Professora Luciana Amado de Menezes Medrado Administração de RH II ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS...

Administração de RH II Professora Luciana Amado de Menezes Medrado

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS IIHUMANOS II


TEORIAS ADMINISTRATIVAS E MOTIVAÇÃO HUMANA: Introdução às novas tendências de motivação de seres humanos.

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS: motivação, feedback, liderança, trabalho em equipe, competência interpessoal, diferenças individuais.

ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NAS EMPRESAS: plano de sucessão de carreiras, negociação, mediação (conceito e funcionamento), administração participativa, responsabilidade social e voluntariado nas organizações. Jogos de empresas. Técnicas de dinâmica de grupo. Empowerment para mudanças; Construindo equipes com Empowerment.

EVOLUÇÃO E NOVAS ALTERNATIVAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: gestão de competência, cooperativa de trabalho, processo de fusões e aquisições de empresas, demissões voluntárias e empregabilidade.

CULTURA ORGANIZACIONAL: O RH como guardião da Cultura e do Clima Organizacional.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO


ARH IIARH II

TEORIAS MOTIVACIONAISTEORIAS MOTIVACIONAIS


OS NOVOS ATIVOS DAS EMPRESAS

COMPETÊNCIAS PESSOAIS X COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS – Gestão das competências Organizacionais

A EXCELÊNCIA EMPRESARIAL

TEORIAS MOTIVACIONAIS


O QUE SIGNIFICA REALMENTE A MOTICAÇÃO?

ALGUMAS TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA As necessidades Humanas – Maslow Modelo Contingencial de Vroom Modelo de Expectância Fatores Higiênicos e Motivacionais - Herzberg

OBJETIVOS INDIVIDUAIS X ORGANIZACIONAIS

O QUE HÁ DE NOVO EM MOTIVAÇÃO?

TEORIAS MOTIVACIONAIS


PARA QUE SERVE UMA EMPRESA?

Charles Handy => 2 Mitos sobre para que uma empresa serve(A Era da Transformação)

1° MITOO objetivo de uma empresa é o lucro!O objetivo final de uma empresa não é somente obter lucro. É obter lucro a fimde continuar operando ou produzindo produtos cada vez mais e melhor.

Lucro => Meio para alcançar outros fins.Lucro é condição necessária, mas não suficiente de sucesso.

TEORIAS MOTIVACIONAISOs novos ativos das empresas


2° MITOQuem investe dinheiro, possui a propriedade da empresa!O objetivo da empresa é corresponder à vontade e expectativas ( do que foi investido) dos proprietários => Aumentar o lucro!Se isso não ocorre, os investidores transferem seu dinheiro para outras aplicações.

Investidores são mais apostadores/especuladores do que proprietários, naacepção da palavra.

Handy Empresa = instrumento Empresa = comunidade viva e em constante crescimento



AFINAL, PARA QUE SERVE UMA EMPRESA?

“ Em uma época de transformações, devemos questionar se as coisas que costumavam funcionar bem no passado poderão funcionar tão bem no

futuro. Não devemos ser escravos da história, mas curadores de nossos destinos. Nossas empresas são preciosas demais para serem perdidas por não se questionar o passado ou sonhar com o futuro. É preciso começar a

fazê-lo já, antes que seja tarde.”

Chiavenato, 2005.



No passado => pessoas eram consideradas recursos da organização. (Recursos Humanos)

Era Industrial Mão de obra, aplicação de energia muscular ao trabalho.

Hoje => Automação e robotização assumindo o papel de recurso, mão de obra, energia para o trabalho.

Era da Informação Mudança radical no panorama organizacional.



TRANSFORMAÇÕES:

1 – Trabalho físico X mental A atividade humana está deixando de ser repetitiva e imitativa, para ser criativa e

inovadora. As pessoas deixaram de ser fornecedoras de mão de obra para serem alçadas à categoria de fornecedoras de conhecimento e competências.

2 – Padronização X diversidade As pessoas estão assumindo seu caráter pessoal e singular em função das

diferenças individuais. Antes, as práticas de RH nas organizações eram padronizadas e estereotipadas a fim de garantir a homogeneidade de comportamento das pessoas. Hoje, é reconhecido que cada pessoa tem a sua personalidade própria e suas expectativas que precisam ser identificadas e atendidas. Cada qual tem conhecimentos, habilidades e competências que constituem aspectos importantes da vantagem competitiva da organização.

Isso tem gerado uma forte adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas envolvidas.



TRANSFORMAÇÕES:

3 – Trabalho Individual X trabalho de equipe O trabalho passa a ser uma atividade grupal, solidária e conjunta. Os Cargos estão sendo

substituídos por Equipes. A divisão do trabalho e a especialização exacerbada já deu tudo o que tinha que dar. Hoje, em vez de dividir, separar e isolar, tornou-se importante juntar e integrar para obter um efeito sinergístico e multiplicador.

=> Equipes => Células de produção => Times => Trabalho conjunto => Compartilhamento => Participação => Solidariedade => Consenso => Decisão em equipe => Autogerenciamento => Multifuncionalidade => Polivalência => Diversidade => Empowerment

Empowerment:Autorização; fortalecimento do poder decisório dos indivíduos; delegação de autoridade.



TRANSFORMAÇÕES:

4 – Reter talentos X aplicar talentos Possuir talentos é apenas uma parte da questão. O mais importante é o que fazer para que

esses talentos sejam aplicados de maneira rentável. Isso significa: =>Preparar e motivar talentos para um contínuo crescimento e desenvolvimento profissional; =>Abrir oportunidades para que esses talentos alcancem sucesso;

Hoje, o principal papel dos presidentes de empresas bem sucedidas é o de agregar valor continuamente à organização, aos clientes e aos acionistas por meio do valor intelectual agregado aos funcionários.

5 – Gerentes X Líderes e Coaches Os executivos estão se transformando em líderes democráticos, incentivadores e renovadores.

Lidar com pessoas tornou-se uma oportunidade de linha e função de staff´. Responsabilidade de todo executivo que tem uma equipe sob sua liderança. Na ponta de cima, o maior responsável pelas pessoas na organização – o presidente da empresa – seguido por todos os executivos da organização. Uma verdadeira liderança de lideranças, espalhadas pela organização.



TRANSFORMAÇÕES:

6 – T&D X Aprendizagem Organizacional O densenvolvimento das pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da área de

treinamento e desenvolvimento para se transformar em uma preocupação holística na organização.

=>Gestão do conhecimento e das competências; =>Universidades corporativas; =>Transformação das empresas em agências de aprendizagem.

Todos os executivos são responsáveis pelo aprendizado coletivo.

7 – Capital Humano Aumentar, aplicar e rentabilizar o capital humano passou a ser totalmente delegada e

descentralizada por toda a organização. Uma tarefa de todos e não de poucos.



“O capital intelectual de uma organização está basicamente assentado no capital interno, no externo e, principalmente, no capital humano que lhe dá

a base de sustentação. E o que é capital humano? Pessoas? Exclusivamente talentos? Não. Não basta simplesmente ter talentos. Ter

talentos significa o ponto de partida, mas não o de chegada. O capital humano de uma empresa depende de três ingredientes básicos que

precisam estar reunidos e integrados de maneira indissolúvel: conteúdo, continente e clima. Para ser mais claro: talentos, estrutura organizacional e

cultura organizacional.”

Chiavenato, 2005.



O capital humano depende de talentos.

A empresa precisa conquistar reter aplicar desenvolver motivar recompensar

A empresa precisa oferecer uma organização de trabalho adequada – a estrutura ou desenho organizacional – e uma cultura organizacional democrática e incentivadora – mentalidade, impulso e comportamento.



Talento sem um contexto adequado – estrutura e cultura – não funciona! A estrutura dá a formatação e as relações de trabalho. A cultura proporciona o ambiente psicológico e sociológico adequado.

Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano.


Capital intelectual

Capital internoCapital de sistemas

internos e conhecimento corporativo

Capital externoCapital de clientes e

de fornecedores

Capital humanoCapital de talentos

TalentosPessoas dotadas de competências,

habilidades e conhecimento

Estrutura OrganizacionalOrganização do trabalho

Cultura OrganizacionalComportamento no trabalho

Figura “Os desdobramentos do capital intelectual”CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.


Conhecimento – Depende da aprendizagem. As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de

treinamento convencional – para aprender mais e mais. Mas conhecimento precisa ser aplicado, isto é, transformado em ação. Isso leva à habilidade.

Habilidade – Capacidade de utilizar conhecimento para agregar valor. => Capacidade de aprender e reaprender por conta própria; => Analisar, sintetizar e avaliar situações; => Se comunicar; => Ter pensamento crítico; => Criatividade e inovação; => Identificar e resolver problemas e conflitos; => Tomar decisões; => Trabalhar em equipe; => Ter cultura de qualidade e excelência; => Saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação...

TEORIAS MOTIVACIONAISCompetências pessoais x competências organizacionais


Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação.Ela requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prática.Isso leva à competência.

Competência – Capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação.

Significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros.

Competências são dinâmicas, mudam, evoluem...




CompetênciaHabilidadeConhecimento

Saber•Aprender a aprender•Aprender continuamente•Aumentar o conhecimento•Aumentar o capital intelectual

Saber fazer•Aplicar o conhecimento•Saber pensar e agregar valor•Transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo

Saber fazer acontecer•Aplicar a habilidade•Alcançar metas e objetivos•Transformar habilidade em resultado

Figura “Conhecimento, habilidade e competência”

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciandocom

as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.


Gustavo Boog (Faça a diferença, 2000.) aponta uma abordagem holística para o conceito de competência:

Competência = produto de multiplicação de três fatores


Saber fazer

Conjunto de informações, conhecimento e experiências

Querer fazer

Motivação, vontade ecomprometimento

Poder fazer

Ferramentas, equipamentose Local de trabalho

adequados


As organizações precisam identificar quais as competências adequadas à empresa para conseguir sobreviver em um mundo onde a concorrência é brutal.

O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização.

As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de teste.

Toda pessoa precisa possuir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades na organização.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que

proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e

agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

TEORIAS MOTIVACIONAISOS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

Gestão das competências Organizacionais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que

proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e

agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.


“ Na verdade, a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma

visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Isso representa uma colossal

mudança na abordagem: a troca de visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção de carências

atuais pela preparação do destino da organização.”

CHIAVENATO, 2005.




Negócio mutável=> necessidade de mudanças nas competências Daí a necessidade de se mapear e identificar continuamente as

competências necessárias ao sucesso da organização e das pessoas.

DIAGNÓSTICO DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS À ORGANIZAÇÃO 4 1 2 3



Reuniões comgerentes e

equipespra discutir eidentificar as competências

prioritárias.

Elaboração daMatriz de

Competênciapara cadaárea da

Empresa.

Descrição dascompetências

para que possamser compreendidas

por todossem qualquer

dúvida oudissonância.

Definição de objetivose indicadores de

desempenhoorganizacionalpara medir ascompetências

e saber se elas estãosendo integradas àsequipes de trabalho.

Formulação de planosoperacionais, Isto é,

a inclusão dascompetências essenciaisaos planos de seleção,

treinamento, remuneração individual

e de equipes, etc.


Competências essenciais mais comuns nas organizações:

Ferramentas que acompanham essas competências:



Responsabilidade, ética, inovação, espírito empreendedor,liderança, espírito de superação continuada, trabalho em equipe.

Cultura de resultados, consciência das necessidades da organização e do cliente, compromisso de atuar como agente

de mudanças, respeito à dignidade das pessoas e ao ambientee natureza, compromisso com a comunidade, visão

do contexto da organização, etc.


Competências Organizacionais

1 – Competências Essenciais

2 – Competências de Gestão

3 – Competências Organizacionais

4 – Competências Pessoais





1 – Competências Essenciais

Competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.

O que a organização sabe fazer melhor do que ninguém.

As competências essenciais são fundamentais para a eficácia organizacional .

Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de lavá-la ao sucesso .

Segundo os autores Afonso e Mª Tereza Fleury (2003), as competências essenciais são recursos intangíveisque: (a) em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados; (b) em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços diferenciados; (c) em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados. As competências essenciais não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além disso, para desenvolver competência essencial a longo prazo, a companhia necessita de um processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional.





2 – Competências de Gestão

Competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados.

3 – Competências Organizacionais São as competências relacionadas com a vida íntima da organização. É como a

organização se estrutura e organiza para realizar seu trabalho. As competências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

Conhecimento organizacional contido nos produtos, serviços, processos e ferramentas + Cultura e Valores





4 – Competências Pessoais Competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na

organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais; estas conduzem às competências de gestão, e por fim às competências essenciais.

Contudo, na prática, o caminho costuma ser o inverso. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou

exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais, até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.



Competênciaspessoais

Competênciasorganizacionais

Competênciasde gestão

Competênciasessenciais

Competênciasessenciais

Competênciasde gestão

Competênciasorganizacionais

Competênciaspessoais


Quais são as competências mais importantes para a sua organização?



0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Adaptar-se a mudanças internas ou externas rapidamente

Desenvolver e liderar outros

Capacidade de colaborar

Criatividade e inovação

Capacidade de antecipar e gerenciar riscos

Coragem de desafiar

Expertise técnica e gerencial combinadas

Capacidade analítica (quantitativa e qualitativa)

Domínio de linguas

Experiência global

Fonte: 11a. Pesquisa Anual de CEOs da PricewaterhouseCoopers- 2008




Competências da Área de Pesquisa e Desenvolvimento•Inovação•Imaginação•Novos produtos•Antecipação

Competências da Área de Produção•Qualidade•Produtividade•Inovação•Logística

Competências da Área de Marketing•Atendimento ao cliente•Oferta de valor•Assistência pós-venda

Competências da Área de Finanças•Planejamento•Controle•Custos

Competências da Área de Gestão de Pessoas•Criatividade•Espírito empreendedor•Proatividade•Apoio e Suporte

•Conhecimento do negócio•Foco no Cliente•Foco em resultados•Espírito de Equipe•Criatividade e Inovação•Eficácia

•Foco em Resultados•Espírito de Equipe•Eficácia

•Conhecimento do negócio•Foco no cliente•Pós-venda•Foco em resultados•Eficácia

•Conhecimento do negócio•Foco em resultados •Eficiência

•Liderança•Espírito de Equipe•Comunicação•Motivação

Competências Essenciais da Organização

•Competitividade

•Liderança

•Oferta de valor ao cliente

•Imagem e Marca

COMPETÊNCIAS

DISTINTIVAS

DE

CADA

UNIDADE

COMPETÊNCIAS

INDIVIDUAIS

DAS

PESSOAS


Para Stephen Covey (Os sete hábitos das pessoas muito eficientes, 1991), as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambiente de negócio são:

Aprender a aprender;

Comunicação e colaboração;

Raciocínio criativo e resolução de problemas;

Conhecimento tecnológico;

Conhecimento de negócios globais;

Desenvolvimento da liderança;

Autogerenciamento da carreira.




Ainda segundo Covey, “quem não der mais poder a seus funcionários e não prepará-losmelhor vai ter grandes dificuldades para enfrentara competição global.”

O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário para ser o “EMPOWERMENT” das pessoas e das equipes.



Os sete hábitos das pessoas muito eficientes (COVEY, 1991)

1 – Ser proativo;2 – Ter em mente o objetivo final;3 – Primeiro o primeiro;4 – Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito e benefícios mútuos;5 – Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido;6 – Sinergia (saber ultrapassar conflitos e criar cooperação);7 – Promover a renovação constante.


Estrutura Organizacional

Cultura Organizacional

TEORIAS MOTIVACIONAISA excelência Empresarial

Excelência Empresarial


Estrutura Organizacional Como plataforma fundamental para a realização das atividades que conduzem

à realização dos objetivos empresariais. A estrutura proporciona a rede interna de relacionamentos e a cadeia de

atividades. A estrutura focaliza como trabalho será desdobrado e distribuído entre os

participantes da organização.

Cultura Organizacional Mentalidade que predomina no comportamento da organização e de seus

participantes. Focaliza a maneira como a organização e seus participantes se comportam e

se relacionam entre sí. Envolve hábitos, maneira de pensar, de agir e de se comportar, expectativas,

relacionamentos interpessoais, etc.

TEORIAS MOTIVACIONAISA excelência Empresarial


DEFININDO MOTIVAÇÃO “Disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor

das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.”

(Robbins, 2000.)

Esforço em direção a alguma meta

Intensidade do esforço; Persistência ; Orientação em direção às metas organizacionais e as necessidades.

Necessidade => resultado interno que faz certos resultados parecerem atraentes

TEORIAS MOTIVACIONAISO que significa realmente MOTIVAÇÃO?

Necessidade => estado interno que faz certos resultados parecerem atraentes


DEFININDO MOTIVAÇÃO Necessidade insatisfeita

Tensão

Estimulam impulsos

Impulsos geram um comportamento de busca para alcance de metas

Se atingidas, satisfarão a necessidade

Redução da tensão

TEORIAS MOTIVACIONAISO que significa realmente MOTIVAÇÃO?


As necessidades Humanas – Maslow

Modelo Contingencial de Vroom

Modelo de Expectância

Fatores Higiênicos e Motivacionais - Herzberg

TEORIAS MOTIVACIONAISAlgumas teorias sobre motivação humana


As necessidades Humanas – Maslow


FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA

ASSOCIAÇÃO (SOCIAIS)

ESTIMA

AUTO-

REALIZAÇÃO


Modelo Contingencial de Vroom

Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e odesempenho são resultado de uma escolha consciente, sendo que geralmente ocomportamento escolhido é o que se traduz numa mais valia para o indivíduo.

Segundo VROOM, a motivação é função de três fatores:Expectativas, recompensas e relações entre expectativas e recompensas.


As expectativas são forças e desejos no sentido de objetivos individuais.

As recompensas são relações percebidas entre a produção de trabalho e o alcance dos objetivos pessoais.

As relações entre expectativas e recompensas é a capacidade percebida de influenciar seu próprio nível de produtividade.



É um modelo baseado em objetivos gradativos, em caminhos e objetivos (path-goal). Baseia-se na hipótese da motivação ser um processo governando escolhas ou opções de comportamentos. A motivação é um processo que orienta opções de comportamentos diferentes à medida que caminha por objetivos intermediários em direção a objetivos finais.

Esses resultados compõem uma cadeia de relações entre meios e fins, como ocorre em uma árvore de decisões, por exemplo. Quando o indivíduo procura um resultado intermediário, está interessado em buscar meios para atingir resultados finais.

É um modelo contingencial de motivação, pois considera-a variável em função de valências pessoais em relação às expectativas quanto às instrumentalidades (meios de produção) e resultados (dinheiro, promoção, apoio superior, benefícios, aceitação grupal, etc.). A composição daquelas expectativas individuais com os interesses da organização é uma tarefa gerencial que exige muita sensibilidade.





EXPECTAÇÃO RESULTADOINTERMEDIÁRIO

RESULTADOSFINAIS

COMPORTAMENTO PRODUTIVIDADE

DINHEIRO

PROMOÇÃO

APOIO DOEXECUTIVO

BENEFÍCIOS

ACEITAÇÃOGRUPAL

Figura “Modelos de Expectância de caminhos-objetivos”CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.


Fatores Higiênicos e Motivacionais – Herzberg

Segundo HERZBERG, autor da Teoria dos dois fatores, o comportamento das pessoas éorientado por:

1. Fatores higiênicos ou extrínsecos, como o salário, os benefícios sociais, o tipo de gerência, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos, etc. A principal característica desses fatores é evitar a insatisfação das pessoas.

2. Fatores motivacionais, como sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional, necessidades de auto-realização. A principal característica desses fatores é elevar a satisfação pessoal.

Objetivando contínua e elevada motivação, o desenho do cargo deve ser flexível egradativamente desafiante, no sentido de acompanhar o desenvolvimento pessoal eprofissional da pessoa.



A eficácia de uma empresa é determinada pela forma com que seus objetivos são atingidos através das pessoas. Cada pessoa passa a ter objetivos individuais e organizacionais que devem ser gerenciados com inteligência. Assim, a gerência deve auxiliar a equipe a reconhecer seus objetivos individuais, bem como a integrá-los aos objetivos organizacionais.

O que as pessoas desejam de seu trabalho na organização?

Fazer uma contribuição pessoal à organização ou à sociedade. Ter satisfação no trabalho. Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural. Aprender sem medo de se mostrar incompetente. Poder assumir riscos e cometer erros sem receio de reprimendas. Receber uma remuneração adequada e compatível. Receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações. Aprender a praticar inovações no trabalho. Ter o respeito de todos e sentir-se valioso. Sentir avanço na carreira profissional. Trabalhar em um ambiente amigável, alegre e afirmativo. Sentir confiança na organização, no líder e nos colegas. Trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiáveis. Ser recompensado pelo aprendizado e pelas idéias e não pelo fazer. Poder planejar e controlar o próprio trabalho. Participar no desenvolvimento da visão e da estratégia da organização.

TEORIAS MOTIVACIONAISObjetivos individuais X Objetivos organizacionais


Um Modelo Integrativo da Motivação Modelo que integra grande parte do que se sabe sobre motivação, reconhecendo que:

Os recursos de apoio facilitam o esforço individual. As metas dirigem o comportamento. Os trabalhadores empenharão esforço extra se perceberem uma forte relação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensas e realização de metas pessoais. As recompensas dadas pela organização reforçam o desempenho do indivíduo.

TEORIAS MOTIVACIONAISO que há de novo em motivação?


Envolvimento do Funcionário Processo participativo que utiliza a competência total dos funcionários, estimula o maior

comprometimento com o sucesso da organização. Formas de envolvimento do funcionário:

Administração Participativa – Tomada de decisão em conjunto. Os subordinado compartilham um grau significativo de poer de tomada de decisão com seus superiores imediatos.

Participação Representativa – Os trabalhadores são representados por um pequeno grupo de funcionários que participam da tomada de decisão na organização. Redistribui poder colocando a mão-de-obra em pé de igualdade com os interesses da administração e dos acionistas.

Círculos de Qualidade – Grupos de trabalho de 8 a 10 funcionários e supervisores que compartilham uma área de responsabilidade e se reúnem para discutir periodicamente seus problemas de qualidade, investigar as causas, recomendar soluções e tomar medidas corretivas.

Planos de Participação Acionária do Funcionário – Planos de benefícios criados pela empresa e nos quais os funcionários adquirem ações como parte de seus benefícios.



Programas de Remuneração Variável Em um programa de remuneração variável, o pagamento não se baseia apenas na antigüidade

de uma pessoa no cargo; uma parcela do pagamento do funcionário é baseada em alguma medida individual ou organizacional de desempenho. por quantidade produzida, gratificações, participação nos lucros adicional pela produtividade.

Planos Salariais Baseados na Habilidade Em lugar de deixar que o título do cargo de um indivíduo defina sua categoria de pagamento, o

sistema baseado na habilidade sistema baseado na habilidade remunera os funcionários pelas habilidades e competências que conseguirem demonstrar no cargo. Adaptando-se muito bem ao novo mundo do trabalho, o sistema motiva os indivíduos a ampliar suas habilidades, facilita a comunicação na organização e recompensa funcionários ambiciosos e dedicados.



Locais de Trabalho Favoráveis à Família Mais trabalhadores precisam hoje equilibrar suas responsabilidades de trabalho e familiares. No

Brasil, 47,2% das mulheres trabalham, um número crescente de homens deseja participar no cuidado e educação de seus filhos e muitas pessoas se vêem na contingência de cuidar de pais mais velhos. Dessa forma, os ambientes de trabalho favoráveis à família ambientes de trabalho favoráveis à família oferecem um leque de programas de apoio às relações trabalho-família. Embora existam poucos dados confirmando melhorias significativas na produtividade, existem indicações de que as políticas favoráveis à família atraem trabalhadores de primeira linha e reduzem o absenteísmo.

Programas de Reconhecimento O reconhecimento é o mais poderoso motivador no local de trabalho. Na economia global

altamente competitiva de hoje, onde as pressões de custo são severas, os programas de reconhecimento são particularmente atraentes por custarem pouco ou quase nada.

Premiar um comportamento pelo reconhecimento imediatamente após esse comportamento, tende a encorajar sua repetição: Felicitar pessoalmente um funcionário; Bilhetes ou mensagens via e-mail; Reconhecer publicamente as realizações daqueles com forte necessidade de aceitação

social; Comemorar sucessos da equipe (para aumentar a coersão e motivação do grupo).



ARH IIARH II

O ADMINISTRADOR E OS FATORES O ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOASRELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS


Grandes organizações quase sempre têm grandes líderes.

Mas o que é liderança?

O que diferencia os líderes eficazes dos ineficazes?

O PAPEL DO ADMINISTRADOR E OS FATORES RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS

LIDERANÇA


Em 1987, Lee Kun Hee assumiu a presidência do grupo Samsung, constituído de 30 companhias, com 200 mil funcionários e vendas de 50 bilhões de dólares.

A companhia havia sido competitiva com base na mão-de-obra barata e na desvalorizada moeda coreana. Mas essas vantagens já não existiam em 1993.

Para competir com sucesso, portanto, a Samsung teria de criar tecnologia de vanguarda. Por isso, Lee lançou a meta de tornar a Samsung uma das 10 maiores companhias de tecnologia do mundo e começou a desmantelar a administração hierárquica e doméstica instituída por seu pai.

Em apenas dois meses, Lee reuniu-se com todos os seus 850 executivos para combater a complacência, aprimorar a qualidade e aumentar a competitividade. Lee também ampliou o treinamento. Todos os 850 principais executivos do grupo, por exemplo, tiveram de freqüentar a “Escola do Diretor Executivo” durante seis meses, incluindo três meses no exterior.

Além disso, os gerentes deverão passar 12 meses no exterior e retornar com domínio do idioma e da cultura de seu país anfitrião. Após treinamento adicional na Coréia, retornarão ao país em que se especializaram para fomentar produtos da Samsung.

ROBBINS, STEPHEN P. ADMINISTRAÇÃO - MUDANÇAS E PERSPECTIVAS . São Paulo: Saraiva, 2000


LIDERANÇA


O Que É Liderança?

Liderança é um processo de influência; nesse sentido, os líderes são indivíduos que, porsuas ações, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada.

O líder é o indivíduo; liderança é a função que o indivíduo executa.

O mero fato de alguém ser visto como líder formal em uma organização nem sempre querdizer que ele exerça liderança. os líderes informais, ou líderes emergentes, podem demonstrar liderança mesmo sem ocupar cargos formais de líderes.


LIDERANÇA


Identificando as Questões Básicas da Liderança

A liderança pode ser compreendida considerando suas variáveis fundamentais:

eficácia da liderança - Sucesso em fazer com que o grupo passe à realização de uma meta comum. Pode ser resultado objetivo ou uma percepção.

características e estilo do líder - Traços que explicam as percepções de liderança.

Os três estilos básicos de liderança são:1) Orientada para tarefas (enfatiza a realização das metas do grupo e estruturação das

atribuições de tarefas);2) Orientada para as pessoas (desenvolve boas relações interpessoais);3) Orientada para o desenvolvimento (experimenta e encoraja a mudança).


LIDERANÇA


Identificando as Questões Básicas da Liderança

características do seguidor - “Os seguidores passaram a ser mais importantes na proporção em que lhes foi concedida maior autonomia e responsabilidade.” (Brown, T. 1995)

comportamento do líder e contexto da liderança - O estilo certo de liderança depende da situação. Os líderes precisam ajustar seu estilo para refletir as características dos seguidores.


LIDERANÇA


GESTOR SOB MEDIDA (Liderança Customizada)

APRENDENDO A SERVIR (Liderança Servidora)


LIDERANÇA


FEEDBACKVocê sabe ... - O que o seu cliente, parceiro e fornecedor querem?

- O que eles precisam?- O que eles pensam?- O que eles sentem?- Que sugestões teriam para apresentar a você?- Se estão ou não satisfeitos?

FEEDBACK é uma forma de comunicação que auxilia uma pessoa ou grupo entender como sua atuação está afetando outras pessoas ou grupos.


FEEDBACK


Feedback => Significa realimentar ou dar o retorno; capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional.

Ferramenta utilizada dentro das empresas para auxiliar o desenvolvimento profissional de cada colaborador, independente do cargo que ocupa dentro da organização. O feedback é fundamental e grande responsável pelo desenvolvimento pessoal e, conseqüentemente, para a melhoria do relacionamento entre os colaboradores a fim atingir metas e resultados nos processos organizacionais.


FEEDBACK


Ao dar feedback:

- Ser específico ao invés de genérico; - Ser descritivo e não estimativo; - Falar de algo que possa orientar a pessoa a melhorar; - Destaque as áreas que precisam de mais aprimoramento; - Fale de uma ou duas coisa para que a pessoa possa se concentrar; - Não descrever suposições sobre motivos, intenções ou pressentimentos.


FEEDBACK


Ao receber feedback:

- Esteja atento e aberto ao que estiver ouvindo; - Embora possa sentir-se magoado com a crítica, e por se tratar de um sentimento difícil de lidar, não desista de usar o feedback em seu próprio proveito e aprendizado; - Procure fazer anotações dos comentários das outras pessoas para que possa refletir com calma depois e buscar o aprimoramento; - Sempre peça exemplos específicos, caso tenha dúvida da crítica que esta sendo colocada; - Analisar o feedback pela pessoa que o está dando. Converse com outras pessoas para saber se elas concordam ou não com as críticas dessa pessoa.


FEEDBACK


COMO FAZER Planejamento - refletir sobre o que dizer, enriquecendo com exemplos objetivos. Abordagem específica - evitar generalizações e utilização de rótulos. Abordagens

abstratas ou genéricas perdem o significado, pois não fornecem informações suficientes para serem compreendidas e utilizadas. É destrutivo para a relação e reduz a autoestima do outro. É diferente dizer: "Eu senti a Maria receosa em participar da reunião após aquela resposta agressiva que você lhe deu" a dizer "Você continua uma pessoa grossa, mal educada e descontrolada".

Focar no comportamento - comportamentos específicos que podem ser analisados, mensurados ou observados.

Escolha da hora e local - hora: o mais rápido possível, em clima de pouca tensão, evitando comentários sobre o fato com outros. Local: as críticas nunca devem ser feitas em público.

Equilíbrio - é importante saber dosar a quantidade de feedbacks corretivos e positivos.

Capacidade de ouvir - ouvir o ponto de vista do outro; quem não sabe ouvir, também não sabe como e o que perguntar.


FEEDBACK


TIPOS

Positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam.

Corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" é necessário:- falar do comportamento específico, sem fazer referências ao passado;- fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou não) para analisar o ponto de vista de quem está recebendo o feedback;- manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como "incompetente", "nunca aprende", "fraquinho", etc.;- saber exatamente o que aconteceu, para não fazer deduções e cair em situações

de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipos.


FEEDBACK


A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO TRABALHO EM EQUIPE

excelência da comunicação

interna e externa

maior integração e interação entre

pessoas, grupos ou áreas de trabalho

melhora qualidade dos processos,

projetos, procedimentos,

serviços e produtos

eleva a motivação, o engajamento

e o comprometimento

consolida a vantagem

competitiva



FEEDBACK

A Regra de Ouro do Bom Ouvinte:Seja receptivo ao que chega aos seus ouvidos!

Deixe seu corpo e mente soltos e abertos para o que vem.

Faça contato visual, volte seu corpo e mente para quem lhe fala!

Demonstre atenção ao que está sendo verbalizado e demonstre também sua atenção com o seu corpo: vire seu corpo na direção de quem está falando.

Você, sintonizado e sintonizando estes aspectos, percebendo os outros, melhora tanto o seu ouvir, quanto o seu dizer!

Exercite a empatia, procure entender o que o outro fala, e também como ele sente. Não interprete, não julgue, não coloque seus filtros internos em ação, nem sua experiência e nem tampouco seu conhecimento prévio.

Relaxe, e apenas ouça o que a pessoa diz.


DINÂMICA – Teatralização sobre dar e receber feedback (GVGO)

CASO 1 – Gestor senta com funcionário do setor de recrutamento e seleção para dar feedback sobre ação mal sucedida, que acaba com a contratação de uma pessoa que não atendia às qualificações exigidas para a vaga. Funcionário recebe com naturalidade e de forma assertiva.

CASO 2 – Gestor procura funcionário para dar feedback sobre metas alcançadas pela equipe...as metas foram batidas, porém muitos colegas queixaram-se da falta de colaboração do trabalhador. Funcionário não reage bem, demonstrando claramente não concordar com os argumentos do gestor.

As duplas terão dez minutos (cada) para criarem seus diálogos; de preferência, as falas deverão ser feitas individualmente, para pegar seu opositor de surpresa e verificar seu poder de argumentação.


FEEDBACK


TRABALHO EM EQUIPE

Há... coisas na terra que são pequenas, mas extremamente sábias: as formigas, criaturas sem força, todavia no verão preparam a sua comida... os gafanhotos não tem rei, porém todos saem, e em bandos se repartem (Provérbios 30:24-27).


TRABALHO EM EQUIPE


Toda equipe é um grupo, porém... nem todo grupo é uma equipe.

Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, que em geral se reúnem por afinidades.

Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas específicas.

Ter uma equipe altamente eficaz é mais do que ter um grupo de pessoas, visto que o trabalho em equipe precisa ser planejado, elaborado.


TRABALHO EM EQUIPE


Muitas pessoas, que atuam em diversas organizações, estão trabalhando em grupo e não em equipe, como se estivessem em uma linha de produção, onde o trabalho é individual e cada um se preocupa em realizar apenas sua tarefa e pronto.

No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros estão fazendo e sua importância para o sucesso da tarefa. Eles têm objetivos comuns e desenvolvem metas coletivas que tendem a ir além daquilo que foi determinado.


TRABALHO EM EQUIPE


“Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: Todos trabalham juntos para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme.”

(Suzy Fleury, psicóloga e consultora empresarial e esportiva)


TRABALHO EM EQUIPE


Segundo a psicóloga e consultora Suzy Fleury: “Equipe quer dizer comprometimento. Trata-se de um grupo de pessoas

com um objetivo comum que batalham por sua conquista e respeitam as características e competências individuais de cada um.”

“Um não se sobrepõe ao outro. Trabalham em conjunto, aproveitam o que cada um tem a oferecer, ao contrário do que acontece em um grupo sem foco, sem objetivo. Cada indivíduo tem algo a oferecer para transformar um grupo numa equipe de sucesso. O segredo é aproveitar tais competências individuais para obter um bom resultado coletivo.”

Para o técnico da seleção brasileira de vôlei masculino, Bernardinho: “Uma equipe, assim como um grande time, não se faz só de estrelas, mas

de indivíduos de diferentes qualidades que, em conjunto, obtêm sucesso. No vôlei, com exceção do saque, todas as ações são coletivas. Por essa razão, é preciso estimular o grupo a aproveitar as competências de cada um dos integrantes.”


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TRABALHO EM EQUIPE

Organização

Investidores

Ag. Reguladoras

Clientes

Distribuidores

Empregados

Governo

Fornecedores

Comunidade

OS PARECEIROS DO NEGÓCIO



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PARTICIPANTES(PARCEIROS)

CONTRIBUIÇÕES(INVESTIMENTOS PESSOAIS)

INCENTIVOS(RETORNO ESPERADO)

EMPREGADOSContribuem com trabalho, dedicação,

esforço pessoal, desempenho, lealdade.

Motivados por salários, prêmios, benefícios, gratificações,

oportunidades de crescimento, carreira, reconhecimento, elogios e

segurança no trabalho.

INVESTIDORESContribuem com dinheiro na forma de

capital, ações, créditos, investimentos, empréstimos.

Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez e

retorno do investimento.

FORNECEDORESContribuem com materiais, matérias-

primas, serviços, tecnologia.Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, volume de

produção, garantia de trabalho.

DISTRIBUIDORESContribuem com dinheiro pela

aquisição dos produtos/serviços e sua colocação no mercado.

Motivados por bons negócios, retorno do investimento, lucratividade, sobrevivência e crescimento.

CLIENTESContribuem com dinheiro pela

aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utlização.

Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento e satisfação

de necessidades.


Gestão Participativa

Empreendedorismo Corporativo

Equipe: Base fundamental para o trabalho do executivo

Empowerment


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Habilidades e competências da equipe:

Assessoria – dar e receber informação; Inovação – criação e experimentação de novas idéias; Promoção – Vender o que se está fazendo para as esferas mais altas; Desenvolvimento – Assegura que as idéias sejam configuradas para atender às

necessidades dos clientes; Organização – Estabelecimento e implementação das maneiras de trabalhar; Produção – Conclusão e entrega de resultados; Inspeção – Controle e auditoria dos sistemas de trabalho; Manutenção – Salvaguarda de padrões e processos; Ligação - Coordenação e integração dos trabalhos dos membros da equipe.


TRABALHO EM EQUIPE


Aumentando o desempenho da Equipe: Além de serem dotados de habilidades e competências necessárias, as equipes

precisam constantemente questionar aspectos fundamentais para seu desempenho, tais como:

Quais são as informações de que necessitamos?

Qual é a melhor maneira de fazer o trabalho?

Quais são os parceiros que desejamos?

Como devemos nos organizar?

Quais de nossos produtos/serviçossão definidos em termos de resultados ou saídas?

Quais são os detalhes que precisamos verificar?

Quais são os melhores padrões e procedimentos?

Como estamos ligados interna e externamente?


TRABALHO EM EQUIPE


Sugestão de leitura: CHIAVENATO, Idalberto.

Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.


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Conheça os 10 principais erros no trabalho em equipe Fazer fofoca de colegas ausentes"Falar dos outros é sempre delicado. Portanto, se você tem algo a dizer para seu colega diga diretamente a ele. Desta forma, evita que o

comentário seja mal interpretado e retransmitido por outros funcionários. Ao fazer uma crítica diretamente ao colega em questão você evita que seu comentário chegue distorcido aos ouvidos dele, o que pode gerar conflitos. Além disso, falar pelas costas e comentar sobre a vida alheia é uma atitude mal vista".

Paulo de Castro Braune - Diretor Geral da Braune Educação Empresarial.

Rejeitar o trabalho em equipe"Hoje, independentemente de seu cargo, é preciso saber trabalhar em equipe, já que bons resultados dificilmente nascem de ações individuais. No

ambiente corporativo, uns dependem dos outros. Se o funcionário não estiver disposto a colaborar com os colegas, certamente será um elo quebrado. Com isso, o grupo/equipe não chegará ao resultado desejado. Ser resistente ao trabalho em equipe é um revés grave. Sem essa abertura, dificilmente o colaborador conseguirá obter sucesso".

Ricardo Dreves - Diretor da consultoria em RH Dreves e Associados.

Ser antipático (a)"A empatia é muito útil no ambiente de trabalho. Você deve ser leal, cortês, amigo e humilde. Falar bom dia e cumprimentar os outros são atitudes

que demonstram educação e respeito pelos demais. O fato do trabalho exigir concentração do colaborador não significa que ele não possa ser cordial e abrir um espaço na agenda para ajudar os companheiros de equipe".

Marcelo Abrileri - presidente do site de empregos Curriculum.

Deixar conflitos pendentes"Conflitos acumulados podem se agravar. Qualquer tipo de problema referente ao trabalho, dúvida sobre decisões, responsabilidades que não

foram bem entendidas, alguém que ficou magoado com outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve ser esclarecido para evitar a discórdia no ambiente. O funcionário deve conversar para resolver o assunto, caso contrário, isso poderá gerar antipatia, fofoca com outros colaboradores e um clima péssimo para toda a equipe".

Beatriz Maria Braga Lacombe - professora de gestão de pessoas da FGV (Fundação Getúlio Vargas), em São Paulo


TRABALHO EM EQUIPE


Ficar de cara fechada"Ter um companheiro de equipe com bom humor anima o ambiente de trabalho, enquanto que topar um colega mal-

humorado causa desconforto do início ao fim do expediente. Esta postura gera desgastes desnecessários, pois além de deixar toda uma equipe desmotivada ainda atrapalha a produtividade. Pessoas mal-humoradas geralmente não toleram brincadeiras. Com isso, automaticamente são excluídas da equipe, o que não é saudável. Por essa razão, manter o bom humor no trabalho é fundamental para cultivar bons relacionamentos".

Julia Alonso - Sócia diretora da Só Talentos RH, recrutamento e seleção de estagiários e trainees.

Deixar de cultivar relacionamentos"Os melhores empregos não estão nos jornais e nem nos classificados. A partir do seu relacionamento interpessoal no

trabalho é que conseguirá construir uma rede de contatos (networking) que servirá, no futuro, para encaminhá-lo às melhores oportunidades. É importante mostrar dinamismo, ser cooperativo no trabalho e nunca fechar as portas pelos lugares onde passar".

Sheila Madrid Saad - professora de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Não ouvir os colegas"É importante escutar a todos, mesmo aqueles que têm menos experiência. Isso estimula a participação e a

receptividade de novas idéias e soluções. Questionar com um ar de superioridade as opiniões colocadas numa reunião não só intimida quem está expondo a idéia, como passa uma imagem de que você é hostil. É necessário refletir sobre o que está sendo dito, não apenas ouvir e descartar a idéia de antemão por considerá-la inútil".

Cristiane Leão - analista de desenvolvimento de recursos humanos da Fundação Mudes - São Paulo.


TRABALHO EM EQUIPE


Não respeitar a diversidade"Todas as diferenças devem ser respeitadas entre os membros de uma equipe. Não é aceitável na nossa sociedade

alguém que não queira contato com outro indivíduo apenas por ele ser diferente. Ao passo que o funcionário aceita a diversidade, ele amplia as possibilidades de atuação, seja dentro da organização ou com um novo cliente. Além disso, o respeito e o tratamento justo são valores do mundo globalizado que deveriam estar no DNA de todos. Sem eles, o colaborador atrapalha o relacionamento das equipes, invade limites dos colegas e a natureza do outro".

Nelci Maria de Mello - gerente de recrutamento e seleção da empresa Dupont - companhia científica, com atuação no setor químico.

Apontar o erro do outro"A perfeição não é virtude de ninguém. Antes de apontar o erro do outro, deve-se analisar a sua própria conduta e sua

responsabilidade para o insucesso de um trabalho ou projeto. É melhor ajudar a solucionar um problema do que criar outro maior em cima de algo que já deu errado. Lembre-se: errar é humano e o julgamento não cabe no ambiente de trabalho. No futuro, o erro apontado pode ser o seu".

Doutor Helio Roberto Deliberador - professor do Departamento de Psicologia Social da PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo).

Ficar nervoso (a) com a equipe"Atritos são inevitáveis no ambiente de trabalho, mas a empatia deve ser colocada em prática nos momentos de tensão

entre a equipe para evitar que o problema chegue ao gestor e se torne ainda pior. Cada um tem um tipo de aprendizagem e um ritmo de trabalho, o que não quer dizer que a qualidade da atividade seja melhor ou pior que a sua. O respeito e a maturidade profissional devem falar mais alto do que o nervosismo. Equilíbrio emocional e uma conduta educada são importantes tanto para a empresa como para o profissional".

Gláucia Santos - consultora de recursos humanos da Catho on-line.


TRABALHO EM EQUIPE


ARH IIARH II

ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DE RH NAS ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DE RH NAS EMPRESASEMPRESAS


ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DE RH NAS EMPRESASATUAÇÃO ESTRATÉGICA DE RH NAS EMPRESAS

PLANO DE SUCESSÃO DE CARREIRAS


ARH IIARH II

EVOLUÇÃO E NOVAS ALTERNATIVAS DE EVOLUÇÃO E NOVAS ALTERNATIVAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RHADMINISTRAÇÃO DE RH


ARH IIARH II

CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL


Cultura Organizacional ou Cultura Corporativa: Conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes

e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.

Refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.

Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.



Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.


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Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização:

Clareza de objetivos, valores e princípios. Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos

(internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.

Abertura a novas idéias. Desempenho profissional: trabalho estimulante, rodízio de função,

plano de carreira, etc.



Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização:

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados: profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.



COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONALToda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente na organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões de comportamento dos seus membros. Como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Normalmente, são criados pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.



Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.



TIPOS DE CULTURA

CULTURAS ADAPTATIVAS Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a

mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações em suas culturas, e se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças.

CULTURAS CONSERVADORAS Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

CULTURAS FORTES Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas.

Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes. CULTURAS FRACAS São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, que está no início, e é mais fácil para a administração comunicar os novos valores.


Professora Luciana Amado de Menezes Medrado Administração de RH II ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS...

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