Produção e Operações OFICIAL

8/14/2019 Produo e Operaes OFICIAL

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REGINA PANAZZO

Processos Gerenciais

INSTALAES EM PRODUO E OPERAES

Apresentao de trabalho sobre Instalaes

em Produo e Operaes ao Curso

Superior de Tecnologia em Processos

Gerenciais, 2 semestre, Faculdade

Estcio/UniRadial, disciplina Administrao

de Produo e Servios.

Orientadora: Vania Gomes

SO PAULO

2009


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RESUMO

A Administrao da Produo e Operao tem mudado bastante nas ltimas dcadas tornado-se cada vez mais estratgica, garantindo o melhor uso dos recursos e o aproveitamento ideal dosinsumos. Com esse monitoramento das operaes, a produo passa a ser mais contnua, ganhandoconfiabilidade e flexibilidade para planejar e controlar a demanda por produtos, bem como assegurar equipe de venda que os compromissos assumidos junto aos clientes sejam cumpridos.

Dentro da amplitude da Administrao de Produo e Operaes, foram abordados os temasde Localizao e Arranjo Fsico, Capacidade Produtiva e Filas em Unidades da Rede de Operaes e aTeoria das Restries.

Esse trabalho teve como objetivo desenvolver os temas citados de uma forma ampla egeneralizada, atravs de pesquisas em diversos meios de comunicao.

Esperamos que a qualidade e a competncia sejam os aspectos preliminares bsicos a seremevidenciados neste estudo.

ABSTRAT

The administration of Productions and Operations has changed too much, in last decades

becoming increasingly strategic, ensuring the best use of resources and optimal use of inputs.

With this monitoring of operations, the production becomes more continuous, acquiring

reliability and flexibility to plan and control the demand for products and ensure the sales team that

commitments are met, to the customer.

Within the scope of Production and Operations Management, were addressed the issues ofLocation and Physical Arrangement, Capacity and Queues in Units of the Network Operations and the

Theory of Constraints.

This work aimed to develop the themes mentioned so broad and general, through research in

various communication medias.

We hope that the quality and competence are the basic aspects to be highlighted in this study.


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SUMRIO

INTRODUO 061. LOCALIZAO E ARRANJO FSICO DE UNIDADES DE OPERAES

1.1. Fatores determinantes nas decises de localizao 071.2. Localizao de Instalaes de Servios 081.3. Fatores que Afetam a Localizao 08

1.3.1. Proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material) 081.3.2. Proximidade de fontes de insumos (mo de obra) 081.3.3. Proximidade dos clientes 081.3.4. Consideraes referentes ao ambiente fsico e de negcio 091.3.5. Consideraes referentes a qualidade de vida dos colaboradores 091.3.6. Consideraes referentes comunidade 091.3.7. Consideraes referentes globalizao 09

1.4. Mtodos para Localizao de Unidades de Operaes 091.5. Localizao de Unidades de Servios 121.6. Arranjo Fsico 12

2. CAPACIDADE PRODUTIVA E FILAS EM UNIDADES DE REDES DEOPERAES

2.1. Medidas de Capacidade Produtiva (Imputs/Outputs) 142.2. Gesto Estratgica de Capacidade 172.3. Gesto Ttica da Capacidade 192.4. Gesto de Capacidade em Operaes 20

2.4.1. Absorver as variaes da demanda usando estoques 202.4.2. Alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor demanda 20

2.4.3. Influenciar a demanda para ajust-la a capacidade disponvel 202.5. Yield Management ou Gesto das Receitas 212.5.1. Caractersticas das empresas com programas de gesto de receitas 212.5.2. A base de aplicao dos programas de gesto de receitas 21

2.6. Overbooking 212.7. Gesto de Filas e Fluxos 22

2.7.1. Psicologia das Filas 222.7.2. Teoria das Filas 22

2.7.2.1. Caractersticas dos processos de filas 242.7.2.2. Notao 272.7.2.3. Medidas de desempenho de sistemas de filas 28

2.7.2.4. Um processo de Poisson simples 293. TEORIA DAS RESTRIES EM REDES DE OPERAES 30

3.1. Histrico 303.2. O Processo Decisrio da Teoria das Restries e os Processos de Raciocnio 30

3.2.1. rvore da realidade atual (ARA) 313.2.2. Diagrama de disperso da nuvem 323.2.3. rvore da realidade futura (ARF) 323.2.4. rvore de pr requisitos 323.2.5. rvore de transio 32

CONCLUSO 35

REFERNCIAS 37


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INTRODUO

A administrao de Produo e Operaes evoluiu at sua forma atual atravs da combinao

de prticas consagradas do passado, adaptando-se aos desafios de cada era, a fim de buscar novas

formas de gerenciar o sistema de produo. Os principais acontecimentos que contriburam para seu

desenvolvimento foram Revoluo Industrial, O Perodo Ps Guerra Civil e A Administrao

Cientfica.

Dentre as reas funcionais de uma empresa industrial, o setor de produo o mais

pressionado. As causas dessas presses so inmeras e vem, principalmente, como resultado da

evoluo concorrencial cada vez mais dinmica, que por sua vez responde aos desafios lanados por

uma sociedade sempre mais globalizada e tambm em constante mutao.

Os aspectos externos induzem outros, que acabam sinalizando s empresas necessidades demudanas em seu ambiente interno. Tais influncias e necessidades associadas so resultantes do

assim chamado por muitos novos paradigmas de produo. Em funo disso que surgiu uma nova

tarefa, antes inexistente, de se examinar e definir continuamente o sistema de gesto de produo, em

consonncia com as exigncias tpicas das variaes contextuais que vo ocorrendo.

Grande parte das empresas industriais ou servios enfrentam, nos dias de hoje, uma

concorrncia internacionalizada, alm das j existentes em seu pas de origem, tendo que experimentar

assim, o sabor da concorrncia em um mercado ampliado, em nvel mundial.

Nos ltimos tempos, temos experimentado uma verdadeira invaso de empresas

multinacionais de todas as partes do globo, que so atradas no s pela beleza de nosso pas, mas

principalmente pelo interesse no enorme potencial de nosso mercado consumidor.

Neste contexto, o grande desafio dos gerentes de produo, buscar novas formas para o

sistema de produo organizacional, de modo a obter vantagem competitiva na empresa e torn-la

lucrativa e duradoura.

Assim este trabalho vem abordar a importncia de vrios processos fundamentais que

envolvem a Administrao de produo.


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1. LOCALIZAO E ARRANJO FSICO DE UNIDADES DE OPERAES

Com o aumento da concorrncia em escala global, empresas dos mais variados setores tm

sido compelidas a apresentarem avanos em seus resultados de desempenho. No Brasil, isto tambm

verdadeiro, as empresas so foradas a terem respostas cada vez mais rpidas, diante das exigncias de

seus clientes, de forma eficiente, flexvel, segura e com custos competitivos.

No desenvolvimento do presente trabalho foi utilizada a pesquisa bibliogrfica exploratria

como base para a obteno de fundamentos tericos visando evidenciar a importncia da escolha

apropriada do arranjo produtivo em funo da localizao da empresa e da capacidade de produo.

Corra (2006) afirma que a localizao de uma operao afeta a capacidade de uma empresaem competir em relao aos aspectos internos e externos. Para as empresas de manufatura, a

localizao afeta seus custos diretos, custos de transporte (matrias-primas, componentes, insumos

etc), custos da mo-de-obra, custos logsticos, entre outros.

Por sua vez, a localizao interfere no atendimento ao cliente, no tempo de transporte dos

produtos acabados at o seu destino final e na proximidade com suas fontes de recursos dentro de sua

cadeia de suprimentos.

As decises de localizao devem ser avaliadas cuidadosamente, utilizando-se as tcnicas

apropriadas, para se evitar uma escolha mal sucedida. As escolhas de localizao devem ser

precedidas de uma anlise detalhada, levando-se em conta o maior nmero possvel de variveis. Adeciso tomada ainda deve estar de acordo com a viso que a empresa tem de seu negcio.

1.1.Fatores determinantes nas decises de localizao

Muitos fatores podem afetar a deciso sobre a localizao de uma empresa industrial, entre

eles pode-se destacar:

Disponibilidade de mo-de-obra qualificada; Proximidade com as fontes de fornecimento;

Proximidade com mercados consumidores;

Qualidade de vida e servios disponveis aos funcionrios;

Servios Pblicos (gua, esgoto, energia, telecomunicaes, etc);

Benefcios fiscais e ajuda financeira;

Rodovias, Portos, Aeroportos, Ferrovias;

Legislaes, sindicatos mais flexveis;

Cultura da regio, princpios ticos;

Localizao dos concorrentes e a

Localizao global.


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1.2. Localizao de Instalaes de Servios

Localizar instalaes fixas ao longo da rede da cadeia de suprimentos um importante

problema de deciso que d forma, estrutura e contornos ao conjunto completo dessa cadeia

(BALLOU, 2006). Localizar significa determinar o local onde ser a base de operaes, onde serofabricados os produtos ou prestados os servios, onde se far a administrao do empreendimento. Em

matria de localizao, nada pode ser negligenciado. s vezes, detalhes aparentemente pequenos,

quando no levados em conta, podem acarretar srias desvantagens.

A literatura mais especializada sobre localizao de instalaes bastante diversificada,

apresenta vrias formas de tratar o problema e suas variaes, inmeros modelos esto descritos nas

principais revistas, peridicos e congressos cientficos nacionais e internacionais, de variadas reas do

conhecimento.

importante frisar a necessidade de uso de um modelo como apoio deciso que se pretendetomar, porm respeitando as imperfeies naturais inerentes ao processo de modelagem.

1.3. Fatores que Afetam a Localizao

1.3.1. Proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material)

Muitas empresas podem privilegiar localizaes prximas de fontes de suprimentos. Por

razes que privilegiam o critrio proximidade de fontes de suprimentos em suas decises de

localizao so os custos de transporte. Por exemplo, isso ocorre quando as matrias-primas so muito

mais volumosas, caras ou difceis de transportar que o produto.

Alguns produtos que tem muitos problemas que se encaixam nesse caso so as fabricas de

papel (muito mais caro transportar toras de madeira que transportar papel), alm de numerosas e

outras. (CORRA, CORRA, 2004).

1.3.2.Proximidade de fontes de insumos (mo de obra)

Proximidade de fontes amplas de mo-de-obra qualificada ou de preo mais baixo, s vezes,

um aspecto importante para a deciso de localizao de negcios que so intensivos em mo-de-obra

ou em conhecimento. A empresa tem, ento, de analisar as quantidades e as habilidades de diferentes

categorias de mo-de-obra que so necessrias a sua operao.Em operaes em que servios podem ser prestados de forma remota, s vezes a localizao

decidida quase exclusivamente com base na disponibilidade ou no resto da mo-de-obra. Por exemplo,

muitas empresas americanas tm terceirizados seus servios de call centerpara empresas na ndia

nesse caso, a localizao fsica dos call centers foi mais influenciada pela disponibilidade de mo-de-

obra barata, qualificada e proficiente em ingls. (CORRA, CORRA, 2004).

1.3.3.Proximidade dos clientes

Localizao das operaes prximas aos mercados aos quais serve essencial para grande

quantidade de negcios.Uma situao em que isso ocorre aquele em que o transporte do produto mais, volumoso,

caro ou difcil que o transporte do produto mais volumoso, caro ou difcil que o transporte dos


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insumos da operao exemplo (supermercados, lojas de convenincia, sales de beleza, posto de

combustvel, lavanderias, farmcias, restaurantes, entre outros). (CORRA, CORRA, 2004).

1.3.4.Consideraes referentes ao ambiente fsico e de negcio

Consideraes incluem aspectos como preo, qualidade e disponibilidade de espao fsico(inclusive considerando necessidades futuras de expanso), utilidade (gua, energia eltrica,

telecomunicaes, servios pblicos como coleta de lixo, segurana, etc.), incentivos fiscais

possivelmente oferecidos (federais, estaduais e municipais), impactos ambientais, condies de solo,

condies climticas, acesso infra-estrutura de transportes (rodovirios, martimo, areo), que com

maior ou menor peso devero ser considerados por empresas decidindo localizao. (CORRA,

CORRA, 2004).

1.3.5.Consideraes referentes a qualidade de vida dos colaboradores

Outra considerao crescentemente importante, num ambiente em que cada vez mais o capitalhumano e visto como um fator crucial na obteno de vantagens competitivas, a referente operao

torna-se atraente aos olhos dos funcionrios que a empresa pretende atrair.

Em certas situaes, crucial levar em conta como um dos fatores influentes na deciso de

localizao a presena ou ausncia, na regio considerada, de infra-estrutura de segurana, lazer,

educao (boas escolas para os cnjuges e filhos dos funcionrios e para os prprios funcionrios

garantirem educao continuada), moradia, transporte publico, clima, estilo de vida, entre outros.

(CORRA, CORRA, 2004).

1.3.6.Consideraes referentes comunidade

At certo ponto, o sucesso de qualquer negcio limitado pela aceitao ou no da

comunidade onde a empresa est inserida. Muitas comunidades recebem bem novos negcios, pois

geram empregos, impostos e outros benefcios, entretanto algumas restries como poluio (visual,

sonora, do ar ou gua) podem ocasionar a rejeio.

1.3.7.Consideraes referentes globalizao

Com a globalizao de mercados e negcios, esta cada vez mais frequente as empresas

tomarem decises de expanso de suas atividades, explorando novos mercados e aproveitando

algumas vantagens referentes a insumo, como mo de obra mais barata, matria prima mais

abundante, legislao menos restritiva, entre outras.

Porm no se pode deixar de lado a questo da cultura e risco poltico, assim nas decises de

localizao, de suma importncia que se identifique as particularidades de cada regio, para que

erros sejam evitados.

1.4. Mtodos para Localizao de Unidades de Operaes

O estudo da localizao de plantas industriais e das unidades de operaes de grande

importncia tanto para a empresa que pretende alcanar o maior nmero de vantagens competitivas,

como para o desenvolvimento das reas urbanas que a circundam.


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necessrio tambm levar em considerao a questo ambiental de cada uma dessas reas e

como a instalao das novas plantas impacta em cada uma delas.

Segundo Weber (1971), a teoria de localizao de plantas industriais comea por definir

fatores locacionais importantes na definio do local a ser ocupado. Estes fatores podem ser divididosem especficos (economias de custos alcanadas por um nmero pequeno de empresas) e gerais

(economias de custos que podem ser alcanadas por qualquer indstria). Os segundo ainda podem ser

separados em regionais (capazes de influenciar a escolha da localizao entre regies) e

aglomerativos, ou desaglomerativos (fatores que provocam a concentrao ou disperso em uma

regio). Dentre os fatores locacionais gerais destacamos:

Transporte (regional);

Mo de obra (regional);

Ofertas de servios (como energia eltrica e gua, por exemplo, fatores que podem ser

aglomerativos se presentes em determinada regio).

Alm disso, fatores que reflitam o desenvolvimento urbano e social de uma determinada

regio tambm devem ser levados em considerao na anlise e avaliao de projetos.

Deve-se prestar ateno no aumento do valor agregado industrial, na elevao do nvel de

emprego e redistribuio da populao (diminuindo, dessa forma, as diferenas entre regies), na

utilizao dos recursos locais, na criao de uma estrutura industrial diversificada e com capacidade de

crescimento auto-sustentado e, por fim, visar o aumento da competitividade e da quantidade de

exportaes da empresa e da regio, impulsionando ainda mais o desenvolvimento local.

Segundo Clemente et al. (1998), a sua principal preocupao era desenvolver um modelo deequilbrio geral do espao que servisse tanto para a anlise de projetos empresariais como pblicos.

O primeiro instrumento de anlise para problemas de localizao industrial foi desenvolvido

na Itlia no comeo da dcada de 70, com o objetivo de enquadrar, num mesmo cenrio, as

necessidades dos investidores, que procuravam a localizao ideal para seus empreendimentos e dos

administradores pblicos, que visavam obter um melhor aproveitamento do territrio administrativo e

desenvolver uma poltica industrial que refletisse o que as regies pudessem oferecer.

O modelo de localizao atual se aproveita do desenvolvimento tecnolgico avanado e

utilizam ferramentas de geoprocessamento para obter informaes das mais variadas sobre uma

determinada rea/local.

O levantamento das caractersticas da rea de instalao de uma planta industrial um fator

muito importante para se atingir o sucesso num empreendimento deste porte.

Atravs do estudo de localizao torna-se possvel alcanar um maior nmero de vantagens

competitivas, tanto para a empresa em si, como para o desenvolvimento da rea urbana que a circunda.

Geralmente, as decises de localizao so tomadas de forma hierrquica, do mais geral para o

mais particular, envolvendo nveis de deciso, como: conforme o esquema da abaixo


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Nvel hierrquico Deciso Fatores Principais

Fonte: Adaptada de CORRA&CORRA, 2004

A definio da localizao de uma unidade de operaes no uma tarefa fcil e geralmente

delegada aos gestores de logstica, embora tambm nos ltimos anos esses estudos tenham abrangido

projetos de canais logsticos, como resultado da globalizao de fontes de suprimentos e de

consideraes de marketing.

Algumas ferramentas so teis para apoiar o processo de deciso, como:

Mtodo de Ponderao de Fatores

Constitui em um mtodo racional de confrontar e avaliar alternativas de macro-localizao.

Mtodo do centro de gravidade

O mtodo comea localizando num grid simplificado as unidades j existentes (fontes de

insumos e clientes). O propsito estabelecer as distncias entre os locais, para estabelecer o menorcusto para instalao da empresa.

Potencial de mercado Custos operacionais; Estabilidade poltica; Aceitao cultural Adequao ao clima e temperatura; Infraestrutura global de utilidades e

servios.

Custo de transportes; Impostos e incentivos; Custos e disponibilidade;

Legislao e incentivos fiscais; Legislao trabalhista; Protecionismo; Potencial do mercado.

Acesso a mercadoria; Custo e disponibilidade de insumos; Legislao e incentivos fiscais; Atitude da comunidade; Disponibilidade de locais; Fatores referentes qualidade de vida.

Acesso infraestrutura de transporte; Acesso mercados locais; Caractersticas do endereo; Custo do espao; Impostos territoriais; Incentivos locais.

Regio Global

Comunidade

Local Especfico

Regio do

mundo ou pas

Pas ou regio de

pas

Cidade

Endereo

Sub - regio


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Mtodo dos Momentos

semelhante ao do centro de gravidade, onde a ponderao de um determinado centro

(cidade) considera o MOMENTO que as demais cidades somadas possuem. (custo de transporte X

quantidade x distancia) o que tiver menor soma de momentos ser o escolhido.Mtodo do Ponto de Equilbrio

So comparadas diferentes localidades em funo dos custos totais da operao (custos fixos +

custos variveis).

1.5. Localizao de Unidades de Servios

A localizao de unidades de servio segue a mesma lgica da localizao de unidades de

operaes, necessrio encontrar uma localizao que maximize o produto oferecido.

Atualmente, com a facilidade de aplicao de sistemas computadorizadas, existem inmeras

solues tecnolgicas desenvolvidas para apoiar esta deciso. A maioria destas solues utiliza

modelos de programao matemtica (monocritrio ou multicritrio) e de teoria das filas. Cabe

empresa a escolha da tecnologia correta e mais adequada ao seu negcio.

Aps a deciso de localizao da unidade, a determinao de sua capacidade produtiva deve-

se iniciar os procedimentos para o desenvolvimento dos arranjos fsicos necessrios.

1.6. Arranjo FsicoO arranjo fsico visa dispor da melhor forma possvel s mquinas e equipamentos necessrios

execuo das atividades. Ele uma das caractersticas evidentes de uma produo ou prestao de

servios, porque determina sua forma e aparncia.

O arranjo fsico uma das primeiras coisas que se nota quando se entra em uma fbrica.

Pequenas mudanas no arranjo fsico podem influenciar diretamente no fluxo de materiais ou

no fluxo de pessoas. Um supermercado, por exemplo, pode alterar seu arranjo fsico e desviar um

maior fluxo de clientes para uma determinada rea de sua preferncia. Essas mudanas, pequenas ou

no, podem afetar positivamente ou negativamente, os custos e a eficcia geral da produo.

H razes importantes para escolhermos o arranjo fsico mais adequado, entre elas temos:

Mudar o arranjo fsico existente uma atividade que tem algum grau de dificuldade e de longa

durao, por causa dos recursos como mquinas, equipamentos e bancadas, mudanas erradas no

arranjo fsico podem interromper ou prejudicar a produo, prejudicando prazos de entrega ou levando

a perda de produo. Um arranjo fsico incorreto pode levar a fluxos longos ou confusos, altos

estoques sem necessidade, fluxos imprevisveis e altos custos.

H grande presso da produo para que o arranjo fsico no seja alterado constantemente.

A mudana do arranjo fsico pode ser de execuo difcil e cara e, portanto, os gerentes deproduo podem relutar em faz-la com freqncia. (SLACK, 2002, p. 201).


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Como so grandes as dificuldades de tempo, perda de produo e custos, alterar

constantemente o arranjo fsico no interessante para as empresas. O ideal acertar j na escolha do

arranjo fsico, escolhendo de modo a aperfeioar seu processo produtivo, com isso a empresa pode

reduzir custos, aumentar sua produtividade, diminuir movimentaes desnecessrias de pessoas,equipamentos e materiais. Com uma correta escolha do arranjo fsico, no haver necessidade de

constantes alteraes, sendo necessrias apenas eventuais mudanas para adequar-se s necessidades

de alterao do processo.

Projetar o arranjo fsico de uma operao produtiva, assim como qualquer atividade de

projeto, deve iniciar-se com os objetivos estratgicos da produo. (SLACK, 2002, p. 201)

Mas dessa forma se esta apenas iniciando um processo de mltiplos estgios que levaro ao

arranjo fsico final de uma operao.

Lembrando que, tipo de processo no o mesmo que arranjo fsico, pois, os tipos de processoso abordagens para a organizao das atividades e processos de produo.

Arranjo fsico um conceito mais restrito, mas a manifestao fsica de um tipo de

processo. (SLACK, 2002, p. 201)

Geralmente os tipos de processo so escolhidos de forma a maximizar o volume produtivo,

buscando sempre o extremo alto volume - baixa variedade dos tipos de processo.

A maioria dos arranjos fsicos, na prtica, derivam de apenas quatro tipos bsicos de arranjo

fsico. (SLACK, 2002, p. 201)

Os quatro tipos de arranjo fsicos so:

Arranjo fsico posicional

Arranjo fsico por processo

Arranjo fsico celular

Arranjo fsico por produto

Cada tipo de processo no tem um modelo de arranjo fsico pr-determinado, podendo-se

ento, alinhar estrategicamente um determinado tipo de processo a um dos vrios tipos de arranjo

fsico. O tipo bsico de arranjo fsico define a maneira geral segundo a qual os recursos vo ser

distribudos, mas ele no define a posio exata de cada elemento da operao.

O estagio final na atividade de definio do arranjo fsico a definio do projeto detalhado

de posicionamento fsico dos recursos. (SLACK, 2002, p. 202)


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2. CAPACIDADE PRODUTIVA E FILAS EM UNIDADES DE REDES DE OPERAES

Na busca de atingir melhores ndices de lucratividade, as empresas procuram reduzir ao

mximo todos os custos operacionais, tendo como objetivo trabalhar com a mxima capacidade

produtiva.

Para que sejam atingidos melhores resultados em produtividade e competitividade, torna-se

extremamente importante um planejamento adequado e voltado para as capacidades da produo.

Segundo Slack (1999, p.253), um equilbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos

lucros e clientes satisfeitos, enquanto que o equilbrio errado pode ser potencialmente desastroso.

Tanto em casos de excesso como tambm em situaes de capacidade produtiva insuficiente,

os custos extras e indesejveis acabam aparecendo, gerando assim vrias desvantagens.

Uma capacidade insuficiente causa uma deteriorizao do nvel de servios a clientes,principalmente no que diz respeito aos prazos e sua confiabilidade. Leva tambm frustrao do

pessoal da fbrica, devido grande presso e falta de capacidade para cumprir os prazos prometidos.

J em caso de excesso de capacidade, os custos adicionais aparecem, sendo totalmente inviveis num

ambiente extremamente competitivo.

Inicialmente necessrio observar o conceito de capacidade produtiva em um ambiente de

fabricao no cho de fbrica. Para Slack (1999, p.274), a capacidade produtiva de uma operao o

nvel mximo de atividade de valor adicionado que pode ser conseguida em condies normais de

operao durante determinado perodo de tempo.

Muitas organizaes operam abaixo de sua capacidade mxima de processamento, seja porque

a demanda insuficiente para preencher completamente sua capacidade, seja por uma poltica

deliberada, de forma que a operao possa responder rapidamente a cada novo pedido.

As estratgias para lidar com mudanas de demanda e, conseqentemente, de capacidade,

podem ser de longo, mdio ou curto prazo. As primeiras dizem respeito a introduzir (ou eliminar)

incrementos grandes de capacidade fsica. Os ajustes de capacidade no mdio prazo envolvem, por

exemplo, alterao no nmero de horas em que os equipamentos so utilizados. Por fim, a maioria das

operaes tem de estar preparadas, tambm, para mudanas dirias de capacidade em resposta a

aumentos imprevistos de demanda.No quadro abaixo, podemos observar os diferentes nveis de deciso para aumento da

capacidade produtiva, que incluem as seguintes atividades:

Avaliao da capacidade existente;

Previses de necessidades futuras de capacidade;

Identificao de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, mdio e longo

prazos;

Identificao de diferentes formas de alterar a demanda;

Avaliao do impacto da deciso a respeito de capacidade sobre o desempenho da

operao;


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Avaliao econmica, operacional e tecnolgica de alternativas de incrementar

capacidade;

Seleo de alternativas para a obteno de capacidade adicional.

Nveis de Decises

Inrcia Horizonte Questes principais Nvel decisrio Decises tpicas

Lo

nga

Meses/Anos

Que nvel global decapacidadenecessitaremos aolongo dohorizonte?

Que padro dedecises devemosadotar paraalterao dos nveisglobais decapacidade?

Estratgico

Direo

Novas unidadesde operaes

Expanses deunidades

Aquisio /alterao detecnologia deprocesso

M

dia

Semanas/Meses

Devemos utilizarproduo niveladaou acompanhar ademanda com aproduo?

Que composto de

funcionriosprprios e deterceiros usar paraatender flutuaesde demanda?

TticoMdia Gerncia

Turnos detrabalho ao longodo horizonte

Terceirizao decapacidade

Dimensionament

o de pessoalAquisio:recursos de portemenor

Pequena

Horas/Dias/Semanas

Que recursosalocar para quetarefas?

Como acomodarflutuaes dedemanda no

curtssimo prazo?

Operacional

Alocao depessoal entresetores

Horas-extrasAlocao depessoal no tempo

Controle de

entrada e sada defluxo por recurso

2.1 Medidas de Capacidade Produtiva (Imputs/Outputs)

Vrias definies de capacidade geralmente associam a palavra a volume fixo ou escala, no

indicando, porm, a capacidade de processamento, o que tambm importante do ponto de vista das

operaes. Para tanto necessrio introduzir a dimenso tempo e transformar a capacidade de volume

fixo em fluxo por perodos.


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A dimenso da capacidade uma escolha estratgica que condiciona a atuao da empresa no

mercado. resultado de uma anlise feita pela empresa, em termos economicamente viveis, que

indica qual poder ser a quantidade de output escoado naquele momento.

Podemos considerar a capacidade da produo como sendo ajustvel. Segundo Slack (1999),a capacidade da produo pode ser modificada atravs da utilizao dos seguintes mtodos:

Utilizao de horas extras;

Variar o tamanho das foras de trabalho;

Usar o pessoal em tempo parcial;

Subcontratao;

Gerenciar a demanda.

Uma eficiente gesto da capacidade de produo depende de se ter uma medida correta destacapacidade disponvel, o que no tarefa fcil. De qualquer forma, a informao sobre essa medida, ser

sempre aproximada, pois ocorrem muitas variaes durante o processo.

A capacidade produtiva depende de duas medidas: a utilizao e a eficincia. A eficincia de

um processo produtivo refere-se quantidade dessa capacidade produtiva. Assim, se um funcionrio

contratado por oito horas ao dia para compor o quadro operacional de uma indstria de produo de

componentes eletrnicos, mas efetivamente trabalha apenas seis horas, o seu nvel de eficincia de

75%.

Assim podemos definir que capacidade terica o total de produo que pode ser obtida em

um perodo de trabalho, considerando-se o tempo potencial disponvel.

Utilizao e eficincia na gesto de capacidade produtiva

Utilizao =

Eficincia =

Quando se utilizam ambas as medidas para o projeto e planejamento de capacidade,

importante usar o conhecimento adquirido de um desempenho passado da operao em utilizao e

eficincia para um planejador ou projetista de operao de servio considere que a capacidade total

terica estar disponvel para isso e para gerar sadas. Para tanto devemos levar em considerao:

Capacidade para planejamento =

Capacidade efetivamente disponvel

Capacidade total terica

Sadas demonstradas em capacidade efetivamente disponvelSadas-padro em capacidade efetivamente disponvel

Capacidade terica total x Utilizao x Eficincia


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2.2. Gesto Estratgica de Capacidade

Uma das importantes estratgias de longo prazo diz respeito determinao do momento de

alterao da capacidade. A empresa deve escolher uma posio entre as estratgias extremas de

capacidade antecipada demanda, programando aumentos de capacidade de forma que esta sejasempre suficiente para atender demanda prevista, e de capacidade acompanhando a demanda,

aumentando a capacidade somente quando a demanda for igual ou maior do que a capacidade.

Para um adequado planejamento da capacidade a empresa deve considerar as variveis

quantidade e tempo em suas decises. Uma perspectiva de balano entre a demanda prevista e o

fornecimento de capacidade deve permear a inteno da empresa em prover capacidade extra ou

estabelecer uma defasagem da oferta de capacidade. Assim o gerenciamento da capacidade pode ser

expressa como trade-off entre alta utilizao menores custos e riscos de perder clientes - e

manuteno de capacidade extramaiores custos e melhor atendimento e flexibilidade aos clientes.

Quando h capacidade suficiente, a receita maximizada e os clientes estaro sempre

satisfeitos, porm os custos da operao tendem a serem maiores, pois geralmente haver capacidade

ociosa. Na estratgia de acompanhamento da demanda, os custos unitrios de produo so

minimizados, mas aumentam as chances de insatisfao dos clientes com perdas de qualidade e,

conseqentemente, de perdas de fatias de mercado.

As questes correlatas ao planejamento da capacidade esto no relacionamento entre

capacidade e nvel de demanda, especialmente em situaes que necessitam da alterao de

capacidade em forma de expanso ou reduo. O fundamento bsico para cada estratgia que a

capacidade incrementada ou removida em pores, analogamente a degraus, e raramente em

pequenos incrementos.

Entretanto, um aspecto estratgico decidir se a capacidade alterada antes da mudana

esperada da demanda, ou de modo reativo, se a capacidade sofrer alterao aps a efetivao da

demanda.

Existem trs tipos de estratgias de capacidade: liderando a demanda, perseguindo a demanda

e acompanhando a demanda.

Capacidade lidera a demanda

Capacidade

Tempo

Demanda


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Demanda

Capacidade

Tempo

Significa que a adio de capacidade antecipada mudana da demanda prevista. O objetivo

manter uma sobra de capacidade que pode ser usada para suportar flexibilidade de volume e oferecer

prazos de entregas confiveis. Se h uma tendncia de crescimento da demanda, a capacidade deve ser

adicionada em antecipao efetivao da demanda. Em face de uma tendncia de declnio dademanda significaria que a capacidade deveria decrescer ao nvel da demanda eliminando um degrau

de capacidade. A regra bsica que a capacidade sempre deveria ser maior ou igual demanda e,

portanto, manter foco com a preocupao no atendimento dos pedidos, em ambos na tendncia

positiva ou negativa.

Capacidade persegue a demanda

Neste casso a adio de capacidade atrasada na alterao da demanda. O objetivo manter a

alta utilizao dos recursos produtivos e interessante em mercados que o preo baixo fator decisivo

de compra. O princpio bsico produzir o mximo possvel para manter capacidade em plenautilizao. A capacidade deve ser modificada de modo reativo ao aumento da demanda, e um dos

desafios quando a demanda de declnio, a tomada de deciso para sua reduo no momento em que

sua utilizao ainda est em alta. A regra nesse caso que a capacidade nunca deve exceder a

demanda.

Capacidade acompanha demanda

Acompanhar a demanda significa dizer que a diferena entre os nveis de capacidade e

demanda mantida em um nvel mnimo. O objetivo acompanhar a demanda o mais prximopossvel colocando mais nfase na varivel quantidade, isto , o tamanho do incremento ou reduo do

que a preocupao de quando modificar a capacidade. A reduo do tamanho dos incrementos facilita

DemandaCapacidade

Tempo


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a estratgia para a empresa e, conseqentemente, minimiza os problemas decorrentes dos desvios entre

demanda e capacidade.

2.3. Gesto Ttica da CapacidadeA gesto ttica de capacidade ocupa-se de ajustar da melhor forma possvel o nvel global de

capacidade produtiva disponibilizado pelas polticas estratgicas s flutuaes de mais curto prazo da

demanda.

Por meio de acompanhamento e monitoramentos, so verificadas algumas necessidades de

ajustes na capacidade da produo em curto prazo. Tais ajustes visam flexibilizar o volume produzido

por um curto perodo de tempo.

As decises tomadas atravs do planejamento de capacidade podem afetam alguns aspectos de

desempenho, como: Os custos, as receitas e o capital de giro so afetados pelo equilbrio entre capacidade e

demanda, bem como tambm pela deciso de produo para estoques e para a

antecipao da demanda;

A qualidade dos servios pode ser afetada se ocorrerem grandes flutuaes de

capacidade, atravs da contratao de pessoal temporrio ou utilizao de horas extras;

A velocidade de resposta demanda pode ser melhorada pelo aumento de estoques ou

pela capacidade excedente, evitando as filas;

A confiabilidade pode ser melhorada atravs da proximidade dos nveis de demanda ecapacidade;

A flexibilidade ser melhorada por capacidade excedente.

Um bom planejamento para capacidade de curto prazo visa auxiliar e subsidiar as decises a

serem tomadas, tendo como objetivos principais:

Antecipar as necessidades referentes s capacidades de recursos, os quais requeiram um

curto espao de tempo para sua obteno;

Criar um plano detalhado para produo e que seja vivel, a fim de que este possa ser

liberado para a execuo pela fbrica.

Para uma verificao de capacidade em curto prazo necessrio administrar a capacidade dos

recursos, principalmente em funo de alguns improvisos que possam acontecer, tais como quebra de

mquinas, falta de materiais e falta de funcionrios.

Assim, verifica-se que possvel realizar um planejamento para capacidade de curto prazo

atravs de um monitoramento por meio de anlise da execuo das tarefas e da administrao dos

recursos disponveis.


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2.4. Gesto de Capacidade em Operaes

A ponderao exigida, quanto aos objetivos de desempenho, pelas organizaes visando

reduo de custos e estoques, minimizando o investimento em capital e atendimento gil focado no

cliente, levando os gerentes de produo adotar abordagens combinadas de trs formas de polticasde capacidade.

2.4.1. Absorver as variaes da demanda usando estoques

Esta poltica ignora as flutuaes da demanda e mantm os nveis das atividades constantes.

Para isto, pressupem que a capacidade de processamento estabelecida em um nvel constante ao

longo do perodo de planejamento, no considerando as variaes da demanda. A formao de filas,

uso do sistema de reservas e a segmentao da demanda so trs formas, sugeridas pelos autores, para

a "estocagem de clientes" nas operaes de servio. Pode ser chamada de poltica de capacidadeconstante.

2.4.2. Alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor demanda

Denominada de poltica de acompanhamento da demanda, realiza o ajuste da capacidade para

refletir as flutuaes da demanda. Ao contrrio da poltica de capacidade constante, esta alternativa

tenta ajustar a capacidade a patamares prximos demanda, incluindo suas variaes. Sua

operacionalizao mais dificultosa pois cada perodo constatado exigir quantidades de recursos e

horas de produo distintas. geralmente adotada em operaes que no podem estocar sua produo

(processamento de clientes ou produo de produtos perecveis). Gerenciar horas extras e tempoocioso, variar o tamanho da fora de trabalho, usar pessoal em tempo parcial e subcontratao so

alguns mtodos para ajustar a capacidade.

2.4.3 Influenciar a demanda para ajust-la a capacidade disponvel

Atravs da gesto da demanda, permite-se alter-la para ajust-la disponibilidade da

capacidade. A estabilidade da demanda em determinadas operaes permite uma estruturao do

negcio que repercutir em reduo de custos e melhoria no servio, com otimizao da capacidade e

incremento na lucratividade. Fatores como uma poltica de preos que atraia a demanda para perodos

de ociosidade da operao, promoes, desenvolvimento de servios complementares, comunicao

com os clientes e distribuio do servio aos clientes, podem ser utilizados no gerenciamento dademanda na busca pela maior lucratividade na operao. SLACK e outros (1997) acrescentam ainda

que alteraes no preo a forma mais comumente utilizada pelas organizaes que gerenciam a

demanda. Em perodos de menor consumo, a variao do preo para baixo tende a estimular a

demanda para cima. Outra alternativa a introduo de modificaes no produto ou servio, ou

mesmo a produo de bens alternativos.

"Um mtodo de administrar a demanda mud-la, alterando parte do composto de

marketing, como alterando preos ou atividades promocionais e s vezes atravs de pequenas

mudanas no produto ou servio para torn-lo mais atraente ..." (SLACK et al., 1997, p. 360)


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2.5. Yield Management ou Gesto das Receitas

Yield ou gesto das receitas o processo de compreenso, antecipao e reao ao

comportamento dos consumidores, no sentido de maximizar as receitas de uma empresa. Seu principal

objetivo :

Ajudar a Vender o Produto Certo - Pelo preo Certo - ao Cliente Certo - Na Hora Certa

Esta funo , por isso, uma forma sofisticada de gesto da oferta e da procura, atravs da

manipulao do preo e da gesto da capacidade disponvel.

2.5.1. Caractersticas das empresas com programas de gesto de receitas

Este tipo de programa tem sido implementado em empresas que apresentam algumas

particularidades que as tornam apropriadas para aplicao das tcnicas e ferramentas utilizadas emprogramas de gesto de receitas.

Estes programas so adequados s empresas que apresentam as seguintes caractersticas:

Capacidade finita - (por exemplo, um hotel tem um determinado nmero de quartos para

vender);

Estoques perecveis (num hotel, por exemplo, os quartos no vendidos em determinado

dia no podem ser aprovisionados);

Micro segmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preo/qualidade;

Procura varivel e incerta;

Produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo;

Custos variveis X custos fixos.

A Gesto das Receitas para ter sucesso numa empresa, deve ter como primordial objetivo o PREO

DE VENDA e no os CUSTOS.

2.5.2. A base de aplicao dos programas de gesto de receitas

A lei da oferta e da procura, a sensibilidade ao preo que os clientes apresentam e a

disponibilidade do produto, so base de aplicao de um sistema de gesto de receitas.

Um programa de gesto de receitas utiliza, por isso, como estratgias principais a discriminao do

preo e a gesto da capacidade disponvel, utilizando conceitos como o overbooking, as restries ao

uso e ao tempo de utilizao do produto.

2.6. Overbooking

Uma das estratgias para que se minimizem os impactos da incerteza da demanda odesenvolvimento de sistema de reservas. Este sistema denominado de overbooking.


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Deste modo os clientes reservam os servios de uma determinada empresa para utilizarem

num determinado perodo de tempo.

A prtica do overbooking uma forma de reduzir a variao da demanda e aumentar as

receitas geradas a partir da prestao do servio. Muitos hotis trabalham com overbooking e, quandoa capacidade se esgota os hspedes sem vaga so encaminhados para outros hotis da mesma rede ou

para outros hotis que oferecem o mesmo padro de servio

A reserva a venda antecipada de um determinado servio, ou seja, quando se faz uma

reserva, a demanda est sendo deslocada para outro perodo de tempo numa mesma instalao ou em

outra instalao dentro de mesma organizao.

2.7. Gesto de Filas e Fluxos

O conceito de filas segundo compreenso de Lovelock e Wright (2002) reflete na

representao de uma linha de pessoas, veculos, outros objetos fsicos ou intangveis que aguardam

sua vez de serem atendidos. Os autores destacam que o processo de formao de filas ocorre quando o

nmero dos que chegam excede capacidade do sistema de atendimento e que geralmente esse

processo est relacionado a problemas relativos administrao da capacidade.

Para a resoluo do problema de formao de filas, Schmenner (1999) compreende que h

mltiplas formas de administr-la:

Aumentar a capacidade,

Investir em controle estatstico da qualidade; Adotar de outras medidas quaisquer que orientem a diminuio das varincias de servio.

O fornecedor do servio deve gerenciar a formao de filas de modo que o cliente no espere

tempo demais para ser atendido, sob pena de possibilitar a formao de um impacto negativo quanto

qualidade do servio.

Dessa forma, os servios prestados devem ser oferecidos com o mnimo de garantia de

qualidade para que o cliente tenha uma percepo mais positiva possvel.

2.7.1. Psicologia das Filas

As filas em todo mundo so um campo a ser trabalhado e aprimorado, visando satisfao dos

clientes, sem necessariamente, onerar os prestadores de servio, podendo ainda gerar lucros.

Maister (1985), Davis e Heineke (1994) e Peppiat e Jones (1995) identificaram dez princpios

baseados na equao abaixo:

Satisfao = PercepoExpectativa

1. O tempo no ocupado (na fila de espera) parece mais longo do que o tempo ocupado.

2. A espera no pr-processo (fila de espera) parece mais longa do que a espera no processo.

3. A ansiedade faz a espera parecer mais longa.

4. Esperas incertas parecem mais longas do que esperas certas/previsveis.


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5. Esperas inexplicadas parecem mais longas do que esperas explicadas.

6. Esperas injustas parecem mais longas do que esperas equitativas.

7. Quanto mais valioso o servio, mais tempo as pessoas toleraro esperar.

8. Esperas solitrias parecem mais longas que as esperas em grupo.

9. Esperas desconfortveis parecem mais longas do que as confortveis.

10.Usurios novos ou pouco frequentes acham que esperaram mais tempo, do que os usurios

freqentes.

Esta listagem de proposies identifica os princpios bsicos para que gestores possam

desenvolver estratgias eficientes para uma boa percepo do cliente durante a espera na fila.

Outro fator tambm a ser analisado pelo fornecedor de servios a configurao do sistema de

filas. Esta configurao refere-se abordagem quanto ao nmero de filas, sua localizao,necessidades de espao e seu efeito sobre o comportamento do cliente. Podemos classificar as

alternativas de configuraes em:

Fila nica, atendente nico, etapa nica;

Fila nica, atendentes nicos em etapas seqenciais;

Filas paralelas para mltiplos atendentes;

Filas especficas para atendentes especficos;

Fila nica para mltiplos atendentes (fila do tipo cobra);

Fila com aplicao de senha (os atendentes podem ser nicos ou mltiplos).

Cada tipo de fila permite vantagens e desvantagens prprias devido a vrias possibilidades do

processo de chegada do cliente, do processo de servio, da disciplina e configurao da fila. O

processo de melhor escolha e ajustamento desses fatores de problemas de filas de espera podem ser

auxiliados atravs de simplificaes por meios matemticos, tcnica denominada de Teoria das Filas.

2.7.2. Teoria das Filas

A Teoria das Filas tenta atravs de anlises matemticas detalhadas, encontrar um ponto deequilbrio que satisfaa o cliente e seja vivel economicamente para o provedor do servio.Esta teoria

foi desenvolvida para prover modelos que retratem previamente o comportamento de um sistema que

fornea servios que possuam demandas que aumentem aleatoriamente.

Existem muitas aplicaes respeitveis da teoria, a maioria das quais tem sido documentadas

na literatura de probabilidade, pesquisa operacional e engenharia industrial.

Alguns exemplos so fluxo de trfego (veculos, aeronaves, pessoas, comunicaes),

escalonamento (pacientes em hospitais, jobs em mquinas, programas em computadores) e projetos de

atendimentos servios (bancos, correios, parques de diverso, restaurantes fast-food).


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2.7.2.1. Caractersticas dos processos de filas

Na maioria dos casos, seis caractersticas bsicas de processos de filas fornecem uma

descrio adequada de um sistema de filas:

1. Padro de chegada dos clientes,

2. Padro de servio dos servidores,

3. Disciplina de filas,

4. Capacidade do sistema,

5. Nmero de canais de servio e

6. Nmero de estgio de servios.

a) Padro de chegada dos clientes

Nos processos de filas comuns, os processos de chegadas so estocsticos, ou seja,

desenvolvem-se no tempo e no espao conforme leis de probabilidade. Assim, necessrio conhecer a

distribuio de probabilidade descrevendo os tempos entre as sucessivas chegadas dos clientes

(tempos de interchegada). Tambm necessrio saber se os clientes podem chegar simultaneamente

(chegada batch), e se assim, qual a distribuio de probabilidade do tamanho do batch.

A reao do cliente ao entrar no sistema tambm importante, de maneira que, um cliente

pode decidir esperar sem problema, independente do tamanho da fila, ou, por outro lado, o cliente

pode decidir no entrar no sistema caso a fila esteja muito grande. Assim, se o cliente decide no

entrar na fila aps a chegada, ele conhecido como decepcionado.

Um cliente pode, por sua vez, entrar na fila, mas depois de um tempo perder a pacincia e

decidir partir. Nos eventos que existem duas ou mais linhas paralelas, os clientes podem mudar de uma

fila para outra.

Estas situaes so exemplos de filas com clientes impacientes.

Um fator final que pode ser considerado apesar do padro de chegada a maneira no qual o

padro muda com o tempo. Um padro de chegada que no muda com o tempo (ou seja, que a

distribuio de probabilidade descrevendo o processo de chegada independente do tempo)

chamado padro de chegada estacionrio, enquanto que um que no independente do tempo

chamado no-estacionrio .

b) Padres de servio

A maior parte da discusso mencionada nos padres de chegada valida para discusso dos

padres de servio. A mais importante que uma distribuio de probabilidade necessria para

descrever a seqncia de tempos de servios dos clientes. Os servios tambm podem ser simples ou

batch.


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e) Nmero de canais de servio

Quando o nmero de canais de servio definido, tipicamente esto sendo determinado o

nmero de estaes de servios paralelos que podem servir os clientes simultaneamente.

Os dois sistemas multicanais diferem pelo fato que o primeiro possui uma nica fila, enquantoo segundo possui uma fila para cada canal. Uma barbearia com vrias cadeiras um exemplo do

primeiro tipo de multicanal, assumindo que no exista um estilo particular de corte de cabelo.

Por outro lado, um supermercado e um restaurante fast-food preenche a segunda espcie de

multicanal. geralmente assumido que os mecanismos de canais paralelos operam independentemente

um do outro.

Sistema Multicanal com Fila nica

Sistema Multicanal com Fila Individual.


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f) Estgios de servio

Um sistema de filas pode ter um nico estgio de servio, como no caso da barbearia, ou pode

ter vrios estgios. Um sistema de multiestgio pode ser exemplificado como um procedimento de

exame fsico, onde cada paciente passa por diversos exames, tais como: sangue, vista, urina e etc.

Em alguns sistemas multiestgio, reciclagem ou retorno podem ocorrer. Reciclagem comum

em processos de manufatura, onde inspees de controle de qualidade so realizadas sendo que se

alguma pea no se adequar, deve ser reprocessada.

Sistema de Filas Multiestgio com Retorno

2.7.2.2. Notao

De uma maneira geral, um modelo de filas pode ser descrito pela seguinte notao:

A/B/c/K/m/Z onde:

A - descreve a distribuio dos intervalos entre chegadas;

B - descreve a distribuio do tempo de servio;

C - quantidade de atendentes;

K - capacidade mxima do sistema (nmero mximo de clientes no sistema);

m - tamanho da populao;

Z - disciplina da fila.

Esta notao recebe o nome de Notao de Kendall em homenagem ao seu criador David

Kendall.

A notao condensada A/B/c muito usada e se assume que no h limite para o tamanho da

fila, a populao infinita a disciplina da fila FIFO. Para A e B, quando a distribuio for

exponencial negativa, usa-se M (Marcoviana).


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Por exemplo, um sistema de filas:

M/M/1// indica um sistema com :Tempo entre-chegadas distribudo exponencialmente

Tempo de atendimento tambm distribudo exponencialmente

1 servidor

Fila de capacidade ilimitada

Populao de tamanho infinito

2.7.2.3. Medidas de desempenho de sistemas de filas

As seguintes variveis so empregadas na definio e clculo de desempenho de um sistema de

filas:

C : nmero de servidores do sistema

: taxa mdia de chegada de clientes

: taxa mdia de atendimento (servio) por servidor

a : nmero de servidores necessrios para o servio

: taxa de utilizao do servidor; uma medida de congestionamento do servidor

se < 1 ento no h congestionamento

se = 1 ento sistema est em equilbrio

se > 1 ento h congestionamento

Wq : descreve o tempo gasto por um cliente na fila

Ws : descreve o tempo gasto por um cliente durante atendimento (servio)

W : descreve o tempo total de um cliente no servidor (fila + atendimento)

Lq : descreve o nmero de clientes na fila

Ls : descreve o nmero de clientes em atendimento (servio)

L : descreve o nmero total de clientes


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2.7.2.4. Um processo de Poisson simples

Considere um processo de Poisson {N(t) : t >= 0} com taxa l = 2. Pode-se usar a propriedade

independncia, a propriedade tempo-estacionrio e a funo mxima da distribuio de Poisson para

calcular vrias quantidades.Por exemplo:

P{N(5) = 4| N(4) = 2} = P{N(5) = 4, N(4) = 2}P{ N(4) = 2}

= P{N(4+1)N(4) = 2, N(4) = 2}

P{ N(4) = 2}

= P{N(4+1)N(4) = 2}* P{N(4) = 2}P{ N(4) = 2}

= P{N(4+1)N(4) = 2} = P{N(1) = 2}

= (1. )2 e- 2 e-1.2

2! 2!

= 2e-2 = 0.27.

Note que primeiro foi utilizado a definio de probabilidade condicional, ento foi utilizada asimples observao que {N(5) = 4, N(4) = 2}, se e somente se {N(4+ 1) - N(4) = 2, N(4) = 2}, e depois

que os incrementos independentes e a estacionaridade do tempo reduzem o problema, de forma que, a

funo mxima da distribuio pode ser utilizada.


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3. TEORIA DAS RESTRIES EM REDES DE OPERAES

3.1.Histrico

Criada pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt na dcada de 80, a Teoria das Restries

(TOC - Theory of Constraints) foi inicialmente fundamentada em programas de computao com o

objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programao de produo com capacidade finita

para resolver problemas de cho de fbrica.

Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicao

tornou-se para muitos, sinnimo de Teoria das Restries.

Entretanto, ficou constatado na prtica, que o simples uso de um software no iria garantir

empresa um processo auto-sustentado de melhoria contnua. Para tal, era necessrio, antes de tudo, que

fosse quebrado certos paradigmas que regem as organizaes, mudando a forma de agir e pensar daspessoas. (GOLDRATT & FOX, 1989)

Assim, tornou-se evidente que era realmente preciso desenvolver um mtodo em que se

permitisse criar, comunicar e implementar uma boa soluo para a produo. Surgia desta maneira os

alicerces do que hoje conhecido como Teoria das Restries, ou seja, um conjunto de pressupostos,

regras e princpios capazes de orientar um processo focalizado de gerenciamento empresarial e que,

portanto, transcende o OPT enquanto metodologia de programao da produo.

A primeira experincia bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de O P rocesso de

Raciocnio da Teoria das Restries se deu atravs da publicao de A Meta, um livro tcnico

escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox.

A Meta foi mais do que a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restries, foi tambm

muito til em aplicaes industriais via implementao dos conceitos de programao da produo

delineados na obra. Tornou-se evidente, desta forma, que o uso do software no deveria mais ser a

prioridade nmero um dentro de um processo de implementao de solues de produo.

3.2. O Processo Decisrio da Teoria das Restries e os Processos de Raciocnio

A Teoria das Restries prope uma seqncia coerente de passos que deve ser seguida porqualquer organizao que pretenda adentrar num processo focalizado de aprimoramento contnuo.

Este processo foi desenvolvido com o intuito de capacitar as empresas a reconhecerem

sistematicamente os principais elementos do sistema que devem ser aprimorados (as restries) a fim

de se melhorar o desempenho da organizao como um todo.

A partir da, tal processo fornece um procedimento simples e intuitivo de focalizao

constitudo por cinco passos para lidar com estes elementos restritivos, denominado de processo

decisrio da Teoria das Restries. So eles:


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1.Identificar as restries do sistema

2.Decidir como explorar as restries do sistema, isto , como tirar o mximo proveito delas,

obtendo o melhor resultado possvel dentro dessa condio.

3.Subordinar qualquer outro evento deciso anterior, significando dizer que todos os demais

recursos no restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada da

explorao das restries.

4.Elevar as restries do sistema, caso as aes dos itens 2 e 3 no sejam suficientes para se

eliminar a restrio.

5.Se, nos passos anteriores, uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe que a

inrcia se torne uma restrio do sistema.

Estes passos so muito teis quando a empresa est lidando com restries fsicas como falta

de capacidade de seus equipamentos, problemas com suprimentos de materiais, mercado recessivo,

entre outros.

No entanto, segundo a filosofia TOC, tais restries fsicas so na verdade reflexos de

restries mais profundas, chamadas restries culturais, polticas e comportamentais. Para tratar

destes tipos de restries a TOC sugere o uso de ferramentas lgicas baseadas em conexes de causa-

efeito denominadas de Processos de Raciocnio.

Esse conjunto de ferramentas chamado de processos de raciocnio, abrangendo os seguintes

diagramas: a rvore da Realidade Atual, o Diagrama de Disperso da Nuvem, a rvore da

Realidade Futura, a rvore de Pr requisitos e a rvore de Transio e servem para ajudar aresponder a trs perguntas:

"O que mudar?"

Para o que mudar?

Como causar a mudana?

3.2.1. rvore da realidade atual (ARA)

Tem por objetivo fazer o diagnstico da situao atual da empresa, para eliminar efeitosindesejveis, como:

a) falta de espao suficiente no almoxarifado;

b) excesso de Inventrio de material produzido em estoque;

c) materiais empilhados, aguardando espao no almoxarifado;

d) uma diviso usa as peas de outra, na base o primeiro que chega o primeiro a ser

servido;

e) os tempos de ciclo so mais longos do que o necessrio;

f) excesso de materiais em processo de fabricao.


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3.2.2. Diagrama de disperso da nuvem

Conduz o processo de transformao no sentido de minimizar as mudanas a serem feitas para

conseguir o mximo de resultado. O cerne do problema nesta fase so as concesses. Os gerentesdevem estar de acordo com o processo de mudana para que no haja conflito. Neste momento, a meta

de ganho do sistema deve ser a prioridade. Para atingir a meta preciso pensar a empresa como um

todo. Conflitos internos decorrentes de uma reao contrria ao processo de mudana (inrcia) podem

ser eliminados se mostrado aos gerentes setoriais que a empresa ganhando, todos ganham, visto que

pensar isoladamente no conduz a empresa ao caminho do sucesso

3.2.3. rvore da realidade futura(ARF)

representada pelo desenho de uma estrutura lgica elaborada para revelar as mudanas dostatus quo, no sentido do presente para o futuro, para produzir os efeitos intermedirios, os desejados,

chegando realidade futura. a expresso de uma realidade que ainda no existe, demonstrada

graficamente atravs da relao de causa e efeito entre mudanas feitas na realidade atual e seus

possveis resultados futuros.

3.2.4. rvore de pr requisitos

uma estrutura lgica desenhada para identificar todos os obstculos e solues desejadas

para super-los na realizao de um objetivo. Identifica as condies mnimas necessrias sem asquais a meta no pode ser atingida.

3.2.5. rvore de transio

a rvore lgica de causa e efeito desenhada para prover, passo a passo, o progresso, desde o

incio do processo de ao ou mudana, at que o objetivo seja atingido. Constitui-se numa ferramenta

de implementao, que combina aes especficas com a realidade existente para produzir novos

efeitos esperados.

As rvores lgicas esto, na verdade, interligadas uma nas outras. De fato, dito de umamaneira simples, a informao obtida na ARA constitui-se no inputpara construo do Diagrama de

Disperso da Nuvem. Da mesma forma, a ARF conseqncia das informaes extradas do

Diagrama de Disperso de Nuvem e assim por diante.

No h necessidade de se fazer uso de todas as ferramentas que constituem o Processo de

Raciocnio para se resolver um determinado problema, ou seja, o Processo de Raciocnio pode ser

usado seletivamente.

Em algumas situaes, por exemplo, o problema central que deve ser atacado j conhecido e

a rvore da Realidade Atual pode ser desnecessria. Em outras situaes, a empresa pode considerar-se apta a implementar a soluo construda sem fazer uso das rvores de Pr-Requisitos e de

Transio.


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Fica claro, desta forma, que o mtodo dos Processos de Raciocnio da Teoria das Restries

abrange todas as etapas necessrias a um processo de apoio a tomadas de deciso gerencial, desde a

determinao do problema-cerne, passando pela formulao da soluo, e implementao destasoluo com a participao e colaborao de todos os envolvidos.

A Teoria das Restries prope uma forma diferenciada de se realizar um processo de

melhoria contnua em uma organizao. Para tal, a TOC enfatiza a idia de que poucas coisas esto

realmente limitando o desempenho da empresa. Estas poucas coisas, denominadas pela TOC de

restries, devem ser alvo de especial ateno da gerncia, pois, se melhoradas elevaro os nveis de

desempenho da organizao como um todo.

Por outro lado, os demais elementos no restritivos, que por definio possuem excesso de

capacidade, no necessitam, pelo menos num primeiro momento, serem otimizados em benefcio da

organizao.

Identificar as reais restries de um sistema organizacional no , no entanto, uma tarefa fcil.

Diversas ferramentas da Qualidade Total oferecem alguns mecanismos de identificao de problemas

e de busca das verdadeiras causas, mas o grau de focalizao permitido por estas ferramentas est

longe do apregoado pela TOC.

A Teoria das Restries baseia-se tambm em nove princpios que so de grande valia para as

empresas, entretanto, alguns dos princpios no podem ser aplicados sem o uso do software, como o

caso do tamanho de lotes. Assim fica claro que, para uma empresa aproveitar as vantagens plenas que

o sistema oferece, deve fazer uso tambm do aplicativo. So eles:1. Balancear o fluxo e no a capacidade, isto , a nfase deve ser dada ao fluxo de materiais e

no sobre a capacidade instalada dos recursos.

2. O nvel de utilizao de um recurso no-restrio no determinado por seu prprio

potencial e sim por outra restrio do sistema, caso contrrio, temos o aumento do inventrio.

3. A utilizao e ativao de um recurso no so sinnimas. A utilizao corresponde ao uso

de um recurso no-restrio de acordo com a capacidade do recurso restrio. A ativao corresponde

ao uso de um recurso no-restrio em volume superior capacidade do recurso restrio.

4. Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro.

5. Uma hora economizada onde no gargalo apenas uma iluso.

6. Os gargalos governam o ganho e o inventrio.

7. O lote de transferncia no pode e muitas vezes no deve ser igual ao lote de

processamento.

8. O lote de processo deve ser varivel e no fixo, otimizado para cada operao.

9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restries simultaneamente.

A TOC oferece, portanto, no apenas a oportunidade da gerncia poder concentrar sua atenonas verdadeiras causas razes dos problemas enfrentados, mas tambm a compreenso de que

quaisquer outras melhorias no impactaro significativamente a empresa como um todo. Alm disso, a


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metodologia proposta pelos Processos de Raciocnio permite ainda a construo de uma soluo onde

se procura garantir que todos os sintomas primeiramente levantados sejam eliminados sem que surjam

novos efeitos indesejveis.

E mais, um plano detalhado de implementao da soluo pode ser construdo com o apoio detodos que participaram do processo, pois estes se sentiro proprietrios das solues propostas e no

devero impor qualquer tipo de resistncia mudana.

As empresas necessitam mais do que nunca melhorar contnua e sistematicamente. A rapidez

com que estas melhorias se tornam necessrias tambm vm aumentando substancialmente.

Se considerarmos ainda a falta de recursos presentes na maioria das empresas, procurar

melhorar tudo ou quase tudo pode constituir no apenas num desperdcio de recursos mas tambm um

provvel insucesso.

Nada melhor, portanto, do que as empresas possurem um conjunto de ferramentas que lhespermitem focalizar seus esforos naquilo que realmente importa para que estas melhorem, de fato,

seus ndices de desempenho.


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CONCLUSO

Este trabalho procurou descrever dentro do tema proposto, aspectos de suma importncia paraproduo e operaes, segundo as diferentes vises encontradas na literatura.

As consequncias relacionadas s decises de localizao possuem um alcance de longo

prazo, de maneira que aes errneas so gravemente penalizadas, at com a falncia ou inviabilizao

do negcio.

Esta deciso, portanto, no pode ser tomada de forma corriqueira ou negligencivel, h

necessidade de estruturar o processo decisrio a fim de maximizar o retorno obtido.

Nesse sentido, ressalta-se a infinidade de detalhes envolvidos na deciso de localizao e a

particularidade inerente a cada problema. Mesmo dentro da localizao de unidades de servio, hdiferentes contextos e propostas de resoluo. O conjunto dessas caractersticas que definem o

melhor caminho a seguir.

Tambm no se pode esquecer que o arranjo fsico est intimamente associado com a escolha

da localizao e representa uma deciso estratgica para qualquer empresa. Um arranjo fsico bem

elaborado pode reduzir ou mesmo eliminar desperdcios de produo, gerando ganhos de

produtividade e reduo de custos.

Um dos grandes desafios gerenciais quanto gesto da capacidade em um sistema prestador

de servios ou manufatureiro. Para muitos especialistas, a forma como a capacidade gerenciada,

pode determinar se um negcio rentvel ou no. Isto porque o dimensionamento da capacidade afetao desempenho da empresa, pois tem impacto nos investimentos e nos custos operacionais.

E como ponto crtico, os gestores de operaes precisam se empenhar para manter uma

empresa bem posicionada no mercado, pois necessrio adequar a capacidade produtiva s

necessidades apontadas pela demanda, considerando tanto a demanda presente quanto a futura.

A importncia fundamental da gesto da capacidade produtiva no se restringe indstria

manufatureira, pelo contrrio, reveste-se de importncia ainda maior na indstria de servios, onde

capacidades no utilizadas perdem-se para sempre, pois no existe a alternativa de produzir para

estocar.

Entre as vrias alternativas encontradas para o ajuste da demanda e da capacidade, destacamos

a Teoria das Filas, uma tcnica da rea multidisciplinar da Matemtica Aplicada e Estatstica.

Esta teoria estuda o fenmeno da formao de fila de demandas por servios fornecidos por

um ou mais recursos. Sob este ponto de vista terico, as tcnicas analticas e de simulao existentes

para obter as diferentes respostas avaliao de desempenho, so de grande valia para anlise e

aplicao dos resultados pelas empresas.

Outro mtodo que abrange todas as etapas necessrias a um processo de apoio a tomadas de

deciso gerencial, mtodo dos Processos de Raciocnio da Teoria das Restries.


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A TOC como conhecida, oferece no apenas a oportunidade ao gestor de poder concentrar

sua ateno nas verdadeiras causas razes dos problemas enfrentados, mas tambm a compreenso de

que quaisquer outras melhorias no impactaro significativamente a empresa como um todo.

Alm disso, a metodologia proposta pelos Processos de Raciocnio permite a construo deuma soluo onde se procura garantir que todos os sintomas primeiramente levantados sejam

eliminados sem que surjam novos efeitos indesejveis.

Fica claro que, todas as abordagens feitas neste estudo so de extrema importncia para a

gesto empresarial e esto interligadas.

As organizaes interessadas em buscar o equilbrio em seu sistema de produo e prestao

de servios dispem de um leque de alternativas e dependendo do servio, algumas alternativas so

mais aplicveis do que outras.

Porm necessrio em qualquer segmento, ter um bom conhecimento sobre a estrutura doscustos de servir e sobre as reaes dos clientes, pois a busca constante pelo diferencial competitivo,

frente a um mercado, cada vez mais dinmico, obriga as organizaes a se manterem

permanentemente em processo de modernizao.


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REFERNCIAS

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