processos gerenciais (1)

8/4/2019 processos gerenciais (1)

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ANEXOS:

a) Fundamentos da Administrao e Contexto Organizacional

b) Processo Administrativo: Planejamento

c) Processo Administrativo: Organizao

d) Processo Administrativo: Direo

e) Processo Administrativo: Controle

f) Processo Administrativo: Administrao da Ao Empresarial

Relatrios de Desafio de Aprendizagem apresentado como atividade avaliativa da disciplina de

Processos Gerenciais do Curso de Tecnologia em Recursos Humanos do Centro de Educao a

Distncia de Universidade.

Fundamentos da Administrao e Contexto Organizacional

Etapa n 1

|Assunto | |Definio 1 (PLT) |Definio 2 (PLT) |Definio 3

|

|Empresa | | uma organizao focada no lucro. No h | um conjunto organizado |

um agrupamento humano |

| | |duas empresas semelhantes, elas podem |de meios com vista a

|hierarquizado, que mobiliza |

| | |assumir diferentes tamanhos e estruturas |exercer atividades |meios

humanos, materiais e |

| | |organizacionais e enfrentam impactos e |particular ou de

economia|financeiros para extrair, |

| | |influncias. |mista, que produz e |transformar, transportar,

e |

| | | |oferece bens e/ou |distribuir produtos ou prestar|


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ADILSON KOCH processos gerenciais

VAILL, P.B aprendendo sempre, estratgias para sobreviver num mundo em eterna mutao.

ELIANE ZANONI, JANAINA VANZO BERTO administrao estratgica. CHIAVENATO, IDALBERT.

Administrao

PLANEJAMENTO

Etapa n 2

O presente trabalho tentar demonstrar a importncia de haver um planejamento dentro de uma

empresarial, independente do seu porte ou ramo em que for atuar propiciando ao administrador

formas mais seguras para se investir.

Tentar-se relatar os diferentes nveis de planejamento, assim tambm como suas caractersticas e

as vrias maneiras de serem adotadas dentro de uma empresa para seu melhor desenvolvimento na

atualidade, tendo em vista as vantagens que um bom planejamento pode fazer para a construo de

uma empresa em todos os seus aspectos.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

- Planejamento estratgico e considerado o mais amplo, pois abrange toda uma organizao como

um sistema nico e aberto. Neste tipo de planejamento encontramos vrias caractersticas,

planejados a empresa como uma totalidade, atingindo objetivos globais da sua organizao;

corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planos, apresentar resultados, ou seja, o

sentido da excelncia organizacional.

- Planejamento ttico aquele elaborado em cada departamento em seu nvel intermedirio da

organizao, este planejamento subordinado ao planejamento estratgico. Tambm encontramos

caractersticas. projetado a mdio prazo, correspondendo ao exerccio anual ou fiscal da empresa;

cada departamento ou unidade preocupa-se em atingir objetivos departamentais; o nvel

intermedirio para cada departamento e voltado para a coordenao e para a coordenao e

integrao, ou seja, diz respeito s atividades internas da organizao.


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- Planejamento operacional se refere a cada tarefa ou atividade em particular e suas caractersticas

so a curto prazo, normalmente lida com o cotidiano; as suas atividades preocupa-se em alcanar

metas especfica; votado para a eficincia na execuo de suas tarefas ou atividades, a prioridade

fazer bem feito e de forma correta, esta dentro da experincia operacional.

A IMPORTNCIA DA PLANEJAMENTO

Quando falamos a palavra planejar estamos tentando definir algo, como realizar, de que forma

fazer para alcanar e colocar na pratica o que realmente se deseja.

Imperioso destacar antes de tudo o significado da palavra planejar na formao de uma empresa, ou

seja, o comeo de tudo, com o planejamento que teremos uma base para todas as funes

subseqentes a sua criao.

Usamos o planejamento para determinar, antecipar os objetivos a serem alcanados, assim

tambm como as futuras dificuldades, detalhar o melhor plano a ser posto em ao, para desta

forma saber o que e como ser feito pelo administrador para alcanar o sucesso no seu

empreendimento.

Imprescindvel destacar que o planejamento pode evitar erros j cometidos no passado, haja vista

estarmos em um mundo em constante evoluo, que trs para aquele administrador muitas formasde mudanas e incertezas e neste ponto que o planejamento alcana o seu pice, pois poder

evitar decises inadequadas, avaliar custos e benefcios, pois ao fazer uso do planejamento estar

somente atento a todas as modificaes do mercado a sua volta como mudanas sociais,

econmicas, ambientais ou seja, o mundo globalizado fazendo sempre com que procure o melhor

caminho para planejar sua empresa e gerir aqueles que faro parte dela.

Veja o futuro antes dos outros Por Roberto Shinyashiki

Quando as pessoas no enxergam adiante pagam pela falta de viso. Pagam com suas empresas,

seus empregos, amores, momentos de felicidade, coisa que s valorizam depois que perdem

Roberto, o que viso?

Viso a arte de ver oportunidades onde a maioria das pessoas s v problemas.

A viso transforma voc numa pessoa especial, Quando v o que quase todos vem, deixa de seralgum especial e vira maioria, e a maioria, infelizmente, muito limitada.


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Ver alm do horizonte cria a competncia necessria para aproveitar as oportunidades no meio das

ameaas. O verdadeiro empreendedor consegue enxergar o que est escondido na entrelinhas. Ele

se antecipa. Para as pessoas comuns, o ano de 2015 um acontecimento do futuro; para osempreendedores, acontece hoje, pois sabem que o futuro conseqncia do presente.

Um empreendedor sabe que existem duas batalhas ocorrendo ao mesmo tempo: a do presente e a

do futuro. Ele se dedica a vencer a luta do presente, mas no esquece que h outra batalha no

horizonte: a do imaginrio, para conquistar o futuro.

O sucesso tende a levar a acomodao. Pior ainda: leva a idia de que as razes que nos fizeramvencer no passado vo continuar nos conduzindo ao pdio. Bobagem...

A viso faz com que o indivduo sempre esteja alerta para aproveitar as oportunidades. Ele consegue

ver alm do horizonte, pois enxerga como o mundo poderia ser.

H uma historinha que ilustra bem a capacidade do empreendedor de ir alm da perspectiva normal

das pessoas:

Um rapaz caminhava triste, curtindo a dor de sua inesperada demisso, num dia de vero em quefazia um calor brutal. Um barulho gostoso de crianas chamou sua ateno e ele olhou para dentro

da casa de onde vinham aquelas vozes.

As crianas estavam na piscina fazendo uma algazarra, mergulhando, rindo. Ele reparou, ento, num

escorregador abandonado ali perto. Por alguns momentos, ficou pensando por que os pais no

integravam i escorregador s brincadeiras na piscina. Nesse momento, ele viu o futuro!

O prximo passo foi a inaugurao do primeiro parque aqutico, e toneladas de dinheiro para seu

criador! O que para uma pessoa comum a simples cena de um escorregador perto da piscina, para

o empreendedor se transforma num parque aqutico! Quando as pessoas descobrirem que

adorariam escorregadores nas piscinas, vo perceber que um empreendedor j o construiu.

Aqui vai uma sugesto para desenvolver seu esprito empreendedor: caminhe alguns minutos no

horrio de almoo olhando as pessoas e os estabelecimentos comerciais que for encontrando e d

asas criatividade. Imagine servios e produtos que poderiam melhorar a vida dessas pessoas e

empresas.


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Foi assim que se criaram pizzarias para viajem, vdeo locadoras, lojas de convenincia, vendas pela

Internet e milhes de outras iniciativas que promoveram o sucesso de empreendedores.Em todos os

lugares do mundo, as pessoas reclamam das altas taxas de impostos, Mas o imposto mais caro o da

falta de viso. Quando as pessoas no enxergam adiante tm de pagar por sua falta de viso.

Pagam com suas empresas, seus empregos, amores, momentos de felicidade, coisas que s

valorizam depois que perdem. Roberto Shinyashiki

Consideraes Finais

Como j se pode verificar ao longo do trabalho a importncia do planejamento como base nas

atividades do administrador que deseja alcanar sucesso na formao da sua empresa, quertambm, o sucesso empresarial daqueles que exercem suas funes dentro deste novo conceito de

administrar.

Os horizontes foram totalmente ampliados, preciso ter viso como um todo, isso engloba o

planejamento como j foi dito e vai alm enxerga-se, coloca-se no lugar daquele que ir trabalhar

dentro de sua empresa, motivando-o ao trabalho, mostrando que aquela empresa formada de

parceiros, isso se torna combustvel para o trabalhador dedicar-se mais a empresa, pois assim ele

passa, a saber, que um elo de toda uma corrente.

Eis o confronto de um bom administrador do sculo XXI, pois o mundo mudou, vive-se voltado para

o nascimento de novas idias, ou melhor, enxergando-as antes mesmo de nos depararmos com o

problema, temos a soluo. O estudo no PLT nos direciona em como podemos planejar o nascimento

de uma empresa para que seja bem sucedida e possibilita ao verdadeiro empreendedor, nos artigos

pesquisados ousar, criar, acreditar que estar atento para as mudanas, planejando sempre, ou saber

que o presente ser o futuro da sua empresa.

De todo o exposto, conclui-se que existem duas palavras interligadas para o sucesso de uma

empresa e de seu empreendedor: planejamento e viso.

Implicaes ticas

A globalizao um fenmeno do mundo dos negcios, imprevisvel e irresistvel, gostemos dela ou

no, o profissional do futuro tem ficar conectado 24 horas, ou seja, o profissional deste sculo que


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quer ter uma carreira brilhante e de sucesso precisa estudar muito, participar de eventos, workshop,

etc. para empreender neste mercado global.

As grande complexidades das empresas, das organizaes e do mercado de trabalho global exigem

um comprometimento com o estudo sistmico permanente e a disposio para o aprendizado denovas habilidades.

Esse novo e intrpido mundo coorporativo ser virtualmente irreconhecvel e exigir habilidades de

sobrevivncia totalmente diferentes.

A raiz do problema que, enquanto o mundo dos negcios virou completamente de cabea para

baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda opera com base em concepes e formulas que

foram elaboradas para lidar com uma era completamente diferente.

Dessas informaes, estudos, anlises e opinies surge um perfil cuja principal caracterstica o

paradoxo, em diversos nveis, da ligeira contradio at a total impossibilidade de conciliao. Nada

de muito estranho nisso, j que essa gerao esta se formando no tempo da instabilidade, na era do

Tao tudo que , ao mesmo tempo no . Eis algumas concluses:

Ele quer segurana, e sabe a segurana vem da criatividade e do arrojo: numa palavra a segurana

vem do risco.

Ele endossa os rumos que pas esta tornando, mas desconfia o ritmo e da competncia do governo.

Ele consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupaes sociais, mas no se apto a

atuar fora do seu mundo privado.

O mundo passou transformaes excepcionais, e o Brasil se abriu a elas. Computadores e Internet,

fortalecimento de blocos, internacionalizao do trabalho, livre migrao de capitais, fim da Guerra

Fria e da lgica bipolar que dividia o mundo em duas reas de influncia, downsizing e reengenharia,

nfase na produtividade. A tudo isso essa gerao ter que reagir.

Entendemos que o administrador do sculo XXI profissional de hoje que pensa e utiliza as idias

do futuro. Nos sabemos que pode entregar com um esforo extra. Antecipe-se aos pedidos. A idia

bsica : se algum pede a secretria que compre uma passagem de avio, ela deveria reservar o

hotel tambm.

Oferea ajuda espontaneamente. No espera que te peam, aja. No se restrinja postura de fazer

apenas o seu trabalho.

Faa aquilo de que voc gosta e no apenas o que voc sabe. Quem faz aquilo de que gosta dedica-se

mais. Se voc tiver sorte, as duas coisas sero uma s, mas nem sempre o caso.

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS


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Cada fracasso ensina ao homem algo que ele necessitava aprender Charles Dickens (1812-1870),

escritor ingls que retratou a misria dos primeiros tempos da Revoluo Industrial

Existe na vida algo pior que o fracasso: no haver tentado nada. Franklin Delano Roosevelt (1882-

1945), presidente dos Estados Unidos entre 1933 e 1945, responsvel pelo programa de recuperao

econmica com New Deal. Autor: Bacharel em Administrao de Empresas, MBA em Gesto

Estratgica de Negcios, professor, palestrante e consultor motivacional.

Organizao

Etapa n. 3

o ato de definir e dividir as atividades e os recursos necessrios disponveis para que os objetivos

propostos sejam alcanados. Implica tambm na atribuio de responsabilidade e autoridade a

pessoas e grupos.

1.2 CONCEITO DE PLANEJAM ENTO:

O planejamento define objetivos; verifica o estado atual das coisas, desenvolve premissas sobre

condies futuras, identificar meios para alcanar os objetivos, implementa os planos de ao

necessrios. Evolvendo ao seu redor, uma base como ORGANIZAO, DIREO, CONTROLE.

Exemplos

[pic]

O planejamento elaborado de meios diferentes nos vrios nveis organizacionais. H trs nveis

distintos que aborda planejamento, so eles: o Estratgico; Ttico, Operacional. So os

Planejamentos importantes de trs nveis dentro de uma empresa!

Plano Estratgico (Tomada de Deciso)

PERFIL DE UMA ANLISE ORGANIZACIONAL


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O planejamento envolve a tomada de decises corretivas, adicionais e estratgicas para alcanar os

objetivos e expectativas esperadas no negcio. A base para a tomada de deciso, em todos os nveis

da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os

obtidos externamente e que possibilitam a comparao dos resultados da empresa com outras que

so referncias de mercado.

Estes dados transformam-se em informaes relacionadas a todos os aspectos fundamentais para a

organizao: clientes, mercados, finanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e

comunidade. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise

crtica e a tomada das aes necessrias, em todos os nveis.

Para o processo de tomada de decises ser eficaz e a introduo de melhorias e inovaes ser mais

rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao seu negcio

e deve tambm, desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.

As decises podem ser tomadas dentro de trs condies: Incerteza, Riscos, Certeza. Baseando entre

os fatos e detalhes, apresenta:

Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum

conhecimento ou informao para utilizar nas possveis ocasies;

Risco: nas situaes de deciso sob risco, o tomador de deciso tem informao suficiente para

predizer os diferentes estados da natureza;

Certeza: nas situaes sob certeza, o administrador tem completo conhecimento das

conseqncias ou dos resultados das varias alternativas de cursos de ao para resolver o problema.

O plano estratgico consiste na tomada de deciso antecipada de deciso sobre o que fazer antes de

a ao se tornar necessria e por isso, constitui um sistema aberto e dinmico de decises.

O planejamento ao nvel intermedirio da empresa denominado planejamento ttico e representa

a ligao entre o planejamento estratgico e os planos operacionais voltados para a execuo das

tarefas e operaes.

Os planos tticos representam um tentativa da empresa de integrar o processo decisrio e alinh-lo estratgia adotada para orientar o nvel operacional em suas tarefas e atividades, a fim de atingir

os objetivos empresariais propostos.

PLANOS:

Estratgicos>>Marketing>>Produo>>Pessoal>>Financeiro

Planos Estratgicos>> investir nos negcios da essncia e focalizar nos crescimento nos negcios

essncias


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Planos de Marketing>> desafia os mercados regionais com produtos da empresa

Planos de Produo>> centralizar as operaes nas fbricas mais eficientes

Planos Financeiros>>reduzir custos e aumentar lucros marginais nos produtos.

O projeto de uma extenso universitria, aborda um seguimento de planejamento estratgico, que

exige plano Financeiro; plano de produo; plano de marketing; e um planejamento de recursos

humanos. Diante de tal realidade, penso que seja oportuno a populao se conscientizem para que

uma mo-amiga seja sempre bem vinda acerca das implicaes ticas que envolvem a utilizao dos

servios da associao!

Investidor estrangeiro

|Nome: |ASSOCIAO VETERANOS GOVERNAMENTAL (AVG) |

|I |Setor econmico e localizao; |

| | Somos uma associao de Veteranos e que a nossa misso e arrecadar doaes para pessoas|

| |carentes e para o benefcio em prol da comunidade |

| |Atualmente localizada no Bairro da Tijuca, no Barraco do Tio, zona leste da cidade de |

| |Niteri, prximo a Distribuidora Ligeirinho |

|II |Descrio da atividade da empresa ou do servio a ser prestado; e |

| | Nosso objetivo como Universitrios da rea Social arrecadar Doaes da comunidade e |

| |em bairros vizinhos como alimentos no perecveis, roupas, ou dinheiro, para ajudar as |

| |pessoas carentes que no tem condies de sobreviver! |

|III |Concretizao do investimento e prazo para incio das atividades. |

| | Investimos diante de necessidade na associao (AVG), com uma viso objetiva de ajudar |

| |as populao carente. Permitindo uma ajuda do governo objetivando as tarefas e campanhas |

| |polticas! |

| | |


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|IV |Importncia do investimento para a localidade e para o setor econmico; |

| | muito importante que temos uma ajuda governamental na arrecadao de benefcios para

a|

| |(AVG) |

| | |

|V |Tecnologia e servios envolvidos; |

| | Tivemos que adotar um pouco da tecnologia, para facilitar as nossas tarefas |

| | |

|VI |Programas governamentais e locais; |

| | O (AVG) tem adotado um projeto governamental que ajuda a comunidade e que j esta em |

| |prtica para auxlio da populao. Esses projetos muito til para a comunidade e |

| |funcionam de modo como Cursos Profissionalizantes de graa adotado pelo projeto |

| |governamental, e esses projeto tem por finalidade que a comunidade tenha um acordo com a

|

| |(AVG) depositando todo final do ms uma doao como (brinquedos; alimentos no |

| |perecveis, roupas usadas ou semi-novas...) |

| | |

|VII |Existncia de parcerias; |

| | No momento a (AVG) s conta com a ajuda do projeto governamental |

| | |

|VIII |Mercado pretendido; e |

| | A (AVG) pretende focalizar os mercados mercador o mais breve possvel para pedir |

| |patrocnios |

| | |

| | |


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| | | | | | | | |

|ARRECADAO EM R$ | | | | | | | |

| |300,00 |350,00 |200,75 |570,25 |850,55 | | |

|ALIMENTOS |50 |71 |84 |200 |400 | | |

|ROUPAS |321 |10 |85 |155 |140 | | |

|DESPEZAS |50,00 |150,00 |25,00 |100,00 |250,00 | | |

|IMPOSTOS/TAXAS |40,00 |0 |0 |150,00 |200,00 | | |

|FINANCIAMENTO / EMPRESTIMO |1000,00 |0 |0 |0 |0 | | |

O Planejamento e Controle da Produo o departamento que permite a continuidade dos

processos de doaes na comunidade. Controla a atividade de decidir sobre a prestao de servio

dos recursos de doao, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto no tempo e quantidade

certa e com os recursos corretos. Em resumo, a (AVG) trata dados de diversas reas, transforma-os

em informaes, suporta uma eficincia para que as doaes seja entregue na data e quantidade

doada

A AVG uma associao que presta servios para a comunidade e p/ as pessoas carentes

Quantos mais doaes de pessoas estrangeiras, melhor vai ser para ajudar a comunidade

Temos uma localidade bem visvel e que serve como ponto de referncia;

A (AVG) tem um compromisso enorme com a comunidade, pois possui planos estratgicos e

como objetivo de ajudar a comunidade e as pessoas carentes;

A AGV, j esta com as atividades em prtica, funcionando 100%;

O andamento da Associao controlada por meio de voluntrios, ajudas das pessoas generosasque tem intuito de fazer o bem (e um patamar de vida social bem elevada), e aes de projeto

governamentais.

Planejamento de Marketing

O plano de propaganda da Associao Veteranos Governamental (AVG) um documento preparado

no decorrer do planejamento de campanha, ele serve para prever e sistematizar todas as atividadespublicitrias, como utilizao de veculos e espaos, target, mdia, custos de mdia, produo e custos


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de produo nas geradoras de propaganda. O documento (AVG) deve tratar de forma explicativa

como atingir os objetivos, dentro tambm de um prazo determinado.

O plano serve para:

1-avaliar o problema

2-propor soluo

3-apontar as alternativas mais favorveis

O projeto de uma extenso universitria, aborda um seguimento de planejamento estratgico, que

exige plano Financeiro; plano de produo; plano de marketing; e um planejamento de recursos

humanos. Diante de tal realidade, penso que seja oportuno a populao se conscientizem para que

uma mo-amiga seja sempre bem vinda acerca das implicaes ticas que envolvem a utilizao dos

servios da associao!

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. D. J. Hickson. A Covergence in Organization Theory. Administrative Science Quarterly, v. 67, p

224-237

2. Henry Mintzberg. The Structuring of Organanizations: A Synthesis of the Research. Englewood

Cliffs, N. J.: Pretince-Hall, 1980, p 81-82.

3. Henri Fayol. Administrao Industrial e Geral. So Paulo: Atlas, 1972

4. Idalberto Chiavenato. Introduo a Teoria Geral da Administrao, op. Cit.

5. Idalberto Chiavenato. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004, v.1,

p 320.321.

6. Michael J. Jucius e Willian E. Schlender. Introduo Administrao: Elementosda Ao

Administrativa. So Paulo: Atlas, 1972, p. 223.

7. Ernest Dale e Lyndal F. Urwick. Organizao e Assessoria. So Paulo: Atlas, 1971, p. 77

8. James D. Mooney. The Principles of Organization Nova York: Harper & Bros., 1947. p.102.

Direo


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Etapa n 4

Definio

Direo um dos quatro eixos principais da administrao de empresas, pois vital par qualquer

processo administrativo, pelo fato de ser o princpio de escolher valores e princpios, comunicao e

liderana.

Cada um destes conceitos so de suma importncia, mas a liderana o principio bsico pelo fato

de tomar a iniciativa (direo ou rumo).

A liderana uma caracterstica indispensvel para um administrador, pois a capacidade de

tomar decises e as legitim-las, forma a no ser questionada.

O ato de escolher uma ferramenta do processo administrativo pois a administrao baseada na

capacidade de fazer as melhores escolhas para uma determinada empresa.

A definio de Processo Administrativo disciplinar na feliz conceituao do Mestre Hely Lopes

Meirelles o meio de apurao e punio de faltas graves dos servidores pblicos e demais pessoas

sujeitas ao regime funcional de determinados estabelecimentos da Administrao.

Por falta grave podemos determinar como um ilcito administrativo que nada mais que a quebra

a um dos interesses pblicos da Administrao. So as denominadas infraes funcionais.

Face ao acima exposto, necessrio a motivao da punio disciplinar para a validade do ato em

foco, se assim no proceder a autoridade administrativa, o superior sempre pode anul-lo por

evidenciar leso a direito.

Compete Direo a Coordenao e a integrao das aes de desenvolvimento dos Programas e

Projetos financiados com recursos advindos de organizaes internacionais, no mbito do ministrio

do Planejamento, Oramento e Gesto.

Fases do Processo Administrativo Disciplinar

O processo Administrativo Disciplinar compreende trs fases, a instauraes, o inqurito

administrativo dividido em instrues, defesa a relatrio, e o julgamento. Se a Autoridade

Administrativa no tiver elementos suficientes para instaurar o Processo Administrativo Disciplinar,

que por dvidas quanto a autoria do fato ou por quanto a irregularidade ou no no servio pblico

proceder sindicncia, que de toda forma estar inclusa nos autos do processo administrativodisciplinar, a sindicncia tambm utilizada para a aplicao de punio quando o ato no exigir,


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expressamente, o Processo Administrativo. Vejamos agora sucintamente, fases que compem o

Processo Administrativo Disciplinar:

Instaurao ocorre com a publicao do ato que constitui a comisso que vai julgar o indigitado

servidor. de suma importncia que a pea de incio determine de forma clara e precisa o objeto da

lide de forma a possibilitar a justificao plena do apontado;

Inqurito Administrativo dividido em trs sub-fases: Instrues, Defesa e Relatrio.

Instruo na instruo so apurados de forma precisa os fatos que deram origem ao Processo

Administrativo Disciplinar. A Autoridade Administrativa tem nesta sub-fase do processo a

oportunidade de produzir as provas de acusao;

Defesa garantida de forma expressa na nossa Constituio como princpio que deve reger todos osprocessos, quer em rea federal, quer em rea administrativa

Relatrio a apreciao clere e sucinta do que ocorreu no processo, no carrega efeito vinculativo

para a Administrao Pblica, que pode no seguir as concluses da comisso processante, desde

que informe os motivos que levaram a tomar deciso divergente.

PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS QUE NORTEIAM O PROCESSO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR

Existem sete princpios bsicos que norteiam o Processo Administrativo: O da publicidade, da ampla

defesa e do contraditrio, e da obedincia s formas e procedimentos legais (sendo estes inerentes a

processo como um todo), oficialidade, gratuidades atipicidade (princpios estes particulares ao

Processo Administrativo).

Princpio da Publicidade o principio que inerente aos regimes polticos democrticos, o Princpio

da Publicidade abrange toda a atuao estatal, estando os atos concludos ou em formao. de se

olvidar, ainda, que a publicidade, no um requisito de forma do ato administrativo, requisito deeficcia e moralidade. Sendo assim, os atos irregulares no se convalidam com a publicao, nem os

regulares a dispensam para sua exeqibilidade quando a Lei ou regulamento e exigem.

Principio da Verdade Material ou da Liberdade da Prova deve ser a busca incessante do

administrador pblico que siga a moralidade como conduta.

O Administrador deve conhecer de novas provas que caracterizem a licitude, ilicitude ou

inexistncia do ato gravoso em foco em qualquer tempo do processo, a busca da verdade material.

CONSIDERAES FINAIS


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A mais conceituada doutrina e recentemente a jurisprudncia ptria vem, com base no direito

comparado, estendendo dois processos previsto na nossa Constituio a lides no aplicadas no

processo civil ordinrio, incluindo ai logicamente, o processo administrativo disciplinar. Isto e,conjunto com o surgimento de leis administrativas que retiram o puro arbtrio do administrador

pblico, s levam a valorizao das decises emitidas pela Administrao Publica levando a uma nova

viso do Direito Administrativo consentneas com a realidade.

REFERNCIA BIBLIOGRFICAS

CAMPOS, Francisco. Direito Administrativo. Vol. I e II. Ed. Freitas Bastos. 1960.

CAPEZ, Fernando. Curso de Direito Processual Penal. Saraiva, 1999.

CRETELLA JUNIOR, Jos. Curso de Direito Administrativo. Rio de Janeiro: Forense, 1987.

DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. So Paulo: Atlas, 1999.

GASPARINI, Digenes. Direito Administrativo. So Paulo: Saraiva, 1995.

JUNIOR, Humberto Theodoro. Curso de Direito Processual Civil. Vol. I. Forense, 1998.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. So Paulo: Malheiros, 1998.

CONTROLE

Etapa n 5

Controle avaliar o desempenho real frente ao previsto no planejamento possibilitando a ao

corretiva, realinhamento, alterando, atualizando o plano em tempo real til e oportuno e seguido de

imediato pelas aes necessrias constatadas. O controle pode assumir vrios significados, como

funo restrita e coercitiva, coibir ou limitar desvios indesejveis, manipulao, controle social, como

sistema automtico de regulao, como funo administrativa, tendo fases do controle,

estabelecimento de padres ou critrios, observao do desempenho, comparando com o padro

estabelecido e ao corretiva.

Consideraes Finais


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Ter controle, mas tambm das liberdade de trabalho, essa a melhor forma de estabelecer o

feedback, fazendo reunies de trabalho com objetivos de pautas pr definidas, tendo em vista que o

controle serve tanto para atividades internas da organizao quanto para atividades externas.

Referncias Bibliogrficas

IDALBERTO CHIAVENATO Administrao PLT

AILSON KOCH Processos Gerenciais HTTP://www.webartigos.com

Administrao da Ao Empresarial

Etapa n 6

Quando falamos em gerente executivo logo se pensa que, uma pessoa que sabe de um tudo, sim

um gerente executivo tem que ser capaz de ao mesmo tempo de administrar tambm trainar, h de

ter uma viso sistmica e sempre estar preocupado com o que esta se criando na organizao,

vejamos em qualquer empresa publica ou privada, tem que haver administradores capacitados paraque se obtenha sucesso em qualquer organizao. O bom administrador para conseguir desempenho

satisfatrio em um organizao, tem de haver uma eficincia operacional em relao aos

concorrentes onde possibilita oferecer produtos ou servios diferenciados mo mercado, e quando h

essa competitividade se tem muita aprendizagem nessas transformaes globais. Cabe ao gerente

executivo criar um ambiente saudvel para criao de sistemas de reflexo, onde estimule sua

equipe de trabalho a discutir vrios modelos mentais sempre pesando na coletividade da

organizao. Sendo a polcia federal a investigao, mostra que h indcios de um esquema de desvio

de recursos do FUNDEB (Fundo de Manuteno e Desenvolvimento da Educao Bsica e de

Valorizao dos Profissionais da Educao) e do FUMDEF (Fundo de Manuteno e Desenvolvimento

do Ensino Fundamental e de Valorizao do Magistrio) para a secretaria de educao. Pois bem

todos esses exemplos so o que os administradores no devem seguir, porque em se tratando de

organizao publica, ele ta tirando o direito a educao Janis ningum ter oportunidade de ser um

gerente executivo, ainda que a justia tirou esse administrador do cargo e levou para onde no devia

sair mais.

Referncias Bibliogrficas

Revista de Cincias Gerenciais VOL. XXIII, N 17 ano 2009


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Marcos Luis Carreira Faculdade Anhanguera Santa Brbara

Alex Fernando Mariano Faculdade Anhanguera Santa Brbara

Ana Carolina Sartori Faculdade Anhanguera Santa Brbara

Rodrigo Setra de Oliveira Faculdade Anhanguera Santa Brbara

Jornal Pequeno rgo das Multides Online Blog do Raimundo Garrone

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Presente

Onde estamos agora

Planejamento

Onde

pretendemos chegar

Situao

Atual

Planos


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Objetivos

Pretendidos

Futuro

Muitas pessoas deixam de lado o sonho de incrementar seus negcios ou nem comeam um negcio

prprio pois no acreditam ter talento ou habilidade suficientes para o sucesso. As caractersticas do

empreendedor precisam ser reconhecidas e desenvolvidas para que as ferramentas certas sejam

usadas e as idias sejam germinadas.O Brasil uma terra frtil para o empreendedorismo.

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