Realização

Um Modelo Híbrido de Gestão

Agile Coach e especialista em gerenciamento ágil de projetos pela FabioCruz.com. Possui mais de 20 anos de experiência profissional na área de pesquisa, desenvolvimento e implantação de sistemas e soluções de TI. Gerenciou times, projetos e ciclos de vida de desenvolvimento de softwares no Brasil e em diferentes países na Europa, Ásia e América do Norte em empresas como EDS/HP, Politec/Indra, Ascendant/AVNET, Grupo DOT, Receita Federal do Brasil, Tribunal de Justiça de MG, Natura, SEFAZSP, BOVESPA, CEB, ELEKTRO, Energias do Brasil, Energias de Portugal, SENAR, BASF, SEBRAE e Walmart.com.

Coach em transformações organizacionais que buscam implantar o Agile nas estruturas de projetos e times departamentais, além de atuar como articulista em revistas, blogueiro, palestrante, professor, voluntário no PMISC e Scrum.org, onde traduziu oficialmente o Guia do Scrum versões 2011 e 2013, colaborador como expert no programa EXIN Agile Scrum e amante dos desafios da arte do gerenciamento de projetos.

É autor do livro bestseller “Scrum e PMBOK® unidos no Gerenciamento de Projetos”, e do "Scrum e Agile - Guia Completo", ambos publicados pela editora Brasport.

Fábio Cruzwww.fabiorcruz.com.br

Agenda

0 - Introdução• Apresentação do Projeto PM4Plane• Nivelamento Guia PMBOK® 5ª edição

1 - Iniciando o Projeto• Termo de Abertura do Projeto - TAP• Nivelamento Framework Scrum

Parte 1

Parte 22 – Conexões Lógicas

• Ciclo de Vida de Projeto• Ciclo de Vida Scrum – Sprint• Ciclo de Vida Scrum + PMBOK

3 – Planejando o Projeto• Plano do Projeto – PP

4 – Planejando a Versão de Entrega• Backlog e Escopo• Cronograma Ágil• Linhas de Base

5 – Planejando a Iteração - Sprint• Estimando com Planning Poker Card• Kanban• Burndown• Gerenciamento Ágil de Riscos• Gerenciamento Ágil de Custos• Backlog da Sprint

6 – Executando a Iteração - Sprint• Construindo o Produto• Reunião Diária• Reunião de Revisão• Controlando Mudanças• Reunião de Retrospectiva• Registrando Lições Aprendidas

Parte 3

7 – Encerrando a Fase / Versão de Entrega8 – Encerrando o Projeto9 – Considerações Finais

Parte 4

Unindo o melhor de dois mundos como objetivo de obter resultados positivos

no gerenciamento de projetos em ambientestradicionais que precisam ser mais ágeis,

e em ambientes ágeis que precisam decontroles, monitoramentos e comunicações

complementares de origem tradicionais.

+Scrum PMBOK

Introdução | 0

Baseado no livro “Scrum e PMBOK unidosno gerenciamento de projetos”, que é parte

integrante do material didático recomendadoe pode ser utilizado como Guia de Referência

pós treinamento para aplicações práticasem projetos reais.

Introdução | 0

Proposta para oProjeto PM4Plane | 0.1

Requisitos Macro | 0.2

A Cia de brinquedos PM4Toy quer lançar um avião acrobático para compor sua próxima coleção de brinquedos do ar, e para

isso contratará uma empresa especializada em projetos de aeronáutica.

Para selecionar uma empresa, a PM4Toy abrirá um processo de seleção, onde algumas empresas convidadas participarão

apresentando um protótipo, que se aprovado fará parte da sua campanha publicitária, que terá como base brinquedos

produzidos a partir de materiais recicláveis.

A PM4Toy escolherá entre os projetos que apresentarem a documentação mínima exigida e pelo menos 1 protótipo

pronto e seguindo as características especificadas.

Restrições Iniciais | 0.3

Re1. Entrega em até 8 horasRe2. Não desmontar com movimentos manuaisRe3. Seguir modelo fornecidoRe4. Não ultrapassar orçamento de $ 100,00

Nivelamento - Projetos | 0.4

“Um projeto é um esforço não repetitivo aplicado para criar um produto, serviço ou atingir um resultado claro e bem definido.

Sua principal característica é ter início, meio e fim e ser conduzido por pessoas”

(CRUZ, 2013, p. 9)

Nivelamento - Projetos | 0.5

“O gerenciamento de projetos é a aplicação controlada e coordenada de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas aos eventos do projeto a fim de atingir seus objetivos”

(CRUZ, 2013, p. 11)

Nivelamento Guia PMBOK® 5ª | 0.6

“O Guia PMBOK® abrange todas as áreas do gerenciamento de projetos e busca sugerir boas práticas para todas as etapas de um projeto, do início ao fim. É um excelente Guia, mas não é uma metodologia” (CRUZ, 2013, p. 2)

Cada fase é formada pelas definições de esforço, responsáveis e entrega.

Ciclo de Vida de Projeto | 0.8

“O esforço representa as tarefas que precisam ser completadas para se atingir o objetivo da fase.

Os responsáveis são os envolvidos na realização do esforço determinado.

A entrega é caracterizada pelo objetivo principal da fase que precisa ser atingido.” (CRUZ, 2013, p. 15)

Fases do Ciclo de Vida | 0.9

Relacionamentos entre as fases

• Sequencial• Ocorre quando a fase seguinte inicia

apenas quando a fase anterior termina• Sobreposição

• Se dá quando, mesmo antes da fase anterior encerrar, a seguinte já iniciou

| 0.11

Ciclo de vida do projeto

• Preditivo• 1° Define todo o escopo – 2° Planeja tudo –

3° Executa tudo (há mudanças cuidadosas)

(waterfall / cascata)

• Iterativo e incremental (ondas sucessivas)• Quebra o produto em pedaços menores e

realiza o Preditivo para cada pedaço• Produto cresce a cada iteração

| 0.12

• Adaptativo (método ágil)

• Iterativo e incremental com iterações menores com tempo e custo fixo.

• Cada ciclo dura de 2 a 4 semanas e é orientado a mudança

• Escopo chamado de Backlog• O Time determina quanto trabalho realizará

Ciclo de vida do projeto | 0.13

“O Guia PMBOK® é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos e é mantido pelo Project Management Institute, o PMI®” (CRUZ, 2013, p. 18)

Possui 5 grupos de processos que abrangem 10 áreas de conhecimento

apresentando 47 processos

Os 5 Grupos e seus 47 Processos

Grupo deProcesso

| 0.15

O Gerente de Projetos (GP)

“O gerente de projetos é o principal papel existente no Guia PMBOK® ...” (CRUZ, 2013, p. 29)

“... é a pessoa destacada e designada como principal responsável por atingir os objetivos do

projeto”

| 0.20

Características do GP

• Conhecimento sobre gerenciamento de projetos

• Desempenho na aplicação do seu conhecimento em gerenciamento de projetos

• Comportamento gerencial na execução do projeto

| 0.21

Habilidades do GP

• Liderança, Construção de equipes e Motivação

• Comunicação, Influência e Poder de decisão

• Consciência politica e cultural e Negociação

• Construção de confiança e Gerenciamento de conflitos

• Coaching

| 0.22

Iniciando um Projeto

• Entender o que fazer de forma macro e identificar os responsáveis através do documento TAP – Termo de Abertura do Projeto

| 0.23

Termo de Abertura do Projeto

• Um TAP para ser útil precisa conter no mínimo as seguintes informações, e para ser ágil deve ser breve e conter apenas o necessário:

• Justificativa, Objetivo e Benefícios do Projeto• Requisitos e Restrições (Produto Esperado)• Riscos Iniciais• Cronograma Macro• Stakeholders chave / Equipes• Papéis e Responsabilidades

| 0.24

Justificativa do Projeto

Um “porque” especifico originado no passado que justifique (explique) o porque da realização do projeto.

“Muitos desconhecem a possibilidade de utilizar o Scrum unido ao Guia PMBOK no gerenciamento de um mesmo projeto, e alguns até acreditam que esta união é impossível ou improvável”

| 0.25

Objetivo do Projeto

Objetivo S. M. A. R. T. do Projeto:

Timely = c/ Tempo definidoRealistic = RealistaAttainable = Atingível/ AlcançávelMeasurable = Mensurável/ MedidoSpecific = Específico

| 0.26

Benefícios

Um “o que” específico que representa um ganho ou uma mudança benéfica no futuro, após a realização do projeto.

“Os participantes vão poder utilizar em projetos reais os pontos fortes do Scrum em conjunto com os pontos fortes do PMBOK, obtendo resultados positivos e aumentando as chances de sucesso de seus projetos.”

| 0.27

Requisitos

São as características do produto do projeto, segundo a visão do cliente.

- Necessidades de negócio;- Expectativas do cliente e patrocinador;

| 0.28

Restrições

São limitações que normalmente afetam Prazos, Custos, Qualidade ou registram limitações técnicas.

“Finalizar todo o conteúdo em 12 horas, não podendo variar mais do que 30 minutos para mais ou para menos.”

| 0.29

Riscos

“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto.” (CRUZ, 2013, p. 80)

“Não controlar os riscos é um grande risco.” (CRUZ, 2013, p. 81)

| 0.30

“Falhas nos equipamentos de áudio e vídeo podem causar atraso ou até a não realização do Workshop”

- Eliminar/Mitigar/Aceitar/Transferir

“Um bom treinamento pode gerar a oportunidade de próximas turmas na mesma região”

- Explorar/Melhorar/Aceitar/Compartilhar

Riscos | 0.31

Dica para post it Riscos

Falha no áudioJoca

Identificar descriçãoIdentificar responsávelIdentificar Probabilidade (baixa/média/alta ou 1 - 5)

Perda/Atraso no VooFábio

Novos negóciosFábio

2 4

Identificar Impacto (baixo/médio/alto ou 1 - 5)

| 0.32

O cronograma é um documento que especifica e formaliza as principais datas de um projeto:

- Marcos “Importantes”- Entregas- Final de fases ou projeto

“No início do projeto, junto com o TAP, uma sugestão é destacar as tarefas Macro e os Marcos que o cliente deseja monitorar e acompanhar”

Cronograma Macro | 0.33

Dia 1: Teorias Scrum e PMBOK

Cronograma Macro

4 horas

Dia 2: União Scrum e PMBOK

8 horas

Dia 2: Dinâmicas e práticas em grupo

8 horas

12 horas de total de projeto

Marco Término

0 h

Atividade 1Atividade 2Atividade n

| 0.34

“As partes interessadas podem influenciar o projeto de forma positiva e/ou negativa e/ou serem

afetadas pelo projeto, também de forma positiva e/ou negativa” (CRUZ, 2013, p. 69)

“A maioria dessas pessoas ou organizações será responsável por fornecer informações para que o projeto possa ser realizado e completado. Alguns

vão aprovar e usar o produto do projeto” (CRUZ, 2013, p. 69)

Stakeholders | 0.35

Sponsor, Usuários clientes, Fornecedores, Parceiros, Grupos organizacionais,

Gerentes Funcionais, Comunidadesou Outras partes interessadas

Exemplos de Stakeholders | 0.36

Gerenciar Stakeholders

“É mais do que melhorar a comunicação e requer mais que gerenciar o Time do Projeto”

É preciso criar e manter um relacionamento entre o Time do Projeto e os stakeholders para

satisfazer suas necessidades dentro dos limites do projeto.” (CRUZ, 2013, p. 93)

| 0.37

Dica para post it Stakeholder

Santos DumontCientista

Identificar nomeIdentificar função/cargo

Identificar Influência (positiva/negativa/neutra)

Irmãos WrightCientistas

Fábio CruzAdmirador

| 0.38

Scrum e PMBOK

IniciandoO Projeto

| 1

Nivelamento Scrum

“O Scrum é um framework para gerenciamento de projetos ágeis”

“é muito utilizado no desenvolvimento de software, porém pode ser utilizado para a

construção de qualquer produto, principalmente por ser iterativo e incremental”

(CRUZ, 2013, p. 31)

| 1.1

Scrum

No Scrum os projetos são divididos em ciclos repetitivos e curtos (iterações) para que possam ser modificados e adaptados para corrigir os desvios (incrementos)

O Scrum mantém o foco na entrega de valor de um negócio no menor tempo possível.

| 1.2

A base do Scrum

O Scrum é sustentado por 3 pilares:

• Transparência (Tudo é visível e conhecido)

• Inspeção (Inspecionado frequentemente)

• Adaptação (Ajustes rápidos para correção)

| 1.3

A origem do Scrum

O Manifesto Ágil e seus 4 Valores

| 1.4

Produto

funcionando

Individuos einterações

Colaborarc/ o cliente

Responder amudanças

Documentação abrangente

Processos eferramentas

Negociarcontratos

Seguir umplano

+ MaisQue -

+ MaisQue -

+ MaisQue -

+ MaisQue -

Balancear por Importância

InteraçõesProdutoColaboraçãoMudanças

FerramentasDocumentação

ContratosPlanos

+-

| 1.6

Sprint

Ciclo Scrum | 1.7

Composição do Scrum

• O Scrum é formado por times pequenos

• Estes times possuem papéis e responsabilidades

• Realizam eventos com uma duração fixa

• Usam como apoio artefatos específicos e aplicam regras determinadas

| 1.8

Papéis e Responsabilidades

O Time Scrum é composto por 3 papéis:

Scrummaster

Product Owner (PO)

Time

| 1.9

Product Owner - PO

É o responsável por entender o negócio do produto e entregar valor ao cliente

Deve garantir que o Time compreenda o produto e entregue os itens priorizados

Mantém o Backlog do Produto

| 1.10

Scrummaster - SM

Garantir que o Time Scrum siga o Fluxo Scrum

Remover todos e quaisquer impedimentos que possam interferir no objetivo do Time Scrum

| 1.11

Time - TM

É um time de desenvolvedores responsáveis por transformar o Product Backlog em incrementos de funcionalidades que possam ser entregues ao cliente

• Interdisciplinares / Multidisciplinares

• Auto organizáveis

• De 3 a 7 integrantes

| 1.12

Tamanho do Time

Número de Canais de Comunicação em potencialOrigem: Guia PMBOK,

ferramenta do processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações

No Máximo 7 indivíduos = No máximo 21 canais

n(n-1)/2

| 1.13

O Time Scrum

As galinhas são os demais StakeholdersCliente, Sponsor, Parceiros, Fornecedores ... etc

Os Porcos são o Time Scrum (Scrummaster + Product Owner + Time)

| 1.14

Conexões Lógicas | 2

PMBOK + Scrum

Scrum + PMBOK

Ciclo de Vida de Projeto (PMBOK) | 2.1

O tradicional

Ciclo de Vida Scrum (Sprint) | 2.2

O ágil

Ciclo de Vida Scrum + PMBOK | 2.3

O tradicional e o ágil juntos

Scrum e PMBOK

Planejandoo Projeto

| 3

Dinâmica | 3BacklogTaskboardBurndownPlanejamento SprintReviewSprint

Planejamento SprintBacklogTaskboardBurndownReview

Planejamento SprintDaily MeetingRetrospectiva

Planejamento SprintDaily MeetingReviewRetrospectiva

Planejamento SprintDaily MeetingTaskboard / BurndownReviewRetrospectiva

Planejamento EntregaReviewBurnup

TaskboardBurndown Planejamento SprintDaily Meeting Review

Plano do Projeto (Como...)

Planejamento SprintDaily MeetingReviewRetrospectivaSprint

Recursos humanos do projeto = Pessoas = Time = Equipe

| 3.2

Planejar as entregas

Entregas

Cada Fase/Entrega deve conter:• Visão do Produto• Cronograma de Marcos com Sprints• Épicos ou Histórias (escopo)• Priorização por Importância• Linhas de Base (marcadas)• Estimativas de custos e Orçamentos determinados

= fases = conjunto de Sprints

| 3.3

Planejando em Vários Níveis | 3.4

Planning Onion

Planeje em detalhes apenas a etapa em que o seu projeto se encontra, não tente imaginar o futuro. Planeje uma parte, deixe o futuro chegar e planeje a próxima parte.

Visão do Produto | 3.5

Descrição breve, clara e objetiva da meta da fase e suas principais realizações.

• Informações necessárias sobre os requisitos que serão trabalhados durante a fase

• Entendimento das expectativas do cliente

• Serve de base para o detalhamento doescopo, mas não realiza o detalhamento

Escopo / Backlog do Produto | 3.6

Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho, necessário para concluir um projeto.

Backlog são os requisitos do produto que precisam ser entregues, bem como todo o entendimento necessário se atender a essesrequisitos e produzir um produto funcionando

“Escopo e Backlog são uma lista de itens a fazer, composta por todas as características, funções, tecnologias, melhorias e correções que constituema versão futura de um produto.”(CRUZ, 2013, p. 100, 109)

Escopo / Backlog do Produto | 3.7

Dinâmico – Vivo – Muda - Revisitado

Montando o Backlog | 3.8

(CRUZ, 2013, p. 111)

Montando o Backlog | 3.9

Definindo as Estórias

Quando definimos as Estórias, estamos Coletando os Requisitos e Definindo o Escopo.

Como?

1. Coletar os Requisitos é listar as Estórias2. Definir o Escopo é detalhar as Estórias

(Características, funções, tecnologias, regras de negócios)

Definindo Estórias

Avião

Épico

Estórias

Asas

Fuze-lagem

Hélice(Motor)

Trem de pouso

| 3.10

Cronograma de Marcos

Principais Marcos do Projetos (Entregas, Dependências ou Realizações)

• Com base no TAP

• Não há informações para criar um cronograma detalhado

• Norte para os trabalhos do PO e do Time nos próximos períodos

• Já pensar em Marco = Sprintou Marco = {Sprint1, Sprint2, Sprint3}

| 3.11

Cronograma Macro Ágil

Gerenciamento do projeto

Sprint 1: Parte 1 do produto

20 minutosSprint 2: Parte 2 do produto

22 minutos

Iniciação ePlanejamentos iniciais 22 minutos

Sprint 3: Parte final do produtoe união das partes

Fechamento do projetoe Encerramentos

MarcoFase

Entrega

Durante todo o projeto - Part-time ou Full-time

EntregaFinal

| 3.12

Atividade 1Atividade 2Atividade n

Priorização

• Qual é o mais importante?• Maior valor para o produto final• Maior valor para o cliente• Maior retorno para o produto e/ou cliente

• Como priorizar e definir as importâncias?• Do mais importante = 100• Para o menos importante = 0

| 3.13

Priorizando por Importância

M o S C o WMust Have

Should Have

Could Have

Won´t Have

É essencial para o produto funcionar, ter valor e ser

utilizado

Tem que ser incluído para que o produto esteja completo

São complementos legais e úteis, e serão feitos se houver tempo

O produto não terá, e não será feito neste projeto. Poderá entrar na versão 2

Técnica

| 3.14

Priorizando por Importância

Must Have Should Have

Could Have Won´t Have

100 070

030

010

060

Quanto maior o número (100)Maior a importância

| 3.15

Antes de continuar

Marcar as linhas de base

• De tempo – Cronograma Marcos• De custos – Cronograma de Entradas e Saídas• De escopo – Requisitos estimados

| 3.16

Planejando a Sprint

Planejando o trabalho do Backlog• Limpando o Backlog• Estimando o Backlog• Quadro de tarefas - Kanban• Burndown da Sprint e do Produto• Quadro de Riscos• Burnup de custos

Scrum + PMBOK unidos no planejamento| 4

Estimando o Backlog

Sequência de Fibonacci

• 1 , 2 , 3 , 5 , 8 , 13 , 21 , ...Criado em 1202Por Leonardo Fibonacci

21 3 13

| 4.1

Estimativas Ágeis

ESFORÇO É DIFERENTE DE DURAÇÃO OU TEMPO

• Não pense em horas ou tempo• Pense em esforço com relação ao tamanho• Não pense em duração pois isso dependerá do

número de pessoas e/ou recursos

Quanto tempo gastamos para mover estas caixas ?

| 4.2

Estimando o Backlog

Story Points ou Pontos por Estória

• É uma forma relativa de medir o tempo necessário, focada no esforço para completar a Estória.

• É uma forma de estimar a dificuldade sem se comprometer com a duração de tempo específico

• As variações nos tamanhos da equipe não afetam as estimativas

(CRUZ, 2013, p. 143)

| 4.3

Estimando o Backlog

Story Points ou Pontos por Estória

A Fazer

2 3

21

10

13

Fazendo

| 4.4

Usando o Planning Poker Card

Conjunto de 12 cartas com valores específicos que podem representar Story Points, tamanhos relativos e até horas.

Jogando:1. PO apresenta a Estória ou Tarefa ao Time2. O Time discute brevemente o item3. Cada membro do Time escolhe uma carta e a coloca

virada sobre a mesa4. Quando todos colocarem as cartas, elas são desviradas

Dica: Defina pelo menos uma âncora (superior/inferior)

(CRUZ, 2013, p. 141)

| 4.5

Dicas para jogarPlanning Poker | 4.6

Kanban

Organizando o trabalho com o Kanban

(CRUZ, 2013, p. 218)

| 4.7

Quadro de Tarefas - Taskboard

Monitorando o trabalho com o Painel de Controle

| 4.8

Burndown

Controlando o trabalho restante

(CRUZ, 2013, p. 220)

| 4.9

Dica para Controles

Burnup de Custos

Re

tira

das

/Pag

tos

(R$)

Linha do tempo

100,00

0,00Dia 0SP#0

Dia xSP#1

Dia ySP#2

Dia wSP#3

• Verde: Estimativa padrão (cega)

• Laranja: Estimativa analisada• Vermelha: Custo realizado (real)

115,00

75,0073,50

15,00

30,00

65,00

Orçamento existente

ONT - Orçamento no Término (estimado)

| 4.10

Planejando a Sprint

Time-Boxed1. 2 horas para cada

semana da Sprint2. Entender o

produto que será desenvolvido, e planejar a próxima Sprint

3. Definir o objetivoda Sprint

| 4.11

Backlog da Sprint

Quebrando as Estórias da Sprint em Tarefas menores

Backlog daSprint = 35

2 35 1013

Tarefas/Atividades = 131,5

0,5

121

40

13

21213

1

21

O q

ue

se

rá

feit

o n

a S

pri

nt

Co

mo

será

com

ple

tado

o

trabalh

o d

a Sp

rint

| 4.12

Backlog da Sprint

Quebrando as Estórias da Sprint em Tarefas menores

1 EstóriaCalda/Traseira

Tarefa 1Construir

Estabilizador Horizontal

Tarefa 2Construir

Estabilizador Vertical

Tarefa 3Unir Estabilizadores

Tarefa 4Pintar/Desenhar

Leme e ProfundoresTarefa 5Pintar logotipo

| 4.13

O que falamos até agora?

Scrum PMBOK

Time Equipe

Responsabilidades do Time Scrum Responsabilidades do GP

Backlog da Entrega Requisitos

Backlog do Produto/Estórias Definição de Escopo

Backlog da Sprint/EstóriasDefinição de Escopo/Sequenciamento das Atividades

Quebra das Estórias em TarefasDefinição de Atividades/Sequenciamento das Atividades

Priorização e ImportânciaPriorização / Sequenciamento de Atividades

Planning Poker Estimativas e Previsões

Planejamento Versão EntregaPlanejamento Sp#1 / SP#2

Escopo/Riscos/Custos/Cronogramas/Stakeholder/Aquisições

| 4.14

Scrum PMBOK

Identificação de StakeholderPlanejamento Inicial

Gerenciamento de EscopoPlanejamento Versão EntregaPlanejamento Sp#1 / SP#2

Orçamento InicialCronograma de Marcos

Expectativa de StakeholdersCronograma detalhadoComunicações Frequentes

ComunicaçõesDocs de Projeto (TAP, PP)

Docs de Projeto (Riscos, Status Report)

Previsão de Custos

O que falamos até agora? | 4.15

Scrum e PMBOK

Executandoa Iteração

| 5

Reunião Diária

Time-Boxed simples

15 minutos para

responder 3 perguntas:

1. O que eu fiz?2. O que farei?3. Há impedimentos?

| 5.1

Reunião Diária

Daily-meetingStand-up meeting• Em pé no canto do Design• Obrigatório Time e Scrummaster• Cada um do time fala o que fez,

fará e se tem algum bloqueio

GP• Participa observando realizações, possíveis

riscos (impedimentos)• Colhe informações para monitoramentos e

controles do projeto• Observa a equipe para Desenvolver o Time

PO• Pode participar como um membro do

time, respondendo as 3 perguntas

Scrummaster• Anota os impedimentos (no quadro)• Assegura o comparecimento de todos• Fica de olho no Time-Boxed

| 5.2

Erros + Comuns na Daily

Discutir problemas

Não prestar atenção

Papos paralelos

Não focar nas 3 perguntas

• Chegar atrasado• Atender celular• “Ficar no celular”• “Levar note ou tablet”

Passar status report para o SM, GP ou PO( GP e/ou PO não são chefes)

| 5.3

Revisão da Sprint

Time-Boxed1 hora para cada semana

da Sprint

a) Apresenta os itens prontos para o PO

b) Inspeciona os itens prontos (Aceita ou Rejeita)

c) Não é um evento de testes

d) Controla a qualidade do projeto/produto

| 5.4

Importância da Review

E ai tá pronto?

a) Tá quase, só falta testar ...b) Tá 99% ...c) Tá praticamente pronto ...

d) Inspeção é muito mais barato que correção

| 5.5

Review - Backlog de Correções

Refazendo e Replanejando

Erros e não conformidades

encontrados

3

5

10

1 13

21

13

21

2

| 5.6

Review – Ajustes e Changes

Refazendo e Replanejando

Erros e não conformidades

encontrados

3

5

10

1 13

21

13

21

2

• Gerenciamento de mudanças• (Re)Alinhamento de expectativas• Atualização de cronogramas• GVA – Custos, Prazos e Escopo• Coleta Informações sobre avanços

e mudanças

| 5.7

Retrospectiva

Time-BoxedAté 3 horas para uma

Sprint de 1 mês

a) Inspecionar processos, relacionamentos e ferramentas

b) Listar os itens que:a) Devem ser mantidosb) Devem ser melhoradosc) Devem ser retirados

Todos podem participar

| 5.8

Retrospectiva e as Lições Aprendidas

Gerar painel de maturidade organizacional

• Melhorar pelo menos 1 item• Listar itens a melhorar nas

próximas Sprints

• Registrar lições aprendidas• Atualizar DOCs do projeto devido a mudanças nos

processos, relacionamentos ou ferramentas• Desenvolver e Construir um Time• Coleta Informações para Comunicações Diversas

| 5.9

Retrospectiva

Painel de MaturidadeOrganizacional

A melhorar

M

B

C

DI

Melhorados

H

YF

KUNP

E

G

A

| 5.10

Encerramento da Fase

Para cada parte (versão) do produto

a) Entregar Valorb) Documentos do Projeto também

são partes (versões) do produto. Também são entregas

c) Orienta e acompanha homologação/testes/uso

d) Controle da qualidadee) Atualiza painéis e Docs de gestão

a) Escopob) Custoc) Aquisiçõesd) Cronograma

| 6

Preparando Nova Fase | 6.1

Ciclo de Vida Scrum + PMBOK

Planejamento da Sprint Review Retrospectiva

Planejamento da Sprint

Sprint

Review Retrospectiva

Até 8h Até 4h Até 3h Até 8h Até 4h Até 3hAté 1 mês

SprintAté 1 mês

| 6.2

Encerramento do Projeto | 7Momento mais importante para entregas, formalizações e aceites

a) Entregar Valor Completob) Documentos Finais do Projeto

Atualizadosc) Orienta e acompanha

homologação/testes finais e início de operação

d) Controle da qualidade Finale) Encerra contratos/Aquisiçõesf) Desmobiliza Timeg) Repassa tecnologiah) Treinamentos (finais)i) Arquivamento de lições e

DOCs do projeto

Considerações Finais | 8

Sugestão de uso | 8.1

Inspeção e Adaptação

Inspecione sempre•É mais barato do que refazer

ou corrigir

Aprenda•Com o Time de forma

colaborativa

Seja Capaz•De se adaptar as

mudanças

Mantenha•Simples e seguro

Nós sempre•Eu nunca

| 8.2

Cada um no seu quadrado

Provoque•E ajude o seu time a fazer

melhor

FoqueNa entrega de valor o mais breve possível

EntendaAs necessidades eexpectativas do seu cliente

ProjetoCliente

Produto

| 8.3

Comunique,Alinhe e Antecipe ...

Comunique, Alinhe e Antecipe ...Comunique, Alinhe e Antecipe ...

Comunique, Alinhe e Antecipe ...Comunique, Alinhe e Antecipe ...

Comunique, Alinhe e Antecipe ...Comunique, Alinhe e Antecipe ...

Comunique, Alinhe e Antecipe ...Comunique, Alinhe e Antecipe ...

Comunique, Alinhe e Antecipe ...Comunique ,Alinhe e Antecipe ...

Comunique , Alinhe e Antecipe ...Comunique e Alinhe ...

Comunique e Alinhe ...Comunique e Alinhe ...

Comunique e Alinhe ..Comunique e Alinhe ..Comunique e Alinhe ..

A Sprint Blindada | 8.4

Não Há Mágica ou “A Força”

Não•Resolve todos os

problemascomo mágica

É o caminho•Para detectar a origem dos

problemas e impedimentos•Para maximizar a

produtividade•Para dar transparência

| 8.5

Scrum ou PMBOK?

Balancear•De acordo com cada

projeto é a melhoropção

| 8.6

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