Prof. MS.Clezio Gontijo Amorim DECCA e ASSESSORIA DE AÇÕES

ESTRATÉGICAS

“As empresas devem ser vistas como um portfólio de produtos, serviços e

competências”.

Para isso: Novos modelos de gestão de pessoas e

avaliação de desempenho; Mudanças na arquitetura organizacional. .

Estado Patrimonialista – até décadas de 30.◦ Extensão do poder do soberano; ◦ Relações de lealdade pessoal;◦ Clientelismo;◦ Corrupção e nepotismo;◦ Ausência de carreiras e critérios de seleção;

◦ Casuísmos de procedimentos.

Modelo de gestão burocrático – ◦ Impessoalidade;◦ Formalismo;◦ Divisão do trabalho;◦ Hierarquia funcional;◦ Competência técnica baseada em um sistema de mérito;

Modelos de gestão pública no Estado Brasileiro.

Modelo gerencialista◦ É orientada para o cidadão;◦ É orientada para a obtenção de resultados;

◦ Promove o incentivo à descentralização e inovação;

◦ Controla utilizando o contrato de gestão;◦ Delega responsabilidade e autoridade ao gestor público, horizontalizando o Estado

◦ Redução do formalismo;

PROVISÃO

QUEM IRÁ TRA-BALHAR NA OR-

GANIZAÇÃO

•PLANEJAMENTO•RECRUTAMENTO

•SELEÇÃO

APLICAÇÃO

O QUE AS PES-SOAS FARÃO NAORGANIZAÇÃO

•PROGRAMA DEINTEGRAÇÃO

•DESENHO DE CARGOS

•AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO

MANUTENÇÃO

COMO MANTERAS PESSOAS

TRABALHANDO NA ORGANIZA-

ÇÃOREMUNERAÇÃO

•BENEFÍCIOS•HIGIENE E SE-

GURANÇA•RELAÇÕES SIN-

DICAIS

DESENVOLVIMENTO

COMO PREPARAR E DESENVOLVER AS PESSOAS NA ORGA-

NIZAÇÃO

•TREINAMENTO•DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

MONITORIAÇÃO

COMO SABER O QUE SÃO E QUE

FAZEM AS PESSOAS

•SISTEMA DE IN-FORMAÇÃO

•CONTROLES E AU-DITORIA DE PES-

SOAL

Pessoas Estrutura Pessoas Estrutura

ObjetivosObjetivos

Procura estabelecer as posições de trabalho Suas atribuições Responsabilidades Autoridades Campo de atuação do cargo Contribuição esperada Requisitos de competência profissional e

pessoal necessários para o desempenho.

Contribui para definir a estrutura de salários e política salarial

Contribui para facilitar a administração do trabalho

Melhor distribuição das atribuições dos subordinados

Melhor utilização de critérios de acompanhamento e avaliação do trabalho

Identificação dos cargos-chaves e críticos

Dimensionamento das linhas de sucessão

Formulação dos planos de sucessão Suporte no processo de colocação Elaboração de planos de desenvolvimento e programas de treinamento.

Formulação do processo de avaliação de desempenho. .

Cargo não pode ficar vago A capacitação profissional para o seu

desempenho é fundamental, não podendo ser improvisada

A capacitação profissional é de natureza criativa e inovadora

Não há disponibilidade no mercado O cargo é exclusivo da empresa.

O perfil profissional visa definir a capacitação profissional e pessoal, requeridas, ou mesmo determinadas pelas expectativas do negócio, pelas exigências do mercado e pelo tipo de contribuição esperada de cada cargo

O perfil do profissional define a qualificação O perfil do profissional define a qualificação profissional e pessoal, e não o desempenho profissional e pessoal, e não o desempenho

Compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo

Tipo de contribuição esperada Identificação das responsabilidades

ConhecimentoQualificaçõesExperiênciasHabilidades

Apresentar as características profissionais em destaque de cada indivíduo, ou seja, o seu perfil profissional;

Possibilitar a adequação da tarefa certa para as pessoas certas;

Aumentar o desempenho das empresas e colaboradores em função da adequação de atividades;

É causa do desempenho, e não o desempenho propriamente dito.

O perfil profissional existe para complementar a descrição do cargo.

“Somos o que repetidamente fazemos. Portanto, a

excelência não é um feito, mas um hábito”.

Aristotéles apud Silva 2005.

“Conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”

Dutra, 2002.

Implica: “ identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações”

Gómez-Mejia, Balkin e Cardy, 1995.

Desenvolvimento – levar em consideração a escala de complexidade das tarefas realizadas.

Esforço: variável instável. É melhor para as organizações ter pessoas capazes de autodesenvolvimento, do que apenas de demonstrar esforço, visto que depende da motivação de cada um.

Comportamento: o comportamento pode afetar o desenvolvimento e o esforço, influenciando o ambiente em que as pessoas se encontram.

Processo de AD

AlicerçarA ação do gestor

Nortear e mensuraro processo de treina-Mento e desenvolvi-

Mento.

Facilitar o feedbackDas pessoas.

Facilitaro progresso

das organizações.

Ênfases dadas ao processo: o mais importante não é o preenchimento do formulário e sim a avaliação crítica e objetiva do desempenho.

Quanto ao processo: não pode ser visto como um processo injusto.

Quanto aos avaliadores: deve haver uniformidade dos avaliadores quanto à mensuração.

Quanto à consistência da avaliação: o processo deve agregar valor aos envolvidos: funcionários e empresa.

Quanto ao avaliador: não deve conter o efeito halo.

Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: não se busca o nivelamento das pessoas. Elas são diferentes. Tomar cuidado para não cair no nivelamento central.

Quanto às formas de implementação: deve estar relacionadas aos objetivos pretendidos pela organização.

Identificar o valor das pessoas para a organização – impacto das pessoas no resultado da empresa.

Desenvolver talentos: quanto identificados os pontos fortes e fracos de uma pessoa as necessidades de treinamento ficam transparentes.

Fornecer informações essenciais: auxilia na gestão de todo o processo.

Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados.

Abastecer a organização com avaliação periódicas.

Possibilita a descoberta de talentos. Facilita o feedback às pessoas da

organização. Auxilia o direcionamento de esforços da

organização. Auxilia o aprimoramento da qualidade de

vida. Situa as pessoas na estrutura

organizacional. Incentiva a utilização do coaching.

PORQUE A EMPRESA PRECISA SABER SE SEUS OBJETIVOS ESTÃO SENDO ALCANÇADOS;

PARA ASSEGURAR QUE OS DESEMPENHOS INDIVIDUAIS E DA EQUIPE PRODUZAM OS RESULTADOS ESPERADOS;

PARA RECONHECER AS CONTRIBUIÇÕES DOS EMPREGADOS;

PARA PROMOVER O DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES E DA CAPACITAÇÃO DOS EMPREGADOS.

Adequação do indivíduo ao cargo. Indicar treinamentos. Promoções. Incentivo salarial ao bom desempenho. Melhoria das relações humanas entre superior e

subordinados. Auto-aperfeiçoamento do empregado. Estímulo à maior produtividade. Conhecimento dos padrões de desempenho da

organização. Feedback de informação ao próprio indivíduo

avaliado.

Serve de justificativa para discussões salariais.

É um processo vulnerável. Dificuldade de manter as avaliações

periódicas. Se constante, inibe o desenvolvimento

criativo do potencial humano.

Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho.

Determinar o responsável pelo processo. Haver concordância de quem avaliar e de

quem é avaliado.

A avaliação como fenômeno natural.

As pessoas são diferentes.

Como as mudanças impactam o desempenho humano?

Como os trabalhadores conseguem identificar seu papel na organização, antecipando a visão do que é esperado deles e quanto estão contribuindo para gerar resultado?

Como cada trabalhador está assumindo seu papel de facilitador das demandas da clientela?

Resistências às mudanças

Comunicação

Insegurança Ameaça

Predisposição natural

Pontos falhos naProposta de mudança

Forma do processo De mudança

“Desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter em contrapartida alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados. “

Lucena (2004)

POR QUE POR QUE AVALIAR?AVALIAR?

O QUE AVALIAR?O QUE AVALIAR?

COMO AVALIAR?COMO AVALIAR?

E O QUE FAZER COM OS E O QUE FAZER COM OS RESULTADOS DA RESULTADOS DA

AVALIAÇÃO?AVALIAÇÃO?

Conhecimento -(Saber fazer)

Atitude – (ser) Habilidade ou desempenho Orientado para resultado –

(fazer)

O desempenho é uma manifestação concreta, objetiva, do que uma

pessoa é capaz de fazer. É algo que pode ser

definido, acompanhado e mensurado.

Empresa – Missão Objetivos

GerenciamentoNegociando,

acompanhando, orientando e avaliando

PessoasDesempenho - fazer

Resultado apresentado

Responsabilidade

Da empresa

Missão eObjetivos

ContribuiçõesDos empregados

Resultados apresentados

Desempenhohumano

Requisitos para O desempenho

Qualificaçaoprofissional

Ambienteorganizacion

alEstilo

gerencial

Ações Sobre o

desempenho

Gestão doDesempenho:acompanham

entoAvaliação

Dos resultados

Negociaçãodos resultados

e do desempenho

Os resultados alcançados, tendo como parâmetros as metas e respectivos indicadores definidos antecipadamente e relacionados com qualidade e produtividade, prazo e custo.

Saber se o empregado está trabalhando na direção dos resultados esperados;

Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produção e custos;

Analisar o preparo e a competência do empregado para desempenhar suas funções, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimento;

Analisar as variáveis do ambiente organizacional que afetam positiva ou negativamente o desempenho;

Dar feedback ao empregado sobre o seu desempenho;

Antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho seja desviado dos resultados esperados.

Qualificação profissional - dimensiona o tipo de contribuição esperada de cada cargo.

Ambiente organizacional – qual o conjunto de valores, padrões de comportamento e comprometimento na organização, como a sua identidade?

Estilo gerencial – a gerência é responsável pela condução do processo de avaliação de desempenho: Negociação do desempenho, acompanhamento do desempenho, as ações dele decorrentes e fase da avaliação. É a forma como o gerente conduz a sua unidade e sua equipe de trabalho.

Ambiente externo.

Continuidade Periodicidade Flexibilidade Individualidade – avalia-se em relação às metas individuais negociadas com o funcionário.

1. negociaçãodo desem-

penho

2 – análise da capacita-çãoprofissional

3- acompanh-amentodo desem-penho

4- Avaliaçãodos resultados

5-Compro-metimento

Atribuições:O que fazerPor queQuando Recursos

Capacitação:CursosOrientaçãoTreinamentoAconselha-mento

Registros:Reunião com O empregadoReconheci-MentoCorreção dos desvios

Consequên-cias:Para o setorPara a EmpresaPara o empregado

Eficácia:Institucio-nalizaçãoInterioriza-çãodurabilidade

◦ Estabelecer critérios para o estabelecimento de metas

◦ Definição de indicadores para as metas (qualidade/quantidade, prazo, custo)

Atribua pesos. Procure criar uma escala de valores e distribua esses valores pelo grau de importância das metas e dos processos no resultado geral da organização.

Ex: 50 – 40 – 30 -20 – 10. O peso 50 indica maior impacto e o peso 10, menor impacto.

Defina o que fazer e os indicadores. Utilize verbos que expressem resultados: alcançar, ampliar, aumentar, reduzir, garantir.

Construa indicadores tangíveis e realizáveis.

“Gerenciamento é uma questão de medição”

Selma Paschini (2007)

Formação típica da área de RH; Medição não é valor para o RH; Falta de visão sistêmica; Falta de entendimento da estratégia de

negócio.

Para ter clareza de direção; Para conhecer a situação atual; Efetuar análises de resultados e de

processos; Tomar decisões acertadas; Reorientar as políticas; Realinhar a capacitação à estratégia dp

negócio; Reduzir a subjetividade no gerenciamento;

Eliminar atividades que não agregam valor; Justificar novos investimentos em educação

e conhecimento; Ter proatividade. Medir para agir

Pode ser aplicado em todos os níveis da organização;

Totalmente voltado para a realidade da empresa;

Método construtivo e participativo; Baixo investimento; Simplicidade e rapidez na implantação; Comprovado matematicamente.

Os dois instrumentos que mais auxiliam na análise da capacitação profissional são a Descrição do Cargo e o Perfil Profissional.

É a fase que assegura a continuidade do processo.

Estabelece reuniões periódicas para analisar o andamento dos trabalhos. Requer por parte do gestor habilidade de comunicação, liderança e relacionamento interpessoal.

É a fase conclusiva do processo. É quando se dá o parecer final da avaliação.

É a fase onde se reafirmará o processo, mediante comprometimento do resultado e das fases anteriores.

1- Avaliação direta – supervisor. ◦ Vantagens: conhecer melhor o funcionário e o seu

padrão de desempenho esperado para os funcionários, tem a responsabilidade.

◦ Desvantagens: proximidade, pode não criar clima de obter feedback.

2 – avaliação Conjunta.

3 – Auto-avaliação.

Subjetivismo/ Efeito Halo Unilateralidade – considerar aspectos

importantes somente para o avaliador. Tendência central Falta de memória Supervalorização da avaliação Desvalorização da avaliação Falta de técnica Metas sub-estabelecidas ou super-estabelecidas. Falta de continuidade Chefe paternalista

O “Dia Nacional da Avaliação de Desempenho”.

Definição inadequada dos objetivos. Não comprometimento da alta

administração. Despreparo gerencial para administrar

pessoas. Retorno dos resultados da avaliação de

desempenho.

Fase do Esclarecimento – apresentação do sistema. Deve-se ter um ambiente propício, onde outras questões como salário, plano de cargo, etc já estejam superados.

Fase da Sensibilização – é o momento de maior envolvimento e aprofundamento do avaliador. Trabalha-se o conceito com dinâmicas de grupo, estudos de caso, etc.

Fase de Colaboração Prática – é a fase da elaboração do instrumento de avaliação. São levantadas as características importantes ao bom desempenho no trabalho.

Fase da Execução Propriamente dita – é a aplicação do instrumento elaborado na fase anterior. Deve-se aplicar uma avaliação de teste e deixar claro aos funcionários, solicitando ajuda no sentido de melhorar o instrumento.

Critério Jurídico - Período de experiência, estágio probatório.

Critério Trabalho – quanto mais complexo for o trabalho menos freqüente serão as épocas de avaliação.

Política de Pessoal – ver o objetivo da avaliação: aumentos, promoções, transferências e desligamentos com bases mais sólidas.

Fase I – conhecimento ◦ Sensibilização

◦ Conscientização - desinteresse

◦ Entendimento - Reações negativas e resistência.

Fase II – Implementação ◦Implantação

◦Aceitação – experiências negativas e conflitos

Fase III – Comprometimento

◦Institucionalização

◦Interiorização

Conjunto de pessoas estruturadas que se reúnem para discutir, planejar e decidir, a partir do processo de avaliação de desempenho, as necessidades dos recursos humanos. Planeja a vida profissional dos funcionários.

Neutraliza todo e qualquer subjetivismo ou unilateralidade por parte do avaliador.

Contribui para uniformizar padrões de avaliação.

Chama à responsabilidade toda a hierarquia.

Há necessidade de convencer a toda a hierarquia da sua responsabilidade de avaliar.

Exige que maior número de pessoas reserve tempo necessário para se deter na avaliação do pessoal.

Critérios de avaliação: ◦ Confiabilidade – mesmas condições de aplicação

deve apresentar resultados iguais. ◦ Validade - realmente mede o que se pretende

medir. ◦ Sensibilidade – ser sensível às diferenças

individuais. ◦ Objetividade – deve evitar conceitos pessoais no

momento da avaliação. ◦ Simplicidade – mínimo de esforço obter o máximo

de informações.

Dados de identificação do avaliado. Negociação do desempenho (atividades de

padrões de desempenho). Análise da capacitação profissional. Acompanhamento do desempenho. Instrumentos de controle. Síntese dos resultados alcançados. Plano de desenvolvimento.

1. Levantamento das características de desempenho que devem fazer parte da avaliação – obtém-se por meio da análise do trabalho e dos supervisores. (análise e descrição dos cargos).

2. Definição e graduação das características de desempenho.

◦ Deve ser exata, capaz de dizer exatamente aquilo que se quer definir.

◦ Afirmativa – dizer o que a coisa é e não o que não é. ◦ Ser breve – utilizar o menor número possível de palavras. ◦ Ser clara – usar linguagem acessível ao avaliador. EXEMPLO: iniciativa – facilidade de tomar decisões, dinamismo na

maneira de abordar problemas, eficácia nas decisões. Sociabilidade – relacionamento humano, espírito de

colaboração, educação, estabelecimento de laços de amizade.

3. Tratamento,número e classificação estatística dos questionários.

◦ atribui-se peso às características de desempenho.

Exemplo: Para um conferente de lançamentos de

contabilidade. Qualidade de trabalho: peso 10Relacionamento pessoal: peso 2

Método de escala gráfica

Quantidade De produção

Quantidade deprodução

Insatisfatória Regular Boa Excelente

1 2 3 4

Método amplitude graduada.

Mínimo Máximo 1Mínimo 2 3

Acomoda-se à rotina e aos conhecimentos adquiridos

Está permanentemente pesquisando novas soluções e procu-

rando aperfeiçoar-se.

Estratégia e operaçõesCompromisso peso 20Visão de mercado peso 30Articulação peso 10

Resultado Econômico ◦ Conhecimento técnico peso 20◦ Espírito empreendedor peso 10◦ Negociação peso 10◦ Produtividade peso 30

Satisfação do cliente◦ Priorização do cliente peso 10◦ Conhecimento da clientela peso 20◦ Iniciativa peso 10◦ Receptividade peso 20

Comportamento organizacional◦ Liderança peso 20◦ Clareza na comunicação peso 10◦ Desenvolvimento do pessoal peso 10◦ Estimulo a participação peso 20◦ Autodesenvolvimento peso 20

Processo internos◦ Organização peso 10◦ Decisão peso 20◦ Excelência do trabalho peso 10◦ Planejamento peso 30◦ Criatividade peso 10

Como é pensado o processo de Gestão de Desempenho para resultado?

Até que ponto os tradicionais métodos de avaliação de desempenho atendem às expectativas?

O que é avaliado tem algum significado para a empresa?

Será que cada colaborador sabe exatamente o que é esperado dele em termos de resultados?

Reflexões

Esforço individual

Percepções depapel

Capacidadedo indivíduo

DESEMPENHONO CARGO

Valor das re-compensas

Percepção deque as recom-pensas depen-dem de esforço

O PRÓPRIO INDIVÍDUO

GERENTECOMISSÃO DE AVALIA-

ÇÃO

ÓRGÃO DE GESTÃO DE

PESSOAL

EQUIPE DE TRABALHO

Órgão de RH

Gerente Comissão de avaliação

Fornecedo-res

Equipe detrabalho

Clientes inter-Nos e externos

O próprioindivíduo

Avaliação por resultados:◦A contribuição de cada pessoa para o sucesso da organização é reconhecida pelo resultado que produz e não simplesmente pelo que faz.

SUBSISTEMA DESENVOLVIMENTO

DE PESSOAS

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

TREINAMENTODESENVOLVIMENTO DE PESSOASDESENVOLVIMENTO ORGANAIZA-CIONAL

TREINAMENTO

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

DESENVOLVIMENTO PESSOAL

TREINAMENTO

TREINAMENTO É O PREPARO DA PESSOA PARA O CARGO.

EDUCAÇÃO É O PREPARO DA PESSOA PARA O AMBIENTE DENTRO OU FORA DO SEU TRABALHO.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO:◦ PREPARAR O PESSOAL PARA EXECUÇÃO IMEDIATA DE

TAREFAS;◦ PROPORCIONAR OPORTUNIDADES PARA O CONTÍNUO

DESENVOLVIMENTO PESSOAL, NÃO APENAS EM SEUS CARGOS, MAS TAMBÉM EM OUTRAS FUNÇÕES;

◦ MUDAR A ATITUDE DAS PESSOAS.

DIAGNÓSTICO DECISÃO QUANTO À ESTRATÉGIA

IMPLEMENTA-ÇÃO

AVALIAÇÃOE CONTROLE

LEVANTAMENTO DASNECESSIDADES DE

TREINAMENTO

PROGRAMAÇÃO DETREINAMENTO

EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DOTREINAMENTO

•ALCANCE DOS OBJETIVOS•RESULTADO DA AVALIAÇÃO DE DE-SEMPENHO.•ANÁLISE DOS PROBLEMAS

•QUEM TREINAR•COMO TREINAR•EM QUE TREI-NAR•ONDE TREINAR•QUANDO TREI-NAR

•APLICAÇÃO DOSPROGRAMAS DE TREINAMENTO PELA ASSESSORIA

•ACOMPANHA-MENTOVERIFICAÇÃO

REQUSITOSEXIGIDOS

PELO CARGO

__

HABILIDADESATUAIS DO

OCUPANTE DOCARGO

==

NECESSIDADEDE

TREINAMENTO

OS PRINCIPAIS MEIOS PRA O LEVANTAMENTO DE NECES-SIDADES DE TREINAMENTO SÃO: AVALIAÇÃO DO DE-

SEMPENHO, OBSERVAÇÃO, QUESTIONÁRIOS, ANÁLISE DO CARGO.

ADEQUAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ÀS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO;

QUALIDADE DO MATERIAL DE TREINAMENTO COOPERAÇÃO DOS CHEFES E DIRIGENTES DA

EMPRESA QUALIDADE E PREPARO DOS INSTRUTORES.

AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS QUE NELAS TRABALHAM ESTÃO EM CONSTANTE MUDANÇA.

NOVOS OBJETIVOS SÃO ESTABELECIDOS , ENQUANTO VELHOS OBJETIVOS SÃO REVISTOS E MODIFICADOS.

AS PESSOAS SAEM DAS ORGANIZAÇÕES E MUDAM DE CARGOS.

Trabalho ◦ Criatividade e flexibilidade;◦ Multiespecialização;◦ Aprendizado contínuo;◦ Liderança interacional.

Estrutura organizacional◦ Redução dos níveis hierárquicos;◦ Descentralização e autonomia;◦ Instabilidade;◦ Terceirizações..

Características da Gestão de Pessoas◦ Foco nas pessoas;◦ Foco na gestão da informação;◦ Visão comum, identidade e valores

compartilhados;◦ Enfoque no cliente e no mercado;

“Você pode comprar o tempo de um

homem; você pode comprar a presença física de um homem

em determinado lugar; você pode até mesmo comprar dele

certo número de movimentos

musculares por hora ou por dia;

mas não pode comprar mas não pode comprar entusiasmo. Não pode entusiasmo. Não pode

comprar iniciativa; comprar iniciativa; não pode comprar não pode comprar lealdade; não pode lealdade; não pode

comprar devoção de comprar devoção de corações, mentes e corações, mentes e almas. Essas coisas almas. Essas coisas

você precisa ganhar”.você precisa ganhar”.

Clarence Francis

Lucena, Maria Diva da Salete. Planejamento Estratégico e Gestão do desempenho para resultados. São Paulo : Atlas, 2004.

Lucena, Diva da Salete Lucena. Avaliação de Desempenho. São Paulo : Atlas, 1992.

Bergamini, Cecília Whitaker e Beraldo, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo : Atlas.

Paschini, Selma. EstRHatégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de RH à estratégia de negócio. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.

Silva, Mateus de Oliveira. Gestão de Pessoas Através do Sistema de Competências. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2005.

Leme, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas pro competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2005.

Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão de Capital Humano. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2005.