Projeto Restaurante Culinária Mediterrânea - FGV -...

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Projeto Restaurante Culinária Mediterrânea

DECLARAÇÃO DE ESCOPO

SCOPE STATEMENT Preparado por Elizabet Sanae Versão 1.0.0 Aprovado por Renato Kaufmann Data: 28/10/2011

I - Descrição do Projeto Este projeto tem como escopo a abertura de um restaurante especializado em culinária mediterrânea. Localizado numa região privilegiada da cidade de São Paulo, irá oferecer o melhor da rota dos sabores do Mediterrâneo em um ambiente aconchegante e com atendimento diferenciado.

II - Objetivo do projeto O objetivo do projeto visa introduzir no mercado culinário um restaurante diferenciado e especializado em culinária mediterrânea na cidade de São Paulo.

III - Justificativa do Projeto A mistura de povos e culturas é intensa numa cidade grande como São Paulo. A miscigenação se faz presente no dia-a-dia, nos pequenos gestos e até nas comidas. A variedade nos remete à culinária Mediterrânea, tão rica em cores, texturas e aromas. A demanda crescente por novidades e variedades, vista como uma oportunidade de mercado, aliada à decisão de investimento pessoal levou o grupo à abertura de um restaurante especializado. Sempre tão excelente no que faz, o Grupo busca manter o padrão adquirido ao longo do tempo na oferta ao cliente e produtos de qualidade superior.

IV - Produto do projeto O produto do projeto é a construção de um restaurante especializado em culinária Mediterrânea.

V - Expectativa do cliente • Fornecimento de um serviço com qualidade e excelência no atendimento.

• Diversidade no fornecimento de pratos nas especialidades da culinária Mediterrânea.

• Estreitamento do relacionamento entre o restaurante e seus clientes fornecendo promoções e fidelizações junto aos mesmos.

• Fornecer um ambiente tranquilo e agradável para os diversos tipos de cliente.

VI - Fatores de sucesso do projeto • Ser reconhecido entre os 5 principais restaurantes da culinária Mediterrânea.

• Abrir pelo menos 1 franquia em até 2 anos.

• Aumento de fidelizações dos clientes.

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• Relacionamento de confiança entre o restaurante e o fornecedor na busca de melhor preço e condição de pagamento.

VII - Restrições • Mínimo de 1 garçom para o atendimento de 10 clientes.

• Mínimo de 1 chef de cozinha com experiência em culinária Mediterrânea.

• Contratar somente pessoas minimamente experientes.

• Máximo de R$ 1,3 milhão de capital a investir.

• Máximo de 24 meses para início do retorno sobre o investimento.

VIII - Premissas • Mínimo de R$ 1 milhão de capital a investir.

• Mínimo de 18 meses para início do retorno sobre o investimento.

• Imóvel bem localizado na Vila Madalena.

• Um bom fornecedor de azeites importados.

IX - Exclusões específicas • Não mudar a Característica principal do Restaurante que é servir pratos de Comida Mediterrânea;

• Não servir comida por KILO, para não cair à qualidade do restaurante;

X - Principais atividades e estratégias do projeto 1. Gerencia do Projeto • Apresentar Escopo pré-definido

• Definir recursos e prazos do Projeto

• Alinhar a execução e a estratégia do projeto

• Controlar a execução do Projeto

• Tomar decisões estratégicas do projeto

2. Analise do Mercado Culinário – Cenário do Projet o • Analisar o cenário atual do mercado culinário a fim de identificar pontos positivos e negativos

neste segmento.

• Identificar oportunidade através da percepção visionária com intuito de lançar serviços faltantes no mercado atual.

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XI - Planejamento • Desenvolver os documentos detalhados do planejamento do Projeto

XII - Implantação • Construção do Projeto

XIII - Entrega do Projeto • Finalização do Projeto

• Coleta de indicadores estratégicos do projeto.

XIV - Entregas do projeto • Construção do Restaurante

• Contratação das equipes (Garçons, cozinheiro e limpeza)

XV - Orçamento do projeto • Valor aproximado para compra do Imóvel = R$ 250.000,00

• Valor aproximado para adaptação e reforma do imóvel para o Restaurante R$ 300.000,00

• Valor aproximado para compra de moveis e utensílios para o Restaurante R$ 200.000,00

• Valor aproximado para compra de equipamentos de segurança e informática de R$ 85.000,00

• Pagamento imediato a fornecedores e contratados – R$ 120.000,00

• Pagamento destinado a MKT do Restaurante – R$ 20.000,00

XVI - Plano de entregas e marcos do projeto

Entrega Descrição Término Planejamento Entregas do Planejamento A partir da data da Aprovação

Construção Entregas da Construção A partir da data da Aprovação

Entregas Fases de Entrega A partir da data da Aprovação

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

APROVAÇÕES Nome: Cargo:

Ass.: Data:

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PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

SCOPE MANAGEMENT PLAN Preparado por Elizabet Sanae Versão 1.0.1 Aprovado por Renato Kaufmann 26/10/2011

XVII - Descrição dos processos de gerenciamento de escopo • O gerenciamento do escopo do projeto deverá ser realizado baseando em dois

documentos: Declaração do escopo e a EAP. A Declaração do Escopo suportará as definições na visão funcional e a EAP suportará a equipe do projeto na visão operacional, ou seja, nas atividades e entregas do projeto.

• Todas as solicitações de mudanças deverão ser previamente autorizadas pelo sponsor e pelo Gerente do projeto.

• Todas as mudanças deverão ser solicitadas através do documento formal de SFAE (Solicitação Formal de Alteração de Escopo).

XVIII - Priorização das mudanças de escopo e respo stas Prioridade 0 (zero) – Mudanças de prioridade zero deverão ser caracterizadas pelos seguintes itens de enquadramento:

• Alto impacto no projeto; • Alto impacto em alguma área do projeto; • Gerente de Projeto não tem autonomia para decidir o direcionamento da mudança

do projeto; • Acionamento obrigatório do sponsor do projeto.

Prioridade 1 (um) – Mudanças de prioridade um deverão ser caracterizadas pelos seguintes itens de enquadramento:

• Ação imediata e total autonomia no direcionamento da mudança pelo gerente de projeto;

• Médio impacto no projeto; • Médio impacto em alguma área do projeto; • Possibilidade de acionamento do sponsor do projeto.

Prioridade 2 (dois) – Mudanças de prioridade dois deverão ser caracterizadas pelos seguintes itens de enquadramento:

• Sem impacto significativo do projeto; • Urgente; • Agregam valor ao projeto.

Prioridade 3 (três) – Mudanças de prioridade dois deverão ser caracterizadas pelos seguintes itens de enquadramento:

• Sem impacto significativo do projeto; • Não é urgente.

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O enquadramento das prioridades deverão ser acordadas e alinhadas pelo do comitê do projeto a cada 7 dias. Caso haja necessidade de discutir um item urgente fora do período previsto, a mesma poderá ser agendada a qualquer momento. O Comitê deverá contemplar um responsável de cara área de conhecimento do projeto para analisar os impactos das mudanças no projeto.

XIX - Gerenciamento das configurações (Configurati on management)

XX - Frequência de avaliação do escopo do projeto O escopo do projeto deverá ser avaliado sempre que uma solicitação de mudança de escopo for submetida para aprovação e consequentemente aprovada. A parte disso, a avaliação do escopo será feita a cada reunião de alinhamento do projeto. Deverá ser avaliado ainda em cada milestone entregue.

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XXI - Alocação financeira das mudanças de escopo As mudanças de Escopo que tiverem um aumento nos custos do Projeto deverão ser analisadas no comitê semanal e estar de acordo com as Reservas Gerenciais previstas no projeto ou deverão ser financiadas pelo sponsor.

XXII - Administração do plano de gerenciamento de escopo 3. Responsável pelo plano

• Ronaldo Angelo

• Elizabet Sanae Ito

4. Frequência de atualização do plano de gerenciame nto de escopo Frequência da atualização do plano deverá ser feita sempre que necessário (após a reunião do comitê ou sobre demanda).



APROVAÇÕES

Nome: Cargo:

Assinatura: Data:

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PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

SCHEDULE MANAGEMENT PLAN Preparado por: João Cunha Versão: 1.0.0 Aprovado por: Renato Kaufmann Data: 10/11/2011

XXIII - Processo para definição da atividade O processo consiste na identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. Este processo identificará as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho. A técnica utilizada é a decomposição em atividades, ou seja, listar as atividades a serem executadas para a geração dos produtos e serviços do projeto. Os pacotes de trabalho do projeto são decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento e controle do trabalho do projeto. Para este processo, tomamos como base os parâmetros descritos abaixo e que nortearam a definição das atividades:

• Estrutura Analítica do Projeto – EAP; • Dicionário EAP; • Informações históricas e Modelos de EAP com atividades;

Neste processo estão identificados: • A lista de todas as atividades do cronograma; • Os atributos associados; • Lista de marcos; • Mudanças solicitadas.

XXIV - Processo de sequenciamento de atividades O processo de sequenciamento de atividades resume-se na identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma, ou seja, identifica os relacionamentos lógicos entre as atividades. Para a definição do sequenciamento de atividades utilizamos a EAP com as atividades listadas e representamos graficamente através da utilização de um diagrama de rede de precedência (MDP). Foram utilizados os seguintes critérios na definição de sequenciamento: Tipos de dependências:

• Dependências mandatórias; • Dependências arbitradas; • Dependências externas.

Tipos de atividades: • Atividades predecessoras; • Atividades sucessoras.

Tipos de relacionamento entre as atividades:

• Término para início (TI) - A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

• Término para término (TT) - O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

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• Início para início (II) - A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

• Início para término (IT) - O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

XXV - Processo de estimativa de recursos da ativid ade e de duração da atividade

Este processo tem como objetivo levantar os recursos e a quantidade dos mesmos que devem ser empregados para a realização das atividades do projeto, assim como estimar o tempo necessário para a execução de cada atividade. São feitos em paralelo porque há uma dependência entre a duração de uma atividade e a quantidade de recursos a ser utilizada. Para este processo, tomamos como base os parâmetros descritos abaixo:

• Estrutura Analítica do Projeto – EAP com atividades; • Dicionário da EAP; • Informações históricas e de especialistas.

Os critérios para identificação de recursos estão associados ao conhecimento da atividade a ser realizada. Para a estimativa da duração da atividade, foram coletadas informações do trabalho a ser realizado e dos recursos a serem alocados. Existem dois tipos de atividades em relação à duração:

• Atividade de duração fixa; • Atividade orientada para o recurso.

Para cada tipo de atividade foram identificados os esforços e a duração, ou seja, quantidade de recursos para concluir a atividade e quantidade de tempo para atender o esforço estimado. Para a estimativa de duração foram utilizados os seguintes critérios:

• Taxa conhecida; • Análise PERT (Program Evaluation Review Technique); • Fonte de consulta; • Histórico.

XXVI - Processo de desenvolvimento do cronograma O processo de desenvolvimento do cronograma determina as datas de início e término das atividades do projeto. As estimativas de duração e as estimativas de recursos serão reexaminadas e revisadas até que se consiga a aprovação do cronograma, e ainda, que possa servir como uma linha de base para avaliação e controle do progresso do projeto. Para elaboração do cronograma foram estabelecidos os calendários do projeto e dos recursos, alocados e nivelados os recursos, identificado o caminho crítico do projeto e revisado conforme restrições de datas e prazos impostos ao projeto, utilizando-se das técnicas de compressão (crashing) e caminha rápido (fast tracking).

XXVII - Pool de recursos Os recursos necessários para a execução das tarefas serão:

Nome do recurso Empresa Área de atuação Atribuições Analista .6 Associados Consultoria Opinião especializada em TI Arquiteto .6 Associados Consultoria Opinião especializada em A&D Compras e Administração

A definir Financeiro Opinião especializada em assuntos financeiros

Empreiteira A definir Infraestrutura Reforma do imóvel Empresa de Comunicação A definir Publicidade Inauguração do restaurante Empresa de RH A definir RH Opinião especializada em RH

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Engenheiro Civil

.6 Associados Consultoria Opinião especializada em construção

Equipe de Ger. Projetos .6 Associados Consultoria Gerenciamento do projeto Escritório de Advocacia

A definir Jurídico Opinião especializada em assuntos legais.

Escritório de Arquitetura A definir Infraestrutura Reforma do imóvel Imobiliária A definir Infraestrutura Escolha do imóvel Programador .6 Associados Consultoria Opinião especializada em TI

XXVIII - Recursos necessários Os recursos necessários serão devidamente solicitados à área de compras, sejam materiais ou passíveis de contratação externa, dentre eles podemos elencar:

1. Contratação de empresa de aquisições; 2. Contratação de empreiteira; 3. Contratação de empresa de comunicação; 4. Contratação de empresa de RH; 5. Contratação de escritório de advocacia; 6. Contratação de escritório de arquitetura; 7. Contratação de imobiliária;

XXIX - Cronograma Abaixo cronograma contemplando as tarefas, duração, recursos envolvidos e datas de início e término:

Tarefa Duração Nomes de recursos Início Término Abertura de Restaurante 251 dia(s) 05/03/12 18/02/13 Gerenciamento do Projeto 251 dia(s) 05/03/12 18/02/13 Termo de Abertura 0 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 05/03/12 05/03/12 Identificar e Analisar Stakeholders

3,17 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 05/03/12 08/03/12

Definir Escopo 10 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 05/03/12 16/03/12 Criar WBS 2,17 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 19/03/12 21/03/12 Elaborar Cronograma 2,17 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 21/03/12 23/03/12 Elaborar Orçamento 10 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 19/03/12 30/03/12 Elaborar Plano de RH 10 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 19/03/12 30/03/12 Elaborar Plano Comunic&Mktg 10 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 19/03/12 30/03/12 Gerenciar Riscos 10 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 19/03/12 30/03/12 Planejar Aquisições 10 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 19/03/12 30/03/12 Monitorar & Controlar ESCOPO / CRONOGRAMA / CUSTOS / RISCOS

241 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 19/03/12 18/02/13

Encerrar Aquisições & Projeto 30,17 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 21/11/12 02/01/13 Imóvel 20,83 dia(s) 21/03/12 18/04/12 Prospectar imóveis 10 dia(s) Imobiliária 21/03/12 04/04/12 Escolher o imóvel 2,17 dia(s) Imobiliária; Equipe de Ger. Projetos 04/04/12 06/04/12 Negociar Aluguel 5,17 dia(s) Imobiliária; Equipe de Ger. Projetos 06/04/12 13/04/12 Assinar o Contrato 0 dia(s) Imobiliária; Escritório de Advocacia 13/04/12 13/04/12 Contratar Seguro 3,5 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 13/04/12 18/04/12 Projeto A+E 70,67 dia(s) 19/03/12 25/06/12 Qualificar Arqtº & Engº 10 dia(s) Equipe de Ger. Projetos; Arquiteto; Engenheiro

Civil 19/03/12 30/03/12

Solicitar & Receber Propostas Comerciais

5,17 dia(s) Arquiteto; Engenheiro Civil 02/04/12 09/04/12

Negociar Propostas 5,17 dia(s) Arquiteto; Engenheiro Civil 09/04/12 16/04/12 Escolher Arqtº & Engº 0 dia(s) Equipe de Ger. Projetos; Arquiteto; Engenheiro

Civil 16/04/12 16/04/12

Desenvolver estudos 20,17 dia(s) Arquiteto; Engenheiro Civil 16/04/12 14/05/12 Aprovar melhor estudo 0 dia(s) Arquiteto; Engenheiro Civil; Equipe de Ger.

Projetos 14/05/12 14/05/12

Detalhar Projetos Arqtº & Engº 30,17 dia(s) Arquiteto; Engenheiro Civil 14/05/12 25/06/12 Aprovações 143,22 dia(s) 13/04/12 31/10/12

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Aprovar projeto & obter alvará de construção

30,17 dia(s) Equipe de Ger. Projetos; Escritório de Advocacia

14/05/12 25/06/12

Registrar empresa e obter licença de funcionamento

51,5 dia(s) Escritório de Advocacia 13/04/12 25/06/12

Registrar e Obter aprovação ANVISA

10 dia(s) Escritório de Advocacia 17/10/12 31/10/12

Reforma do Imóvel 56,39 dia(s) 14/05/12 31/07/12 Preparar Edital 5,17 dia(s) Engenheiro Civil; Arquiteto; Equipe de Ger.

Projetos 25/06/12 02/07/12

Prospectar Construtoras 15,17 dia(s) Arquiteto; Engenheiro Civil 14/05/12 04/06/12 Qualificar Construtoras 15,17 dia(s) Arquiteto; Engenheiro Civil 04/06/12 25/06/12 Lançar Edital Mercado 0 dia(s) Equipe de Ger. Projetos; Escritório de

Advocacia 02/07/12 02/07/12

Elaboração das Propostas 5,17 dia(s) Equipe de Ger. Projetos; Escritório de Advocacia

02/07/12 09/07/12

Analisar e Equalizar Propostas 5,55 dia(s) Equipe de Ger. Projetos; Arquiteto; Engenheiro Civil

10/07/12 17/07/12

Negociar as Melhores Proposta 5,17 dia(s) Equipe de Ger. Projetos; Arquiteto; Engenheiro Civil

17/07/12 24/07/12

Selecionar Construtora 0 dia(s) Equipe de Ger. Projetos; Arquiteto; Engenheiro Civil

24/07/12 24/07/12

Preparar e Assinar Contrato 5,17 dia(s) Escritório de Advocacia 24/07/12 31/07/12 Serviços de Reforma & Montagem

55,83 dia(s) 31/07/12 17/10/12

Instalar Canteiro 5,17 dia(s) Empreiteira 31/07/12 08/08/12 Fundação 15,17 dia(s) Empreiteira 08/08/12 29/08/12 Alvenaria 5,17 dia(s) Empreiteira 29/08/12 05/09/12 Hidráulica 5,17 dia(s) Empreiteira 05/09/12 12/09/12 Elétrica 10 dia(s) Empreiteira 05/09/12 19/09/12 Acabamento 15,17 dia(s) Empreiteira 12/09/12 03/10/12 Montagem de Equipamentos 10 dia(s) Empreiteira 03/10/12 17/10/12 Conclusão da Obra 0 dia(s) Empreiteira; Equipe de Ger. Projetos 17/10/12 17/10/12 Atualizar Seguro 0 dia(s) Escritório de Advocacia 17/10/12 17/10/12 Suprimentos 75,67 dia(s) 25/06/12 09/10/12 Comprar mobiliário 60,5 dia(s) Compras e Administração; Equipe de Ger.

Projetos 25/06/12 18/09/12

Comprar equipamentos 75,67 dia(s) Compras e Administração; Equipe de Ger. Projetos

25/06/12 09/10/12

Comprar sistema de automação comercial

75,67 dia(s) Compras e Administração; Equipe de Ger. Projetos

25/06/12 09/10/12

Desenvolver Fornecedores 24,17 dia(s) 17/10/12 20/11/12 Contratar Fornecedor Bebidas 24,17 dia(s) Compras e Administração; Equipe de Ger.

Projetos 17/10/12 20/11/12

Contratar Fornecedor Alimentos 24,17 dia(s) Compras e Administração; Equipe de Ger. Projetos

17/10/12 20/11/12

Contratar Utensílios e Insumos 24,17 dia(s) Compras e Administração; Equipe de Ger. Projetos

17/10/12 20/11/12

Automatização 101,89 dia(s) 26/06/12 14/11/12 Implantar Sistema de Caixa 20,17 dia(s) Analista; Programador; Equipe de Ger. Projetos 17/10/12 14/11/12 Implantar Sistema de Pedidos 20,17 dia(s) Analista; Programador; Equipe de Ger. Projetos 17/10/12 14/11/12 Implantar Sistema Contábil 20,17 dia(s) Analista; Programador; Equipe de Ger. Projetos 26/06/12 24/07/12 Capacitação de Equipe 49,5 dia(s) 18/09/12 26/11/12 Selecionar Funcionários 20,17 dia(s) Empresa de RH; Equipe de Ger. Projetos 18/09/12 16/10/12 Contratar Funcionários 5,17 dia(s) Empresa de RH 16/10/12 23/10/12 Treinar Funcionários 24,17 dia(s) Empresa de RH 23/10/12 26/11/12 Divulgação e Comunicação 24,5 dia(s) 17/10/12 21/11/12 Contratar empresa de comunicação

5,17 dia(s) Equipe de Ger. Projetos 17/10/12 24/10/12

Preparar Material Divulgação 14,17 dia(s) Empresa de Comunicação 24/10/12 14/11/12 Preparar coletiva de Imprensa 5,17 dia(s) Empresa de Comunicação 14/11/12 21/11/12 Realizar coletiva com degustação

0 dia(s) Empresa de Comunicação 21/11/12 21/11/12

Inauguração 19,33 dia(s) 24/10/12 21/11/12 Montar Lista Convidados 5,17 dia(s) Equipe de Ger. Projetos; Empresa de

Comunicação 24/10/12 01/11/12

Enviar Convites Inauguração 14,17 dia(s) Empresa de Comunicação 01/11/12 21/11/12 Inauguração 0 dia(s) Empresa de Comunicação; Equipe de Ger.

Projetos 21/11/12 21/11/12

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XXXI - Diagrama de rede

Plano de Projeto

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XXXII - Aprovadores Os documentos que contemplam o plano de gerenciamento de tempo, inclusive alterações no mesmo, desenvolvidos pelas equipes serão disponibilizados através do seu coordenador de pacote de trabalho e, apresentados ao gerente de projetos para serem submetidos à avaliação e posterior aprovação.

XXXIII - Procedimentos de alteração de tempo Os motivos para alterações no cronograma do projeto podem derivar de duas fontes distintas:

• Alteração de escopo; • Acontecimento de eventos de riscos contemplados ou não no plano de

gerenciamento de riscos. Os procedimentos para alteração do cronograma do projeto estarão descritos conforme a sua causa nos documentos de plano de gerenciamento de escopo e plano de gerenciamento de riscos.

XXXIV - Administração do plano de gerenciamento de tempo

5. Responsável pelo plano • Renato Kaufmann, Gerente do Projeto, será o responsável pelo plano de

gerenciamento de RH.

• João Cunha, Gerente do Projeto, será o suplente do responsável pelo plano de gerenciamento de RH.

6. Frequência de atualização do plano de gerenciame nto de tempo O plano será revisto e alterado se necessário, em caso emergencial, caso identificada a necessidade. Mas isso se dará apenas se a solicitação de mudança for proposta, discutida e aprovada em reunião com os interessados.

XXXV - Outros assuntos relacionados ao gerenciamen to de tempo do projeto não previstos neste plano

A aprovação do plano de gerenciamento do tempo deverá estar assinado e datado pelo gerente de projeto e pelo sponsor do projeto.




Ass.: Data:

Plano de Projeto

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PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Preparado por Ronaldo Angelo Versão 1.0.1 Aprovado por Renato Kaufmann 14/11/11

XXXVI - Organograma do projeto

Renato Kaufmann

Angela Guglielmi Elizabet Sanae Renata Xavier Ronaldo AngeloRepresentante da

Imobiliária

Representante do Escritório de

AdvocaciaArquiteto Engenheiro Civil

Representante da Empreiteira

Representante da Empresa de C&A

Analista ProgramadorRepresentante da

Empresa de RH

Representante da Empresa de

Comunicação

João Cunha

Plano de Projeto

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XXXVII - Diretório do time do projeto No Nome Área e-mail Telefone

1 Angela Guglielmi Membro da equipe [email protected] 2222-2222

2 Elizabet Sanae Membro da equipe [email protected] 3333-3333

3 João Cunha Gerente do Projeto [email protected] 7777-7777

4 Renata Xavier Membro da equipe [email protected] 9999-9999

5 Renato Kaufmann Gerente do Projeto [email protected] 1111-1111

6 Ronaldo Angelo Membro da equipe [email protected] 4444-4444

7 Representante da Imobiliária contratada Consultoria A definir A definir

8 Representante do Escritório de Advocacia contratado Consultoria A definir A definir

9 Arquiteto contratado Consultoria A definir A definir

10 Engenheiro Civil contratado Consultoria A definir A definir

11 Representante da Empreiteira contratada Consultoria A definir A definir

12 Representante da Empresa de C&A contratada Consultoria A definir A definir

13 Analista contratado Consultoria A definir A definir

14 Programador contratado Consultoria A definir A definir

15 Representante da Empresa de RH contratada Consultoria A definir A definir

16 Representante da Empresa de Comunicação contratada Consultoria A definir A definir

Plano de Projeto

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XXXVIII - Matriz de responsabilidades

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o Atividade

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.

0

Gerenciamento do Projeto

1

Termo de Abertura

C C A R A C - - - - - - - - - -

2

Identificar e Analisar Stakeholders

C C A R A C - - - - - - - - - -

3

Definir Escopo

R C A C A C - - - - - - - - - -

4 Criar WBS R C A C A C - - - - - - - - - -

5

Elaborar Cronograma

C R A C A C - - - - - - - - - -

6

Elaborar Orçamento

C R A C A C - - - - - - - - - -

7

Elaborar Plano de RH

C C A C A R - - - - - - - - - -

8

Elaborar Plano Comunic&Mktg

C C A C A R - - - - - - - - - -

9

Gerenciar Riscos

R C A C A C - - - - - - - - - -

10

Planejar Aquisições

C C A R A C - - - - - - - - - -

11

Monitorar & Controlar ESCOPO / CRONOGRAMA / CUSTOS / RISCOS

C C A C A R - - - - - - - - - -

12

Encerrar Aquisições & Projeto

C R A C A C - - - - - - - - - -

13 Imóvel

14

Prospectar imóveis

C I I I A I R - - - - - - - - -

15

Escolher o imóvel

R I I I A I C - - - - - - - - -

Plano de Projeto

16

16

Negociar Aluguel

R I I I A I C - - - - - - - - -

17

Assinar o Contrato

R I I I R I C A - - - - - - - -

18

Contratar Seguro

R I I I A I I - - - - - - - - -

19 Projeto A+E

20

Qualificar Arqtº & Engº

I R A I I I - - C C - - - - - -

21

Solicitar & Receber Propostas Comerciais

I R A I I I - I C C - - - - - -

22

Negociar Propostas

I R A I I I - I C C - - - - - -

23

Escolher Arqtº & Engº

I R A I I I - I C C - - - - - -

24

Desenvolver estudos

I R A I I I - - C C - - - - - -

25

Aprovar melhor estudo

I R A I I I - C C C - - - - - -

26

Detalhar Projetos Arqtª & Engª

I R A I I I - - C C - - - - - -

27 Aprovações

28

Aprovar projeto & obter alvará de construção

I R A I I I - C C C - - - - - -

29

Registrar empresa e obter licença de funcionamento

I R A I I I - C - - - - - - - -

30

Registrar e Obter aprovação ANVISA

I R A I I I - C - - - - - - - -

31

Reforma do Imóvel

32

Preparar Edital

I I I R A I - C C C - - - - - -

33

Prospectar Construtoras

I I I R A I - I C C - - - - - -

34

Qualificar Construtoras

I I I R A I - I C C - - - - - -

35

Lançar Edital Mercado

I I I R A I - C I I - - - - - -

Plano de Projeto

17

36

Elaboração das Propostas

I I I R A I - C I I - - - - - -

37

Analisar e Equalizar Propostas

I I I R A I - I C C - - - - - -

38

Negociar a Melhor Proposta

I I I R A I - I C C - - - - - -

39

Selecionar Construtora

I I I R A I - I C C - - - - - -

40

Preparar e Assinar Contrato

I I I R A I - C I I - - - - - -

41

Serviços de Reforma & Montagem

42

Instalar Canteiro

I I A I I R - - I I C - - - - -

43 Fundação I I A I I R - - I I C - - - - -

44 Alvenaria I I A I I R - - I I C - - - - -

45 Hidráulica I I A I I R - - I I C - - - - -

46 Elétrica I I A I I R - - I I C - - - - -

47 Acabamento I I A I I R - - I I C - - - - -

48

Montagem de Equipamentos

I I A I I R - - I I C - - - - -

49

Conclusão da Obra

I I A I I R - - I I C - - - - -

50

Atualizar Seguro

I I A I I R - C I I I - - - - -

51 Suprimentos

52

Comprar mobiliário

R I I I A I - - - - - C - - - -

53

Comprar equipamentos

R I I I A I - - - - - C - - - -

54

Comprar sistema de automação comercial

R I I I A I - - - - - C - - - -

55

Desenvolver Fornecedores

56

Contratar Fornecedor Bebidas

I I I R A I - - - - - C - - - -

57

Contratar Fornecedor Alimentos

I I I R A I - - - - - C - - - -

Plano de Projeto

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58

Contratar Utensílios e Insumos

I I I R A I - - - - - C - - - -

59

Automatização

60

Implantar Sistema de Caixa

I I A I I R - - - - - - C C - -

61

Implantar Sistema de Pedidos

I I A I I R - - - - - - C C - -

62

Implantar Sistema Contábil

I I A I I R - - - - - - C C - -

63

Capacitação de Equipe

64

Selecionar Funcionários

I I A R I I - - - - - - - - C -

65

Contratar Funcionários

I I A R I I - - - - - - - - C -

66

Treinar Funcionários

I I A R I I - - - - - - - - C -

67

Divulgação e Comunicação

68

Contratar empresa de comunicação

I R I I A I - - - - - - - - - C

69

Preparar Material Divulgação

I R I I A I - - - - - - - - - C

70

Preparar coletiva de Imprensa

I R I I A I - - - - - - - - - C

71

Realizar coletiva com degustação

I R I I A I - - - - - - - - - C

72 Inauguração

73

Montar Lista de Convidados

I I A I I R - - - - - - - - - C

74

Enviar Convites Inauguração

I I A I I R - - - - - - - - - C

75 Inauguração I I A I I R - - - - - - - - - C R – Responsável A – Aprovador C – Consultado I - Informado

Plano de Gerenciamento dos Riscos

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XXXIX - Novos recursos, realocação e substituição de membros do time Em caso de realocação de profissional integrante do projeto, caberá ao gerente do projeto, juntamente com o representante da empresa de recursos humanos, a escolha de um substituto em comum acordo com as diretrizes do projeto e as funções a serem exercidas, cabendo a palavra final ao gerente do projeto.

Novos recursos solicitados para a equipe deverão ser aprovados previamente pelo sponsor e pelo gerente do projeto.

XL - Treinamento Qualquer treinamento necessário deverá ser provido pelas empresas contratadas responsáveis, como previsto nos contratos a serem firmados e no plano de gerenciamento de aquisições.

XLI - Avaliação de resultados do time do projeto As avaliações referentes ao time do projeto serão analisadas nas reuniões de acompanhamento do projeto. Além do acompanhamento feito por membros do projeto, os resultados parciais de evolução de cada membro da equipe serão extraídos da ferramenta de acompanhamento de atividades que todos são obrigados a preencher diariamente na intranet.

Nesta ferramenta é possível acompanhar o desempenho individual de cada membro já que a atividade inserida estará com o tempo previsto para ser executada.

Assim, a correção para os resultados negativos encontrados se torna imediato e, consequentemente, contribui de forma efetiva para o bom andamento do projeto.

XLII - Bonificação Ao término do projeto, a reserva contingencial de custo será dividida igualmente entre os membros da equipe, caso esta não tenha sido utilizada em virtude do projeto ter terminado dentro do custo estimado.

Ao término do projeto, a reserva contingencial de tempo também será distribuída aos membros da equipe, na forma de folga remunerada, caso o projeto tenha terminado dentro do prazo estimado.

Membros da equipe contratados externamente não terão direito à bonificação, a não ser que aprovado previamente pelo sponsor e pelo gerente do projeto.

XLIII - Frequência de avaliação consolidada dos re sultados do time As avaliações dos envolvidos no projeto devem ser geradas a cada duas semanas e eventuais mudanças propostas para aprovação.


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Os resultados das avaliações compilados num relatório e apresentado na reunião de encerramento do projeto.

XLIV - Alocação financeira para o gerenciamento de RH Mudanças aprovadas no gerenciamento de RH que requererem gastos adicionais devem ser alocadas dentro da reserva contingencial financeira alocada, desde que dentro da alçada do gerente do projeto.

Em caso de mudanças urgentes e prioritárias que estejam fora da alçada do gerente do projeto o sponsor deve ser acionado. O mesmo deverá ocorrer em caso de não houver mais reservas contingencias que possam ser utilizadas.

XLV - Administração do plano de gerenciamento de r ecursos humanos 7. Responsável pelo plano

• Renato Kaufmann, Gerente do Projeto, será o responsável pelo plano de gerenciamento de RH.

• João Cunha, Gerente do Projeto, será o suplente do responsável pelo plano de gerenciamento de RH.

8. Frequência de atualização do plano de gerenciame nto de RH O plano de gerenciamento de RH deverá ser reavaliado em cada reunião de alinhamento do projeto, assim como os demais planos de gerenciamento do projeto.

Em caso de solicitação, avaliação e aprovação de mudança, o plano de gerenciamento de RH será atualizado e a mudança registrada.

XLVI - Outros assuntos relacionados ao gerenciamen to de RH do projeto não previstos neste plano

Todas as solicitações de mudança em relação ao gerenciamento de RH do projeto deverão ser tratadas diretamente com o gerente do Projeto.




Ass.: Data:


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PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN Preparado por Angela Ap. I. G. Caetano / Renata X. Santos Versão 101 Aprovado por Renato Kaufmann 09/12/2011

I - Descrição dos processos de gerenciamento das c omunicações • A comunicação se dará basicamente pela troca de e-mails, que deverão ser

arquivados por dois anos após a implantação do projeto;

• Os contratos – com fornecedores, imobiliário e de prestação de serviços de manutenção – deverão ser armazenados por tempo indeterminado;

• As atas das reuniões efetuadas durante o projeto (todas deverão ter ata) deverão ser armazenadas por dois anos após a implantação do projeto;

• Todas as informações descritas acima deverão ser documentadas em arquivo no site da .6 associados e formalizadas via e-mail a todos os envolvidos no projeto.

II - Eventos de comunicação O projeto terá os seguintes eventos de comunicação:

1. Reunião de Kick Off – marco da abertura oficial do projeto para as equipes

a. Objetivo – dar início ao trabalho, com a apresentação da equipe, do objetivo central e as principais entregas do projeto.

b. Metodologia – a apresentação será feita com base em material previamente divulgado (uma semana de antecedência), de forma dinâmica, com espaço aberto a questionamentos.

c. Responsáveis – Angela Ap. I. G. Caetano e Renata X. Santos

d. Envolvidos – todas as equipes de todas as frentes de entrega e o gerente do projeto

e. Data e Horário – o material será enviado em até 3 dias da aprovação do sponsor para o projeto e a reunião será exatamente uma semana após o envio.

f. Duração – 90 minutos.

g. Local – escritório central da .6 Associados.

h. Outros – as ausências deverão ser justificadas e, se necessário, a reunião será remarcada.

2. Reunião de Alinhamento periódico com cada Frente de Entrega

a. Objetivo – avaliação do andamento das atividades em relação ao cronograma, análise e proposta de solução de problemas e/ou de conflitos.


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b. Metodologia – as equipes deverão estar preparadas para explanar as ideias e dar retorno sobre as atividades.

c. Responsáveis – Angela Ap. I. G. Caetano e Renata X. Santos.

d. Envolvidos – toda a equipe da Frente de Entrega mais o GP e/ou seu representante.

e. Data e Horário – semanalmente, com horário variável.

f. Duração – mínimo de 60 minutos, dependendo da relevância da Frente com a etapa de entrega.

g. Local – a definir.

3. Reunião de Alinhamento periódico com todas as Frentes de Entrega

a. Objetivo – avaliação do andamento das atividades macro, que afetam o conjunto, em relação ao cronograma, análise e proposta de solução de problemas e/ou de conflitos.

b. Metodologia – as equipes deverão estar preparadas para explanar as ideias e dar retorno sobre as atividades.


d. Envolvidos – dois representantes de cada Frente de Entrega mais o GP.

e. Data e Horário – mensalmente, com horário variável.


g. Local – a definir.

4. Reunião Periódica de Avaliação de Fornecedores com todas as Frentes de Entrega

a. Objetivo – avaliação do andamento das entregas dos fornecedores, em relação ao cronograma, análise e proposta de solução de problemas e/ou de conflitos.

b. Metodologia – os participantes tratarão das entregas diretamente com os representantes dos fornecedores.


d. Envolvidos – dois representantes de cada Frente de Entrega mais o GP e o(s) fornecedor(es) convocado(s).

e. Data e Horário – mensalmente, com horário variável, com diferença de quinze dias em relação à Reunião de Alinhamento periódico com todas as Frentes de Entrega.



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g. Local – a definir

5. Reunião de Encerramento do Projeto

a. Objetivo – apresentar a entrega do projeto e os resultados obtidos, tendo passado por todas as aprovações e cumprido com os requisitos de aceite. Apresentar, ainda, o relatório de lições aprendidas.

b. Metodologia – relatório de encerramento.

c. Responsáveis – Angela Ap. I. G. Caetano, Renata X. Santos e o GP.

d. Envolvidos – toda a equipe do projeto mais o sponsor.

e. Data e Horário – um dia após a conclusão das entregas do projeto.

f. Duração – mínima de 90 minutos.

g. Local – em um centro de convenções de um hotel.


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III - Cronograma dos eventos de comunicação

IV - Atas de reunião As atas de reunião devem conter:

• Lista de presença, indicando a empresa/área a que pertence o participante; • Pauta; • À exceção da primeira reunião, pendências das reuniões anteriores;


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• Decisões tomadas; • Aprovações; • Pendências ainda não solucionadas, com a indicação de responsáveis.

A liberação das atas dar-se-á até o primeiro dia útil após a reunião para avaliação dos envolvidos. Não havendo objeções em até um dia após o envio, a ata será considerada aprovada.

V - Exemplo de relatórios do projeto Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são apresentados a seguir.

• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

• Gráfico de Gantt com marcos e percentual de conclusão das entregas

• Relatório de Acompanhamento do Projeto

Mensalmente, será feito um apanhado de todas as reuniões, destacando os principais pontos de discussão e elaborado um sumário executivo disponibilizado para o sponsor do projeto.

Responsáveis: Angela Ap. I. G. Caetano, Renata X. Santos

VI - Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM)

Todos os documentos do projeto – atas de reunião, relatório de acompanhamento, cronograma, EAP e dicionário e matriz de responsabilidades, por exemplo – estarão disponíveis no site www.ponto6associados.com.br/restaurantemediterraneo, através de usuário específico e senha criada.

VII - Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações As despesas estarão alocadas como administrativas, sendo consideradas no custo do projeto. Não há previsão de orçamento específico para o gerenciamento das comunicações.

VIII - Administração do plano de gerenciamento das comunicações

9. Responsável pelo plano • Renato Kaufmann, gerente do projeto responsável pel o plano


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• Angela e Renata, representantes do GP, suplentes do responsável nas comunicações

10. Frequência de atualização do plano de gerenciam ento das comunicações O plano será revisto e alterado sob demanda, sempre que houver necessidade e conforme o andamento do projeto.

Toda e qualquer solicitação de mudança que venha a ser requerida no plano de comunicação do projeto, deverá ser formalizada por documento digitalizado ou por e-mail.

Antes da alteração, deverá haver alinhamento comprovado com os representantes das frentes impactadas e aprovação do gerente do projeto.

IX - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos neste plano




Ass.: Data:


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PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN Preparado por Ronaldo Angelo Versão 1.0.0 Aprovado por Renato Kaufmann 12/11/2011

I - Descrição dos processos de gerenciamento de su primentos • O processo de planejar as compras e aquisições trata do que será necessário

adquirir para a conclusão do projeto. É definido o que comprar, para que comprar, quando comprar e de que forma comprar, com vistas a fornecer subsídios aos processos subsequentes. Mais detalhes podem ser encontrados no mapa de aquisições em anexo.

• O processo de planejar as contratações se refere aos procedimentos necessários à definição de como adquirir os bens e serviços para o projeto. É este o processo mais importante para o projeto do restaurante, uma vez que a maior parte do serviço será feito externamente. São delineadas as especificações técnicas, as condições legais e os critérios administrativos necessários, bem como os critérios de seleção de fornecedores.

• O processo de solicitar propostas é a licitação propriamente dita, trata do convite aos fornecedores do mercado para a concorrência. Os possíveis fornecedores devem analisar suas possibilidades de participação no certame, bem como de questionar sobre as especificações e condições delineadas para a concorrência. Os interessados em participar do certame devem apresentar as propostas para análise, adjudicação e posterior homologação do vencedor.

• A seleção dos fornecedores se dará com a análise de propostas, a adjudicação e a homologação da proposta vencedora dos certames licitatórios. O gerente, a equipe do projeto e eventualmente algum especialista analisarão os requisitos e critérios definidos para o certame, pontuarão cada fornecedor e calcularão as notas finais, definindo o vencedor da concorrência.

• O processo de administração dos contratos se inicia com a assinatura do contrato e finaliza com o encerramento do mesmo. A administração dos contratos é responsabilidade do gerente e da equipe do projeto, com ajuda dos consultores contratados.

• Para o encerramento dos contratos, este poderá ser concretizado se o contratante receber todos os bens e serviços contratados e o contratado receber todos os pagamentos acordados, aceitando-os formalmente. No caso de alguma das partes não entregar ou divergir sobre o que foi combinado, pode-se encerrar previamente o contrato.

II - Gerenciamento e tipos de contratos • O contrato de compra por preço unitário será usado na compra de equipamentos,

materiais, alimentos, ingredientes, etc.

• O contrato de compra por preço fixo será usado na contratação dos serviços das empresas especializadas.


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• O contrato de locação por preço unitário será usado nas contratações de consultores e mão de obra especializada.

• O contrato de locação por preço fixo será usado para alugar o imóvel.

III - Critérios de avaliação de cotações e propost as Como critérios de avaliação eliminatórios, os fornecedores devem atender às cláusulas obrigatórias do instrumento Consulta (capacidade financeira, capacidade de produção, capacidade e experiência técnica, regularização jurídica e fiscal, desempenho em contratos anteriores, referências, atestados, visitas aos clientes e ao próprio fornecedor) e atendimento aos requisitos obrigatórios das especificações.

Então a avaliação das propostas se dará através da seguinte fórmula:

�� = �� ∗ �� + �10 − �� ∗ �

Onde:

• AF = Avaliação final • FP = Fator de ponderação • IP = Índice de preço • IT = Índice técnico

Dessas variáveis, definimos:

�� =��

��

� = �

��

� =�4� + 3� + 3��

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Onde:

• VMP = Valor da menor proposta • VP = Valor da proposta em exame • NT = Nota técnica da proposta em exame • MNT = Valor da maior nota técnica • H = Pontuação no critério Histórico de Fornecimento • Q = Pontuação no critério Qualidade • E = Pontuação no critério Prazo de Entrega

A pontuação obtida por cada proposta no critério Histórico de Fornecimento será calculada conforme as descrições a seguir:

Critério Histórico de Fornecimento (H) Pontuação

O PROPONENTE apresentou cinco (5) ou mais atestados de fornecimento do equipamento no último ano.

H1 = 10 (dez)


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O PROPONENTE apresentou quatro (4) ou mais atestados de fornecimento do equipamento no último ano.

H2 = 7 (sete)

O PROPONENTE apresentou três (3) ou mais atestados de fornecimento do equipamento no último ano.

H3 = 5 (cinco)

O PROPONENTE apresentou dois (2) ou mais atestados de fornecimento do equipamento no último ano.

H4 = 3 (três)

A pontuação obtida por cada proposta no critério Qualidade será calculada conforme as descrições a seguir:

Critério Qualidade (Q) Pontuação

O Proponente apresentou certificação ISO 9000. Q1 = 10 (dez)

O Proponente apresentou certificação ISO 14000. Q2 = 4 (quatro)

O Proponente apresentou certificação OHSAS 18000. Q3 = 3 (três)

A pontuação obtida por cada proposta no critério Prazo de Entrega será calculada conforme as descrições a seguir:

Critério Prazo de Entrega (E) Pontuação

O prazo de entrega oferecido pelo PROPONENTE é inferior ao estabelecido, sem perda de qualidade do produto.

E1 = 10 (dez)

O prazo de entrega oferecido pelo PROPONENTE é o mesmo estabelecido.

E2 = 2 (dois)

IV - Avaliação de fornecedores Os fornecedores serão avaliados pela equipe do projeto de acordo com os seguintes critérios durante a administração dos contratos:

Critério P1: Capacidade de manter os prazos de entrega planejados.

Critério P2: Capacidade de manter o orçamento planejado.

Critério P3: Utilização de metodologia de Gerenciamento de Projetos.

Critério P4: Possuir experiência prévia no produto ou serviço entregue.

Critério P5: Capacidade de trabalhar em equipe com outros fornecedores ou prestadores.

Critério P6: Produto ou serviço entregue acima dos requisitos.

Critério P7: Redução de prazos.

Critério P8: Garantias acima do mínimo especificado.

Critério P9: Comunicação com o gerente e a equipe do projeto.

Critério P10: Disponibilidade de uma equipe do fornecedor para acompanhar a entrega e aceitação do produto ou serviço.


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V - Frequência de avaliação dos processos de aquis ições Os processos de aquisições deverão ser avaliados sempre que for encontrada qualquer não conformidade entre o item esperado e o adquirido. O resultado dessa avaliação deve ser documentado nas lições aprendidas e, dependendo do resultado e da aprovação do GP, podem resultar em penalidades ao fornecedor.

VI - Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições Não há alocação financeira específica para o gerenciamento de aquisições em si, mas uma reserva contingencial reservada para alguma eventual mudança ou resposta a riscos na aquisição de serviços ou suprimentos. A alocação financeira específica destes serviços e suprimentos é detalhada no plano de gerenciamento de custos.

VII - Administração do plano de gerenciamento das aquisições 11. Responsável pelo plano

• Renato Kaufmann, Gerente de Projeto, será o responsável pelo plano de gerenciamento de aquisições.

• João Cunha, Gerente de Projeto, será o suplente do responsável pelo plano de gerenciamento de aquisições.

12. Frequência de atualização do plano de gerenciam ento das aquisições

O plano será revisto e alterado se necessário, em caso emergencial, caso identificada a necessidade. Mas isso se dará apenas se a solicitação de mudança for proposta, discutida e aprovada em reunião com os interessados.

VIII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamen to de suprimentos do projeto não previstos nesse plano

Quaisquer suprimentos necessários podem ser adquiridos sem contratação em caso de emergência, desde que aprovado pelo Gerente do Projeto e que esteja de acordo com o plano de resposta a riscos.




Ass.: Data:


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PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

QUALITY MANAGEMENT PLAN Preparado por João Cunha e Sanae Ito Versão 101 Aprovado por Renato Kaufmann 15/12/2011

I - Descrição dos processos de gerenciamento da qu alidade A qualidade do projeto será avaliada em termos do atendimento aos prazos estabelecidos e qualidade na execução das etapas do projeto, através de reuniões de acompanhamento (conforme descrito no plano de comunicações). 1. Atendimento aos prazos planejados. Será avaliado o atendimento aos prazos através da curva S. A medição é feita em % de atraso em relação ao cronograma inicial do projeto. O indicador será acompanhado através das reuniões de análise crítica com o patrocinador do projeto e divulgado nos relatórios de evolução do projeto, conforme plano de comunicações. No caso de atrasos maiores do que 10% será apresentado um plano de ações. 2. Qualidade na execução das etapas do projeto. A qualidade na execução das etapas do projeto será avaliada através de reuniões com o patrocinador do projeto, onde serão apresentados os deliverables conforme acordado na declaração de escopo do projeto. Todas as reclamações dos intervenientes deste projeto, bem como produtos e/ou entregas que não estejam em conformidade com a declaração de escopo devem ser tratadas nas reuniões de acompanhamento através de medidas corretivas onde deverão constar as seguintes informações:

• Solicitante • Prioridade • Descrição do problema • Situação ideal • Análise da causa, ou causas, raiz do problema • Plano de ação corretiva • Verificação dos resultados do plano de ação.

Todas as mudanças nos requisitos de qualidade inicialmente previstas devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de qualidade. Todas as solicitações de mudança na qualidade deverão ser realizadas por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto e encaminhadas ao Gerente do Projeto, que dará o encaminhamento às mesmas.

II - Priorização das mudanças nos quesitos de qual idade e respostas As priorizações das mudanças nos quesitos de qualidade é semelhante a regra determinada para a priorização da mudança em escopo, pois, trata de assuntos igualmente importantes e com a mesma criticidade no projeto. Porém, quando a solicitação de mudança é formalizada, podem existir casos que são correções do projeto ou casos que podem ser novas demandas. Desta forma, este é o único ponto que difere a priorização de mudanças em relação a escopo e qualidade.


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Prioridade 0 (zero) – Mudanças de prioridade zero deverão ser caracterizadas pelos seguintes itens de enquadramento:

• Alto impacto no projeto; • Alto impacto em alguma área do projeto; • Gerente de Projeto não tem autonomia para decidir o direcionamento da mudança do

projeto; • Acionamento obrigatório do sponsor do projeto.

Prioridade 1 (um) – Mudanças de prioridade um deverão ser caracterizadas pelos seguintes itens de enquadramento:

• Ação imediata e total autonomia no direcionamento da mudança pelo gerente de projeto;

• Médio impacto no projeto; • Médio impacto em alguma área do projeto; • Possibilidade de acionamento do sponsor do projeto.

Prioridade 2 (dois) – Mudanças de prioridade dois deverão ser caracterizadas pelos seguintes itens de enquadramento:

• Sem impacto significativo do projeto; • Urgente; • Agregam valor ao projeto.

Prioridade 3 (três) – Mudanças de prioridade dois deverão ser caracterizadas pelos seguintes itens de enquadramento:

• Sem impacto significativo do projeto;

III - Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)

Todas as mudanças nos requisitos de qualidade devem seguir o fluxo abaixo. Ao final da análise, todas as requisições serão colocadas em relatórios para serem avaliadas nas reuniões de acompanhamento do projeto.


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IV - Frequência de avaliação dos requisitos de qua lidade do projeto A frequência de avaliação de requisitos será executada semanalmente e discutidas nas reuniões de acompanhamento do projeto.

Mensalmente, serão extraídos indicadores para medir a qualidade e entrega do projeto. Ações corretivas serão definidas a partir destes relatórios de desempenho.

V - Alocação financeira das mudanças nos requisito s de qualidade As despesas estarão alocadas como administrativas, sendo consideradas no custo do projeto. Não há previsão de orçamento específico para mudanças nos requisitos de qualidade. Será tratado através de orçamento complementar após aprovação do patrocinador do projeto, embasado na análise de viabilidade e impacto (Qualidade, Custo e Prazo).

VI - Administração do plano de gerenciamento da qu alidade

13. Responsável pelo plano • Renato Kaufmann, gerente do projeto responsável pelo plano


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• João Cunha e Sanae, representantes do GP, suplentes do responsável na gestão da qualidade.

14. Frequência de atualização do plano de gerenciam ento da qualidade O plano será revisto e alterado sob demanda, sempre que houver necessidade e conforme o andamento do projeto.

Toda e qualquer solicitação de mudança que venha a ser requerida no plano de qualidade do projeto, deverá ser formalizada por documento digitalizado ou por e-mail.


VII - Outros assuntos relacionados ao gerenciament o da qualidade do projeto não previstos neste plano



APROVAÇÕES

Data


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PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

RISK MANAGEMENT PLAN Preparado por Angela Ap. I. G. Caetano / Renata X. Santos Versão 102 Aprovado por Renato Kaufmann 20/01/2012

I - Descrição dos Processos de Gerenciamento dos R iscos O gerenciamento de riscos se dará inicialmente com a categorização do que foi identificado como risco para o projeto.

Eventualmente, na execução, podem ser identificados outros pontos não abordados. Se isso ocorrer, a comunicação será feita conforme o Plano de Gerenciamento das Comunicações e o ponto identificado será incluído nesse Plano de Gerenciamento de Riscos.

As respostas aos riscos serão dadas conforme o tipo identificado. Se forem Ameaças, há plano de Contenção/Prevenção ou Contingência. Se forem Oportunidades, estão previstas Alavancagem e Aproveitamento.

II - Metodologia de Gerenciamento dos Riscos O diagrama abaixo demonstra a metodologia a ser adotada no gerenciamento de riscos. É um diagrama simples que mostra a sequência a ser executada para se identificar, categorizar e responder aos riscos de forma adequada.

Project Charter

Identificação do risco

OK

Análise Qualitativa

Priorização

Resposta

RBS WBS


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III - Risk Breakdown Structure (RBS) A RBS mostra as categorias e subcategorias utilizadas na categorização dos riscos relativos a este projeto.

Projeto Abertura de Restaurante

GP

Risco de Cronograma

Risco de Orçamentação

Riscos de Definição de Programa/Escopo

Externos

Risco do Negócio

Riscos Ambientais

Riscos de Fornecimento/Fornecedor

Riscos de Infraestrutura

Técnicos

Risco Operacional

Riscos de Segurança da Informação

Riscos de Qualidade e Processo

Riscos de Recursos Operacionais

Riscos de Tecnologia

Riscos Técnicos


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IV - Riscos Identificados Os riscos foram categorizados conforme abaixo:

Categorias Descrição

1. Risco OperacionalRiscos de perdas devido ao processo de execução ina dequada, falha de sistema ou eventos de risco externo. Exemplos podem ser a impossibilidade de resolver os conflitos de prioridade, recursos insuficientes ou não formação adequada ass unto etc

2. Risco de CronogramaCronograma do projeto começa a não ser cumprido qu ando as tarefas do projeto e os riscos de validação de sua programação não são abordadas adeq uadamente. Riscos de agendamento afetam principalmente o projeto e podem levar ao fr acasso do projeto.

3. Risco de Orçamentação Estimativa orçamentária errada ou ampliação do esco po do projeto leva ao Risco de Orçamento / Custo. Este risco pode levar a um atraso na entrega do projeto ou até mesmo ao encerramento incompleto do projeto.

4. Risco do NegócioIndisponibilidade de contratos ou de ordem de compr a no início do projeto ou atraso no recebimento de inputs, definições equivocadas e/ou tardias do empreendedor podem gerar riscos de negócios.

5. Riscos Ambientais

Estes são os riscos relacionados com o ambiente em que tanto o empreendedor quanto os clientes do negócio se inserem. Por exemplo, mudanç a constante no desenvolvimento ou produção ou morosidade dos órgãos regulamentadores na aprovação dos projetos, imprevistos no subsolo.

6. Risco de Segurança da Informação Os riscos relacionados à segurança da informação c omo a confidencialidade ou a integridade dos dados pessoais do cliente / empresa. Falha na d efinição do perfil de acesso/privilégios pode causar disponibilização de dados confidenciais do n egócio a concorrentes.

7. Riscos de Definição de Programa/Escopo

Riscos com causa em eventos externos/internos, fora dos limites operacionais. Novas leis e regulamentações , mudança da estratégia/prioridade do produto/serviço.

8. Risco de Infra-estrutura

Planejamento inadequado da infra-estrutura / recurs os pode levar a riscos relacionados com a conectividade às redes de comunicação (voz/dados) - rede lenta ou falha de conectividade - com o mercado, internet e órgãos regulamentadores, bem como a falhas no fornecimento de água e energia elétrica. Assim, é importante fazer o plane jamento adequado da infra-estrutura para a operação contínua do negócio, garantindo junto às c oncessionárias o capacity necessário à

9. Risco de Qualidade e Processo Não aderência da equipe e fornecedores aos processo s e aos padrões de qualidade definidos.

10. Risco de Recursos OperacionaisRisco com origem em fatores como a Programações, "s taff", orçamento e Instalações. O desequilíbrio ou manuseio inadequado pode gerar ris co de recursos.

11. Risco de Fornecimento/FornecedoresEste tipo de risco pode ocorrer quando algum fornec edor/terceiro está envolvido no desenvolvimento do projeto. Esse risco ocorre devid o à capacidade insuficiente ou baixa qualificação do fornecedor.

12. Risco de TecnologiaRelacionado à mudanças significativas de tecnologia s utilizadas ou introdução de novas tecnologias.

13. Riscos Técnicos

Considerando hardware e software, equipamentos, ins talações físicas e dos sistemas de instalações prediais implantados no projeto de apoi o utilizados no projeto, estes riscos podem ter causa na capacidade operacional,de suporte e de entrega deliverability) adequabilidade, usabilidade, confiabilidade.


38

V - Qualificação dos Riscos A qualificação dos riscos levou em consideração a probabilidade de ocorrência.

Evento de Ameaça

Causa Raiz

1 3. Risco de Orçamentação Não ter 1 milhão de capital para investirRedução de escopo / Queda de qualidade

25%

2 4. Risco do Negócio Não ter retorno financeiro até 18 mesesDificuldade para reinvestimento

10%

310. Risco de Recursos Operacionais

Não encontrar imóvel bem localizadoNão atingir o público alvo esperado

5%


Não contratar a quantidade necessária de funcionários

Queda na qualidade no atendimento aos clientes

6%


Não contratar um chefe de cozinha mediterrânea

Redefinir o produto / serviço (Não abrir)

2%

6 3. Risco de Orçamentação Não obter o retorno financeiro em 24 meses

Fechar o ponto 3%

7 4. Risco do NegócioErro na análise das alternativas dos imóveis

Aumento no custo da reforma do imóvel

15%

811. Risco de Fornecimento/Fornecedores

Qualificar insuficientemente o Arquiteto e Engenheiro contratados

Erros de projeto de engenharia, gerando retrabalhos, potenciais atrasos e custos

10%


Erro na especificação do equipamento de cozinha

Perda de qualidade 2%

10 2. Risco de Cronograma Não receber as propostas comerciais das construtoras na data estabelecida

Atraso na etapa de contratação de

35%

11 4. Risco do NegócioPropostas comerciais mal negociadas, acima do valor-meta do planejamento financeiro

Aumentos dos custos planejados do projeto

3%

12 5. Riscos AmbientaisNão obter a aprovação do projeto junto ao órgão competente no prazo estimado

Efeito: Atraso na etapa de aprovação, com grande probabilidade de atraso de todo projeto

40%

13 5. Riscos AmbientaisNão lograr obter a licença de funcionamento

Não abertura do restaurante com conseqüente perda de receita e prejuízo

1%

14 5. Riscos AmbientaisNão conseguir obter a aprovação da ANVISA no prazo estimado

Atraso no início da produção da cozinha, com probabilidade de perda de receita

5%

15 5. Riscos AmbientaisPequenas rochas na posição de um ou mais pilares, não detectadas na sondagem

Aumento de prazo e custo de obra para desmonte das rochas

20%

16 9. Risco de Qualidade e ProcessoOcorrência de acidente de trabalho com operário da construtora

Interrupção da obra até liberação pelas autoridades

5%

17 4. Risco do NegócioAlteração do projeto durante a obra (mudança e/ou inclusão de materiais de acabamento)

Aumento no custo e prazo da reforma do imóvel

50%


Atraso na entrega do mobiliárioPerda da data de abertura do restaurante

8%

No. Categoria Efeito Prob %


39

Evento de Ameaça

Causa Raiz

19 13. Riscos Técnicos Mobiliário casar bem com o ambiente do restaurante

Aumento do valor percebido pelos clientes

80%

20 12. Risco de TecnológicoEquipamentos de cozinha não atenderem ao padrão do chef

Refazer o processo seletivo de chef de cozinha mediterrânea

1%

21 9. Risco de Qualidade e ProcessoFornecimento de alimentos com aspectos e cheiros ruins

Procurar novos fornecedores para o fornecimento dos alimentos ocasionando

5%

22 8. Risco de Infra-estrutura Vazamento de gásCusto de remediação para solucionar o problema de vazamento do gás.

4%

23 2. Risco de CronogramaAtraso na implantação do sistema de pedidos

Controle manual de pedidos na abertura do restaurante gerando demoras no atendimento

60%

24 2. Risco de CronogramaAtraso no processo de negociação e recebimento dos POSs para pagamentos com cartões de débito e crédito.

Aceitar somente pagamento em dinheiro e cheque na abertura ocasionando queda de

20%

25 13. Riscos Técnicos Problemas na operação do sistema de pedidos pelos funcionários.

Pedidos errados e insatisfação de clientes.

9%

26 2. Risco de CronogramaAtraso na implantação do sistema contábil

Reclamações de clientes que exigem nota fiscal paulista; Problemas com areceita federal.

3%


Atraso na entrega dos equipamentos (Hardware Ponto de Venda, Retaguarda, Impressora fiscal, Teclado Pin para TEF).

Perda da data inicial de abertura do restaurante

3%

28 2. Risco de CronogramaAtraso no prazo de Implantação da Solução de Automatização (Software para Gestão do Restaurante).


2%


Treinamento inadequado na solução de Automatização e Gestão do Restaurante.

Baixa produtividade e perda de qualidade

2%

30 9. Risco de Qualidade e ProcessoServiços de suporte não compatíveis com SLA’s (Service Level Agrement)

Indisponibilidade da Solução de Automação, perda faturamento.

20%

31 2. Risco de CronogramaAtraso na entrega do material de divulgação

Não atingir o público esperado para a abertura

5%


Não ter quantidade suficiente de pratos preparados para a degustação

Impacto negativo na primeira visita dos clientes

4%

33 5. Riscos AmbientaisTrânsito excessivo causado por chuvas atrasar a inauguração

Perder o controle do início do evento

50%

346. Risco de Segurança da Informação

Extravio de convites da inauguração Não haver convidados para a inauguração

1%


Qualificação insuficiente dos garçonsImpacto negativo quanto ao atendimento

8%

36 12. Risco de Tecnológico Alimentos com sabores duvidosos Não mostrar credibilidade aos clientes

1%



40

VI - Quantificação dos Riscos A quantificação dos riscos levou em consideração os valores de impacto antes e depois das respostas mapeadas aos riscos.

Evento de Oportunidade

Causa Raiz

1 12. Risco de TecnologiaNovas tecnologias de automação comercial

Diminuição de custo de aquisição do sistema de automação comercial

70%

2 12. Risco de TecnologiaNovos processos em culinária e equipamentos

Melhoras em produtividade, tempo e qualidade na cozinha

40%

3 5. Riscos AmbientaisDegustação de vinhos fornecidos conjuntamente com o Fornecedor de Vinhos

Aumento na quantidade de clientes do restaurante

90%

4 9. Risco de Qualidade e ProcessoSer reconhecido no ramo de culinária mediterrânea

Retorno do investimento em tempo inferior ao esperado

90%

5 5. Riscos AmbientaisTer demandas para entrega em domicílio

Criar um sistema de delivery

40%


Análise de Resultado Valores Variação ObservaçãoValor Base do Projeto $1.000.000 100,00% Sem RiscosRiscos - Ameaças ($198.865) -19,89% Valor EsperadoRiscos - Oportunidades $553.600 55,36% Valor EsperadoValor Esperado do Projeto com Riscos $1.354.735 35,47% TotaisValor Esperado - Melhor Caso $1.808.000 80,80% Oportunidades $808.000Valor Esperado - Pior Caso ($1.326.000) -232,60% Ameaças $2.326.000

Valor Esperado do Projeto - Inicial (Pré-Reação)

Análise de Resultado Valores Variação PLANEJAMENTO Valores Originais VariaçãoValor Base do Projeto - Original $1.000.000 100% Sem Riscos $1.000.000 100%Custo das Respostas - Ameaças ($103.915)Custo das Respostas - Oportunidades ($89.100) Novo Valor Base do Projeto $806.985 -19,30% Com os Custos das RespostasRiscos - Ameaças ($160.365) -19,87% Riscos - Ameaças (VE) ($198.865) -19,89%Riscos - Oportunidades $553.600 68,60% Riscos - Oportunidades (VE) $553.600 55,36%Valor Esperado do Projeto com Riscos $1.200.220 20,02% $1.354.735 35,47%Valor Esperado - Melhor Caso $1.614.985 61,50% $1.808.000 80,80%Valor Esperado - Pior Caso ($1.336.015) -233,60% ($1.326.000) -232,60%

TOTAIS Valor Total

Ameaças $2.143.000Oportunidades $808.000

Reserva de Contingência/Aproveitamento $0 0,00% Somatório dos custos das ações de Contingência/Aproveitamento

Reserva Gerencial $75.000 9,29% Entrar com o Valor Desejado (normalmente menor que os usuais 10%)($75.000)

Total das Reservas ($75.000) -9,29% Para Durante o Projeto

Valores Esperados com Reservas Valores VariaçãoValor Esperado do Projeto com Riscos $1.125.220 12,52%Valor Esperado - Melhor Caso $1.539.985 54,00%Valor Esperado - Pior Caso ($1.411.015) -241,10%

CONCLUSÃO - entrar com o texto referente a suas con clusões e alterações no Plano do Projeto Este é o momento de decisão inicial sobre o projeto. A partir daqui, este é' o quadro de valores para o desenvolvimento e implementação do projeto.

Valor de Decisão do Plano (Efetivado) $1.125.220 12,52% Entrar com o Valor Decidido para o Total do Orçamento/ Preço/ Resultado

Default = Valor Esperado com Reserva

Valor Esperado do Projeto - Pós Reação


41

VII - Sistema de Controle de Mudanças de Riscos Foi elaborada uma planilha, tendo como responsáveis Angela e Renata para atualização a cada nova informação sobre os riscos envolvidos no projeto.

AMEAÇAS

Evento Valor Causa Raiz Esperado

13. Risco de Orçamentação

Não ter 1 milhão de capital para investirRedução de escopo / Queda de qualidade

$80.000

2 4. Risco do Negócio Não ter retorno financeiro até 18 meses Dificuldade para reinvestimento $1.000


Não encontrar imóvel bem localizadoNão atingir o público alvo esperado

$0


Não contratar a quantidade necessária de funcionáriosQueda na qualidade no atendimento aos clientes

$720


Não contratar um chefe de cozinha mediterrâneaRedefinir o produto / serviço (Não abrir)

$0

63. Risco de Orçamentação

Não obter o retorno financeiro em 24 meses Fechar o ponto $21.000

7 4. Risco do Negócio Erro na análise das alternativas dos imóveisAumento no custo da reforma do imóvel

$6.000


Qualificar insuficientemente o Arquiteto e Engenheiro contratados

Erros de projeto de engenharia, gerando retrabalhos, potenciais atrasos e custos

$2.000


Não receber as propostas comerciais das construtoras na data estabelecida

Perda de qualidade $400

10 2. Risco de CronogramaPropostas comerciais mal negociadas, acima do valor-meta do planejamento financeiro

Atraso na etapa de contratação de $300

11 4. Risco do NegócioNão obter a aprovação do projeto junto ao órgão competente no prazo estimado

Aumentos dos custos planejados do projeto

$150

12 5. Riscos AmbientaisNão conseguir obter a aprovação da ANVISA no prazo estimado

Efeito: Atraso na etapa de aprovação, com grande probabilidade de atraso de todo projeto

$6.000

13 5. Riscos AmbientaisPequenas rochas na posição de um ou mais pilares, não detectadas na sondagem

Aumento de prazo e custo de obra para desmonte das rochas

$250

149. Risco de Qualidade e Processo

Ocorrência de acidente de trabalho com operário da construtora

Interrupção da obra até liberação pelas autoridades

$375

15 4. Risco do NegócioAlteração do projeto durante a obra (mudança e/ou inclusão de materiais de acabamento)

Aumento no custo e prazo da reforma do imóvel

$12.500


Atraso na entrega do mobiliárioPerda da data de abertura do restaurante

$40

17 13. Riscos Técnicos Mobiliário casar bem com o ambiente do restauranteAumento do valor percebido pelos clientes

$16.000

18 12. Risco de TecnológicoEquipamentos de cozinha não atenderem ao padrão do chef

Refazer o processo seletivo de chef de cozinha mediterrânea

$50

No. Categoria Efeito


42



Fornecimento de alimentos com aspectos e cheiros ruins

Procurar novos fornecedores para o fornecimento dos alimentos ocasionando um retrabalho no planejamento de aquisições de

$900

208. Risco de Infra-estrutura

Vazamento de gásCusto de remediação para solucionar o problema de vazamento do gás.

$200

21 2. Risco de Cronograma Atraso na implantação do sistema de pedidosControle manual de pedidos na abertura do restaurante gerando demoras no atendimento

$1.000

22 2. Risco de CronogramaAtraso no processo de negociação e recebimento dos POSs para pagamentos com cartões de débito e crédito.

Aceitar somente pagamento em dinheiro e cheque na abertura ocasionando queda de freqüência de clientes.

$750

23 13. Riscos Técnicos Problemas na operação do sistema de pedidos pelos funcionários.

Pedidos errados e insatisfação de clientes.

$180

24 2. Risco de Cronograma Atraso na implantação do sistema contábil

Reclamações de clientes que exigem nota fiscal paulista; Problemas com areceita federal.

$320


Atraso na entrega dos equipamentos (Hardware Ponto de Venda, Retaguarda, Impressora fiscal, Teclado Pin para TEF).


$320

26 2. Risco de CronogramaAtraso no prazo de Implantação da Solução de Automatização (Software para Gestão do Restaurante).


$80


Treinamento inadequado na solução de Automatização e Gestão do Restaurante.

Baixa produtividade e perda de qualidade

$30


Serviços de suporte não compatíveis com SLA’s (Service Level Agrement)

Indisponibilidade da Solução de Automação, perda faturamento.

$1.500

29 2. Risco de Cronograma Atraso na entrega do material de divulgação Não atingir o público esperado para a abertura

$100


Não ter quantidade suficiente de pratos preparados para a degustação

Impacto negativo na primeira visita dos clientes

$60

31 5. Riscos AmbientaisTrânsito excessivo causado por chuvas atrasar a inauguração

Perder o controle do início do evento

$1.000

326. Risco de Segurança da Informação

Extravio de convites da inauguração Não haver convidados para a inauguração

$0


Qualificação insuficiente dos garçonsImpacto negativo quanto ao atendimento

$175

34 12. Risco de Tecnológico Alimentos com sabores duvidosos Não mostrar credibilidade aos clientes

$25



43

OPORTUNIDADES

VIII - Respostas Planejadas aos Riscos As respostas aos Riscos foram identificadas junto com a quantificação e qualificação dos riscos do projeto.

IX - Reserva de Contingência

15. Responsável pelo plano • Renato Kaufmann, gerente do projeto responsável pel o plano

• Angela e Renata, representantes do GP, suplentes do responsável nas comunicações

16. Frequência de avaliação dos riscos do projeto O plano será revisto e alterado sob demanda, sempre que houver necessidade e conforme o andamento do projeto.

Toda e qualquer solicitação de mudança que venha a ser requerida no plano de riscos do projeto, deverá ser formalizada por documento digitalizado ou por e-mail, conforme Plano de Gerenciamento das Comunicações.



1 12. Risco de TecnologiaNovas tecnologias de automação comercial

Diminuição de custo de aquisição do sistema de automação comercial

$12.600

2 12. Risco de TecnologiaNovos processos em culinária e equipamentos

Melhoras em produtividade, tempo e qualidade na cozinha

$8.000

3 5. Riscos AmbientaisDegustação de vinhos fornecidos conjuntamente com o Fornecedor de Vinhos

Aumento na quantidade de clientes do restaurante

$0

4 9. Risco de Qualidade e ProcessoSer reconhecido no ramo de culinária mediterrânea

Retorno do investimento em tempo inferior ao esperado

$135.000

5 5. Riscos AmbientaisTer demandas para entrega em domicílio

Criar um sistema de delivery

$128.000



44

X - Alocação Financeira para o Gerenciamento de Ri scos

XI - Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento de Riscos do Projeto não Previstos neste Plano




Ass.: Data:

Análise de Resultado Valores Variação PLANEJAMENTO Valo res VariaçãoValor Base do Projeto - Planejamento $806.985 100% Custo das Novas Respostas - Ameaças $0Custo das Novas Respostas - Oportunidades $0 Novo Valor Base do Projeto $806.985 0,00% Com os Custos das Respostas $806.985 100,00%Riscos Materializados - Ameaças $0 0,00% Riscos - Ameaças (VE) ($160.365) -19,87%Riscos Materializados - Oportunidades $0 0,00% Riscos - Oportunidades (VE) $553.600 68,60%VALOR FINAL DO PROJETO $806.985 0,00%

Valor Esperado do Projeto com Riscos $1.125.220 12,52%Valor Esperado - Melhor Caso $1.539.985 54,00%Valor Esperado - Pior Caso ($1.411.015) -241,10%Valor de Decisão do Plano $1.125.220 12,52%

Análise de Desempenho Real x Planejado

Diferenças % Valores

VALOR FINAL DO PROJETO $806.985

Diferença Contra o Valor Base - Planejamento $0 0,00% $806.985

Diferença Contra o Valor Esperado ($318.235) -28,28% $1.125.220

Diferença Contra Valor de Decisão do Plano ($318.235 ) -47,60% $1.125.220


45


PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

COST MANAGEMENT PLAN Preparado por Ronaldo Angelo Versão 1.0.0 Aprovado por Renato Kaufmann 25/01/2012

I - Descrição dos processos de gerenciamento de cu stos Aprovado o orçamento, estes são os processos a serem seguidos para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento.

• Será feito um planejamento dos recursos necessários, onde serão determinados os recursos e quantidades que devem ser usados para se executar todas as atividades do projeto.

• Será feita uma estimativa dos custos, onde será levantada uma estimativa dos custos dos recursos necessários para as atividades do projeto, além de verbas para contingências, taxas, inflação, entre outros.

• Será feito uma orçamentação dos custos, onde serão alocadas as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais, os pacotes de trabalho do cronograma para estabelecer a baseline dos custos totais. Servirá para a medição do desempenho do projeto.

• Será feito o controle dos custos, serão monitoradas e controladas as variações positivas e negativas no orçamento do projeto. Isso inclui controlar fatores de mudança na baseline, garantir que houve acordo nas mudanças solicitadas, monitorar desempenho e manter o orçamento dentro dos limites.

II - Frequência de avaliação do orçamento do proje to e das reservas gerenciais

O orçamento e o plano de gerenciamento de custos serão avaliados em todas as reuniões. Será revisto e alterado sob demanda, sempre que houver necessidade e conforme o andamento do projeto. Deverá haver alinhamento comprovado com os representantes das frentes impactadas e aprovação do gerente do projeto no caso de mudanças.


46

Reservas gerenciais


47

Reservas de Contingência – Um total de 10 por cento do custo estimado se refere a reservas contingenciais. Estas devem ser usadas em casos de emergência, desde que previamente aprovado pelo gerente do projeto.

Outras Reservas – Outras reservas financeiras necessárias ao projeto precisarão ser levantadas junto às instituições financeiras no caso de as reservas de contingência se esgotarem e haja o interesse na continuidade do projeto.

III - Autonomias O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

Reservas de Contingência

Outras Reservas

Angela Guglielmi 2.5 % A definir Elizabet Sanae 2.5 % A definir Renata Xavier-Santos 2.5 % A definir Ronaldo Angelo 2.5 % A definir

Os membros da equipe do projeto tem autonomia de utilização das reservas, desde que aprovadas e contabilizadas pela equipe e pelo Gerente do Projeto. Os 10 por cento definidos na seção anterior são divididos igualmente entre os membros da equipe.

IV - Alocação financeira das mudanças no orçamento O orçamento do projeto cobre todo o trabalho para sua execução, mais as reservas de contingência. Mudanças no orçamento devem estar cobertas pelas reservas contingenciais. Quaisquer mudanças devem ser discutidas, esclarecidas e aprovadas pela equipe e gerente do projeto.

V - Administração do plano de gerenciamento de cus tos

17. Responsável pelo plano • Renato Kaufmann, Gerente de Projeto, será o responsável pelo plano de

gerenciamento de custos.

• João Cunha, Gerente de Projeto, será o suplente do responsável pelo plano de gerenciamento de custos.

18. Frequência de atualização do plano de gerenciam ento de custos O plano será revisto e alterado se necessário, em caso emergencial, caso identificada a necessidade. Mas isso se dará apenas se a solicitação de mudança for proposta, discutida e aprovada em reunião com os interessados.

VI - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano

Outros assuntos em relação ao orçamento e ao gerenciamento de custos do projeto deverão ser tratadas diretamente com o Gerente do Projeto.


48



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APROVAÇÕES

Nome: Cargo:

Ass.: Data:

Projeto Restaurante Culinária Mediterrânea - FGV -...

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