelo, Sans-Valle et al. (1999) estudaram a relação entre

estratégias organizacionais e as práticas de gestão de pessoas em PMEs da Espanha. Os autores concluíram que o modelo de Schuler e Jackson (1987) é adequado para esta análise, principalmente nos estudos que envolvam empresas de menor porte.

Neste modelo a estratégia de inovação é empregada visando desenvolver produtos e serviços diferentes dos seus concorrentes, sendo que, o foco principal nesta estratégia está na oferta de algo novo e distinto (CORDEIRO, 2009). Neste caso empresas garantem o sucesso econômico desenvolvendo sistematicamente estes produtos que reconstruam o mercado (FLEURY e FLEURY 2003). Hayes e Wheelwright (1984) destacam ainda que a inovação é uma capacidade de promover mudanças, e ser criativo aponto de melhorar métodos, processos e produtos.

A estratégia de melhoria da qualidade de uma forma ampla está relacionada com a qualidade do produto e do processo e envolve diversos fatores relacionados com a satisfação dos clientes (CORDEIRO, 2009). Já a estratégia de redução de custos traz às empresas retornos vantajosos. Mesmo com a presença de outras forças competitivas, a organização que consegue manter seus custos reduzidos possui uma maior defesa contra os concorrentes e




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novos entrantes, propiciando o aumentar da participação em um determinado mercado (PORTER, 1980).

4. Gestão estratégica de pessoas

Para Wernerfelt (1984) o objetivo fundamental de uma organização é a obtenção ou organização dos recursos de forma superior aos dos seus concorrentes. Na visão Prahalad e Hamel (1990), toda empresa possui um portfólio de recursos, ou seja, um conjunto de fatores, incluindo os recursos humanos, que podem criar vantagens competitivas. Para que isso ocorra é necessário que a organização possua conhecimento de todas as possibilidades em relação às estratégias que poderão ser operacionalizadas e suportadas pelos recursos existentes.

Barney (1991) afirma que estes recursos devem ser valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e insubstituíveis. Podendo assim, alavancar a posição estratégica e consequentemente obter vantagem competitiva sustentável (WERNERFELT, 1984; PRAHALAD E HAMEL, 1990; BARNEY, 1991).

Neste contexto, a capacidade de uma organização é o resultado do uso conjunto de seus recursos. Para grande parte das empresas as capacidades mais importantes são aquelas que surgem da integração de capacidades funcionais e individuais, resultando assim nas competências essenciais, ou aquelas que verdadeiramente permitem realizações das inovações, podendo interferir de forma significativa no mercado em que atua (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Nesta visão, Snell et al. (2001) aponta que um dos recursos mais importantes que estão disponíveis para as empresas são as pessoas, e a estratégia de gestão de pessoas deve ser considerada como um ponto central em qualquer abordagem sobre a vantagem competitiva de uma organização.

Contudo, Barney e Wright (2001) destacam que grande parte das organizações, não possuem estratégias baseadas nas habilidades, capacidades e comportamentos de empregados. Estes problemas estão relacionados ao fato da área não “seat at the table” da diretoria, ou seja, não participar de forma significativa nas decisões estratégicas da organização (LEAR, 2009; VOSBURGH, 2007). Os autores afirmam, que para o sucesso organizacional é necessário o alinhamento da área de gestão de pessoas com os objetivos e estratégias da organização.

Algumas das práticas da área de gestão de pessoas podem criar vantagem competitiva, conforme observado por Brockbank (1999). Estas práticas possuem dimensões que abrangem tanto o nível operacional quanto o nível estratégico, possibilitando a criação de vantagem competitiva de longo prazo, por meio de uma maior valorização em relação aos concorrentes e otimização dos processos organizacionais.

Nesta perspectiva, estudos recentes que relacionam gestão de pessoas às estratégias tem se pautado em duas visões distintas sobre o desenvolvimento destas práticas, uma abordagem universalista defendida pela Escola da Best Practices, e uma segunda abordagem configuracional e contigencial da Escola do Best Fit, apresentados no Quadro 03 (BOSQUETTI, 2009; LACOMBE e ALBUQUERQUE, 2008).

ESCOLA ABORDAGEM PRINCIPAIS AUTORES

Best Practices Universalista Pfeffer (2005); Becker et al. (2001)

Best Fit Contingência Milles e Snow (1984); Fombrun et al. (1984); Schuler e

Jackson (1987).

Best Fit Configuração Delery e Doty (1996.

Fonte: Elaborado a partir de Bosquetti (2009); Delery e Doty (1996); Lacombe e Albuquerque (2008). Quadro 03 – Links de estratégias e práticas de gestão de pessoas.




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A Escola do Best Practices defende o universalismo, ou seja, a existência de melhores práticas para serem adotadas para a gestão de pessoas, onde as organizações para obterem sucesso devem identificar e adotar estas práticas (BECKER et al., 2001; PFEFFER, 2005). Já a Escola do Best Fit apóia a visão de que as estratégias de gestão de pessoas devem estar integradas às particularidades de cada negócio, devendo existir um alinhamento horizontal (interno) entre as práticas de gestão de pessoas, e alinhamento vertical (externo) entre as práticas e a estratégia da organização (MARTÍN-ALCÁZAR et al., 2005).

Diversas práticas de gestão de pessoas podem ser observadas na literatura, estas práticas são desenvolvidas visando o gerenciamento das pessoas de uma organização, com objetivo de melhorar o desempenho dos funcionários e garantir o cumprimento das metas e objetivos de uma empresa (BROCKBANK, 1999; DELANEY e HUSELID, 1996; PFEFFER, 1994; SANS-VALLE et al., 1999; SCHULER E JACKSON, 1987).

No estudo de Pfeffer (1994) o autor chega a descrever 13 práticas de gestão de pessoas. Porém, o próprio autor afirma que devido às especificidades de cada organização dificilmente existe a implementação de todas, e quando existe possivelmente não sejam todas desenvolvidas de forma igual.

Um levantamento elaborado por Fey et al. (2009) analisou 18 artigos publicados em importantes revistas cientificas que tratam do tema. Todos os trabalhos foram publicados na última década, e foram identificadas 19 práticas de gestão de pessoas, as práticas mais recorrentes nos estudos analisados foram: treinamento, recrutamento, pagamentos, comunicação, avaliação e promoção.

Conforme observado nos trabalhos de Coetzer (2007); Deshpande e Golhar (1994) e Hernandez (2004) em PMEs práticas mais tradicionais podem estar mais presentes, já que práticas de gestão de pessoas mais elaboradas raramente são desenvolvidas e implementadas. Em organizações de pequeno porte estas práticas podem não possuir um nível de formalização como as existentes em grandes empresas, isto ocorre devido aos menores recursos financeiros existentes, e a demora na obtenção de retorno dos investimentos, fazendo com que o desenvolvimento destas, somente ocorra quando existe a percepção dos proprietários quanto a real necessidade e importância estratégica (NGUYEN e BRYANT, 2004).

As práticas de gestão de pessoas são fundamentais para o desenvolvimento organizacional, conforme destacado por Abdullah (2010); Ashamalla (1998); Gilley e Gilley (2003); Lawler III (1986); Muchinsky (2004); Rynes et al. (2004) e Wood Jr. e Picarelli Filho (2010).

Embora grande parte dos estudos sobre a concepção e desenvolvimento das práticas de gestão de pessoas tenham se concentrado em organizações tradicionais e estabelecidas, trabalhos como de Behrends (2007); Bryan (2006); Cardon (2003) e Gray (2004) buscam analisar estes elementos em novos negócios, em empresas familiares e PMEs.

Contudo, estes estudos buscam relacionar as organizações a uma prática específica como Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento ou Remuneração. Sendo que, Cardon e Stevens (2004) apontam para a necessidade não apenas de analisar estas práticas isoladamente, e sim observar a sinergia envolvida no processo de desenvolvimento das diversas práticas de gestão de pessoas existentes nas organizações.

5. Metodologia de pesquisa

O desenvolvimento deste estudo buscou elaborar um instrumento que permita relacionar estratégias organizacionais com práticas de gestão de pessoas em PMEs. Estas explicações ainda não estão claras na literatura pesquisada. A condução deste trabalho




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baseou-se nos critérios preconizados por Creswell (2010) e Martins (2009), que sugerem uma investigação metódica e organizada no seu desenvolvimento.

O objetivo fundamental, foi propor um instrumento de análise das influências das estratégias organizacionais sobre o desenvolvimento das práticas de gestão de pessoas utilizadas por PMEs. Este instrumento se apóia no modelo de estratégias competitivas (MILES e SNOW, 1978; MINTZBERG et al., 2006; PORTER, 1986). Enquanto as práticas de gestão de pessoas são observadas sob uma perspectiva contingencial, ou seja, apóia a visão que não há melhores práticas a serem desenvolvidas por uma organização, todos os efeitos estão sujeitos a forma que esta compete em um determinado mercado e seu ambiente interno e externo, podendo assim, variar de acordo com seus objetivos estratégicos (MARTÍN-ALCÁZAR et al., 2005).

A partir de um resgate teórico da bibliografia existente, se propôs um modelo que busca relacionar três estratégias genéricas, conforme descrito por Schuler e Jackson (1987; 1999) e Sans-Valle et al. (1999), que são: inovação, melhoria da qualidade e redução de custos, com cinco práticas tradicionais de gestão de pessoas: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e promoção (FEY et al., 2009; LAWLER III, 1986; MUCHINSKY, 2004). O instrumento foi desenvolvido por meio do Sistema QUALTRICS, serviço de coleta de dados que permite a aplicação via internet. Para Martins e Theóphilo (2009), este modelo de questionário possui grandes vantagens, proporcionando maior abrangência e agilidade em sua aplicação.

6. Resultados da pesquisa

O instrumento foi construído observado às especificidades do contexto das PMEs, e foi dividido em três seções, a primeira seção (questões de 1 a 11), se pautam na caracterização da organização.

A segunda seção (questão 12), busca identificar o grau de utilização de treze fatores estratégicos desenvolvidos a partir do modelo de ajuste entre estratégias genéricas e práticas de gestão de pessoas de Schuler e Jackson (1987).

A última seção (questões 13 a 26) analisa a forma de utilização de cada uma das cinco práticas de gestão de pessoas, sendo elas: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, promoção e avaliação de desempenho. A Figura 01 apresenta a caracterização da organização.

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Fonte: Elaborado pelos autores (2011). Figura 01 – Instrumento de análise: caracterização da organização.

Esta primeira sessão foi elaborada, visando identificar algumas características

organizacionais relevantes aos objetivos do estudo como: número de trabalhadores, tempo de atividade, se a empresa é familiar, e questões sobre a gestão das empresas. Esta sessão constitui-se em uma escala multi-itens que conforme observado por Arthur (1992); Moreira et al. (2009); Siqueira (2008) é um método aceito e que proporciona grande possibilidade de estudos comparativos.

A segunda sessão visa identificar as estratégias competitivas adotadas pelas organizações, conforme apresentado na Figura 02.

Fonte: Elaborado pelos autores (2011).

Figura 02 – Instrumento de análise: identificação das estratégias organizacionais.

Esta sessão tem como objetivo identificar o grau de utilização de 13 componentes estratégicos, que podem ser utilizados em maior ou menor grau por organizações que seguem uma estratégia competitiva de inovação, melhoria da qualidade ou redução de custos, conforme observado no modelo de (SCHULER E JACKSON, 1987).

A última sessão, é composta por 14 questões elaboradas por meio de uma escala de likert de 5 pontos, que objetivam identificar a utilização das práticas de gestão de pessoas, conforme Figura 03.




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Fonte: Elaborado pelos autores (2011).

Figura 03 – Instrumento de análise: práticas de gestão de pessoas.

Estas questões possuem foco na identificação da utilização de 5 práticas de gestão de pessoas descritas como as mais recorrentes em PMEs. Conforme observam Coetzer (2007); Deshpande e Golhar (1994); Fey et al. (2009) e Hernandez (2004), as práticas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e promoção, são práticas tradicionais e podem estar mais presentes em pequenas organizações. 7. Considerações finais

Diante da necessidade observada, este trabalho buscou desenvolver um instrumento para mensuração e análise das influências das estratégias organizacionais sobre as práticas de gestão de pessoas utilizadas por PMEs. O modelo proposto de instrumento, busca relacionar as estratégias de: inovação, melhoria da qualidade e redução de custos com as práticas de: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, avaliação de desempenho e promoção, práticas tradicionais que são de mais fácil observação em pequenos negócios (COETZER, 2007; DESHPANDE E GOLHAR, 1994; HERNANDEZ, 2004).

O instrumento possibilita uma análise quantitativa dos dados, sendo desenvolvido por meio do Sistema QUALTRICS, permitindo maior agilidade e abrangência nas pesquisas, contribuindo para a perspectiva de Bae a Lawler (2000); Sans-Valle et al. (1999); Schuler e Jackson (1987); Stanton e Nankervis (2011), que apontam para a necessidade de estudos que visem a análise da relação entre práticas da área de gestão de pessoas com outras áreas da organização, e especialmente com as estratégias organizacionais, já que grande parte dos estudos desta natureza apresentam limitações, seja por envolverem amostras reduzidas e grande heterogeneidade medotológica, ou ainda buscarem relação com uma prática específica




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e isolada, não observando a sinergia envolvida no processo (CARDON e STEVENS, 2004; STANTON E NANKERVIS, 2011).

Desta forma, este instrumento visa aumentar o leque de opções dos pesquisadores, sugerindo-se que futuras pesquisas com PMEs, explorem as práticas de gestão de pessoas, e de como estas se relacionam com as estratégias organizacionais.

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