Professor responsável: Antonio Cesar Amaru Maximiano maximin@usp.br

Colaborador: Flávio Hourneaux Junior flaviohjr@uol.com.br

AO FINAL DA DISCIPLINA, VOCÊ DEVERÁ ESTAR APTO A EXPLICAR E EXERCITAR AS SEGUINTES IDEIAS:

1. CONCEITOS E APLICAÇÕES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, DA ESTRATÉGIA E DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES.

2. MODELOS DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS.

3. LIGAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A ADMINISTRAÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA ORGANIZAÇÃO.

VOCÊ TAMBÉM DEVERÁ SER CAPAZ DE ELABORAR UM EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA PARA UMA ORGANIZAÇÃO, PROJETO OU PRODUTO.

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ESTRUTURA DESTE MATERIAL

• CERTAMENTE, VOCÊ DEVE TER LIDO, OUVIDO OU

FALADO A PALAVRA ESTRATÉGIA RECENTEMENTE

• EM QUE CONTEXTO A PALAVRA FOI USADA: ECONOMIA, RELAÇÕES INTERNACIONAIS, ESPORTE, ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS, POLÍTICA ETC.?

• COM QUAL SIGNIFICADO DA PALAVRA FOI USADA?

• QUE OUTRA PALAVRA PODERIA SER USADA EM VEZ DE ESTRATÉGIA?

EXERCÍCIO

CONTEXTO EM QUE A PALAVRA FOI USADA:

SIGNIFICADO DA PALAVRA:

PALAVRAS SUBSTITUTAS:

EXERCÍCIO

CONCEITOS BÁSICOS

ESCLARECENDO O SIGNIFICADO ORIGINAL DE ESTRATÉGIA

FINALIDADE DA ESTRATÉGIA É A VITÓRIA (Aristóteles, Ética a Nicômaco, século IV a. C.)

• A PALAVRA ESTRATÉGIA NASCEU NA GRÉCIA ANTIGA (COMO STRATEGÍA OU STRATEGIKÉ – DERIVADA DE STRATOS = EXÉRCITO + AGEIN = CONDUZIR).

• ERA EMPREGADA PARA DEFINIR A ARTE DOS GENERAIS, CHAMADOS ESTRATEGOS (OU STRATEGÓS).

• ESSA ARTE CONSISTIA DE ORGANIZAR E EMPREGAR OS COMBATENTES NO CAMPO DE BATALHA, PARA VENCER O INIMIGO.

• OS ESTRATEGOS ERAM TAMBÉM RESPONSÁVEIS PELAS RELAÇÕES COM AS OUTRAS CIDADES, PELA ADMINISTRAÇÃO DAS FINANÇAS E PELA SEGURANÇA DA CIDADE. OS ESTRATEGOS ERAM A EXPRESSÃO DO PODER NÃO RELIGIOSO NA SOCIEDADE ATENIENSE.

CONCEITOS BÁSICOS

• NO CONTEXTO ORIGINAL, ESTRATÉGIA SIGNIFICA DECIDIR COMO EMPREGAR RECURSOS PARA DERROTAR UM ADVERSÁRIO, EM SITUAÇÃO DE DEFESA OU ATAQUE. ESSE OBJETIVO IMPLICA NECESSARIAMENTE FRUSTRAR O ADVERSÁRIO.

CONCEITOS BÁSICOS

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CONCEITOS BÁSICOS • SEGUNDO CLAUSEWITZ , HÁ

VARIÁVEIS QUE NÃO PODEM SER

QUANTIFICADAS NEM PREVISTAS

OU RESOLVIDAS A PARTIR DE

FÓRMULAS: ESTRATÉGIA NÃO É

CIÊNCIA OU TÉCNICA, MAS ARTE.

NÃO HÁ REGRAS, A NÃO SER A

REGRA DE QUE NÃO HÁ REGRAS.

• É MUITO IMPORTANTE A

CAPACIDADE OU GÊNIO DO LÍDER.

• ACASO OU ATÉ MESMO SORTE

ACABA DETERMINANDO O DESTINO

DOS COMBATES. HÁ EVENTOS QUE

PODEM OCORRER E QUE

ATRAPALHAM OS PLANOS: UM

DENSO NEVOEIRO PODE DESCER

SOBRE O CAMPO DE BATALHA,

PREJUDICANDO O JULGAMENTO

DO GENERAL. ESSA

IMPREVISIBILIDADE ACRESCIDA DO

ACASO É O QUE CLAUSEWITZ

CHAMAVA DE NÉVOA DA

GUERRA. A EXPRESSÃO TORNOU-

SE METAFÓRICA, INDICANDO TODA

A INCERTEZA DA SITUAÇÃO.

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• INTERDEPENDÊNCIA

• ACASO

• COMPORTAMENTO

• AMBIENTE

• INFORMAÇÃO

CONCEITOS BÁSICOS

Andando na névoa…

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CONCEITOS BÁSICOS

FRICÇÃO: “Nenhum plano sobrevive ao confronto.”

Avalie a informação, acaso, comportamento humano etc. em cada uma. Dê uma nota: 1 = certeza total; 2 = média; 3 = incerteza total

INFORMAÇÃO ACASO COMP

HUMANO INTERDEPEND

ÊNCIA TERRENO

(AMBIENTE)

XADREZ

POQUER

FUTEBOL

LANÇAMENTO DE PRODUTO

IMPLANTAÇÃO DE PLANO DE CARREIRA

CAMPANHA POLÍTICA

QUAL DESSAS SITUAÇÕES TEM O GRAU MAIS ALTO DE

INCERTEZA? QUAL REQUER MAIS ESTRATÉGIA?

CERTEZA INCERTEZA

PLANEJAMENTO DETERMINÍSTICO: planejar é definir uma sequencia de atividades que levam de uma situação atual a uma situação desejada.

PLANEJAMENTO INCREMENTAL OU PROGRESSIVO: planejar é definir as ações progressivamente, ao longo de um processo; há mais certeza nos momentos iniciais; os momentos finais estão vagamente definidos. O processo de planejamento é refinado à medida que o processo avança.

ESTRATÉGIA: envolve a preparação e execução de ações para lidar com a incerteza: consideração cuidadosa de todas as alternativas e das variáveis que as condicionam, das diferentes consequências de cada alternativa, das reações contrárias a cada uma delas e assim sucessivamente.

PLANEJAR E REALIZAR VIAGEM DE CARRO DE SÃO PAULO AO RIO. PRATICAMENTE TUDO PODE SER

PREVISTO.

DESENVOLVER PRODUTO RADICALMENTE NOVO

GUERRA, COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL

CONCEITOS BÁSICOS

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• “A MELHOR MANEIRA DE PREDIZER O FUTURO É INVENTÁ-LO (THE BEST WAY TO PREDICT THE FUTURE IS TO INVENT IT.).” [I]

• “ESTRATÉGIA É UM PROCESSO, UMA ADAPTAÇÃO CONSTANTE A CONDIÇÕES E CIRCUNSTÂNCIAS CAMBIANTES EM UM MUNDO DOMINADO PELO ACASO, PELA INCERTEZA E PELA AMBIGUIDADE.” [II]

• “ESTRATÉGIA É UMA POLÍTICA IMAGINADA PARA REDUZIR E CONTROLAR INCERTEZAS” (FALTA DE INFORMAÇÃO E COMPORTAMENTO DOS ADVERSÁRIOS).” [III]

[i] http://www.smalltalk.org/alankay.html [ii] MURRAY, Williamson, GRIMSLEY, Mark. Introduction: On Strategy. MURRAY, Williamson, KNOX, MacGregor, BERNSTEIN, Alvin. The Making of Strategy. Cambridge: Cambridge University Press. [iii] McDONALD, John, Strategy in Poker, Business and War. New York: W. W. Norton, 1996 (1950).

CONCEITOS BÁSICOS

Incerteza e planejamento

CONCEITOS BÁSICOS

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• “... OS MEIOS DE REALIZAR OS FINS E OBJETIVOS DO EXÉRCITO EM QUALQUER CAMPANHA. É

IMPORTANTE CONSIDERAR QUANTO DO COMPORTAMENTO DO EXÉRCITO ERA DITADO PELA SITUAÇÃO

LOCAL E QUANTO REFLETIA PRÁTICAS PADRONIZADAS, APLICÁVEIS A TODAS AS SITUAÇÕES.” [I]

• “CIÊNCIA E ARTE DE DESENVOLVER E UTILIZAR FORÇAS POLÍTICAS, ECONÔMICAS, PSICOLÓGICAS E

MILITARES DE UMA NAÇÃO OU GRUPO DE NAÇÕES A FIM DE CONSEGUIR O APOIO MÁXIMO PARA AS

POLÍTICAS ADOTADAS EM TEMPO DE PAZ OU GUERRA.“ [II]

• “CIÊNCIA E ARTE DE DESENVOLVER E UTILIZAR FORÇAS POLÍTICAS, ECONÔMICAS, PSICOLÓGICAS E

MILITARES, EM TEMPO DE PAZ OU GUERRA, OFERECENDO O MÁXIMO DE APOIO PARA AS POLÍTICAS,

CONFORME SEJA NECESSÁRIO PARA AUMENTAR A PROBABILIDADE E AS CONSEQUÊNCIAS FAVORÁVEIS

DE VITÓRIA E MINIMIZAR A PROBABILIDADE DE DERROTA.” [III]

• “...A ARTE DE PREPARAR UM PLANO DE CAMPANHA, DE DIRIGIR UM EXÉRCITO SOBRE OS PONTOS

DECISIVOS E DE RECONHECER OS PONTOS SOBRE OS QUAIS É NECESSÁRIO, DURANTE A BATALHA,

COLOCAR A MAIOR QUANTIDADE DE HOMENS PARA ASSEGURAR O SUCESSO.” [IV]

• “...A ARTE DE EMPREGAR BATALHAS COMO MEIOS PARA ALCANÇAR A FINALIDADE DA GUERRA. EM

OUTRAS PALAVRAS, A ESTRATÉGIA FORMA O PLANO DA GUERRA, MAPEIA O ANDAMENTO PROPOSTO DAS

DIFERENTES CAMPANHAS E REGULA AS BATALHAS A SEREM COMBATIDAS EM CADA UMA.” [V]

• “... A ARTE DE DISTRIBUIR E APLICAR MEIOS MILITARES PARA ATINGIR AS FINALIDADES DA POLÍTICA.” [VI]

• “TODAS AQUELAS (OPERAÇÕES) QUE ENVOLVEM O CONJUNTO DO TEATRO DA GUERRA SÃO DOMÍNIO DA

ESTRATÉGIA...” [VII]

[i] GOLDSWORTHY, The Roman Army at War: 100 BC-AD 200. Oxford: Clarendon Press, 1998. [ii] Webster’s International Dictionary. [iii] U.S. Joint Chiefs of Staff. Dictionary of U.S. Military Terms for Joint Usage, 1964. [iv] PHÉLIZON, Jean-François, citando E. Littré. L’Action Strategique. Paris: Economica, 1998. [v] CLAUSEWITZ, citado por HART, B. H. Liddell. Strategy. New York: Frederick A. Praeger, 1956. [vi] HART, B. H. Liddell. Strategy. New York: Frederick A. Praeger, 1956. [vii] JOMINI, Antoine-Henri. Précis de l’art de la guerre. Editions Perrin, 2001.

CONCEITOS BÁSICOS

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

• COMBATE AO DESPERDÍCIO, ARMAS DA COMPETIÇÃO, ESMAGAR OU VENCER OS CONCORRENTES, DOMINAR O MERCADO, MARKETING DE GUERRA, CONQUISTAR OS CLIENTES, CAMPANHA DE PROPAGANDA, DIVISÃO DE NEGÓCIOS, EXÉRCITO DE VENDEDORES , DESTRUIR O INIMIGO ...

• NÉVOA DA GUERRA:

• CONCORRÊNCIA NO MERCADO

• DIFICULDADE DE ENCONTRAR OS RECURSOS HUMANOS NECESSÁRIOS

• INSEGURANÇA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

• INSTABILIDADE DO GOVERNO

• EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA

• COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

• CRISES ECONÔMICAS.

• NO INÍCIO DO SÉCULO XX, O CONCEITO DE ESTRATÉGIA E AS TÉCNICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA CHEGARAM ÀS EMPRESAS. PIERRE DU PONT E ALFRED SLOAN FORAM OS PRIMEIROS EXECUTIVOS A APLICAR, DE FORMA COERENTE, O QUE VIRIA A SER CONHECIDO COMO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA. SLOAN, EM 1965, PUBLICOU O LIVRO MEUS ANOS NA GENERAL MOTORS, EM QUE APRESENTOU A SEGUINTE DEFINIÇÃO:

• “O objetivo estratégico de uma empresa é obter retorno do capital. Se, em um caso específico, o retorno em longo prazo não for satisfatório, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser abandonada.”

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

• “A ESTRATÉGIA CORPORATIVA REFERE-SE AO RELACIONAMENTO ENTRE A EMPRESA E SEU AMBIENTE. A ESTRATÉGIA TEM DOIS ASPECTOS: A POSTURA (OU POSIÇÃO) ESTRATÉGICA REFERE-SE AO RELACIONAMENTO DE FATO ENTRE A EMPRESA E O AMBIENTE EM UM MOMENTO ESPECÍFICO. O PLANO ESTRATÉGICO REFERE-SE A UM RELACIONAMENTO PRETENDIDO NO FUTURO; O PLANO CONSISTE DE UM CONJUNTO DE OBJETIVOS CORPORATIVOS E DE ETAPAS A SEREM ACIONADAS PARA REALIZAR ESSES OBJETIVOS.

• ESCOPO... DEFINIÇÃO BÁSICA DO NEGÓCIO DA EMPRESA...; ALOCAÇÃO DE RECURSOS (DEPLOYMENTS) ... ÊNFASES E PRIORIDADES ESTABELECIDAS NA ALOCAÇÃO DE RECURSOS; ESPECIFICAÇÕES... CARACTERÍSTICAS DO DESEMPENHO DA EMPRESA.”

Robert L. Katz (1970) Cases and concepts in corporate strategy. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

“O ESCOPO É DEFINIDO EM TERMOS DE:

1. MERCADOS E CLIENTES

2. PRODUTOS E SERVIÇOS

3. VANTAGENS COMPETITIVAS”

Robert L. Katz (1970) Cases and concepts in corporate strategy. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • “... ESTRATÉGIA COMPETITIVA É UMA COMBINAÇÃO DOS FINS

(GOALS, METAS) QUE A EMPRESA PERSEGUE E DOS MEIOS (POLÍTICAS) PARA ALCANÇÁ-LOS.

• DIFERENTES EMPRESAS TÊM PALAVRAS DIFERENTES PARA OS MESMOS CONCEITOS:

• Missão ou objetivos (objectives) em vez de metas (goals)

• Táticas em vez de políticas operacionais ou políticas funcionais

• NO ENTANTO, A NOÇÃO ESSENCIAL DE ESTRATÉGIA ESTÁ

CONTIDA NA DISTINÇÃO ENTRE MEIOS E FINS.

• A ESSÊNCIA DA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É O RELACIONAMENTO DA EMPRESA COM SEU AMBIENTE.”

Michael E. Porter (1980) Competitive Strategy. New York: Free Press.

• DETERMINAÇÃO DE METAS E DE OBJETIVOS BÁSICOS A LONGO PRAZO DE UMA EMPRESA, BEM COMO A ADOÇÃO E ALOCAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS À CONSECUÇÃO DESSAS METAS (ALFRED CHANDLER JR.).

• PADRÃO OU PLANO QUE INTEGRA AS PRINCIPAIS METAS, POLÍTICAS E SEQUENCIA DE AÇÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO EM UM TODO COERENTE (JAMES BRIAN QUINN).

• PADRÃO DE OBJETIVOS E PRINCIPAIS POLÍTICAS PARA ALCANÇA-LOS, EXPRESSOS DE MANEIRA A DEFINIR EM QUE NEGÓCIO A EMPRESA ESTÁ OU DEVERÁ ESTAR E O TIPO DE EMPRESA QUE É OU DEVERÁ SER (KENNETH ANDREWS).

• ADMINISTRAÇÃO E USO DOS MEIOS A PARTIR DE MANEIRAS PREDEFINIDAS PARA SE OBTER OS OBJETIVOS DESEJADOS. A ESTRATÉGIA EM SI, A IDEIA DE EXERCER UMA ESTRATÉGIA, NÃO É DIFERENTE ENTRE CULTURAS NEM ENTRE CONTEXTOS HISTÓRICOS (GRAY, COLIN S.).

• UM PROCESSO, UMA ADAPTAÇÃO CONSTANTE A CONDIÇÕES E CIRCUNSTÂNCIAS CAMBIANTES EM UM MUNDO DOMINADO PELO ACASO, PELA INCERTEZA E PELA AMBIGUIDADE (MURRAY, WILLIAMSON, GRIMSLEY, MARK).

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

x SITUAÇÃO ATUAL

ESCOLHA DE AÇÕES E MEIOS

SITUAÇÃO DESEJADA

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

1. PROPOSIÇÃO DE VALOR, DOMÍNIO, MISSÃO OU ESCOPO

2. ESTRATÉGIA CORPORATIVA = CONJUNTO DOS NEGÓCIOS

3. ESTRATÉGIA DE UNIDADES DE NEGÓCIOS = ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS PARA CADA NEGÓCIO

4. ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS = MARKETING, FINANÇAS, OPERAÇÕES, RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ETC.

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

QUATRO PERSPECTIVAS

1. PARADIGMA DO MERCADO

2. VISÃO BASEADA EM RECURSOS

3. MODELO DE NEGÓCIOS

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROPOSIÇÃO DE VALOR

PRODUTOS E SERVIÇOS QUE CRIAM VALOR PARA OS CLIENTES/MERCADOS

• QUE VALOR FORNECEMOS PARA O CLIENTE? • QUE PROBLEMAS RESOLVEMOS? • QUE NECESSIDADES ATENDEMOS? • QUE MIX DE PRODUTOS E SERVIÇOS

ESTAMOS FORNECENDO?

SISTEMA DE OPERAÇÕES

TRANSFORMAÇÃO DE RECURSOS E ATIVIDADES EM PRODUTOS E SERVIÇOS: O QUE É NECESSÁRIO FAZER PARA ENTREGAR VALOR

• PRINCIPAIS ATIVIDADES: PRODUÇÃO, SOLUÇÃO DE PROBLEMAS, ARTICULAÇÃO COM FORNECEDORES

• RECURSOS: FÍSICOS, INTELECTUAIS, PESSOAS, FINANÇAS, NETWORKS

• PARCERIAS COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES

CLIENTES E MERCADOS

GRUPOS DE PESSOAS OU ORGANIZAÇÕES QUE A EMPRESA/ORGANIZAÇÃO QUER TRANSFORMAR EM CLIENTES

• MERCADO DE MASSA • NICHOS • SEGMENTOS • DIVERSIFICAÇÃO • MERCADOS MULTILATERAIS

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

INTERFACES COM OS CLIENTES: COMO FAZER O PRODUTO CHEGAR AO CLIENTE – COMUNICAÇÃO, DISTRIBUIÇÃO E VENDAS

• FORÇA DE VENDAS • VENDAS ONLINE • LOJAS PRÓPRIAS • FRANQUIAS E DISTRIBUIDORES • ATACADISTAS

MODELO DE NEGÓCIOS

FLUXO DE RECEITA

FORMA DE GERAÇÃO DE CAIXA

• VENDA DE ATIVOS • TAXA DE USO • ASSINATURA • ALUGUEL, CONTRATOS • LICENCIAMENTO • COMISSÃO

ESTRUTURA DE CUSTOS

CUSTOS NECESSÁRIOS PARA OPERAR O MODELO DE NEGÓCIOS

• CUSTO BAIXO, PREÇO BAIXO • CUSTO ALTO, PREÇO ALTO • CUSTOS FIXOS • CUSTOS VARIÁVEIS • ECONOMIAS DE ESCALA • ECONOMIAS DE ESCOPO

VANTAGENS COMPETITIVAS

O QUE NOS DISTINGUE DA CONCORRÊNCIA

• QUALIDADE INTRÍNSECA DO PRODUTO OU SERVIÇO • DESEMPENHO DO PRODUTO OU SERVIÇO • NOVIDADE • CUSTOMIZAÇÃO • DESIGN • PREÇO • PRESTÍGIO • CONVENIÊNCIA, DISPONIBILIDADE ETC.

RELAÇÕES COM OS CLIENTES

COMO QUEREMOS NOS RELACIONAR COM OS CLIENTES

• ASSISTÊNCIA PESSOAL • ASSISTÊNCIA PERSONALIZADA • AUTO-SERVIÇO • SERVIÇOS AUTOMATIZADOS • COMUNIDADES DE CLIENTES • CO-CRIAÇÃO

MODELO DE NEGÓCIOS

• PROPOSIÇÃO DE VALOR = O

QUE VOCÊ OFERECE EM TROCA DO DINHEIRO DOS

• CLIENTES E MERCADOS =

QUEM SÃO SEUS “ALVOS”, DISPUTADOS PELA

• CONCORRÊNCIA = OUTROS QUE

FAZEM PROPOSIÇÕES SEMELHANTES DE VALOR E QUE VOCÊ PRECISA ENFRENTAR COM

• VANTAGENS COMPETITIVAS = QUE FARÃO OS CLIENTES E MERCADOS PREFERIR A SUA PROPOSIÇÃO DE VALOR.

MODELO DE NEGÓCIOS

O melhor pastel de feira de São Paulo

PROPOSIÇÃO DE VALOR Lego Factory é um conceito que expande o escopo de seus produtos, dando aos fãs as ferramentas para construir, demonstrar e vender seus próprios kits customizados

SISTEMA DE OPERAÇÕES Lego tem que fornecer e gerenciar a plataforma e a logística para empacotar e fornecer os kits customizados, feitos pelos clientes; o sistema ainda requer aprimoramentos

CLIENTES E MERCADOS A Lego Factory tem milhares de kits projetados por clientes, que complementam os conjuntos de blocos padronizados. A Lego Factory cria um network de clientes, que aumenta as vendas

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO O conceito de Lego Factory depende essencialmente da Web

FLUXO DE RECEITA A Lego Factory tem como objetivo gerar pequenas receitas de um grande número de itens desenhados pelos clientes, o que representa um acréscimo considerável às receitas de alto volume do varejo

ESTRUTURA DE CUSTOS A Lego Factory tem seus custos de produção e logística absorvidos pelo modelo tradicional de negócios

VANTAGENS COMPETITIVAS A Lego Factory transforma os clientes em designers de produtos

RELAÇÕES COM OS CLIENTES A Lego Factory constrói uma comunidade de clientes que estão interessados em conteúdo especializado e desejam algo mais além do que está nas prateleiras

PROPOSIÇÃO DE VALOR

SISTEMA DE OPERAÇÕES

CLIENTES E MERCADOS

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

FLUXO DE RECEITA ESTRUTURA DE CUSTOS

VANTAGENS COMPETITIVAS

RELAÇÕES COM OS CLIENTES

PROPOSIÇÃO DE VALOR

SISTEMA DE OPERAÇÕES

CLIENTES E MERCADOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

FLUXO DE RECEITA ESTRUTURA DE CUSTOS

VANTAGENS COMPETITIVAS

RELAÇÕES COM OS CLIENTES

ESTUDO DE CASO: Space Adventures Criada em 1998 por Eric Anderson, Space Adventures é a primeira empresa do mundo no ramo da exploração privada do espaço – ou turismo espacial. Seus equipamentos são de confiabilidade comprovada e sua equipe inclui astronautas e cosmonautas profissionais. Seus clientes já acumularam mais de dois meses de permanência na Estação Espacial Internacional.

LINHA DE PRODUTOS

Os produtos da Space Adventures são os seguintes: Missão Lunar, vôos orbitais, vôos sub-orbitais, vôos de gravidade zero, circuito do lançamento em Baikonur e treinamento de astronauta.

• MISSÃO LUNAR. A missão lunar, que só existe nos planos, consiste de um vôo ao redor da Lua, usando tecnologia russa. Primeiro, uma nave Soyuz o levará até a órbita da Terra. Em seguida, uma nave não tripulada subirá, para se encontrar com aquela na qual você já se encontra, dando a esta o impulso para que você prossiga em sua “majestática” viagem. Preço: 100 milhões de dólares por passageiro – são dois em cada viagem.

• VÔOS ORBITAIS. “O vôo orbital é uma das experiências mais impressionantes que uma pessoa pode ter.” Em órbita, o cliente está voando a mais de 300 quilômetros de altitude, e a mais de 27.000 quilômetros por hora. Não há gravidade, o que já é uma emoção em si. A Space Adventures fornece um treinamento de cerca de quatro meses para o vôo, usando instalações, simuladores e métodos apropriados. Esse tempo de preparação é um grande obstáculo para muitos clientes potenciais; o preço, não. A viagem até a Estação Espacial Internacional é feita em espaçonaves Soyuz e dura cerca de 10 dias. Até 2010, sete pessoas fizeram a viagem. Uma delas, Charles Simonyi, desenvolvedor do Word e do Excel, duas vezes. Preço: 35 milhões de dólares.

Traduzido e adaptado de http://spaceadventures.com e de Cauley, Leslie (2007) He’s over the moon about space as a tourist mecca. USA Today, Monday, October 8, PP. 1B-2B. Consulte o site para responder as questões.

• VÔO SUB-ORBITAL. O vôo sub-orbital é uma viagem de alguns minutos, na qual o cliente sobe a uma

altura de 100 quilômetros. Antes de começar a descida, o passageiro experimenta a sensação de falta de

peso, enquanto aprecia a negra imensidão do espaço e o azul do horizonte da Terra. A viagem é

precedida por alguns dias de treinamento para garantir que o passageiro esteja preparado. O serviço é

fornecido por meio de uma parceria com outra empresa dos Estados Unidos, a Armadillo Aerospace.

Preço: 102.000 dólares.

• VÔOS DE GRAVIDADE ZERO. Os vôos de gravidade zero são feitos nos Estados Unidos, em parceria com a

empresa Zero-G. Em um Boeing 727 especialmente modificado, o passageiro é levado em trajetórias

parabólicas, que criam a sensação de falta de peso e permitem acrobacias. O tempo da experiência da

falta de peso é de cerca de oito minutos. Preço: 4.950 dólares por cabeça.

• CIRCUITO DO LANÇAMENTO. O passeio no circuito do lançamento é feito no centro espacial de Baikonur,

na Rússia. Você poderá observar a equipe de cosmonautas em preparação para ir até a estação espacial

e assistir ao lançamento de uma distância de 1.500 metros. O passeio compreende traslados em

Moscou, viagem até Baikonur, hospedagem em hotel de luxo etc. Preço: 20.000 dólares por pessoa.

• TREINAMENTO DE ASTRONAUTA. O treinamento de astronauta custa 89.500 dólares por pessoa e é feito

na Rússia. Engloba exames médicos, treinamento para usar o traje espacial, treinamento de passeio

espacial na piscina (você precisa ser mergulhador certificado para isso), uso de diferente simuladores,

transporte e hospedagem em hotel de luxo. Você também pode comprar esses serviços um a um.

ESTUDO DE CASO: Space Adventures

A Space Adventures atende a cerca de 1.000 clientes por ano. Entre eles há funcionários de empresas, que compram os serviços como prêmio, treinamento ou promoção de marketing. A Volkswagen do Brasil, por exemplo, em 2004, ofereceu um vôo suborbital e 12 vôos de gravidade zero em uma campanha promocional.

CONCORRÊNCIA

• SpaceX é uma empresa privada, que concluiu com sucesso seu primeiro vôo comercial em 14 de julho de 2009 e que pretende ser, em pouco tempo, um fornecedor da NASA para o voo espacial humano. Em maio de 2012 uma nave sua não tripulada conseguiu, com sucesso, fazer uma passagem pela Estação Espacial Internacional.

• A Excalibur Almaz, uma empresa privada com sede na Ilha de Man (RU), planeja realizar o pagamento equipes de pesquisa em órbita baixa da Terra e além. Em junho de 2012, ela anunciou que estava pronta para vender bilhetes para expedições particulares para a lua, e espera realizar a primeira destas viagens em 2015.

• A Virgin Galactic, pertencente à Virgin (Sir Richard Branson) um dos principais grupos de negócios da Inglaterra, está planejando para iniciar o serviço de passageiros a bordo da Enterprise VSS. O preço (já reduzido, segundo o sítio da empresa) é de $200.000, com uma pagamento inicial de $20.000. Até o momento, mais de 500 pessoas já se inscreveram. A empresa também acaba de adquirir 100% das ações da The Spaceship Company (TSC), mostrando que está disposta a investir ainda mais no negócio.

ESTUDO DE CASO: Space Adventures

QUESTÕES PARA ESTUDO

1. Como você descreve a estratégia da empresa? Principalmente, qual sua proposição de valor?

2. Que fatores foram determinantes na formulação dessa estratégia?

3. O que é essencial para o funcionamento da estratégia? Ou seja, como é implementada?

4. Qual a situação competitiva da empresa – clientes, fornecedores, concorrência, vantagens competitivas etc.?

5. Se você fosse concorrer com a Space Adventures, qual seria sua estratégia?

QUESTÕES ADICIONAIS

1. Na sua opinião, qual deveria ser a visão da empresa Space Adventures?

2. Na sua opinião, qual deveria ser a missão da empresa Space Adventures?

ESTUDO DE CASO: Space Adventures

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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PLANOS ESTRATÉGICOS

PLANOS FUNCIONAIS OU

ADMINISTRATIVOS

PLANOS OPERACIONAIS

Definem a missão, o futuro e as formas de atuar no ambiente (produtos e serviços, clientes e mercados, vantagens competitivas), bem como os objetivos de longo prazo.

Definem os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais (marketing, finanças, operações, recursos humanos) para realizar os planos estratégicos.

Definem atividades, recursos e formas de controle necessários para realizar os cursos de ação escolhidos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PASSADO

FUTURO

• TODAS AS ORGANIZAÇÕES TÊM ESTRATÉGIAS, IMPLÍCITAS OU EXPLÍCITAS, DO PASSADO PARA O PRESENTE.

• DO PRESENTE PARA O FUTURO, ALGUMAS ORGANIZAÇÕES TÊM PLANOS ESTRATÉGICOS EXPLÍCITOS.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROCESSOS MENTAIS, COMPETÊNCIAS E INTERESSES DOS

PLANEJADORES

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

PONTOS FORTES E FRACOS DOS

SISTEMAS INTERNOS

MISSÃO, VOCAÇÃO, VALORES DA

ORGANIZAÇÃO

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

DO AMBIENTE

DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Análise da situação estratégica

Análise de pontos fortes e fracos

Análise do ambiente externo

Definição de objetivos e estratégias

Estratégias funcionais e operacionais

FEEDBACK E REINÍCIO DO CICLO

Execução e avaliação

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PARTICIPAÇÃO DOS CLIENTES NAS VENDAS

PARTICIPAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS NAS VENDAS

• QUEM E QUANTOS SÃO? • HÁ AUMENTO OU DIMINUIÇÃO

NA PARTICIPAÇÃO DE DETERMINADOS TIPOS DE CLIENTES?

• QUE MERCADOS/CLIENTES REQUEREM MAIS ATENÇÃO?

• QUAIS SÃOS OS PRODUTOS EM DECLÍNIO OU ASCENSÃO?

• QUAIS SÃO AS VACAS LEITEIRAS E AS PROMESSAS?

• QUE PRODUTOS/SERVIÇOS EXIGEM MAIS ATENÇÃO?

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• ONGS

• INSTITUIÇÕES FILANTRÓPICAS

• GOVERNO

• ETC.

HÁ ESTRATÉGIA?

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

SEGMENTOS DO MERCADO Quais são os segmentos mais importantes de consumidores? Onde está o maior potencial de crescimento? Quais são os segmentos em declínio? Quais outros segmentos merecem atenção?

NECESSIDADES E EXIGÊNCIAS De quê os clientes necessitam? Quais são as necessidades mais insatisfeitas? O que os clientes realmente desejam que seja feito? Onde a demanda está aumentando? E diminuindo?

TENDÊNCIAS DO MERCADO Quais são os temas importantes que estão afetando o mundo dos clientes? Que mudanças estão para acontecer? Que direção o mercado está tomando?

CUSTOS DA MUDANÇA O que segura o clientes a uma empresa e o que ela oferece? Que custos impedem que o cliente mude de fornecedor? É fácil para os clientes encontrar e comprar ofertas similares? Qual a importância da marca?

ATRATIVIDADE DA RECEITA O que os clientes estão realmente desejando comprar? Como podem ser alcançadas as margens mais altas? Os clientes conseguem encontrar e comprar com facilidade produtos e serviços mais acessíveis?

CONDIÇÕES DO MERCADO GLOBAL

A economia está em expansão ou retração? Qual o sentimento geral no mercado? Qual a taxa de crescimento do PIB? Qual a taxa de desemprego?

COMMODITIES E OUTROS RECURSOS

Qual a situação dos mercados de commodities e outros recursos essenciais para seu negócio (petróleo e m.o., por exemplo)? Qual a facilidade para obter os recursos necessários para implementar seu modelo de negócios? Qual o custo? Qual a tendência dos preços?

MERCADOS FINANCEIROS Qual a situação no mercado financeiro? Qual a facilidade para obter financiamento para seu mercado específico? Há disponibilidade de que tipos de capital? Qual o custo de obter fundos?

INFRAESTRUTURA ECONÔMICA

Qual a qualidade da infraestrutura em seu mercado? Como você avalia a qualidade dos transportes, comércio, escolaridade e acesso aos fornecedores e clientes? Qual o valor dos impostos e taxas? Como você avalia a qualidade de vida?

FORNECEDORES E OUTROS PARCEIROS

Quem são os principais players na cadeia de valor de nosso ramo de negócios? Até que ponto dependemos de outros players? Há novos players surgindo?

PARTES INTERESSADAS Que stakeholders podem influenciar nosso modelo de negócios? Qual seu nível de influência?

CONCORRENTES ATUAIS

Quem são nossos concorrentes? Quem são os atores dominantes em nossa área? Quais são suas vantagens e desvantagens competitivas? Que segmentos eles focalizam? Qual sua estrutura de custos? Que influência eles têm em nosso modelo de negócios?

CONCORRENTES POTENCIAIS

Quem são os concorrentes potenciais? Que diferenças eles têm? Quais suas vantagens e desvantagens competitivas? Que barreiras devem superar? Quais suas proposições de valor? Que segmentos focalizam? Qual sua estrutura de custos? Qual sua influência sobre nosso modelo de negócios?

PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

Que produtos e serviços podem ou poderiam substituir os nossos? Qual seu custo em comparação com o nosso? É fácil para o cliente mudar para esses p/s? Qual sua ligação com os modelos de negócios tradicionais (ex.: Skype vs. telefonia de longa distância)?

REGULAÇÃO Que tendências regulatórias influenciam nosso mercado? Que regulamentação pode afetar nosso modelo de negócios? Que regras e taxas afetam a demanda dos clientes?

TECNOLOGIA Quais são as principais tendências da tecnologia, dentro e fora de nosso mercado? Que tecnologias representam ameaças ou oportunidades? Que tecnologias os outros clientes estão adotando?

SOCIEDADE E CULTURA Quais são as tendências sociais? Que mudanças na sociedade e na cultura afetam nosso modelo de negócios? Que tendências podem afetar o comportamento dos compradores?

TENDÊNCIAS SOCIOECONÔMICAS

Quais são as tendências demográficas? Distribuição da renda? Poupança? Padrões de consumo? População no campo e nas cidades?

http://objetos.radiometropole.com.br/img_original/2009_10_2410_32_3196365rio_guerra_trafico.jpeg

• COMO SERÁ O FUTURO?

• O QUE É “FUTURO”? QUAL O HORIZONTE?

• COMO OS DIFERENTES FUTUROS SE RELACIONAM?

• SE F1 ACONTECER, QUAL SERÁ F2? O QUE ACONTECE EM SEGUIDA?

• A QUE PROFISSÃO OU RAMO DE NEGÓCIOS ME DEDICAREI?

• QUAIS SERÃO AS GRANDES AMEAÇAS E OPORTUNIDADES EM 10/15 ANOS?

• PARA QUE DEVO ME PREPARAR?

• O QUE DEVO FAZER AGORA?

1. CONHECIDO FUTURO É CONTINUAÇÃO DO PRESENTE PROJEÇÃO

2. DESCONHECIDO FUTURO É DIFERENTE DAS TENDÊNCIAS DO PRESENTE ESPECULAÇÃO

3. CONSTRUÍDO A MELHOR FORMA DE PREVER É CONSTRUIR O FUTURO DECISÃO

• COM O AUMENTO DA EXPECTATIVA DE VIDA DO BRASILEIRO HAVERÁ REDUÇÃO MÉDIA DE 0,4% NO BENEFÍCIO

PREVIDENCIÁRIO DO TRABALHADOR QUE SE APOSENTAR ENTRE ONTEM E 30 DE NOVEMBRO DE 2011.

DE ACORDO COM OS DADOS DIVULGADOS ONTEM PELO IBGE (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E

ESTATÍSTICA), A EXPECTATIVA DE VIDA AO NASCER PASSOU DE 72 ANOS E DEZ MESES (72,86) EM 2008 PARA

73 ANOS E DOIS MESES (73,17) EM 2009. O ACHATAMENTO DO BENEFÍCIO OCORRE DEVIDO AO FATOR

PREVIDENCIÁRIO, MECANISMO UTILIZADO PELO INSS PARA TENTAR ADIAR A APOSENTADORIA DOS

TRABALHADORES MAIS JOVENS, PUNINDO QUEM SE APOSENTA MAIS CEDO POR TEMPO DE CONTRIBUIÇÃO, JÁ

QUE ESSE SEGURADO, TEORICAMENTE, VAI RECEBER O BENEFÍCIO POR MAIS TEMPO. NO PERÍODO DE IDADE

EM QUE SE CONCEDEM APOSENTADORIAS, OU SEJA, DOS 39 AOS 80 ANOS, A EXPECTATIVA DE VIDA DOS

SEGURADOS AUMENTOU, EM MÉDIA, 39 DIAS ENTRE 2008 E 2009.

• PELA TÁBUA DE MORTALIDADE DE 2008, A EXPECTATIVA DE VIDA DE UM HOMEM DE 50 ANOS, POR

EXEMPLO, ERA DE 28,90 ANOS. NA TÁBUA DIVULGADA ONTEM, PASSOU PARA 29,00. COM ISSO, A

PREVIDÊNCIA PAGARÁ O BENEFÍCIO PARA ESSE SEGURADO ATÉ OS 79,00 ANOS (E NÃO MAIS 78,90), O QUE

REPRESENTA AUMENTO DE 36 DIAS NO DESEMBOLSO DO GOVERNO FEDERAL. NÃO É POSSÍVEL GENERALIZAR.

"VAI DEPENDER DA SITUAÇÃO DE CADA SEGURADO, JÁ QUE A EXPECTATIVA DE VIDA PARA ALGUMAS IDADES

NÃO SOFREU ALTERAÇÃO E, PARA OUTRAS, FOI AGRAVADA EM MAIS DE DOIS MESES -62 DIAS, NO MÁXIMO.“

A EXCEÇÃO É FEITA AOS QUE SOLICITAREM APOSENTADORIA AOS 72, 74, 75 E 76 ANOS. "NESSES CASOS,

NÃO HOUVE ALTERAÇÃO NA EXPECTATIVA DE VIDA, LOGO, NÃO É PRECISO TRABALHAR NENHUM DIA A MAIS

PARA RECOMPOR O BENEFÍCIO.”

• PROJEÇÕES DERIVADAS SÃO ESTUDOS QUE PROCURAM IDENTIFICAR ASSOCIAÇÕES ENTRE O COMPORTAMENTO DE DUAS VARIÁVEIS.

• POR EXEMPLO, A CONSTRUÇÃO DE CASAS E A VENDA DE MOBILIÁRIO, O CRESCIMENTO DA RENDA DA POPULAÇÃO E O AUMENTO DO CONSUMO DE DETERMINADOS PRODUTOS (CUIDADOS PESSOAIS, RESTAURANTES), A QUANTIDADE DE ACIDENTES DE TRÂNSITO OU OCORRÊNCIAS CRIMINAIS E AS HORAS DO DIA, OU AS REGIÕES DA CIDADE.

O ESTUDO DAS RELAÇÕES CAUSAIS PROCURA IDENTIFICAR O QUE PROVOCA DETERMINADOS EFEITOS E A EXISTÊNCIA DE POSSÍVEIS “LEIS” DE COMPORTAMENTO OU REGULARIDADE. PODE-SE SUPOR QUE A CADA CINCO CLIENTES QUE ENTREM NUMA LOJA, OU ENTÃO, A CADA CINCO VISITAS, UMA VENDA É EFETUADA.

OUTRO EXEMPLO IMPORTANTE É A PROPAGANDA – SABE-SE QUE INFLUENCIA O DESEMPENHO, PORQUE, SEM PROPAGANDA, AS VENDAS CAEM.

AS PESQUISAS DE OPINIÕES E ATITUDES SÃO ÚTEIS PARA A COMPREENSÃO DAS TENDÊNCIAS NO PRESENTE E TAMBÉM PARA FAZER PROJEÇÕES. PODE-SE PEDIR AOS CONSUMIDORES ATUAIS QUE JULGUEM A QUALIDADE DOS PRODUTOS, OU AOS CONSUMIDORES POTENCIAIS QUE PREÇO SE DISPORIAM A PAGAR, USANDO ESCALAS OU OUTROS TIPOS DE INDICADORES DE JULGAMENTOS. PESQUISAS DE OPINIÕES E ATITUDES EM GERAL TÊM ALTA PROBABILIDADE DE ACERTO, COMO É O CASO DAS PESQUISAS DE INTENÇÕES DE VOTO NAS ELEIÇÕES.

O MÉTODO DELFOS USA O NOME DO ANTIGO ORÁCULO GREGO AO

QUAL SE RECORRIA PARA PEDIR CONSELHOS SOBRE O FUTURO. É

UMA FORMA DE PESQUISA DE OPINIÕES, FOCALIZADA NUM

ASSUNTO ESPECÍFICO, EM QUE SE FAZEM PERGUNTAS A UM GRUPO

DE ESPECIALISTAS, EM GERAL POR MEIO DE QUESTIONÁRIOS. A

PESQUISA É FEITA EM VÁRIAS RODADAS, SENDO QUE A CADA

RODADA OS ESPECIALISTAS SÃO INFORMADOS SOBRE OS

RESULTADOS DA RODADA ANTERIOR. ESSE PROCEDIMENTO DE

INFORMAR OS RESULTADOS ANTERIORES PRESSUPÕE QUE O

CONHECIMENTO DA OPINIÃO DOS COLEGAS AJUDA A APRIMORAR O

GRAU DE ACERTO DAS PROJEÇÕES.

• A TÉCNICA DOS CENÁRIOS BASEIA-SE EM PERGUNTAS DO TIPO “E SE...?”. E SE OS PAÍSES ÁRABES SE ORGANIZAREM E NACIONALIZAREM OS POSTOS DE PETRÓLEO? QUAL SERÁ O EFEITO SOBRE O NOSSO NEGÓCIO? E SE OS PAÍSES DESENVOLVIDOS DECIDIREM “IMPORTAR” MÃO-DE-OBRA, COMO OS DESCENDENTES DOS IMIGRANTES, PARA REPOR SUAS PERDAS POPULACIONAIS? QUAL SERÁ O IMPACTO SOBRE A POPULAÇÃO? E SE...?

• COMO OS CENÁRIOS LIDAM COM O IMPREVISÍVEL, AS RESPOSTAS DEPENDEM MUITO MAIS DE ESPECULAÇÕES INTUITIVAS DO QUE DE INFORMAÇÕES CONCRETAS. EM LINHAS GERAIS, UM CENÁRIO CONSISTE EM ESPECULAÇÕES SOBRE EVENTOS POSSÍVEIS, MAS QUE NÃO TÊM BASE EM NENHUMA TENDÊNCIA DO PRESENTE.

• A INFORMAÇÃO PARA CONSTRUIR CENÁRIOS É FORNECIDA PELA ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE VARIÁVEIS RELEVANTES DO MEIO AMBIENTE. PARA UMA EMPRESA COMO A SHELL, AS VARIÁVEIS RELEVANTES ERAM A GUERRA ENTRE ISRAEL E OS ÁRABES, O SENTIMENTO NACIONALISTA DOS ÁRABES, O IMPACTO DA POLÍTICA SOBRE A ECONOMIA NO ORIENTE MÉDIO E ASSIM POR DIANTE. ANALISANDO A INFLUÊNCIA QUE CADA UMA DESSAS VARIÁVEIS PODERIA TER SOBRE AS OUTRAS, FOI POSSÍVEL IDENTIFICAR UM CENÁRIO NO QUAL APARECIA O CHOQUE DO PETRÓLEO. EM SEGUIDA, E SE...?

LIVRO DIGITAL AVANÇA

EDUCAÇÃO

ONLINE

AVANÇA

EDUCAÇÃO

PRESENCIAL

SE MANTÉM

• Quais são as novas

proposições de valor?

• Quais são os

segmentos de

mercado neste caso?

• Que mudanças fazer

no sistema de

operações?

• Que parcerias

devemos fazer para

renovar os produtos?

• Qual o novo modelo de

relações com clientes?

• Que mudanças fazer

no sistema de

operações?

LIVRO CLÁSSICO SE MANTÉM

• Qual deve ser nosso

novo modelo de

negócios?

• Que mudanças fazer

no sistema de

operações?

• Business as usual

• Se estes dois critérios

não mudarem, qual

será nosso modelo de

negócios no futuro?

Economia Política Sociedade Tecnologia

Tecnologia

Economia

Política

Sociedade

• É O MODO EMPREENDEDOR DE LIDAR COM O FUTURO.

• EM VEZ DE TENTAR ENTENDER O QUE VAI ACONTECER, VOCÊ DEFINE O QUE QUER QUE ACONTEÇA.

• “DECIDIMOS IR PARA A LUA.”

DEBATE

NO GRUPO EM QUE VOCÊS ESTÃO AGORA, DEBATER AS SEGUINTES QUESTÕES, FAZENDO REFERÊNCIA ÀS EMPRESAS EM QUE TRABALHAM:

1. Há uma área permanente ou comitê eventual para cuidar da administração estratégica? Se sim, quais as funções?

2. Há um processo, sistema ou área encarregada de monitorar a concorrência e o ambiente geral? Como funciona?

3. Há objetivos claramente definidos, ligados à estratégia?

4. A atuação das áreas funcionais é baseada em planos ligados à estratégia?

5. Há um processo de controlar e avaliar a execução dos objetivos e planos? O desempenho da empresa é avaliado?

6. As informações obtidas pelo monitoramento do ambiente e pela avaliação do desempenho são disponibilizadas para os gerentes, de forma geral?