Prezados Clientes (e demais leitores),

Neste mês de fevereiro/2009 estamos comemorando com orgulho 11 anos de atividadesininterruptas da QUALISOLUÇÕES e, por ser uma data festiva, queremos brindá-los comesta edição especial do nosso Boletim Informativo.Contrariando o tema onipresente na mídia, não vamos abordar a crise financeira atual, esim, as excelentes metodologias e ferramentas disponíveis para se obter bonsresultados, competitividade e crescimento sustentado, em plena época de crise!Afinal, citando um “folder” que a QUALISOLUÇÕES distribuiu em 1998:Afinal, citando um “folder” que a QUALISOLUÇÕES distribuiu em 1998:• Crise não é sinônimo de caos. . .• Para a empresa bem preparada, crise também significa boas oportunidades!

Boa leitura,

Ped. Sandra Virgínia Tolesano PascoliDiretora Proprietária

Eng. José Américo PascoliDiretor Técnico

1º CASE: UNILEVER - SITES DE VALINHOS E RECIFE

A QUALISOLUÇÕES prestou serviços de Coordenação de Projetos na Engenharia “Foods &Ice” da UNILEVER durante o ano de 2008. Todos os projetos desenvolvidos nessamultinacional enquadram-se no “Pilar CI” (Controle Inicial) da metodologia japonesa “TPM”(Total Productive Maintenance) e obedecendo também a ferramenta “EEM” (Early EquipmentManagement).Management).

A metodologia “TPM” e suas ferramentas característicasconstituem-se num autêntico “kit espanta-crise”!

Então vamos explanar nos próximos slides o conceito e as aplicações do “TPM”:

Histórico: O “TPM” é um sistema integral e participativo de manutenção, desenvolvido no Japãoa partir de sistemas convencionais, que objetiva assegurar o pleno aproveitamento dacapacidade instalada (máquinas + instalações), dando assim total suporte à aplicação do “JIT”(Just in Time) / “Kanban”. A primeira companhia do Japão a implementar o “TPM”, em 1969, foi aNippondenso Co. Ltd. (do Grupo Toyota), que em 1971 recebeu a primeira premiação “TPMAwards” criado pela “JIPM” (Japanese Institute of Plant Maintenance). (fonte: Curso“Gerenciamento em Tempos de Crise” da QUALISOLUÇÕES – 1985)

O “TPM” é sempre referido como um guarda-chuva que abriga importantes ferramentas, taisO “TPM” é sempre referido como um guarda-chuva que abriga importantes ferramentas, taiscomo:

Kaizen

Jit / KanbanQ C Story

Poka Yoke

CCQTQC

Brainstorming

Looping Infinito

EEM

5 S CEP

Base Conceitual do “TPM”: Originalmente o escopo principal dessa metodologia japonesa era atingir o “Zero Falhas / Quebras” e o “Zero Desperdícios”, o que se conseguia seguindo os 5 Pilares Tradicionais: 1º) Melhorias Específicas; 2º) Manutenção Autônoma; 3º) Manutenção Planejada; 4º) Educação & Treinamento (E & T); 5º) Melhoria no Projeto (Controle Inicial). Posteriormente, percebendo que o “TPM” servia perfeitamente como um completo Sistema de Gestão Industrial / Empresarial, foram acrescentados mais 3 Pilares Complementares: 6º) Manutenção da Qualidade; 7º) Melhorias dos Processos Administrativos (Office TPM); 8º) Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SHE – Safeting, Health and Environment).

MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO DA QUALIDADEDA QUALIDADE

E & TE & TMELHORIAS MELHORIAS ESPECÍFICASESPECÍFICAS

MANUTENÇÃOMANUTENÇÃOAUTÔNOMAAUTÔNOMA

CONTROLE CONTROLE INICIALINICIAL

OFFICEOFFICETPMTPM

MANUTENÇÃOMANUTENÇÃOPLANEJADAPLANEJADA SHESHE

Os 8 Pilares do “TPM”

1º) Pilar “Melhorias Específicas” = Tem como escopo a introdução de melhorias individuais nosequipamentos e instalações, modificando o projeto original, especificando componentes maisadequados, instalando novos dispositivos, implantando “automação de baixo custo” (ABC),simplificando o processo, etc.

MELHORIAS MELHORIAS ESPECÍFICASESPECÍFICAS

2º) Pilar “Manutenção Autônoma” = Consiste em desenvolver nos operadores o sentimento de

MANUTENÇÃOMANUTENÇÃOAUTÔNOMAAUTÔNOMA

2º) Pilar “Manutenção Autônoma” = Consiste em desenvolver nos operadores o sentimento depropriedade e zelo pelos equipamentos, além de realizar as inspeções de rotina e detectar asfalhas ainda em suas fases incipientes. Os operadores também são treinados para realizarpequenos ajustes e troca de componentes com baixo grau de dificuldade (fusíveis, correias, etc.).

MANUTENÇÃOMANUTENÇÃOPLANEJADAPLANEJADA

3º) Pilar “Manutenção Planejada” = Tem como principal objetivo a estruturação e sistematizaçãoda manutenção, através do Cadastramento Técnico, Plano de Inspeção / Lubrificação, Programade Manutenção Preventiva / Preditiva, Gestão de Peças de Reserva, Monitoramento de Índicesde Manutenção, etc.

4º) Pilar “Educação & Treinamento” = Sua meta é a capacitação técnica dos funcionários (não sóda Manutenção, e sim, de todas as áreas da empresa) e a busca de novas habilidades, de forma aembasar os demais pilares com as competências necessárias.

6º) Pilar “Manutenção da Qualidade” = Como o nome indica, esse pilar é totalmente focado na

E & TE & T

6º) Pilar “Manutenção da Qualidade” = Como o nome indica, esse pilar é totalmente focado naqualidade dos produtos / serviços da empresa e também na qualidade de vida dos funcionários,através dos Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental (ISO 9001:2008 + ISO 14001:2004), dospadrões de GMP (BPF), dos Planos de Melhoria Contínua (Kaizen), da Análise dos RequisitosEstatutários e Regulamentares (Legislação Vigente), etc.

7º) Pilar “Melhorias dos Processos Administrativos” = Tem como escopo a simplificação dosprocessos (“desburocratização”), minimização dos custos, seleção, limpeza, organização doslocais de trabalho, através das ferramentas “5 S”, “Housekeeping”, “SOL”, etc.

MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO DA QUALIDADEDA QUALIDADE

OFFICEOFFICETPMTPM

Propositalmente deixamos para o final os Pilares “Controle Inicial” e “SHE”, que detalharemos aseguir:

5º) Pilar “Controle Inicial” (CI) = Partindo da premissa de que “um bom equipamento, produto ouprocesso nasce de um bom projeto”, esse pilar visa o planejamento meticuloso, passo a passo,de qualquer tipo de projeto, assegurando os bons resultados, com pleno atendimento aos índicesde desempenho pertinentes.Tecnicamente o Pilar “Controle Inicial” segue o “PMBOK Guide - 2004 Edition” do “PMI – ProjectManagement Institute”, mas conceitualmente está sedimentado na ferramenta “EEM”.

CONTROLE CONTROLE INICIALINICIAL

CONTROLE CONTROLE INICIALINICIAL

““EEM” = Early Equipment Management (ou “” = Early Equipment Management (ou “Partida Vertical”)”)

Garante a simplificação dos Padrões de Engenharia nas instalações eequipamentos, atingindo todos os objetivos da metodologia TPM, dentrodo processo de melhoria contínua e atendendo plenamente as demandasda empresa e as inovações.

PROJETO COM APLICAÇÃO DE “EEM”

PROJETO SEM APLICAÇÃO DE “EEM”

PROJETO COM APLICAÇÃO DE “EEM”

CONTROLE CONTROLE INICIALINICIAL

““Fluxo de Controle InicialFluxo de Controle Inicial””

É a sequência operacional que garante o planejamento meticuloso,passo a passo, e o consequente desenvolvimento eficaz do projeto.

O “Fluxo de Controle Inicial” é constituido pelas seguintes etapas:a) Proposta de Capital (PC) = Documento formal destinado à Alta

Direção, onde se define o escopo do projeto, o valor orçado, osDireção, onde se define o escopo do projeto, o valor orçado, os“savings” proporcionados, a taxa de retorno do investimento e ocronograma preliminar do projeto / obra.

b) Contrato do Escopo de Projeto (CEP) = Essa etapa é realizadasomente através de uma “Reunião de MOC” (Management OperatingChanges), com a presença de representantes de todas as áreasenvolvidas direta ou indiretamente com o projeto em questão.Nessa reunião o Coordenador do Projeto explica aos demais de quese trata o projeto e colhe opiniões (favoráveis e contrárias) detodos. Também são definidos eventuais itens fora do escopo e osíndices de desempenho (KPI) que serão monitorados.

CONTROLE CONTROLE INICIALINICIAL

““Fluxo de Controle InicialFluxo de Controle Inicial” (continuação)” (continuação)

c) Parecer de Riscos(PR) = Trata-se de um “check-list” preenchidotambém numa “Reunião de MOC”, através do qual são analisados osriscos e os impactos originados pelo projeto em questão, com baseem 22 palavras-chave (ruido, contaminação, higiene ocupacional,etc.).etc.).

d) “Design Review”(DR) = São 6 relatórios que são preenchidos após arealização das principais fases do projeto: DR1 = LevantamentoPreliminar; DR2 = Detalhamento do Projeto; DR3 = Aquisição deMateriais / Serviços; DR4 = Fabricação / Follow-up; DR5 =Montagem; DR6 = Comissionamento.

e) Relatórios de Inspeção (RI) = Abrangem os equipamentos e materiaisadquiridos, assegurando dessa forma que esses itens foramcomprados de acordo com as especificações técnicas e que nãoapresentam falhas.

CONTROLE CONTROLE INICIALINICIAL

““Fluxo de Controle InicialFluxo de Controle Inicial” (continuação)” (continuação)

f) “Check-List” de Pré-Comissionamento = É preenchido numa“Reunião de MOC”, para verificar situações relacionadas com SHE,Qualidade, Processo, Engenharia, etc., antes que se inicie ocomissionamento e/ou a pré-operação de novas instalações ouinstalações modificadas.

g) “Check-List de Entrega de Projeto” = É similar ao anterior, só que épreenchido após o “start-up” de novas instalações ou instalaçõespreenchido após o “start-up” de novas instalações ou instalaçõesmodificadas.

h) Avaliação de Projeto = É feita pelo representante do principalcliente do projeto, o qual registra num formulário especial a suaopinião sobre vários quesitos observados no “Contrato de Escopo deProjeto”, inclusive os resultados dos índices de desempenho (KPI),definidos sempre em relação a 7 tópicos: Produtividade, Qualidade,Custo, Entrega, Segurança, Moral e Inovação.

i) Encerramento da Proposta de Capital = Outro documento formaldestinado à Alta Direção, onde se comunica o término do projeto eapresenta-se os resultados obtidos, de forma concisa, através de um“One Page Report”.

CONTROLE CONTROLE INICIALINICIAL

Seguindo essa rotina do “Fluxo de Controle Inicial”, é plenamente assegurado umplanejamento e desenvolvimento de projeto ideais, sedimentado sobre trabalho emequipe (dentro da melhor tradição do “TPM”), alcançando os resultados previstos egarantindo o melhor “custo x benefício” para a empresa!

Essa condição é essencial na conjuntura atual, onde a crise financeira tornaescassas as verbas disponíveis para projetos, devendo os investimentos realizadosproporcionarem o máximo de retorno possível!proporcionarem o máximo de retorno possível!

Vamos conhecer agora o Pilar “Segurança, Saúde e Meio Ambiente” (SHE), o últimodos 8 Pilares do TPM, mas talvez o mais importante de todos, pois o objetivo do SHEé garantir, através de análise e monitoramento sistemático, toda a segurança dotrabalho, a saúde ocupacional e a redução do impacto ambiental, dentro e fora daempresa, preservando os recursos naturais disponíveis!

Na UNILEVER está sendo empregada a excelente metodologia “benchmark” do “DuPont Safety Resources”, com mais de 200 anos de prática nessa área! O Sistema deGestão de SHE implantado pela Du Pont enfoca principalmente o Levantamento de

SHE SHE

Gestão de SHE implantado pela Du Pont enfoca principalmente o Levantamento deAspectos e Impactos Ambientais, os Controles Visuais (Etiquetas), o Fluxo de Idéiasde Melhoria e o comportamento para Controle de Perdas.

As principais ferramentas utilizadas são: “HACCP” (APPCC), “HAZOPS / FMEA”,“Auditoria Comportamental”, “5 S”, “Speed Kaizen”, “Sugestão / Registro deMelhorias”, “Lição Ponto a Ponto” (LPP), “Etiquetas SHE”, “QC Story”, “LoopingInfinito”, etc.

Essa ferramenta “Looping Infinito” é utilizada para eliminar, manter e melhorar osprocessos, com o objetivo de zerar os defeitos de qualidade e os desperdícios. O seunome se deve ao fato de que a ação em busca do “zero defeitos” e “zero perdas” teminício mas nunca tem fim!

Como resultado do esforço de todosna aplicação e aprimoramento dos “8Pilares do TPM”, em 18/12/08 aUNILEVER – Valinhos foi auditadapela “JIPM” e conquistou o inédito“TPM SPECIAL AWARD”!“TPM SPECIAL AWARD”!

E atestando que o Sistema de Gestão“TPM” é realmente uma autêntica“vacina anti-crise”, o faturamento daUNILEVER BRASIL cresceu 7% em2008 e pela primeira vez atingiu amarca dos R$10,2 bilhões!(revista VEJA, 25/02/09).

Trabalhando na Coordenação de Sistemas da Qualidade dessa multinacional fabricantede Colheitadeiras e montadora de Tratores Agrícolas (atual New Holland / Case), no sitede Curitiba, tivemos a oportunidade de conhecer profundamente a ferramenta “PMCa –Processo de Melhoria Contínua acelerada”, utilizada intensivamente na IndústriaAutomobilística e de Autopeças, e também em empresas de outros ramos.

2º CASE: NEW HOLLAND LATINO AMERICANA

Por ser uma ferramenta feita “sob medida” para os tempos de crise, vamos expô-la aseguir:

1) Conceito: É um processo envolvendo uma série de ações definidas e aplicadas porgrupos participativos (“Teamworks”), que visam a otimização dos níveis de Q.S.P.(Qualidade, Serviço, Preço), através da eliminação de desperdícios, melhoria de“layout” e aprimoramento dos métodos de trabalho ao longo da Cadeia Produtiva.

2) Vantagens para a Empresa: a) São garantidas melhorias contínuas de qualidade; b)Os custos são reduzidos; c) A produtividade é aumentada; d) Os resultados aparecemcom maior rapidez (no máximo em 5 dias!) sobre os métodos tradicionais, como o CCQ,TQM, Kaizen, etc.; e) A empresa se torna mais lucrativa e competitiva.

NÍVELQSP

PMCa OutrosMétodos

Gráfico Representativo:

3) Caso Real: O site da NEW HOLLAND na Cidade Industrial de Curitiba já continha umafábrica de Colheitadeiras, Plataforma e Bocas de Milho, mais uma linha de montagemde Tratores Agrícolas. Resolveu-se implantar no mesmo site uma nova fábrica deTransmissões. Foi então solicitado que a Andersen Consulting elaborasse um estudo“Logistic Master Plan” visando reestruturar o layout existente de forma a contemplar anova unidade. O estudo indicou a necessidade de se construir um galpão de 7.000 m2para alojar a fábrica de Transmissões, ao custo estimado de R$1.700.000,00 (veja olayout a seguir).

TEMPO

a3) Caso Real (continuação): Foi iniciado um “PMCa” envolvendo os funcionários denível operacional e de chefia e, no final do 5º dia, foram liberadas áreas suficientesnas fábricas existentes para implantar a nova fábrica de transmissões, eliminando anecessidade de construir mais um galpão e economizando mais de 1 milhão deReais! E as áreas das fábricas existentes, onde o layout foi modificado, ficaram maiscompactas e organizadas, impactando positivamente na produtividade e motivandomais os funcionários!

3º CASE: VÁRIAS EMPRESAS

P R O D E G P R O D E G

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E AMBIENTAL (SGQA): AQUALISOLUÇÕES participou da implantação de SGQ´s adequados à normaNBR ISO 9001 e SGA´s adequados à norma ISO 14001, em empresas dediversos segmentos (indústrias de bebidas, metalúrgicas, construtoras,montadoras, consultorias, eletrônicas, etc.).

Os SGQA´s também são especialmente indicados para as épocas de crise,pois proporcionam os benefícios relacionados a seguir:

P R O D E G P R O D E G PRODUTIVIDADE E DESENVOLVIMENTO

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) - Benefícios que a ISO 9001pode trazer para a empresa e seus funcionários:

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E AMBIENTAL (SGQA):

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: A seção 4 da ISO 9001:2000 (mantida naversão 2008) determina como deve ser elaborado o acervo documental do SGQ.

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: A seção 5 da ISO 9001:2000 (mantida naversão 2008) compromete a Alta Direção da empresa com os resultados do SGQ e agestão sobre os recursos (materiais, financeiros e humanos) na seção 6.

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: Já na seção 7 o foco é o pleno atendimentodos requisitos do cliente, seja no fornecimento de um produto ou serviço (notem queo item normativo 7.3 é similar ao “Pilar Controle Inicial” do TPM).

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: A seção 8 trata mais diretamente doprocesso de “auto-gestão” que vimos anteriormente, com base na ferramenta PDCA.

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE:

Como vimos, um SGQ adequado à norma ISO 9001:2008 écompletíssimo em termos de instrumental de gestão, abrangendotodas as áreas da empresa (Compras, Vendas, Produção, PCP,Logística, Administrativa / Financeira, Qualidade, Pós-Vendas, etc.).Além disso as oportunidades de negócios tendem a aumentarbastante para a empresa devido principalmente ao forte apelomercadológico da “marca ISO 9001:2008” e da maior confiabilidadedos clientes na qualidade dos seus produtos / serviços!

SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL: Um SGA adequado á norma ISO 14001:2004torna a empresa “politicamente correta” em relação ao meio ambiente, sendo queesse posicionamento é imprescindível no mundo globalizado, já muito agredido naárea ecológica!

SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL: Da mesma forma que ocorre com o SGQ,podemos ver que o SGA também abrange todas as áreas da empresa.

Por tudo que foi exposto neste 3º “case”, uma empresa que tem umSGQA (Sistema de Gestão da Qualidade e Ambiental) pode seconsiderar bem gerida e preparada para transformar a crise em boasoportunidades!

Finalizando este Boletim Informativo em Edição Especial,gostaríamos de salientar que todas as metodologias e ferramentasapresentadas (e outras que constam do nosso Web Sitewww.qualisolucoes.com) estão à disposição de vocês, bastandopara isso fazer contato com a QUALISOLUÇÕES e solicitar umavisita sem compromisso.

Fone: (14) 3664-3795 ; Cel.: (14) 9686-3313

E-mails: sandratolesano@qualisolucoes.com / joseamerico@qualisolucoes.com

Agradecemos a sua atenção e convidamos para a leitura da próximaedição do nosso Boletim Informativo, onde voltaremos ao temaapresentado.

Itapuí/SP, fevereiro de 2009