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APRESENTAO Esta apostila entendida como um curso introdutrio disciplina Administrao da Produo e Operaes, ou disciplinas correlatas, como Administrao da Produo, Programao e Controle da Produo. Enfatiza-se a integrao dos assuntos s tendncias da administrao moderna, que tem na procura sistemtica da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de globalizao sobre o cho da fbrica e nas atividades indiretas das empresas brasileiras. Com essa viso, este trabalho pretende fornecer subsdios para que o leitor possa adquirir informaes que o levem a tomar decises corretas no desenvolvimento do seu trabalho. Contudo, bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as tcnicas administrativas, mas tm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem assimilvel. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais, introduzindo o leitor nos fundamentos tcnicos da administrao da produo.

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INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

1. CONCEITO DE ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES De uma forma geral, a Administrao da Produo e Operaes diz respeito aquelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio. Neste sentido, a palavra produo liga-se mais de perto s atividades industriais, enquanto que a palavra operaes refere-se s atividades desenvolvidas em empresas de servios. Nas indstrias, as tarefas que so o objeto da Administrao da Produo encontram-se concentradas prioritariamente na fbrica ou planta industrial. Nas empresas de servios, as atividades ligadas a operaes so espalhadas, sendo que s vezes difcil reconhec-las. 1.1 DISTINO ENTRE PRODUTOS E SERVIOS A atividade industrial, em sua forma mais caracterstica, implica na fabricao de um produto fsico, tangvel, tal como uma geladeira, um automvel, um sabonete. Por sua vez, um servio prestado, e a prestao desse servio implica em uma ao, embora meios fsicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o servio. Quando somos examinados por um mdico, a prestao de servios consiste na ao exame diagnstico prescrio. Quando estudamos em uma universidade, a prestao do servio consiste em colocar nossa disposio os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, no h um bem fsico envolvido, embora meios fsicos sejam usados na prestao de servio. O mdico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios fsicos so indispensveis, mas no constituem o servio em si. Por outro lado, para que produtos e servios sejam oferecidos ao pblico, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e aqui que se justifica que ramos to diferentes naquilo que colocam disposio dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, necessrio por exemplo determinar o tamanho da fbrica, do hospital ou da escola, ou seja, decises sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde ser localizada a fbrica, o hospital ou a escola e, finalmente, so comuns as atividades de programao da rotina diria e do seu controle. Estes so apenas alguns dos inmeros exemplos que podem ser citados. Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenas mais marcantes entre produtos e servios; as distines sero de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas tcnicas que mais tarde sero desenvolvidas. As diferenas mais relevantes envolvem os seguintes aspectos: a) b) c) d) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; a uniformidade dos insumos necessrios; as possibilidades de mecanizao; o grau de padronizao daquilo que oferecido, independentemente do cliente considerado.

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Detalhemos um pouco mais essas diferenas. a) A atividade de servios, merc de sua prpria natureza, obrigada a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada atividade industrial. A prestao de um servio freqentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No caso da indstria, existe via de regra uma separao maior entre a produo de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrs. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado, e fabricada segundo especificaes e utilidades que provavelmente agradem ao cliente, este ltimo nada teve a ver com o processo de produo. Repare-se que, em se tratando de servios, muitas vezes o cliente participa ele prprio da prestao do servio, como um restaurante do tipo self-service, por exemplo. b) Na indstria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessrios, tais como certas matrias-primas e certas habilidades humanas. possvel indstria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. J no caso de servios, com bastante freqncia muito varivel o que se exige em termos de insumos para a prestao do servio. No caso da consulta mdica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do mdico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigncias bem especficas.c)

As possibilidades de mecanizao, isto , substituio do trabalho humano por mquinas, so em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia prestadora de servios. Isto ocorre porque a indstria h grande uniformidade dos insumos, e tambm pela distncia entre a produo e o consumo, facilitando a rotinizao. Embora haja excees, a rea de servios caracterizadamente intensiva em mo-de-obra, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difceis de serem mecanizadas. O prprio fato das indstrias serem mais passveis de mecanizao faz com que os produtos que oferecem sejam mais padronizveis que servios em geral. possvel colocar no mercado produtos praticamente idnticos para todas as finalidades prticas. Por outro lado, rigorosamente falando, no h grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo servio exatamente da mesma maneira. O Quadro 1.1 resume as principais caractersticas de empresas industriais e de servios.

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Quadro 1.1- Diferenas entre Empresas Industriais e de Servios Caractersticas Industrias Empresas de servios Produto Fsico Intangvel Estoques Comuns Intangvel Padronizao dos insumos Comum Difcil Influncia da mo-de-obra Mdia/ Pequena Grande Padronizao dos produtos Comum Difcil Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto indstrias como prestadoras de servios, fica patente a necessidade de atender os conceitos 5

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e as tcnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Alm disso, no se deve esquecer que qualquer organizao industrial executa, a nvel interno, uma srie de funes ligadas a servios (e disso a manuteno de mquinas e instalaes um bom exemplo) s quais podem ser aplicadas s idias que iremos desenvolver. 1.2 UMA DEFINIO MAIS RIGOROSA A Administrao da Produo e Operao o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de deciso na funo de Produo (empresas industriais) ou Operaes (empresas de servios). No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda Administrao da Produo, enquanto que nos Estados Unidos (pas que mais diretamente influencia nossas escolas de Administrao) o nome mais difundido parece ser Administrao de Operaes, com nfase tanto em indstrias como em empresas de servios. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produo, esse campo de estudo a base do currculo, e encontra-se espalhado por vrias disciplinas como Estudo de Tempos e Mtodos, Programao e Controle da Produo, Arranjo Fsico, etc. 2. EVOLUO DA ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES A Revoluo Industrial dos sculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revoluo marca o incio da produo industrial moderna, a utilizao intensiva de mquinas, a criao de fbricas, os movimentos de trabalhadores contra as condies desumanas de trabalho, as transformaes urbanas e rurais, enfim o comeo de uma nova etapa na civilizao. A Inglaterra, bero principal dessa Revoluo, transformou-se na grande potncia econmica do sculo XIX. J estava claro que o poderio econmico, e mesmo poltico, ligava-se capacidade de produo de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matrias-primas, em geral em condies extremamente vantajosas. As tcnicas de Administrao que se tornaram populares durante a maior parte do sculo XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemnica no sculo XIX, o sculo XX marcou a predominncia industrial, poltica e econmica dos Estados Unidos, que eram at algum tempo atrs responsvel por 25% do comrcio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posio de destaque venha sendo ameaada h cerca de 20 anos, pelo Japo, Alemanha, Frana e outros pases em menor grau, a maior parte do sculo passado marca a era norte-americana. De l, as tcnicas e instrumentos de gesto da produo se difundiram por inmeros pases. A chamada produo em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o smbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada j em 1913, quando comeou a linha de montagem dos automveis Ford. J em fins do sculo passado e incio do presente havia sido introduzida a noo de administrao cientfica da produo, quando Frederick Taylor, um esforado engenheiro a servio da mquina produtiva americana, advogava a aplicao de racionalidade e mtodos cientficos administrao do trabalho nas fbricas. 6

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Os avanos que se seguiram, em particular aps a Segunda Grande Guerra, onde a nao americana firmou-se definitivamente como grande potncia, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as tcnicas produtivas e a posio norteamericanas eram virtualmente definitivas. A Administrao da Produo adquiriu um carter de gerncia industrial dentro de uma situao absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenes se voltassem mais para outras reas como Marketing e Finanas, que adquiriram um carter de nobreza no mais reservado rea industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importncia da rea industrial, fez com que durante a dcada de 60 as atenes se voltassem para a rea de servios na economia americana, que havia adquirido a importncia econmica antes no imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar tcnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, s vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo Operaes para designar essas novas aplicaes. Ao lado de exemplos e aplicaes envolvendo tipicamente as fbricas, comeou-se a falar em hospitais, escolas, agncias governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos, etc. A Administrao da Produo evoluiu ento da prtica tradicional de gerncia industrial para uma ampla disciplina com aplicaes tanto na rea industrial como na de servios. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currculos universitrios relutam em usar os termos Administrao de Operao ou mesmo Administrao da Produo e Operaes, que indicam uma maior abrangncia do campo de estudo. Posteriormente, durante a dcada de 70, a Administrao da Produo readquiriu nos Estados Unidos e a nvel mundial, uma posio de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos histricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declnio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comrcio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potncias nesses aspectos, notadamente o Japo. H mais de 30 anos o Japo vem encarando a produo industrial e a gerao de novos produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nvel internacional. Durante a dcada de 80, o desequilbrio comercial entre Estados Unidos e Japo acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japo, que vem inclusive instalando empresas subsidirias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com aprecivel sucesso. Ressalte-se que a uma dcada a economia japonesa encontra-se em recesso. Em termos mais especficos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declnio americano tem sido a nfase exagerada nos aspectos mercadolgicos e financeiros das decises estratgicas. A produo tem sido caracterizada por longas rodadas, tpicas em produo em massa clssica, produtos estveis, operaes repetitivas e custos diretos de mo-de-obra elevados. Essa tendncia vem mudando rapidamente nos pases centrais: a nfase atual em Estratgia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a rea de produo e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. H presses para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes ao invs da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura.

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3. FUNES GERENCIAIS NA ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES 3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS Objetivos so destinaes pretendidas que indicam a direo para o planejamento da empresa. Por um lado, so os guias bsicos que suportam a tomada de deciso e por outro so a lgica dos critrios de avaliao dos resultados. Planos e programas operacionais so selecionados com base na sua contribuio aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos so: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestgio, desenvolver a organizao, satisfazer s necessidades dos consumidores, etc. Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos a estrutura de tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de mdio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas at um ano, geralmente. Esses nmeros no so absolutos, mas do-nos pelo menos uma idia de dupla estruturao dos objetivos: de um lado, uma diviso segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas vrias unidades da empresa, com Finanas, Marketing ou Produo. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos especficos a cada unidade. Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organizao tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivduos que a compem. Esses indivduosgerentes, empregados, acionistas, etc. ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos. O meio ambiente outro fator a ponderar. Mesmo que no se queira, ele impe certos objetivos organizao. O nvel de emprego um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensar algumas vezes antes de desencadear uma demisso em massa, no s pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivao dos que ficam, no prprio andamento da produo, mas tambm pela comoo provocada na comunidade e, no raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqncia assistido interveno do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasies, numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro so o pagamento de impostos e os controles antipoluio. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigao legal. A cada dia que passa, o controle da poluio reveste-se cada vez mais desse carter de obrigatoriedade, mesmo nos pases em vias de desenvolvimento. Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam tambm as suas marcas nos objetivos das empresas.

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3.2. AS FUNES GERENCIAIS A Administrao da Produo e Operaes preocupa-se com o Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle das operaes produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. O Planejamento d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer. Organizao o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamentos e capital. Os recursos so essenciais realizao das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. Direo o processo de transformar planos que esto no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades especficas aos empregados, motivandoos e coordenando seus esforos. O Controle envolve a avaliao do desempenho dos empregados, de setores especficos da empresa e dela prpria com um bloco, e a conseqente aplicao de medidas corretivas se necessrio. O planejamento e as tomadas de deciso que lhes so inerentes podem ser classificados em trs grandes nveis, segundo a abrangncia que tero dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia: a) NVEL ESTRATGICO Neste nvel, planejamento e tomada de decises so mais amplos em escopo, envolvendo: polticas corporativas (grandes polticas da organizao), escolha de linhas de produtos, localizao de novas fbricas, armazns ou unidades de atendimento, projeto de processo de manufatura, etc. O nvel estratgico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e conseqentemente altos graus de riscos e incerteza. b) NVEL TTICO Este nvel mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocao e a utilizao de recursos. Em indstrias, o planejamento ttico ocorre a nvel de fbrica, envolve mdio prazo e moderado grau de risco. c) NVEL OPERACIONAL O planejamento e a tomada de deciso operacionais tm lugar nas operaes produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocao de carga aos departamentos produtivos e a programao da produo so exemplos, assim como o controle de estoques. Em suma, os planos e decises dos nveis mais altos do linhas de ao para os planos tticos, que por sua vez direcionam a rotina operacional. A alta gerncia responsvel pelo estabelecimento dos objetivos da organizao, tais como o lucro, posio 9

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de competitividade e outros. Ela toma decises que afetam o futuro da empresa a longo prazo. Para a alta gerncia, o planejamento eficaz crtico. Relativamente menores esforos de organizao e direo deveriam idealmente ocorrer neste nvel, ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decises e os planos vindos da alta gerncia especificam os objetivos que a mdia gerncia (por exemplo, o gerente de fbrica) deve cumprir. O planejamento da mdia gerncia feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado a atividades de direo, devido ao maior nmero de funcionrios diretos sob esse nvel de gerncia. Finalmente, a nvel de superviso, a nfase decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. A maior parte do tempo de gerente neste nvel gasta com a direo de funcionrios. Enquanto o Planejamento e a Organizao no chegam a ser atividades crticas nesse patamar de trabalho, grande esforo despedido em Controle. O controle importante para dar notcia do que est ocorrendo e ligar os trs nveis bsicos de gerncia. 4. O SISTEMA DE PRODUO Definimos sistema de produo como o conjunto de atividades e operaes interrelacionadas envolvidas na produo de bens (caso de indstrias) ou servios. O sistema de produo uma entidade abstrata, porm extremamente til para dar uma idia de totalidade. Distingue-se no sistema de produo alguns elementos constituintes fundamentais. So eles os insumos, o processo de criao ou converso, os produtos ou servios e a realimentao, retroinformao ou feedback. Os insumos so os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as matrias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mo-de-obra, o capital, as mquinas e equipamentos, as instalaes, o conhecimento tcnico dos processos, etc. O processo de converso, em manufatura muda o formato das matrias-primas ou muda a composio e a forma dos recursos. Em servios, no h propriamente transformao: o servio criado. Em servios, diferentemente da manufatura, a tecnologia mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de servios so mais intensivas em mo-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais so mais intensivas em mquinas e equipamentos (capital fsico).

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Figura 1.1 Elementos do Sistema de Produo INFLUNCIAS E RESTRIES

INSUMOS

PROCESSO DE CONVERSO

PRODUTOS E/OU SERVIOS

SUBSISTEMA DE CONTROLE Sistema de controle (Feedback ou retroalimentao) a designao genrica que se d ao conjunto de atividades que visa assegurar que programaes sejam cumpridas, que padres sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a monitorao dos trs elementos do sistema de produo. O sistema de produo no funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influncias, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele sofre a influncia de um ambiente externo e de um ambiente interno. A natureza da competio, a fatia de mercado da empresa e como ela reage s estratgias competitivas dos concorrentes tm marcada influncia nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produo. Novas tecnologias em processos de manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e mtodos de produo. Freqentemente a empresa obrigada introduo dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade.

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2. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUO 2.1. CLASSIFICAO TRADICIONAL A classificao dos sistemas de produo, principalmente em funo de fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificao de uma variedade de tcnicas de planejamento e gesto da produo. assim possvel discriminar grupos de tcnicas e outras ferramentas gerenciais em funo do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentao didtica. Tradicionalmente, os sistemas de produo so agrupados em trs grandes categorias: a) sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha b) sistema de produo por lotes econmico ou por encomenda (fluxo intermitente) c) sistemas de produo de grandes projetos sem repetio 2.1.1. SISTEMA DE PRODUO CONTNUA (FLUXO EM LINHAS) Os sistemas de produo contnua ou fluxo em linha apresentam uma seqncia linear para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqncia prevista. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas no retardem a velocidade do processo. s vezes, os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos: a produo em massa, para linhas de montagem de produtos ou mais variados possveis e - produo contnua propriamente dita, nome reservado nessa classificao para as chamadas indstrias de processo, como qumica, papel, ao, etc. Esses processos contnuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronizao, sendo qualquer diversificao pouca ou nada permitida.

De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha so tambm caracterizados por uma alta eficincia e acentuada inflexibilidade. Essa eficincia derivada de uma substituio macia de trabalho humano por mquinas , bem como padronizao do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produo devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto padro de produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, problemtico tanto a linha de produtos como o volume de produo, o que leva inflexibilidade. quase certo que, se as modificaes favorveis ao alto volume e produo padronizada estiverem presentes, a competio forar o uso da produo contnua por causa da eficincia. A produo em massa, nas chamadas linhas de montagem, caracterizada pela fabricao, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciao relativamente pequeno: automveis, geladeiras, foges, aparelho de ar condicionado, etc. A produo em massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos especficos para um produto final. dita produo em massa com diferenciao quando adaptaes na linha permitem a fabricao de produtos com algumas diferenas entre si.

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2.1.2 SISTEMAS DE PRODUO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE) Nesse caso, a produo feita em lotes. Ao trmino da fabricao do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas mquinas. O produto original s voltar a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtos. Quando seus clientes apresentam seus prprios projetos de produto, devendo a empresa fabric-lo segundo essas especificaes, temos a chamada produo (intermitente por encomenda). No sistema de produo intermitente, a mo-de-obra e os equipamentos so tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operao ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores so agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo fsico conhecido como funcional ou por processo. O produto flui, de forma irregular, de um ponto de trabalho a outro. O equipamento utilizado do tipo genrico, ou seja, equipamentos que permitem adaptaes dependendo das particulares caractersticas das operaes que estejam realizando no produto. A prpria adaptabilidade do equipamento exige uma mo-de-obra mais especializada, devido as constantes mudanas em calibragens, ferramentas e acessrios. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudana no produto ou no volume de produo, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de mquina leva a uma relativa ineficincia. A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genricos leva tambm a outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programao da produo e com a qualidade; se a fbrica ou o centro de trabalho estiverem operando prximo capacidade limite, haver muito estoque de material em processamento, o que fatalmente aumentar o tempo das rodadas de produo, pois vrios trabalhos iro requerer as mesmas mquinas ou a mesma mo-de-obra ao mesmo tempo. Em suma, o que o sistema de produo intermitente ganha em flexibilidade diante da produo contnua, ele perde em volume de produo. Justifica-se, portanto a adoo de um sistema intermitente quando o volume de produo for relativamente baixo. So sistemas comuns no estgio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatrios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimenses. 2.1.3 SISTEMA DE PRODUO PARA GRANDES PROJETOS O sistema de produo para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na verdade, cada projeto um produto nico, no havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma seqncia de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma caracterstica marcante dos projetos o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. Exemplos de projetos incluem a produo de navios, avies, grandes estruturas, estradas etc.

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TIPOS DE PRODUO

PRODUO DO TIPO CONTNUO 1OPERAO

AL M

2OPERAO

3OPERAO

AL M

MAT-PRIMA

PROD.ACABA DO

PRODUO DO TIPO INTERMITENTE

MAT. PRIMAS MQUINAS PROD.ACABADOS

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2.2 CLASSIFICAO CRUZADA DE SCHROEDER Este modelo de classificao, devido Schroeder (1981), torna claro que a tipologia clssica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimenso associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimenso geralmente suficiente para os sistemas industriais, mas incompleta se aplicada aos servios. Por isso, a classificao cruzada mais completa e ajuda a entender um maior nmero de casos prticos. A classificao cruzada d-se ao longo de duas dimenses. De um lado, temos a dimenso por tipo de fluxo de produto que coincide com a tipologia clssica j apresentada. De outro, temos a dimenso por tipo de atendimento ao consumidor. Na dimenso por tipo de atendimento ao consumidor existem os seguintes tipos de sistemas: sistemas orientados para estoque sistemas orientados para a encomenda

Um sistema orientado para o estoque oferece servio rpido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente. Num processo orientado para a encomenda, as operaes so ligadas a um cliente em particular, com o qual se discute o preo e o prazo de entrega da mercadoria em questo. Em uma tal situao a medida chave do desempenho o prazo de entrega, que o cliente deseja saber de antemo. Em nvel de acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida varivel de competncia. No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a previso da demanda, a gerncia de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produo so cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados do estoque, com um certo nvel de atendimento. O estoque criado antes da demanda e usado para atender s necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produo (geralmente o planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em funo da capacidade). O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque est, pois, na reposio desses estoques. difcil identificar o cliente no processo de produo: os pedidos atuais so atendidos pelo estoque e a produo atual vai atender demanda futura. As medidas de desempenho esto ligadas utilizao dos ativos alocados produo basicamente estoques e capacidade e tambm presteza no atendimento ao cliente, ou seja, ao nvel de atendimento obtido na prtica. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotao (giro) do estoque, o grau de utilizao da capacidade, o uso de horas extras para atender s necessidades, etc. Em suma, o grande objetivo o de atender ao cliente ao mnimo custo.

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Na classificao cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimenses que so levadas em conta. O quadro 1.2 fornece alguns casos, tanto na rea industrial como no setor de servios: Quadro 1.2 Classificao Cruzada de Schroeder: Exemplos Orientao para estoque Refinaria de petrleo Indstrias qumicas de grandes volumes Fbrica de papel Mveis Metalrgicas Restaurante fast food Arte para exposio Casas pr-fabricadas Fotografia artstica Orientao para encomenda Veculos especiais Companhia telefnica Eletricidade Gs Mveis sob medida Peas especiais Restaurante Edifcios Navios Avies

Fluxo Em linha Fluxo Intermitente Projeto

Como voc pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clssica (por fluxo). A produo contnua, ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque, enquanto a produo ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro tipo de sistema, tanto que essa distino, muito clara, foi apresentada logo de incio na tipologia clssica. A vantagem da classificao cruzada exatamente a de mostrar que, embora um sistema seja mais caracterstico de produo para estoque ou para encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais.

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3. A ESTRUTURA EM LINHA Na menor empresa industrial a empresa individual j esto presentes as funes gerenciais fundamentais: Vendas,Produo e Finanas. A empresa individual no tem estrutura de organizao, mas o alicerce de estrutura em linha. medida que os negcios do empresrio individual progridem, ele comea a no ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades. Em geral, a primeira funo delegada a de produo enquanto que o dono-gerente passa a dedicar-se a Vendas e Finanas. Teve incio a estrutura em linha. Com o crescimento dessa mini-empresa, o processo continua e o empresrio contrata operrios subordinados ao homem da Produo, depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas; um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de problemas financeiros. Na prtica a funo financeira , no s a ltima a ser delegada como a mais difcil de se delegar. Muitos empresrios pequenos e mdios no Brasil ainda a mantm. Com o tempo os nveis intermedirios de autoridade tambm comeam a se assoberbar de servio e apelam para o mesmo sistema de crescimento, isto , contratar auxiliares que iro executar suas tarefas, ficando-lhes reservadas as funes de reviso. A estrutura funcional comea a tomar forma e sua representao comea a parecer um organograma, porm ainda apenas uma estrutura em linha. 3.1 A ESTRUTURA EM STAFF OU APOIO A estrutura de Produo da pequena empresa desincumbe-se de todas as funes de produo: projeta o produto, planeja sua execuo, coordena a produo, compra os materiais, controla a qualidade, contrata pessoal, faz manuteno e forosamente tambm fabrica as peas e monta os produtos acabados. Naturalmente, este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegao direta no resolve mais o seu problema, pois esses cargos vo lhe trazer ainda mais encargos, pois vo exigir mais de outras tarefas que no as de produo. Nessa altura, o crescimento que vinha sendo feito para baixo tem que ser feito para os lados: destacando da funo de linha, tarefas afins e colocando-as a responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. a criao do apoio, ou assessoria ou estado-maior.

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As funes tpicas transferidas para os departamentos de apoio so aquelas que podem ser facilmente delegadas a profissionais e que no exigem autoridade especfica sobre o pessoal que executa tarefas em linha, no nvel operacional. O projeto do produto acabado uma funo desse tipo. Uma vez aprovado, o novo projeto ser colocado em execuo pelo homem de linha (executivo). Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que executam tarefas operacionais. Entretanto possvel que o operrio ou mestre receba instrues especficas de um rgo de assessoria, desde que esse procedimento seja previamente estabelecido. Alm das assessorias especializadas, existem as assessorias de coordenao. O Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produo o principal exemplo da funo de apoio de coordenao de uma empresa. 3.2 ORGANIZAO TPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MDIO A organizao tpica de uma empresa de porte mdio uma estrutura mista linha e staff onde esto explicitadas todas as funes gerenciais. Ligados diretamente Direo rgo de alta administrao existem quatro gerentes: Administrativo, Marketing, Industrial e Financeiro. A Gerncia de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas, e o Departamento de Distribuio em linha. comum encontrar-se este ltimo subordinado Gerncia Industrial por comodidade fsica, pois normalmente os Estoques de Produtos Acabados e a Expedio esto situados na fbrica. Porm inquestionvel que o Gerente de Marketing necessita ser o responsvel, pois s assim possuir o controle completo do ciclo de Vendas. A Gerncia Financeira, uma das mais importantes, pois acompanha as outras gerncias em termos monetrios, tem tambm sua subdiviso tpica, que deixa de ser detalhada por fugir ao escopo deste trabalho. A Gerncia Industrial evoluiu do Gerente de Produo responsvel por todas as operaes fabris da produo para uma estrutura mais complexa. Surgiram o Departamento de Engenharia, o PCP, o Departamento de Compras, o Departamento de Produo, o Controle de Qualidade, e o Departamento de Manuteno.O Departamento de Engenharia um resumo aquele que estabelece todas as especificaes. Geralmente subdivide-se em Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produo. O Departamento de Planejamento e Controle da Produo responsvel pela coordenao dos vrios departamentos da fbrica. Visa essencialmente ao bom cumprimento das solicitaes do Departamento de Vendas no sentido de que sejam atendidos nos prazos, nas quantidades e qualidades solicitadas.

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O Departamento de Produo o Departamento linha por excelncia da Gerncia Industrial. encarregado de produzir, isto , transformar matrias-primas em peas e estas e os conjuntos, em produtos acabados. O Departamento de Controle de Qualidade o encarregado de verificar os padres de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. Note-se que ela no responsvel pela qualidade dos produtos acabados, mas apenas um dos responsveis por ela, junto com o Departamento de Produo, Compras e Engenharia. O Departamento de Manuteno deve ter sua ateno voltada para as maquinas, ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva, evitando paralisaes inesperadas. O Departamento de Compras deve adquirir as matrias-primas, peas e conjuntos comprados que sero utilizados na produo, como tambm matrias auxiliares. freqente encontrar este departamento sob a subordinao do Gerente Financeiro, devido mais a um comodismo de controle ou de localizao do que a uma funcionalidade. Ele deve pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial, pois muito comum ter-se mais de 50% dos itens arrolados entre os itens comprados. Presidente

Diretor Comercial

Diretor Financeiro

Diretor Industrial

Diretor Administrativo

Custos

Manuteno

PCP

Produo

Suprimentos

Mtodos e desenvolvimento

- Organograma de uma pequena e mdia empresa.

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4. O PRODUTO 4.1 PROJETO DO PRODUTO O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e at mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto de seu produto, seja um bem tangvel ou um servio, adquire alta relevncia no mundo atual. O projeto do produto passa a ser um elemento bsico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor nmero de peas, mais padronizao, modularidade etc., e a sua qualidade, robustez e inexistncia de falhas. O desenvolvimento de novos produtos um campo especfico de trabalho, extremamente dinmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. No mundo em transformao em que vivemos, a empresa que no se antecipar s necessidades de seus clientes, com produtos e servios inovadores, estar condenada ao desaparecimento. Todo produto pode ser: FUNCIONAL. O produto deve ser funcional, de fcil utilizao, considerar os aspectos ergonmicos envolvidos, ter esttica, comandos auto explicativos, ser compatvel com as preocupaes de preservao do meio ambiente etc. MANUFATURVEL. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaborao de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. Muito cuidado deve ser tomado com a utilizao de tecnologias futursticas ainda no comprovadas. VENDAVL. O produto deve agradar os clientes e ser vendvel. Se essa condio no for atendida, de nada adiantaro as anteriores. 4.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA O projeto do produto deve levar em considerao que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que j nascem com data prevista para ser retirados do mercado, isto , com morte prevista. o conceito de ABSOLESCNCIA PLANEJADA, introduzindo por Alfred Sloan jr. Na General Motors. O que se constata que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forando as empresas a uma dinmica e flexibilidade cada vez maiores.

V E N D A SIntroduo Crescimento Maturidade Declnio TEMPO

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INTRODUO. a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume de produo, pedidos sob encomenda e sobre medida, produo em pequenos lotes. Muitos produtos no passam dessa fase. CRESCIMENTO. O produto comea a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura ter maior volume de produo atravs da padronizao de partes e componentes, automatizao de processos, linhas seriadas, fabricao para estoque e etc. MATURIDADE. H estabilizao na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto j atingiu alto grau de padronizao. DECLNIO. Demanda decrescente. O produto passa a perder participao no mercado. A empresa deve decidir entre retir-lo da linha de produo e esperar que ele tenha morte natural.

4.3 ESTRATGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratgia empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de trs formas : VENDER O QUE FABRICA. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui o tipo product-out. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai a procura de compradores. FABRICAR O QUE PODE VENDER. A empresa houve a voz do mercado. Fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se e at mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos o tipo marketing. ESTRATGIA MISTA. A empresa utiliza as duas estratgias anteriores, procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.

4.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas que so: GERAO DA IDIA. Nessa fase uma idia inicial lanada, seja a partir da tecnologia disponvel ou de estudos e pesquisas de mercado. So considerados os aspectos internos da empresa, suas reas de competncia, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias especficas, as disponibilidades de recursos financeiros etc. No que tange os aspectos externos, so considerados os nichos de mercado, as tendncias de desenvolvimento da tecnologia e a concorrncia. ESPECIFICAES FUNCIONAIS. Determinam-se os objetivos do produto, isto , qual ser a funo, suas caractersticas bsicas, como ser fabricado, fonte de suprimento de matrias-primas e demais insumos, que mercado especfico 21

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dever atender , quanto dever custar, vantagens e desvantagens em relao a seus concorrentes etc. SELEO DO PRODUTO. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nessa fase pode se iniciar a aplicao do desdobramento da funo qualidade. PROJETO PRELIMINAR. o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como tambm de eventuais futuros fornecedores, numa espcie de parceria. uma fase de engenharia simultnea. feita uma anlise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alteraes decorrentes. CUNSTRUO DO PROTTIPO. Nessa fase pode se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. Em seguida constri-se um prottipo para ser testado. TESTES. O prottipo submetido a testes nas mais variadas condies, fazendo-se anlise de sua robustez, do grau de aceitao pelo mercado, de seu impacto junto aos concorrentes etc. PROJETO FINAL. Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificaes tcnicas, fluxogramas de processos etc. INTRODUO. Coloca-se o produto no mercado, comeando a primeira fase de seu ciclo de vida. AVALIAO. Periodicamente faz-se uma avaliao do desempenho do produto, ento so introduzidas as alteraes necessrias ou, tendo o produto j passado pela fase de maturidade estando em declnio, retirado do mercado.

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4.5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Aspectos internos Seleo Gerao de idia Aspectos externos

Especificaes funcionais

Seleo do produto

Projeto preliminar

Construo do prottipo Testes

Projeto final

Introduo

Avaliao

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5. PRODUTIVIDADE Em 1950 a Comunidade Econmica Europia apresentou uma definio formal de produtividade como sendo o quociente obtido pela diviso do produzido (output) por um dos fatores de produo. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matrias-primas, da mo-de-obra etc. Entretanto, uma anlise cuidadosa nos leva a duas definies bsicas que so: Produtividade total, ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mo-de-obra), Produtividade parcial do capital (PP), Produtividade parcial dos materiais (PP). 5.1 ADMINISTRAO DA PRODUTIVIDADE O estudo sistemtico da produtividade j faz parte do currculo de vrios cursos, como administrao, economia e engenharia. Nas empresas, comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento. Avaliar a produtividade e compar-la com a de outras empresas, concorrentes ou no, tornou-se ao corriqueira entre os gerentes preocupados com o futuro, no s da empresa como tambm de si mesmos. A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estar em um dos quatro estgios ou fases: medida, avaliao, planejamento e melhoria. Essas fases, como se v na Figura abaixo, caracterizam o ciclo da produtividade. MEDIDA DA PRODUTIVIDADE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE

AVALIAO DA PRODUTIVIDADE

PLANEJAMENTO DA PRODUTIVIDADE Ciclo da produtividade. Inicialmente devemos medir a produtividade atravs da definio de mtodos adequados, utilizando dados j existentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser comparada com ndices equivalentes de outras empresas. Essa metodologia est se tornando comum graas aos processos de benchmarking. A partir dos nveis identificados, das comparaes realizadas, podemos planejar nveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a longo prazo. Feito o planejamento com a fixao de objetivos, resta passarmos ao

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como, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as verificaes necessrias, bem como as novas medidas e assim sucessivamente. Uma conceituao de administrao da produtividade, conforme David Sumanth, a seguir formulada:A administrao da produtividade um processo formal de gesto, envolvendo todos os nveis de gerncia e colaboradores, com o objetivo ltimo de reduzir custos de manufatura, distribuio e venda de um produto ou servio atravs da integrao das quatro fases do Ciclo da Produtividade, ou seja, medida, avaliao, planejamento e melhoria.

5.2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO MBITO NACIONAL A medida da produtividade nacional funo do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), que periodicamente disponibiliza os indicadores. Os mais usuais so o PNB (Produto Nacional Bruto), o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita (normalmente o PIB dividido pela populao). Os rgos de classe tambm divulgam seus indicadores, como, por exemplo, o produto interno industrial, o produto interno agrcola e assim por diante. Em mbito nacional, entretanto, um indicador de produtividade se destaca, que o ndice de produtividade da mo-de-obra. Sua importncia se justifica, pois: um fator importante de custos na maioria dos produtos; fcil de medir; Existem mais dados disponveis; Historicamente, o desenvolvimento tecnolgico est associado mais ao deslocamento de mo-de-obra, pelo aumento da produtividade, do que ao deslocamento de outros fatores de produo; A produtividade da mo-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de um pas. A ttulo de ilustrao, a revista Exame (26 de abril de 1995), fez a seguinte chamada:Produtividade em alta De 1989 at o ano passado, os fabricantes de papelo ondulado, material usado em embalagens, apresentaram um extraordinrio ganho de produtividade: 40%, segundo dados divulgados pelo sindicato que rene as indstrias do setor. Nesse perodo, a mo-de-obra empregada baixou de 15.466 empregados, para 13.354, enquanto a produo bruta das fbricas passou de 2 milhes de toneladas para 2,6 milhes em 1994.

A produtividade do capital tambm considerada na maioria dos estudos relativos ao assunto. 5.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAO A forma de medir ou avaliar a produtividade, numa organizao tem sido objetivo de estudos entre muitos pesquisadores, no havendo, entretanto, consenso entre eles. Assim, vrias formas de avaliao da produtividade tm sido utilizadas, cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. Entretanto, so unnimes no que se refere aos benefcios decorrentes do aumento da produtividade, entre os quais podemos 25

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citar o aumento no lucro, maiores salrios, menores preos e impactos positivos no nvel de vida da sociedade. Economistas, engenheiros, administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional; entretanto, a mais aceita utiliza indicadores, que permitem avaliar as variaes, ao longo do tempo, de uma grandeza no suscetvel de medida direta. A produtividade na empresa pode ser avaliada atravs dos indicadores: Produtividade total (PT). a relao entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preo do instante inicial. Pti j = Oi j Ii j Observao: Os preos devem ter a mesma base de referncia, podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro). A produtividade , pois, uma avaliao efetuada entre dois instantes no tempo; assim, faz sentido dizermos a produtividade no dia, no ms, no ano. Conseqentemente, a variao da produtividade avaliada entre dois perodos, consecutivos ou no. Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mo-de-obra). a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input de mo-de-obra no mesmo perodo, a preos constantes. Produtividade parcial do capital (PP). a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input de capital no mesmo perodo, a uma taxa de retorno constante. Produtividade parcial dos materiais(PP). a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input dos materiais intermedirios comprados no perodo, a preos constantes. Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relao a qualquer insumo. 5.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE Ao conjunta de toda a empresa e de cada pessoa. O programa de produtividade deve envolver a organizao como um todo e cada pessoa em particular. A busca da produtividade no deve ser preocupao de apenas um gerente ou departamento, mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa individualmente. A ao conjunta de todas as pessoas e de todos os rgos da empresa vital para a criao de um clima organizacional capaz de remover as resistncias s mudanas e obter sinergia atravs da multiplicao dos esforos de todos os envolvidos. Nesse aspecto, o apoio irrestrito da alta administrao fundamental para a legitimao do programa e para a sua configurao corporativa e institucional.

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Ambiente de ampla participao O programa de produtividade s bem-sucedido em um ambiente participativo. A alta administrao deve assumir a maior parte da responsabilidade, mas todas as pessoas devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo adiante. Para tanto, indispensvel a descentralizao da autoridade, as decises devem ser tomadas no ponto mais prximo da ao, consulta s pessoas envolvidas nas formulaes de objetivos e metas a atingir, participao no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na prpria formulao do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na prpria formulao do programa de melhoria da produtividade. As idias e as sugestes de todos os participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas. Clima de mtua confiana e de reciprocidade O programa de produtividade somente funciona em um clima de mtua confiana e de reciprocidade. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da lucratividade da empresa e para a reduo do nmero de empregados envolvidos no trabalho e conseqente reduo de custos operacionais da empresa. No deve trazer vantagens ou benefcios somente para a empresa. O apoio das pessoas e o seu esforo e aplicao no programa proporcional s vantagens oferecidas. O programa deve oferecer vantagens recprocas para a empresa e para as pessoas. A produtividade depende, obviamente, dos recursos materiais como mquinas e equipamentos, instalaes, mtodos e processos, matrias-prima, tecnologia etc. e principalmente dos recursos humanos. Neste aspecto, a capacitao (saber fazer as coisas) e a motivao (querer fazer as coisas) das pessoas valem mais. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. Se no houver reciprocidade dificilmente o aumento de produtividade se manter estvel. Esprito de inovao e de criatividade O programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de criatividade. O aumento da produtividade depende quase sempre de solues novas, da reavaliao da maneira com que as coisas sempre foram feitas, da criatividade e da inovao. a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior eficincia. O esprito de inovao e de criatividade imprescindvel para a busca de novas solues, novos mtodos e procedimentos, novos processos, novas abordagens etc. A produtividade nada mais do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de maneiras diferentes. Provavelmente, um dos maiores inimigos da melhoria da produtividade seja a mesmice, o conservantismo, o hbito, o costume, o apego ao sistema atual, o medo de mudar e, principalmente, o medo de melhorar as coisas. Avaliao dos resultados atravs de indicadores legtimos O programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores numricos. Os parmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como legtimos e inquestionveis por todas as pessoas. Cada pessoa costuma ter uma viso e percepo das coisas. Da a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e consensual, para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade, permitindo um acompanhamento atravs de anlises e comparaes constantes e freqentes.

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Investimentos e incentivos O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa. A convergncia de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da produtividade exige tempo e ateno do gerente, aes que requerem recursos e investimentos capazes de trazer retornos imediatos. Exige treinamento, comunicao, liderana, motivao, avaliao e recompensas pelos resultados obtidos. Requer pacincia, tentativas, experimentaes, ensaios e erros. Exige mudanas de mentalidade, mudana de mtodos, mudana de hbitos e de costumes. Produtividade e eficincia Verificamos que eficincia est ligada atividade: quantas unidades de produtos conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Por exemplo, a produtividade da mo-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora passssemos para 120 unidades no mesmo perodo de tempo. A produtividade est fortemente ligada eficincia. Aumentando-se esta, consegue-se levar aquela. Todo programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficincia como passo fundamental. Produtividade e eficcia Verificamos tambm que eficcia est ligada no atividade, mas aos resultados alcanados. Por exemplo, a produtividade da mo-de-obra poderia ser reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. uma reduo de eficincia. Porm, se os preos de venda fossem elevados em 25%, teramos melhores resultados financeiros, apesar da eficincia menor. A eficcia deve ser considerada em todo programa de produtividade. Todavia, se eficincia a relao entre produo e os recursos aplicados e eficcia a relao entre a produo e os resultados alcanados, o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente o da efetividade que constitui o somatrio da eficincia e da eficcia. A efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcanados.

Produtividade gerencial Uma empresa no consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. O programa de produtividade no deve ser iniciado por baixo, mas pelos nveis mais altos. Pelo crebro e no pelos ps. Existem empresas com uma enorme cabea e um corpo pequeno, com a gerncia inchada e burocratizada. A produtividade gerencial precisa ser compatvel com as exigncias do contexto em que a empresa est inserida. Qualquer gerente medocre pode fazer redues e economias em perodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de pagamento e reduzindo custos de mo-de-obra. Porm, so poucos os gerentes que conseguem realocar e potencializar essa mo-de-obra para produzir novos produtos ou servios, aproveitando oportunidades de mercado e criando condies para novos ganhos de produtividade. Esse o desafio: agilidade, criatividade e flexibilidade para o alcance de uma produtividade estabilizada a longo prazo.

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EXERCCIOS DE PRODUTIVIDADE 1. Uma empresa fabricou 120.000 produtos em um determinado perodo, com 15 operadores trabalhando oito horas por dia, durante 20 dias. Qual a produtividade da mo-de-obra da empresa? Em quanto tempo um homem fabrica um produto? (R=.) 2. Uma determinada empresa tem 75 unidades/h.h de produtividade, dispe de 20 funcionrios que trabalham 15 dias durante o ms. De quanto a jornada diria de trabalho desse funcionrio, se a produo do perodo foi de 135.000 unidades? (R=.) 3. Levando-se em conta o conceito de produtividade, como se pode aumentar a produtividade da mo-de-obra na empresa, nas seguintes situaes: a) Tornando constante o nmero de funcionrios e as suas horas de trabalho. b) Tornando constante o nmero de funcionrios e o montante produzido por eles. 4. Quantos funcionrios a indstria Malta vai precisar para produzir 1.008.000 produtos, se sua produtividade de 120 unidades/h.h e trabalha 200 horas no perodo? (R=). 5. A empresa Alfa produz 15.000 unidades em 20 dias, utilizando 16 pessoas que trabalham oito horas por dia. A empresa Beta fabrica 20.000 unidades no mesmo perodo, porm usando 20 pessoas durante dez horas por dia. Qual das duas empresas utiliza melhor sua mo-de-obra? Justifique. (R=.) 6. Uma empresa trabalha com dois tipos de mquinas que fazem o mesmo produto. Existem duas mquinas de cada tipo, cada uma com produo nominal de 120 unidades/h. em 20 dias, operando dez horas/dia, a empresa fabricou 84.000 produtos. Se as mquinas A produziram, efetivamente, 40.800 unidades, com qual eficincia trabalhou cada mquina B? (R=.) 7. No exemplo anterior: a. Qual foi a eficincia da mquina A? b. Qual foi a eficincia da empresa? (R=.) 8. Determinar a produtividade parcial da mo-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhes em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em mdia 170 horas/ms. (R=).

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9. A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mo-de-obra? (R=). 10. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de $66 milhes, referentes a todos os insumos utilizados. (R=.) 11. Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeas, no perodo de um ms, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $12,00/unidades. Foram gastos $357.000,00. (R=.) 12. No ms de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilizao de 800 homens.hora. No ms de fevereiro, devido ao menor nmero de dias teis, produziu 1.100 unidades, com a utilizao de 700 homens X hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variao. (R=.) 13. Aps anlise de um conjunto de dados, um gerente chegou concluso de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996. Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 em 1996 e os custos totais em 1995 e 1996 foram, respectivamente , de $5.024.967,00 e $6.101.389,00, qual teria sido a receita de 1995? (R=.) 14. A indstria de papelo ondulado produziu, em 1989, 2,0 milhes de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 1994 produziu 2,6 milhes com o empenho de 13.354. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variao. (R= ) 15. A Companhia Capricrnio utiliza gua in natura em seu processo industrial, e o consumo histrico tem sido de 0,8765 litro por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0,8432 litro por 1.000 unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alterao e sua variao. (R= ) 16. Um produto passa, durante seu processo de fabricao, por dois departamentos: de usinagem e de montagem. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preo mdio de venda de $3,22/unidade. Em 1995, devido concorrncia, foi obrigada a praticar um preo mdio de venda de $2,85/unidade.

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ANO DEPARTAMENTO

PROD. (UNID.)

MAT-PRIMA ($/ UNIDADE)

MO-DE-OBRA (HOM.X HORA/UNID)

CUSTO MO-DE-OBRA ($/HOM X HORA)

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USINAGEM MONTAGEM USINAGEM MONTAGEM

20.000 18.500 23.600 22.200

0,45 0,05 0,42 0,05

0,15 0,08 0,12 0,06

4,16 5,12 4,50 5,60

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Determinar a produtividade parcial da matria-prima e da mo-de-obra e a produtividade total para o produto em referncia nos anos de 1994 e 1995 e suas variaes. Resposta

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6. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL 6.1 INTRODUO Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ao futura. a viso antecipada das coisas. a previso dos fatos. O planejamento um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam resultados positivos. A empresa que dispe de planejamento conhece cada fase das metas a serem atingidas, sabe como proceder para alcana-las e tem conhecimento dos recursos necessrios. Quem no planeja trabalha no escuro, corre riscos ao executar suas tarefas, pelas surpresas desagradveis que podem surgir a cada avaliao. H planejamento de longo prazo, em que as empresas traam as estratgias a serem seguidas durante alguns anos, com objetivos predefinidos; e h planejamento de curto prazo, determinando metas a serem conseguidas no mximo em um ano. Contingncias de mercado podem provocar mudanas e, nesse caso, o planejamento reavaliado, quando ento ajustes devem ser feitos. O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu planejamento. Dele exigido conhecimento slido da rea em que atua; a dificuldade de planejamento ser to mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da sistemtica de trabalho na qual est envolvido. As decises do planejamento devem obedecer a algumas etapas: 1. Definir o que est sendo planejado. 2. Efetuar estudos preliminares. 3. Formular e analisar alternativas. 4. Selecionar a opo que mais se enquadre nas exigncias da empresa. 5. Testar a alternativa selecionada. 6. Praticar e controlar a alternativa escolhida. importante que o planejamento seja flexvel a ponto de permitir ajustes sempre que haja algum imprevisto, mesmo que no altere o objetivo a ser atingido. Por outro lado, a empresa deve colocar como ponto bsico a adaptao s mutaes do ambiente onde est situada, exigindo, em conseqncia, um contnuo processo de formulao e avaliao das metas propostas. Com o planejamento, a empresa: segue o caminho certo na sua rea de atuao; obtm melhor clareza dos seus objetivos; facilita as tomadas de deciso; evita ineficincia e ineficcia no uso dos recursos.

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6.2

FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO

Em todas as atividades, sejam elas de quaisquer segmentos econmicos, h itens com importncia superior a outros. A seguir so registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento industrial, sob pena de ser impossvel concretiza-lo. MERCADO Na elaborao de um planejamento, as empresas nunca podem desprezar as informaes colhidas junto ao mercado consumidor. H necessidade de se ter conhecimento da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver, bem como da tendncia do consumo: se crescente, estvel ou decrescente. O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. Quando a capacidade da indstria superar o poder da absoro do mercado, o investimento realizado ter sido desnecessrio. O ideal que haja compatibilidade entre a produo estimulada e o consumo previsto e que o crescimento da empresa acontea simultaneamente aplicao do consumo. Tais consideraes so levadas em conta tanto na implantao de indstrias, como tambm na avaliao ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. Nestas, um apoio importante a previso de vendas, que tanto conduz a quantificao fsica da produo, como avalia o comportamento do mercado por meio da comparao com vendas efetuadas em perodos anteriores. DISPONIBILIDADE DE MO-DE-OBRA E MATRIA-PRIMA Se um planejamento estimar venda de 1.000 unidades num perodo qualquer, para que a previso se concretize necessrio que esse montante seja produzido. Para tanto, preciso dispor de certa quantidade de material, como tambm de mo-de-obra proporcional ao volume a ser fabricado. Caso esses itens no estejam ao alcance da empresa, isto , se no h nmero adequado de pessoas ou no existe mo-de-obra treinada, ou se ainda os fornecedores no dispem da quantidade de matria-prima suficiente, o plano elaborado no poder ser realizado, acarretando perdas considerveis. Ideal, portanto, que haja disponibilidade de matria-prima e mo-de-obra compatvel com os volumes planejados. O nvel intelectual das pessoas no pode ser desconsiderado. A administrao pregada por Taylor, de que o gerente pensa e o operrio executa, est ultrapassada.Hoje, a participao coletiva para ser estimulada, induzindo em todos uma conscincia de envolvimento com a indstria, onde cada um opina e oferece sugesto sobre e para o trabalho.

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Para que isso seja atingido, o treinamento essencial, pois faz com que a meta do planejamento seja mais facilmente conseguida, gerando condies de crescimento a partir da. Sob essa tica, a mo-de-obra no devia ser taxada como algo que sugere apenas esforo manual. A empresa exige, cada dia mais, pessoa que tenha idias e use a cabea como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho. PRODUTO: ESPECIFICAO E PADRONIZAO Como foi visto anteriormente especificaes so caractersticas prprias de um produto, particularizando cada bem de forma bem definida. Uma cadeira, por exemplo, pode ser fabricada de vrias maneiras, mas cada modelo tem caractersticas particulares, como largura ou dimetro da madeira usada, dimenses do assento e do encosto, altura, existncia ou no do estofado etc. A reunio das particularidades de cada modelo compe a especificao do produto. Tolerncia significa que as especificaes de um produto (dimetro, comprimento etc.) podem variar para mais ou para menos, em relao ao padro, e o produto continua em condies de uso adequado. A tolerncia pode ser branda se o produto admite grande variao nas especificaes; ou rigorosa se a variao permitida pequena. Uma vez definidas as especificaes, a fabricao de um bem passa a ser uma srie de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. Isso possibilita padronizar o trabalho, pela repetio continuada das tarefas que compem o processo. A simplicidade de um produto, bem como suas tolerncias brandas, torna-o de fcil fabricao, o que implica menor tempo gasto por unidade produzida, possibilitando maior volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. A simplicidade dos produtos implica tambm menor investimento nos equipamentos utilizados, por exigir mquinas menos sofisticadas. O mesmo raciocnio ocorre quando h padronizao. Fazer a mesma coisa, sempre, leva a uma repetio de tarefas. Com a continuidade, o homem chega a trabalhar num ritmo quase mecnico, aumentando a produtividade. No se deve esquecer o problema da rotina que ocasiona a diminuio da eficincia. A padronizao de tarefas um item importante na obteno de uma sistemtica de trabalho eficiente, principalmente por evitar perda de tempo na busca do que ou no essencial ao desempenho de cada etapa. A padronizao induz a produo a fazer a tarefa sempre do mesmo modo, maximizando a produtividade de suas operaes, alm de fornecer dados uniformes ao planejamento, o que facilita o trabalho. CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada nibus comporta, jamais poder planejar bem suas viagens. Igualmente a empresa. A indstria que planeja venda mensal de 1.000 unidades e dispe de mquinas com capacidade mxima de 800 unidades/ms deixar de atender ao mercado em 200 unidades. fundamental que 34

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quem planeja tenha conhecimento da capacidade mxima de seus equipamentos. Um deve, obrigatoriamente, ser compatvel com o outro. A indstria s pode planejar dentro dos limites produtivos de suas mquinas, e o administrador, obrigatoriamente, tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais dispe. CUSTOS A anlise administrativa dos fatos que envolvem uma produo melhor avaliada pela abordagem de trs itens: quantidade produzida, quantidade conseguida e custos obtidos. Na fabricao de qualquer produto, o administrador de produo precisa tomar conhecimento dos custos envolvidos. Essa avaliao pode ser realizada diretamente em valores monetrios, atravs da apurao das despesas de matria-prima, mo-de-obra e insumos gerais, como tambm pode ser feita de modo no-monetrio. No caso no-monetrio, ao produto fabricado associado um custo padro em unidades fsicas, permitindo acompanhamento das despesas por meio de avaliao do consumo de material, esforo humano e tempo de uso dos equipamentos. Seja a hiptese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades, utilizando duas pessoas durante oito horas. Ela consome 10 Kg de matria-prima adquirida a $ 100,00 por quilo. Cada operrio custa empresa $ 600,00 mensais. Sob as duas ticas, tem-se: Custo monetrio: Gasto com matria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1.000,00 por dia. Gasto com mo-de-obra = 2 x 600,00/30 = $ 40,00 por dia. Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1.040,00. Tem-se, portanto $ 10,40 como custo unitrio ($ 1.040,00/100). Avaliao no-monetria: Essa hiptese, como o prprio nome sugere, no envolve dinheiro diretamente. Relaciona ndices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida. Pode ser material, mo-de-obra, horas-mquina de trabalho ou qualquer outro fator que se deseje avaliar. Na hiptese apresentada, os ndices de avaliao seriam: Matria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0,10 Kg/unidade. Mo-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6,25 unidades/h.h, significando que um homem, trabalhando uma hora, produz 6,25 unidades. Em ambos os casos os nmeros expressam uma relao de consumo. A indstria pode adot-los como padres de sua produo, servindo de comparativo na anlise de fabricaes subseqentes. No planejamento h necessidade de se ter esses parmetros definidos.

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Normalmente as empresas utilizam os dois casos. O monetrio apresentando o custo atualizado de fabricao; o no-monetrio especifica um nmero que no varia em funo dos preos de material ou mo-de-obra. constante ao longo do tempo e representa um ndice que aponta o comportamento da produo e mede seu desempenho. O aumento desse ndice, por exemplo, de 6,25 para 7,50 unidades/h.h, implica uma melhora de produtividade de 20%. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de unidades fabricadas. prefervel que a rea industrial adote o mtodo no-monetrio, por ser insensvel variao de valor, quando comparado ao mesmo item. Mas a anlise monetria tambm importante na avaliao do custo do produto quando comparado ao preo de venda. CONHECIMENTO DO PROCESSO A produo no pode ser planejada por quem no tem conhecimento de como o produto feito. H uma gama de itens e cada um dispe de um modo particular para ser fabricado, seguindo uma sistemtica especfica. O leitor conhece uma mquina copiadora tipo Xerox. Tirar cpias nela fcil porque o modo de trabalho conhecido. Uma pessoa, sem dificuldade, pode planejar a retirada de determinada quantidade de cpias, definindo a necessidade de mquina, de pessoal e o montante de papel. Imprimir um jornal ou uma revista, tarefa parecida com a desenvolvida pela copiadora Xerox, rene um grau maior de dificuldade. Essa dificuldade existe porque as mquinas impressoras no esto disponveis em cada esquina, como as copiadoras, o que dificulta o seu conhecimento operacional. Simples ou no, cada processo tem sua dificuldade, e para que o planejamento possa ser feito torna-se necessrio conhecer cada etapa. RECURSOS Um planejamento exige, na sua execuo, a alocao de recursos, visando concretizar as etapas previstas no plano. A disponibilidade financeira um ponto de anlise importante e sua suficincia deve ser verificada. Se o planejamento prev produo de determinada quantidade mensal para ser vendida a prazo, a empresa dever dispor de capital suficiente para financiar as compras necessrias e manter-se em funcionamento at que o capital aplicado retorne. O planejamento deve estimular o montante de recursos necessrios obteno das metas estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. Esses recursos, todavia, no se prendem s ao financeiro, mas dizem respeito ao total dos meios de produo, avaliando o suprimento de todos eles.

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RACIONALIZAO DO SISTEMA Racionalizar gastar menos. Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um direcionamento ao planejamento, visando no desperdiar tempo na procura do que ou no essencial. A racionalizao objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados, sejam financeiros ou no, e pode ser conseguida por: elevao da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos); reduo no custo dos bens fabricados; melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador; melhor utilizao do tempo.

Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar ir tica, ao banco, ao supermercado e farmcia. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita individualmente, sem preocupao de vincular a realizao de uma com as demais. Aconteceriam quatro operaes distintas, por ser feita uma de cada vez. Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras, de forma que fossem concludas numa seqncia racional, escolhendo talvez um shopping center, onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo, pela presena de tica, banco, supermercado e farmcia no mesmo local. As quatro operaes estariam reduzidas praticamente a uma nica operao. Esse exemplo simples pode ser estendido s empresas, imaginando-se que uma pea para ser produzida requer uma seqncia de cinco operaes, A-B-C-D-E. Todas so efetuadas em mquinas que utilizam ferramentas apropriadas. O setor de engenharia desenvolve uma ferramenta para substituir as operaes A-B, de forma que possam ser realizada simultaneamente. A partir da as operaes seriam concretizadas partindo-se da seqncia A-C-D-E, o que economizaria tempo e deixaria disponveis o equipamento e seu operador, podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. Isto racionalizar, e pode acontecer em qualquer setor da empresa: compras, processo, produto (padronizao, simplificao) etc. PONTO DE EQUILBRIO O planejamento estabelece objetivos. Entre eles est o de quantificar a meta de lucro da empresa, que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. O retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados num montante que possibilite o lucro desejado. Ao ser quantificado o nvel de trabalhos, a premissa de que o investimento tenha sua aplicao compensada, cabendo empresa encontrar o ponto de operao acima do qual tem lucro, quando ento tem conhecimento de que deve operar acima desse nvel para 37

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que haja retorno do investimento feito. Logicamente, tudo gira em torno dos custos e da receita com a produo e sua venda. Lucro a diferena entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas) e os gastos para fabric-los e vende-los (custos). Algebricamente, pode ser expresso como: L=RC Onde L o lucro, R a receita de vendas e C, os custos totais para fabricar e vender. A pior situao para uma empresa ocorre quando seu lucro negativo, ou seja, quando a receita (R) menor que seus custos totais (C). Operacionalmente, as indstrias buscam lucro positivo, com a receita superando sempre os custos. Quando a receita e o custo total tm o mesmo valor (R = C), diz-se que a empresa encontrou seu ponto de equilbrio. o ponto onde o lucro (L) igual a zero. Os custos totais so separados em custos fixos e custos variveis. Os custos variveis so aqueles que acompanham a quantidade fabricada, podendo ser exemplificados a partir do seguinte caso: Uma empresa produz camisas e dispe de um funcionrio que consegue fazer uma camisa por dia de trabalho, e cada camisa consome dois metros de tecido. Se a fbrica resolve duplicar sua produo diria, ter de dispor de dois funcionrios, enquanto o consumo de material passar para quatro metros. Claramente percebe-se que mo-de-obra e material variam e crescem de acordo com a quantidade fabricada. Mo-de-obra e matria-prima so, portanto, exemplos de custos variveis. A Figura 2.1 caracteriza o comportamento grfico do custo varivel em relao quantidade. Um funo direta do outro. O crescimento da quantidade fabricada implica o crescimento dos custos variveis. O custo varivel total cresce com a quantidade produzida, mas o custo varivel unitrio constante. Sobre cada produto sempre incidiro os mesmos custos componentes utilizados na fabricao individual de cada produto. No exemplo anterior, cada camisa sempre consumir dois metros de tecido e o trabalho dirio de um homem. Os custos fixos so aqueles que existem independentemente de haver ou no produo, no variando em funo do volume produzido. So constantes dentro de um certo intervalo de produo. Para uma fbrica que aluga um prdio, tanto faz produzir 1000 como 10.000 unidades/ms, a mensalidade do aluguel constante, no depende do volume fabricado.

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$ Custo varivel

Quantidade Figura 2.1 A Figura 2.2 representa o comportamento grfico do custo fixo. O custo fixo unitrio diferente do varivel unitrio. Quanto maior a produo, melhor o custo unitrio de cada item. No caso do aluguel, se ele for dividido por 10.000 unidades, o custo por item produzido ser menor do que se for distribudo por 1.000. Outras despesas tm o mesmo comportamento do aluguel: imposto predial, depreciao e salrio de diretoria.

$

Cf

Quantidade Figura 2.2 Custo fixo.

H ainda os custos chamados semifixos ou semivariveis. So aqueles que tem comportamento ambguo, comportando-se ora como fixos ora como variveis. Energia um exemplo. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada. Quanto mais produz, mais energia consumida. Por outro lado, a energia gasta para iluminar no est condicionada quantidade. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito.

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H um outro exemplo: remunerao dos vendedores. Normalmente h uma parte fixa, independentemente da quantidade vendida, e uma parte varivel comisso , que varia com o montante comercializado. Na anlise final, o plano de custo da empresa direciona os custos semifixos ou semivariveis para serem agregados aos custos fixos ou variveis, dependendo da classificao atribuda a cada um. H empresas cujo consumo de energia na fbrica to grande em relao energia de iluminao que o custo de energia considerado funo da produo, portanto varivel. H casos, contudo, em que se acha um ndice de rateio e divide-se os custos semivariveis (ou semifixos) em uma parcela fixa e outra varivel. Desse modo: C custo total. C = Cf + Cv; sendo: Cf o custo fixo total e Cv o custo varivel total. A expresso do lucro ficar ento: L = R (Cf + Cv) A receita R determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preo de venda de cada unidade, ou seja: R = receita de vendas. R = Q.p; onde: Q = quantidade vendida e p = preo de venda unitrio. O custo varivel total (Cv) tambm pode ser expresso como a quantidade fabricada multiplicada pelo custo varivel de cada produto: Cvu o custo unitrio. CV = Cvu.Q; Sendo: Q = quantidade fabricada. O valor Q foi atribudo como quantidade vendida e como quantidade fabricada. uma considerao de ordem prtica: tudo o que produzido vendido. Desse modo: L = Q.p (Cf + Q.Cvu) = Q.p Cf Q.Cvu L + Cf = Q.p Q.Cvu = Q.(p Cvu) Q = Cf = L P Cvu

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Exerccio 1 Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100.000,00 mensalmente, sabendo que o produto ser vendido a $ 150,00 a unidade, seu custo varivel unitrio de $ 50,00, e a empresa tem custo fixo igual a $ 200.000,00 no mesmo perodo? Q = 200.000 + 100.000 = 300.000 = 3.000 150 50 100 Na situao do problema, a empresa deve produzir e vender 3.000 unidades mensais para lucrar $ 100.000,00. EQUAO DO PONTO DE EQUILBRIO Antes foi apresentado o comportamento grficos dos custos fixos e variveis em funo da quantidade produzida. Falta mostrar o comportamento da receita. Uma indstria que nada produz no tem o que vender e, se nada vende, sua receita zero. Se no entanto produz dez unidades e as vende por $ 1,00 cada, a receita ser de $ 10,00. Dobrando a venda, a receita dobra tambm. Uma funo direta da outra. A Figura 2.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relao quantidade. $ Receita

Quantidade Figura 2.3 Observe que os grficos de custos fixos, variveis e receitas so apresentados como tendo comportamento linear. Essa outra abordagem de ordem prtica. Na realidade nem sempre acontece assim, mas tal simplificao facilita o entendimento. No ponto de equilbrio (PE) o lucro igual a zero. Tornando L = zero, na equao anterior, tem-se: Q = Cf + 0 P - Cvu ficando portanto: 41

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Qe =

Cf . P Cvu

sendo: Qe = quantidade de equilbrio. A expresso p Cvu margem de contribuio unitria do produto. Em nvel operacional, quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. (No caso, p o preo lquido, sem impostos.) A margem de contribuio unitria permite avaliar a margem de lucro unitrio sem levar em conta o custo fixo. Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no processo e faz a empresa dirigir seus esforos de produo e venda de forma a maximizar a comercializao desses itens. O custo fixo unitrio excludo na margem de contribuio porque ele varia com o nvel de produo, alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre. A margem de contribuio unitria obtida pela diferena entre o preo de venda e o custo varivel de cada item, o que possibilita encontrar um nmero por meio da utilizao de um custo que no varia, permitindo uma anlise sem distoro. A diferena entre a receita total e o custo varivel total a margem de contribuio total da empresa. MC = p Cvu ou MCt = R Cv MC e MCt constituem elementos importantes na anlise do ponto de equilbrio e na determinao do lucro, que varia com o preo de venda dos produtos. Atravs da frmula da quantidade de equilbrio, determina-se o faturamento correspondente as unidades produzidas no ponto de equilbrio, isto , receita mnima que a empresa dever possuir para no ter prejuzo. Multiplicando-se ambos os termos da equao da quantidade de equilbrio pelo preo de venda unitrio p, tem-se: Qe.p = Cf . .p = Re => Re = Cf . P Cvu (p Cvu) /p

Qe.p a receita de equilbrio (Re) correspondente ao preo de venda multiplicado pela quantidade vendida no ponto de equilbrio. (p Cvu) /p a taxa de margem de contribuio unitria sobre o preo de venda. Re pode ser encontrado tambm utilizando-se: Re = Cf . 1 Cvu/p Cvu/p a relao entre o custo varivel unitrio e o preo de venda de cada item. 42

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REPRESENTAO GRFICA DO PONTO DE EQUILBRIO J foram mencionados o comportamento grfico dos custos fixos, as variveis e a receita. Agora todos vo ser reunidos num nico grfico. Na Figura 2.4, a reta C representa o custo total, somatrio do custo fixo (Cf) com o custo varivel total (Cv). O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se igualam. PE portanto o ponto de equilbrio, onde o lucro zero. Abaixo de PE a reta de custos totais esto acima da reta de receitas, indicando que os custos superam as receitas. Nesse caso, o lucro e a empresa passa a ter lucro. Supondo que uma indstria opere no ponto Ps indicado na Figura 2.4, essa empresa trabalha com lucro, pois Ps maior do que PE (ou Rs do que Re ou ainda Qs maior do que Qe).

$ R Rs Ps C Lucro PE Re Prejuzo * Cf Qe Figura 2.4 Grfico do ponto de equilbrio. O quanto empresa trabalha acima do ponto de equilbrio a sua margem de segurana, que representada pela diferena entre o ponto em que a empresa trabalha (Os) e o seu ponto de equilbrio (PE). Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de trabalho est distante do ponto de equilbrio. A margem de segurana a referncia ao lucro praticado pela empresa, em um determinado momento. Quanto maior for margem de segurana (Ms), melhor para a empresa, porque mesmo que haja queda na quantidade vendida, aumenta de custo ou baixa no preo unitrio de venda, a indstria reduz Ms, mas no o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuzo. Algebricamente,Ms encontrado pela diferena Qs Qe, ou: Ms = Qs Qe . 100 Qe expresso em unidade percentual (%). 43 Qs Quantidade * Cv

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Exerccio 2 So conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $ 100.000,00; custo varivel unitrio de $ 1.500,00; preo de venda unitrio de $ 2.000,00. Qual sua quantidade de equilbrio? Resoluo Qe = Cf .= 100.000 . = 200 unidades P Cvu 2.000 1.500

Para ter lucro zero, precisa produzir e vender 200 unidades. Esta a quantidade de equilbrio. Exerccio 3 No exemplo anterior, se o preo de venda, dada a concorrncia de mercado, tiver de ser reduzido em 2%, qual a nova quantidade de equilbrio, em unidades? Resoluo Como o novo preo 2% menor que o anterior, ele igual a 0,98.p, e a nova quantidade de equilbrio ser: Qe1 = 100.000 . = 100.000 . = 217,4 unidades 0,98 x 2.000 1.500 1.960 1.500

Embora o preo de venda tenha decrescido s 2%, a quantidade de equilbrio subiu 8,7%. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurana, correndo maiores riscos. Torna-se necessrio um maior esforo para que a empresa retorne condio de equilbrio. Exerccio 4 Se alm da variao de preo ocorrida no exemplo anterior, ocorreu um reajuste na matriaprima, que tambm fez subir o custo varivel unitrio em 2%, quanto deve vender agora para no ter prejuzo? Resoluo Qe2 = 100.000 = 100.000 . = 232,5 unidades 1.960 1,02 x 1.500 1.960 1.530

Em relao ao exerccio 2, a empresa ter de realizar um esforo adicional de 16,2% para atingir seu novo ponto de equilbrio. Pequenas variaes acumuladas podem representar bastante dentro da indstria. Podem mesmo chegar a comprometer a sade financeira da empresa. Essa sensibilidade varia de indstria para indstria. Para algumas, variaes nesses nveis de 2% podem

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representar acrscimos significativos. Outras podem ser menos atingidas. Isso depende da estrutura de custo de cada uma. Exerccio 5 A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40.000,00. Se o custo varivel representa 60% das suas vendas, qual a receita para no ter prejuzo nem lucro, considerando-se que a empresa fabrica um nico tipo de produto? Resoluo Re = Cf . = 40.000 = 100.000 1 Cvu/p 1 0,6

Tem de faturar $ 100.000,00 s para cobrir custos. Se cada produto fosse negociado por $ 20,00, a empresa precisaria vender 5.000 unidades para atingir o equilbrio (100.000/20). Se a indstria estiver operando com 7.000 unidades no perodo, sua Ms ser: Ms = [(7.000 5.000)/5.000] x 100 = 40% A empresa opera 40% acima do seu equilbrio, o que, em termos fsicos, representa 2.000 unidades (40% de 5.000) ou $ 40.000,00 (40% de $ 100.000,00) de receita adicional receita de equilbrio. Os 60% representam a soma de custos variveis, como, por exemplo, 12% de imposto, 4% de comisso para vendedores e 44% de custo de fabricao tomados como percentual sobre o preo de venda. No dia-a-dia das empresas, esse tipo de abordagem, com esses e outros percentuais de custos variveis, uma prtica comum de determinao da receita de equilbrio. Exerccio 6 Qual a margem de contribuio unitria referente a 5.000 unidades vendidas pela Cia. Alterosa se o custo fixo de $ 50.000,00 e ela lucra $ 100.000,00 com a operao? Resoluo Sabe-se que Q = (Cf + L)/(p Cvu) e que MC = P Cvu a margem de contribuio unitria. Q = (Cf + L)/MC, possibilitando encontrar: MC = Cf + L = 50.000 + 100.000 = 30 Q 5.000 Portanto, a margem de contribuio unitria de $ 30,00. Se o lucro fosse zero, MC = 50.000/5.000 = $ 10,00. 45

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Quando existe lucro, MC maior do que quando o lucro zero. Isso permite concluir que quanto maior a margem de contribuio, melhor para a empresa. A relao MC/p deve ser portanto maximizada. O preo de venda unitrio pode ser determinado em funo do custo varivel unitrio e da relao da margem de contribuio e do preo. Veja o seguinte desenvolvimento: MC = p Cvu Dividindo-se ambos os termos pelo preo de venda unitrio, tem-se: MC/p = (p Cvu)/ = p/p Cvu/p MC/p = 1 Cvu/p, de onde retirada a expresso: P= Cvu . 1 MC/p

Isso significa que uma vez determinado MC/p, essa relao pode ser adotada pela empresa como o nmero a ser atingido nas suas vendas. Havendo alterao no custo varivel, fica fcil determinar o novo preo de venda a partir da relao MC/p. Supondo que o custo varivel unitrio de um produto seja de $ 120,00 e a relao MC/p desejada seja de 0,40 (40% do preo de venda), ento: P = Cvu(1 MC/p) = 120/(1 0,40) = 120/0,6 = 200 Se o C