Prof. João Alberto Neves dos Santos – D Sc

Resende

Fevereiro de 2007

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PARTE I

FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA DE

PROCESSOS

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1. FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA DE PROCESSOS

1.1. Histórico Gestão de Processos

"E Deus disse: Exista a luz. E a luz existiu. E Deus viu que a luz era boa; e separou a luz das trevas." Gênesis 1: 3,4

O conceito de Processo existe há milhares de anos, mas somente recentemente ele vem sendo aplicado com maior força devido à necessidade de estruturação das atividades e tarefas relaciomadas ao sistema produtivo. Na verdade a gestão dos processos tornou-se mais importante à medida que a gestão da qualidade foi se tornando também importante para as organizações. A qualidade do processo produtivo antigamente era verificada através das inspeções e, hoje, por meio de todo um trabalho integrado que exige cada vez mais esforços dos níveis gerenciais mais elevados das organizações. Assim, gerenciar efetivamente os processos tornou-se um objetivo estratégico. Como e por que ocorreram essas mudanças no enfoque dos processos? a) O Início do Processo Produtivo No início o homem fazia as suas próprias roupas e calçados de couro, os utensílios e armas. Sem perceber, desenvolviam o processo produtivo de seus bens com a necessária qualidade, pois, caso contrário, ficariam com um produto que poderia falhar nas horas críticas como, por exemplo, uma lança quebrar durante uma caçada. Durante muitos séculos perdurou essa situação. Com a necessidade do homem viver em grupos e o crescimento das localidades surge a figura do artesão, ou seja, aquele que é respeitado pelos cidadãos de determinado local como o produtor de um bem que atende às necessidades das pessoas. A Qualidade do produto ou serviço estava diretamente ligada à capacitação do produtor em executar bem o seu processo produtivo. Na Idade Média, com o aumento da produção, tudo era feito não apenas pelos artesãos, mas também por trabalhadores experientes e aprendizes sob a supervisão dos mestres de ofício. Surgiu, assim, o comércio organizado em grandes companhias e, com isso, houve um distanciamento entre o produtor e o consumidor. A gestão do processo deveria ser mais cuidadosa, tendo em vista que muitas vezes os responsáveis pela produção não tinham tempo para intervir em todo o processo produtivo. b) A Fase da Inspeção A revolução industrial trouxe novas técnicas de produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Surgiu a necessidade da inspeção formal, ou seja, separava-se o que estava ruim do bom. Essa foi a primeira vez que se procurou desvincular a qualidade do produto da pessoa do produtor, através da padronização do processo produtivo. Com o aumento da produção, os bens não podiam ser mais ajustadas uns nos outros manualmente, pois o processo exigiria um número substancial de mão-de-obra qualificada, seria caro e demorado. Isso influenciou a que se começasse a utilizar gabaritos, acessórios e um sistema de medidas racional na produção. Isto é hoje considerado como uma primeira tentativa de se controlar a qualidade do processo.

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Uma nova revolução ocorreu no início do século, quando Frederick Taylor desenvolveu a Teoria da Administração Científica, onde substituiu o empirismo por métodos científicos de divisão de trabalho, seleção e treinamento dos trabalhadores, cooperação entre trabalhadores e administração, divisão de responsabilidades ficando a administração com o planejamento e organização do trabalho. Havia nessa época um enfoque no processo, ou seja, na melhor maneira de se fazer as coisas, objetivando melhorias com menores custos. c) A Fase do Controle da Qualidade no Processo Devido às necessidades de permanente redução de custos, houve uma busca do aprimoramento da técnica de inspeção. Em 1922 G. S. Radford em seu livro O Controle da Qualidade da Manufatura mostrava a necessidade de se ter um controle DA qualidade no processo e não apenas um controle DE qualidade no processo. A partir de então passou-se a enfocar o controle do processo com independência e responsabilidade gerencial definida. Surge a partir dessa visão o Controle de Processos, desenvolvido em bases estatísticas por Walter Shewhart e publicadas em seu livro Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado (1931). Nesse livro, Shewhart deu uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, criou poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas maneiras de se melhorar a qualidade do produto. Visava-se criar um órgão na estrutura da empresa responsável pela qualidade do processo produtivo, pois se admitia não serem os produtos iguais, mas similares. Durante a II Guerra Mundial (dezembro de 1940) o Departamento de Guerra dos Estados Unidos da América formou um comitê para sugerir padrões de qualidade em diversas áreas. À mesma época o Departamento de Material Bélico do Exército estava tendo problemas em conseguir grandes quantidades de armamento e munição dos vários fornecedores, com níveis de Qualidade aceitáveis. Surgiu, então a necessidade de se criar um sistema de procedimentos de amostragem para aceitação de lotes fabricados, que seriam aplicados pelos inspetores do governo. Criou-se uma seção de controle da qualidade no Departamento de Guerra, tendo como maioria de seus membros os estatísticos da Bell Laboratories. Esse grupo criou um conjunto de tabelas de amostragem baseadas no conceito de Níveis de Qualidade Aceitáveis (NQA) para o produto, ou seja, a “pior” qualidade que um fornecedor poderia manter num determinado período e, mesmo assim, ser considerado satisfatório. Em 1947, William Edwards Deming, antes designado como consultor técnico do Serviço de Material Bélico do Exército, foi recrutado pelo Gen. Mac Arthur para prestar colaboração às forças americanas de ocupação no Japão, procurando preparar o país para o censo de 1951. A estada de Deming no Japão favoreceu a que ele proferisse um série de palestras para os líderes da indústria japonesa, revolucionando os conceitos da qualidade no processo de produção. A absorção dos conceitos pelos japoneses, levou o Japão à liderança, em apenas 25 anos, na gestão das empresas no mundo. O reconhecimento ao trabalho pioneiro de Deming foi a criação do Prêmio Deming da Qualidade e Produtividade (1951) naquele país. d) A Fase da Garantia da Qualidade dos Processos Nessa época surge nos Estados Unidos o Planejamento Estratégico, procurando adequar os produtos da empresa ao mercado. Frases como "satisfação garantida ou seu dinheiro de volta" eram constantes no dia-a-dia das organizações. O componente ambiente (interno e externo) ganhava força nas decisões.

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Verificou-se, ainda, que os métodos estatísticos criados por Shewhart, sozinhos, não era mais capazes de resolver todos os problemas dos processos. Assim, começaram a surgir programas e sistemas de melhoria da qualidade com enfoque na prevenção das falhas no processo e não apenas na correção delas. Os processos precisavam ser planejados e todos os departamentos da organização deveriam estar comprometidos, para construir a qualidade final dos produtos e serviços. Isso foi o que gerou a Garantia da Qualidade dos Processos com amplas implicações no gerenciamento. Algumas elementos caracterizam sobremaneira essa fase: i)Custos da Qualidade dos Processos Até a década de 50 era premissa aceita de que todo defeito tinha um custo, mas não se tinha bem definido como se poderia calcular todas essas despesas, quando os produtos não eram feitos corretamente desde a primeira vez. Foi de Joseph Juran a abordagem que dividia os custos em inevitáveis e evitáveis. Eram custos inevitáveis os ligados à prevenção (inspeção, amostragem, avaliação etc.), e os evitáveis eram os relacionados aos defeitos e falhas dos produtos (retrabalho, sucateamento, reclamações, perda da imagem, insatisfação do cliente etc.). ii)Controle Total da Qualidade dos Processos Foi de Armand V. Feigenbaum a idéia de que a qualidade do processo produtivo é trabalho de todos. Surge o enfoque sistêmico, totalmente de acordo com a Teoria de Sistemas que também estava em voga. Assim, o controle precisava começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto chegasse às mãos do consumidor. Do ponto de vista da gestão da qualidade, o controle poderia ser agrupado em três categorias: -Controle de Projetos -Controle de Materiais Recebidos -Controle dos Produtos na Produção Fica claro que o sistema da qualidade dos processos passava a incluir o desenvolvimento de novos produtos, a seleção de fornecedores, o atendimento ao cliente, além do já tradicional controle da fabricação. À medida que os produtos fossem passando pelas várias etapas de controle, deveria haver a participação de grupos distintos compostos de pessoas do Marketing, Engenharia, Compras, Fabricação, Expedição e Assistência Técnica, pois isso certamente evitaria que se cometessem erros logo no início do processo. Houve, então, a necessidade de se trabalhar com equipes multifuncionais, pois só elas eram capazes de dar soluções com pontos de vista variados. Feigenbaum e Juran são os maiores defensores da nova função que se fazia necessária, a Engenharia de Controle da Qualidade. Ela faria o planejamento da função Qualidade em alto nível, coordenando todas as atividades, além de estabelecer padrões e determinar as medidas da qualidade dos processos dentro da empresa. iii)Engenharia da Confiabilidade Tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Estava intimamente ligada ao crescimento da indústria aeroespacial e eletrônica nos Estados Unidos. Desse modo, teve grande apoio da área militar. Em 1957 foi publicado um relatório sobre confiabilidade em equipamentos eletrônicos do Departamento de Defesa, onde eram apresentadas as especificações militares de um programa formal de confiabilidade. A introdução da confiabilidade ferramenta do processo produtivo levou a métodos formais de

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previsão do desempenho de equipamentos ao longo do tempo, isto fica claro através da própria definição de confiabilidade: "a probabilidade de um produto desempenhar uma função especificada, sem falhas, durante um certo tempo e sob condições preestabelecidas". iv)Zero Defeitos Foi na Martin Company (1961-1962) que surgiu o Programa Zero Defeitos. A empresa estava fabricando mísseis Pershing para o Exército dos Estados Unidos da América e a qualidade do míssil era satisfatória graças a um maciço programa de inspeção. Phillip B. Crosby, funcionário da Martin Company, era atuante no programa que, através de incentivos aos empregados, procurava baixar cada vez mais os índices de defeitos durante o processo produtivo. O principal resultado alcançado foi a entrega em fevereiro de 1962 de um míssil perfeito, colocado em operação em menos de 24 horas. A experiência da Martin Company mostrou que o sucesso do projeto aconteceu devido à própria mudança de atitude do gerenciamento. Primeiro, porque a falta de perfeição acontecia porque simplesmente não se esperava a perfeição. Segundo, porque se passou a dar maior importância aos aspectos motivacionais e de conscientização dos empregados. A partir desse momento, então, promoveu-se a busca do "fazer qualquer trabalho certo da primeira vez". O livro "Quality is Free", de autoria de Phillip B. Crosby, defende a idéia de que a Qualidade perfeita é não só tecnicamente possível como também economicamente desejável. Para este autor a Garantia da Qualidade caracteriza-se por: -Interesse básico do desenvolvimento da Qualidade centrado na atividade de coordenação. -A ênfase deve estar voltada para o ciclo de produção e não apenas para a uniformidade do produto. -Qualidade é algo que deve ser construído, a partir de um diagnóstico inicial. -Qualidade é uma responsabilidade de todos os departamentos. e) A Fase da Gestão da Qualidade dos Processos A partir de meados dos anos 80, as organizações observaram que não era mais possível manter o foco apenas no produto ou no processo, porém era necessário que se tivesse uma visão mais global do ambiente onde atua a organização, com suas forças e fraquezas. Era preciso conhecer quem é o cliente e seus desejos, ou seja, uma visão enfocada no mercado. Havia a necessidade de se ter competência na concepção, desenvolvimento, produção e comercialização, sendo o produto uma conseqüência das necessidades do mercado, no qual a empresa tornar-se-ia um grande processo. Chegou-se à Gestão da Qualidade Total (GQT, ou em inglês Total Quality Management - TQM), isto é, um conjunto de ações que possibilitam administrar a organização com esforço na qualidade em todos os setores, em todas as pessoas, em todos os processos. A qualidade é colocada como ponto central dos negócios e atividades da organização, sendo disseminada nas atividades de todos os funcionários. Observa-se que a responsabilidade pela qualidade dos processos foi subindo pelos níveis de decisão da organização, saindo do Operacional para o Tático, e chegando finalmente ao Estratégico.

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Nesse sentido, quem lidera as organizações deve estar aberto às mudanças, pois nos dias atuais uma liderança lenta nas decisões pode colocar toda a organização em perigo. Isso não é um privilégio do momento em que vivemos, pois já tem ocorrido ao longo da história. A seguir estão descritas algumas frases que demostram a força de um paradigma, mostrando como as pessoas podem se enganar caso fiquem presas a idéias pré-concebidas.

“A teoria dos germes de Louis Pasteur é uma ridícula ficção.” Pierre Pochet - Prof. de Fisiologia - Toulouse - 1872 “O raio X é uma mistificação.” Lorde Kelvin - Pres. British Royal Society of Science - 1900 “O avião é um invento interessante, mas não vejo nele qualquer utilidade militar.” Mal Ferdinand Foch - Titular de Estratégia - ESG/Fr -1911 “A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso.” The New York Times - 18 de abril de 1939

Vemos que estas afirmações foram proferidas por especialistas nas diversas áreas de atuação, porém, mesmo estes especialistas, foram incapazes de perceber que os modelos que serviam de referência para suas afirmações estavam mudando, logo não eram adequados como comparação. Certamente a maior barreira para a implantação das mudanças são os paradigmas. Muitos são capazes de enxergar os problemas nos processos; alguns podem estabelecer, sem embasamento científico, uma solução, baseados na experiência pessoal; poucos são aqueles que acreditam precisar realmente de uma abordagem científica, sistemática, planejada e direcionada, para solucionar de forma permanente seus problemas. Este já é o primeiro paradigma. 1.2. O desenvolvimento da gerência de processos

a) O que é um Processo ?

" Quem define um problema já o resolveu pela metade.." Julian Huxley

Processo é um conjunto de atividades que recebe insumos, transformando-os, de acordo com a lógica pré-estabelecida e com agregação de valores, em produtos/serviços, para responderem às necessidades dos clientes/usuários. Segundo Harrington (1994) “É um conjunto de atividades interrelacionadas que consomem recursos e produzem bens e serviços”.

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Insumos são todos os produtos, serviços ou informações que são introduzidos no processo a ser estudado. Fornecedor é qualquer entidade, pessoa, órgão ou outro processo que introduz insumos ao processo que está sendo estudado. Os fornecedores podem ser externos ou internos. Subprocessos são partições de um processo que se está estudando. Produto ou serviço são o resultado de um sistema, processo ou estação de trabalho. Cliente/usuário/consumidor é todo aquele que recebe um produto ou serviço proveniente de um processo produtivo. Algumas considerações são básica na gerência dos processos: - O processo deve ser conhecido por cada um que dele participe. - Devem ser fornecidas as informações necessárias às pessoas de forma a que elas realizem melhor a sua tarefa. - Os envolvidos no processo devem utilizar os princípios básicos da busca da informação, análise e solução de problemas, para aumentar a eficiência no trabalho. Na gerência do processo deve-se trabalhar conhecendo em detalhes o que fazer, ...para quem fazer, ...por que fazer, ...como fazer, ...o que se espera do seu trabalho, ...se o que se faz tem ou não qualidade etc. Deve ser buscado, ainda, um trabalho participativo, com cooperação entre as pessoas envolvidas. É importante a opinião, baseada em fatos, daqueles que conhecem o processo, buscando sua melhoria contínua. Hoje em dia não é suficiente apenas a ferramenta correta, o ambiente adequado e os braços e pernas dos funcionários, são também importantes a motivação, a participação e o comprometimento de todos com o resultado final.

F

F

F

F

F

I

I

I

P/S

P/S

P/S

C

C

C

C

C

Subprocesso 1

Subprocesso 2

Subprocesso 5 Subprocesso 6

Subpr 3 Subpr 4

F - Fornecedor I - Insumo

P/S - Produtos/Serviços

C - Cliente/Usuário/Consumidor

Processo

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b) Colocando Qualidade no Processo Dentro da organização todos somos clientes do processo anterior ao nosso e fornecedores do processo que segue ao nosso. Como clientes precisamos (e mais, merecemos) ser atendidos em nossas exigências e necessidades. Como fornecedores temos a obrigação de procurar atender às necessidades e exigências dos nossos clientes da melhor forma possível. Para exemplificar podemos dizer que um engenheiro realiza seu processo quando transforma idéias e papéis em projetos, um mecânico de viaturas do BLog que conserta um motor também executa o seu processo. Da mesma maneira um médico que atende a um paciente, um radiologista que revela as radiografias ou um comandante de companhia que administra a sua subunidade, todos eles executam seus processos. Como já vimos anteriormente, para realizarmos nosso processo necessitamos de insumos, ou seja, recursos para podermos bem executar as tarefas que compõem o processos. Esses insumos podem ser : matéria - prima, assistência técnica, equipamentos, produtos industrializados, outros recursos que chamaremos de ENTRADAS. Quem fornece as entradas são os fornecedores, que podem ser internos,ou seja, nossos companheiros que trabalham em processos anteriores ao nosso, na manutenção, na administração, na portaria etc., ou então externos, ou seja, aqueles que nos vendem produtos ou serviços. Todo processo para ser efetivo deve ter um "dono", isto é, necessita ter um responsável pela qualidade, condições de trabalho e produtividade. Para que isso seja levado a efeito, o "dono do processo" tem que conhecê-lo como ninguém, logo deve ser a própria pessoa que executa o trabalho. Mas por que o "dono do processo" é a pessoa mais indicada para identificar os principais problemas do processo? 1- Ele compreende a importância do seu trabalho. 2- Ele é quem exige qualidade no produto/serviço de seu fornecedor. 3- Ele é quem melhor conhece as necessidades de seu cliente. 4- Ele está motivado, tem autoridade e está comprometido com a melhoria contínua do

seu processo. 5- Ele possui capacitação técnica para realizar sua tarefa. 6- Ele identifica a necessidade de seu desenvolvimento. 7- Ele sabe da importância de seu processo para a organização. A cadeia Cliente/Fornecedor se caracteriza quando se percebe que o fim de um processo é o início do processo seguinte. Por isso, para que o cliente final seja atendido, faz-se necessário que todos os componentes dessa cadeia realizem seu processo de forma efetiva.

Temos, assim, identificada a importância da COMUNICAÇÃO, pois não há qualidade no processo sem ela. É fundamental que seja dito ao fornecedor quais os nossos requisitos, necessidades e expectativas. É também necessário fornecer o “feedback” em relação aos erros, não conformidades ou falhas que nos são passados, de forma que sejam solucionados. Preencha a seguir a cadeia Cliente/Fornecedor do seu processo.

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Como todos os processos da organização estão interligados, fica claro perceber que se as saídas de um processo não são adequadas, alguém terá que refazer o trabalho para cobrir a falha de outra pessoa. Cabe destacar que normalmente não se tem tempo para fazer as coisas corretamente, mas deve-se achar tempo para corrigir as falhas.

c) Como Identificar as Necessidades de Melhoria? Devemos identificar as necessidades de melhoria da seguinte maneira: 1- Verifique o que sempre dá errado no processo. 2- Identifique quais as tarefas que as pessoas não gostam de realizar e o motivo. 3- Levante o motivo porque uma tarefa algumas vezes é executada corretamente e outras vezes de forma incorreta. 4- Informe ao seu fornecedor as não-conformidades referentes ao processo dele. 5- Existe outra maneira de realizar o processo? 6- Pergunte ao Cliente.

d) Método de Controle do Processo A Gerência do Processo é um princípio da qualidade que deve ser perseguido obstinadamente pela organização. Não basta o investimento em novas tecnologias e equipamentos, se não investimos também numa forma moderna de gerenciar tanto os recursos materiais como as pessoas. Os funcionários devem acompanhar o esforço de modernização, pois todos devem se conduzir no trabalho como autênticos "donos do processo". Desse modo teremos uma organização mais coesa na busca da qualidade, produtividade e, por conseqüência, da competitividade. O controle do processo é exercido através do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).

Processos

do

Cliente

Saída

Processos

Entradas

Fornecedores

Dono do Processo:____________________

Cliente:____________________

Mapeamento do Processo

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Os termos no Ciclo PDCA têm o seguinte significado: Planejamento (P) - consiste em: a)Estabelecer metas sobre os indicadores, ou seja, as faixas de valores desejadas para esses itens; b)Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para se atingir as metas propostas. Execução (D) - consiste em: a)Execução da tarefa exatamente como prevista no plano; b)Coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento. Verificação (C) - consiste em: A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada. Atuação Corretiva (A) : Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas, de modo que o problema não volte mais a ocorrer.

P(Plan)

D (Do)

C(Check)

A(Action) Definir as

Metas

Definiros Métodos

Educar e Treinar

Executar a Tarefa eColetar Dados

Verificar os Resultados daTarefa Executada

AtuarCorretivamente

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PARTE II

FERRAMENTAS BÁSICAS DA MELHORIA DO

DESEMPENHO

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2.FERRAMENTAS BÁSICAS DA MELHORIA DO

DESEMPENHO 2.1. Ferramenta 5W 1H

Para melhor entendermos o que vem a ser Ferramentas da Qualidade, procuraremos definí-las através de uma ferramenta chamada " 5W1H ", o que faremos a seguir:

WHAT : São técnicas que permitem enfocar situações como um todo, procurando um melhor entendimento daquilo que o problema envolve e uma representação que facilite a busca da solução, mostrando novas perspectivas do problema, assim como uma nova maneira de abordá-lo. WHERE : Usadas para visualizar o processo, detectar problemas, descobrir causas e determinar soluções. WHEN : Após o levantamento de uma ameaça ou oportunidade de melhoria, durante o estudo do processo. WHO : Uma pessoa ou uma equipe que trabalhe no processo de melhoria. WHY : Às vezes os processos são tão complexos que necessitam ser decompostos de maneira sistemática antes de serem compreendidos. HOW : Trabalhando em um projeto de melhoria ou padronização de processos. 2.2. Brainstorming É a técnica usada para auxiliar um grupo a criar tantas idéias quanto possível, no menor espaço de tempo. a) Redação do Tema Proposto A redação do tema proposto para ser levantado através do Brainstorming deve estar centrada no problema, sendo suficientemente específico para que apresente uma percepção clara do propósito em debate. Deve, porém ser suficientemente amplo, de forma a não excluir idéias práticas e criativas que surgirem durante a utilização da ferramenta.

O que é uma Ferramenta da Qualidade ? Utilizaremos o 5W1H:

- WHAT ( o que?)

- WHERE ( onde?)

- WHEN ( quando?)

- WHO ( quem?)

- WHY ( por que?)

- HOW ( como?)

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Não devemos esquecer de tomar cuidados para que sejam evitadas ênfases tendenciosas, que poderiam mascarar idéias novas ou direcionar as idéias ou soluções apresentadas. b) Preparação para o Brainstorming Para que seja desenvolvida a ferramenta de maneira a mais efetiva, faz-se necessário comunicar o tema a ser debatido com antecedência, de forma a que as pessoas já comecem a pensar no assunto. Devemos ressaltar que as pessoas envolvidas no Brainstorming deverão evitar influenciar as outras através de suas opiniões, antes do início dos debates. Para que a reunião seja eficiente e eficaz, o número de participantes envolvidos deverá ficar entre 5 e 12, pois menos de 5 fará com que, muito provavelmente, poucas idéias apareçam. Por outro lado, um número excessivo de participantes fará com que seja difícil o controle das informações apresentadas. A pessoa que estiver coordenando os trabalhos deverá possuir à sua disposição os meios necessários para registrar e divulgar as idéias surgidas durante o Brainstorming. Isto possibilitará a todos a oportunidade de utilizar as idéias dos demais para alavancar novas idéias, ou mesmo evitar repetir aquelas já anteriormente apresentadas. c) Introdução da Seção de Brainstorming Deverão ser seguidas algumas regras conceituais para que a ferramenta seja desenvolvida dentro de uma boa técnica.

A primeira regra a ser seguida é a de evitar que qualquer crítica ou avaliação seja feita a qualquer idéia de um participante quando do desenrolar da apresentação das mesmas.

A segunda regra diz respeito a ser não convencional ao pensar, para que as idéias

criativas possam surgir espontaneamente, não havendo a necessidade de discutir o que motivou o surgimento da opinião sobre o tema.

A terceira regra é que os participantes devem objetivar a maior quantidade de idéias,

tendo em vista que um dos objetivos do Brainstorming é retirar qualidade da quantidade de formulações apresentadas.

A quarta e última regra conceitual diz respeito a " pegar carona nas idéias dos outros ",

ou seja, caso algum participante quiser acrescentar, retirar, modificar, contradizer ou qualquer outro relacionamento às idéias de outro participante, isto é considerado perfeitamente normal e dentro da técnica. Não deve haver o entendimento de " minha idéia ", pois tudo deverá ser compartilhado. Algumas regras de ordem prática deverão ser seguidas, de forma a organizar, ordenar e mesmo facilitar o trabalho de quem estiver coordenando as atividades. A primeira regra é que só se pode falar um participante por vez, de maneira que seja possível anotar cada uma das idéias e todos os participantes tenham a oportunidade de colaborar. Da mesma forma, apenas uma idéia deve ser apresentada por pessoa a cada rodada.

Os participantes que não possuam idéias em uma determinada rodada poderão "passar" a sua vez, e assim dar prosseguimento mais dinâmico aos trabalhos. As idéias deverão ser

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fornecidas sem a necessidade de se explicar o motivo que as originaram, para que não surjam mecanismos de defesa entre as pessoas, inibindo uma maior participação. d)Aquecimento Para realizar um bom Brainstorming o pessoal envolvido deverá executar um aquecimento, ou seja, assim como um atleta, deverá fazer uma breve preparação para os trabalhos. Para isso, deverá desenvolver uma atmosfera de excitação e velocidade, buscando um trabalho bem dinâmico.

A duração do aquecimento deverá ser de no máximo 5 minutos, visando não esgotar

os participantes. O coordenador deverá empregar temas neutros, visando fornecer condições de motivação para o grupo. É necessário sensibilizar o grupo, desde o início, para suspender o julgamento sobre as idéias apresentadas por cada participante, tanto as que se percebam como positivas como as que possam parecer negativas.

e)Execução do Brainstorming Para esta etapa é necessário que o coordenador escreva o tema proposto em local visível, de modo a que todos tenham acesso a essa informação durante os trabalhos. Objetivando o entendimento, o grupo deve discutir o tema e o coordenador explicará aquilo que não tenha ficado muito claro. Quase sempre é necessário que alguém escreva as idéias de forma visível para todos, pois assim as pessoas terão a oportunidade de desenvolver uma maior participação. Por outro lado, não se deve fatigar o grupo, por isso o tempo de geração das idéias não deve exceder a 30 minutos. f)Processamento das Idéias Após as idéias serem apresentadas por todos, deve-se tornar claras as contribuições de cada um, procurando as explicações necessárias para as idéias que não ficaram muito esclarecidas. Aqueles que forneceram a opinião também apresentam os esclarecimentos, para um melhor entendimento. Pode-se combinar e agrupar idéias similares, de modo que diminua o número de observações a serem avaliadas pelos participantes. Deverão também ser estabelecidos critérios de avaliação, para determinar o grau de importância de cada idéia gerada, podendo ser utilizadas outras ferramentas para essa tarefa. g)Armadilhas e mau Emprego O Brainstorming não pode ser empregado: .Como substituto de dados .Para priorizar projetos .Para analisar sintomas .Para testar teorias .Para identificar a causa-raiz .Para verificar a eficácia da solução 2.3. Diagrama de Causa-e-Efeito Foi desenvolvido pelo Professor Kaoru Ishikawa, para representar a relação entre um efeito e todas as possibilidades de "causa", as quais podem contribuir para esse efeito. É uma técnica muito boa para estabelecer relacionamentos entre opiniões levantadas em Brainstorming ou outra forma de levantamento de dados.

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a)Quando Utilizar o Diagrama ? Quando for necessário identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica. b)Etapas na Construção do Diagrama de Causa e Efeito É necessário que inicialmente seja corretamente definido o efeito que se deseja estudar. Pode-se, para isso, utilizar o 5W1H de modo que se saiba exatamente "o que é" o efeito, "onde" ele ocorre, "quando" acontece, "quem" percebe o efeito, e deixando o "por que" e o "como" para ser objeto de debate entre os interessados no estudo. Não se deve esquecer de verificar a extensão do problema, ou seja, até onde o efeito é percebido. Deve-se pesquisar as causas utilizando o Brainstorming e a Lista de Verificação. Para a construção do Diagrama de Causa e Efeito deve-se seguir os seguintes passos: 1)Colocar o efeito do lado direito, dentro de um retângulo. 2)Listar todas as possíveis causas do lado esquerdo do diagrama. 3)Estabelecer as Categorias de causas, tendo em vista que para cada efeito existem várias categorias. 4)Agrupar o resultado da pesquisa das causas nas categorias. 5)Para cada causa questione "por que isso acontece?" 6)Um Diagrama de Causa e Efeito bem detalhado toma a forma de espinha de peixe. Algumas pessoas defendem que podemos definir antecipadamente as categorias de causas, tais como: Material, Método, Mão-de-obra e Máquinas. Alguns querem acrescentar a essas quatro categorias mais duas, Medição e Meio Ambiente. Isso deve ficar a cargo de quem utiliza esta ferramenta.

Atrasos nos Resultados daManutenção

PessoalDesviado

Não apto

Erros na execução

Não cumprimento do Plano de Manutenção

Gerente novo

Normas sem revisão

Torquímetro nãodisponível

Ferramental deficiente

Equipamentos de teste sem calibragem

Erros no Sistemade informação

Contratação sem capacitação

Equipamentos Políticas

Procedimentos Pessoal

Frota antiga

Rigor excessivo

Exemplo de Diagrama de Causa-e-Efeito c) Interpretação do Diagrama de Causa e Efeito Deve-se, inicialmente, observar as causas que acontecem repetidas vezes, pois essas, muito provavelmente, poderão ser as causas fundamentais. Para isso é importante que se obtenha o consenso do grupo, encontrando as causas que ninguém discorda que provoquem o

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efeito estudado. A partir daí passa-se à Coleta de Dados para determinar a freqüência relativa das causas consideradas determinantes do efeito. d) Armadilhas e Erros Alguns cuidados devem ser tomados quando da utilização do Diagrama de Causa e Efeito: .Procure evitar só listar efeitos que estejam fora da área de responsabilidade do grupo, pois muitas vezes serão difíceis de serem abordados por falta de apoio da chefia de outras áreas da organização. .O Diagrama de Causa e Efeito não deve ser utilizado para listar problemas ou testar as teorias, mas sim para levantar as possíveis causas raízes. .Durante a construção do diagrama, deve-se utilizar o mínimo de palavras possível, de modo que ele não fique muito carregado de expressões. .Certifique-se da concordância geral das pessoas quanto à definição do problema, pois caso isso não aconteça todo o trabalho poderá ser inútil. .Certifique-se da concordância entre causas e efeito, por isso a participação é fundamental. 2.4. Campo de Forças É uma ferramenta que serve para analisar o equilíbrio entre as forças que agem sobre determinado processo de mudança. Existem "Forças Ativas" que atuam promovendo as mudanças, e as "Forças Reativas" que bloqueiam o movimento. a)Exemplo de Campo de Forças: Necessidade de emagrecer

Forças Ativas Forças Reativas Ameaça à saúde Perda de tempoObsessão em emagrecer Tendência da famíliaRoupas apertadas Falta recursos para academiaEmbaraço pelo peso Falta de interesseImagem negativa Maus conselhosVontade de fazer exercícios Anos de alimentação erradaVontade de reagir à tentação Açúcar em excesso na alimentaçãoRoupas não vestem mais b)Por que o "Campo de Forças" auxilia no processo de mudanças? Porque obriga as pessoas a pensarem juntas sobre todos os aspectos da mudança, encorajando a busca do consenso, sendo o ponto de partida para a ação. 2.5. Coleta de Dados Dados e fatos são fundamentais para qualquer esforço de melhoria dos processos. Sem um bom levantamento de dados fica difícil a sua transformação em informações que forneçam suporte aos fatos. a) Dados e Informação A melhoria dos processos é uma atividade com emprego intensivo de informações. Cabe novamente ressaltar que Dado não é o mesmo que Informação, visto que dados são coletados para dar apoio a afirmações, transformando opiniões em fatos. Daí se deduz que os dados levam a fatos e isso é a base do gerenciamento e da melhoria dos processos das organizações.

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Na busca de informações, em verdade, deve-se responder a determinadas questões, tais como: .Com que freqüência o problema ocorre? .Qual a causa do problema? .Onde o problema ocorre? .Quem é direta ou indiretamente afetado pelo problema? b) Geração de Informações A geração de informações começa e termina com questões, ou seja, para gerar Informações é preciso: .Formular corretamente a questão, de modo que ela esteja focada no problema e conduza à solução. .Após debater a questão com a equipe, deve-se coletar dados que forneçam apoio a fatos relacionados à questão. .Analisar os dados e fatos que estiverem relacionados à questão. .Os dados devem ser apresentados de maneira a comunicar claramente a resposta à questão.

c) Checklist do Planejamento da Coleta de Dados Para que seja desenvolvida uma boa Coleta de Dados, faz-se necessário um criterioso planejamento, para que sejam evitados erros primários. O seguinte checklist é apenas um exemplo de auxílio ao planejador da coleta.

Perguntas Respostas 1-Qual questão se deseja responder?

1-

2-Como comunicar as respostas à questão?

2-

3-Que ferramenta utilizar na análise?

3-

4-Que tipo de dados são necessários a essa ferramenta?

4-

5-Onde no processo podem ser obtidos esses dados?

5-

6-Quem no processo pode fornecer os dados?

6-

7-Como os dados podem ser coletados com mínimo esforço e possibilidade de erro?

7-

8-Que informação adicional é necessária capturar para futuras análises?

8-

d) Exemplo de Coleta de Dados - FOLHA DE VERIFICAÇÃO É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder à pergunta: "Com que freqüência certos eventos acontecem?" A Folha de Verificação tem por objetivo transformar as simples opiniões em fatos. As etapas para a construção da Folha de Verificação são as seguintes:

18

1)Deve-se estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado, de forma a evitar um erro logo no início dos trabalhos. Isso deverá ser ponto de consenso da equipe. 2)Definido o evento, procura-se estabelecer o período da coleta dos dados. 3)É muito importante que seja construído um formulário claro e de fácil manuseio, pois isso evitará que a Folha de Verificação seja preenchida de maneira incorreta, por falta de entendimento. 4)Os dados devem ser colhidos de forma consistente e correta, pois os dados que forem manipulados por aqueles que estiverem fazendo o levantamento introduzirão erros no processo de análise para solução do problema. Este é mais um motivo para o formulário ser de fácil manuseio.

Março Erros 1 2 3 Total Tabulação II III III 8 Palavras Erradas IIIII II IIIII IIIII I IIIII 23 Pontuação IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 40 Omissão de Palavras II I I 4 Números Errados III IIII III 10 Numeração de Páginas I I II 4 Tabelas Erradas IIII IIIII IIII 13 Total 34 35 33 102

Exemplo de Folha de Verificação - Erros de datilografia na Divisão Administrativa e) Cuidados no uso da Folha de Verificação Alguns cuidados deverão se tomados quando da utilização da Folha de Verificação. Primeiro deve ser verificado se as amostras são aleatórias, ou seja, se não estão sendo coletados dados tendenciosos, por exemplo, sendo levantados só de um determinado setor, quando deveria ser verificado em todos os setores, ou então apenas em um turno de trabalho, quando deveriam ser colhidos em todos os turnos. Outro cuidado a ser tomado é a verificação da eficiência do processo de amostragem, ou seja, se estão sendo levadas em consideração determinadas regras estatísticas que evitam a incorreção na escolha da amostra. Certifique-se de que o pessoal envolvido dispõe de tempo para executar, caso contrário os dados poderão ser levantados de forma incorreta ou incompleta. Por último devem ser confirmados se o universo de observação é homogêneo, caso contrário, é necessário uma estratificação antes de iniciar a coleta de dados, isto evita que se misturem dados de populações distintas. 2.6. Estratificação É a separação dos dados em categorias, a fim de direcionar a ação corretiva para aquelas categorias onde os problemas estejam se desenvolvendo, dessa forma a Estratificação tem a sua aplicação maior no diagnóstico, de modo a identificar qual categoria contribui para o problema em estudo. a) Conceitos

19

Através da Estratificação pode-se classificar um conjunto de dados em diferentes grupos, tendo em vista que os dados de um certo grupo ou categoria exibem características comuns, que podem ser contabilizadas. O processo de classificação dos dados por categoria é denominado ESTRATIFICAÇÃO, sendo que esta fornece uma indicação de quais características se associam ao fenômeno que se tenta explicar. b) Exemplos

Dia da Semana Quantidade Percentagem segunda 14 5

terça 20 8 quarta 32 12 quinta 44 18 sexta 90 45 Total 200 100

Reclamações estratificadas em dias da semana

Setores do Hospital Quantidade Percentagem Marcação de Consulta 80 40

Ambulatório 60 30 Laboratórios 32 16 Internação 24 12

Alimentação 2 1 Serviço Social 2 1

Total 200 100 Reclamações estratificadas por Setores do Hospital

c) Como interpretar a Estratificação Uma das formas de interpretar a Estratificação é olhando para os resultados, ou seja, observando como os resultados colhidos se apresentam para deles retirar informações. É interessante utilizar uma representação gráfica que facilite a análise dos dados. Se nenhuma característica se destaca, deve-se procurar por outras categorias, pois isto indica que ainda não foi possível identificar a categoria que contém o problema. Mas quais os próximos passos? Se os resultados são claros, mostrando a fonte provável dos problemas, busque, então, a causa-raiz, ou seja, procure aprofundar o estudo dentro da categoria que apresentou resultados mais significativos. Caso seja possível, empregue outras ferramentas, pois isso irá ampliar o espectro de análise. Se os resultados não estiverem claros existirão duas alternativas a serem seguidas. Pode-se estratificar em dois estágios, ou seja, utilizando uma tabela de contingência, com as categorias sendo descritas tanto nas linhas como nas colunas. Caso isso ainda não forneça resultados satisfatório, estratifique por outras variáveis, ou verifique a capacitação de quem está colhendo os dados. d) Armadilhas

20

A primeira armadilha a que se está sujeito é concluir apressadamente, pois pequenas diferenças podem ser devidas a erros aleatórios ou à própria variabilidade do processo em estudo. Uma outra armadilha é concluir que a categoria onde se encontra o problema é a própria causa do problema, em verdade a causa está contida nesta categoria. 2.7. Fluxograma São figuras esquemáticas que servem para mapear o planejamento das etapas de um processo ou descrever um processo existente ou novo, sendo considerado como uma forma de "linguagem gráfica". Entre os vários tipos de Fluxograma, utilizaremos para estudo apenas os seguintes quatro tipos: Fluxograma de Cima para Baixo; Diagrama de Fluxo de Trabalho; Fluxograma Detalhado; Mapa de Distribuição a)Fluxograma de Cima para Baixo Apresenta as principais etapas do processo, procurando direcionar o enfoque do estudo para os aspectos mais gerais. Suas informações, porém, são limitadas, mostrando os principais relacionamentos entre o que foi planejado e o executado, identificando os desvios existentes e podendo ainda servir para o estabelecimento das causas potenciais dos problemas.

Exemplo de Fluxograma de Cima para Baixo

O Fluxograma de Cima para Baixo é uma ferramenta de planejamento, apresentando um estudo mais amplo, evitando as discussões antecipadas, que podem se ver desnecessárias no desenrolar do trabalho. Estabelece um rápido visual do desenvolvimento do processo, sendo também uma ferramenta de apoio à decisão para a continuidade ou não do estudo, projeto ou processo. b)Diagrama de Fluxo de Trabalho É uma figura que representa os movimentos de pessoas, materiais, documentos e informações em um processo. Serve para rastrear movimentos, para a simplificação do trabalho, evitando movimentos excessivos, estabelecendo o “layout” ideal, buscando a reorganização da área de trabalho e da documentação existente.

Fase 1

Planejar o Relatório

Fase 2

Organizar o Relatório

Fase 3

Escrever o Relatório

Fase 4

Produzir o Relatório

1.1 Tornar claro os objetivos e a finalidade do relatório. 1.2 Identificar os elementos necessários para a obtenção de um relatório de qualidade. 1.3 Identificar os participantes e determi-nar os papéis.

2.1 Identificar temas ou seções principais (brainstorming). 2.2 Decidir sobre a ordem de discussão dos tópicos. 2.3 Coletar todas as informações pertinen-tes.

3.1 Escrever o relatório 3.2 Editar o relatório. 3.3 Refinar o texto. 3.4 Incorporar gráficos. 3.5 Revisar o texto final.

4.1 Desenhar o layout. 4.2 Compor o texto final com as figuras. 4.3 Fazer a revisão final. 4.4 Fotocopiar ou imprimir.

21

c)Fluxograma Detalhado

Exemplo de Fluxograma de Trabalho de Órgão de Compra

Exemplo de Diagrama de Fluxo de Trabalho c)Fluxograma Detalhado Apresenta muita informação sobre o processo ou projeto estudado, buscando o detalhamento das suas etapas. Deve-se, porém, ter uma atenção especial para o detalhamento excessivo, pois isso pode levar a uma falta de progresso nos trabalhos, sendo, por isso, importante a concordância aos detalhes incluídos, via consenso. Simbologia básica do Fluxograma Detalhado:

Chefe

de Seção

Assessor Técnico

Secretária

F.1

F.5

F.4

F.3

F.2

Máquina de

Calcular

Xerox

F.7

F.9

Arquivo 1

Arquivo 2

Arquivo 3

Arquivo

Morto

F.8

F.10

F.11

ProtocoloExpedição

22

Início / Fim Processo Decisão Conexão

Exemplo de Fluxograma Detalhado d)Mapa de Distribuição Este tipo de Fluxograma procura relacionar as Etapas X Responsáveis, servindo como delineamento de projetos, atividades gerenciais e para planejamento da solução de problemas. Para a sua construção, deve-se desenvolver os seguintes passos: 1) Liste os participantes 2) Liste as etapas 3) Relacione "o que X quem" 4) Utilizar a simbologia 5) Legendar

A uxiliar de C ompras C om prador

In ício

Separa os fornecedoresdos vários materiais

solicitados, de acordo com o cadastro

A bre os Processos

R egistra os p rocessos para

acompanham ento

R ecebe o Pedidosde A quisição

R ecebe os processos

A nalisa osprocessos

A nalisa as faixas devalores baseado na

últim a compra(estim ativa de va lor)

F im

Procede à cotação

E scolha de Fornecedores

Envia os P rocessos ao

com prador

É im portação?

S

N

Separa os fornecedoresdos vários materiais

solicitados, de acordo com o cadastro

A provação

Providenciar o desem baraço

aduaneiro

R ecebim entopelo A lm ox

Pedir “in voice”

Preparar os Processos de isenção

23

Exemplo de Mapa de Distribuição

2.8. Técnica GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) É uma ferramenta de apoio à decisão.

a) Utilização Utilizada para estabelecer prioridades na

tomada de decisão ou para servir de orientação em decisões complexas. Para isso é necessário separar os problemas que tenham causa própria, pensando sempre nas seguintes perguntas: i) Em relação à GRAVIDADE *Qual a gravidade do desvio? *Que efeitos surgirão à longo prazo? *Qual o impacto do problema sobre as pessoas, máquinas, equipamentos e resultados? ii) Em relação à URGÊNCIA *Com qual urgência deve-se eliminar o problema? *É necessária alguma ação imediata? *Pode-se esperar para resolver o problema? iii) Em relação à TENDÊNCIA *Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? *Será que o problema tornar-se-á progressivamente maior? *Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só?

ETAPA JOSÉ PEDRO MARCOS JOÃO

Planejar o

Relatório

Organizar o

Relatório

Escrever o

Relatório

Processar o

Relatório

Responsabilidade de todos

Responsável Auxiliar

24

Após fazer uma análise cuidadosa dos dados e fatos disponíveis, pode-se utilizar os valores apresentados na tabela que se segue para verificar o real impacto dos problemas apresentados sobre o processo em estudo.

Valor Gravidade Os prejuízos e as dificuldades são

Urgência Faz-se necessária uma ação

Tendência Se nada for feito, a situação

5

extremamente graves. Imediata. Vai piorar rapidamente.

4

Muito graves. Com alguma Urgência.

Vai piorar em pouco tempo.

3

Graves. O mais cedo possível. Vai piorar a médio prazo.

2 Pouco graves. Pode esperar um pouco.

Vai piorar a longo prazo.

1 Sem gravidade. Não há pressa. Não vai piorar e pode até melhorar.

Multiplicar: Gravidade X Urgência X Tendência

2.9. Ciclo PDCA Gráfico criado por Walter A. Shewhart que procura difundir a importância do Planejamento (Plan), boa Execução (Do), a Verificação (Check) e a tomada de Ações Corretivas (Act) quando do recebimento de algum trabalho. Deve-se na fase do Planejamento estabelecer as metas e o método. Durante a execução também são colhidas as informações sobre o processo, que serão analisadas na fase do Check. Caso seja necessário um redirecionamento, toma-se a Ação Corretiva devida.

Plan

DoCheck

Act

25

PARTE III

FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DA

MELHORIA DO DESEMPENHO

26

3. FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DA MELHORIA DO

DESEMPENHO 3.1. Votação Múltipla É um modo de conduzir uma coleta de opiniões ou votos para selecionar os itens preferidos de uma lista. Deve ser realizado após um Brainstorming, podendo ser necessário mais de um turno de votação. Para a construção da Votação Múltipla deve-se seguir os seguintes passos: 1) Crie uma lista de itens. 2) Combine os itens semelhantes 3) Numere os itens 4) Escolha, no máximo, 1/3 dos itens 5) Apure os votos 6) Elimine os menos votados 7) Repita as etapas de 3 a 6. 3.2. Técnica de Grupo Nominal (TGN) É uma abordagem mais estruturada que o Brainstorming e a Votação Múltipla, para gerar e reduzir uma lista de opções. A TGN é uma boa ferramenta a ser utilizada por grupos onde existe pouco ou nenhum relacionamento ou conhecimento entre seus membros. Também deve ser utilizada quando os assuntos a serem discutidos são controvertidos ou de difícil consenso. A TGN é dividida em duas fases : Brainstorming e Seleção das Idéias. a)Brainstorming Esta fase já foi anteriormente descrita, porém é sempre bom relembrar que durante o Brainstorming deve-se evitar brincadeiras, distrações ou conversas paralelas, pois estas irão atrapalhar o desenvolvimento dos trabalhos. Liste as idéias percorrendo cada participante, escrevendo-as em um "flip chart" ou quadro. Deve-se usar no máximo 30 minutos, sendo que nesta etapa não deverão haver discussões sobre as idéias.

Após terminada a geração de idéias, procure esclarecer e discutir as opiniões, verificando se houve alguma dúvida. O "dono" da idéia que não ficou muito clara, deve procurar esclarecê-la, incentivando a participação de todos. É muito importante que se procure condensar a lista de idéias, através da combinação das que forem semelhantes. b)Seleção das Idéias O processo de seleção das idéias é semelhante ao da Votação Múltipla. Procure reduzir a lista de opções pela escolha daqueles itens considerados mais importantes. Deve-se começar a tarefa com 50 itens no máximo. Caso o número seja superior,

então utilizar a Votação Múltipla para reduzir a lista até existam no máximo 50 idéias.

27

Após a verificação do número inicial de idéias, deve-se utilizar cartões, da seguinte maneira: 4 cartões, caso se tenha até 20 itens; 6 cartões, caso se tenha de 21 a 35 itens; 8 cartões caso o número de itens seja de 36 a 50. Coloca-se um item por cartão, atribuindo-se uma nota aos itens escolhidos. Os itens devem ser pontuados de forma a atribuir a pontuação mais elevada aos itens mais importantes, por exemplo, se tivermos 20 itens sendo analisados, ao se escolher os 4 mais importantes, o de maior importância entre eles receberá 4 pontos, o segundo mais importante 3 pontos e assim por diante. Após isso o coordenador dos trabalhos deve apurar os votos e atribuir a pontuação, utilizando o Diagrama de Pareto para analisar os resultados. A atuação deve acontecer sobre os itens que obtiverem as maiores pontuações. Após a análise deve-se verificar se houve alguma surpresa ou mesmo a discordância de alguém com os resultados. Verificar também se será necessária nova votação. Havendo concordância, encerrar. 3.3. Carta de Tendência São ferramentas simples de construir e utilizadas em fatos tais como: acompanhamento de paradas de máquinas, acompanhamento da produção, verificação de erros sistemáticos ou da produtividade, uma vez que variam com o tempo. Os pontos são marcados no gráfico à medida que estejam disponíveis. a)Conceitos Cartas de tendência são empregadas para representar dados visualmente. São utilizadas para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a existência da alterações na média esperada. É utilizada quando há necessidade de executar da forma mais simples possível um indicador de tendências com relação a pontos observados durante um período de tempo específico. O perigo ao utilizar a carta de tendência é encarar todas as variações dos dados como sendo importantes. Esta carta, como qualquer outro gráfico, deve ser usado para chamar atenção de variáveis que realmente provocam mudanças vitais no sistema. Um dos mais valiosos usos da carta de tendência é identificar as alterações significativas na média. Por exemplo, quando monitoramos qualquer processo, é esperado que encontremos certa quantidade dos pontos acima e abaixo da média. Porém, quando novos pontos aparecem em apenas um lado da média, isto indica um evento estatístico não usual e que houve variação na média. Estas mudanças devem ser sempre investigadas. Se a causa da variação é positiva, deve ser incorporada ao processo, caso contrário deve ser eliminada. b)Etapas da Construção 1) Construa o eixo vertical y do gráfico. Ele representa a medição, a quantidade

observada ou amostragem. 2) Construa o eixo horizontal x do gráfico. Ele representa os períodos do tempo.

28

3) Os pontos devem ser unidos para facilitar sua análise e interpretação. 4) O período de tempo estabelecido e a unidade de medida precisam ser claramente

indicadas. 5) A coleta dos dados deve estar numa determinada ordem. Uma vez que está se traçando uma característica ao longo do tempo, a seqüência dos pontos é fundamental.

3.4. Histograma Um Histograma nada mais é do que um diagrama de barras relativos a uma tabela de valores. Ele procura expressar o resumo gráfico da variação deste conjunto de dados. Por ser uma figura, permite-nos ver modelos que seriam difíceis de serem observados através de uma tabela. a) Conceitos Já é sabido que os valores apresentados em um conjunto de dados apresentam variações, e esta variação apresenta um modelo, ou seja, os valores estão distribuídos segundo algum modelo conhecido. O grande problema é que estes modelos de variação são difíceis de serem identificados numa simples tabela de números, porém são fáceis de serem vistos quando os dados são resumidos num gráfico de barras ou, mais precisamente, num Histograma. b) Etapas na construção do Histograma 1) Obter a tabela de dados e determinar M = maior valor m = menor valor R = M - m = amplitude total 2) Decidir o número de classes Para isso poder ser utilizada a tabela a seguir:

Total de Dados Número de Classes

02468

101214

J F M A M J J A S O N D

Percentagem de tempo de aquisição acima do tempo médio esperado - Ano/97

29

20*- 50 6 51 – 100 7 101 - 200 8 201 - 500 9 501 - 1000 10

Acima de 1000 11 a 12 *Menos de 40 dados - uma estratégia mais efetiva é a utilização da ESTRATIFICAÇÃO 3) Calcular a amplitude aproximada (AA) AA = R / Número de classes 4) Arredondar AA para um valor mais conveniente. 5) Construir uma tabela, identificando as classes e listando seus limites. 6) Contar o número de dados nas classes. 7) Desenhar e nomear os eixos. 8) Desenhar as barras representando o número de dados em cada classe. 9) Dar título ao gráfico. 10) Desenvolver explicação plausível e relevante para a variação dos dados.

Exemplo: Tempo médio de atendimento a paciente c) Armadilhas e Erros Uma das armadilhas mais comuns, quando se procura levantar a variabilidade de qualquer processo é assumir que este já é conhecido, devido a observação diária e a experiência. Outro erro muito comum é acreditar que simples índices como média e amplitude são suficientes para entender a variabilidade do processo. São necessárias também as análises gráficas que podem ser fornecidas pelo Histograma. d) Tipos e Interpretação de Histogramas Os histogramas, extamente como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se o processo está "normal" ou apresenta alguma anormalidade. A seguir são colocadas algumas das informações das formas mais comuns encontradas.

20

60

100

140

180200

160

120

80

40

Número de

Minutos1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Atendimentos

30

1) HISTOGRAMA NORMAL

Interpretação: Representa um processo estatisticamente estável. 2) HISTOGRAMA BI OU MULTIMODAL

Interpretação: Representa processos diferentes (ou a populações diferentes), cujas amostras

estão misturadas. A solução é separar as populações e refazer a análise. 3) DISPERSÃO EXAGERADA

Interpretação: A variância é muito grande (boca do sino muito aberta). A solução é verificar

e eliminar as causas de dispersão. 4) TRUNCAMENTO (À ESQUERDA OU À DIREITA)

Interpretação: Existe a presença de fatores não estatísticos que "truncam" a normalidade de

distribuição. Tais fatores são normalmente devido a equipamento (por exemplo uma balança que "agarra").

CLASSES

(VARIÁVEIS CONTROLADAS)

FREQUÊNCIAS

31

Há inúmeras outras possibilidades de formas de histogramas, disponíveis nas obras especializadas. Uma última observação refere-se à superposição das especificações sobre os histogramas de processo. As especificações são dados estabelecidos pelo pessoal de projetos ou pelo mercado, e são absolutamente independentes dos processos. Estes, por sua vez, são resultados de processos produtivos. É claro que o ideal é que haja harmonia entre as especificações e o processo, mas é importante entender que eles são estabelecidos por causas diferentes e independentes. 3.5. Diagrama de Pareto a)Conceitos Uma das principais funções de um gerente é a tomada de decisões. Uma vez que em uma organização normalmente são encontrados muitos problemas e os recursos para resolvê-los são limitados, é necessário que os problemas sejam priorizados. O Diagrama de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras verticais, que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Priorizar significa estabelecer uma ordem hierárquica de importância. Vilfredo Pareto, o criador desta técnica, verificou que era possível estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos: − Uma grande quantidade de causas

(ordem de 80%), que contribuem muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados;

− Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%), que contribuem de forma

preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. As causas do primeiro grupo são chamados de "maioria de triviais", enquanto as do segundo grupo são chamadas de "minoria de essenciais". Este é o princípio de Pareto: separa as poucas causas essenciais (que contribuem com 80% dos efeitos) das muitas causas triviais (que contribuem com 20% dos efeitos). Por isto o Pareto é também conhecido como "Técnica 80 - 20". A curva ABC, muito usada na administração de materiais, é uma outra versão de Pareto e não será tratada neste Curso. Mas onde empregar esse tipo de diagrama? Quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou condições, com o propósito de identificar a causa básica do problema, escolher o ponto de

O importante é começar pelaresolução dos problemas prioritários dentro da organização.

32

partida para a solução ou avaliar um progresso após a implantação da solução de um problema. Uma observação muito importante é que o Diagrama de Pareto define apenas o "fator mais freqüente" na análise e não necessariamente o mais importante. Por isto, o Pareto deve ser planejado cuidadosamente para que efetivamente reflita o "fator mais importante". Em alguns casos pode ser utilizado o Diagrama de Pareto referente aos custos de determinado levantamento. O Diagrama de Pareto é elaborado com base na folha de verificação ou outra fonte de coleta de dados, com o intuito de ajudar a dirigir a atenção e esforços para problemas importantes. Deve-se atuar na barra mais alta, pois isto, a princípio, fará a equipe alcançar melhores resultados. b) Etapas para Construção do Diagrama de Pareto 1) Selecione o que será comparado e estabeleça uma ordem através da utilização do Brainstorming ou fazendo uso de dados já existentes. 2) Selecione o padrão de comparação, que poderá ser a freqüência ou o custo. 3) Selecione um período de tempo a ser analisado. 4) Colete os dados necessários a cada categoria. 5) Compare a freqüência e/ou os custos de cada categoria com relação às outras. 6) Liste cada categoria, da esquerda para a direita, no eixo horizontal, em ordem decrescente de freqüência ou custo. 7) Acima de cada categoria desenhe uma barra vertical, cuja altura representa a freqüência ou custo.

Exemplo de Gráfico de Pareto

c) Construção do Diagrama de Pareto Como processo, será usado incidência total de AIDS no Brasil, separada por categoria de contágio (Almanaque Abril 1989). O objetivo será priorizar ações (onde atuar?) para prevenir o contágio.

R

20

60

100

140

180200

160

120

80

40 20%

40%

60%

80%

100%Reclam

açõe

s

R - Recepção A - Ambulatório E - Emergência

L - Laboratório I - Internação Ap - Apoio Administrativo

A E L I Ap Setor

Exemplo de Gráfico de Pareto

33

Categoria de Contágio Quantidade de Contaminados

Contato homossexual 1367 Transfusão de sangue 185 Usuário de drogas 195 Contato heterossexual 174 Perinatal 24 Contato bissexual 687 Hemofílicos 115 Não definidas 209

Total 2956 1º Passo: Reordenar a tabela em ordem decrescente de freqüências: Ordem Ccategoria Quantidade Porcentagem

Individual Acumulada Individual Acumulada 1 Contato homossexual 1367 1367 46,24 46,24 2 Contato bissexual 687 2054 23,24 69,48 3 Não definidas 209 2263 7,07 76,55 4 Usuário de drogas 195 2458 6,60 83,15 5 Transfusão de sangue 185 2643 6,26 89,41 6 Contato heterossexual 174 2817 5,89 95,30 7 Hemofílicos 115 2932 3,90 99,20 8 Perinatal 24 2956 0,80 100,00

Os valores acumulados são obtidos pela soma dos valores anteriores, incluindo o valor da linha considerada. Por exemplo, na terceira linha, o valor 2263 é a soma de 2054 (acumulado anterior) com 209 (valor da linha). As porcentagens são obtidas pela divisão de cada valor individual pelo total e multiplicando o resultado por 100. Por exemplo, a primeira porcentagem é o resultado da divisão de 1367 (valor individual) por 2956 (total) e multiplicado por 100. Para uma análise adequada, o Pareto deve ser construído com não mais de oito características (classes de agrupamento). Se o número e características (no exemplo "categoria de contágio") for muito grande, uma boa solução é agrupar as características de menor valor sob título "outros". O cuidado que se deve tomar é que esta categoria "outros" não deve ser porcentagem acumulada superior a 15%, pois, se isto ocorrer, é possível que neste grupo exista algum fator importante e esteja mascarado. 2º Passo: Construir um gráfico, no qual: − o eixo vertical da esquerda contenha uma escala adequada à marcação dos valores

acumulados (no caso, deve permitir marcar até 2956).

34

− no eixo horizontal devem ser registradas as características, em ordem decrescente de valores, da esquerda para a direita;

− no eixo vertical da direita, devem ser marcados os valores das porcentagens acumuladas e

correspondenetes aos valores acumulados marcados no eixo da esquerda (2956 deve corresponder a 100%).

2956 100

%QUANTIDADE

1 2 3 4 5 6 7 8 CATEGORIAS REPRESENTADASPELOS RESPECTIVOS NÚMEROSDE ORDEM

Esquema do 2º passo 3º Passo: Construir gráficos e barras, com larguras iguais e correspondendo aos intervalos

para as características. As alturas das barras devem ser proporcionais às freqüências ou porcentagens, (o que ficar mais fácil, há completa correspondência entre ambas).

QUANTIDADE

2956

1367(46,7%)

(23,24%)

(7,07%) (6,6%) (6,26%)

5,89%) (3,9%) (0,8%)

687

209 195 185174 115 24

100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

%

1 2 3 4 5 6 7 8 Esquema do 3º passo 4º Passo: A partir do vértice superior direito da primeira barra, construir a linha de valores

acumulados, de tal maneira que no limite direto de cada barra esteja marcado o valor acumulado correspondente a esta barra. O processo termina quando a linha de valores acumulados atingir a linha vertical direita, devendo fechar o acumulado em 100%.

35

QUANTIDADE

2956

100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

46,24%

69,48%

76,55%83,15%

89,41%95,90%

99%

1 2 3 4 5 6 7 8

%

Esquema do 4º passo

d) Análise do Diagrama de Pareto Um Diagrama de Pareto bem planejado deve mostrar de forma muito clara a decisão a ser tomada. No exemplo, observa-se que há três níveis de contágios: −o mais freqüente (quase a metade dos casos) é decorrente de contato homossexual. −em nível inferior (quase a metade do primeiro), o contágio dá-se por contato bissexual; −o terceiro nível engloba formas muito menos freqüentes de contágio. Esta análise mostra claramente que as ações deveriam ser proporcionais às intensidades de contágios identificados. De muito pouco adiantaria, para efeitos práticos (sem considerar o aspecto ético ou religioso da questão), dispender recursos para prevenir contágios naquele instante pouco significativos (incidências menores que 10%). Os problemas do dia-a-dia das organizações são muito análogos na forma a este exemplo. Se existir o hábito da medida e priorização, muitas "encrencas" simplesmente desaparecem, por insignificantes ou pouco relevantes. Por outro lado, as questões importantes passariam a ter o devido tratamento e, provavelmente, também desapareceriam. Uma outra observação interessante sobre Pareto é a possibilidade de desdobramento das causas principais em outros Paretos, permitindo suas análises sucessivas, conforme o exemplo a seguir:

36

A B C D PROBLEMAS

A1

A2

A3

A4

A11

A12

A13

FATORES DOPROBLEMA "A"

FATORES DOPROBLEMA "A1"

Esquema de desdobramentos de Análise de Pareto

Se ao final da análise de Pareto não houver indicação clara e segura da prioridade da ação a ser tomada, é um forte indício de que a análise foi deficiente e o processo deve ser melhor planejado, desde o início. e) Cuidados na Utilização do Diagrama de Pareto Assim como no uso de qualquer ferramenta, também no Diagrama de Pareto deve-se ter bom senso, pois nem sempre os eventos mais freqüentes são os mais importantes, por isso a análise relacionada aos custos também deve ser realizada, de modo a que não seja apenas levado em consideração a freqüência de ocorrência. É importante, ainda, que se marque o gráfico com clareza, mostrando a unidade de medida. Antes de se construir o Diagrama de Pareto será necessário selecionar o que será comparado e estabelecida uma ordem, através da utilização do Brainstorming ou fazendo uso de dados já existentes. É importante também definir um padrão de comparação, que poderá ser a freqüência ou o custo, e selecionar um período de tempo a ser analisado. 3.6. Gráfico de Setor Também chamado gráfico de torta. É um instrumento de clara visualização, no qual, a circunferência completa representa 100% (cem por cento) dos dados a serem apresentados. O círculo (torta) é dividido em setores (fatias) que representam percentuais, mostrando a participação da parte no todo. a)Utilização:

37

É utilizado da mesma forma que o Diagrama de Pareto, isto é, em eventos mais freqüentes ou de maior custo, quando a freqüência não for a questão mais importante. Tanto pode ser usado para identificação como para a análise de problemas. b) Construção: Uma circunferência que representa o todo e a divisão do círculo de acordo com a participação no todo (valores percentuais). Dados do exemplo: Física 0 a 4.99 I 5 5 a 5.99 R 10 6 a 7.99 B 20 8 a 10 MB 15 Total 50 c) Interpretação: O problema estudado pode ser facilmente identificável pelo gráfico de setor. Deve ser dado destaque ao objetivo principal, às datas, se necessário, e à apresentação dos percentuais das partes em relação ao todo e sua conseqüente representatividade. 3.7. Box Plots É um resumo gráfico do modelo de variação de um conjunto menor do que 40 dados ou da comparação de distribuições diferentes, tendo, dessa forma, a mesma função do Histograma. a)Elementos básicos -Valor mínimo (m) -Primeiro Quartil (Q1) -Mediana (M) -Terceiro Quartil (Q3) -Valor máximo (M) -Número total de observações (n) -Amplitude Interquartílica (AIQ) b) Como construir o Box Plot ? Para a construção do Box Plot deve-se seguir os seguintes passos: 1)Coletar os dados numéricos necessários ao estudo (menos de 40 dados). 2)Ordenar os dados de forma crescente ou decrescente. 3)Utilizar as fórmulas estudadas anteriormente. 4)Desenhar os eixos horizontal e vertical do diagrama. 5)Desenhar os Box Plots.

InsuficienteRegularBomMuito Bom

Gráfico de Setor . Exemplo: Conceitos de Verificação

Final - IME - 1o Ano - 2o Semestre/92

Valor Máximo

Terceiro Quartil

Mediana

Primeiro Quartil

Valor Mínimo

F ó rm u las

2

4

4

P osição da M ediana = n + 12

2P osição do P rim eiro Q uartil= (1 )n + 24

2

P osição do Terce iro Q uartil = (3 ) n + 24

AIQ = Q 3 - Q 1

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6)Colocar o título do trabalho. c)Análise do Box Plot É importante que se verifique a posição da Mediana no conjunto dos dados, pois ela será a referência para as análises futuras. Pela posição da Mediana pode-se identificar alguma diferença entre as variações dos dados ou mesmo a presença de discrepâncias significativas. A simetria ou a assimetria dos valores do primeiro quartil (Q1) e/ou do terceiro quartil (Q3) pode indicar diferenças significativas entre os elementos em estudo. A partir dessa análise, podem ser desenvolvidas explicações para o que foi percebido. d)Estabeleça os próximos passos Verifique se existe um consenso sobre o entendimento do que foi estudado, comprovando as afirmações com fatos e dados. Confirme também a causa-raiz do problema e caso seja necessário faça uma análise adicional sobre o problema.

VIII. VOTAÇÃO MÚLTIPLA E TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL A. VOTAÇÃO MÚLTIPLA A Votação Múltipla é um modo de conduzir uma coleta de opiniões ou votos, para selecionar os itens mais importantes ou preferidos de uma lista. Deve ser realizado após um Brainstorming, podendo ser necessário mais de um turno de votação. Para a construção da Votação Múltipla deve-se seguir os seguintes passos: 1) Crie uma lista de itens. 2) Combine os itens semelhantes 3) Numere os itens 4) Escolha, no máximo, 1/3 dos itens 5) Apure os votos 6) Elimine os menos votados 7) Repita as etapas de 3 a 6. B. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL A Técnica de Grupo Nominal (TGN) é uma abordagem mais estruturada que o Brainstorming e a Votação Múltipla, para gerar e reduzir uma lista de opções. A TGN é uma boa ferramenta a ser utilizada por grupos com baixa interação, ou seja, quando existe pouco ou nenhum relacionamento ou conhecimento entre seus membros. Também deve ser utilizada quando os assuntos a serem discutidos são controvertidos ou de difícil consenso. A TGN é dividida em duas partes : Brainstorming Formal e Seleção. 1) Brainstorming Formal

1) Crie uma lista de itens.2) Combine os itens semelhantes3) Numere os itens4) Escolha, no máximo, 1/3 dos itens5) Apure os votos6) Elimine os menos votados7) Repita as etapas de 3 a 6.

39

Começa-se o uso da Ferramenta pela definição dos objetivos, regras e procedimentos, fazendo com que a tarefa seja definida em forma de pergunta. Para que se esclareça a pergunta, pode-se colocar um " flip chart " na parede ou distribuir uma folha de papel aos participantes, apresentando a pergunta. Durante o Brainstorming deve-se evitar brincadeiras, distrações ou conversas paralelas, pois estas irão atrapalhar o desenvolvimento dos trabalhos. Liste as idéias percorrendo cada participante, escrevendo-as em um " flip chart " ou quadro. Deve-se usar no máximo 30 minutos, sendo que nesta etapa não deverão haver discussões sobre as idéias. Após terminada a geração de idéias, procure esclarecer e discutir as opiniões, verificando se houve alguma dúvida. O " dono " da idéia que não ficou muito clara, procura esclarecê-la, devendo haver a participação de todos. É muito importante que se procure condensar a lista de idéias, através da combinação das que forem semelhantes. 2) Seleção O processo de seleção das idéias é semelhante ao Votação Múltipla. Procure reduzir a lista de opções pela escolha daqueles itens considerados mais importantes. Deve-se começar a tarefa com 50 itens no máximo. Caso o número seja superior, então utilizar a Votação Múltipla para reduzir a lista até as 50 idéias. Após se verificar o número inicial de idéias, deve-se utilizar cartões, da seguinte maneira:4 cartões, caso se tenha menos de 20 itens; 6 cartões, caso se tenha de 20 a 35 itens; 8 cartões caso o número de itens seja de35 a 50. Coloca-se um item por cartão, atribuindo-se uma nota aos itens escolhidos. Os itens devem ser pontuados de forma a atribuir a pontuação mais elevada aos itens mais importantes, por exemplo, se tivermos 20 itens sendo analisados, ao se escolher os 4 mais importantes, o de maior importância entre eles receberá 4 pontos, o segundo mais importante 3 pontos e assim por diante. Após isso o coordenador deve apurar os votos e atribuir a pontuação, utilizando o Diagrama de Pareto para analisar os resultados. A atuação deve acontecer sobre os itens que obtiverem as maiores pontuações. Após a análise deve-se verificar se houve alguma surpresa ou mesmo a discordância de alguém com os resultados.Verificar também se será necessária nova votação. Havendo concordância, encerrar.

Reduza a lista de opções !!

40

X. DIAGRAMA DE DISPERSÃO A - CONCEITO E USO Diagramas de dispersão destinam-se a verificar a existência de vínculo de relação entre duas variáveis. Por exemplo, a análise das variáveis peso e altura de um grupo de pessoas, é razoável supor que haja uma correlação positiva entre elas porque as pessoas mais altas, em geral são também mais pesadas. Este tipo de conceito é aplicado em qualidade, buscando-se uma relação de causa-e-efeito entre variáveis, muito úteis nas análises dos processos. Serve, assim, para testar teorias e identificar causas-raízes, para sustentar possíveis soluções e obtenção de ganhos e para visualizar o relacionamento entre duas variáveis. B - CONSTRUÇÃO E ANÁLISE DE DIAGRAMAS DE DISPERSÃO 1) OBTENHA UMA TABELA DE DADOS O diagrama é construído a partir de pares de pontos ordenados das duas variáveis sob análise. É desejável que sejam coletados de 50 a 100 pares de pontos. 2) PLOTE OS EIXOS DO DIAGRAMA Em seguida são desenhados um eixo horizontal e um eixo vertical, perpendiculares ente si, sobre os quais são construídas escalas compatíveis para o registro dos dados coletados. O eixo horizontal deve corresponder à variável considerada como causa e no eixo vertical a variável considerada como efeito. 3) PLOTE OS PARES DE DADOS Os pares de pontos são então colocados no papel. Os pontos com três ou mais coincidências devem receber um círculo em volta. Passe uma linha regular envolvendo todos os pontos (envoltória). 4) ANÁLISE DOS PARES DE DADOS Antes da análise dos dados do Diagrama de Dispersão pode ser feito o cálculo dos valores dos coeficientes da reta que melhor ajusta os pontos. Assim, os valores dos coeficientes a e b da reta de ajuste dos pontos é dado pelas fórmulas abaixo. b = (∑ XY – n X Y ) / (∑X2 – n X ) a = Y – b X Coeficiente de determinação

X

X

X

X

XX

X

X

X

VARIÁVEL Y

VARIÁVEL X

reta de correlação

X

X

X

XX

X

X

XX

X

XX

XX

X

X

X indica pontos deocorrência repetida

41

r2 = [a ΣY + b Σ(XY) – nY2] / [(ΣY)2 – n Y2] A análise do gráfico assim construído pode revelar três possíveis situações (observe as figuras): 1º Caso: não há correlação (os pontos distribuem-se de forma aproximadamente

circular ou quadrática).

Diagrama indicando ausência de correlação

2º Caso: há indicação de correlação positiva (a linha envoltória tem seu eixo maior

orientado do terceiro para o primeiro quadrante).

A correlação positiva indica que, quando as variáveis têm o mesmo sentido de variação, quando uma delas cresce a outra também cresce.

Diagrama indicando correlação positiva

3º Caso: há indicação de correlação negativa (a linha envoltória tem seu eixo maior orientado do quarto para o segundo quadrante).

X X X

XX

X

X

XXX

X

X

XXX

XX

X X

XX XX

XX

X

VARIÁVEL Y

VARIÁVEL X

envoltória ou"elipse de dispersão"

X

X

X

X

XX

X

X

X

VARIÁVEL Y

VARIÁVEL X

reta de correlação

X

XX

XX

X

X

XX

X

XX

XX

X

XX indica pontos de

ocorrência repetida

42

A correlação negativa indica que as variáveis têm sentido de variação inverso: quando uma delas cresce, a outra decresce.

Diagrama indicando correlação negativa Esta forma de análise é meramente qualitativa. A estatística possui técnicas quantitativas de correlação, sob nomes de correlação de variáveis aleatórias e estudos de regressão (linear e não linear), que não serão tratadas neste Curso. A análise qualitativa deve ser muito cuidadosa, para evitar indicação de falsa correlação ou mascaramento da correlação. Um cuidado mínimo que se precisa ter é no sentido de se fazer uma estratificação prévia dos dados, ou seja, separar dados que podem ter origens ou pertencer a populações diferentes (por exemplo, analisar resultados conjuntos de duas máquinas). Alguns cuidados devem ser tomados na execução de um Diagrama de Dispersão, entre eles pode-se destacar:

-Analisar o diagrama sem considerar possível estratificação. -Deixar de analisar partes do gráfico. -Mascarar a forma real do diagrama pela escolha errada da escala. -Analisar o gráfico sem conhecimento real do fenômeno envolvido.

X

X

X

X

XX

X

X

X

X

X

X

XX

X

XX

X

XX

X

X

X

X

VARIÁVEL Y

VARIÁVEL X

reta de correlação

X indica pontos deocorrência repetida

X

43

PARTE IV

METODOLOGIA DE ANÁLISE E MELHORIA

DE PROCESSOS

44

4- METODOLOGIA DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS 4.1. Montagem da Estratégia Soluções e melhorias efetivas, sustentadas de forma permanente, só serão obtidas através de planejamento e previsões cuidadosas. Dentro da filosofia da Administração pela Qualidade Total procura-se combater os erros de maneira sistemática e planejada, através da utilização de uma Metodologia de Análise e Melhoria de Processos (MAMP). A estratégia montada deve levar em conta os sucessos obtidos em projetos de melhoria, verificando os procedimentos e pontos comuns que deram resultados satisfatórios nos processos desenvolvidos. A Metodologia de Análise e Melhoria de Processos inicia-se com a definição da Missão da equipe de melhoria. Só a partir dessa definição de missão e de seu entendimento pela equipe é que será iniciado o trabalho de coleta de dados do processo estudado. Após coletar os dados úteis passa-se a identificar os problemas existentes. Cabe ressaltar que existe uma tendência a querer definir os problemas antes de conhecer bem o processo através de fatos e dados. Isso pode inserir tendências e personalismos na solução dos problemas. Identificados os problemas existentes no processo, passa-se a definir suas causas e identificar as soluções viáveis de serem implementadas. Porém, nesse momento, é preciso estar atento à elaboração de um rigoroso planejamento, de forma a evitar surpresas indesejáveis durante a implantação das mudanças consideradas necessárias. Finalmente, após a implementação das mudanças planejadas, faz-se uma avaliação para verificar se as mudanças foram efetivas e conduziram a uma melhoria do desempenho do processo. Caso isso tenha ocorrido estabelece-se um procedimento escrito para que todas as pessoas envolvidas entendam a dinâmica do novo processo e possam sugerir futuras mudanças. Se as melhorias mostrarem-se insuficientes, deve-se novamente coletar dados e reiniciar o ciclo de melhoria. Passaremos, então a uma explicação mais detalhada de cada fase.

4.2. Definir a Missão

Definir a Missão

ColetarDados doProcesso

Identificaras Causas Elaborar

Soluções Viáveis

Planejare Efetuar

as Mudanças

Avaliar

Estabelecera Rotina

Identificar osProblemas

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Toda melhoria deve possuir um objetivo bem claro. A interpretação desse objetivo em conceitos é o que se denomina Missão da equipe. a)Enunciado da Missão Para fazer o enunciado da missão é necessário um bom conhecimento do processo em estudo, sabendo também quais as restrições em função do tempo, dos recursos financeiros e de fatores humanos. Todos os que estiverem envolvidos no Projeto de Melhoria deverão entender a importância deste trabalho para a organização. Outras perguntas precisarão ser respondidas, entre elas destacam-se: - Quando será iniciado a tarefa? - Quem liderará a equipe? - Quem apoiará as ações? - Qual a freqüência das reuniões? b)Esclarecimentos à equipe Deve ser apresentado para a equipe os antecedentes que levaram a realizar o projeto de melhoria, fazendo uma descrição geral do que vem ocorrendo no processo analisado. Também deverão ser esclarecidos o atual contexto, assim como os objetivos gerais do projeto de melhoria e se existe alguma ligação com outros projetos que estejam sendo realizados. Não se deve esquecer que a missão deve ter um enunciado formal. c)Estabelecimento das Metas Um dos momentos mais importantes no início do projeto é a definição das metas a serem alcançadas, por isso é que se torna interessante manter o equilíbrio entre as necessidades da equipe e da organização, tendo em vista que caso não se leve em conta as expectativas individuais, as pessoas que trabalham no projeto tendem a não colocá-lo como prioritário e por isso demorar na solução do problema. A obtenção do consenso nas metas do projeto é um fator crítico para o sucesso do mesmo. Aqueles que possuem interesse direto pelo projeto devem indicar para estudo um processo de cada vez, tendo em vista facilitar o desenvolvimento dos trabalhos. 4.3. Coletar Dados do Processo

Ao final da análise da missão o time deverá ter esclarecido os seguintes aspectos

- Definição dos limites de autoridade.- Prazos e recursos dis- poníveis.- Canais de comunicação.- A importância do pro- jeto.- A expectativa a respei- to da equipe.

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a) Identificar os Clientes do Processo

Para que um processo seja melhorado é necessário definir claramente quem é o cliente, pois para ele é que o processo será aperfeiçoado. As seguintes questões deverão ser respondidas: quem depende direta ou indiretamente do processo em estudo? Quem recebe os impactos do processo?

Após definir os clientes passa-se a identificar o que é realizado para eles, ou seja, quais

os produtos e/ou serviços disponibilizados para esses clientes. Nesse instante a questão levantada é: é preciso continuar realizando esse produto/serviço para o cliente? Esse processo é necessário ou pode ser extinto?

Nessa fase pode-se utilizar uma ferramenta bastante útil, a cadeia Cliente/Fornecedor, onde é possível mapear de forma “macro” o processo a ser estudado. Ela tornará mais fácil a identificação dos clientes e as saídas, assim como os recursos utilizados e os insumos e seus fornecedores.

b)Identificar os Recursos do Processo Caso a equipe defina que vale a pena continuar realizando o processo, então passa-se a verificar quais recursos estão sendo utilizados para o desenvolvimento do processo. A equipe deve estar atenta a quais recursos materiais, humanos, tecnológicos e informação estão sendo empregados no processo. São eles adequados às necessidades atuais de desempenho? Serão necessários outros recursos? Quais? Especificamente em relação às pessoas envolvidas no processo, existe a necessária capacitação e conhecimento para desenvolver as tarefas? A motivação é adequada?

c)Identificar os Insumos e Fornecedores Por outro lado, esses recursos são apresentados ao processo por diversos fornecedores internos e externos à organização. Os funcionários estão satisfeitos com os insumos e com os fornecedores? O que não está adequado ao processo? Existem muitas queixas? Quais são elas?

Identificar os Clientes do Processo

Identificar os Recursos do Processo

Identificar os Insumos e Fornecedores

Priorizar Subprocessos

Críticos

Definir Indicadores

e Medir

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Por outro lado, existe uma maneira sistemática de selecionar, avaliar e desenvolver fornecedores pela organização. Como as queixas relacionadas aos fornecedores são encaminhadas e tratadas pela organização?

d)Priorizar Subprocessos Críticos Para que esse trabalho seja efetivo é necessário que se levante, logo de início, a documentação da rotina atual, podendo para isso serem utilizadas entrevistas, levantamentos etc.. Será também interessante representar graficamente os passos da rotina atual e isso pode ser feito através de fluxogramas ou ciclos de serviços. Após o mapeamento “macro” com a Cadeia Cliente/Fornecedor e detalhado pelos fluxogramas, podemos identificar os subprocessos mais importantes do processo em estudo. Pode-se, também, priorizar os subprocessos críticos em termos de custo e da satisfação dos clientes. A equipe de melhoria precisa conhecer todos os procedimentos que envolvem o processo, assegurando que os dados colhidos estejam organizados. Também é importante comparar dados de diversos pontos do processo.

e) Definir Indicadores e Medir Na Administração pela Qualidade Total todo processo de decisão deve ser baseado em fatos, que são apoiados em dados confiáveis, associados às informações necessárias. Deve-se definir inicialmente por que os dados específicos devem ser colhidos. Mais ainda, como esses dados ajudarão na melhoria do processo que estiver sendo estudado.

Não se deve esquecer que pode ser necessário verificar qual o nível de satisfação dos

clientes (internos e externos) com o desempenho do processo. Para isso deverão ser levantados os indicadores para a identificação dos índices atuais de cada indicador, pois só dessa forma será possível medir o desempenho do processo.

A equipe que trabalha no projeto deverá identificar qual o conceito que se quer avaliar (precisão, presteza, durabilidade etc.), sendo que após essa identificação procurará definir o padrão de medida (milímetro, segundo etc.). A equipe deverá estar sempre atenta à excessiva variabilidade do processo, pois onde ela se apresentar aí estará ocorrendo um problema e o ponto deverá ser verificado em um plano de coleta. Neste plano deverá estar definido o tempo para se levantar a medição, se vai ser utilizada a verificação de toda a população ou se será utilizado um plano de amostragem e ainda como serão realizados os registros dos dados levantados e a compilação dos dados.

A equipe deverá planejar para a consistência e estabilidade dos dados. Para isso, deve-se, inicialmente, fazer um estudo do processo e verificar se não existem causas especiais de

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variação, ou seja, aquelas que não são inerentes à própria variabilidade do processo. Caso existam causas especiais, deve-se levantar quais fatores induzem à variação existente, pois através do seu conhecimento procurar-se-á reduzir o impacto através das ações do projeto de melhoria. Quem estiver responsável pela coleta dos dados deve verificar se as medidas permanecem estáveis, ou seja, se durante a coleta não existe qualquer fator que prejudique o trabalho da equipe ou mesmo uma causa especial de variação no processo. As medidas devem permanecer consistentes, ou seja, os resultados não se modificam devido ao responsável pela coleta. Isso tudo pode ser rapidamente checado através da verificação da forma como os gráficos se apresentam. f) Armadilhas a serem Evitadas Alguns cuidados devem ser tomados pela equipe para que não ocorram problemas nessa importante fase inicial do projeto de melhoria.

Primeiro, deve-se evitar a coleta de dados impróprios às necessidades da equipe, evitando o excesso de dados que não acrescentam valor ao estudo. Segundo, também deve ser evitado que dados que não estão relacionados com o problema sejam misturados com aqueles importantes para a solução. Terceiro, precisa-se ter cuidado para que pessoas diferentes não estejam utilizando procedimentos de coleta diferentes, pois isso certamente interferirá nos resultados da coleta. Por último, deve-se evitar que a pessoa que trabalhe na coleta desconheça o processo em estudo.

Checklist

1-Para que serve o processo?

2-Quem faz o que, onde, quando, como e por que?

3-Qual a duração do ciclo do processo?

4-É possível aplicar o Diagrama de Pareto para classificar os dados por

volume, valor, importância, origem, tipo etc.?

5-É possível trabalhar com um cliente e um fornecedor na Análise e

Melhoria do Processo?

6-Quais as qualificações/habilitações necessárias ao bom desempenho do

processo?

7-Quais características da qualidade (cortesia, rapidez etc.) são importantes

para os clientes?

8-Há legislação específica que deve ser atendida pelo processo?

9-O processo está normalizado?

10-Existem dados históricos do processo?

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4.4. Identificar os Problemas

a) Medir a Satisfação dos Clientes Ao verificar os níveis de satisfação dos clientes externos e internos saberemos se

temos ou não problemas com o processo. Podem ser realizadas pesquisas para identificar o que está deixando o cliente insatisfeito, porém se existirem dados no processo que demonstrem que algum atributo da qualidade do produto/serviço não possui um desempenho adequado, então não será necessário “estressar” o cliente e o prestador do serviço com perguntas em questionários que já sabemos de antemão a resposta. Assim, por exemplo, se o tempo de atendimento está muito elevado, então não devemos perguntar para o cliente sobre esse atributo, pois a resposta a essa questão já existe.

O conhecimento dos clientes e das causas de sua insatisfação são a base para o projeto de melhoria. Não devemos nos esquecer que funcionários desmotivados ou sem capacitação para realizar determinadas tarefas são um grande foco de problemas com os clientes. Será interessante verificar o nível de reclamações sobre funcionários, os pedidos excessivos de dispensa, os afastamentos por motivo de saúde etc..

Cabe à equipe mapear as dificuldades impostas aos clientes externos e internos pelo problema em questão, identificando como são afetados pela ocorrência. A equipe de melhoria procurará definir de forma clara e precisa o problema em estudo, utilizando também as informações que forem apresentadas pelas pessoas que trabalham no processo.

b) Verificar Insumos, Equipamentos e Instalações Por outro lado, será interessante verificar se a insatisfação é devida ao baixo

desempenho de determinados equipamentos ou por instalações inadequadas. Para esse tipo de insatisfação a única saída, geralmente, é um aumento dos recursos financeiros para um maior investimento em novas máquinas, equipamentos, tecnologias e estrutura física. Pode acontecer de algum problema estar relacionado à deficiência na manutenção. Caso isso ocorra, poderá ser tentada uma solução a baixo custo. Deve-se lembrar também que sempre será interessante avaliar a qualidade dos insumos do processo, pois ele será determinante na qualidade final do produto/serviço que está sendo feito. Para isso, pode-se responder às perguntas: existe muita reclamação dos funcionários sobre os equipamentos e materiais utilizados?

Medir a Satisfação

dos Clientes

Verificar Insumos,

Equipamentos e Instalações

Definir a Situação Desejada

Identificar os Problemas do Processo

Listar Problemas Simples e Complexos

50

c) Definir a Situação Desejada

Após essa visão inicial é necessário, então, definir a situação desejada para o processo. Quais os padrões que se deseja alcançar? Quais os índices a serem atingidos nos indicadores do processo? Quais os níveis de satisfação dos clientes? Quais os tipos de máquinas e equipamentos serão utilizados? Quais os níveis de qualificação do pessoal serão necessários? Quais recursos deverão ser disponibilizados para que o processo seja desenvolvido de forma adequada?

d) Identificar os Problemas do Processo Somente a partir desses questionamentos é que será possível identificar e relacionar os

problemas que existem no processo.

Para identificar os problemas poderemos fazer uso das diversas ferramentas básicas e estatísticas da melhoria do desempenho vistas anteriormente, Tais como: “Brainstorming”, Coleta de Dados, Gráficos de Barras, Cartas de Tendência e outras. Cabe ressaltar que deve ser dada uma maior ênfase às informações do processo, e menos às opiniões das pessoas que não possam ser comprovadas pelos dados.

e) Listar Problemas Simples e Complexos Após realizarmos o levantamento dos problemas será necessário listar os problemas de

solução imediata (fácil implantação, baixo custo etc.) e priorizar os problemas de solução complexa, estes sim que necessitarão de um estudo mais aprofundado. Para separar estes dois tipos de problemas poderá ser feito uso da Técnica de Grupo Nominal, da Votação Múltipla ou da Matriz GUT. A partir deste ponto poderá ser realizada uma priorização dos problemas, para que se possa trabalhar com aqueles considerados mais importantes.

Checklist

1-Existem atrasos na saída ou na entrada do processo?

2-Existem erros, enganos ou falhas freqüentes?

3-O processo está estabilizado?

4-Acontecem pedidos urgentes com freqüência?

5-A programação é descumprida sistematicamente?

6-Acontecem erros por dados incompletos, formulários ilegíveis ou

qualquer outra falta de informação?

7-Quais dados são possíveis de levantar?

8-As rotinas atuais possuem instruções confusas e/ou complicadas?

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4.5. Identificar as Causas

a) Relacionar as Causas dos Problemas

Tendo em mãos os dados coletados que foram a base para a identificação dos problemas, procura-se neste momento identificar as causas fundamentais dos problemas, para isso é importante que todos tenham, inicialmente, definido o problema de forma consensual, pois só assim a solução apresentada será a simples conseqüência da remoção das causas, e não haverá distorções na análise do problema, o que poderia levar ao aparecimento de outros efeitos.

b) Relacionar as Causas com os Efeitos Para isso serão utilizadas algumas Ferramentas Básicas, entre elas a Folha de Verificação, a Estratificação, o Brainstorming e, principalmente, o Diagrama de Causa-e-Efeito, para detectar quais as causas ou influências principais sobre o problema. Serão verificadas também as diferenças entre os padrões de desempenho esperados e as metas do processo em estudo. Atentar, dessa forma, para os indicadores importantes a serem verificados. Será necessário decidir a causa verdadeira que está provocando o problema, para isso deverão ser usados dados coerentes, verificando também se a causa escolhida ativa o problema. Será interessante também verificar a necessidade de outros dados e informações, e a definição de quem e onde irá colher esses dados e como eles serão analisados. Para isso é melhor utilizar ferramentas gráficas, como mapas e fluxogramas.

c) Priorizar as Causas de Cada Problema É preciso estabelecer uma prioridade para o combate às causas dos problemas, pois muitas vezes a organização não terá disponível os recursos necessários ao combate a todas as causas. Assim, novamente serão utilizadas as ferramentas necessárias à priorização das causas, tais como Diagrama de Pareto, TGN, Votação Múltipla, Matriz GUT etc..

R e la c io n a r a s C a u s a s d o s

P r o b le m a s

R e la c io n a r a s C a u s a s

c o m o s E f e i t o s

P r io r iz a r a s C a u s a s

d e C a d a P r o b le m a

L is t a r P r o b le m a s S im p le s e

C o m p le x o s

52

Utilize as informações levantadas na priorização junto a outras pessoas que conheçam o processo, pois deve-se aproveitar a experiência e o conhecimento delas, o que será muito proveitoso para a solução. Utilize o consenso dentro da equipe sobre as conclusões apresentadas. Verifique também se existem dados disponíveis que possam contradizer as conclusões apresentadas.

d) Listar os Problemas e Relacioná-los às Causas Principais A partir desse momento pode-se estabelecer um relacionamento objetivo entre os problemas encontrados no processo, e que foram listados, e suas causas principais. Para isso, pode-se utilizar novamente o diagrama de Causa-e-Efeito ou mesmo a Árvore de Falhas.

Já é possível estabelecer algumas ações nesse momento, tendo em vista que a equipe deve estar atenta às mudanças óbvias que possam ser implementadas. O coordenador ou líder procura definir, então, os próximos passos que a equipe deve seguir.

Existem dadosque contradizema conclusão !!!

Checklist 1-Mão-de-obra

• Está qualificada? Possui experiência? Cumpre as normas? • Está motivada? É desatenta? • É suficiente? É adequada?

2-Máquinas e Instalações • São suficientes? São adequadas? • A manutenção é adequada? • O lay-out é adequado?

3-Materiais • Chegam quando é necessário? • Possuem a qualidade adequada?

4-Método • A norma atual cumpre a sua finalidade? • As rotinas são simples, objetivas e práticas? • Existe excesso de burocracia? A programação é adequada? • Os registros são bem organizados? São acessíveis? • Há trabalhos que seriam melhor organizados em outro setor? Há pessoas refazendo o trabalho de outro setor?

5-Medição • Os controles são adequados? São confiáveis? • Há controles e/ou relatórios inúteis? • Quais medidas de desempenho são colhidas?

6-Meio Ambiente • A iluminação, temperatura, ruído são adequados? • O mobiliário atende às condições da ergonomia?

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4.6. Elaborar Soluções Viáveis

a)Descrever as Necessidades e Definir Metas Uma boa solução começa pela clara definição do problema a ser estudado. Sem um entendimento e consenso sobre o tema pode-se perder muito tempo com discussões vazias que nada acrescentam à solução.

É possível nesse instante identificar as áreas, setores ou pessoas que estão sendo afetadas pelo problema, pois elas estarão interessadas na solução e têm interesse em apoiar as iniciativas. Por outro lado, será necessário verificar quais as áreas, setores e pessoas relacionadas às causas desses problemas priorizados. Cabe neste instante identificar quais indicadores de desempenho são importantes para o desenvolvimento do projeto de melhoria. Eles deverão ser associados às metas estabelecidas e aos resultados atuais do processo, pois só assim poder-se-á passar à avaliação das soluções que se apresentarem. Junto aos que trabalham no processo devem ser definidos os requisitos essenciais, ou seja, aqueles que, caso não sejam implementados, inviabilizam a solução, assim como os requisitos desejáveis, aqueles que fornecem apoio suplementar a uma solução apresentada. b)Identificar as Restrições Em todo projeto existem as restrições a que se está sujeito. É preciso que sejam verificados os recursos disponíveis, as regras internas (explícitas ou não) que poderão retardar e mesmo impedir o desenvolvimento dos trabalhos. Outro fator de restrição é a capacitação técnica caso esta seja inadequada às exigências do processo. As divergências entre as áreas ou grupos (e mesmo feudos!!!) pode também inviabilizar a solução e deverão dispensar atenção.

Descrever as Necessidades e Definir Metas

IdentificarRestrições

GerarAlternativas

Avaliar asAlternativas

Selecionar as Melhores Soluções

Identificar Problemas Potenciais

"Tudo começa pela clara definição do problema!”

Estabelecer a Ordem da Implantação

Metas

Solução

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c)Gerar Alternativas A equipe ao desenvolver as alternativas de solução deve se ater àquelas que sejam percebidas como executáveis, pois só estas geram mudanças. Da mesma forma, a solução deve ser simples, pois isso facilitará sua compreensão e agilizará a implementação. Deve-se, ainda, estar aberto tanto a soluções convencionais como às não-convencionais (cuidado com o “quem inventa é inventor!!). Nota-se que é importante estimular a criatividade na equipe, porém devem ser tomados alguns cuidados para que ela não seja inibida pelas seguintes barreiras:

- Pressão por conformar-se - Atitudes e meios autoritários - Medo do ridículo - Excesso de ênfase no sucesso imediato - Busca excessiva da certeza - Hostilidade à pessoa divergente - Falta de tempo para pensar - Rigidez da arquitetura organizacional d)Avaliar as Alternativas Ao se avaliar as alternativas deve-se verificar se elas atuam sobre as causas básicas do problema, atestando também se as soluções são fáceis de implementar e de serem mantidas. Assim, podemos ter três tipos de ações: a primeira ação é a que fornece um bloqueio provisório para o problema até que seja possível estabelecer ações mais efetivas, não deixando que o processo pare o seu funcionamento; a segunda ação é aquele que propõe uma adaptação para a continuidade do processo, tendo em vista não se possuir meios para a eliminação completa do problema; a terceira ação é aquela que elimina em definitivo o problema através da atuação sobre as causas principais. Para avaliar as alternativas podem ser utilizadas as ferramentas de priorização anteriormente mencionadas, deixando claro na avaliação qual o critério utilizado para definir “as melhores alternativas”. Pode ser também utilizada para a priorização a análise utilizando uma matriz. Nesse tipo de ferramenta temos na horizontal as soluções e na vertical os critérios para avaliação. e)Selecionar as Melhores Soluções

A escolha das melhores alternativas deve levar em conta a possibilidade dela realmente reduzir os problemas encontrados no processo em estudo e de ser implementada de forma gradual.

Deve-se ressaltar a importância de se estabelecer os critérios de avaliação e seleção

com antecedência, evitando inserir qualquer critério após esse período para que não haja qualquer dúvida sobre o uso de critérios não tendenciosos.

Por fim, a equipe também deve identificar as resistências que possam surgir referentes

a cada alternativa de solução apresentada, tendo em vista que a solução pode ser tecnicamente a melhor, mas não seja oportuna por diversos outros motivos. f)Estabelecer a Ordem da Implantação

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Verificar como será possível implantar todos os passos da solução global, de forma a detalhar tudo aquilo que vai acontecer durante a implantação, quais os principais métodos e ferramentas que serão utilizados. Pode ser interessante a utilização de um fluxograma de implantação e a definição de um cronograma para acompanhar essas atividades. g)Identificar Problemas Potenciais Além da solução que será implementada, é importante fazer o registro das mudanças imediatas que podem ser realizadas, e de outras soluções que não foram implementadas, mas que possam vir a ser tentadas no futuro, deixando assinalados os diversos motivos que impediram a sua efetivação.

Checklist

1-Estão sendo eliminados os arquivos, relatórios e operações inúteis,

duplicados ou sem valor?

2-As principais causas dos erros estão sendo consideradas?

3-Com as soluções propostas será possível controlar e reduzir as

variações nas quantidades e prazos?

4-As rotinas estão sendo simplificadas?

5-É possível ao processo cumprir sua missão de maneira mais

adequada?

6-As decisões poderão ser tomadas rápida e eficazmente?

7-O fluxo de trabalho está adequado?

8-A legislação específica está sendo atendida pelo processo?

9-As soluções levam em consideração os impactos nos clientes?

10-O local de trabalho ficará bem apresentado?

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4.7. Planejar e Efetuar Mudanças

a)Conscientizar as Lideranças É importante que se verifique quais pessoas deverão ser alertadas sobre as mudanças que irão ocorrer. Estas pessoas serão a chave para o sucesso da implementação, por isso precisarão ser envolvidas nos trabalhos desde o início, pois são as lideranças formais ou informais da área onde as mudanças acontecerão. É interessante identificar aquelas que apoiarão as mudanças, assim como as que necessitarão de atenção especial. b)Definir Metas e Método para o Processo É preciso também definir claramente quais são as metas acordadas para o desempenho final do processo, verificando se elas são viáveis. Caso elas não sejam, é melhor renegociar, tendo em vista que metas muito difíceis desmotivam porque os funcionários já sabem de antemão que não vão conseguir cumprir. Por outro lado, metas muito fáceis não incentivam as pessoas a alcançá-las. A definição do método deve estar de acordo com as metas a serem alcançadas e com os recursos a serem utilizados. c)Normalizar o Processo Nesse momento é necessário definir um padrão para desempenho do processo, podendo-se escrever procedimentos e instruções de trabalho para garantir uma maneira uniforme de execução. Cabe esclarecer que norma é consenso, portanto deverá haver um acordo na equipe para definir como deve ser feita a tarefa e as demais atividades relacionadas. d)Planejar a Implantação i) Fase I É preciso listar o que fazer, verificando a adequação das mudanças necessárias com os trabalhos diários do setor que, muitas vezes, não pode parar. A equipe deve planejar os

C o nsc ien tiza r as L id e ra nças

D e fin ir M e tas e M é tod o pa ra

o P ro cesso N o rm a liza r o P rocesso

P lane ja r a Im p lan tação

E duca r e T re in a r

o P essoa l

D isse m ina ras

In fo rm ações

Im p la n ta r o N ovo

P rocesso

Quem mais deve ser envolvido na ação?

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passos da implementação, usando para isso Ferramentas como Fluxogramas, Checklists e o Brainstorming. Deve-se definir também todo o pessoal que será envolvido nos trabalhos. ii) Fase II A equipe de melhoria deverá identificar quem será diretamente afetado pelas mudanças e quem alterará a rotina, pois estes, muito provavelmente, serão os maiores focos de resistências. Importante também será a definição de como serão treinados para viabilizar as mudanças no processo. iii) Fase III A equipe deverá estimar o tempo de consolidação das mudanças, procurando prever quando o processo estará estável. Deve também prover mecanismos (controles) para garantir que cada passo da implementação seja acompanhado, pois só dessa maneira se pode ter a garantia do êxito do trabalho. Para isso pode-se utilizar ferramentas como Gráficos de Tendência, Gráficos de Setores, Histogramas etc. e)Educar e Treinar o Pessoal Após definir todos os requisitos mínimos que garantam o desenvolvimento e o controle do processo, isto é, procedimentos, instruções, padrões de desempenho, indicadores de acompanhamento etc., devemos preparar o pessoal envolvido no processo para implementar as mudanças necessárias. Assim, será preciso que as pessoas sejam educadas e treinadas para trabalhar dentro de novas condições, utilizando esses novos conhecimentos e adotando as novas práticas, tais como: medir para avaliar resultados, trabalho em equipe, normatização etc.. f)Disseminar as Informações Não são apenas as pessoas que trabalham no processo modificado que irão precisar saber das mudanças. Aqueles que necessitam do processo ou que tenham alguma interface com ele também precisarão saber como ele se desenvolverá após as mudanças. Por isso, devem ser divulgadas as mudanças através de memorandos, cartilhas, informativos, mural etc.. g)Implantar o Novo Processo Os trabalhos devem prever que as mudanças sejam inicialmente implementadas em pequena escala, com a supervisão pessoal do líder da equipe de melhoria, tendo em vista que a sua presença fornece credibilidade aos trabalhos. Como visto anteriormente, é necessário que se faça o monitoramento dos trabalhos a serem executados pela equipe e a verificação se as ferramentas para o controle do processo estão sendo utilizadas como planejado, e se são eficazes. A equipe de melhoria deve também refinar e avaliar as mudanças no dia-a-dia, procurando reduzir os erros que porventura tenham acontecido na implementação, procurando aperfeiçoá-la. Outra observação a se fazer é da importância de se reter as lições aprendidas, ou seja, aqueles fatos que aconteceram durante todo o processo de trabalho da equipe de melhoria, as dificuldades, os facilidades, os erros cometidos, as ações bem sucedidas, enfim, todo o aprendizado retirado dos trabalhos executados. A última tarefa a ser acompanhada é a padronização do novo processo, identificando os indicadores, assim como a documentação do processo.

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Checklist

1-Estão sendo considerados os “Benchmarks” conhecidos?

2-Será possível alcançar as metas estabelecidas?

3-Estão sendo consideradas as necessidades de treinamento?

4-Os indicadores foram debatidos adequadamente?

5-A normalização foi feita dentro dos padrões da organização?

6- O Plano de Implantação é fácil de ser entendido e cumprido?

7-Surgiu algum fato novo que inviabilize o novo processo?

8-As pessoas estão suficientemente treinadas?

9-Houve necessidade de contratar/ transferir pessoas de modo a poder viabilizar o

novo processo?

10-As pessoas estão seguras no cumprimento das novas rotinas?

11-As dúvidas para o desenvolvimento do novo processo foram retiradas?

12-Foi preparado o material de divulgação do novo processo?

13-Houve tempo hábil para a divulgação para clientes internos e externos?

14-O Plano de Implantação está sendo cumprido fielmente?

15-Há necessidade de serem feitos ajustes no Plano de Implantação?

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4.8. Avaliar

a)Levantar os Índices de Desempenho do Novo Processo A equipe deverá fazer um levantamento de como o processo novo está sendo desenvolvido. Para isso, será necessário levantar os índices que estão sendo alcançados pelo processo novo. Com isso também será possível verificar o atingimento das metas estabelecidas. b)Comparar os Resultados com a Situação Passada Os resultados atuais do novo processo deverão ser comparados com os níveis de desempenho do passado. Os gráficos de acompanhamento do processo deverão apresentar a tendência dos novos níveis de desempenho. c)Comparar os Resultados com a Situação Desejada Devemos também comparar a situação atual com a situação desejada, ou seja, com as metas estabelecidas para o desempenho. Nesse momento poderão ser verificadas se as metas estabelecidas foram adequadas ou não, ou mesmo se já existe uma base de dados que permita a definição mais precisa das metas. d)Avaliar os Ganhos Alcançados Com os indicadores já medidos será possível avaliar corretamente os ganhos da organização com o trabalho da equipe. Esses ganhos serão os quantificáveis e os não quantificáveis, ou seja, não só aquilo que se pode medir, mas também o que não se pode medir, porém é possível perceber dentro do ambiente de trabalho. e)Divulgar os Resultados Alcançados Os resultados alcançados pela equipe deverão ser divulgados através de memorandos, de informativo, de cartilhas, de quadro-mural, simpósios ou encontros internos da organização. Nesses mecanismos de divulgação estarão apresentados aquilo que a equipe conseguiu, os integrantes da equipe, os objetivos alcançados. Deve-se dar ênfase aos

Levantar os Índices de

desempenho do Novo Processo

Compara os Resultados com

a Situação Desejada

Comparar os Resultados com

a Situação Passada

Avaliar os Ganhos Alcançados

Divulgar os Resultados Alcançados

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resultados mensuráveis, porém é também interessante divulgar aquilo que foi alcançado, mas que não é mensurável, tais como a melhoria das condições e ambiente de trabalho.

Checklist

1-Os problemas foram solucionados?

2-O desempenho do processo ficou superior?

3-Os clientes estão satisfeitos?

4-Os funcionários estão satisfeitos?

5-O controle está sendo efetivo?

6-As estatísticas levantadas são as mais efetivas para a avaliação do novo

processo?

7-Os indicadores estabelecidos são adequados?

8-Alguma causa dos problemas não foi convenientemente solucionada?

9-A divulgação dos resultados está sendo feita de maneira adequada?

10-O material a ser divulgado traduz as reais melhorias ocorridas no processo?

11-Os instrumentos de divulgação são adequados?

12-As pessoas que trabalharam no projeto de melhoria foram reconhecidas pelo

que foi realizado?

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