UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO - UNISACURSO DE LOGÍSTICA

Gladston Rafael Camara dos Santos - 2386259 Paulo Sérgio dos Santos Pinheiro - 2345005Tharles Francisco Camara Jinkyss - 2390302

PROJETO INTEGRADOR II

PROFARMA – DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS

FARMACÉUTICOS

INOVAÇÃO E CRITIVIDADE

Ananindeua - PA2012

Gladston Rafael Camara dos Santos - 2386259 Paulo Sérgio dos Santos Pinheiro - 2345005Tharles Francisco Camara Jinkyss - 2390302

PROJETO INTEGRADOR II

PROFARMA – DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS

FARMACÉUTICOS

INOVAÇÃO E CRITIVIDADE

Projeto integrador II do Curso de Logística da Universidade de Santo Amaro – UNISA, como quesito para a aprovação da disciplina de Projeto Integrador II, sob a Orientação do professor: Claudio Alves Freitas

Ananindeua - PA

2012

Dedicatória:

Reconhecemos em Deus primeiramente a

inspiração que nos concedeu para que

pudéssemos concretizar com sucesso este

trabalho, e dedicar a ele e aos nossos

familiares pela compreensão e a força que

nos dispensaram no decorrer do mesmo.

Agradecimentos:

Agradecemos a Deus em primeiro lugar,

aos amigos participantes que muito

contribuíram para que chegássemos até

aqui, em especial ao Sr. Alexandre

Saraiva, o qual foi muito importante para

que nosso trabalho fosse concluído e

também aos nossos professores da UNISA

que com muita gentileza e competência,

nos tem transmitido conhecimento.

RESUMO

A logística é área da administração responsável pelo transporte de cargas e de

armazenamento de mercadoria. Desempenha papel estratégico para que as relações sócio-

espaciais e econômicas se desenvolvam em maior intensidade com consequências na

geografia dos lugares, dos produtos e das funções dentro de uma organização. Tendo em vista

que o custo dos produtos e a relação da imagem da empresa podem acarretar um grande

prejuízo econômico; caso não haja uma política organizacional adequada, voltada

estrategicamente para atender de maneira eficaz e dinâmica aos interesses setoriais logísticos

da empresa, pois este é o vetor indicador confiável e merecedor de especial atenção em toda a

organização. Desta maneira, este trabalho tem como objetiva um estudo de caso de logístico

específico dentro da Distribuidora de Produtos Farmacêuticos Profarma, em contra partida

procurar dirimir os problemas, sugerir propostas de soluções viáveis sem que haja

comprometimento da política normativa e financeira da empresa.

Palavras-chaves: logística, papel estratégico, relações sócio-espaciais, geografia dos

lugares e dos produtos, prejuízo econômico

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.........................................................................................................................8

2 HISTÓRICO DA EMPRESA.....................................................................................9

3 METODOLOGIA DA PESQUISA.....................................................................................10

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................11

4.1 VALORES E CONDUTA ÉTICA.................................................................................12

4.2 MODELO ORGANIZACIONAL - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO...................13

4.2.1 Estrutura Logística................................................................................................13

4.3 CONTROLE CONTÁBIL..............................................................................................16

4.3.1 Controle de Custos...............................................................................................16

4.3.2 Estrutura de Custos (variáveis e fixos)..........................................................17

4.3.3 Planejamento Financeiro......................................................................................18

4.3.4 Estrutura Jurídica – Direito Empresarial........................................................19

4.3.5 Canais e Meios de Comunicação Empresarial......................................................19

4.4 MODELOS ESTATÍSTICOS........................................................................................20

4.5 ATUAÇÃO NO CENÁRIO ECONÔMICO NACIONAL E INTERNACIONAL.......22

5 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES.................................................................................23

CONCLUSÃO.........................................................................................................................24

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................25

ANEXOS..................................................................................................................................26

9

INTRODUÇÃO

Com o país em pleno desenvolvimento econômico, a logística é ferramenta essencial e

eficaz dentro do processo criativo de integração entre as empresas, desde a compra da matéria

prima até a chegada ao consumidor final.

Os conceitos de logística tiveram sua origem principal no meio militar e estavam

usualmente relacionados à distribuição de armas, máquinas e suprimentos para tropas. Após a

2ª. Guerra Mundial, o desenvolvimento dos meios de transporte e a evolução das TICs

(Tecnologias da Informação e Comunicação) intensificaram a demanda pela movimentação

de mercadorias. Mais recentemente, nos anos 90, a globalização e o comércio eletrônico

aceleraram esse processo, tornando a logística uma questão estratégica para o quesito venda-

entrega e para o atendimento das necessidades de produtores e consumidores. Para Fleury et

al. (2000), esse grupo de mudanças econômicas vem transformando a visão empresarial sobre

a logística, que deixou de ser percebida como uma simples atividade operacional para ser

considerada uma atividade estratégica e fonte potencial de vantagem competitiva.

Diante dessa realidade, percebe-se a importância da sistemática logística como ciência

provedora de meios disponíveis adequados às técnicas estratégicas capazes de suprir os

propósitos das organizações e alavancar o crescimento da cadeia produtiva. Segundo Ballou

(2006), a missão da logística consiste em colocar os produtos ou serviços certos no lugar

certo, no momento certo, e nas condições desejadas.

Em uma primeira fase, a logística foi inserida de forma

fragmentada, onde se busca melhor desempenho individual de cada uma

das atividades básicas de um negócio (comprar, produzir, gerenciar

estoques, transportes e distribuição) - muitas vezes de forma isolada. Ou

seja, não havendo abordagem sistêmica, a ênfase era funcional e a

execução dava-se por departamentos especializados.

No momento seguinte, diversos fatores evidenciaram o imperativo

de que as atividades funcionais deveriam ser executadas de forma

integrada e harmoniosa para obter-se uma boa performance da organização.

O avanço na tecnologia da informação e a adoção de um

gerenciamento orientado para processos facilitaram essa mudança agora

conhecida como Logística Integrada, culminando com a percepção de que

o processo logístico não começa e nem termina nos limites da própria

empresa. Na verdade, iniciasse na seleção e escolha de parcerias com

fornecedores, exigindo mais que o canal de distribuição esteja apto a

atender plenamente às necessidades e expectativas do cliente final.

Com as constantes inovações e mudanças do cenário competitivo

em que se encontra o mercado, a existência de consumidores exigentes,

com diferentes necessidades a serem atendidas, faz com que as empresas

busquem novas formas de gerir seus negócios de maneira a garantir a

fidelização de seus parceiros e clientes.

Sabe-se que para tal deve-se usar o marketing que é voltado para a satisfação das

necessidades, como ressaltado por Kotler e Armstrong (1998).

A chance para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo assim, as necessidades e desejos dos mercados – alvos.

Essas teorias administrativas, técnicas e ferramentas de uso na logística aprendidas no

curso de Tecnólogos em Logística, em especial a que envolve o Planejamento Estratégico, é

de fundamental importância para consubstanciar este trabalho, que tem como objeto de

análise e solução um estudo de caso específico da empresa Profarma, cuja logística de seus

produtos tem apresentado uma movimentação irregular de distribuição e armazenamento em

três dias da semana, culminando numa demanda não linear durante o processo de

abastecimento e conseguintemente tem causado uma estocagem inadequada de seus produtos.

Necessário se faz identificar qualificar e capacitar novos colaboradores nas diversas

áreas e funções da organização, torná-los aptos e comprometidos com as novas metas traçadas

e suas estratégias de competitividade de mercado.

HISTÓRICO DA EMPRESA

No ano de 1961, surgia no Estado do Rio de Janeiro, a Profarma onde atuava por meio de

um pequeno escritório localizado no centro da cidade do Rio, com fácil acesso às regiões Norte e Sul

da cidade, e onde se existia as maiores redes de drogarias do estado.

Os anos que se seguiram à sua criação foram marcados por um relevante crescimento

de sua de clientela. Na década de 70, a companhia expandiu sua sede, firmou parcerias e

desenvolveu iniciativas conjuntas com grandes fabricantes de produtos farmacêuticos como

Bristol-Myers Squibb, Roche e Aché.

Na década de 90, iniciou seu processo de expansão de atividades para outras regiões

do País, seguida de rigorosas diretrizes de crescimento sustentável de longo prazo. Para tanto,

a Companhia passou por um processo de reestruturação de todas as suas áreas.

A partir de 2006 a Profarma começou sua inserção no mercado de capitais, tendo suas

ações listadas na Bolsa de Valores de São Paulo. Essa iniciativa, inédita no segmento,

garantiu recursos para mais investimentos no negócio e assegurou transparência e

credibilidade para a Companhia.

A Profarma Distribuidora de Produtos Farmacêuticos S.A. atua há mais de 50 anos em

vários estados do pais, na distribuição de medicamentos, itens de higiene pessoal e

cosméticos, além de produtos hospitalares e vacinas. Grande parte do sucesso da Profarma se

deve à contratação de uma empresa de consultoria para estruturar e atualizar o modelo de

gestão de pessoas, e vem realizando treinamentos voltados para as lideranças da companhia,

e treinamento de integração para os demais colaboradores dos quadros de logística, técnica e

callcenter.(vide anexo)

Hoje a empresa dispõe de 2.400 colaboradores, dos quais 550 na área comercial, que

atende uma média de 320 mil pedidos mensais, compreendidos entre 30 milhões de unidades

de produtos de 14 fornecedores, e filiados por 12 centros de distribuição espalhados por todo

o Brasil. A Profarma abastece cerca de 32 mil e quinhentas farmácias sediadas em

aproximadamente três mil municípios do pais. Para atender a uma demanda grande de

produtos e pedidos, a organização farmacêutica conta com uma frota superior a 450 veículos,

monitorada 24 horas por satélite e GPRS (celular).

Segundo a revista Exame, de Julho de 2010, a Profarma obteve o privilégio de estar

entre os 100 maiores grupos privados do Brasil, com atuação de 93% do mercado consumidor

de produtos farmacêuticos no Brasil.

De janeiro a setembro de 2010, a Profarma cresceu 3,3%, em relação ao mesmo

período do ano anterior, alcançando uma receita bruta de R$2,3 bilhões, reflexo de ações no

sentido de manter o equilíbrio entre crescimento, margem operacional e ciclo de caixa; sem

contar com grande investimento na infraestrutura, e o destaque que recebeu em 2010 na

implantação do sistema WMS, para gerenciamento de armazéns, e do módulo de faturamento

do SAP.(Vide anexo)

Missão: Viabilizar soluções comerciais e serviços de real valor para o mercado

farmacêutico, com efetividade, credibilidade e segurança. Oferecendo opções, soluções e

gerando rentabilidade para todos os envolvidos na cadeia logística de negócios e

investimentos.

Valores: Compromisso com a ética integridade em seus processos administrativos

internos e externo, pontualidade com seus compromissos e lisura em seus negócios, afim de

garantir a excelência de sua marca.

O departamento de Recursos Humanos da Profarma conta com pessoas qualificadas,

competentes e comprometidas as quais são responsáveis pela criteriosa seleção do quadro de

pessoal, alinhado aos valores e seguimentos praticados pela empresa. Tendo como política a

constante prioridade de investir na capacitação pessoal do indivíduo, proporcionando-lhes

meios motivadores de atingir posições ascendentes dentro da empresa através de programas

de oportunidades internas Profarma (OI). Os colaboradores podem se candidatar-se para

vagas abertas prioriza-se o recrutamento interno como uma forma de proporcionar carreira e

sucessão. A Profarma se empenha na capacitação de novos talentos que são feitas através de

grandes mídias como a internet em sites de recrutamento e seleção, que é feita através de

parcerias com empresas especializa.

A Profarma esta aberta a inovadoras sugestões com intuito de viabilizar o seu

segmento de premiação, bonificação e remuneração, baseado na política de compensação de

todo o esforço participativos de seus colaboradores.

A Profarma concede um pacote completo de benefícios aos seus colaboradores e

dependentes, alem do suporte assistencial oferecido pelo Instituto Profarma de

Responsabilidade Social.

A cada início de ano são traçados planos e estratégias para que se possa definir metas

para organização e desdobramentos em indicadores de desempenhos individuais a serem

alcançados. Através deste processo de análise de desempenho, é que consegue avaliar seus

líderes em metas e competências.

A Profarma creditamos que a evolução contínua dos indivíduos é fundamental para o

crescimento e, por isso, investimos em treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal

de nossos colaboradores.

Apesar de todo esse crescimento a empresa, não deixara de manter seu compromisso

com a sociedade. Em 2006, a empresa criou o Instituto Profarma de Responsabilidade Social,

cuja missão é ajudar a criar uma sociedade mais justa e solidária, por meio de projetos

voltados à democratização da saúde e da educação dando sua colaboração de maneira decisiva

e consciente, mas, ate agora os resultados alcançados com essa iniciativa ainda não refletem o

compromisso e determinação de novas políticas ambientais e de responsabilidade social ainda

ser fazeita em prol do bem estar comum.

Em seu primeiro ano de implantação, desenvolveram projetos sociais, ações de apoio

contínuas e pontuais, com objetivo de alcançar todos seus funcionarios.

Entre os projetos sociais desenvolvidos está o Projeto de Apoio às Crianças com

Fibrose Cística, no qual o Instituto arrecadou verba com a venda de uma pulseira (que serviu

de moeda social) e possibilitou a compra de um kit escolar e duas cestas básicas, doados a 820

crianças identificadas no levantamento feito pela Associação Brasileira de Assistência à

Mucoviscidose.

Outros projetos basearam-se na arrecadação de recursos de indústrias farmacêuticas,

de companhias prestadoras de serviços de logística e de outros colaboradores para auxiliar

instituições focadas no tratamento de crianças com câncer, HIV, AIDS e Osteogêneses

Imperfecta.

“ Melhor prevenir do que remediar “. Com base neste provérbio a empresa teve como

principio um consciência ecologicamente correta voltada não só ao presente, mas com

preocupação e compromisso com o futuro.

As atividades de distribuição atacadista de produtos farmacêuticos da Profarma

utilizam centros de distribuição para estocar, separar e embalar os produtos que comercializa.

A Companhia não realiza atividades sujeitas a controle específico das autoridades ambientais,

uma vez que o manuseio e a armazenagem de seus produtos não afetam, de forma diretamente

nociva, o meio ambiente.

A Profarma não realiza quaisquer atividades de disposição final (descarte) de

medicamentos, incluindo os vencidos, com problemas de fabricação, entre outros. Em geral,

todos os medicamentos sujeitos a descarte são devolvidos aos seus respectivos fabricantes ou

encaminhados a empresas devidamente licenciadas por órgãos ambientais e autorizadas pela

ANVISA para a realização de procedimento de descarte.

A Companhia não sofreu qualquer autuação oriunda de qualquer órgão público, sobre

quaisquer aspectos ambientais ou de regularização de seus centros de distribuição até a

presente data. Adicionalmente, a Profarma está em situação regular perante as autoridades

governamentais quanto à utilização dos centros de distribuição para estoque.

ANÁLISE DA PROBLEMÁTICA

Atendendo às grandes redes de farmácias varejistas, a Profarma é uma empresa

nacional que atua na distribuição de medicamentos e perfumarias em geral. E seu processo

envolve basicamente a compra de medicamentos junto aos fabricantes, recebendo este

material consolidado (em caixas fechadas). Depois de todo o processo logístico, o produto

fica a disposição para ser comercializado diretamente com as redes de farmácias.

O marketing de vendas é muito variável, e ocorre via canal de televendas, venda

eletrônica, sites, telefone e outros meios eficientes de comercialização. Só a televendas é

responsável por mais de 70% das vendas, dos quais a maioria se faz pelo cliente ligando e

fazendo o pedido (Chamado atendimento passivo).

É após esse momento que o papel da logística se faz presente. Os pedidos são

processados, gerando ò “Picking”, documento pelo qual são gerados todos os processos de

logística de produção, de separação, de volume, de rota e roteiros, e então expedido e

distribuído.

De acordo Rodrigez ( 2007). O picking, também conhecido por order picking

(separação e preparação de pedidos), consiste na recolha em armazém de certos produtos

(podendo ser diferentes em categoria e quantidades), face a pedido de um cliente, de forma

satisfazer o mesmo.

Todavia para BRENO PATRICK, (2010). Embora a atividade do picking reduza

substancialmente o tempo de ciclo de pedido (tempo que vai desde o pedido do cliente até a

entrega dos produtos colhidos em armazém ao mesmo), este tem um acréscimo substancial,

cerca de 30% a 40% (dependendo do tipo de armazenagem) do custo de mão-de-obra do

armazém. Através do uso de sistemas de controle e monitoramento que suportem os níveis de

serviço, esta atividade deve ser bastante flexível de forma a assegurar uma operação de

qualidade face ao progressivo aumento das necessidades e exigências dos clientes.

Diante desta realidade, analisa-se o contexto logístico que envolve o ambiente da

empresa e os setores interligados a ele, fala-se do papel de cada setor e sua responsabilidade

perante o planejamento e controle logístico dos processos.

A logística engloba o controle dos recursos de suprimentos, distribuição dos

insumos, acompanha todo o fluxo de suprimentos, desde a matéria-prima até a entrega dos

produtos aos consumidores.

Logística é processo de planejamento, implementação e controle do

fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações

relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o

propósito de atender ás exigências dos clientes. (BALLOU, 2006).

A partir do embasamento deste conceito de logística Ballou (2001) a ponta que:

A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no

lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo

tempo em que fornece a maior contribuição á empresa.

O planejamento logístico é importante. Tratando-se da Proforma, pode ajudar na

otimização dos custos, adequando em tempo hábil o reposição do estoque necessário e a

integração do fluxo dos setores envolvidos, os quais são distribuição, e estoque, armazém

(separação, reposição, conferencia e expedição).

Pode-se dizer que a logística da Profarma é todo o processo desenvolvido

internamente; ou seja, solicitação de compra, recebimento de mercadoria, distribuição,

controle de estoque e monitoramento do ponto de ressuprimento.

Externamente pode-se destacar o atendimento dos fornecedores, transporte de

mercadorias, comunicação entre Profarma e seus parceiros.

A logística moderna passa a ser a maior preocupação dentro das empresas. Ela deve abranger toda a movimentação de materiais, interna e externa à empresa, incluindo chegada de matéria-prima, estoque, produção e distribuição até o momento em que o produto é colocado nas prateleiras [...], o moderno conceito de logística integrada que permite o sincronismo entre as estratégias das diversas áreas da empresa e de seus fornecedores. (CHING, 2001).

Todo esse processo destaca a logística com um ramo que serve de ponte na obtenção

de recursos necessários a realização do atendimento aos seus clientes, ou seja, a comunicação

entre empresa e seus fornecedores.

Ainda se vê a logística como um ramo novo, apesar da gestão de estoque e compras,

transporte e todo o gerenciamento de materiais e suprimentos não serem novos, pois já

existem há muito tempo. Porém as empresas falam de logística de forma tímida, por mais que

tenham um planejamento e controle do fluxo de suprimento.

A tendência segundo os estudiosos do assunto, certamente é a evolução da logística,

pois a mesma agrega aspectos fundamentais como, rentabilidade, planejamento, organização e

controle. Sendo indispensável para as empresas manterem-se no mercado competitivo.

Certamente no futuro englobará mais serviços, porém pode-se dizer que já contribui

com as suas ações bem definidas para o desenvolvimento estratégico da empresa.

Todavia é importante lembrar que a organização da logística da Proforma é

importante, porém não se pode esquecer que o capital humano também é de fundamental

importância para possível solução da problemática.

O cenário da Profarma requer ainda algumas adequações em seu sistema logístico

interno. O desequilíbrio entre a demanda e a produção fica bastante evidente, ou seja um

grande volume de serviço as segundas e sextas-feiras, e nos outros dias da semana terças

quartas e quintas-feiras diminui a demanda e a produção, visto que o maior pico de vendas nas

farmácias ocorre aos finais de semana, em conseqüência deste desnível acarreta a situação da

venda sazonal durante o período citado.

Vejamos o quadro abaixo que representa melhor tudo que foi dito.

Quadro 01

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

segunda

terça

quarta

quinta

sexta

Comparando o fluxo da demanda e produtividade dos processos de saída que

envolvem a separação, conferencia e expedição das cargas no decorrer da semana,

evidenciando uma problemática logística passiva de questionamentos e necessárias

adequações de novas técnicas administrativas objetivando consequentemente o equilíbrio da

cadeia produtiva.

Tabela 01

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta

Demanda médias de vendas (und)

185.000 120.000 110.000 125.000 155.000

Produtividadehora\media

19.000 17.000 17.000 17.000 18.000

Horas Trabalhadas 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas

Volume produzido 152.000 136.000 136.000 136.000 144.000

Diferença Demanda\produção

-33.000 36.000 26.000 11.000 -11.000

Demanda geral Total 695.000

Produção geral Total 704.000

Saldo da produção 9.000

Observando atentamente a tabela, descobre-se que o problema não está na produção

do produto, visto que há um excedente, mas na capacidade de suprir as demandas linearmente

durante toda a semana. Os pedidos são variados em todos os dias da semana de segunda a

sexta-feira. Porém a produção de segunda e de sexta-feira não são capazes de cumprir com

volume de pedidos.

Na atual gestão, foi criada uma estratégia para que fossem saldadas as pendências. Dá-

se folga de terça a quinta-feira, baseando-se no regime de banco de horas com o qual trabalha

a Profarma. Seguindo uma escala de colaboradores, a produtividade horária aumenta nesses

dias. Mesmo assim, durante a sexta-feira, a produtividade é maior do que na segunda-feira,

apesar de todos os funcionários serem convocados ao trabalho nesse dia.

Isso se deve principalmente ao fato de que há nesse período um elevado número de

faltas dos funcionários convocados, um desgaste a que eles são submetidos e uma

desmotivação inevitável. Como o banco de horas não pode gerar desconto em folha, os

funcionários aproveitam para se ausentar, principalmente aqueles funcionários que não estão

compromissados com os propósitos da empresa.

Isso acarreta uma série de problemas, entre os quais estão:

1. Em dias de pico de produção é inevitável que a operação passe do horário, gerando

banco de horas e desgaste na equipe;

2. A queda na qualidade do serviço, pois a pressão para a saída de volumes

produzidos gera erros na separação e na conferência.

3. O mesmo ocorre com o aumento de avarias no processo de produção;

4. Desorganização no estoque;

5. Atraso na saída dos veículos de transporte, o que gera uma grande insatisfação dos

clientes.

Observa-se conforme a tabela abaixo, que se refere aos colaboradores do quadro

operacional, que são obrigados ao trabalho de banco de hora imposto pela

Profarma:

Tabela 02

Equipe Entrada Saída Nº funcionário Férias/folga Total

Separação 1ª turma 18h00 03h00 25 3 28

Separação 2ª turma 18h00 03h30 20 2 22

Reposição 18h30 03h30 25 4 29

Conferência 19h30 04h30 25 4 29

Expedição 19h30 04h30 6 1 7

Expedição 23h30 08h00 4 1 5

105 15 120

Se a produção geral está de acordo com a demanda conforme tabela 1 e até com um

excedente de 9 mil produtos, estando o erro na distribuição dos produtos e da equipe de

trabalho com aumento da carga horária, pergunta-se: onde está a verdadeira raiz do problema

e o que é necessário para resolvê-lo.

OBJETIVO

A operação de um centro de distribuição (CD) envolve uma coordenação detalhada de

suas diversas atividades. Para atingir uma eficiência maior nas operações, os CD costumam

investir em tecnologias. No entanto algumas vezes se deixa de lado um dos pontos mais

críticos para a eficiência e redução dos custos. No estudo de caso acima, promover a

contratação de novos funcionários para o quadro de distribuição seria uma lógica solução,

mas a Profarma não quer contratar, pois isso vai gerar um custo que pode acarretar em

aumento dos produtos.

A tecnologia nesses casos pode ser uma solução, pois também diminui o problema, e

principalmente minimiza os custos. Porém o investimento é alto para isto. Diante do fato que

se apresenta, ele está inserido em um processo, a solução não está em apenas uma alteração,

mas em um conjunto de mudanças a ser feito.

O presente estudo procura identificar e analisar todo o processo logístico do volume de

demanda e produtividade, que envolve separação, conferência e expedição de cargas, cujo

objetivo principal é propor alternativas possíveis de soluções, para manter a linearidade da

produção e a demanda durante todos os dias da semana sem, contudo acarretar aumento de

custo, contratações, investimentos pesados em tecnologia, sobre carga de pessoal, causando

estresse e desmotivação profissional dos colaboradores.

PROPOSTA DE SOLUÇÃO

Para que haja qualquer manifestação de propostas de mudanças, interessante seria,

primeiramente haver uma transparente conscientização por parte de todos os colaboradores

envolvidos no processo logístico, da necessidade de integração e participação da equipe, no

envolvimento direto do sistema de relacionamento da produção nos dias de maior demanda,

onde todos seriam diretamente responsáveis pelos resultados a serem obtidos.

Nossa proposta de solução para o estudo de caso Profarma, seria:

- Adequar a movimentação somente das equipes de separação da primeira e segunda

turma alterando as e remanejando as e não mais em todo o quadro de apoio, como o de

reposição, de conferência, e das duas equipes de expedição. (ver tabela 02).

A mudança se daria da seguinte forma:

- Somente as equipes de separação 1 e 2 serão remanejados para às segundas e sextas-

feiras, quanto aos demais colaboradores, esses exerceriam suas funções normalmente, não

alterando a produção nas terças, nas quartas e nas quintas;

- As equipes 1 e 2 de Separação trabalharão somente 6 horas nos dias de menos pico

(terças, quartas e quintas-feiras);

- As duas horas restantes deverão ser distribuídas nas segundas e nas sextas feiras,

fazendo exatamente as mesmas funções dos outros dias, neste caso, eles terão apenas o

compromisso de separar no armazém os produtos excedentes das terças, quartas e quintas-

feiras para suprirem as demandas dos dias de pico.

Desta maneira a Profarma extingue o banco de horas, pois todos trabalhão dentro do

horário previsto, diminuindo consequentemente o estresse causado pelo excesso de trabalho

dos dois dias de pico, e equilibrará as demandas com a produtividade excedente.

Também outra alternativa viável, seria adotar uma estratégia junto ao departamento de

markenting da empresa para que se produza uma nova estratégia de venda, com produtos em

promoção, descontos e parcelamentos nas compras em grandes quantidades, viabilizando-as

nos dias de menor fluxo. Assim promovera o incentivo aos seus clientes através dos meios de

comunicação, jornais televisão, rádios, panfletos e internet e outros com o intuito de tornar

atrativo a demanda na terças, quartas e quintas-feiras ate que haja um equilíbrio da demanda,

mantendo um rigoroso acompanhamento diário, semanal e mensal de todos os processos

evolutivos de venda, funcionando como um termômetro para que não ocorra desequilíbrio no

processo funcional, desafogando os dias de maior movimento, dando ênfase aos clientes e

lhes proporcionando um atendimento ainda mais personalizado para que percebam que a

estratégia usada objetiva integrar, agilizar e personalizar ainda mais todo o processo

organizacional e logístico da empresa.

A intenção das empresas hoje é tornarem-se cada vez mais eficazes no que diz respeito

à conquista dos seus clientes. Para a Proforma não é diferente. Desta maneira, as metas

planejadas servem de alicerce para melhor reavaliação e planejamento de seus próximos

objetivos. Sendo que as mudanças nas estratégias de marketing de relacionamento na

Profarma tem o intuito de buscar estes diferenciais, ou seja, fazer com que o cliente saia

satisfeito com o seu atendimento. A Profarma tem em mente, que a competitividade do

mercado sugere e cobra não apenas a oferta de seus produtos, mas também, serviços com

qualidade de acordo com as necessidades, expectativas e pontualidade que se espera, pois os

clientes têm se mostrado exigentes em relação ao que desejam e estão dispostos a pagar pelos

serviço.

É percebido ainda que o marketing é uma ferramenta que as empresas usam para

fazer o diferencial frente a seus concorrentes, como ressaltado a seguir:

Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o marketing deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A única coisa necessária então seria tornar o produto ou o serviço disponível (KOTLER; KELLER, 2006 p. 4).

Importante:

A adoção do sistema de ginástica laboral na empresa, poderia funcionar como

ferramenta de recuperação motora, relaxamento físico e mental como também, melhoria no

sistema circulatório dentre outros benefícios.

Historicamente o processo de desenvolvimento industrial fez com que o homen em

busca de sua sobrevivência se adaptasse as mais diferentes situações. Com o passar do tempo

e a entrada do novo milenio, diferentes visões foram necessarias e atualmente o que se destaca

é a qualidade de vida e a necessidade de adptações nas atividades desenvolvidas em vários

setores, para que o publico alvo pudesse ser melhor atendido. O ambiente de trabalho,

principalmente das industrias e do comercio, necessitam de uma adequação estrategica da

inserção da atividade fisica em seu meio, no sentido de que a mesma interferisse de forma

extremamente positiva para o colaborador sem pertubar de maneira representativa, o processo

de produção e venda. Neste sentido, consideramos que a educação fisica possui um papel de

grande responsabilidade. Entre as tantas possibilidades de movimentação corporal existentes,

a ginastica laboral tem um papel extremamente relevante. Tudo o que foi feito dito está

funadmentado na teoria e tambem na experiência de anos de atenção na area, sendo de

extrema utilidade para quem utiliza do material humano como ferramenta de trabalho. Este contexo é visivel através do Historico da Ginastica Laboral: A ginastica laboral

não é uma tividade fisica recente, há relatos deste tipo de atividade desde 1928 na Polônia,

onde é chamada de ginastica de pausa e destinada a operarios. Neste mesmo periodo,

pesquisas foram feitas na Bulgaria, Alemnha Oriental e na Holanda. Na Russia, 150 mil

empresas, envolvendo 5 milhões de funcionarios, praticavam e ainda praticam a ginastica

laboral de pausa, adaptada a cada cargo, Canete, (1996). Porem a ginastica laboral realmente

se desenvolveu no Japão, onde desde 1928, os funcionarios dos correios frequentam até hoje

sessões de ginastica diariamente, visando a descontração, interação e o cultivo da saúde.

Atualmente um terço dos trabalhadores japoneses exercitam-se diariamente, tendo obtido

como resultados, em 1960 a diminuição dos acidentes de trabalho, o aumento da

produtividade e a melhoria de bem-estar geral dos trabalhadores (Canete,1996) .

Acreditamos que a inovação, a coragem e a determinação de se fazer algo diferente e

produtivo, certamente surtirão efeitos positivos, talvez não definitivos, mas passivas de novas

e desafiadoras idéias futuras, pois acreditamos que, onde houver um sacrifício compensável,

certamente haverá um investimento retornável.

PROGRAMA

Remanejamento da equipe de trabalho separação e expedição;

Promover a inclusão da ginástica laboral de acordo com a avaliação de um profissional

da área;

Definir metas diárias de produção e demanda;

Sugerir Reuniões periódicas para acompanhamento das metas.

Procurar manter um excelente marketing de relacionamento com seus clientes e

atende-los da melhor forma possível;

BENEFÍCIOS

A qualidade dos produtos e serviços de uma empresa depende, entre outros aspectos,

diretamente de seus fornecedores. Diante de todo o processo logístico e funcional da Proframa

que precisa de novas soluções, não se pode deixar de citar a importância do setor de compras

dentro deste processo, já que o mesmo é a ponte junto aos seus fornecedores.

O órgão de compras, que constitui o elemento de ligação entre a empresa eo seu ambiente externo, é o responsável pelo suprimento dos insumos emateriaisnecessários ao funcionamento do seu sistema produtivo. Narealidade, o órgão de compras é um elemento de interface entre o sistemaempresarial e o ambiente externo, que lhe fornece as entradas e insumos.Nesse sentido, órgão de compras é a porta de entrada da empresa para oingresso dos materiais e insumos necessários ao seu funcionamentocotidiano. (CHIAVENATO, 2005, p. 99).

O setor compras tem o dever de suprir as necessidades da empresa quanto à aquisição dos insumos que a mesma deve manter em estoque, tendo contato direto com os fornecedores que atendam as condições exigidas dos pedidos de compra.

O conceito de compras envolve todo o processo de localização defornecedores e fontes de suprimento, aquisição de materiais por meio denegociações de preço e condições de pagamento, bem com oacompanhamento do processo (fallow-up) junto aos fornecedoresescolhidos [...]. (CHIAVENATO, 2005, ).

E nesse aspecto a logística é o principal eixo para promover uma fiscalização mais

eficiente. Cuidar para que os suprimentos não comprometam a qualidade dos produtos finais é

a garantia para os clientes possam confiar nos produtos de uma empresa.

As propostas acima tornam possível uma solução aos problemas causados com a

cadeia de suprimentos para que não afetem o processo produtivo da Profarma. A

movimentação do produto nos dias de menor pico, transferindo-o para outro dia, pode ser um

dos problemas que causam a desorganização, na entrega, no estoque e no desperdício de

produtos com defeito.

Os programas de capacitação, treinamento e organização podem assegurar excelentes

resultados no processo final dos produtos da empresa, a eficácia está em se poder se diminuir

custos e desperdícios, aumentando a lucratividade e dando maior liquidez na receita da

empresa.

O remanejamento da equipe de trabalho sugerida em nosso estudo de caso, a inclusão

da ginástica laboral em períodos alterados, a definição e comprometimento de metas entre

todos os envolvidos no sistema, juntamente com a criação de um nova estratégia de marketing

promocional nos dias de menor fluxo já citados no projeto, certamente alavancariam de

maneira imediata e expressiva as estatísticas e os resultados financeiros da empresa.

CONCLUSÃO

Diante de qualquer evidência de erros, prejuízos e outros problemas de natureza

econômica, torna-se necessário trabalhar nas reais causas dos problemas, sejam elas

operacionais, sistêmicas, tecnológicas ou gerenciais.

Muitas empresas só decidem implementar um sistema de qualidade quando são

obrigados pelos clientes. E, em vários casos, fazem o mínimo necessário para obter a

certificação, quando deveriam realmente utilizar as ferramentas administrativas e produtivas

em seu próprio benefício. Outros, com uma visão de curto prazo, sem compreender a

evolução e as mudanças do mercado, entendem que existe um aumento dos custos para

atender esses requisitos e que os clientes deveriam pagar por isso e aumentam os preços antes

negociados.

Poucas empresas buscam a solução de seus problemas nesse sentido. Elas deveriam

estreitar as relações com seus principais fornecedores, desenvolvendo projetos em conjunto e

analisando sistematicamente seus principais problemas. Nesses casos, os resultados obtidos

em médio prazo são significativamente superiores do que a exigência pura e simples.

A Profarma deve se concentrar e focar mais na raiz de seus problemas e aperfeiçoar as

estratégias de solução, para que seu futuro financeiro não seja comprometido por causa de

pequenos e solúveis problemas, que se reparado agora certamente surtiram efeitos positivos e

poderão evitar maiores transtornos e prejuízos futuros.

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

Cronograma de Atividades Mês 1 Mês 2 Mês 3 TotalCH

Orientação do Projeto Integrador 5 h 5 hPesquisa de Empresas 5 h 5 hAbordagem em Empresa 4 h 4 hColeta de Dados e Informações 10 h 10 hAnálise de Dados e Informações 10 h 10 hConsolidação dos Resultados 5 h 5 hApresentação Escrita da Pesquisa 5 h 5 hApresentação Gráfica da Pesquisa 5 h 5 hConclusões 5 h 5 hFormatação dos Trabalhos 4 h 4 hPreparação para entrega 2 h 2 hEntrega do Projeto Integrador x -Total de Horas Destinadas ao Projeto 14 h 25 h 21 h 60 h

REFERÊNCIAS

http://www.guiadafarmacia.com.br>Acesso em 26 mai 2012.

http://www.profarma.com.br> Acesso em: 08 de maio 2012.

http://www.guiadotrc.com.br.com/logistica/visao> Acesso em: 17 mai 2012.

Gestão de logística, distribuição e trede marketing. Rio de Janeiro, 2004. Livro

BIBLIOTECA on-line. Disponível em: <http://www.unisa.br> Acesso em: 17 mai 2012

http://www.ogerente.com.br/log/log-dt-oqel.htm >Acesso 01 jun 2012

http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/495_p20090334_enegep_nivel_de_servico_logistico.pdf >acesso 31/05/2012.

http://www.holdlog.com.br/index.php/servicos/separacao-de-pedido> Acesso 01 jun 2012

http://www.enancib.ppgci.ufba.br/artigos> 05 jun 2012

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais edistribuição física. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman. 2006.

POLINOTO Eliane/BERGAMASCHI Elaine - Cristina Ginástica Laboral Teoria e Pratica 4ª

edição Editora Sprint.

Layout da empresa Profarma Distribuidora de Produtos Farmacêutica S.A

Anexo 2 – ESTADOS ONDE ATUA.

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