Recursos Humanos Fundamentos e Processos

Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-3181-8

Recursos Humanos:José de Oliveira Franco

Fundamentos e ProcessosRecursos Humanos:Fundamentos e Processos

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Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

José de Oliveira Franco

Recursos Humanos: Fundamentos e Processos

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

Edição revisada


© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________F895r Franco, José de Oliveira Recursos humanos : fundamentos e processos / José de Oliveira Franco. - ed. rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 118 p. : 28 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-3181-8 1. Administração de pessoal 2. Recursos humanos. I. Título.

12-7387. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96

11.10.12 24.10.12 039916 __________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.

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A disciplina Recursos Humanos: Fundamentos e Processos tem como ob-

jetivo colocar o aluno em contato com os principais temas abordados

atualmente na área de Recursos Humanos das empresas modernas.

Evidentemente, não se trata de um curso em que haverá um aprofun-

damento muito grande nos subsistemas de Recursos Humanos, mas

certamente colocará o aluno em um patamar de atualização bastante

relevante se considerarmos que o curso não é especificamente voltado

para essa área, mas para o conhecimento necessário a um bom apro-

veitamento na formação em processos gerenciais. Os principais temas

tratados neste livro são de atual relevância para a área e, independente

do segmento em que atuará, ajudará o estudante de forma significativa

justamente por tratar de temas úteis em qualquer área de atuação. São

temas como o entendimento dos processos de liderança; o sistema moti-

vacional e como ele pode ajudar as empresas a atingir os melhores obje-

tivos e resultados; o trabalho em equipe e como atuar com ela para uma

boa performance individual e grupal; e, principalmente, como extrair os

melhores resultados da área de RH e torná-la uma parceira estratégica

das organizações por transformar as pessoas em centro de resultados e

não apenas percebê-las como um centro de despesas.

Inicialmente, por uma necessidade de suporte teórico, serão introduzidos

alguns conceitos a respeito da evolução da área de Recursos Humanos

exatamente para apresentar ao estudante o quanto a área progrediu e

mudou seus conceitos para ficar mais próxima da estratégia das empre-

sas e não só no processo operacional.

José de Oliveira Franco


Recursos Humanos no tempo

José de Oliveira Franco*

Introdução às escolas de AdministraçãoNão há como introduzir os conceitos sobre Recursos Humanos sem que antes tenhamos uma ideia

de como surgiram os princípios básicos que regem a área da Administração de empresas. Afinal, todo o processo de gestão, incluindo aqui o processo de gestão de pessoas, nasceu a partir dos conceitos larga-mente estudados e pesquisados sobre o processo de administração.

É importante, portanto, ressaltar que não necessitamos, para isso, estudar exatamente toda a evo-lução sobre os estudos da administração, mas principalmente os primeiros momentos que acabaram por trazer os conceitos sobre a gestão de pessoas, conceitos esses que evoluíram até os dias de hoje.

Sendo assim, passaremos aos estudos dos principais momentos sobre esse tema, a Administra-ção de empresas.

A escola da Administração CientíficaPara evoluirmos nos estudos relacionados às práticas atuais da área de Recursos Humanos, é im-

portante que façamos um breve retorno à época em que a Administração de um modo geral era objeto de estudos de muitos teóricos e profissionais.

* Pós-graduado em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em empresas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário, consultor e palestrante nessas áreas.


8 | Recursos Humanos no tempo

A época em que a Administração era estudada e pensada a fim de proporcionar às empresas me-lhores resultados situa-se entre 1900 e 1935, período em que os estudos relacionados à Administração Científica, tratados de modo muito particular por seu principal personagem, Frederick Taylor, tiveram destaque.

O crescimento desordenado das empresas nessa época fez com que os estudos evoluíssem e pudessem contribuir para o pensamento gerencial de forma a aumentar a eficiência das organizações, e é por isso mesmo que a era da Administração Científica de Taylor não podia ter vindo em época mais apropriada: durante a Revolução Industrial.

Taylor desenvolveu toda sua teoria suportada principalmente em quatro componentes básicos, os quais entendia ser os principais pontos de apoio nos estudos da Administração daquela época. O es-quema abaixo apresenta, em síntese, esses quatro componentes fundamentais na evolução do estudo de sua teoria da Administração, que deu origem à chamada Escola da Administração Científica:

Planejamento

PreparoControle

Execução

Certamente, a teoria da Administração Científica trouxe para o mundo uma grande evolução dos conceitos fundamentais e que se fariam importantes a partir de então até os dias de hoje, principalmen-te no que diz respeito à forma de gerenciar um sistema empresarial a partir de uma gestão profissional e baseada em conceitos e práticas oriundos desses tempos.

PlanejamentoA etapa de planejamento para a Administração Científica estava muito relacionada ao que hoje

temos em mente quando falamos em administrar uma empresa e gerenciar seus processos. Percebeu-se que as empresas de um modo geral trabalhavam muito em termos de improviso e empirismo, e no novo pensamento da Administração, nessa teoria, a substituição desse empirismo por uma ciência mais ele-mentar bem como a substituição do improviso por algo que realmente fizesse mais sentido no processo de administração das empresas foi uma das grandes contribuições. Percebeu-se, portanto, a necessidade de trabalhar no planejamento das ações de forma organizada a fim de trazer para a empresa uma eficácia maior em seus processos de trabalho.

PreparoObservou-se também nessa época que, a fim de ajudar as empresas a atingir esse nível tão espe-

rado de eficácia, era necessária uma melhor seleção da mão de obra e também um treinamento eficaz para atingir os objetivos das empresas, sendo que um dos principais deles era a produtividade. Também a necessidade de máquinas, ferramentas e preparação de layouts que melhor adequasse o ambiente para proporcionar uma melhor agilidade e produtividade foi uma das premissas básicas dessa etapa da Administração Científica.


9|Recursos Humanos no tempo

ControleEra por meio do controle que era possível garantir a melhor execução e, consequentemente, uma

maior agilidade e produtividade. O controle era necessário para manter todas as etapas do processo den-tro do que havia sido planejado, sendo que sem ele não era possível ter a garantia do resultado esperado.

ExecuçãoA execução também está relacionada a todas as outras etapas do processo de trabalho, uma vez

que era por meio da delegação de responsabilidades e, principalmente, da correta distribuição das ta-refas que se poderia garantir a eficácia do processo de trabalho.

Então, a partir da sincronia desses quatro componentes fundamentais no processo de trabalho sob a óptica da Administração Científica, pode-se concluir que a principal característica da Administra-ção Científica foi, primeiramente, pautada na observação dos processos de trabalho para encontrar os principais componentes e melhorá-lo, bem como uma característica muito focada nas tarefas.

Características da Administração CientíficaA Administração Científica certamente deu origem às demais teorias da Administração e foi im-

pulsionadora, tanto ela como a escola da Administração Clássica, das novas teorias de Administração baseada em Relações Humanas e Recursos Humanos, e isso ocorreu essencialmente pelas principais ca-racterísticas dessas duas teorias. A Administração Científica então apresenta as seguintes características:

Organização racional do trabalho Atua basicamente racionalizando as principais partes do trabalho e das tarefas a serem executadas,

orientando, treinando e, principalmente, padronizando as mesmas a fim de buscar os melhores resulta-dos. Foi nessa época, portanto, que também tiveram origem alguns outros estudos a partir de personali-dades que buscaram contribuir para a mais importante abordagem da Administração Científica:

Frank e Lillian Gilbreth :::: Estudos de tempos e movimentos;

Harrington Emerson :::: Princípio da eficiência;

Henry Lawrence Gantt :::: Técnicas de planejamento;

Henry Ford :::: Linha de montagem.

Análise do trabalho e dos tempos e movimentos A análise dos tempos e movimentos tinha por característica exatamente ajudar na busca da efici-

ência máxima, e foi assim que Frank e Lillian Gilbreth (apud CHIAVENATO, 2004) propuseram uma série de estudos em que o trabalhador era medido e observado em seu ambiente de trabalho enquanto exe-cutava determinada tarefa. Esse estudo tinha como princípio básico a busca da melhora e do aumento da produtividade por meio de uma organização das tarefas mais adequada.



Estudo da fadiga humanaQuando trabalhava com Taylor, Frank Gilbreth ficou impressionado com a infinidade de movimen-

tos usados pelos pedreiros na execução de operações idênticas. Observou, então, que havia muito des-perdício físico na execução das tarefas e, consequentemente, da fadiga que isso causava. Seu trabalho teve como ponto principal a análise e medição de todos os movimentos envolvidos em um trabalho com o objetivo de eliminar esforço desnecessário.

Divisão do trabalho e especializaçãoA divisão do trabalho está relacionada à divisão das tarefas que são atribuídas a um determinado

cargo dentro de uma organização; já a consequência dessa divisão das tarefas e do trabalho propria-mente dito traz a especialização, tão necessária às empresas nos dias atuais, que foi objeto de estudo já nos primórdios da concepção da Administração Científica. A divisão define o que faz, já a especialização está relacionada a como fazer.

Desenho de cargos e tarefasDesenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (con-teúdo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). (CHIAVENATO, 2004, p. 22)

Essa era uma das propostas da Administração Científica, ou seja, a partir de um adequado dese-nho do cargo e das tarefas a serem executadas por esses cargos, estabelecia-se um novo patamar de desempenho das empresas. Afinal de contas, uma empresa somente começa a funcionar quando as pessoas passam a ocupar seus cargos e executar determinadas tarefas que lhe são atribuídas.

Incentivos salariais e prêmios de produçãoPara buscar o comprometimento e a adesão dos empregados a esses novos métodos de organização

do trabalho e das tarefas a serem realizadas, a Administração Científica passa a trabalhar de forma a prescrever uma nova maneira de incentivar as pessoas nessa participação. Foi assim que nasceu a necessidade de estabelecer incentivos financeiros para buscar o comprometimento e a adesão dos empregados.

a) Conceito de Homo economicus:

Termo que pretende designar o comportamento do homem dominado, exclusivamente, por interesses pessoais respei-tantes a satisfações econômicas que procura obter a maior quantidade de bens com o mínimo dispêndio de recursos, com base nos quais os economistas clássicos (Taylor) construíram as suas teorias. As teorias econômicas atuais defen-dem que o sujeito econômico não é passivo, pois, face às necessidades que tem que satisfazer e às adversidades do meio econômico e político, reage e preocupa-se em prever e antecipar os problemas econômicos. É um Homem social. (DICIONÁRIO, 2007)

O Homo economicus na teoria da Administração Científica nos remete a um pensamento em que o homem é um ser que apenas trabalha por recompensas materiais e somente irá produzir e buscar o melhor resultado para a organização caso essa recompensa seja satisfatória.



b) Condições ambientais do trabalho: outra questão abordada a partir da Administração Científica foi a de melhorar os ambientes de trabalho a fim de proporcionar um nível de conforto, pois a fal-ta disso poderia prejudicar os resultados da empresa em relação aos seus principais objetivos.

c) Padronização de métodos e máquinas: foi a partir da Administração Científica que a padroniza-ção, o redesenho de processos de trabalho e de métodos e máquinas passou a ser valorizado. Foi nesse período que nasceram os chamados manuais que auxiliariam mais tarde no entendi-mento dos processos de trabalho, aumentando a produtividade e agilizando os processos.

d) Supervisão funcional: o conceito de supervisão funcional, ou seja, a iniciativa de colocar al-guém para observar e direcionar a execução das tarefas nasce na Administração Científica como uma das questões que vai, em todas as demais teorias de Administração, ganhar um espaço essencial e que muitas vezes vai interferir no processo de trabalho, aumentando ou diminuindo sua produtividade e, consequentemente, os resultados para as empresas.

Principais críticas à escola da Administração CientíficaDepois da divulgação da teoria da Administração Científica de Taylor, algumas críticas foram sur-

gindo e exatamente pela oposição criada a partir dessas críticas foi possível o surgimento de outras teorias das quais foram evoluindo o conceito inicial; em outras palavras, pudemos perceber que houve uma ampliação do conceito anteriormente defendido por Taylor.

As principais críticas que surgiram a respeito da Administração Científica estão apresentadas a seguir.

Tratar de forma mecanicista a Administração Certamente, ao introduzir uma nova teoria, principalmente uma relacionada a processo de geren-

ciamento de empresas, é pouco provável que nenhuma crítica seja feita, ou que não haja de um lado resistências e de outro apoio. No entanto, a Administração Científica, tal como ela foi concebida, tratava o ser humano apenas como um instrumento necessário para o desenvolvimento da empresa a partir do processo produtivo ao qual ele estivesse vinculado. Outros fatores, como a questão da liderança ou da satisfação ao trabalho não eram considerados. Assim, muitos dizem que a teoria científica da Adminis-tração trata da Administração de forma mecânica e, por isso, atinge apenas parcialmente seus principais objetivos.

Abordar a Administração de forma incompletaA Administração deve considerar todas as suas variáveis e não apenas as variáveis que reforçam a pro-

dutividade, que é um dos objetivos principais de uma empresa. Existem outras questões que precisam ser levadas em consideração quando o assunto é Administração ou processo gerencial de uma empresa e boa parte dessa percepção incompleta é complementada pela teoria da Administração Clássica de Henri Fayol.

Ausência de comprovação científica:::: : apesar da teoria da Administração Científica propor uma visão a partir do que é e pode ser observado, uma das críticas está relacionada a essa



questão, ou seja, muitas das colocações nessa teoria não apresentam base para a comprova-ção científica de suas argumentações.

Limitação do campo de aplicação:::: : essa crítica observa que a teoria da Administração limita seu campo de observações e de aplicação a processos de trabalho em linhas de produção ou de execução de algumas tarefas padronizadas e isso acaba limitando o campo em que a teoria pode ser aplicada.

Administração ClássicaA Administração Clássica foi uma das principais contribuições às teorias da Administração surgidas

após a escola da Administração Científica de Taylor. Seu principal personagem foi Henri Fayol, que, ao evoluir a teoria da Administração Científica, apresenta uma nova visão das empresas, completando a teo-ria anterior e acrescentando algumas questões significativas e que revolucionaram, na época, a maneira de pensar a Administração de empresas.

Para Fayol, as empresas tinham outras funções além de se preocupar intensamente com a exe-cução das tarefas, ou seja, uma empresa deveria ser composta de funções básicas para seu desenvolvi-mento e crescimento. As funções básicas as quais ele se referia eram:

Funções CaracterísticasTécnicas Produção de bens ou serviços

Comerciais Compra, venda e permuta

Contábeis Inventários, registros, balanços

Financeiras Gerenciamento de capitais

Segurança Proteção e preservação de bens e pessoas

Administrativas Prever

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

Os princípios gerais da Administração ClássicaAssim como na Administração Científica existia uma diretriz e algumas características principais

de seu campo de atuação, a Administração Clássica também apresenta alguns princípios básicos. No entanto, convém ressaltar que, se observarmos bem, perceberemos que uma completa a outra, pois deve-se partir do pressuposto que do ponto de vista do gerenciamento da empresa há outras questões que devem ser consideradas, como:

Divisão do trabalho:::: – é impossível pensarmos todos os aspectos de uma empresa a partir de seu processo produtivo se não considerarmos uma organização do ponto de vista de quem



faz “o que”. O pensamento relacionado à divisão do trabalho é uma das premissas da teoria da Administração Clássica. Assim, esse princípio passa, diferentemente da teoria da Adminis-tração Científica, a conceber que há a necessidade de buscar, mesmo que internamente, uma maneira de dividir bem as tarefas para obter um melhor resultado. Dessa forma, não é possível desenvolver um bom trabalho se não houver uma boa divisão do que fazer e de quem fazer.

Autoridade e responsabilidade:::: – se uma empresa quiser um bom desenvolvimento do tra-balho em todos os seus aspectos, também precisa considerar uma divisão do trabalho no que diz respeito a linhas de comando e atribuição de responsabilidades. Nasce a partir dessa te-oria o conceito relacionado à divisão de autoridades. Autoridade no sentido de dar ordens e esperar obediência, e a responsabilidade é uma consequência natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas.

Hierarquia:::: – outro ponto que também se relaciona muito com a questão da autoridade e res-ponsabilidade é o fato de que a partir dessas definições é possível definir os níveis hierarqui-cos na empresa. Essa consideração na teoria da Administração Clássica é muito bem retratada nos chamados organogramas funcionais.

Departamentalização:::: – o processo de trabalho a partir da Administração Clássica inicia a discussão e a abordagem relativa à departamentalização nas empresas como ponto impor-tante para organizar de certa forma os processos de trabalho e dividir as tarefas entre os vários departamentos com suas funções específicas, também representado em organogramas. Esse é um passo importante para a nova abordagem de Administração dos dias atuais.

As principais características da escola clássicaAs principais características da escola clássica da Administração iniciam um novo momento no

processo de trabalho nas empresas quando essa escola relaciona a Administração ao processo cientí-fico, ou seja, passa a ser objeto de estudo e de observação de muitos estudiosos e profissionais que, a partir disso, iniciaram a teoria da organização. Muitos aspectos foram importantes para a evolução do modelo da escola clássica da Administração, mas merecem destaque os dois conceitos abaixo:

Coordenação:::: – harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu desenvolvimento e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

Conceito de linha e :::: staff – o conceito de linha e staff foi desenvolvido a partir da teoria clássi-ca da administração e vincula grandes pressupostos, o dos processos, pessoas e departamen-tos responsáveis pela produção de produtos ou serviços com aqueles órgãos ou pessoas de apoio a esse outro e que podem contribuir de forma significativa para o bom desenvolvimen-to dos produtos e serviços. Também podemos dizer que é uma organização linear que tem como princípios:

unidade de comando:::: – cada empregado deve receber ordens de apenas um supervisor;

unidade de direção:::: – para cada grupo de atividades a serem executadas deve existir ape-nas uma direção;

centralização da autoridade:::: – refere-se à centralização da autoridade no topo da hierar-quia da organização;



cadeia escalar :::: – é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o prin-cípio de comando.

Texto complementar

A mudança do paradigma da Gestão de Recursos Humanos de uma função regulatória para uma função facilitadora

(MATHIAS, 2008)

Neste início do terceiro milênio, mudança é considerada como palavra-chave dentro do con-texto empresarial. As tendências indicam que empresas com um modelo de gestão tradicional e ultrapassado não conseguirão sobreviver frente às novas exigências do mercado. Assim, a mudança tornou-se assunto predominante com que se defronta todo gestor de empresas.

Mudanças, tais como a globalização, as revoluções tecnológicas, a diversidade cultural e a exis-tência de clientes mais inconstantes e exigentes, estão transformando a economia. As empresas enfrentam a adaptação como rotina, quando operam em um ambiente globalizado e, dessa forma, reagem através da crescente flexibilidade. Essa flexibilidade é exigida na Gestão de Recursos Huma-nos, não somente aos processos técnicos, mas também nas relações junto ao trabalhador.

Dessa forma, a Gestão de Recursos Humanos passa de uma função regulatória para uma fun-ção facilitadora. A mudança do paradigma da Gestão de Recursos Humanos de uma função regula-tória para uma função facilitadora seria suficiente para dar conta das contradições entre trabalho e capital? Responder essa questão constitui o objetivo deste ensaio.

A mudança do paradigma da Gestão de Recursos HumanosLegge menciona a concepção das ideias de gestão de pessoas no trabalho a partir dos estudos

de Administração Científica, em 1911, realizado por Taylor seguido posteriormente do Movimento de Relações Humanas de Mayo, em 1933.

O trabalho de Taylor tornou-se o primeiro a analisar as práticas de Recursos Humanos como as conhecemos hoje.

Taylor defendeu que os trabalhadores precisavam de treinamento apropriado e deveriam ser selecionados de acordo com a sua capacidade, foi precursor da contratação baseada em ha-bilidades.

Mayo e seus pesquisadores descobriram em seus estudos que grupos de trabalhos informais têm um efeito significativo no desempenho do trabalhador. Os padrões e sentimentos do grupo revelam-se determinantes, mais importantes na produção de um trabalhador do que um plano de incentivo salarial.



Os programas paternalistas que os administradores instituíram em suas organizações advêm dos resultados dos estudos de Mayo e de seus associados em Hawthorne. Podemos mencionar, como exemplos desses programas, os benefícios adicionais aos empregados, as condições seguras e saudáveis e a preocupação de cada administrador com as relações humanas.

A Administração Científica surgiu no ambiente de chão de fábrica, preconizava a adoção de métodos racionais e padronizados, a máxima divisão de tarefas e o enfoque centrado na produção. Empresas que adotam o paradigma tradicional de gestão têm a articulação dos sistemas de ativi-dades integrando pessoas, máquinas e materiais no processo de produção, e sua concepção de trabalho está arraigada nas noções de tarefas e de postos de trabalho.

Esse paradigma tradicional de gestão empresarial tem seu embasamento na já mencionada Administração Científica, a qual foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que busca-vam, em última instância, explorar e/ou manipular os trabalhadores.

Empresas com esse estilo tradicional de gestão parecem manipular seus funcionários, pois a Administração busca controlar o comportamento deles, mediante instrumentos, tais como: seleção, orientação, metas que guiam e constrangem os funcionários, o modo como os cargos são projeta-dos, regulamentos formais, supervisão direta e recompensas organizacionais.

Tais mecanismos de controle funcionam nas mãos dos gerentes como meios para encorajar ou desencorajar determinados comportamentos.

Na abordagem tradicional, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) é considerada uma função centralizada, reguladora, direcionada à adaptação. Nesse paradigma tradicional de gestão os prin-cipais mecanismos reguladores são: o conhecimento científico, os instrumentos de predição e con-trole dos eventos e a autoridade gerencial. Legge menciona que a modelagem do desempenho no sistema de atividades da GRH tradicional se dá por meio de três funções básicas: aquisição, retenção e desenvolvimento de pessoas. Nota-se que o trabalhador dentro do contexto descrito é “alienado”, sofrendo a manipulação do capital.

É considerado apenas como “mão de obra”, sem necessidade de utilização de sua “inteligência” ou conhecimentos. Está sujeito à dominação, em que o dominador tem o direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe.

O mundo de trabalho mudou, e a mudança se tornou um assunto dominante com que se defron-ta todo gestor de empresas. Neste início do terceiro milênio, mudança é considerada como palavra- -chave dentro do contexto empresarial. As tendências indicam que empresas com um modelo de ges-tão tradicional e ultrapassada não conseguirão sobreviver frente às novas exigências do mercado.

Podem ser mencionadas como mudanças que estão transformando a economia: a globaliza-ção; as revoluções tecnológicas; o crescimento de alguns setores de trabalho e declínio de outros; a diversidade cultural; as mudanças de expectativas da sociedade e os clientes mais inconstantes e exigentes.

Essas transformações no ambiente provocam diversos impactos, exigindo respostas diferentes da sociedade em geral, incluindo nesse contexto as empresas. A necessidade de ser cada vez mais competitivo, com ganhos crescentes nos negócios faz com que as empresas repensem o seu concei-to de dinamismo, cuja forma acabada seria a flexibilidade. Essa flexibilidade é exigida não somente nos processos técnicos, mas também nas qualificações do trabalhador.



É possível percebermos que a competição intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento de produtividade, fatores irreversíveis e irrefutáveis, propõem-se ao ambiente empre-sarial como solicitantes de um tipo de colaborador cada vez mais qualificado e melhor preparado para colaborar com o ambiente empresarial.

Esse colaborador deve agir em equipe, porquanto o trabalho em equipe tem o potencial de aumentar a comunicação e a autonomia e liberar a criatividade dos empregados.

Nesse modelo emergente, a GRH aparece como função facilitadora que disponibiliza os recur-sos e as condições requeridas para o desenvolvimento do desempenho (individual e de equipe) exi-gido pelo negócio e pela realização profissional. Funciona por meio do provimento de: informações, tecnologias, referenciais e feedbacks.

Alguns instrumentos de gestão de pessoas são utilizados pelo modelo emergente de GRH, tais como: empowerment, substituição do controle externo “autoridade” pelo controle interno ‘autocon-trole’; aprendizagem, energia básica do negócio; o trabalho por projetos, equipes interdependen-tes, autônomas e flexíveis; e a participação.

Como efeito do paradigma emergente de GRH, a gerência aparece como uma atividade trans-formacional e descentralizada.

O ambiente de controle sob o empregado existente até então no modelo tradicional, assume no modelo emergente maior sutileza, dando lugar a uma ênfase nos grupos, equipes e comitês for-mados por membros do mesmo nível, ou seja, mais horizontais. O controle exterior passa a ser do próprio sujeito, pois é ele que define suas metas e se compromete a atingi-las.

O “chefe” continua existindo, mas a relação com ele é mais aberta e democrática, sendo o processo de tomada de decisão mais “participativo”.

Antes, as relações se baseavam na obediência, e, atualmente, as relações baseiam-se no amor à organização e no desejo de reconhecimento nutrido pelo sujeito.

Freitas cita que: “O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a fortalecer-se”.

A empresa se apresenta hoje como o lugar onde o profissional e o pessoal podem integrar-se, pois é o local de convivência, do brilho e de fonte de referências, tendo seus profissionais como cidadãos do mundo, ou seja, profissionais com qualificações internacionalmente validadas. Mas, algumas contradições dos novos papéis na empresa envolvem seus colaboradores.

A empresa moderna quer passar uma imagem de consenso, de equipe, de harmonia, no en-tanto, o que se percebe são contradições, que levam o indivíduo a uma procura de um modesto equilíbrio psicológico.

A resolução das contradições psicológicas apresenta-se aos indivíduos como um problema pessoal de adaptação de cada um, e não como parte da estrutura e dos próprios papéis. Vários são os momentos de contradição, pois todos os membros da organização devem ser capazes de controlar suas emoções e de viver integralmente em autoajuda, ou, em outras palavras, ele tudo



pode enquanto parte da empresa, mas ela nada garante, pois tudo que ele sabe pode ser sucateado rapidamente; ainda diz ao indivíduo para ser combativo, agressivo, individualista, mas que ele deve colaborar, cooperar, integrar-se na equipe. Embora pareça evidente essa alternância de papéis, não representa senão as próprias contradições que a empresa abriga em seu interior, as quais podem ampliar mais seus limites competitivos.

Nota-se que a mudança do paradigma da GRH de função regulatória para uma função facili-tadora não foi suficiente para dar conta das contradições entre trabalho e capital. Pois, embora as empresas mostrem-se imbuídas de uma responsabilidade social interna, é possível notarmos clara-mente que elas mantêm com seus empregados uma relação alicerçada na desobrigação.

Anteriormente, as organizações assumiam claramente seu papel de angariar os lucros neces-sários para seus acionistas e hoje, está envolvida de boas intenções, no entanto, a nosso ver, não suficientes para amenizar as relações entre capital e trabalho.

Atividades 1. A Administração Científica tem relação direta com:

a) o processo de globalização das empresas.

b) a Revolução Francesa no século XVIII.

c) a Revolução Industrial.

d) a era do conhecimento.

2. A Administração Científica ocorreu entre:

a) 1850 e 1900.

b) 1900 e 1910.

c) 1800 e 1835.

d) 1900 e 1935.

3. Planejamento, para a Administração Científica, tem importância, pois:

a) as empresas antes da Administração Científica trabalhavam muito por improviso.

b) as empresas tinham de produzir mais e então passaram a adotar o estudo de tempos e movi-mentos para isso.

c) a empresa moderna não pode viver sem planejamento e pesquisa científica.

d) o desenho de cargos faz parte do processo de planejamento estratégico das empresas por considerar os incentivos como um diferencial.



Ampliando conhecimentosEste livro do professor Idalberto Chiavenato é uma receita interessante sobre a arte de adminis-

trar. É um livro que traz ensinamentos sem pretensão didático-pedagógica para aqueles que querem iniciar sua carreira de administrador e precisam ter uma ideia mais simples daquilo a que se refere a profissão. Para os processos de RH, essa leitura tende a ser uma contribuição no pensamento sobre a questão da Administração no mundo moderno sem perder as referências do passado.

CHIAVENATO, Idalberto. Cartas a um Jovem Administrador. São Paulo: Campus, 2006.

ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Campus, 2004.

DICIONÁRIO de Economia. Disponível em: <www.esfgabinete.com/dicionario/?completo=1&conceito =Homo%20Economicus>. Acesso em: 10 dez. 2007.

FERREIRA, A. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.

MATHIAS, Fábio Montenegro. A Mudança do Paradigma da Gestão de Recursos Humanos de uma Função Regulatória para uma Função Facilitadora. Disponível em: <www.gaussconsulting.com.br/si/site/050202>. Acesso em: 22 jan. 2008.

Gabarito1. C

2. D

3. A


O processo evolutivo da área de RH

A escola das relações humanas e de RHNo contexto de Recursos Humanos e para dar um embasamento a partir de uma teoria que conduza

nossos objetivos a modernas práticas de gestão de pessoas, é importante não limitar nosso campo de atuação e de estudos somente às questões relacionadas à Administração de Recursos Humanos, mas também buscar suas origens. Sem dúvida, uma das teorias que fez com que as modernas práticas e técnicas sobre gestão de pessoas atuais pudessem vir à tona foi a teoria das Relações Humanas.

É certo que, para nossos estudos em Recursos Humanos, seus fundamentos e seus processos, o en-tendimento das principais teorias da Administração, tanto a Administração Científica, de Taylor, quanto a Administração Clássica, de Fayol, e agora a Administração das Relações Humanas, são fundamentais para entendermos a evolução dos pensamentos de gestão de uma organização sob vários aspectos. Podería-mos expor outras teorias da Administração que foram surgindo em oposição à científicas e à clássica, até mesmo no intuito de contribuir ou acrescentar novos pensamentos às teorias anteriores, mas o curso teria outro foco, o da Administração, e não é essa nossa intenção.

A intenção que deve ficar clara é a de que os estudos iniciais a respeito do processo de adminis-tração de uma empresa têm muita relevância para o estudo das relações humanas e da própria área de RH das organizações atuais. Foram as teorias iniciais que deram sustentação para as demais teorias voltadas às relações humanas que não deixam hoje de ter sua relevância e importância no papel da Administração moderna.


20 | O processo evolutivo da área de RH

A origem da escola das Relações HumanasA escola das Relações Humanas foi basicamente um movimento de oposição à teoria clássica da

Administração de Fayol. Essa teoria, sem dúvida, nasceu da coragem de alguns teóricos e estudiosos da época (a partir de 1927) em colocar no papel da Administração de empresas um processo de maior hu-manização, dando ao ser humano a devida importância. A correção da tendência de “desumanização” da teoria clássica foi um dos principais objetivos da introdução da Teoria das Relações Humanas, uma vez que apenas colocar o ser humano frente a métodos rigorosos, científicos e carregados de controles não é garantia por si só de um bom processo de gestão.

Na abordagem das Relações Humanas, o homem passa a ser visto como um todo e não apenas como mais uma peça da máquina. Seus objetivos e sua inserção social também passam a ser considera-dos no sistema de gestão das empresas.

O objeto e as origens da escola das Relações HumanasAs investigações e os estudos nessa nova abordagem passam a reconhecer o homem como um

ser que precisa ser percebido em sua plenitude e, por isso, os aspectos psicológicos, sociológicos, antro-pológicos e todos aqueles que observam e estudam o homem como um organismo interativo tendem a ganhar mais força e, com eles, os profissionais dessas e outras áreas afins. Muitos aspectos estudados na Teoria das Relações Humanas ganharam força na ocasião da origem dessa abordagem e até hoje são objetos de estudo por parte desses profissionais. São aspectos relacionados à satisfação no trabalho, à interação entre as pessoas, individual e grupalmente, aos aspectos relacionados à motivação humana, à tomada de decisão e ao estudo dos perfis de liderança que ganharam destaque nessa teoria.

Os principais personagens na evolução da Teoria das Relações Humanas foram Elton Mayo e Kurt Lewin, que desenvolveram toda a teoria entre 1927 e 1932. Outros estudiosos também contribuíram para a evolução dos estudos nessa área, mas não há dúvida que tanto Mayo quanto Lewin deixaram im-portantes contribuições para a evolução dos conceitos que permeiam o processo de gestão de pessoas até os dias atuais.

A escola das Relações Humanas, até mesmo por fazer oposição cerrada à Teoria Clássica da Ad-ministração, enfatizou, e teve como ponto principal dos estudos, as pessoas. As primeiras contribuições vieram a partir dos resultados da experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e alguns colaboradores.

As principais origens da Teoria das Relações Humanas foram:

a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos ::::rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano;

o desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia;::::

as ideias da Filosofia Pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram ::::capitais para o humanismo na Administração;


21|O processo evolutivo da área de RH

Os estudos em Hawthorne de Elton MayoEntre 1927 e 1932, Elton Mayo e alguns colaboradores desenvolveram estudos em uma fábrica

da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne. Esse estudo inicialmente tinha o propósito de analisar a influência da iluminação no ambiente de trabalho como fator que interferia na eficiência dos operários, medida pelo nível de produção dos mesmos. Os primeiros resultados das pesquisas se estenderam para outros campos de atuação como o estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.

As pesquisas concluíram, entre outras questões, que variáveis psicológicas estavam influencian-do os resultados e propuseram efetuar os estudos em algumas fases. A conclusão foi de que o nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comporta-mento das pessoas se apoia totalmente no grupo e, então, passam a agir como parte deste. Os operários agem de modo a obter recompensas sociais e a evitar o desconforto por não estarem inclusos ou serem reconhecidos em um grupo social. Os conteúdos emocionais passam a ter uma maior importância e precisam de uma maior atenção. Sendo assim, é importante ressaltar que foi essa experiência que fez com que os princípios fundamentais da Teoria das Relações Humanas fossem difundidos até os dias atuais, mas podemos citar alguns pontos de maior relevância para os estudos conforme abaixo:

produtividade é resultante da integração social – é a capacidade social do empregado que es-::::tabelece seu nível de competência e de eficiência, ou seja, quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho mais possibilidade e disposição para produzir o empregado terá;

comportamento social dos empregados – as pessoas se apoiam no grupo e não reagem isola-::::damente. O indivíduo que quebrar as regras do grupo é punido por este;

as Relações Humanas – são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre a pessoa ::::e os grupos ao qual ela pertence. Cada pessoa tem uma personalidade diferenciada e que in-fluencia no comportamento uns dos outros. É a compreensão da natureza dessas relações que auxiliará o líder a extrair das pessoas os melhores resultados.

As consequências da Teoria das Relações HumanasA Teoria das Relações Humanas abre um novo jeito de entender como uma empresa poderia ter

melhores resultados. Isso se faz retirando a ênfase excessiva nas tarefas, que é o princípio básico da Teoria da Administração Científica, e transferindo essa ênfase para as pessoas. Sem dúvida, a Teoria das Relações Humanas contribuiu para uma evolução e trouxe consigo uma série de outras possibilidades de estudos, como o estudo da motivação humana, dos princípios e fundamentos do trabalho em equipe, da importância da liderança no processo produtivo; os estudos sobre a organização informal; os processos de comunicação, entre outros. É importante ressaltar a satisfação no trabalho e como conquistar um melhor resultado direcionando o olhar para essa questão.

Também podemos afirmar que, com a evolução da Teoria das Relações Humanas, também houve um apelo maior para os estudos relacionados às questões das teorias psicológicas, e alguns assuntos como inteligência, personalidade, percepção e emoção passaram a fazer parte do acervo de estudos relacionados às relações humanas como um todo.



Críticas à Teoria das Relações HumanasA Teoria das Relações Humanas perdurou com toda a sua lógica até o final da década de 1950 e

depois disso passou a sofrer algumas críticas que fizeram com que, ao longo dos anos seguintes, alguns de seus conceitos passassem a ser revisados e alterados. As principais críticas a essa teoria foram:

forte oposição à teoria clássica;::::

superficialidade a respeito dos problemas das relações industriais;::::

concepção ingênua e romântica do empregado;::::

limitação do campo experimental;::::

parcialidade das conclusões;::::

ênfase nos grupos informais;::::

enfoque manipulativo das relações humanas.::::

O histórico da área de RHFoi a partir do surgimento das escolas de Administração, tanto a Administração Científica como a

Administração Clássica, e, em seguida, a escola das Relações Humanas, que a área de RH passa a ter um significado diferente.

No início, na Administração Científica e na Administração Clássica, o homem era visto apenas como um instrumento a fim de proporcionar à organização um melhor resultado. Por isso, era necessá-rio que houvesse, por parte do homem, um bom preparo físico e mental para conseguir executar suas tarefas a contento e com a qualidade, eficiência e agilidade necessárias. Era, então, importante que al-guém pudesse controlar os empregados para que eles não apresentassem nenhum tipo de desvio que pudesse alterar ou prejudicar os rumos daquilo que havia sido planejado pelos administradores. Nesse aspecto, a área de RH, que nessa época em nada se assemelhava com o RH da teoria posterior, passa a exercer um papel fundamental na empresa, até por ser diretamente ligada aos altos gestores e, conse-quentemente, passa a exercer um papel de autoridade e poder, bastante temido pelos trabalhadores de modo geral.

O surgimento da Teoria das Relações Humanas muda então um pouco a visão autocrática e ra-dical da área de RH, originada nas teorias da Administração Científica e Clássica, pois substitui o então Homo economicus pelo Homo social. A característica da área de RH da época anterior passa a sofrer forte pressão por parte dos adeptos dessa nova teoria que trazia, então, uma nova perspectiva na condução das relações entre patrão e empregado. O estudo dos perfis de liderança, motivação, autocratismo, de-mocracia e poder nas relações informais nasceu mais tarde a partir da evolução da Teoria das Relações Humanas, que foi substituída após fortes críticas pela Teoria do Comportamento, ou Behaviorismo, que passa a estudar os aspectos do comportamento humano como um fator fundamental para a constru-ção de resultados mais consistentes para a empresa, mas sem negligenciar o ser humano como ponto de partida para esses resultados.



Pesquisas realizadas em 1997 pela professora Tose, da faculdade de Administração da PUC-SP, mostram que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e, utilizando o qua-dro a seguir, ilustra essa evolução e mostra também que, se há uma mudança no perfil do profissional da área de RH, então, certamente houve a evolução do perfil da área de RH propriamente dita:

Conhecimento

(MA

RRA

S, 2

004,

p. 2

6. A

dapt

ado.

)

Estratégica

Evolução do estratégico

(a partir de 1990)

Administrativa 1985 a atual

Tecnicista 1965 a 1985

Legal 1950 a 1965

Contábil 1930 a 1950

Antes 1930

Cada uma das etapas pressupõe um novo momento para a área de RH, momento esse que precisa ser pensado para percebermos a evolução da área e do próprio perfil do profissional que trabalha nessa área, buscando assim uma consequente mudança de paradigmas para o futuro. Isso quer dizer que, se pensarmos em termos de evolução, os Recursos Humanos é uma das áreas que – juntamente com as áreas estratégicas propriamente ditas, sejam elas Marketing, Administração e, singularmente, as áreas que oferecem além, um perfil mais técnico, uma abordagem baseada na mudança dos vários estilos de comportamento – estão em constante modificação, o que requer sempre um novo pensar.

Cada uma das fases, conforme colocadas acima, destacam-se por:

fase contábil :::: – é uma fase que alguns autores julgam pré-histórica, exatamente porque se concentrou principalmente na época da introdução da teoria da Administração Científica e que trouxe uma maior importância apenas nos fatos contábeis ou registros de entradas e saí-das para se ter um efetivo controle dos processos;

fase legal:::: – foi nessa fase que a função de chefe de pessoal passou a existir de fato, mesmo porque era necessário para as empresas organizar a relação entre empresa e empregados do ponto de vista da legislação trabalhista, o que se deu na época do então presidente Getúlio Vargas que concebeu a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT);

fase tecnicista:::: – nasce o modelo americano de gestão de pessoas que inicia o processo de reconhecimento da área de RH, não apenas como um centro de registros e controles, mas tam-bém como uma área que tinha como foco as funções de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, benefícios e outros. Os organogramas das empresas nessa época passam a trazer a figura do Gerente de Relações Industriais (GRI), o que mostrou certo avanço no que diz respeito a relação entre empregado e empregadores;



fase administrativa :::: – a fase administrativa marca a evolução da área de RH dentro das em-presas, pois ganha uma nova função: a de tratar assuntos relacionados ao sindicalismo, o que requer certa mudança de foco na área de Recursos Humanos e até mesmo o GRI passa a ser reconhecido como Gerente de Recursos Humanos (GRH). É nessa fase também que a caracte-rística mais técnica e legal, ou seja, mais burocrática, passa a ter um foco maior na relação hu-mana, voltada para os indivíduos e para as relações coletivas, com os sindicatos e a sociedade;

fase estratégica :::: – foi marcada pela introdução dos primeiros ensaios de planejamento es-tratégico nas empresas, o que estava vinculado a estratégias centrais das empresas. É nessa fase que as empresas passam a reconhecer no seu organograma uma nova figura, que passa de um simples nível gerencial de terceiro nível para uma posição de segundo nível, ou seja, de diretoria, que passa a responder por ações voltadas mais a longo prazo na relação entre os indivíduos e as empresas;

fase do conhecimento:::: – essa fase na verdade é uma evolução da fase estratégica, uma vez que essa deve perdurar por muito mais tempo. A evolução da fase estratégica nos remete a um modernismo ainda maior, pois sua essência está baseada na inovação. É também conhecida como a era do talento ou do aprendizado. Sobre esse assunto, vários autores têm dado sua contribuição, entre eles podemos citar:

O contexto atual se caracteriza por mudanças aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas organizacionais e a capacidade de gerar e absorver inovações vem sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econômico se torne competitivo. Entretanto, para acompanhar as rápidas mudanças em curso, torna-se de extrema relevância a aquisição de novas capacitações e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade de indivíduos, empresas, países e regiões de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade para os mesmos. Por esse motivo, vem-se denominando essa fase como a da Economia Baseada no Conhecimento ou, mais especifica-mente, Baseada no Aprendizado. (LEMOS apud LASTRES, 1999, p. 122)

O chefe de pessoal e o gerente de RHAcompanhando o que foi dito até agora, podemos dizer que houve então uma mudança impor-

tante no foco e no perfil da área de RH ao longo dos tempos. A evolução nos mostrou que, à medida que o mundo ia evoluindo, e as teorias de Administração também, o novo papel da área de RH passava a ser redefinido passo a passo, acompanhando as mudanças introduzidas por essas teorias. Em 1990, o então presidente mundial da Coca-Cola, Roberto Goyzuetta, ao expor as oportunidades e objetivos da empresa em um cenário turbulento de negócios, disse que as empresas precisam usar eficazmente seus recursos fundamentais, entre eles Goyzuetta cita que o mais importante é gente.

Nesse aspecto, ele inicia um pensamento global a fim de utilizar os recursos humanos como fonte principal de mudança nas empresas, sendo seu ponto principal baseado na utilização desses recursos para acrescentar valor às empresas. Com isso, a aposentadoria do chefe de pessoal, aquele cuja função principal era a de controle e de registro de informações, dá lugar a uma nova figura, a do gerente de RH, que tem como ponto fundamental buscar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas e com conheci-mento e competências suficientes para ajudar na transformação dessas empresas do século XXI, mas, principalmente, acrescentar valor à companhia e tornar mais ricos os acionistas dela. Para isso, tanto o



perfil da área como a do novo profissional de RH passam a ter um novo valor e, consequentemente, as características autocráticas do antigo chefe de pessoal são substituídas pelo conhecimento e sensibili-dade no reconhecimento e transformação das pessoas para esse novo modelo de empresas.

A gestão de pessoas na era do conhecimentoAinda em referência ao discurso do então presidente mundial da Coca-Cola, Roberto Goyzuetta,

a necessidade de buscar pessoas estrategistas e com conhecimento está relacionada ao fato de que, na era do conhecimento, a informação e o conhecimento propriamente ditos estão à disposição de todos a todo momento. Então, a vantagem será daquele que conseguir obter as informações disponíveis a todos de maneira mais rápida, eficiente e transformar isso em vantagem competitiva. Poucos nascem com essa habilidade, mas ela pode ser desenvolvida e recompensada para incentivar as pessoas a estar sempre atualizadas e agir de forma ágil para atingir um objetivo específico.

O movimento da gestão de pessoas na era do conhecimento passa a ser mais valorizado nos anos 1990, principalmente, com o advento da globalização. Saber passa a ser um diferencial competitivo para as empresas, enquanto pressões do ambiente interno passam a favorecer ainda mais a introdução de um novo modelo de gestão. Nessa época, as pessoas despertam, no Brasil, para uma necessidade ainda maior de busca do conhecimento e de desenvolvimento pessoal para preencherem uma lacuna muito grande existente na maior parte das empresas. Obviamente, a formação desses novos profissio-nais obrigam as empresas a repensarem suas estratégias de gestão de pessoas e, principalmente, seus programas na área de RH.

As respostas a esse novo modelo de gestão é sem dúvida um desafio para ambos os lados, e isso vai fomentar ainda mais os processos de desenvolvimento de lideranças nas empresas, criando um novo patamar de comprometimento baseado na relação ganha-ganha. É nesse momento que a empre-sa percebe a necessidade de criar novos programas de RH baseados nas estratégias de remuneração.

Com isso, podemos dizer que a gestão de pessoas na era do conhecimento abre inúmeros espaços, os principais estão baseados na reestruturação dos processos internos de RH, seus programas, suas estra-tégias para atrair, desenvolver, compensar e reter os mais importantes ativos da organização, as pessoas, e, nesse caso, os principais talentos.

Os principais desafios do RH na era do conhecimentoSem dúvida nenhuma, com o surgimento da gestão de pessoas na era do conhecimento surgem

muitos desafios que colocam a área de RH em um novo nível. Como já é de se saber, à medida que o mundo avança e as empresas vão ganhando destaque ou mesmo vão desenvolvendo suas estratégias, algumas áreas precisam evoluir no mesmo ritmo por serem ligadas diretamente a estratégias. Não são áreas muito técnicas que buscam essa evolução dos conceitos de gestão moderna, mas, basicamente,



aquelas que estão ligadas a como desenvolver ou chegar às principais estratégias. Assim, áreas como Marketing e Recursos Humanos passam a desenvolver um papel fundamental nesse novo modelo e, consequentemente, ganham novos desafios que precisam ser pensados.

A partir dos anos 1980 no Brasil, o principal modelo de gestão de pessoas, baseado no modelo disciplinar e na autocracia, por exemplo, dão espaço a um novo momento, o da gestão de pessoas por competências e do conhecimento. Os principais desafios da nova gestão de pessoas a partir da década de 1980 podem ser definidos como:

sair de um modelo autocrático para um modelo baseado na flexibilidade;::::

obter uma velocidade de resposta maior;::::

estabelecer uma cadeia de valor voltada para o gerenciamento;::::

entrega:::: 1 de produtos e serviços de maior valor agregado;

manter o comprometimento das pessoas.::::

Nesse ponto, o desafio da gestão de pessoas se concentra em garantir o comprometimento das pessoas, sendo que esse comprometimento será verdadeiro à medida que a empresa também se com-prometa com as pessoas.

Características do novo modelo de gestão de pessoas

Foco

Papel da pessoa

Papel da empresa

Desenvolvimento • Individual • Organizacional

Ativo • Gestão da própria carreira

Ativo • Suporte à pessoa

Também podemos salientar que esse novo papel da gestão de pessoas nos remete à era do co-nhecimento como um dos pilares que sustentarão a competitividade do século XXI, assim como a in-trodução do modelo de gestão por competências a partir da década de 1990 no Brasil. É correto, então, afirmar que a informação e o conhecimento são os principais fatores de diferenciação para a compe-titividade organizacional e, por isso, surge uma série de oportunidades para diversas áreas no que diz respeito à mudança das estratégias de gestão. Para isso, as pessoas devem ser levadas em consideração, o que de certa forma traz uma grande expectativa voltada à área de Recursos Humanos no que refere à preparação e à gestão dessas pessoas no dia a dia em busca de resultados que coloquem as empresas em um novo patamar de competitividade.

1 Conceito de entrega introduzido por Joel Dutra.



Novos desafios na gestão de pessoas(VERGARA, 2008)

IntroduçãoVive-se uma era de grande incerteza, mudanças e turbulência. Vive-se a “era do conhecimento”,

tão diferente da “era industrial” e, no entanto, continua-se a gerenciar pessoas com os pressupostos e modelos dessa última. Inadequadamente, portanto. Mas como realizar a gestão de pessoas na era do conhecimento? Quais os desafios a serem enfrentados? Responder essa questão é o objetivo do presente artigo.

Características da era industrialA era industrial apresenta características bem conhecidas. Pode-se destacar: ambiente mais

estável; separação entre produtor e consumidor; padronização da organização do trabalho; espe-cialização; forte ênfase na hierarquia; cargos e funções; privilegiamento da técnica; controle de re-sultados centrado na análise quantitativa; fragmentação do pensamento; compartimentalização de ideias, pessoas e estruturas; crença na linearidade dos fenômenos.

Tais características diferenciam-se daquelas da era do conhecimento.

Características da era do conhecimentoA era do conhecimento apresenta novas características. É possível destacar: desnudamento dos

paradoxos e da diversidade; percepção da interdependência dos fenômenos; alta complexidade, velocidade e quantidade de informações; migração de ideias; alta competição, alta competitividade, parcerias, alianças; crescente consciência ecológica, consumismo exacerbado; crescente exigência dos consumidores, crescente consciência política dos empregados; mudança da necessidade de empregado local para empregado global; crescente participação feminina; envelhecimento das populações; desnudamento das influências culturais sobre o comportamento das pessoas; elevado desenvolvimento tecnológico e baixo desenvolvimento interpessoal; aproximação tecnológica e isolamento físico; desemprego e oferta de emprego para pessoas detentoras de certas habilidades e informações; mudanças nos estilos de vida.

Tais características nos remetem aos desafios postos às empresas contemporâneas.

Desafios postos às empresas contemporâneasSão incontáveis os desafios. Mesmo correndo o risco da simplificação, pode-se arrolar entre eles:

gerar inovação com rapidez a custos mais baixos; diferenciar-se cada vez mais; aprender a lidar com a

Texto complementar



subjetividade dos clientes; aprender a lidar com a participação do consumidor no processo produtivo; tornar-se uma empresa escolhida por clientes, talentos e investidores; ver a empresa como um processo e não como uma hierarquia; compartilhar poder; aprender coletivamente, colaborativamente, focar o desempenho em equipes; adquirir, produzir e compartilhar informações e conhecimento, tanto os relativos à tarefa, quanto os estratégicos; gerar comprometimento em toda a cadeia de valor; reconhecer em ações, e não somente em discurso, a relevância das pessoas no processo produtivo; investir na qualificação profissional; recrutar, selecionar, compensar e recompensar pessoas, não por função, mas por competência; gerar referências de desempenho e sua avaliação que considerem a cultura local; lidar com as restrições impostas pela legislação; estabelecer suas referências próprias na definição de carreiras; lidar com o empregado, o terceirizado, o contratado por projetos; lidar com o trabalho no escritório, no cliente, em casa; lidar com colaboradores no país inteiro e no mundo, o que abala a relação hierárquica pelo rompimento das fronteiras geográficas.

Tais desafios estão, intrinsecamente, associados à gestão de pessoas.

Desafios na gestão de pessoasSão vários os desafios. Entre eles pode-se destacar:

Sobre o profissional – que seja um profissional capaz de olhar para fora da empresa; que esteja ::::inserido no mercado, sensível às mudanças. Internamente, que seja um parceiro/consultor/pro-vedor de serviços das demais áreas funcionais, que seja coautor das estratégias corporativas.

Sobre o recrutamento e seleção – que haja recrutamento e seleção internas, com a definição ::::de perfis profissionais e seleção pelo potencial para competências específicas e múltiplas, não para a função.

Sobre o desenvolvimento de pessoas – que viabilize a qualificação multifuncional; a pre-::::disposição para a organização e o compartilhamento do conhecimento; a mudança de concepção de aprendizagem pontual para aprendizagem estratégica; a construção de uma comunidade de aprendizagem; a sistematização do conhecimento prático; a valorização da competência; a autonomia sobre o como fazer e a responsabilidade pelos resultados; a autogestão da carreira; a mentoria; a aprendizagem do trabalho em equipe.

Sobre a gestão do desempenho – que seja baseada no diálogo entre todos os envolvidos ::::nos resultados: pares, clientes, fornecedores, chefes, “subordinados” e a própria pessoa; que esse olhar plural, com metodologias participativas, possa levar à clarificação de onde se quer chegar e onde chegou-se.

Sobre o sistema de compensação – que a remuneração seja variável por grau de contribui-::::ção aos resultados, em gates: da corporação, da equipe, do indivíduo; que ao profissional seja permitido usar o benefício como quiser.

Sobre o sistema de reconhecimento e recompensa – que haja reforço de comportamentos ::::desejáveis como a aquisição de competências e o compartilhamento do conhecimento ad-quirido.



Sobre o sistema de comunicação – que meios os mais variados sejam utilizados de forma ::::intensa: e-mail, intranet, encontros presenciais, grupos de discussão e que incluam os pro-fissionais das empresas, clientes e fornecedores.

Sobre a sustentabilidade e responsabilidade social corporativa – que implique responsabili-::::dade social interna e externa, desenvolvendo a consciência ecológica e a cidadania.

Para concluirAgir na era do conhecimento implica a mudança de modelos mentais e, como consequência, a

mudança de premissas, modelos de gestão e ações tão caros à era industrial e que não mais ofere-cem respostas que possam, efetivamente, contribuir para a sustentabilidade das empresas. Esse é o grande desafio que hoje se coloca à gestão de pessoas.

Atividades 1. A Teoria das Relações Humanas pressupõe:

a) a sucessão da Teoria de Administração Clássica, mas mantendo sua essência.

b) uma evolução do modelo de Administração Clássica, buscando a valorização do ser humano no trabalho.

c) uma sequência lógica após a Administração Científica.

d) a introdução para a era do conhecimento.

2. São fases de evolução da área de RH nas empresas:

a) fase evolutiva, fase administrativa e fase do conhecimento.

b) fase negra, fase do conhecimento e fase contábil.

c) fase contábil, fase legal e fase administrativa.

d) fase I, fase do talento e fase das relações humanas.

3. A gestão de pessoas na era do conhecimento passa a ser mais valorizada a partir:

a) da evolução da Teoria da Administração Científica.

b) do início da Teoria das Relações Humanas.

c) a partir da década de 1980.

d) a partir da década de 1990.



Ampliando conhecimentosO objetivo do livro é dar algumas respostas, mas, principalmente, provocar questões que só podem

ser respondidas via reflexão individual. Essa reflexão é também extensiva às organizações, no seu desafio de gerenciar carreiras frente às suas necessidades de atração, desenvolvimento e retenção de competências.

MARTINS, Helio Tadeu. Gestão de Carreiras na Era do Conhecimento. São Paulo: Qualitymark, 2001.

ReferênciasFLEURY, M.; FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.

LASTRES, Helena; ALBAGLI, Sarita. Informação e Globalização na Era do Conhecimento. Rio de Janei-ro: Campus, 1999.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. Futura, 2004.

VERGARA, Sylvia Constant. Novos Desafios na Gestão de Pessoas. Disponível em: <www.gamalfa.com.br/artigos/artigos_view2.asp?cod=67&tipo=2>. Acesso em: 22 jan. 2008.

Gabarito1. B

2. C

3. D


O planejamento estratégico de RH

Os principais processos de RHCertamente, quando falamos de administração de pessoas e, consequentemente, citamos a área

de RH, temos de ter uma visão a respeito dos processos de trabalho da mesma. Para isso, ilustramos abaixo um pouco dos principais processos internos da área de RH e que são utilizados na maioria das empresas modernas.

Políticas e diretrizes de RH (1)

Provisão de RH Aplicação de RH Manutenção e controle de RH

Desenvolvimento de RH

O esquema acima demonstra que há uma referência circular entre os processos, ou seja, treinar e desenvolver, selecionar e recrutar, administrar, avaliar e recompensar devem ter uma relação entre eles, pois de certa forma um processo vai depender do outro ou mesmo um processo irá completar o outro. Já o processo marcado como o número 1 na representação acima estabelece quais são as diretrizes e as políticas que nortearão cada um dos processos abaixo dele.

Dessa forma, devemos entender que não há como os processos em si serem isolados, pois todos recebem as suas diretrizes de uma mesma estrutura.


32 | O planejamento estratégico de RH

Como estamos falando de processos, devemos entender que eles são definidos por procedimen-tos. As empresas atualmente desenham seus procedimentos de trabalho a partir de várias maneiras. A mais comum é desenhar os procedimentos de cada processo de trabalho por meio de fluxogramas, construídos para esse fim e muito utilizados em sistemas de qualidade e certificações de qualidade.

Algumas definições de processos são muito abordadas na literatura específica a esse respeito, mas de certa forma todas elas nos remetem para um mesmo pensamento, conforme apresentado no esque-ma abaixo:

Entradas Saídas

Materiais

Informações

Serviços

Produtos e serviços

Bens, equipamentos

e informações

Processo

Transformação

Assim sendo, podemos tomar o esquema acima e entender que o processo nada mais é do que a transformação de uma série de possibilidades como materiais, informações (entradas) com a finalidade de produzir bens ou serviços, equipamentos, informações (saídas), buscando um resultado positivo.

No entanto, precisamos ter noção de que todas as entradas geram saídas a partir de um processo de transformação, mas essa transformação não ocorre sozinha e sem que haja a intervenção de algumas variáveis.

Então, todo o resultado é viabilizado somente por uma rede organizada de processos que conta com a participação de pessoas para gerar a saída (produtos) e atender definitivamente o cliente.

Assim, concluímos que:

Entradas Processos Pessoas Saída = cliente

Todo processo requer variáveis de entrada e saída viabilizado por pessoas para atender os clientes.

Fluxograma de processos: representação gráfica do processoO fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo para melhor visualização

deste e para observar os passos que se relacionam entre si. É uma ferramenta extremamente útil dentro das organizações, pois de certa forma mostra de maneira ordenada como as coisas são feitas. Existem várias maneiras de criar um fluxograma que também pode ser chamado de flow chart. No exemplo a seguir temos um dos modelos mais comuns adotados pelas empresas.


33|O planejamento estratégico de RH

Dis

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Início

Registrando pedido

Recebe pedido

Vendedor

Fazer produto

Entrega produto

Cliente recebeu?

Recebe pagamentoTesouraria

Fim

Sim

NãoNão

1

1

.

O organograma de RHTambém é importante percebermos que a área de RH nas empresas, atualmente, tem tomado um

novo rumo desde os primórdios da Administração. Temos observado que as empresas que mais têm obtido significado e valor nas últimas décadas têm na sua valorização de Recursos Humanos e no inves-timento efetuado nessa área um dos principais fatores-chave para o sucesso.

É por isso que cada vez mais os organogramas das empresas têm apresentado a posição de RH bem próxima dos níveis mais elevados na organização, na maioria das vezes respondendo diretamente à presi-dência e aos conselheiros dessas empresas.



Assim, a orientação estratégica de RH coloca a área não como um órgão de linha, mas como um órgão de staff (apoio) no alto escalão das empresas. Dois tipos básicos de organogramas são comumen-te encontrados em organizações quando nos referimos à área de RH.

Modelo I (mais tradicionalmente utilizado)

Presidência

RH (linha)

linha linha

Modelo II (não tão comum ainda)

Presidência

RH (staff)

linha linha

Podemos perceber que no modelo II o RH se destaca por aparecer como um apoio direto sem que haja reporte intermediário. Assim, podemos dizer que no modelo II o desejo é que a área de RH participe das estratégias da organização uma vez que as pessoas são colocadas em um novo patamar dentro dessas empresas.

Os subsistemas de RHAs áreas que fazem parte das definições de RH e que estão vinculadas às diretrizes dessa área são

comumente chamadas de subsistemas de RH. Existem algumas abordagens para isso. No entanto, vamos desdobrar os subsistemas de RH a partir dos processos apresentados no esquema a seguir para, então, passarmos a apresentá-los detalhadamente.



Políticas e diretrizes de RH (1)

Recrutar e selecionar Avaliar Recompensar Desenvolver

Conforme apresentado acima, cada um dos itens abaixo da definição de diretrizes de RH represen-tam os mais importantes subsistemas da área de RH, sendo que o destacado em 1 refere-se ao sistema de RH como um todo.

Cada um dos subsistemas desenvolve os processos relacionados a esse, ou seja, para cada proces-so teremos uma série de produtos e serviços que são produzidos ou viabilizados por um subsistema específico. No entanto, convém lembrar que todos os subsistemas devem trabalhar em conjunto para que haja uma sinergia e mesmo uma integração das práticas. Abaixo podemos observar a relação direta entre cada um dos processos quando relacionados com os subsistemas específicos.

Processo de RH Subsistema de RHProvisão de RH Recrutamento e seleção

Aplicação de RH Avaliação de Recursos Humanos

Manutenção de RH Compensação de Recursos Humanos

Desenvolvimento de RH Treinamento e desenvolvimento de RH

Provisão de RH: é o processo que normalmente é representado pelo subsistema recrutamento ::::e seleção e seu principal objetivo é prover a empresa de profissionais qualificados que podem ser encontrados a partir de inúmeras técnicas utilizadas pela área de recrutamento e seleção, tanto a partir do mercado externo quanto do mercado interno. Entre suas principais atividades estão a pesquisa constante de mercado por meio de modernas práticas, planejamento de RH e recrutamento e seleção de pessoal propriamente dito.

Aplicação de RH: é a partir do processo de aplicação de RH que os subsistemas de avaliação de ::::Recursos Humanos farão, entre outras coisas, o posicionamento correto dos recursos humanos ao longo do tempo na organização. Esse subsistema viabiliza as pessoas disponíveis com as posições ideais considerando o perfil dos cargos requeridos pela organização, o desempenho das pessoas nos cargos, a adequada movimentação das pessoas no organograma da empresa e auxiliando a construção da carreira dos empregados de maneira geral.

Manutenção de RH: a partir do subsistema de compensação de Recursos Humanos, é dada a ::::adequada manutenção para os recursos humanos propriamente ditos. Essa manutenção vai viabilizar, por exemplo, a retenção das pessoas na organização a fim de proporcionar a ela um melhor resultado. Para isso, seus processos de trabalho serão desenvolvidos a partir da adequada verificação da remuneração ou sistema de recompensas que podem incluir uma



vasta gama de estratégias, desde a implantação de uma política adequada de pagamento de salários até um estilo que considera, por exemplo, o desempenho das pessoas para recompen-sá-las de maneira diferenciada. O Processo de Manutenção de RH também conta com outros subsistemas de manutenção, como a parte relacionada às relações trabalhistas, segurança e saúde e benefícios.

Desenvolvimento de RH: a ênfase que as empresas têm dado atualmente para o subsistema ::::que cuida dos processos relacionados a desenvolvimento de RH é muito grande. Isso ocorre porque a ênfase na formação, no desenvolvimento pessoal e profissional e no desempenho tem sido um grande diferencial das empresas modernas que buscam com maior frequência os resultados por meio das pessoas. A função mais importante desse subsistema é a de preparar as pessoas para apresentar os melhores resultados para a empresa, o que é feito a partir de treinamentos e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento das lideranças como um fator de extrema urgência, contribuindo para o desenvolvimento organizacional das empresas.

Podemos destacar que houve, até os dias atuais, mudanças significativas nos subsistemas de RH e seus respectivos processos. Se nos posicionarmos no tempo veremos que os processos evoluíram, mas ainda precisam evoluir muito. Quando os processos de RH são muito arcaicos, podem apresentar algu-mas características. Por isso é importante estar atento para saber identificar em estágio de desenvolvi-mento se cada um dos subsistemas está posicionado a fim de estabelecermos um novo modelo, mais voltado para as estratégias empresariais que é o principal objetivo da transformação do RH.

Provisão de RH: podemos identificar os seguintes sinais de que um processo não é vinculado com a estratégia empresarial:

Os processos são burocráticos e operacionais. O processo de recrutamento e seleção funciona ::::apenas para cumprir rapidamente uma solicitação vinda de uma área qualquer.

Não há nenhuma preocupação com os resultados das contratações no curto, médio e longo prazo, ::::pois não há nenhum acompanhamento por parte dos representantes das áreas sobre a questão.

Não há preocupação com a melhoria contínua do processo em si, pois limita-se a apenas cum-::::prir uma tarefa que é a de recrutar e selecionar.

Não há compartilhamento do processo com os requisitantes de modo a encontrar os melhores re-::::sultados para o processo, em outras palavras, a área de RH centraliza as decisões a esse respeito.

Considerando que o processo deve voltar-se para a estratégia do negócio, então convém expor algumas características desse processo:

O processo é voltado principalmente para uma visão de longo prazo e os condutores do pro-::::cesso são medidos pelos resultados alcançados.

A preocupação é grande no sentido de enxergar a empresa como um todo e não só como uma ::::área específica que está recrutando alguém para uma tarefa específica. Assim, a visão de futu-ro volta a ser considerada no processo seletivo.

O processo é compartilhado pelas diversas áreas da empresa que podem interagir com a área ::::de RH no sentido de debater as reais necessidades do negócio frente a nova contratação.

Aplicação de RH: o processo de aplicação de RH tende a ser um dos meios que são utilizados na real aplicação dos recursos humanos dentro das organizações. Uma vez que novas pessoas passaram a



fazer parte do ambiente empresarial, elas precisam ser orientadas principalmente quanto ao negócio da empresa e precisam ao longo do tempo também ser avaliadas no desempenho de suas funções. Assim, uma das características básicas é a intenção de observar, ao longo do tempo, o quanto de con-tribuição as pessoas estão de fato proporcionando à empresa e quanto disso está sendo utilizado em prol dos resultados desta. As empresas que possuem em seu processo de aplicação de RH uma postura desvinculada da estratégia empresarial tendem a:

perceber os cargos como os principais componentes da organização e não as pessoas. Assim ::::tende-se a tomar a rotina como algo mais importante do que os processos criativos e inova-dores.

enfatizar os processos de trabalhos e a execução das tarefas verificando apenas a produtivida-::::de alinhada aos processos burocráticos e estáticos sem que haja uma interação com as demais áreas da empresa. O como as pessoas estão fazendo as coisas se sobrepõem ao porquê.

dar mais atenção aos meios do que os resultados finais, por isso mesmo sua atuação é no curto ::::prazo.

buscar a satisfação básica do indivíduo não olhando para ele como um sistema complexo do ::::ponto de vista da sua satisfação para o trabalho.

não privilegiar o trabalho em equipe fazendo com que o trabalho não estabeleça contato com ::::as demais necessidades da empresa.

Do ponto de vista estratégico, poderíamos adequar essa tendência passando a explorar mais:

um modelo que considere em seu processo a flexibilidade e a dinâmica do ser humano en-::::quanto em contato com o trabalho do dia a dia;

as alterações dos cargos em função de estabelecer um patamar de movimentação e assim ::::consequente perspectiva em relação aos cargos e funções nas empresas;

a produtividade como uma consequência do desenvolvimento pessoal e profissional; ::::

o atendimento de fatores mais elevados na hierarquia das necessidades humanas e não ape-::::nas as recompensas financeiras;

o processo como sendo uma consequência da interação do indivíduo enquanto inserido em ::::um contexto social.

Manutenção de RH: a manutenção estabelece todo e qualquer assunto relacionado ao trabalha-dor enquanto este trabalha na empresa e de certa forma já está estabelecido nela. O processo vai deli-mitar seu campo de atuação principalmente observando as condições pelas quais os trabalhos são exe-cutados. Por isso mesmo, o fator de recompensa bem como os benefícios e condições de trabalho e as relações trabalhistas propriamente ditas tendem a ser objeto de estudo desse processo. Os processos de manutenção tendem a ser baseados em situações mais arcaicas se comparados aos demais processos:

o processo baseia-se no movimento da Administração Científica e Clássica que via o homem ::::como um ser que somente produzia a partir de incentivos financeiros.

não há flexibilidade e as pessoas devem se adequar às mudanças não havendo espaço para o ::::crescimento pessoal e profissional.

há uma forte tendência a padronização das tarefas.::::



Os processos de manutenção, se colocados em um patamar de estratégia frente às novas tendên-cias, tenderiam a:

ser baseados em um modelo de homem social que estabelece relações interpessoais e tem ne-::::cessidade disso;

ter maior flexibilidade de maneira geral e, especificamente, no sistema de recompensas; ::::

observar e ter respeito às diferenças individuais.::::

Desenvolvimento de RH: as condições de trabalho no que se refere a extrair o melhor das pessoas são a principal essência do sistema de desenvolvimento de RH. Através do treinamento e desenvolvimento das pessoas, a empresa possivelmente terá mais condições de atingir seus principais objetivos. No entanto, o processo que não tivesse como base as estratégias empresariais teria como características:

o processo de desenvolvimento não passaria por um planejamento prévio vinculando cada ::::uma das ações de treinamento e desenvolvimento a uma estratégia específica;

os treinamentos seriam executados para resolver problemas pontuais que ocorreriam no pas-::::sado com a finalidade de ajustar o empregado para o futuro;

a visão da área seria de curto prazo, pois atenderia demandas momentâneas; ::::

não haveria uma seleção ou observação do desempenho durante o processo e nem ao menos ::::o acompanhamento dos resultados futuros.

Podemos analisar se realmente determinada empresa tem seus processos no desenvolvimento voltados para a estratégia empresarial verificando o seguinte:

há um planejamento prévio das ações de desenvolvimento. Os processos de treinamento e ::::desenvolvimento são alinhados com a estratégia empresarial para atingir mais rapidamente os resultados;

os processos atendem necessidades específicas de desenvolvimento e não simplesmente para ::::cumprir programas sem finalidade específica;

o processo é orientado para o futuro, ou seja, para uma visão de longo prazo durante o qual as ::::pessoas são acompanhadas em seu desempenho.

Transformando o RH em um centro de resultadosTransformar a área de RH em um centro de resultados, partindo principalmente da mudança de

seu posicionamento de uma área do passado, centrado apenas nos processos e evoluindo até os dias atuais para uma área posicionada frente às principais estratégias das empresas, está longe de ser uma tarefa simples.



Mudar empresas implica mudar pessoas, sua maneira de pensar e agir, e isso não se consegue de forma fácil e rápida. Mudar comportamentos de pessoas com o objetivo de atingir resultados positi vos e satisfatórios para as empresas leva tempo, pois uma série de componentes deve ser levados em consi-deração.

Outra questão que precisa de maior reflexão é a de que apenas os lucros ou resultados por si só, se alcançados sem considerar a ética e a boa conduta, podem não ser satisfatórios ao final de um período. O que as empresas devem buscar são os resultados de maneira idônea, pois, se considerarmos lucro a qual-quer custo, muito provavelmente as pessoas não serão consideradas adequadamente no processo.

Sendo assim, quando falamos de transformação do RH em um centro de resultados, não devemos esquecer da variável pessoas no processo de transformação, pois é certo que antes de mudar pessoas devemos buscar seu comprometimento e sua vontade própria e tanto um quanto o outro somente ocorrerão a partir de uma série de componentes, principalmente os culturais, e que podem interferir no processo de transformação.

Alguns pontos devem ser repensados quando o assunto é transformação por meio das pessoas e, principalmente, quando essa transformação implica buscar resultados duradouros pelas pessoas e pela contribuição da área de Recursos Humanos:

buscar maior produtividade das pessoas implica, primeiramente, identificar quais são os pon-::::tos que devem ser melhorados e quais os recursos disponíveis para isso;

estreitar a distância entre a cúpula e a base da pirâmide organizacional – as pessoas não gos-::::tam de se sentirem diferentes das outras, a comunicação deve ser clara e aberta e todos de-vem ter a oportunidade de mostrar seu ponto de vista;

os líderes precisam encarar seu verdadeiro papel, o de liderar. Não há mais espaço para o chefe ::::da era das máquinas;

transparência é algo que as pessoas buscam constantemente nas empresas. Mais uma vez o ::::processo de comunicação deve ser simples, claro e direto, mas sem que o discurso esteja sem alinhamento com a prática;

trabalhar com indicadores que possam traduzir em números as ações de RH.::::

Mais uma vez é necessário repensar a necessidade de se fazer sempre o planejamento estratégi-co de RH, pois esse planejamento nos dá uma linha do que fazer e em que momento fazer. Não há a mínima possibilidade de sair de um modelo baseado apenas nos processos e voltado para o passado, sair do modelo baseado nas tarefas para um baseado na participação no qual o ser humano tem um papel totalmente diferente. O processo de mudança nesse contexto deve ser mais demorado e cauteloso, pois no ímpeto de buscar uma solução rápida para os problemas de gestão ou resultados nas empresas é pos-sível que sejam criados ainda mais problemas para serem resolvidos posteriormente, o que transformaria o processo de mudança em uma grande bola de neve.



Texto complementar

Inserção do RH no planejamento estratégico da empresa

(KUSSAMA, 2008)

As empresas que planejam estrategicamente suas ações antes de colocá-las em prática, na maio-ria das vezes, têm muito mais chances de acertar. Para agir proativamente é preciso identificar as ne-cessidades da empresa frente ao mercado, ao segmento a que pertence. Assim, planejar as ações, com coerência e prazos bem definidos, visando ao alcance dos resultados esperados.

Ao empresário o jogo da competitividade é definido pelos melhores resultados a partir das pessoas que executam as diretrizes. Cumprir prazos com qualidade, agilidade e redução de custos é o mínimo que se pode ter para a sobrevivência da empresa. O mercado está sempre em constante inovação tecnológica, de bens e serviços.

O profissional de RH deve entender e alterar a sua postura profissional, a sua forma de atuação, visando atender a necessidade da indústria, que é a produção eficaz e eficiente, independente do modismo de cada época. Chega de ações com visão simplista sobre a aplicação das técnicas de Recursos Humanos.

O RH exerce a função de assessorar a empresa, os seus gestores, líderes, ou seja, ele existe para capacitar os líderes a realizarem seus respectivos processos. Não trabalha sozinho, mas com todos os que lideram pessoas. O RH precisa estar dentro do negócio da empresa e negociar com os líderes quando for necessário. É preciso agir com certeza e coerência, planejar ações para que atitudes se-jam realizadas a partir da tomada de decisão com assertividade.

Assumir o papel estratégico é a forma mais viável do profissional, que entende do compor-tamento humano, facilitar o caminho das pessoas da empresa para que saibam e assumam o seu papel profissional em busca dos melhores resultados e práticas administrativas e produtivas.

A elaboração do planejamento estratégico requer atenção, isso significa que é preciso conhe-cer muito bem o contexto interno e o externo para traçar as futuras atitudes. Trabalhar com as pes-soas é um processo homeopático, não deve ser rápido, da noite para o dia. Portanto, conhecer seu público e entender sua velocidade é fundamental, além de evitar traumas. A participação do dono da empresa/principal executivo, nesse processo é de fundamental importância, pois a ação é de influenciar, ouvir opiniões, discuti-las, de promover a abertura ao novo e mostrar que o resultado desejado será bom para a empresa e os funcionários.

Cada empresa desenvolverá formas próprias na administração das pessoas tendo como objeti-vo o valor agregado do profissional e da organização. Cada empresa terá o seu padrão de compor-tamento gerencial, em que baseada na filosofia, do dono do negócio, ou no principal executivo, e a partir destas serão definidas as crenças e valores, o padrão de ética e a forma de relacionamento interpessoal da empresa. É preciso criar o comprometimento de todos.



A evidência da atuação, nesta era industrial, está se voltando à área produtiva, porém, a cultura organizacional sempre será realizada pelos líderes – coordenadores, chefes, gerentes de qualquer área da empresa.

Isso requer mais do que programas de treinamento operacional e/ou comportamental; requer visão do negócio, do segmento da empresa. Requer conhecimento do cliente e do fornecedor, requer sabedo-ria e entendimento das relações interpessoais e de como estas interferem no resultado organizacional.

Cabe ao empresário estar preparado para ser o mentor intelectual e emocional da reestrutu-ração das relações humanas de sua empresa, e cabe ao profissional de RH, interno ou externo da empresa, criar as condições para a efetivação dessa nova mentalidade na gestão de pessoas.

É preciso tirar as máscaras das pessoas, porque as mudanças rompem paradigmas e, nesse mo-mento, valores, opiniões e questionamentos ocultos podem aparecer. É preciso enfrentar os confli-tos, entendendo que são normais, pois a decisão pelas mudanças não partiu deles, mas de seus líde-res. Os líderes precisam dar “tempo ao tempo” e trabalhar com os funcionários sabendo administrar o processo de mudança.

Atividades1. Dentro do contexto das organizações, os processos de RH evoluíram ao longo dos anos. Quais são

os principais processos de RH que completam o ciclo da gestão de pessoas nas empresas?

a) Provisão, aplicação, manutenção, controle e desenvolvimento de pessoas.

b) Saúde ocupacional, manutenção de pessoas, controle de pessoas, contencioso trabalhista.

c) Relações sindicais, processo de negociação coletiva, administração de pessoal, responsabili-dade social.

d) Juridico-trabalhista, relações trabalhistas, administração de pessoal, indicadores de resultados.

2. Os processos de trabalho são definidos através de:

a) fluxogramas.

b) descrição de procedimentos de trabalho.

c) reengenharia.

d) downsizing.

3. Recrutamento e seleção faz parte do subsistema de RH chamado:

a) desenvolvimento de RH. b) manutenção de RH.

c) provisão de RH. d) controle de RH.



Ampliando conhecimentosOs profissionais de RH têm buscado ampliar seus conhecimentos de gestão de negócios e, para

isso, faz-se necessário buscar conhecimento através de como o planejamento estratégico de RH pode agregar valor a partir do conhecimento de várias situações, entre elas, as competências e os resultados são pontos fundamentais. O livro indicado auxiliará a entender essa lógica atual.

SILVA, Mario Celso Marcondes. Competências e Resultados em Planejamento Estratégico de Recursos Humanos: um fator diferencial da empresa moderna. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

ReferênciasFLEURY, M.; FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.

KUSSAMA, Raquel. Inserção do RH no Planejamento Estratégico da Empresa. Disponível em: <www.lexdus.com.br/artigo.asp?art_codigo=25>. Acesso em: 9 jan. 2008.

LASTRES, Helena; ALBAGLI, Sarita. Informação e Globalização na Era do Conhecimento. Rio de Janei-ro: Campus, 1999.


Gabarito1. A

2. B

3. C


O processo de comunicação em RH

Comunicação empresarial e RHEntre os inúmeros assuntos pertinentes à área de RH, a comunicação merece destaque. Não há, por

certo, dentro dos processos mais tradicionais de RH, a existência de um subsistema específico que cuide dos assuntos ligados a essa questão, mas também é óbvio que, se a área de RH é a principal responsável pelos processos que envolvem, e de certa forma mexem com a vida das pessoas dentro da organizaçao, então devemos concluir que o tema comunicação é de extrema relevância em nossos estudos.

Muitos têm sido os trabalhos e discussões sobre a questão da comunicação empresarial. Em algu-mas empresas, a área de RH acaba assumindo esse papel. Não devemos confundir aqui a comunicação orientada para o mercado consumidor ou concorrente, ou relacionada aos processos de marketing, por exemplo. Estamos nos referindo aos processos de comunicação que se estabelecem internamente e que passam a fazer parte de situações que, por vezes, podem até ser constrangedoras e desagregam va-lor das efetivas ações da área de RH. Assim, quando uma empresa não se comunica bem, logo começam a aparecer inúmeros problemas que afetam diretamente seus processos de trabalho. Funcionários sem motivação e clientes insatisfeitos são os problemas mais frequentes e tão difíceis de controlar.

Assim, podemos concluir também que toda empresa é única e tem como ponto de partida para seu reconhecimento a declaração de sua missão, sua visão e seus valores. Mas certamente, se fizermos um exercício qualquer e perguntarmos para algum funcionário de alguma empresa qual é a missão de sua empresa, certamente alguns terão dificuldade de responder e, se o fizerem, será após algumas tentativas e um longo tempo para pensar. Peter Russell, um grande estudioso americano do tema comu-nicação, chegou a dizer que 90% das empresas têm seus principais problemas pautados nos problemas de comunicação.

Outro fato relevante quando o assunto é comunicação diz respeito às pessoas no seu dia a dia e no seu modo de agir dentro das empresas. Relacionamentos são difícieis e certamente eles são agrava-dos pelos medos de comunicar-se. Assim, um funcionário que não tem sua missão alinhada à missão da


44 | O processo de comunicação em RH

empresa sentirá que aquele trabalho é importante apenas para lhe proporcionar status e sobrevivência pelo dinheiro e, então, se o pensamento é esse, por que haveria de comunicar e dispor de informações que podem garantir e mantê-lo frente a esse status?

A empresa torna-se um ringue no qual vence aquele que detiver mais informações e não comuni-cá-las, ou mesmo comunicá-las de maneira inadequada com o propósito ainda de manter-se privilegia-do frente a algumas situações. Então, a questão é: todo sistema de comunicação pressupõe uma série de variáveis, que podem ser físicas, tecnológicas, mas a mais importante sem dúvida nenhuma são as pessoas, uma das variáveis que mais pode interferir nos processos de comunicação. Isso, certamente, é o que conduz a área de RH para o centro dessa questão, ou seja, como alinhar a comunicação organiza-cional por meio das pessoas com o objetivo de conquistar os melhores resultados.

O processo de comunicação está muito relacionado às questões individuais do grupo. A cultura em que estamos inseridos bem como o processo de socialização e de educação podem contribuir muito para o entendimento dos processos de comunicação nas empresas. Isso porque todo o processo de comunica-ção traz consigo o componente humano como um dos principais condutores do processo de informação.

Assim, convém ter noção de que nem sempre o que achamos estar bem comunicado foi bem en-tendido por todos. Certamente, de todo o processo de comunicação que passamos em uma empresa, nem todas as pessoas ou mesmo o público que queremos atingir são feitos eficazmente. Isso porque não levamos em consideração algumas questões individuais e que podem afetar a comunicação, con-forme podemos citar abaixo:

linguagem:::: – dependendo do público a que se quer comunicar, temos de ter em mente que nem todos entenderão adequadamente o que se quer comunicar caso a comunicação não faça parte da linguagem das pessoas integrantes do público que se quer atingir com a comunicação. A linguagem pode ser repleta, por exemplo, de conceitos técnicos, e isso pode dificultar o en-tendimento, ou até mesmo fazer com que a pessoa perca o interesse e a atenção necessários à comunicação;

cultura:::: – outra questão que se faz presente e passa a ser uma preocupação em relação ao processo de comunicação é o fato de não termos noção das pessoas e da cultura envolvidas no processo. Assim, dependendo da cultura das pessoas, haverá dificuldades na interpretação da comunicação;

educação:::: – o nível educacional também é outro componente que não podemos deixar de considerar no processo de comunicação, pois, dependendo do nível intelectual das pesso-as envolvidas, a linguagem para a comunicação precisa ter várias abordagens e não apenas um nivelamento único que não compreenda que as pessoas possuem maneiras diferentes de pensar e traduzir o que está sendo comunicado;

socialização:::: – assim como no processo educacional e cultural, o meio em que as pessoas vi-veram e se desenvolveram e as relações sociais que foram estabelecidas no decorrer do tempo podem afetar a comunicação e fazer com que não haja absorção adequada do que está sendo comunicado.

O fato é que no processo de comunicação dentro das empresas não podemos esquecer que o principal público a ser comunicado são as pessoas e, por isso, deve-se ter em mente que, para um pro-cesso seguro e eficaz, os componentes citados devem ser levados em consideração.


45|O processo de comunicação em RH

Assim, o importante é que ao comunicar algo para alguém tenhamos uma boa margem de cer-teza de que o que estamos comunicando está chegando clara e adequadamente ao público-alvo.

Podemos considerar também que o processo de comunicação nas empresas, ao envolver pesso-as, deve considerar que nessa tentativa de comunicar, os problemas (ruídos) na comunicação começam a ficar evidentes. Portanto, é comum nos processos de comunicação buscarmos a contribuição do mo-delo Shannon-Weaver, conforme representado pela figura abaixo:

O modelo de Shannon-Weaver do processo de comunicação.

(SH

AN

NO

N-W

EAVE

R, 1

949,

p. 5

; 98.

Ada

ptad

o.)

Informação Transmissor Receptor Destino

Mensagem Sinal Sinal recebido Mensagem

Fonte de ruído

Feedback

Eliminando os ruídos ou falhas de comunicaçãoComo nem toda mensagem em uma comunicação chegará ao seu destino com cem por cento

de certeza, uma das técnicas utilizadas para a eliminação das falhas de comunicação pode ser definida pela redundância e repetição. Assim, a repetição da comunicação de maneira que seja fixado o conteú-do da mensagem que foi emitida faz com que exista a possibilidade de eliminar os ruídos ou falhas no processo da comunicação, assim como a redundância, um pouco diferente da repetição, que através do mesmo canal pode transmitir uma mensagem com conteúdos idênticos, mas passados de maneira diferente, o que contribuirá também para a redução dos ruídos ou falhas no processo de comunicação.

Principais variáveis ou barreiras para a comunicação eficazÉ certo que algumas questões são relevantes quando o assunto é comunicação. Podemos desta-

car que para uma comunicação ser eficaz é importante que, além da tentativa de eliminação dos ruídos ou falhas, também tenhamos atenção a algumas variáveis que podem contribuir com esse problema e, portanto, precisam ser pensadas no momento do planejamento da comunicação, conforme podemos verificar no esquema a seguir:



Principais variáveis

(barreiras à comunicação)

ideias preconcebidas;::::

motivação e interesse;::::

confiança e credibilidade do emissor;::::

habilidade do comunicador;::::

confiança no ambiente empresarial.::::

Comunicação interpessoalA mudança dos comportamentos, do aprendizado e do desenvolvimento das pessoas dentro

de uma organização passa pelo estudo e pela compreensão de como se estabelece a comunicação entre as pessoas. Um dos desafios da área de RH está em compreender os problemas oriundos dessas comunicações com o objetivo de buscar uma melhor harmonia entre as pessoas e as empresas. Os conflitos individuais, grupais, a questão da motivação humana e da percepção, entre outros assuntos, têm demonstrado uma relação muito próxima com a questão da comunicação. Assim, podemos arriscar dizer que, se resolvidos os principais problemas de comunicação, podemos evoluir em relação a outros assuntos relatados. Se propusermos um redesenho do modelo Shannon-Weaver para esse assunto, po-demos ter um esquema mais ou menos da seguinte forma:

Emissor

Motivação Codificação Percepção

Sinal

Receptor

Motivação Decodificação Percepção

Ruído

Não é de hoje que sabemos que não se pode estabelecer contato com os outros senão pela co-municação interpessoal. As pessoas entendem e percebem as outras pelas mensagens que são passa-das pelo emissor e as interpretam segundo seu modo de pensar, agir, a partir da cultura e dos processos interpessoais que são estabelecidos. Também podemos reforçar o processo de comunicação interpes-soal como um caminho para o estabelecimento de um bom clima organizacional nas empresas. Se as relações se estabelecem através do processo de comunicação, é de se esperar que isso ocorra de fato.

A comunicação interpessoal, no entanto, é feita também pelo processo de percepção, o que ocorre constantemente e não podemos controlar. À medida que o que pensamos e o que percebemos passa a fazer parte do processo de comunicação interpessoal, é comum que essa comunicação seja po-sitiva ou negativa à medida que vai se estabelecendo o processo de interação e relacionamento entre emissor e receptor.



Tipos e formas de comunicaçãoA comunicação pode ocorrer de várias maneiras conforme vimos no capítulo anterior, mas, ba-

sicamente, a comunicação se estabelece por duas vias que são as mais comuns. Podemos dizer que temos dois tipos de estabelecimento de comunicação nas empresas; a comunicação verbal e a comu-nicação não verbal.

Comunicação verbalPara o estabelecimento da comunicação verbal, é necessário que a linguagem seja considerada

no processo. A comunicação por si só já enseja uma troca de informações, pensamentos e conceitos, o que não é possível sem que haja o uso ou o entendimento adequado da linguagem utilizada.

A comunicação verbal pode se estabelecer de várias formas, uma delas é a comunicação unilate-ral em que há uma comunicação direta sem que haja interação e retroalimentação por parte de quem recebeu a mensagem. Esse tipo de comunicação, comum nas empresas, se expressa muitas vezes a partir da mais alta cúpula das empresas, em que as ordens e diretrizes são comunicadas sem que haja uma interação por parte dos receptores dessa mensagem. Ao contrário, uma comunicação bilateral se expressa quando há uma interação e envolvimento de outras camadas da empresa, por exemplo, uma comunicação que tenha de chegar até o chão de fábrica, e que é originada na alta cúpula, passando por cada departamento da empresa até chegar ao seu destino final.

Também podemos considerar que a comunicação pode ser estabelecida oralmente ou pela es-crita, sendo que a escolha da forma como a comunicação vai ser introduzida vai depender do tempo, dos custos envolvidos, dos recursos disponíveis, entre outros, sendo que, dependendo da forma a ser utilizada, a qualidade da recepção será melhor ou pior conforme o que se pretende comunicar.

Comunicação não verbalNão menos importante do que a comunicação verbal, a comunicação não verbal tem se mostrado

extremamente eficaz no processo de comunicação nas empresas e entre as pessoas em diversas situa-ções. Enquanto a comunicação pode se expressar de diversas formas, como oralmente, pela escrita, pela leitura ou por meio da linguagem dos sinais, a comunicação não verbal está a todo o tempo presente nos processos de comunicação, inclusive quando o processo de comunicação é verbal ou relacionado com os colocados acima. Apenas devemos ressaltar que na comunicação verbal é muito comum haver o reforço da comunicação por meio da comunicação não verbal, que na sua essência tenta exprimir sentimentos por traz da mensagem que se tenta passar.

Algumas mensagens são passadas por meio da comunicação não verbal e podem ser percebidas de diversas formas, como:

ambiente físico:::: – pode ser que a escolha de um determinado ambiente para a comunicação dê, para quem recebe a mensagem, o tom da importância ou não da comunicação que se quer passar;



expressões corporais :::: – é natural que, ao receber uma comunicação ou uma mensagem, haja certa reação por parte do interlocutor. Assim, gestos, expressões faciais, postura corporal, tom de voz e gestos, muitas vezes comunicam como a mensagem está sendo recebida;

imagem pessoal :::: – a imagem que uma pessoa transmite muitas vezes passa a importância da mensagem tanto pelo emissor quanto pelo receptor. A imagem pessoal inclui tanto as vesti-mentas como os adereços, os adornos, os detalhes que são utilizados para comunicar quem você é e o que pretende comunicar.

A importância do feedback no processo de comunicação Feedback é uma palavra de origem inglesa que traduzida para a língua portuguesa significa reali-

mentação, e tem o objetivo de corrigir o próprio desempenho se isso for necessário.

Muito tem-se falado sobre o feedback nas organizações e nos processos formais e informais sobre uma determinada situação, como, principalmente, na avaliação. O perigo recai sobre a banalização do termo se não for pensado como instrumento para ajudar a obter um melhor desempenho ou resultado sobre determinadas situações.

No ambiente organizacional, tem-se percebido a grande importância do processo de feedback, ou seja, as empresas têm ao longo do tempo percebido que um dos componentes fundamentais para entender a necessidade dos seus funcionários, clientes e fornecedores é exatamente ouvi-los a respeito do que a empresa está proporcionando a eles, isto é, ouvir o feedback dos funcionários, clientes e for-necedores a respeito do desempenho dela com eles. No que diz respeito aos funcionários da empresa, o processo deve ser estabelecido como uma mão dupla, ou seja, os dois lados devem estar habilitados para o processo de feedback.

Assim, muitas empresas têm criado processos específicos para atender essas demandas, e isso tem acontecido em reuniões formais e informais, com todo o tipo de empregado, com o objetivo de ouvi-los a fim de identificar as possíveis falhas de comunicação ou barreiras para que haja um efetivo ajustamento da comunicação ou dos processos internos de trabalho.

Outro fato, também muito comum nas organizações, é a importância do feedback em processos de avaliação de desempenho efetuada pelas empresas enquanto avaliando os resultados e o desempe-nho dos funcionários no ambiente de trabalho. A lógica nesse caso é: não há avaliação de desempenho eficaz se não houver feedback adequado.

A janela de JohariA janela de Johari é uma ferramenta de trabalho que já foi muito utilizada com o objetivo de au-

xiliar o entendimento da comunicação interpessoal e os relacionamentos de grupo. Os criadores dessa ferramenta foram os psicólogos americanos Joseph Luft e Harrington Ingham, em 1955.



O objetivo da janela de Johari é mostrar a interação entre a nossa autopercepção e a percepção que as pessoas têm sobre o outro. Assim, as pessoas que se relacionam conosco têm uma imagem do nosso comportamento e atitudes que, muitas vezes, não são percebidas por nós mesmos. Desse modo, os autores dessa ferramenta partiram do pressuposto de que nós temos quatro imagens distintas de nós mesmos e dos outros em relação a nós.

Então, propuseram as janelas de Johari que se apresentam com quatro quadrantes conforme abaixo:

Cego Aberto

Desconhecido Oculto

ConhecidoDesconhecido

Des

conh

ecid

oCo

nhec

ido

Os

outr

os

Eu

Matriz de Johari

As janelas de Johari dividem-se em quatro quadrantes que significam:

o eu aberto é aquele que você e as outras pessoas percebem a respeito de você mesmo; ::::

o eu oculto é aquele que apenas você conhece a respeito de você mesmo; ::::

o eu cego é aquele que somente você não vê em você, mas os outros enxergam; ::::

o eu desconhecido é aquele que nem você nem os outros conseguem enxergar em você.::::

O feedback na janela de Johari é um dos temas que são tratados, pois avalia no exercício o quanto as pessoas buscam e “ouvem” o feedback e até que ponto elas se expõem aos outros dizendo o que pen-sam e sentem. A aplicação da janela de Johari é um tipo de técnica de dinâmica em grupo que necessita de um profissional que domine a técnica de aplicação. O ideal seria a aplicação por um psicólogo que é um profissional habilitado no estudo do comportamento humano e de suas relações interpessoais.



Texto complementar

Comunicação interpessoal eficaz (COMUNICAÇÃO, 2008)

Cinco elementos críticosExistem cinco componentes que distinguem claramente os bons dos maus comunicadores.

Tais componentes são: autoimagem, saber ouvir, clareza de expressão, capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade (irritação) e autoabertura.

1. Autoimagem ou autoconceitoO fator isolado mais importante que afeta a comunicação entre pessoas é a sua autoimagem

– a imagem que têm de si mesmas e das situações que vivenciam. Enquanto as situações podem variar em função do momento ou do lugar, as crenças que as pessoas possuem acerca de si próprias estão sempre determinando seus comportamentos na comunicação. O eu é a estrela em todo ato de comunicação. Cada um tem, literalmente, milhares de conceitos a respeito de si mesmo: quem é, o que significa para seu meio social, o que faz e não faz, o que valoriza, no que acredita. Essas auto-percepções variam em clareza, precisão e importância de pessoa para pessoa.

A importância da autoimagemA autoimagem é o centro do universo do que ele é para ele, seu quadro referencial, sua reali-

dade pessoal, o seu ponto de vista particular. É um visor através do qual ele percebe, ouve, avalia e compreende todas as coisas. É o seu filtro individual do mundo que o cerca.

A baixa autoimagemA autoimagem de uma pessoa afeta sua maneira de se comunicar com os outros. Um autocon-

ceito forte, positivo, é necessário para haver interações seguras e satisfatórias. Por outro lado, uma baixa autoimagem frequentemente modifica a percepção dos outros quanto a sua performance, o que gera sentimentos de insegurança no seu relacionamento interpessoal.

Alguém que tenha a seu próprio respeito uma impressão negativa poderá encontrar dificul-dades em conversar com outros, em se posicionar numa discussão ou reunião, em admitir que está errado, em expressar seus sentimentos, em aceitar críticas construtivas que lhe forem feitas ou em apresentar ideias diferentes das dos outros. Sua insegurança o leva a temer que deixem de apreciá-lo se discordar deles.



Formação de autoimagemDa mesma forma que o autoconceito que alguém tem sobre si mesmo afeta sua capacidade de

se comunicar, a comunicação que trava com outros modela também sua autoimagem. Uma vez que o homem é, antes de tudo, um ser social, ele forma os conceitos acerca do seu próprio eu a partir de suas experiências com outros seres humanos. O autoconceito constitui um fator crítico para que alguém seja um comunicador eficaz. Em essência, a autoimagem de um indivíduo é delineada pelas respostas dos outros às suas posturas e posicionamentos.

2. Saber ouvirToda a aprendizagem relativa à comunicação tem focalizado as habilidades de expressão oral

e de persuasão. Até há bem pouco tempo dava-se pouca atenção à capacidade de ouvir. Essa ênfase exagerada dirigida para a habilidade de expressão levou a maioria das pessoas a subestimarem a importância da capacidade de ouvir, em suas atividades diárias de comunicação. O ouvir, natural-mente, é algo muito mais intrincado e complicado do que o processo físico da audição, ou de escu-tar. A audição é um processo físico-biológico, enquanto que o ouvir implica um processo intelectual e emocional que integra dados (inputs) físicos, emocionais e intelectuais na busca de significados e de compreensão. O ouvir eficaz ocorre quando o “destinatário” é capaz de discernir e compreender o significado da mensagem do remetente. Só assim é atingido o objetivo da comunicação.

3. Clareza de expressãoOuvir eficazmente é uma habilidade necessária e negligenciada na comunicação, porém, mui-

tas pessoas consideram igualmente difícil dizer aquilo que querem dizer ou expressar aquilo que sentem. É que, com frequência, elas presumem simplesmente que o outro compreende a sua men-sagem, mesmo que sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Parecem achar que as pessoas deveriam ser capazes de ler as mentes uns dos outros. E essa suposição é uma das maiores barreiras ao êxito da comunicação humana.

Uma tábua “mais comprida”: Há o “caso” criado numa família quando o pai mandou que seu filho fosse ao depósito de madeira pegar uma tábua “mais comprida”. A criança pensou saber o que seu pai desejava e, obedientemente, dirigiu-se ao depósito; no entanto, a tábua “mais comprida” que trouxe ainda era curta, cerca de quarenta centímetros. O pai ficou zangado e acusou o filho por sua “burrice” e por não tê-lo ouvido. Ele simplesmente presumira que, se ele sabia o que queria dizer por “mais comprida”, seu filho também saberia. Ele não se importara em comparar a sua interpretação com a de seu filho.

O comunicador deficiente deixa que o ouvinte adivinhe o que ele quer dizer, partindo da pre-missa de que está, de fato, comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de acordo com suas adivinha-ções. O resultado óbvio disso é um mal-entendido recíproco.

Para se chegar a resultados ou objetivos planejados, as pessoas precisam se comunicar satisfa-toriamente.



Um comunicador eficazO indivíduo capaz de comunicar aos outros – de forma eficaz – aquilo que quer dizer, tem for-

mado na mente uma imagem perfeita daquilo que está tentando expressar. Ao mesmo tempo ele pode esclarecer e detalhar aquilo que está dizendo. Ele demonstra boa receptividade ao feedback que lhe é dirigido e o utiliza para orientá-lo em seus esforços posteriores de comunicação.

4. Capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade (irritação)A incapacidade de alguém para lidar com manifestações de irritação e contrariedade resulta,

com frequência, em curtos-circuitos na comunicação.

RepressãoAlgumas pessoas “administram” sua irritação recalcando-a, pelo receio de que o outro possa

reagir da mesma forma. Tais indivíduos tendem a pensar que a manifestação de uma reação emo-cional desfavorável resultará numa ruptura. Eles podem sentir-se contrafeitos até mesmo quando os outros tão somente discordam deles.

ExpressãoA exteriorização das emoções é importante para construir bons relacionamentos com os ou-

tros. As pessoas precisam expressar seus sentimentos de tal modo que eles influenciem, remodelem e modifiquem a si próprias e aos outros. Elas precisam aprender a expressar sentimentos de ira de forma construtiva e não destrutivamente. As seguintes orientações podem ser úteis:

Esteja alerta para suas emoções.::::

Admita suas emoções. Não ignore ou renegue.::::

Seja dono de suas emoções. Assuma responsabilidade pelo que fizer.::::

Investigue suas emoções. Não procure “vencer” uma discussão, ou “dar o troco”.::::

Relate suas emoções. A comunicação consistente significa uma combinação satisfatória en-::::tre o que você está dizendo e aquilo que está vivenciando.

Integre suas emoções, o seu intelecto e a sua vontade.::::

As emoções não devem ser reprimidas. Devem ser identificadas, observadas, relatadas e ::::integradas. Aí então as pessoas podem fazer instintivamente os ajustamentos necessários.

5. AutoaberturaÉ a capacidade de falar total e francamente a respeito de si mesmo – é necessária à comunicação

eficaz. A pessoa não pode se comunicar com outro ou chegar a conhecê-lo a menos que se esforce



pela autoabertura. Esse, sem dúvida, é um processo recíproco. Quanto mais eu sei a seu respeito, e quanto mais você sabe a meu respeito, mais eficaz e mais eficiente será a nossa comunicação.

A dinâmica da confiançaA dinâmica do medo pode ser substituída pela dinâmica da confiança. Ninguém está inclinado

a se empenhar pela autoabertura numa situação ameaçadora. A autoabertura só tem lugar numa atmosfera de boa vontade. Às vezes, é necessário que uma pessoa assuma o risco de revelar-se para estimular boa vontade noutras pessoas. Confiança gera confiança, autoabertura gera autoabertura. O comunicador eficaz é aquele que consegue criar um clima de confiança em que a abertura recí-proca pode florescer.

Resumindo, a comunicação eficaz tem por base estes cinco componentes: uma autoimagem adequada, a capacidade de ser ouvinte, a habilidade de expressar claramente os próprios pensa-mentos e ideias, a capacidade de lidar com emoções tais como a ira, de maneira funcional, e a dis-posição para se expor, para se revelar aos outros.

Atividades 1. A comunicação nas empresas tem duas abordagens:

a) comunicação truncada e comunicação eficiente.

b) comunicação orientada para os fornecedores e comunicação orientada para os clientes.

c) comunicação de massa e comunicação em mídia em geral.

d) orientação para o mercado consumidor e comunicação do público interno.

2. Segundo um estudioso americano sobre o tema comunicação, os problemas de comunicação nas empresas giram em torno de:

a) 10% dos problemas são atribuídos aos processos de comunicação.

b) 90% dos problemas são atribuídos aos processos de comunicação.

c) 100% dos problemas são atribuídos aos processos de comunicação.

d) 50% dos problemas são atribuídos aos processos de comunicação.

3. Os tipos e formas de comunicação interpessoal podem ser:

a) comunicação interpessoal e comunicação grupal.

b) comunicação de massa e comunicação de mídia.

c) comunicação interna e comunicação externa.

d) comunicação verbal e comunicação não verbal.



Ampliando conhecimentosCENTRAL do Brasil. Direção de Walter Salles. Brasil: Videofilmes: Dist. Sony Pictures Classics, 1998.

1 filme (112 min): son., color.; 35 mm.

Dora (Fernanda Montenegro) escreve cartas para analfabetos na estação Central do Brasil. Uma das clientes de Dora é Ana, que vem escrever uma carta com o seu filho, Josué, um garoto de nove anos, que sonha encontrar o pai que nunca conheceu. O filme mostra a relação entre Dora e Josué. O processo de comunicação nasce não só pelo fato de Dora escrever as cartas (linguagem escrita), mas também na comunicação interpessoal que os dois passam a estabelecer no filme.

ReferênciasCOMUNICAÇÃO interpessoal eficaz. Disponível em: <www.dras.com.br/biblioteca/comunicacaointer-pessoal.htm >. Acesso em: 11 jan. 2008.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson, 2003.

ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

SHANNON-WEAVER. The Mathematical Theory of Communication. Urbana: University of Illinois Press, 1949.

Gabarito1. D

2. B

3. D


Liderança em Recursos Humanos

Liderança: fator-chave para o sucessoEntre os vários assuntos tratados pelas empresas nos dias atuais, certamente o tema liderança

tem ganhado destaque. Isso já era de se esperar, uma vez que muitos dos nossos sucessos são atribuí-dos àqueles que conduzem de maneira adequada uma equipe. E conduzir uma equipe para o sucesso não é tarefa fácil, afinal, existem várias maneiras de fazer alguém ou um grupo realizar aquilo que se deseja, mas nenhuma dessas maneiras será totalmente eficaz se quem estiver sendo conduzido não puder compartilhar seus pensamentos e anseios com aquele que é condutor: aquele que liderará a equipe para o sucesso.

O assunto liderança ganhou destaque principalmente nos planejamentos estratégicos da área de RH. Atualmente, na maioria dos programas e planejamentos dessa área é comum ver destacadas ações que nortearão a empresa ao longo do ano e até dos anos que se sucederão, já que as empresas enten-dem que a melhor maneira de conduzir uma empresa para o sucesso é por meio dos líderes que lá es-tão, que viabilizarão os resultados por meio das pessoas. No entanto, sem que haja um afinamento entre esse líder e sua equipe e até mesmo com os membros da equipe de forma individual, é possível que os resultados demorem mais a ser percebidos e em alguns casos pode ser que nem cheguem a acontecer. O trabalho da liderança também impactará na qualidade do trabalho grupal, o que irá contribuir para uma melhor execução das tarefas do seu dia a dia, assim como nos processos de estabelecimento das relações entre os membros desse grupo, o que refletirá na qualidade do clima organizacional. Então, como vemos, a escolha e a preparação da liderança poderá, sem dúvida, contribuir muito para os di-versos processos dentro da organização e conduzir a mesma para o sucesso, uma vez que pessoas de sucesso constroem empresas de sucesso.

Se passarmos a pesquisar sobre o assunto liderança, perceberemos que uma vasta bibliografia e trabalhos a esse respeito surgiram ao longo dos tempos para proporcionar o melhor conhecimento sobre o assunto. No entanto, podemos perceber que quanto mais se estuda o assunto, mais espaço abrimos sobre o tema.


56 | Liderança em Recursos Humanos

Liderança e autoridadeUma das questões que mais relevância tem nos estudos das competências é o fato de que muitas

vezes confundimos liderança com autoridade. As duas coisas são bem distintas e devem ser tratadas de forma diferente. É comum observar que muitas pessoas em cargos de chefia não estão, na maioria dos casos, preparadas para conduzir pessoas. O fato é que muitas pensam que assumir uma posição na hie-rarquia das empresas e um título no organograma por si só é suficiente para declarar uma pessoa como líder. Certamente, a posição ocupada delega à pessoa que detém o cargo um determinado poder que nada tem a ver com o processo de liderança nos termos atuais. Assim, o que podemos reafirmar é que, embora a liderança seja uma das principais funções do gerenciamento, liderar não é a mesma coisa que gerenciar. O gerenciamento lida com as questões complexas, burocráticas e requer a ordem e a discipli-na como um dos seus pontos de apoio; já a liderança vai lidar com as questões relacionadas à mudança, à competitividade e à emergência de tais questões no contexto organizacional e global.

Assim, podemos dizer que há traços que fazem com que seja bem distinta a função do líder e a do gerente, vejamos:

Líder Gerente

Visionário – passional – criativo – flexível – inspirador – inovador

Racional – consultivo – persistente – analítico – autoritário – estruturado

O líder eficaz preocupa-se com o contexto de maneira geral; o título e sua posição social ou pro-fissional são apenas consequências de sua eficácia adquirida enquanto condutor de pessoas, assim sua preocupação maior deve estar focada em como fazer para extrair das pessoas o melhor que elas têm e posicioná-las adequadamente para que assim consigam a satisfação pessoal e a sensação de autorre-alização. O líder eficaz tem seguidores, ou seja, pessoas que, apesar de terem seus próprios interesses, fazem com que os interesses pessoais não superem os interesses do grupo, assim como o bom líder, que também consegue fazer com que os interesses individuais de membros do grupo sejam desconsidera-dos, uma vez que seu compromisso deve ser com o grupo ao qual ele pertence.

Se formos então pensar em termos de liderança e autoridade, podemos afirmar que o líder tem seguidores, que compartilham suas ideias para encontrar os melhores resultados, mas de forma autô-noma e com liberdade, sem que haja coação. Ser seguidor de um líder só faz sentido se esse caminho for percorrido por vontade própria. Ao contrário, aquele que exerce o poder e a posição social ou pro-fissional para conseguir a adesão do grupo ou de membros do grupo corre o risco de sofrer retalhações ou mesmo boicote sem que saiba o que está se passando. Assim, a adesão do grupo ou do indivíduo no caso da liderança exercida a partir do poder ocorrerá sem que haja a vontade própria, e assim os resultados serão inferiores.


57|Liderança em Recursos Humanos

Personalidade como fator de liderançaMuitas vezes nos perguntamos se há relação entre a formação da personalidade de uma pessoa

e a formação da personalidade de um líder, e uma das questões bastante discutidas nesse sentido é se o líder nasce predisposto a assumir um papel de liderança.

Muito também tem-se apresentado em termos de quadros ou perfis de líderes, mas o que temos de perceber é que as características dos líderes acabam sendo diferentes à medida que há um sistema cultural e social diferente. Dessa maneira, a personalidade do líder pode ser composta de diversas vari-áveis, dependo do contexto em que esse vive ou viveu, sejam elas culturais, sociais, políticas ou outras que podem ou não interferir nesse processo.

Embora muito se tenha dito sobre a questão dos líderes no que diz respeito às suas característi-cas, de tempos em tempos surgem abordagens renovadas sobre essa questão. Isso somente nos remete a um pensar sobre o assunto do ponto de vista de que, assim como a formação da personalidade ou mesmo após sua consolidação, há um dinamismo repleto de cargas afetivas e emocionais. A relação dessas questões com a liderança também deve ser levada em consideração.

Sem dúvida, cada vez mais aparecem perfis de liderança. No entanto, como já dissemos, a cada dia surgem mais e mais opções a respeito dessa questão; tem-se falado dos perfis de liderança e muitas vezes surgem os perfis: autocrático, democrático, entre outros. Os estilos podem ser os mais variados e podemos ter apenas uma ideia sobre a questão de perfis de liderança. Adotamos uma pesquisa efe-tuada pelos consultores americanos David Rooke e William Torbert por apresentar de maneira mais atualizada alguns perfis de liderança com uma estatística em torno dos mesmos.

(RO

OKE

; TO

RBER

T, 2

005)

Perfil do líder Característica % do perfil encontradoExpert Exerce o controle por intermédio de sua experiência e conheci-

mento. É extremamente racional.

38%

Realizador Focado nas estratégias da empresa e nas demandas do mercado. 30%

Diplomata Evita choques com o chefe e os subordinados. É colaborador e

segue o protocolo da empresa.

12%

Individualista É o alpinista corporativo, só pensa em promoção. 10%

Oportunista Quer levar vantagem em tudo. É centralizador, egocêntrico e

manipulador.

5%

Estrategista É eficiente em orientar a equipe em um ambiente de mudança

constante.

4%

Alquimista Tem uma facilidade tremenda em lidar e resolver vários proble-

mas ao mesmo tempo.

1%

Pesquisa efetuada pelos pesquisadores David Rooke e William Torbert publicado na Harvard Business Review.



A questão agora é saber: qual dos perfis de liderança anteriormente citados seria o mais adequado e o que acrescentaria mais valor ao patrimônio das empresas na atualidade? Acertou quem respondeu o líder de perfil alquimista, mesmo porque atualmente ninguém precisa de um líder que seja muito técnico ou que pense apenas na estratégia empresarial e resultados a qualquer custo, nem aquele que não quer se expor ou tem medo de enfrentar um conflito, muito menos os individualistas e oportunistas. O que nos sobra é um novo perfil, o perfil transformacional, aquele que pensando em resultados e estratégias empresariais não esquece que precisa ser ágil e dos resultados a longo prazo. É exatamente esse tipo de líder que precisamos desenvolver no ambiente das empresas atuais.

O líder visionárioO exercício da liderança é uma tarefa árdua. No mundo corporativo, pessoas se destituem natu-

ralmente da função de líderes que lhes foram atribuídas apenas por uma questão de posição no orga-nograma da empresa. É claro que ser colocado no lugar de líder por alguém, ou mesmo ser apontado ou denominado líder não o faz um líder. A teimosia, por exemplo, faz com que grandes profissionais, tecnicamente perfeitos, acabem sendo desperdiçados, pois foram colocados na função de líderes, papel esse que não faz sentido para eles. Exercer o papel de liderança implica sempre ter de tomar decisões, e decisões nem sempre são fáceis de serem tomadas, principalmente porque as decisões importantes afetam pessoas e, muitas vezes, o líder não está preparado para isso. Um time somente é construído por talentos, mas, de certa forma, nem todos em um time são talentos ou se destacam como tal. Então, não há dúvidas de que o líder precisa saber apontar os melhores talentos ou aqueles com potencial para conduzir a equipe ao sucesso e, consequentemente, atingir os bons resultados que são esperados dele. O líder, então, não necessariamente é aquele que tem melhor desempenho na equipe, nem sempre ele é o melhor jogador do time, mas ele deve ter maturidade e visão suficiente para enxergar os melhores e transformar os que têm potencial nos melhores desempenhos do time. Portanto, o líder cumpre seu papel de comandar e visualizar melhor o trabalho que está sendo bem conduzido, e que não necessa-riamente é o dele próprio.

Uma das melhores lições que devemos aprender sobre a liderança é a de que ela é exercida a partir dos relacionamentos; assim, o poder delegado a alguém tem pouca importância no processo de liderança, uma vez que não se pode liderar alguém sem que haja um relacionamento bem estabelecido por trás desse processo.

Os estilos de liderançaA tendência em classificar os líderes e seus estilos é algo que sempre existirá na literatura sobre

esse assunto, como se isso fosse suficiente para preparar um curso para formação de líderes a fim de encontrar ou formar os melhores nessa arte de liderar. É sempre um risco muito grande acreditar que todos podem ser líderes de verdade. Podemos partir do pressuposto de que, de forma geral, a maioria das pessoas em algum momento ou em alguma situação de suas vidas acabam exercendo a liderança sobre alguma coisa. No entanto, daí até ser um grande líder, que conduz grandes grupos de pessoas ou empresas para um resultado diferente, há uma distância muito grande.



Certamente, a melhora das posturas, relacionamentos, personalidade é um processo contínuo e contribuirá sobremaneira na busca do desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e quem sabe até transformando-as em excelentes líderes. Afinal, todos os seres humanos em sua essência têm possibilidades de desenvolver-se e melhorar continuamente. Mas também é verdade que os padrões de comportamento, educação, formação cultural entre outros aspectos que contribuem para a formação das pessoas refletem na sociedade e nos grupos e, de certa forma, comunicam quem essa pessoa é e o que ela será.

Os estilos de liderança estão baseados em um modelo de observação do comportamento da lide-rança enquanto atuam em uma organização. Dessa maneira, a abordagem comportamental da liderança nos propõe alguns estudos que aparecem a seguir:

a estrutura de iniciação e consideração :::: – nada mais é do que um perfil que é iniciado me-diante a designação de tarefas específicas, determinação de quais procedimentos deverão ser seguidos, a esquematização do trabalho e esclarecimento das expectativas. A pesquisa tam-bém apresentou uma boa diferença entre dois estilos: o líder que era voltado para a produção e o outro que era voltado para as pessoas. Desse modo, pode-se perceber que o líder que era mais centrado na produção estabelecia o seu processo de liderança a partir da centralização e da rigidez bem como do acompanhamento pessoal das tarefas sendo executadas; e por outro lado o líder centrado nas pessoas recebia mais consideração das mesmas, pois exercia sua liderança através do incentivo à participação de todos no processo de trabalho e nas metas a serem alcançadas e isso ajudava a garantir o alto desempenho, gerando um clima de maior confiança e respeito entre os líderes e os subordinados;

o :::: grid de liderança – o grid de liderança é um modelo de identificação do perfil de liderança no qual a principal característica é a de considerar os dois pontos relatados anteriormente, ou seja, é preciso trabalhar o processo de liderança observando as duas questões principais, por meio da preocupação com as tarefas, mas ao mesmo tempo também com as pessoas. A preocupação com a conclusão das tarefas deve incluir questões como resultado, desempe-nho, lucro e missão. Já a preocupação com as pessoas ocorre do ponto de vista do grupo e do indivíduo;

o modelo de troca líder-membro:::: – o modelo de troca líder-membro é um modelo que atu-almente encontra-se mais evidente no sentido de que esse estilo está pautado nos relaciona-mentos e interação entre os membros do grupo e o líder. Existem duas abordagens quando se fala desse estilo: o grupo de dentro e o grupo de fora. O grupo de dentro é representado por aquelas pessoas que de certa forma estabelecem um relacionamento mais amistoso com o líder, até mesmo por guardarem características semelhantes com ele. Por conseguinte, há uma afinidade natural entre eles. Essas pessoas, que fazem parte do chamado grupo de den-tro, recebem do líder recompensas, responsabilidades e confianças adicionais em troca de sua lealdade, confiança e desempenho. Já o grupo de fora é tratado pelo líder de acordo com uma relação mais formal. Assim, a relação se estabelece logo no início e a pessoa fará parte do grupo de dentro ou do grupo de fora a partir da percepção que o líder tem de cada membro do grupo. Algumas características importantes foram estudadas ao longo do tempo sobre a questão de pertencer ou não ao grupo de dentro como:

os integrantes do grupo de dentro alcançam com maior facilidade uma melhor produti-::::vidade e satisfação, enquanto que para os integrantes do grupo de fora os desafios são menores e por isso mesmo sua propensão a insatisfação ao trabalho é maior;



mesmo que o líder tenha “seus favoritos”, em avaliações de desempenho ele consegue su-::::perar essa suposta falha e atribuir uma avaliação de desempenho mais objetiva;

a troca de líder-membro com qualidade tem-se mostrado eficiente no sentido de que há ::::uma maior delegação e isso contribui para um melhor desempenho e produtividade no trabalho.

O melhor estilo de liderança certamente estará relacionado a um ambiente de trabalho mais pro-pício e a fatores relacionados aos membros do grupo; assim surgiu a teoria da contingência da liderança que pressupõe algumas teorias, entre as quais damos destaque à teoria da liderança situacional.

Liderança situacionalAtualmente, a maior parte dos trabalhos dentro de empresas sobre a questão relacionada a lide-

ranças desenvolve trabalhos relacionados a treinamento de liderança situacional.

O modelo e a proposta de estudos sobre a liderança situacional foram sugeridas por dois estudio-sos americanos do assunto, Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, que basicamente nos ensinam como combinar os estilos de liderança propriamente ditos com a prontidão dos membros do grupo, uma vez que oferecem uma proposta de como tratar de maneira prática as questões de liderança surgidas no dia a dia das empresas. A liderança situacional vai separar os traços de liderança em dois blocos, o da liderança orientada para a tarefa e a liderança orientada para os relacionamentos, o que guarda certa relação com a estrutura de iniciação e consideração.

Nos estudos sobre liderança situacional, o nível de prontidão dos membros do grupo dão o caminho pelo qual o líder deve seguir liderando. A prontidão supõe que os membros do grupo terão mais ou menos disposição ou confiança para a realização de uma tarefa específica dependendo da interação e relacionamento com o líder. À medida que o nível de prontidão de um dos membros do grupo cresce, o líder deveria orientar mais o seu estilo para o relacionamento do que para a tarefa, o que aumentaria mais a prontidão do membro do grupo a continuar desenvolvendo com maior habi-lidade e disposição suas tarefas, pois, à medida que cresce a habilidade, a pessoa tende a necessitar de menor orientação, mas a necessidade de reconhecimento e a motivação ainda continuam neces-sários para o aparecimento do bom desempenho.

É certo que no estilo de liderança situacional o princípio básico está em direcionar esforços a fim de proporcionar aos membros do grupo, que não têm um nível de prontidão adequado, que estes se-jam direcionados para tal a partir da intervenção do líder nos comportamentos, mesmo porque aqueles que têm maior nível de prontidão e uma competência maior tendem a necessitar menos de direciona-mento específico do líder.

A liderança do século XXIAo longo dos tempos, muitos estudos foram realizados sobre os principais estilos de liderança

e principalmente qual estilo é mais adequado a essa ou aquela abordagem. O que se tem visto é que qualquer desses estilos citados tem relação direta com o seu tempo. Como visto ainda neste capítulo, no



quadro que apresenta os principais estilos de liderança e seu percentual em relação a esses estilos, per-cebemos que ainda temos um grande número de líderes que são colocados no papel de liderança por dominarem determinada área ou assunto e, por isso, são considerados experts no assunto. Reforçamos que nem sempre o líder com conhecimento técnico adequado e expert em determinada área ou assunto está habilitado a liderar pessoas e orientá-las para um melhor desempenho e, consequentemente, um melhor resultado.

Em contrapartida, vimos também nesse quadro que o que menos encontramos é o líder com a capacidade de transformar as relações extraindo das pessoas o que elas têm de melhor. Nasce, então, o conceito do líder transformacional, o alquimista, analogia que se faz ao processo de transformar metais em ouro.

O líder transformacional exerce uma influência mais elevada em relação aos membros de um grupo do que o líder rotineiro. Ele consegue extrair das pessoas mais motivação e desempenho do que se espera delas. É esse tipo de líder que as empresas do século XXI esperam encontrar, aquele que transforma as pessoas em ativos valiosos para as organizações e que pode, em consequência disso, transformar os resultados dessas empresas a partir de novas visões. O líder transformacional pode proporcionar um bom ritmo nas pessoas se proporcionar entre outras coisas:

conscientização das pessoas do resultado que elas mesmas podem produzir e das recompen-::::sas que elas podem ter em consequência disso;

proporcionar às pessoas um nível maior de satisfação no que elas normalmente produzem; ::::

fazer com que as pessoas sintam-se orgulhosas de seus resultados; ::::

trabalho em equipe que supere os interesses individuais; ::::

orientação às pessoas para o longo prazo e não apenas para o agora.::::

A liderança transformacional está intimamente relacionada com a liderança estratégica e trata o tema em questão como um dos pilares que sustentam os bons resultados em uma época de forte con-corrência e em que as empresas de sucesso só os conquistam por meio desse estilo de liderança. Um dos fatores que contribuem para o estilo de liderança transformacional está relacionado ao fato de o líder ins-pirar em seus seguidores um carisma e magnetismo baseado no compromisso prático e na emoção dos relacionamentos, o que se traduz pelo carisma.

O líder que tem carisma está a todo tempo inspirando confiança e tornando mais seguro os am-bientes de trabalho nos quais as pessoas estão inseridas. É pela liderança carismática que as pessoas se comprometem com o líder, pois ele tem em sua essência, além do poder de persuadir, o poder de trans-formar a vida das pessoas, no ambiente de trabalho, mais interessante e cheia de entusiasmo. Sem con-tar que uma das características do líder carismático é ser sempre um execelente comunicador como também uma pessoa de bons relacionamentos ou relacionamentos importantes. O líder carismático pode ser desenvolvido se levar em consideração alguns componentes relacionados à questão da inteli-gência emocial, autopercepção e disciplina, sendo que o exercício constante e o feedback são os compo-nentes-chave para o desenvolvimento dessa característica.

O processo de feedback para ele é um dos pontos de apoio para o processo de liderança, pois atra-vés dele é que se estabelece contato com os membros do grupo e os coloca frente à possibilidade de participação sem que haja a necessidade de expor as pessoas desnecessariamente deixando claro que o processo tem como objetivo único proporcionar a todos a possibilidade de atingir juntos os mesmos resultados.



Líder formadorOutro ponto de extrema importância no processo da construção do líder do século XXI é o fato

de que ele, nesse novo modelo, tem em sua essência a busca constante por encontrar ou desenvolver novos líderes para a organização. Esse é um papel fundamental na atuação dos líderes atuais.

Não deveriam existir líderes eternos em determinadas posições, até mesmo porque uma das ca-racterísticas da liderança está em construir a evolução da própria função e posição de líder dentro de uma organização. O líder deve ser aquele que, após cumprida sua missão principal, assuma um novo desafio e um novo papel para a organização ou fora dela, mesmo porque o líder do século XXI, o líder transformacional, tem em sua essência o senso de urgência e visão de longo prazo. Sua satisfação está exatamente em cultivar pessoas para o sucesso e ele tem como fonte de inspiração sua própria capa-cidade de desenvolver pessoas e as transformar em futuros líderes ou pelo menos proporcionar-lhes o caminho para tal. Feito isso, sua sensação de dever cumprido faz com que ele necessite buscar outro desafio à mesma altura ou maior.

Texto complementar

Você é um bom capitão?(LOPES, 2004)

Segundo um levantamento do Human Resource Institute, centro de pesquisa em recursos hu-manos da Universidade de Tampa, na Flórida, 70% dos entrevistados consideram a questão da lide-rança um tema “extremamente importante”. Afinal, o sucesso depende, mais que tudo, da gestão eficaz de pessoas. Ser um bom comandante, que saiba como motivar seus funcionários e fazê-los vestir a camisa da empresa, é algo fundamental para vencer na arena empresarial.

É claro que ser um bom líder não significa apenas dar ordens às pessoas. Tampouco significa gerenciar só a operação do negócio. Para o americano Peter Drucker, guru da administração, os bons líderes são aqueles que levam seus seguidores a “fazer a coisa certa”. Já o historiador ameri-cano James MacGregor Burns diz que são aqueles que fazem seus subordinados agirem como se tivessem ouvido um “chamado”. “O melhor exemplo da diferença entre um líder e um gerente vem do exército”, diz o consultor Arthur Diniz, que fez MBA na Columbia University, em Nova York, e é sócio da Crescimentum, empresa paulistana focada no treinamento de executivos.

Exército de gerentesDe acordo com Diniz, em tempos de paz, os militares se viram bem sob o comando de geren-

tes. Mas, quando estoura uma guerra, um exército comandado apenas por gerentes, preocupados somente com aspectos operacionais, será esmagado.



É nessa hora que os líderes de verdade tornam-se fundamentais. São eles que farão com que os soldados superem limites, que antes pareciam intransponíveis, com balas e granadas voando sobre suas cabeças. “Só os grandes líderes farão com que os soldados atinjam resultados extraordinários em momentos de adrenalina máxima”, afirma Diniz.

ConhecimentoÉ preciso levar em conta também que o conhecimento sobre práticas de gestão, inclusive so-

bre liderança, está hoje ao alcance de empreendedores de todos os portes. Antes, era necessário estudar fora, fazer cursos em universidades de renome internacional para dominar as questões mais complexas da administração. Agora, não. O conhecimento disseminou-se. As boas práticas de ges-tão podem – e devem – ser empregadas até nas menores empresas. A pergunta é: dá para ensinar alguém a liderar de forma adequada?

Na opinião da maioria dos especialistas, a resposta é afirmativa.

ComprometimentoComo demonstrou Jobs, da Apple, todo empreendedor, como você, que está lendo esta repor-

tagem, precisa acreditar sinceramente naquilo que faz e em si mesmo. Só assim é possível vender sua ideia a outras pessoas, principalmente seus funcionários. Só assim você conseguirá motivá-los, inspirá-los e obter o comprometimento emocional deles para se dar bem em seu negócio. “Você precisa estar encantado com o que vai entregar ao cliente, e esse entusiasmo deriva de uma das principais qualidades de um líder: a paixão pelo que faz”, diz Luiz Seabra, fundador da Natura e hoje copresidente do conselho de administração da empresa, maior fabricante de cosméticos do país.

FeedbackVocê precisa ter certeza de que colocou as pessoas certas nos lugares certos. Pergunte-se, dian-

te de cada missão, quem é o profissional mais adequado para executá-la. Escolha a pessoa, converse com ela sobre a melhor forma de trabalhar, oriente-a. Tenha uma ideia clara do que espera que o funcionário faça. Confie nele e deixe que cumpra sua tarefa. É claro que isso não significa que você vai deixar de checar o que ele está fazendo. Procure acompanhar periodicamente o andamento do trabalho e, sempre que possível, dê feedback para o subordinado saber como está se saindo e me-lhorar, se for o caso. Muitas pessoas, especialmente as mais qualificadas, se motivam quando seus líderes lhes oferecem desafios constantes.

AprendizadoOs especialistas costumam dizer que a motivação das pessoas também está fortemente ligada

às oportunidades de aprendizado e desenvolvimento que elas encontram na empresa. Veja, por exemplo, o caso do ex-motoboy André Viana, de 25 anos. Contratado há três anos para trabalhar na Bonagura, empresa de São Paulo que opera sistemas de controle financeiro e de recursos humanos para clientes corporativos, Viana foi promovido pouco tempo depois. “Logo percebi que o André se



interessava em fazer um trabalho benfeito, em vez de se preocupar apenas em terminar o trabalho rapidamente para chegar cedo em casa”, afirma Márcio Bonagura, de 30 anos, o dono da empresa. “O resultado foi que demos a ele a oportunidade de ir aprendendo novas funções e galgar novos cargos. Hoje, ele é chefe da expedição negócios.”

Atividades 1. Podemos afirmar sobre a liderança nos dias atuais:

a) muito do sucesso das empresas e das pessoas é atribuído ao líder que conduz as equipes ou as pessoas.

b) não é do líder a responsabilidade pelo sucesso das empresas, mas das pessoas que fazem par-te da equipe.

c) liderança é um assunto que é tratado na esfera das estratégias de recursos humanos, mas não no planejamento estratégico empresarial.

d) o líder já nasce com a predisposição de ser líder, assim convém dizer que o líder já nasce líder.

2. O líder pode conduzir uma equipe para o sucesso desde que:

a) tenha 100% da adesão das pessoas dentro da equipe.

b) as pessoas estejam motivadas e com desejo de crescer na empresa.

c) as pessoas acreditem e tenham confiança na liderança.

d) seja concedido ao líder poder suficiente para comandar as pessoas.

3. Uma das principais características do líder na era industrial era:

a) exercer sua função de liderança persuadindo as pessoas.

b) liderar a partir de seu carisma.

c) liderar a partir de sua postura e sua personalidade.

d) liderar a partir do poder e da autoridade que lhe era delegada.



Ampliando conhecimentosSOCIEDADE dos Poetas Mortos. Direção de Peter Weir. EUA: Touchstone Pictures: Dist. Buena Vista

Pictures, 1989. 1 filme (129 min): son., color.; 35 mm.

É um dos clássicos do cinema e vale a pena assistir novamente para identificar a influência do líder sobre um grupo, seu estilo e o estabelecimento da relação entre esse grupo e o líder do ponto de vista da troca de experiência, admiração e confiança.

ReferênciasDUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson, 2003.

LOPES, Mikhail. Você é um bom capitão? Pequenas Empresas Grandes Negócios, São Paulo, n. 187, ago. 2004.


ROOKE, David; TORBERT, William. Seven transformations of Leadership. Harvard Business Review, Cambridge, abr. 2005.

Gabarito1. A

2. C

3. D


O processo motivacional

O comportamento humano e a motivaçãoSe o homem crescer como um animal, agirá e reagirá como um animal, pois “aprende” a ser huma-

no. Essa é a lógica do comportamento humano. As pessoas, à medida que vão se desenvolvendo, criam suas lógicas e conceitos e aprendem de alguma forma o que é certo ou o que é errado. Isso certamente vai depender de várias situações vividas, principalmente aquelas que dizem respeito ao processo de socialização do indivíduo, sua cultura e seu relacionamento com seus pares no dia a dia de sua vida. Entretanto, ao mesmo tempo em que as pessoas aprendem por meio de padrões de aprendizado, elas também criam suas próprias necessidades internas que as farão ao longo da vida escolher um caminho ou outro como também se sentir satisfeitas ou não com determinadas situações de sua vida cotidiana.

Isso quer dizer que ao aprender determinados padrões de comportamento a pessoa vai ao longo de sua vida experimentando sensações que vão direcionando seu comportamento para um ou outro caminho, o que vale dizer que suas necessidades ao longo da vida vão se alterando, pois o seu nível de necessidade também vai tomando rumos diferentes. Com o passar dos tempos, certamente os desejos, necessidades, vontades e satisfação vão se alterando dependendo do contexto em que a pessoa está vivendo em dado momento. Vale dizer que muito provavelmente uma necessidade de uma pessoa aos 15 anos de idade poderá ser totalmente diferente de quando essa mesma pessoa tiver seus 60 anos. Seus desejos, sua vontade e seu padrão de vida mudarão consideravelmente, pois seus “motivos” ao longo da sua história de vida mudarão e se adaptarão às suas novas necessidades.

Uma criança ao nascer desperta para uma vida nova sem saber ao certo o que tem lá ou o que a espera. Até então havia ao seu redor um ambiente que certamente lhe provia todas as suas necessida-des e satisfazia todos os seus possíveis desejos sem que muito esforço houvesse por parte dela. Estava à disposição dessa criança um padrão considerável de conforto, ao passo que após seu nascimento esse padrão se alterou colocando-a em contato com um mundo novo, cheio de diferenças e situações novas; a primeira delas é o desconforto a partir de sua necessidade básica: o alimento.

Agora, o alimento não está totalmente disponível a ela a todo momento; tudo é estranho e dife-rente. O alimento agora é necessário à medida que esse bebê experimenta uma nova sensação, a fome, e um desconforto que só lhe é minimizado quando há por parte de alguém, geralmente a mãe, o forne-


68 | O processo motivacional

cimento de algo que lhe extrai o desconforto e o coloca em um estado de satisfação. Seus motivos são diferentes apesar de a necessidade ser a mesma vista por uma nova óptica, um novo padrão que ele irá aprender enquanto entra em contato com o mundo externo.

As teorias de motivação tentam explicar por que as pessoas se comportam de tal maneira e, com isso, explicar os porquês dos comportamentos, principalmente os relacionados ao trabalho.

Uma pessoa com um comportamento motivado tem na sua essência uma energia que emana de dentro para fora e lhe favorece atingir uma meta ou um objetivo específico a fim de satisfazer determi-nada necessidade surgida. Cada um, nesse contexto, tem o seu motivo para querer se comportar ou não de uma determinada maneira.

Motivo: orientador da motivação humanaO motivo pelo qual alguém decide se comportar ou não de uma determinada maneira ou fazer

escolhas sobre determinados assuntos é um dos componentes essenciais da motivação humana. Ele fun-ciona como algo interno que orienta o padrão pelo qual uma pessoa deverá se comportar com a finalidade de atingir um objetivo específico.

Algumas sensações que experimentamos, como a fome e a sede, são sensações internas e podem servir para ilustrar a essência da motivação. Podemos dizer que essas sensações experimentadas são mo-tivos internos do organismo e independem de nossa vontade ou de nossa aprendizagem, ou seja, não aprendemos a controlar a fome e a sede. No entanto, alguns motivos e sensações são aprendidos, como a necessidade de aprovação social. Experimentamos uma sensação boa quando somos aprovados em al-guma tarefa específica ou somos aceitos em um grupo social.

Alguns comportamentos podem também ser motivados por um padrão de incentivos externos que conduz ou desperta para a sensação de satisfação e, consequentemente, para um padrão de com-portamento motivado. Logo, os incentivos podem ser objetos ou uma condição que estimule o surgi-mento de um comportamento motivado.

Sentir-se seguro e autorrealizado também é questão que requer um incentivo para acontecer internamente. Conforme vivemos, ao longo de toda nossa vida, traçamos metas e objetivos que pre-tendemos atingir. À medida que atingimos esses objetivos, sentimo-nos mais ou menos realizados, dependendo da energia que envolve tal questão. A verdade é que, enquanto os objetivos vão sendo alcançados, e conforme vai se tornando realidade a sensação de prazer experimentada, somos impul-sionados para o objetivo. Certamente, em níveis diferentes nas pessoas, o incentivo, constituído pelo prazer e pela satisfação, vai pouco a pouco se movimentando a fim de suprir outras necessidades rela-cionadas à sensação, e isso torna-se um ciclo de realimentação da necessidade para buscar o prazer. No esquema abaixo, podemos entender qual é a lógica dessa questão.

Equilíbrio interno

Estímulo ou incentivo

Necessidade Tensão Comportamento ou ação

Satisfação

Conforme representado no esquema acima, podemos entender então que a lógica da motivação somente é possível a partir de alguns componentes que se colocam em movimento para suprir uma necessidade transitória. Podemos então definir cada um dos componentes acima.

feedback


69|O processo motivacional

Equilíbrio internoTodo ser humano em sua essência busca manter um adequado equilíbrio interno. Isso funciona

não apenas quando nos remetemos ao campo dos estudos do comportamento humano, por meio de temas como motivação e liderança, por exemplo, mas também por outros temas relacionados à área da saúde como um todo. A busca constante por equilíbrio interno visa manter afastadas todas as coisas que podem fazer mal e até mesmo colocar em risco a vida de alguém, isso nos casos mais crônicos.

Quando estudamos as questões relacionadas ao comportamento humano, quando ele se relaciona diretamente à motivação humana, então podemos concluir que todos nós buscamos a todo o momento equilibrar nosso organismo internamente sob essa questão. Assim, à medida que buscamos autorrealização ou mesmo melhores salários, partimos do pressuposto que há um desequilíbrio nessa área, que, de certa maneira, está causando algum dano o qual precisa ser reparado ou equilibrado.

Estímulo ou incentivoO equilíbrio interno necessita de um olhar especial. É necessário que haja um estímulo ou in-

centivo, que tem como objetivo principal prover o indivíduo de um comportamento que o conduza à satisfação. Sem estímulo ou incentivo não há como equilibrar internamente as questões que farão ou não um indivíduo comportar-se de um ou outro jeito, mesmo porque não haverá um motivo evidente que o conduza para isso.

Os estímulos são importantes e parte de seus estudos foram conduzidos no campo da psicologia comportamental, mais especificamente nos estudos de Pavlov, Watson e, mais recentemente, B. F. Skinner, que desenvolveu a base do comportamentalismo orientando seus estudos para o comportamento ob-servável, ou aquele em que o objeto de estudo é o ser se relacionando ou interagindo com o ambiente à sua volta, baseando o seu padrão de comportamento na relação estímulo-resposta (S-R), ou seja, dado o estímulo, há, consequentemente, uma resposta traduzida por um determinado comportamento.

NecessidadePara que haja o despertar do comportamento motivado, há que se falar da necessidade. Sem

uma necessidade que prevaleça, não podemos crer que haja um comportamento motivado, pois, na ausência do motivo, não existe o comportamento motivado, e então não há estímulo para despertar um padrão de respostas.

A necessidade gerada pelo comportamento ou pelo organismo é que dará o tom e a intensidade do estímulo necessário para um padrão de resposta aceitável. Não havendo necessidade emanada da pessoa, não há energia para se trabalhar.

TensãoCertamente, quando a necessidade surgir, dependendo do seu grau, o nível de energia orientará

o comportamento e ditará o grau de intensidade do desejo em relação à necessidade ou ao nível de es-forço que será preciso para atingir a sua satisfação plena. Uma baixa ou alta tensão, ou energia, orientará o modo pelo qual buscaremos incentivos e estímulos para proporcionar essa satisfação e dará o tempo, o tom e os esforços necessários para atingir determinado nível da mesma.



Comportamento ou ação e satisfaçãoEncontrado o caminho, ou gerada a necessidade, e a partir da tensão envolvida na busca da sua

satisfação, então o comportamento ou ação se estabelece para que o suprimento dessa necessidade, e consequente satisfação, seja estabelecido.

O padrão de comportamento a ser estabelecido estará relacionado diretamente ao nível de tensão gerado pela necessidade.

FeedbackO feedback está relacionado ao mecanismo que faz com que, a partir da necessidade satisfeita ou

do nível de satisfação alcançado em relação à ela e consequente tensão reduzida, outra busca de equilí-brio interno se estabeleça e, a partir daí, haja um novo padrão de necessidade, tensão, comportamento e satisfação.

Assim, podemos entender o processo de motivação como um processo de autoalimentação constante em que há sempre uma necessidade surgindo, com um novo padrão de energia envolvida com graus diferentes. O processo, portanto, é dinâmico à medida que envolve várias situações e desejos e, então, podemos afirmar que a motivação é sempre colocada de dentro para fora e nunca de fora para dentro; é então conhecido como um processo intrínseco.

Existem várias definições para motivação, mas o que temos abaixo de certa forma traduz o foco principal sobre o assunto:

Os cientistas definiram a motivação como o processo que desperta, dirige e mantém um comportamento que se orien-ta para um determinado objetivo. Quando propõe despertar, refere-se à energia por trás das ações – a direção implica escolha por uma orientação e finalmente a manutenção diz respeito à persistência em exercer um esforço até que o objetivo seja alcançado. (BERGAMINI, 2005, p. 137)

Podemos então reafirmar que a motivação está relacionada à valorização dos seus motivos feita pelo indivíduo e mobiliza maior ou menor quantidade de forças para obtê-los. Por isso, podemos con-cluir também que a motivação é individual e personalizada, depende de cada indivíduo e da intensi-dade do motivo pelo qual ele percebe em si mesmo e que o orienta a determinada ação para buscar a satisfação de uma necessidade interna.

As teorias motivacionais aplicadas ao trabalhoSe fizermos uma busca na literatura sobre assuntos relacionados à motivação, veremos que ao

longo dos anos muito tem-se falado de motivação e, por isso, encontramos muitas teorias a respeito disso. No entanto, a base da teoria da motivação está relacionada a grandes estudos introduzidos por Abraham M. Maslow e Frederick Herzberg. Essas duas teorias são essenciais para o entendimento da dinâmica da motivação, talvez porque sejam as mais simples e as primeiras a aparecerem.

Outras teorias surgiram. Contudo, a essência da motivação está baseada nessas duas teorias, apresentadas a seguir.



Maslow e a hierarquia das necessidades A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, como é conhecida, traz uma das principais

contribuições para o entendimento da motivação humana. De certo modo, já relatamos sua essência neste capítulo. No entanto, vale a pena consolidar esse aprendizado através dessa teoria. Maslow, como psicólogo clínico, desenvolveu uma teoria abrangente sobre a motivação, a que ele chamou de Hierar-quia das Necessidades.

A teoria, até mesmo por tratar as necessidades de maneira hierárquica, indo desde as necessida-des primárias ou básicas até as mais elevadas, propõe, de certa forma, que as necessidades básicas são as mais primitivas e precisam ser satisfeitas com prioridade sobre as demais.

Maslow apresentou a teoria da hierarquia das necessidades em forma de pirâmide:

Autorrealização

Autoestima

Social

Segurança

Fisiológicas (básicas)

Sobrevivência

(mais baixas)

Desenvolvimento pessoal

(mais elevadas)

necessidades fisiológicas (básicas):::: : necessidade de água, alimento, repouso. Caso a pessoa não esteja satisfeita em relação a esse nível, buscará a satisfação das necessidades e, uma vez satisfeitas, surge o próximo estágio;

necessidades de segurança:::: : um ambiente seguro, sem ameaças principalmente ao seu bem--estar e a sua vida é a busca nesse estágio de motivação. A pessoa buscará a satisfação sendo que, satisfeita essa necessidade, a próxima se instala;

necessidade social:::: : pertencer a um grupo ou unir-se a uma pessoa. A não satisfação das ne-cessidades nesse item pode levar a muitos problemas de ordem pessoal. A partir da satisfação das necessidades nesse estágio, a pessoa inicia a busca por crescimento e desenvolvimento pessoal, o que ocorre já a partir desse estágio;

necessidade de autoestima:::: : prestígio, reconhecimento e respeito são necessidades que a pessoa busca nesse estágio e estão relacionadas à sua capacidade de perceber a autoimagem como sendo positiva. Satisfeita essa necessidade, instala-se a necessidade de realizar o máxi-mo para atingir sua principal necessidade;



necessidade de autorrealização:::: : o desenvolvimento pessoal e a necessidade de crescimen-to, bem como a busca constante pelo máximo de desempenho, está relacionada ao topo da hierarquia das necessidades.

Uma das lógicas da teoria de Maslow é a de que à medida que um nível de satisfação de necessi-dades é adequado à pessoa, essa necessidade deixa de ser motivadora, pois perde sua força, e então o próximo nível é ativado.

Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois FatoresA partir do estudo da hierarquia das necessidades de Maslow, Herzberg propôs um novo padrão

de respostas à questão da motivação e introduziu a Teoria dos Dois Fatores.

A Teoria dos Dois Fatores considera que há dois conjuntos de diferenças de fatores no trabalho. Esses dois conjuntos de fatores são os fatores motivacionais ou satisfacientes e os fatores higiênicos, que são reconhecidos como fatores insatisfacientes.

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abor-dagem intraorientada), Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo (abordagem extraorientada).

A divisão da Teoria dos Dois Fatores leva em consideração o seguinte:

Fatores motivacionais ou “satisfacientes” – melhora do cargo e do desempenho, que também podem ser divididos em:

realização;::::

reconhecimento;::::

responsabilidade;::::

crescimento e trabalho em si.::::

Os meios práticos de proporcionar ou incentivar os fatores satisfacientes incluem:

delegação de responsabilidade;::::

liberdade de exercer discrição;::::

promoção e oportunidades;::::

uso pleno das habilidades pessoais;::::

estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;::::

simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);::::

ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal e vertical).::::

Fatores higiênicos ou “insatisfacientes” – direção negativa da motivação. Se os fatores higiêni-cos se apresentam em um nível “inadequado”, ou abaixo da expectativa do empregado, poderão causar insatisfação. Melhorando os fatores ou condições, pode-se remover a insatisfação. Herzberg considera esses fatores muito limitados e incapazes de influenciar poderosamente o comportamento do empre-



gado. Eles somente reduzem o grau de insatisfação e têm caráter preventivo, ou seja, não geram um alto grau de motivação.

fatores “satisfacientes” – são intrínsecos (de dentro para fora);::::

fatores “insatisfacientes” – são extrínsecos (de fora para dentro).::::

Os fatores insatisfacientes incluem:

condições de trabalho e conforto;::::

políticas da organização e administração;::::

relações com os supervisores;::::

competência técnica do supervisor;::::

salários;::::

segurança no cargo;::::

relações com os colegas.::::

Os fatores higiênicos poderão evitar que o trabalhador se queixe, mas não farão com que ele queira trabalhar mais ou com maior eficiência. Seus efeitos então são temporários.

Comparando a teoria de Maslow e a de HerzbergAs duas teorias, a de Maslow e a de Herzberg sobre motivação humana, possuem de certa forma

algumas semelhanças e, por isso, podemos compará-las do ponto de vista didático, conforme apresen-tado abaixo:

Autorrealização

Autoestima

Social

Segurança

Fisiológicas (básicas)

Baixa (básicas)

MotivacionaisAlta

(desenvolvimento)

Higiênicos

O trabalho em si::::

Progressos::::

Crescimento::::

Realização / :::: status / reconhecimento

Relacionamento ::::interpessoal

Supervisão técnica / ::::segurança no cargo

Condições físicas / ::::salários / vida pessoal

Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow)

Teoria dos Dois Fatores (Frederick Herzberg)



Forças motivacionais: pesquisa de McClellandO comportamento no trabalho pode ser influenciado por diversos fatores. Vimos que a Teoria da

Hierarquia das Necessidades bem como a Teoria dos Dois Fatores trouxeram uma grande contribuição ao campo dos estudos da motivação humana, tanto do ponto de vista do trabalho quanto do ponto de vista das relações pessoais.

É certo que ao longo dos anos muitas outras teorias sobre a questão da motivação foram sur-gindo, mas as mais relevantes para nossos estudos estão relacionadas a essas duas teorias. No entanto, além das necessidades citadas nessas duas, convém ressaltar que o homem também tem a necessida-de de busca constante de questões relacionadas a suas emoções, sentimentos, entre outras coisas. A partir desse pensamento, David C. McClelland e outros estudiosos do assunto propuseram uma teoria motivacional baseada no aprendizado ou busca da motivação que está relacionada à cultura em que a pessoa está inserida.

Muitos fatores contribuem para o aparecimento de comportamentos e estão baseados na cul-tura, como os padrões legais, influência da família no desenvolvimento, grupos em que a pessoa está inserida na sociedade, educação, televisão. Nos estudos citados foram propostos três novos conceitos que regulariam a motivação das pessoas; são eles: realização, poder e afiliação.

Necessidade de realização:::: : uma necessidade de realização está relacionada ao desejo de alguém em conseguir algo mais distante ou difícil por méritos próprios, o que lhe traria uma sensação maior de realização. Muitas pessoas não são estimuladas por metas que lhes são delegadas se estiverem muito próximas de serem alcançadas. Ao contrário, uma sensação de frustração aparecerá à medida que os desafios são pequenos e distantes do que realmente a pessoa almeja. Seus incentivos não são baseados em contribuições financeiras ou algo desse tipo, mas no reconhecimento que pode lhe ser dirigido diretamente após a conclusão de um trabalho difícil.

Necessidade de poder:::: : muitas pessoas têm em seu comportamento a necessidade de poder. Esse poder excede as barreiras da liderança e está relacionado principalmente ao controle das pessoas e objetos, o que dá à pessoa no poder uma sensação de realização muito grande. Essa é uma característica da motivação de altos executivos que exercem o poder tanto sobre as pessoas como também através de instituições o que lhes traz status social e autoridade reconhecida.

Necessidade de afiliação:::: : relacionamento com os outros e o estabelecimento da diplomacia nas relações é uma das características da pessoa motivada a partir desse conceito. Evitar o conflito também é um dos fatores-chave, mesmo porque é por meio da necessidade de um bom relacionamento com os outros que essa pessoa se orienta. Amenizar os ressentimentos é um ponto importante nesse contexto.



Texto complementar

Você viu a motivação por aí? (FRANCO, 2008)

Seminários, palestras e cursos, isoladamente, não motivam ninguém. O máximo que fazem é criar um “amortecedor” temporário nas pessoas e aliviar, nas chefias, a responsabilidade por incen-tivar e reforçar o comportamento positivo no dia a dia de trabalho.

Motivação é um processo, não um evento isolado em que aperta-se um botão e pronto... O funcionário está motivado. Acho engraçado quando alguém solicita um “curso de motivação de pessoal”, como se ali durante 4, 8 ou 16 horas todos os problemas se resolvessem. Lembro-me tam-bém do atendimento a cliente... Quantas vezes já ouvi a frase: – “Precisamos de um treinamento de atendimento... a coisa tá ruim!” – E tome curso de motivação e atendimento com direito a música sertaneja, axé music, nova era, malabarismos em sala de aula, historinhas emocionais de fazer chorar, hipnotismos e tantas outras peripécias que ajudam as pessoas a aliviarem as pressões do trabalho, do chefe, do cliente (aquele chato que só reclama), do colega ao lado (que dizem que é meu cliente interno!) que vive me cobrando, do vizinho lá de casa que enche o saco e etc., etc., etc. – O curso foi bom, diz ele, distraí minha cabeça e fui para casa cheio de ideias para cuidar do meu traseiro, pois descobri no curso o quanto estamos longe de acertar o passo. Qualquer semelhança com você é mera coincidência!

Motivação é consequência, não causa. Falta de motivação está em algum lugar da empresa. Pode estar na estrutura organizacional (a inflexível e impessoal caixinha criada algum dia por alguém que já “morreu” e que hoje está lá... Deus sabe por que!) Pode estar nos processos de trabalho. – Você sabe que não são sorrisos que encantam clientes, mas processos bem desenhados e orientados para a sa-tisfação dos clientes (internos e externos). A burocracia é uma ducha de água fria na motivação.

Ou quem sabe a falta de motivação está na apatia da liderança? Ôps! Toquei num ponto im-portante! É na liderança que a motivação pode estar escondida. – Tá bom! – Você diz: – Mas nossos chefes sempre estão fazendo cursos de aperfeiçoamento de liderança, são reciclados e atualizados todos os anos. Tudo bem, é super-importante mas... – Você viu a motivação por aí?

Quando você contrata alguém para a empresa, essa pessoa entra naturalmente motivada. Dis-posta a contribuir, rezar o terço da organização e com grandes expectativas de crescer com a em-presa. O que faz com que essas pessoas se desmotivem com o passar do tempo? Três coisas:



Primeiro, a falta de perspectiva de futuro, da rotina enfadonha do trabalho, da falta de reco-nhecimento e, até mesmo, da falta de conhecimento da empresa onde trabalha. É! Surpreendeu- -se?! Pois é! – Onde você trabalha? Na empresa X. – O que ela faz? Hummm! Quantas empresas fazem um bom Endomarketing de seus “produtos” e “serviços”, da sua imagem para os seus funcio-nários, de suas políticas de RH, da sua missão e de seus valores? Pouquíssimas!!! Se você não faz, o que está esperando? Mostre para todos os funcionários que o RH tem “produtos e serviços” muito bons e competitivos. Agora, se não tem, são pobres ou fracos, tá na hora de pensar seriamente na contribuição do RH para o negócio da empresa. A coisa é séria e seu emprego corre riscos. Aliás, não o seu emprego porque você consegue outro, mas a sua própria carreira nesta área. Sabe por que? Porque você vai encher o saco de lidar repetidamente com tentativas e erros. Aí meu amigo, ou amiga leitora, pense em se tornar consultor de empresas. Pode dar certo!

O segundo motivo que leva à desmotivação na empresa são os processos de trabalho. Por mais boa vontade e competência que um indivíduo possa ter, não há cristão que aguente um processo de trabalho caduco, burocrático ou desenvolvido para atender os prazeres do chefe. – Há! Nós sem-pre fizemos assim... Por que mudar? – Tá bom! Não falo mais!

Quer saber o terceiro? O Chefe! É! Ele mesmo! Coitado! Vive pressionado por resultados e ainda tem de ouvir essa?! Mas é isso mesmo! Nos primeiros dias de trabalho do novo funcionário, aquele sorriso largo do chefe. – Bem-vindo! – E algum tempo depois, eis que o novo funcionário é engolido pelo sistema do “urgente” em detrimento do “importante”. Você apresenta um desempenho supe-rior e o chefe agradece. Na segunda vez, um agradecimento “xoxo”. No terceiro, olha com espanto, às vezes, sente-se ameaçado... E nada. No quarto, nem dá bola – entrou na rotina. Lá se vai a motiva-ção do novo empregado! Escondeu-se de novo. Onde está a motivação?

Eis os locais para procurar a motivação perdida! O endereço, quase sempre, está no estilo de lide-rança. Não! Não quero falar sobre estilo, mas simplesmente na liderança. O que observo na prática (e você também) é que temos boas pessoas travestidas de chefes, mas que lhes faltam instrumentos que tornem o ato de liderar algo palpável, mensurável, tangível e agradável. As pessoas desejam ser re-conhecidas, valorizadas e recompensadas pelo que fazem. Os chefes também. E isso somente ocorre quando fazemos o reconhecimento instantâneo. Tipo “bateu-levou”. Dia desses assisti a uma palestra do tranquilo Oscar Motomura em que ele contou a seguinte história: diz ele que esteve com o físico Arno Penzias – Prêmio Nobel – e lhe fez a seguinte pergunta: como é liderar uma equipe de aproxima-damente 3 mil cientistas brilhantes espalhados por vários países? Como motivar estes cientistas? Sim-ples! – disse ele! – “Está vendo este armário? Está cheio de brindes como camisetas, chocolates (barras de 5 quilos), bombons, pins, botons e pequenas lembranças. É assim que reconheço o trabalho dessas pessoas. Dando-lhes presentes de pequeno valor financeiro e de grande valor sentimental.” Simples!

Quer motivar as pessoas? Simples! Desenvolva programas de reconhecimento instantâneo como cheques de reconhecimento, brindes, ingressos para teatro, futebol, um dia de folga, um mês de estacionamento grátis etc. São muitas e simples as maneiras de reconhecer e valorizar o com-portamento positivo dos funcionários. Mas lembre-se, não se trata de uma campanha. Portanto, elabore o seu programa e treine as chefias para utilizá-lo de forma justa e honesta. É só aguardar os resultados positivos.



Programas gerenciais são válidos, importantes e dão solidez a cultura organizacional, mas é no dia a dia que as pessoas, líderes ou não, demonstram as suas habilidades, o seu conhecimento e, principalmente, as atitudes vencedoras e motivadas. O desafio da liderança é reforçar continuamen-te os comportamentos e as atitudes positivas dos funcionários. Manter a motivação em alta não é fácil e exige a mesma atenção que damos ao caixa da empresa.

E agora, depois de tudo isso, achou a motivação na sua empresa? Ela está aí. Encontre-a!

Atividades 1. O comportamento humano e seu estudo pressupõe:

a) a relação entre o estudo do comportamento humano e os estudos dos fatores motivacionais.

b) o homem aprende a se relacionar e esse aprendizado está ligado à sua posição no meio am-biente.

c) a sociedade impõe um padrão de comportamento que deve ser seguido por todos.

d) a experiência de vida não muda o comportamento das pessoas, pois esse aprendizado se dá a partir do nascimento.

2. As pessoas são orientadas por desejos e objetivos, mas podemos concluir que:

a) os desejos e objetivos dependem do status social do indivíduo.

b) saber se relacionar está diretamente ligado ao objetivo; sem relacionamento não há objetivo que se sustente.

c) todos os seres humanos têm desejos e objetivos em diferentes graus, dependendo de sua necessidade.

d) nenhum desejo ou objetivo pode ser atingido sem que haja relacionamento interpessoal.

3. Necessidade de afiliação segundo uma das teorias de motivação está relacionada:

a) a fazer parte de um grupo social determinado pelos padrões da sociedade.

b) a afiliar-se a um grupo a fim de estabelecer um padrão de relacionamento interpessoal.

c) à necessidade de relacionamento com outras pessoas de modo a ser diplomático e não gerar conflitos desnecessários.

d) à necessidade de orientar seu comportamento para o controle das pessoas através do poder.



Ampliando conhecimentosHOMENS de Honra. Direção de George Tillman Jr. EUA: Fox 2000 Pictures: Dist. 20th Century Fox

Film Corporation, 2000. 1 filme (128 min): son., color.; 35 mm.

Conta a história do filho de um agricultor que tem um desejo: buscar uma vida melhor. Ao sair de casa nessa busca, o pai em suas palavras de despedida diz: “Nunca desista, seja o melhor”. Ingressa na marinha e tem o desejo de tornar-se um mergulhador de elite, mas é colocado aos piores testes e provas na tentativa de fazerem-no desistir.

Um filme repleto de situações que podem ser relacionadas com o tema motivação; certamente será uma boa contribuição para nosso aprendizado. Com Robert de Niro e Cuba Gooding Jr.

ReferênciasBERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 2005.


FRANCO, Dermeval. Você Viu a Motivação por aí? Disponível em: <www.guiarh.com.br/PAGINA22K.htm>. Acesso em: 12 jan. 2008.


Gabarito1. B

2. C

3. C


Clima organizacional

Cultura organizacional e as relações interpessoaisMuito tem-se falado sobre o clima organizacional e sobre a importância dele no comportamento

das pessoas no ambiente de trabalho propriamente dito, e isso certamente leva a uma melhora tanto nas relações interpessoais quanto na produtividade, competitividade e qualidade dos serviços presta-dos ou produtos oferecidos por uma empresa.

Uma empresa não vive sem pessoas, disso nós já temos plena certeza. No entanto, viver em uma empresa onde o clima não é agradável nos dá a sensação de estar vivendo dia após dia em um caldei-rão de problemas, repleto de situações antagônicas e desagradáveis, que levam a empresa a perder talentos, suprimir o processo criativo e colher resultados medíocres e insatisfatórios. Os estudos sobre o clima organizacional têm levado as empresas a considerar essa variável como uma das questões que precisam de um processo de gerenciamento não menos importante do que, por exemplo, o estudo so-bre o processo de liderança, motivação e trabalho em equipe. Todos nós precisamos entender como se estabelecem as relações na organização se quisermos buscar bons resultados, e o administrador, bem como o profissional de Recursos Humanos, precisa considerar essa questão entre suas atribuições.

Algumas questões dentro do estudo do clima organizacional nas empresas passam por vários componentes diferentes. Muitos deles são tratados diretamente no estudo do comportamento orga-nizacional. São questões como percepção, atitudes, valores, diferenças individuais, entre outras, que auxiliam na compreensão do clima organizacional. Aspectos relacionados a valores, por exemplo, per-meiam as empresas e alimentam outros componentes que vão afetar diretamente o clima organizacio-nal. Algumas empresas, por exemplo, fazem seu gerenciamento de várias maneiras. Algumas geren-ciam levando em consideração a participação e incentivam o trabalho em equipe por acreditar que isso faz a diferença; outras empresas, ao contrário, incentivam o conflito como uma forma de aumentar a competitividade interna, o que refletirá na externa, e acreditam que esse tipo de estilo gerencial pode trazer bons resultados.

De maneira geral, não se deve considerar que existe um modelo mágico de gerenciamento base-ado no clima organizacional. Tal modelo somente fará sentido à medida que forem observadas várias situações que devem, por fim, considerar o momento vivido pela organização, mas sem dúvida as pes-soas ainda são o principal ingrediente a ser considerado nos estudos do clima organizacional.


80 | Clima organizacional

Valores individuais e valores organizacionaisSegundo Dubrin (2003), na melhor das hipóteses os valores dos empregados mesclam-se com os

valores exigidos no cargo e na organização. Quando esse estado de congruência existe, o desempenho no cargo tende a ser maior. Dificilmente, uma pessoa com crenças e valores próprios abrirá mão disso para estar em uma empresa que vai contra seus princípios em relação a determinada situação.

Dessa forma, a empresa precisa, na medida em que contrata, treina e integra seus empregados ao quadro de pessoas que irão fazer parte de uma organização, adequar o perfil das pessoas ao perfil da empresa ou, em outras palavras, alinhar os interesses e desejos de ambos em prol de bons resultados e excelência em seus serviços ou produtos.

Não é favorável ao clima organizacional que uma pessoa tenha desejos totalmente contrários aos desejos da organização em que trabalha, pois, de uma forma ou de outra, empregados com essas carac-terísticas contaminarão os demais com suas percepções. É como colocar em um mesmo barco pessoas re-mando para direções diferentes. Sem dúvida a linha de chegada estará mais distante e difícil de se cruzar.

Motivação versus clima organizacionalÉ natural que as questões e os estudos relacionados ao clima organizacional estejam ligados e

relacionados aos estudos referentes à motivação humana que, por sua vez, está relacionada à pessoa propriamente dita e como esta se sente, satisfeita ou não, em relação a determinadas situações. Já os estudos sobre o clima organizacional relacionam essa mesma satisfação e as necessidades dela a um grupo de pessoas e como elas se relacionam entre si.

O ajustamento dessas pessoas passa por questões relacionadas, por exemplo, ao equilíbrio emo-cional delas com as outras pessoas em um grupo. Assim, o clima organizacional nas empresas depende de certa forma de outras pessoas ligadas, por exemplo, a um nível de autoridade maior no que se refere à hierarquia organizacional, já que a necessidade de muitos, ou a satisfação, depende do desejo de uma ou mais pessoas representantes da hierarquia nas empresas.

Sempre que há um alto nível de motivação dentro das empresas, este se reflete diretamente no clima organizacional por meio de entusiasmo, animação, interesse, colaboração, iniciativa, entre outros. Por outro lado, quando as pessoas apresentam falta de motivação, isso também se reflete no clima or-ganizacional com apatia, desinteresse, fadiga, inconformismo. Em casos extremos, pode-se chegar até mesmo a processos de agressividade e violência por parte de uma ou mais pessoas, o que pode termi-nar com manifestações, boicotes, greves. Estabelecendo muitas vezes um grau de insatisfação elevado, gerando um clima de antagonismo e de rivalidades internas.

Outra questão importante a ser considerada no estudo do clima organizacional é que ele está di-retamente relacionado ao ambiente organizacional que é percebido pelos membros de um grupo ou pessoas pertencentes a um determinado grupo dentro das organizações. Isso quer dizer que, freqüen-temente, o ambiente externo influencia no comportamento das pessoas, afetando seu estado motiva-cional, o que gerará uma melhor ou pior qualidade no clima organizacional. Assim, é importante o bom gerenciamento do processo motivacional nas organizações com o objetivo de propiciar um bom clima organizacional.

Podemos considerar, então, que o clima organizacional em uma organização está relacionado a algumas dimensões, conforme nos é apresentado por Idalberto Chiavenato:


81|Clima organizacional

(CH

IAVE

NAT

O, 1

996,

p. 1

07. A

dapt

ado.

)

Clima organizacional

Calor e apoio Conflito

Recompensas

RiscosResponsabilidade

Estrutura organizacional

Estrutura organizacional:::: : deve-se levar em consideração, nos estudos do clima organizacio-nal, a estrutura organizacional, principalmente as questões que estão voltadas para o que diz respeito aos sentimentos das pessoas, normas e regras ditadas pelas organizações e, de certa forma, o perfil da linha de comando enquanto influenciar ou não o comportamento das pes-soas no ambiente de trabalho.

Responsabilidade:::: : o nível de delegação deve ser um dos componentes a serem estudados no que se refere ao clima organizacional, mesmo porque a liberdade de expressão da delega-ção deve ser um ponto a ser considerado.

Recompensas:::: : substituir a punição por recompensas positivas pode contribuir para um bom clima organizacional nas empresas; as recompensas de certa maneira dão inputs positivos no processo motivacional, o que acaba por contribuir para um bom clima organizacional.

Calor e apoio:::: : a ajuda mútua, principalmente aquela a partir de um bom trabalho em equipe, contribui com um sentimento positivo no processo de um bom clima organizacional.

Riscos:::: : os riscos são de certa forma um bom indício de que a empresa privilegia as pessoas de boa iniciativa. Correr riscos pode ser um bom mecanismo para o processo motivacional das pessoas, o que reflete no bom clima organizacional.

Conflito:::: : as diferenças individuais, a partir do momento que são respeitadas nas organizações, passa às pessoas a sensação de que todos podem de certa forma contribuir positivamente para um bom clima organizacional, sem que haja o sentimento de medo. O conflito positivo é aquele que incentiva a colocação de opiniões diferentes.

O poder como influenciador do clima organizacionalExistem muitos estudiosos que pesquisam e discutem as questões relacionadas ao poder nas or-

ganizações. No entanto, o maior destaque fica por conta de Mintzberg. Para ele, o poder se concentra dentro e em torno das organizações, e existe nas empresas um jogo de poder no qual muitos tendem a controlar as ações organizacionais com o objetivo de satisfazer algumas necessidades particulares. Para entender uma organização do ponto de vista de seu clima organizacional, é necessário entender ou identificar quais são os influenciadores na organização, quais suas necessidades básicas que pretendem satisfazer e o quanto esses influenciadores estão aptos a exercer tal papel. Para Mintzberg, dois tipos de influenciadores são mais comuns: os que estabelecem uma coalizão interna e os que estabelecem uma coalizão externa. Podemos concluir sobre esses dois perfis:



membros da coalizão externa:::: – são aqueles influenciadores que estão fora da organização, mas detêm o poder e a capacidade de afetar resultados organizacionais. São eles os acionistas, os conselhos de administração, os políticos, as associações de funcionários, sindicatos.

membros da coalizão interna:::: – esses membros são aqueles que vivem o dia a dia da em-presa e estão diretamente vinculados a ela fazendo parte assim da hierarquia, representados principalmente por presidentes, diretores, gerentes de linha que determinam o fluxo interno de poder por deter informações e dar diretrizes para a organização.

Inteligência emocionalUma rápida reflexão sobre o clima organizacional passa, de certa forma, por um tema muito abor-

dado pelas organizações que é o conceito sobre a inteligência emocional. As empresas, em seus pro-gramas, acabam por negligenciar as emoções e não considerá-las no processo de gerenciamento do clima organizacional. A qualidade e a produtividade nas empresas estão relacionadas à carga emocional das pessoas no ambiente de trabalho e influenciam diretamente os resultados das empresas. Foi por perceber isso que hoje muitas empresas incluem em seus programas de treinamento o conceito de inteligência emocional.

Um dos conceitos mais comumente encontrado em bibliografias a respeito do tema inteligência emocional está relacionado ao fato de que a pessoa que desenvolveu sua inteligência emocional de maneira adequada percebe que precisa saber entender e controlar definitivamente suas emoções em determinados momentos no ambiente de trabalho, não deixando, contudo, que essas emoções a con-trolem. À medida que nossas emoções e a energia emanada delas superam o nível normal de controle, então colocamos em risco tudo o que construímos tanto na empresa quanto no nosso dia a dia.

De uma maneira genérica, podemos considerar que os gestores cometem um grande erro não con-siderando as emoções no processo de gerenciamento. Isso pode certamente afetar o clima organizacional das empresas, pois não podemos separar as pessoas do ponto de vista racional de suas emoções, anseios, angústias e desejos. Considerando isso no processo de gerenciamento, podemos minimizar os efeitos negativos que um clima organizacional ruim pode trazer para as empresas.

O processo de gerenciamento do clima organizacionalAtualmente, o processo de gerenciar adequadamente o clima organizacional de uma empresa

é um papel de extrema importância normalmente conduzido pelos gestores da área de Recursos Humanos. A esses profissionais interessa, além de outras questões fundamentais para o sucesso de uma organização, saber como principalmente as ações da área de Recursos Humanos têm trazido os efeitos necessários sobre o clima organizacional.

O clima organizacional indica na maioria das vezes se uma empresa está indo bem ou não, até mesmo porque o gerenciamento do clima organizacional traz para todos indicadores de pontos posi-tivos e negativos da organização, passando inclusive por questões relacionadas à satisfação ou insatis-fação das pessoas, o que acaba por refletir no ambiente organizacional também de forma positiva ou negativa.



O gerenciamento do clima organizacional inclui, entre outras ferramentas, as chamadas pesquisas de clima organizacional, em que são levantadas, diretamente entre os funcionários de uma organiza-ção, quais as expectativas em relação à empresa, como ela incentiva a produtividade, como se relaciona socialmente com o ambiente externo ou interno, de que tipo de incentivos dispõe para recompensar as melhores contribuições entre outras questões.

Compreender como se estabelece o clima organizacional dentro de uma organização pode trazer indicadores de onde se deve investir mais energia ou mesmo dinheiro em ações que podem fazer a diferença no resultado das empresas. Por isso mesmo é que o gerenciamento do clima acompanhado de uma boa política interna de recursos humanos pode contribuir para a melhoria do clima. Podem, no entanto, existir problemas com complexidade elevada que além de estar relacionada ao clima organiza-cional por si só também está inserida na cultura organizacional, ou mesmo nos valores que as empresas trazem consigo desde a sua fundação, mesmo porque muitas vezes a “mão do dono” acaba pesando mais do lado daquilo que ele considera a sua própria essência ou sua bagagem cultural. O que de certa forma é necessário nesse ponto é um alinhamento entre as expectativas da empresa e as dos emprega-dos para se buscar um objetivo comum.

Alguns aspectos que devem ser considerados no que diz respeito ao gerenciamento do clima organizacional de uma empresa podem estar vinculados:

à análise do clima organizacional, que deve orientar as políticas internas. Frequentemente, o ::::que percebemos é que esforços têm sido comuns na tentativa de se entender o clima interno de uma organização. São contratadas respeitadas consultorias para, através de metodologias específicas, trazer aos dirigentes o entendimento daquilo que é necessário mudar, implemen-tar ou implantar. No entanto, o que se tem visto são resultados de pesquisas de clima organi-zacional sendo desprezados pela maioria dos dirigentes das empresas, talvez porque tenha faltado um maior entendimento do que realmente se quer saber e como isso pode proporcio-nar um impacto positivo nas políticas internas de uma organização;

às análises de clima que normalmente estão vinculadas às práticas de recursos humanos. Na maio-::::ria das vezes, na iniciativa de se gerenciar o clima organizacional de uma empresa, assim como na maioria das pesquisas de clima organizacional realizadas, o que se tem percebido é um gran-de volume de informações que alimentam diretamente práticas e ações voltadas para o geren-ciamento dos recursos humanos nas organizações. Não que essas práticas ou políticas estejam diretamente voltadas à “área de Recursos Humanos”, mas mesmo que uma empresa não tenha essa área atuante de uma maneira formal, na maioria dos casos são as ações voltadas às pessoas que acabam predominando. Isso somente nos leva a considerar que é de extrema importância o trabalho de profissionais qualificados para administrar a área de Recursos Humanos ou gestão de pessoas dentro das empresas, pois são esses profissionais que ao longo do tempo acumularam considerável experiência no que diz respeito ao alinhamento de pessoas versus resultados;

ao gerenciamento das pessoas que é responsabilidade de todos. Muitas vezes, como foi colo-::::cado no item anterior, é atribuída aos gestores de Recursos Humanos a responsabilidade do bom gerenciamento do clima organizacional de uma empresa. Convém reforçar que, apesar da importância de se ter profissionais capacitados para atuar nessa área em especial, não se deve atribuir a eles a responsabilidade total para essa tarefa. Cuidar de pessoas é um papel gerencial e é por isso mesmo que os gestores de Recursos Humanos devem desenvolver pro-gramas com o objetivo de ajudar na tarefa de gerenciar pessoas.



Observados os pontos expostos, teremos a possibilidade de buscar um bom gerenciamento do clima organizacional de uma empresa e, consequentemente, trazer a ela bons resultados por meio de ações voltadas às pessoas.

Gestão por competênciasOutra questão que se faz presente quando se trata do tema clima organizacional está relacionada

à forma pela qual a empresa privilegia ou dá suporte ao desenvolvimento das competências humanas enquanto relacionadas às competências organizacionais. A percepção de que a empresa desenvolve programas para desenvolver competências básicas nos funcionários traz a sensação de que ela quer, além de crescer e se destacar no mercado competitivo, situar as pessoas frente a uma carreira e evolução da mesma.

Assim, a troca de interesses e a perspectiva trazida à pessoa desenvolve uma sensação de neces-sidade atendida, o que vai contribuir para um bom clima organizacional.

Em outras palavras, desenvolver competências e capacidades nas pessoas para torná-las mem-bros valiosos para a organização faz despertar nelas um sentimento de que à medida que a empresa investe nelas a contrapartida disso é o bom resultado e uma sensação de valorização do potencial. Assim, o processo motivacional desencadeia um conjunto de boas condutas e resultados favoráveis a ambos, empresa e empregados.

Texto complementarO texto de Ricardo Mallet traz uma reflexão mais abrangente sobre a importância do clima or-

ganizacional nas empresas. Destaque especial para os números que demonstram o quanto um bom gerenciamento do clima organizacional pode trazer bons resultados para as empresas.

Clima organizacionalO poder do ambiente sobre a produtividade

(MALLET, 2008)

O conceito de clima organizacional tem despertado um interesse crescente nos administrado-res brasileiros desde a década de 1970. Não por acaso ou modismo, mas por puro pragmatismo. O



que a prática tem demonstrado é que há uma relação direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de inovação e, consequentemente, a lucratividade. Um estudo con-duzido pela Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV) validou esse conhecimento essencialmente empírico ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as melhores empresas para trabalhar no Brasil apresentaram retorno 170% acima do índice Ibovespa e rentabi-lidade do patrimônio líquido de 17,8%, resultado superior à média das 500 maiores empresas do Brasil (11,3%). O estudo revela que o mercado brasileiro está definitivamente deixando para trás a era em que os ativos tangíveis, como máquinas e estoques, eram os únicos que movimentavam a economia. Estamos entrando num território altamente complexo e subjetivo, onde as pessoas – suas crenças, valores, comportamentos e relacionamentos – passam a ser determinantes para o sucesso ou o fracasso do seu negócio.

O que é clima organizacional?Clima organizacional é a qualidade do ambiente que é percebida ou experimentada pelos par-

ticipantes da empresa e que influencia o seu comportamento. É aquela “atmosfera psicológica” que todos nós percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar.

Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de influências criará um efeito o qual chamamos de “realimentação de autorreforço”, fazendo com que certas características da cultura sejam amplificadas através de comportamentos repetidos nas relações do dia a dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará compor-tamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influências arrastará a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos.

Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manutenção de um clima or-ganizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa.

Os inimigos do clima produtivo Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade são os pro-

blemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de uma comunicação eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional. Para saber se a sua empresa está entrando nessa fria, conheça alguns sinais comuns.

Quando aumenta::

turnover :::: (perda de talentos);

reclamações trabalhistas;::::

retrabalho, desperdício;::::

perdas diversas.::::



Quando diminui::

produtividade;::::

motivação;::::

assiduidade;::::

inovação.::::

Os prejuízos gerados por uma má gestão do clima organizacional são catastróficos. Para ter-mos uma ideia da dimensão do problema, vamos avaliar o impacto de apenas três dos principais efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado.

Baixa produtividade: pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motiva-::::ção, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados esse mesmo índice pode chegar a 60%.

Gastos com rescisões: segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de Porto Ale-::::gre, 60% dos executivos em processo de recolocação no mercado foram demitidos por questões comportamentais. Perceba que as principais causas das rescisões não foram por in-competência técnica, mas pela incapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas.

Gastos com seleção e treinamento: esse é um item que dispensa pesquisas. Toda empresa ::::tem uma boa noção dos altos custos de tempo e dinheiro envolvidos no processo de sele-ção e treinamento do seu pessoal.

Soluções práticas para a melhoria do clima organizacional A melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo dado o alto grau de sub-

jetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas trazem um ma-peamento do ambiente psicológico, mas não têm o poder (nem a pretensão) de prover soluções efetivas para o problema. Se pretendemos obter melhorias realmente expressivas e sustentáveis sobre o clima, precisaremos investir em programas práticos capazes de intervir no que acontece “da pele para dentro” das pessoas, e que, portanto, não se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Programas estruturados, que priorizem a otimização dos comportamentos produtivos através da redução de estresse e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem--estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que começa com a melhoria do clima do indivíduo e que poderá culminar com a evolução de toda a cultura organizacional.

Talvez você esteja pensando que tudo isso é no mínimo complicado. As coisas eram realmente bem mais simples naquela época em que os problemas de produtividade podiam ser resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade é que o mercado evoluiu muito nesses últimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol nesse novo cenário, uma dica quente para aumentar a produtividade é investir na melhoria do clima organizacional através da melhoria do clima entre as pessoas.



Atividades 1. Outra matéria que se assemelha muito ao estudo do clima organizacional é:

a) estudo do comportamento organizacional e comportamento humano.

b) estudo da Psicologia do desenvolvimento e Psicologia social.

c) estudos conduzidos pelas Ciências Sociais, mais especificamente pela estatística e pela mate-mática.

d) estudos desenvolvidos pela Filosofia e Antropologia.

2. Entre os componentes de estudo do clima organizacional, muitos deles passam pela compreensão:

a) da missão e visão da empresa estudada.

b) dos valores das empresas.

c) do estilo de gerenciamento do principal acionista da empresa.

d) do estabelecimento das relações interpessoais.

3. A análise do clima organizacional deve orientar:

a) as promoções de funcionários para outros postos de trabalho.

b) as políticas de recursos humanos nas empresas.

c) os sinais de que é preciso efetuar reduções de quadros.

d) ações de responsabilidade social e de políticas ambientais.

Ampliando conhecimentosMuitas pesquisas têm apresentado resultados eficazes no tratamento de informações e de identifi-

cação de aspectos relacionados ao clima organizacional.

Desde o ano 2000, a Editora Abril, por meio de suas revistas Você S/A e Exame, tem dedicado um estudo especial conduzido por consultorias de renome no que diz respeito às questões relativas ao clima organizacional.

A metodologia das “melhores empresas para se trabalhar” tanto a conduzida pela Great Place to Work (GPTW), como a mais recente da FIA/USP, trazem uma boa metodologia aplicada e podem ser conhecidas a partir da leitura das revistas.

Anuário “As melhores empresas para se trabalhar” – Revista Exame e Revista Você S/A – Editora Abril, anos, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006.



ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Campus, 2004.


MALLET, Ricardo. Clima Organizacional: o poder do ambiente sobre a produtividade. Disponível em: <www.webartigos.com/articles/2057/1/Clima-organizacional/Pagina1.html>. Acesso em: 22 jan. 2008.

Gabarito1. A

2. B

3. B


A competência do profissional de RH

A transformação do RHInicialmente é importante ressaltar que não há desenvolvimento pessoal ou profissional se não

houver um pouco do ingrediente e da expertise de Recursos Humanos. Muitas vezes, a área de RH é ne-gligenciada no processo de planejamento estratégico das empresas. Alguns profissionais de Recursos Humanos, ao invés de buscar soluções, acabam viabilizando problemas. Certamente, esse RH está mor-to e enterrado, e precisa acompanhar as demandas de um novo mundo, um mundo competitivo onde as mudanças devem ocorrer de forma acelerada. Aqueles profissionais que se prepararam e principal-mente entendem qual o verdadeiro negócio da empresa tendem a fazer parte dos RHs mais dinâmicos e que trazem mais resultados do que aqueles que ainda persistem em lidar com a burocracia e com os processos de trabalho, sem atentar para as verdadeiras necessidades da empresa.

Muitas encomendas feitas à área de Recursos Humanos das empresas acabam esbarrando em pro-blemas, pois os profissionais que lá estão não se prepararam adequadamente para absorver as demandas e entender o grau de urgência que as coisas tomaram.

Nosso maior consolo é que principalmente os líderes da área de Recursos Humanos ao longo dos tempos entenderam que precisavam de uma experiência maior do ponto de vista de negócios, e foi en-tão que muitos deles buscaram desenvolvimento pessoal e profissional, principalmente em áreas como finanças, marketing e estratégia. Os bons profissionais entenderam que não havia mais a possibilidade de ditarem regras e funcionarem como meros administradores de problemas e de áreas de controle, pois uma das principais joias das empresas, as pessoas, precisam de cuidados especiais a fim de viabili-zar bons negócios para as empresas.


90 | A competência do profissional de RH

A exclusividade de RH colocada em xequeAs principais demandas provenientes da área de RH do passado tinham como foco principal, além

do controle (de papéis e documentos), a responsabilidade de prover e gerir pessoas para as demais áreas da empresa. É reconhecidamente um papel da área de RH selecionar e recrutar pessoas, treiná-las e remunerá-las adequadamente. O processo de RH era fechado e centralizado, ao qual somente aqueles que faziam parte da área de RH poderiam ter acesso ou dominar as informações mais valiosas: informações sobre as pessoas. Assim, era comum um clima de tensão entre os departamentos da empresa em relação aos gestores da área de RH.

Afinal de contas, quem detém informação tem de certa forma um “pseudopoder” que pode ser utilizado para o bem ou para o mal. Em outras palavras, podemos utilizar de maneira estratégica as in-formações de conhecimento da área de RH para, a partir dessas informações, prover a empresa de boas práticas ou, por outro lado, desconsiderar as mais relevantes causando problemas que se relacionam com o gerenciamento do clima organizacional na empresa.

A área de RH que conhecíamos no passado, voltada a processos burocráticos e ao controle, o conhecido departamento pessoal, chegou para muitas empresas ao fim; isso porque um modelo de gerenciamento que não se vincula à estratégia empresarial tende a desaparecer com o tempo, e para os profissionais de RH que enxergaram essa questão, foi fundamental aposentar os conceitos do passado.

A área de RH torna-se um centro de apoioCom a mudança do paradigma que tirou da área de RH o poder de contratar ou demitir, promover

ou remunerar, alguns profissionais que não estavam preparados para essa mudança tornaram-se vul-neráveis, e caso não entendessem a emergência de um novo modelo estariam fadados a extinção. Não foi o que ocorreu. A área de RH ganhou status maior, ou seja, muitos dos profissionais de RH que obser-varam as mudanças bem diante de seus olhos entenderam que sua contribuição maior estaria voltada para o apoio e transferência de competências para os principais líderes e gestores da companhia. Afinal, ajudar o líder a liderar não é tarefa fácil e, sem dúvida, é tudo o que as empresas buscam atualmente. En-fim, podemos concluir que, para poder delegar adequadamente uma tarefa a alguém, ou desenvolver, montar e construir uma boa equipe de trabalho que traga os melhores resultados para a empresa, cada gestor precisa contar com gente preparada para assumir responsabilidades, e os profissionais da área de RH são os mais preparados para ensinar um pouco mais sobre como gerenciar pessoas. Muitos dizem que ao longo dos tempos a área de RH perdeu seu poder aparente, mas, sem dúvida nenhuma, o mais importante é entender que o que ficou perdido no passado foi uma área sem vínculo com os principais objetivos das empresas e voltada para processos operacionais.

Essencialmente, na perda desse poder aparente nasce um novo papel para os profissionais da área de RH, o de conquistar as pessoas, influenciá-las e apoiá-las no que realmente é importante para a empresa.


91|A competência do profissional de RH

As novas competências dos profissionais de RHCom as principais mudanças ocorrendo no mundo dos negócios, a forma de trabalho e as relações

de emprego estão mudando rapidamente. As mudanças não param e isso traz grandes transformações nas funções da área de RH. Com isso, o profissional da área de RH precisa desenvolver competências que o habilitem a ajudar a empresa a transformar as pessoas do presente em ativos valiosos para o futuro. Afinal, são as incertezas do futuro que fazem com que a cada dia mais os profissionais competentes se destaquem.

A origem do termo competênciaOs principais estudos sobre o tema competência vêm de certa forma do conceito acadêmico so-

bre esse assunto, mais especificamente do conceito francês (voltado à educação). No entanto, com a ne-cessidade de se ampliar o escopo sobre competências, surgiu na década de 1970 o conceito adaptado pelos americanos baseado no estoque de competências. Segundo consta em vasta bibliografia sobre o tema competência na atualidade o assunto voltado à gestão por competências está relacionado ao exercício de trabalho de maior complexidade. Assim, aqueles indivíduos que apresentam um estoque maior de competência estão mais bem habilitados a apresentar um melhor desempenho e resultado no exercício de seu trabalho.

Sendo o conceito trazido pelos americanos na década de 1970, um conceito que considera o es-toque de conhecimento, habilidades e atitudes (mais conhecido como o conceito CHA), então podemos pensar que não apenas o estoque desses recursos é determinante para considerar o indivíduo compe-tente por si só, mas de que maneira este mobiliza os recursos necessários para colocar em ação esses estoques.

Portanto, não adianta nada o indivíduo possuir tantas competências e não saber utilizá-las de ma-neira adequada a fim de trazer para a empresa e até mesmo para ele os melhores resultados, passando a agregar valor à empresa a partir do estoque de competências que ela detém.

As competências dos profissionaisAs competências também devem ser consideradas do ponto de vista das experiências adquiridas.

Em 1994 Le Boterf, estudioso francês, trouxe sua mais importante contribuição para o entendimento sobre as questões relacionadas à competência, desvinculando-a de certa forma do conceito mais aca-dêmico sobre o tema.

Para Le Boterf, as competências do indivíduo estão baseadas em três pontos fundamentais, que formam o tripé do conceito para o mesmo:



Biografia e socialização (personalidade)

Formação educacional Experiência profissional acumulada

Esses três componentes somados caracterizam um profissional com competências significativas para agregar valor à organização. Assim, podemos considerar, observando o modelo proposto por Le Boterf, que o indivíduo é a soma desses pontos fundamentais para a construção de suas competências, ou seja:

biografia e socialização :::: – a partir de seu nascimento, o ser humano inicia uma trajetória em que os principais conceitos, habilidades e conhecimentos adquiridos estarão relacionados à sua história de vida, à sua inserção no contexto social, às suas relações interpessoais, às suas relações com as instituições. Tudo isso somado tem um reflexo em sua personalidade e vai auxiliar no desenvolvimento e na formação de suas competências, que serão utilizadas no futuro;

formação educacional :::: – da mesma forma, ao longo da vida, o processo de aprendizagem pelo qual esse indivíduo passou pode contribuir para a formação das competências;

experiência profissional acumulada :::: – é nesse ponto que Le Boterf parece ir mais além. Isso significa que toda a bagagem social e história de vida bem como o processo educacional só ganharam status de competência à medida que o indivíduo vincula seus aprendizados à cole-tividade por meio das experiências profissionais acumuladas.

Dessa maneira, a competência está fortemente vinculada ao fazer, à habilidade de concretizar uma ação. A competência profissional passa a existir somente na prática do trabalho. É fundamental para os profissionais da área de RH refletirem sobre o significado que esse enfoque representa para nossa car-reira e, como não podia deixar de ser, para as práticas de avaliação das competências nas organizações também. Nessa perspectiva, a competência profissional não será decorrência direta dos resultados obti-dos na escola, nem do nível do ensino, nem da qualidade e quantidade dos conhecimentos adquiridos, mas da capacidade de saber obter resultados com esses conhecimentos. Só haverá competência após a ocorrência da ação de transformação de conhecimentos.

O que não se pode deixar de pensar é que os profissionais da área de RH devem refletir sobre o quanto de suas competências adquiridas, de acordo com os conceitos de Le Boterf, estão sendo coloca-das em prática para ajudar as empresas a atingir seus melhores resultados.

Gerenciando o desempenho de RHA lógica parece favorável à discussão proposta até então. Precisamos buscar os melhores resul-

tados das pessoas desenvolvendo competências ou pelo menos colocando todo o portfolio de compe-tências em prol da organização.

Sendo a lógica favorável, deve-se pensar então como devemos desenvolver ferramentas para uma boa avaliação do resultado das pessoas, uma vez que não podemos apenas achar que tudo está indo bem se não criamos mecanismos de aferição para buscar a certeza sobre os fatos.



Essa talvez seja, entre as muitas, uma das contribuições mais importantes da área de RH para as organizações, ou seja, a maneira com que os resultados das pessoas são percebidos pela organização, como fazer para aumentá-los e como recompensar os bons resultados.

Assim, ao longo dos tempos muitas metodologias de avaliação de desempenho foram se desen-volvendo. No entanto, a maioria foi insuficiente para, além de apresentar resultados efetivos, mudar a linha de tendência para uma avaliação que trouxesse ao longo do tempo a evolução do desempenho com o objetivo de conquistar resultados ainda melhores.

Os principais mecanismos de avaliação de desempenhoOutra questão bastante importante no que diz respeito à evolução da área de RH nas empresas

está vinculada à maneira pela qual a área irá conduzir os processos de avaliação de desempenho. Atu-almente, o processo de avaliação de desempenho ganhou um novo rumo, passando inclusive a ser definido como gestão de desempenho, que implica um conjunto de ações para esse fim.

Se olharmos para o passado, verificaremos que a maioria das avaliações de desempenho, ou dos processos de avaliação de desempenho nas organizações, passou por uma mudança muito grande. Con-tudo, algumas empresas ainda insistem em avaliar o desempenho das pessoas olhando o passado e não o futuro.

Os processos de avaliação de desempenho mais modernos apresentam mecanismos nos quais as pessoas são avaliadas pela efetiva contribuição que trazem para a organização por meio de acompa-nhamento de metas e resultados objetivos e diretos. Um dos maiores esforços nesse sentido está em buscar ferramentas adequadas para aferição desses resultados.

Os métodos tradicionais de avaliação de desempenhoDurante muito tempo, as empresas tentaram encontrar uma fórmula mágica que pudesse ser

adequada à avaliação das pessoas dentro do ambiente de trabalho. Foi observado que muitas vezes, talvez por modismo, as empresas implantaram os modelos de avaliação de desempenho sem que dela fosse extraído algum resultado de real utilidade para a organização. Isso porque avaliar alguém apenas por avaliar sem que haja uma contrapartida a respeito não traz benefícios reais. O grande erro das em-presas ainda consiste em avaliar o desempenho sem ter uma gestão adequada sobre ele. Desse modo, fica difícil alinhar os objetivos da empresa aos das pessoas, que esperam, ao ser avaliadas, que algumas consequências surjam com maior efetividade.

De certa forma, podemos dizer que as abordagens de avaliação de desempenho tradicionais olham apenas para o passado, esquecendo, por exemplo, de considerar o desempenho atual e projetá- -lo para o futuro. Portanto, podemos citar algumas metodologias que, embora sejam metodologias mais tradicionais, ainda são muito utilizadas pelas empresas para medir o desempenho de seus empre-gados. Abaixo estão apresentadas algumas metodologias de avaliação de desempenho que são utiliza-das pelas empresas:

Atribuição de graus:::: – determinam-se como referência os extremos de desempenho de um grupo, variando de muito ruim a excepcional, e os níveis intermediários são preenchidos pelos demais integrantes do grupo.



Pontos negativos:

simplesmente avalia o passado;::::

não propõe melhorias;::::

não estabelece regras do jogo;::::

não facilita comunicação.::::

Comparação binária:::: – compara-se cada indivíduo com os demais membros do grupo, atri-buindo + (1 ponto) quando o avaliado tiver desempenho melhor que o membro de compa-ração e – (0 ponto) quando o desempenho for inferior. Somam-se os pontos de cada coluna acrescentando-se 1 e obtém-se a classificação.

Pontos negativos:

não estabelece regras do jogo;::::

não facilita comunicação;::::

simplesmente avalia o passado e não propõe melhorias.::::

Escolha forçada:::: – pressupõe que a distribuição de funcionários por indicadores de desempe-nho segue uma “curva normal”.

Pontos negativos:

rígida, avalia o passado, não propõe melhorias;::::

força a escolha até por sorteio, desmotiva;::::

não facilita comunicação.::::

Escala gráfica:::: – largamente empregado pelas empresas, o método permite a avaliação por fatores ou características aplicáveis a um conjunto de cargos.

Pontos negativos:

subjetiva tendendo a avaliar a própria pessoa;::::

avalia o passado, não propõe melhorias;::::

falta de flexibilidade na aplicação;::::

líder atua como juiz, não facilita comunicação.::::

Propensão dos avaliadores na avaliação por escala gráfica:

efeito halo – avaliador gosta do avaliado, tendência a sempre :::: bom;

tendência central – avaliador tende a :::: média, pois não gosta de avaliar;

complacência ou rigor – avaliador tende aos extremos, contrário da tendência central;::::

preconceito pessoal;::::

recentidade – avalia por situações recentes.::::

Avaliação 360 graus:::: – consiste na avaliação efetuada não somente pelo líder da área, mas também de outros envolvidos no relacionamento profissional do avaliado, tais como:



clientes externos e internos;::::

companheiros de grupo;::::

subordinados.::::

Esse tipo de avaliação requer intenso treinamento dos avaliadores e avaliados, bem como a se-leção adequada das variáveis analisadas que são relevantes para a empresa, assim como evidencia a diferença entre a autopercepção e a percepção externa do avaliado. Esse tipo de avaliação também enseja que as pessoas nas empresas já possuam um certo grau de maturidade para participarem desse tipo de avaliação bem como a cultura e o clima organizacional já estejam bem definidos na organização, evitando assim conflitos e problemas oriundos do processo de avaliação.

A evolução das metodologias de avaliação de desempenho – visão de futuroA partir de um olhar mais especial das empresas aos métodos mais tradicionais, chegando-se a con-

clusão de que muitos deles não serviam ao propósito mais importante, que era o de criar um compromisso e alinhamento entre o desempenho e os resultados das empresas, alguns esforços foram feitos para bus-car outras maneiras de se avaliar o desempenho das pessoas a fim de trazer maior efetividade na mesma.

Assim, estudiosos como Peter Drucker, guru da administração moderna, contribuíram efetivamen-te para a busca de um mecanismo que alinhasse os principais objetivos empresariais aos da pessoa. A avaliação de desempenho a partir dessa visão passa a ser instrumento essencial, principalmente para a área de RH, no sentido de encontrar, gerenciar e incentivar os melhores talentos através dos melhores desempenhos observados e dos melhores resultados alcançados a partir desse desempenho.

Dessa forma, nasce a avaliação por objetivos (APO) e outros modelos mais modernos de avaliação de desempenho com um propósito mais específico, ou seja, buscar resultados por meio das pessoas.

Avaliação Por Objetivos (APO)Na Avaliação Por Objetivos, há o estabelecimento de um marco na administração das empresas.

Os objetivos são definidos como alvos que os indivíduos ou as organizações procuram alcançar em determinado período. Nesse método, o comprometimento das pessoas em relação aos objetivos orga-nizacionais é bem relevante, pois enseja um processo participativo, integrador, comunicativo e produ-tivo, favorecendo a autorrealização, uma vez que o processo motivacional é um dos diferenciais desse método.

Outro ponto fundamental no método de avaliação de desempenho por objetivos são as metas, definidas de acordo com um padrão de indicadores de desempenho que são medidos ao final de um período de avaliação quando é observada a conquista ou não de determinado objetivo estabelecido no processo inicial de avaliação.

A avaliação do desempenho por esse método enseja, no entanto, uma aplicação maior voltada aos resultados e não nas causas do resultado, esse talvez seja um dos pontos que deve ser levado em consideração ao avaliar pessoas dessa forma, pois, à medida que estabelecem-se os objetivos, preci-samos pensar se há formas normais de alcançar os determinados padrões de desempenho ou se as pessoas buscarão os resultados a qualquer custo.



Avaliação de atividadesA avaliação de atividades também é um novo método proposto para avaliação de desempenho,

de acordo com uma abordagem mais moderna do que as avaliações tradicionais. Essa avaliação pressu-põe a descrição de atividades para um determinado cargo, o padrão de desempenho para essas ativi-dades e o peso de cada uma na avaliação.

A avaliação e o acompanhamento de resultados no método de avaliação de atividades diferem do método da avaliação por objetivos pela aplicabilidade na avaliação de grupos, o que de certa ma-neira não é comum na avaliação por objetivos que se preocupa com o desempenho individual. Dessa forma, a avaliação de atividades promove uma maior sinergia entre o grupo de funcionários e os obje-tivos estratégicos da empresa.

Conhecimento do negócio e comunicação dos resultados em RH

Avaliar os resultados da área de RH e sua contribuição à empresa não é tarefa fácil. Ao longo dos anos, muito tem-se buscado na tentativa de vincular efetivamente as ações de RH e os resultados con-quistados pela empresa. No entanto, o que se tem conseguido são questões baseadas na subjetividade, o que não traz a certeza de que ações conduzidas pela área estão agregando valor à empresa.

Uma das mais importantes contribuições nesse sentido foi trazida pela metodologia do Balanced Scorecard, que consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa, por meio de indicadores quantitativos. Esse método foi proposto inicialmente por Kaplan e Norton (1996), e, poste-riormente, adaptado à área de RH por Becker, Huselid e Ulrich (2001).

Transformar em resultados quantitativos ações de RH como treinamento e desenvolvimento não é muito simples; entretanto, é através de indicadores de desempenho corporativos vinculados a ques-tões financeiras e desdobradas em ações de gestão de pessoas que a área de RH pode demonstrar sua efetiva contribuição para o negócio.

Assim, em relação a indicadores, destacam-se os trabalhos de Fitz-Enz (1984 e 2000). Fitz-Enz é um pesquisador com dez anos de dedicação ao levantamento de indicadores para se mensurar o retor-no dos programas de Recursos Humanos.

Entre suas contribuições destacam-se, por exemplo, a adaptação de indicadores financeiros utili-zados na avaliação de ativos de empresas, como o return on investiment (ROI) e o economic value added (EVA) (traduzindo para o português, respectivamente, retorno sobre investimento e valor economica-mente agregado).

Então, podemos afirmar que a melhor maneira de se avaliar os resultados da área de RH como um todo é buscando quais os indicadores de resultados ou desempenho vinculados com o negócio que a empresa está desenvolvendo e de que forma esses indicadores podem responder se o investimento em programas e projetos voltados às pessoas e conduzidos, principalmente, pela área de RH está definiti-vamente trazendo resultados para a empresa.



Atividades1. Tendo em vista a importância da área de RH nos processos gerenciais das empresas na atualida-

de, podemos afirmar que:

a) a área de RH atualmente é voltada para os processos e controles guardando os pressupostos da Administração Clássica.

b) o chefe de pessoal é na atualidade a figura mais importante na área de RH e pode contribuir para o desenvolvimento da estratégia de RH.

c) a área de RH atualmente apoia as demais áreas da organização e tende a contribuir com sua expertise para os processos gerenciais apoiando as iniciativas e apresentando novas práticas.

d) o processo de RH é ainda arcaico e ultrapassado se considerarmos a evolução das outras áreas na organização.

2. As competências dos profissionais na atualidade podem incluir mais certamente:

a) apenas competências técnicas.

b) competências de relacionamento interpessoal.

c) competências emocionais.

d) competências técnicas, comportamentais e de relacionamento.

3. Podemos considerar que a avaliação de desempenho se define da seguinte forma:

a) avaliação de desempenho voltada para resultados.

b) avaliação de desempenho pessoal e individual.

c) avaliação tradicional (passado) e avaliação moderna (futuro).

d) avaliação de desempenho por métodos qualitativos.

Ampliando conhecimentosJá há algum tempo os profissionais da área de RH têm feito um esforço importante na busca de

transformar a área em uma área voltada à estratégia empresarial e aos resultados. Dave Ulrich é dos mais importantes estudiosos sobre esse assunto e tem trazido inúmeras contribuições nesse sentido. O livro sugerido apresenta uma aplicação prática na intenção de fazer do RH moderno uma área voltada aos resultados, medindo-os através de ferramentas, principalmente balanced scorecard.

ULRICH, Dave; BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard: interligando pessoas, estratégias e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.



ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2007.


Gabarito1. C

2. D

3. C


Trabalho em equipe

Conceito de equipesUma das questões com a qual frequentemente nos deparamos na área de RH é o trabalho em equi-

pe. Sem dúvida, muitas áreas e departamentos da empresa necessitam trabalhar para conquistar cada vez mais resultados consistentes, mas isso somente é possível à medida que a equipe trabalha em harmo-nia e coesamente.

Assim, um dos temas de relevância e importância na empresa é estabelecer bem como o trabalho em equipe pode ser conduzido, pois é por meio de um mecanismo saudável em que todos podem par-ticipar e, sobretudo, relacionar-se que podemos atingir um bom nível de alinhamento entre os objetivos empresariais e grupais, chegando até mesmo aos individuais.

A principal característica de uma equipe é atingir metas, mas isso não pode ser conquistado senão a partir de competências-chave que incluam os conhecimentos, as habilidades e as atitudes individuais, que somados podem compor uma equipe e permeá-la do sucesso tão esperado. No entanto, antes de um aprofundamento maior sobre a questão do trabalho em equipe, é importante entendermos alguns pontos fundamentais.

Diferença entre equipe e gruposMuitas pessoas confundem uma equipe com a formação de um grupo de trabalho. É evidente que

cada uma dessas questões guarda fundamentalmente algumas diferenças. Os grupos tendem a ser um conjunto de personalidades com agendas próprias que podem ser mais valiosas para os integrantes do que a agenda que cabe à maioria dos membros do grupo cumprir. Assim, muitas vezes o grupo tende a colocar seus interesses pessoais acima dos interesses da coletividade e da empresa, buscando vantagens pessoais, sejam elas diretas, pelas vantagens materiais; ou indiretas, pelo status, poder e reconhecimento.

As características mais frequentes nos grupos podem incluir:


100 | Trabalho em equipe

agendas que se alteram ou que não dão a devida prioridade para o que é mais importante e ::::relevante; em outras palavras, falta senso de urgência e de “fazer acontecer”;

subgrupos de poder – no próprio grupo existe uma divisão em que alguns lideram pequenos ::::grupos a fim de conquistar vantagens pessoais ou interesses desses pequenos grupos;

falta de compromisso, uma vez que os interesses pessoais somente remetem ao compromisso ::::pessoal e não ao compromisso com as pessoas que fazem parte do grupo e muito menos da empresa.

Já nas equipes, os membros podem ter uma forte personalidade, habilidades especiais, compro-metimento, mas o aspecto mais importante é o de atingir metas coletivamente que eles mesmos estabe-leceram ou que foi de certa forma delegada por um líder ou pela própria empresa conforme sua missão, sua visão e seus valores.

São características importantes em uma equipe:

apoio entre todos :::: – todos os membros de uma equipe de sucesso acabam tendo uma pre-ocupação maior em conduzir todos para um mesmo lugar. É muito comum um membro de uma equipe ajudar os demais em sua jornada, pois esses entendem que o sucesso de um será o sucesso de todos e ao mesmo tempo, quando alguém responde mal a algum tipo de desafio, todos podem colher os maus frutos dessa derrota. Então, o importante é que todos tenham sucesso juntos;

colaboração livre :::: – da mesma maneira que o apoio é importante, ele se desdobra em co-laboração livre, ou seja, sem que haja um interesse pessoal. Portanto, a colaboração é livre à medida que se percebe a necessidade de todos no processo;

comunicação aberta e com clareza :::: – o grau de envolvimento das pessoas na equipe é impor-tante. De certa forma, esse envolvimento se traduz em algumas situações em cumplicidade à medida que há uma comunicação aberta e clara entre as pessoas sem que haja ressentimentos ou mágoas. Isso também pressupõe uma maior maturidade no processo de desenvolvimento pessoal e profissional e conduz todos para um mesmo objetivo.

Tipos e formação de equipesÀ medida que situamos nosso entendimento sobre o conceito fundamental do trabalho em equi-

pe, deparamo-nos com algumas questões-chave no que diz respeito à formação de equipes para alta performance. Quando buscamos os melhores talentos ou pessoas que serão peças-chave na condução de equipes, muitas vezes estamos buscando pessoas criativas e independentes, que possam de certo modo gerir seu dia a dia de maneira autônoma, mas com foco nos resultados.

Não há nada mais preocupante para uma equipe de sucesso que a falta de agilidade e problemas para tomada de decisão; assim, de certa maneira, há de se pensar que enquanto formamos boas equi-pes, podemos nos deparar com os possíveis conflitos internos nas equipes de trabalho.

Existem muitos tipos de grupos que podem evoluir para equipes consolidadas, os mais comuns são:

comissões:::: – são grupos que por algum motivo emergente foram convidados para desenvol-ver algum tipo de trabalho temporário para atender a uma demanda pontual e que acabará em algum momento;


101|Trabalho em equipe

forças-tarefa :::: – as forças-tarefa, muito semelhantes às comissões, também são colocadas em algum tipo de trabalho mais pontual e temporário, porém, com um objetivo específico que di-fere das comissões e levam um tempo um pouco maior para concluir um trabalho específico, que normalmente está ligado a uma meta ou a um objetivo empresarial referentes ao negócio propriamente dito;

círculos da qualidade:::: – diferente das comissões e das forças-tarefa, os círculos de qualidade são equipes nas quais é colocado um trabalho que será constante e frequente, pois, caso esse trabalho deixe de existir, a qualidade do produto ou serviço também não existirá;

grupos de projetos:::: – os grupos de projetos são muito parecidos com os de comissão e princi-palmente com os de força-tarefa. No entanto, há um projeto específico e uma meta específica a ser atingida. Um exemplo disso são os grupos montados para implantação de sistemas de informação que ao final do projeto são desfeitos.

Equipes eficazes e equipes ineficazesÉ natural que ao longo do tempo uma equipe se torne mais eficaz ou menos eficaz, dependendo

do contexto. Normalmente, há um desgaste natural nas equipes de trabalho quando elas passam a existir por muito tempo. O ideal seria promover sempre, de tempos em tempos, uma rotação na equipe para gerar um movimento mais efetivo e evitar o desgaste dos membros. Por si só, tudo que não possui movimento não gera energia e as equipes de trabalho não estão fora desse contexto. Logo, é importan-te a renovação à medida que o tempo evolui, não querendo com isso dizer que é necessário trocar as pessoas que fazem parte de uma equipe específica, mas talvez estejamos nos referindo ao conteúdo do trabalho e, principalmente, aos desafios que estão sendo disponibilizados para as pessoas nas equipes. Assim, alguns pontos-chave podem ser considerados e certamente fazer com que os condutores de equipes bem estruturadas possam, ao longo do tempo, perceber os sinais do desgaste natural das equi-pes de trabalho e, com isso, promover sua renovação. Por conseguinte, podemos listar apenas algumas diferenças entre as duas equipes:

Eficazes IneficazesInformação Flui livremente para cima, para baixo e para ::::

os lados. Compartilhamento total aberto e honesto.

Flui principalmente para baixo, fraca no ::::sentido horizontal, amontoada. Usada para acumular poder. Incompleta, mensagens misturadas.

Decisões Por consenso.::::

Utilização eficiente de recursos. ::::

Com:::: prometimento total.

Por voto de maioria ou forçada.::::

Ênfase no poder.::::

Confusão e dissonância.::::

Criatividade Muitas opções orientadas para a solução.:::: Ênfase nas atividades e nos :::: inputs.

Motivação Compromisso com metas estabelecidas ::::pela equipe.

Sentimento de pertencer à equipe.::::

Realizações através do grupo.::::

Concordância com metas impostas.::::

Coerção e pressão. ::::

Realização individual valorizada sem preo-::::cupação com o grupo.



Outras questões também podem nos chamar a atenção à medida que nos deparamos com os dois estilos de equipes. Uma das questões está voltada, por exemplo, para a situação de recompensa, um vez que as equipes eficazes nos remetem a uma recompensa voltada para o reconhecimento dos próprios colegas da equipe que, de certa forma, acabam por transformar os resultados em recompensas. Isso já não ocorre nas equipes ineficazes, uma vez que os estilos de recompensas são pouco claros e as avalia-ções são subjetivas e muitas vezes arbitrárias, o que remete a uma falta de motivação na equipe e con-sequente perda de desempenho e baixo resultado.

Os principais benefícios do trabalho em equipeÀ medida que a área de RH desenvolve um trabalho voltado para o gerenciamento dos potenciais

e das contribuições que podem vir das equipes de trabalho, muitos benefícios acabam por surgir. Entre os mais relevantes estão, principalmente, as contribuições pela colaboração.

Todos querem realizar juntos um bom trabalho porque se identificam com a equipe e querem tam-bém que esta se destaque e seja bem-sucedida. Os interesses individuais ficam em segundo plano, por isso a competição individual fica reduzida (não eliminada). Já outro ponto de fundamental atenção nos benefícios que podemos colher de um bom trabalho em equipe está relacionado à tomada de decisões. Decisões e soluções são adotadas simultaneamente. Todos geram um número grande de opções. A de-cisão não fica a cargo de uma pessoa somente. Com isso, o tempo para implantar algo é reduzido e as es-colhas são feitas em conjunto e sob consenso.

Conflitos nas equipes de trabalhoO conflito faz parte do processo educacional e principalmente do processo de amadurecimento

das pessoas. Não há como evitar o conflito quando trabalhamos com pessoas. Nesse ponto, a área de RH precisa e deve saber apoiar as áreas e sobretudo os líderes na condução de suas equipes e na adminis-tração dos conflitos gerados nelas. O RH nesse caso deve promover na empresa o apoio necessário, por meio de sua expertise conquistada nos estudos e pesquisas sobre a óptica do comportamento humano e da administração dele dentro dos ambientes empresariais.

O conflito é bom para o trabalho em equipe, pois mais uma vez gera movimento de ideias e con-ceitos. Assim, é notável que, quando o indivíduo se torna uma pessoa mais madura e segura de suas ideias e atos, o conflito acaba por ser um mecanismo de geração de novas ideias e conceitos, o que é benéfico para todos: a equipe, o indivíduo e a própria empresa.

As principais causas dos conflitos, no entanto, podem nos remeter a problemas caso não haja ma-turidade suficiente para encarar os fatos, analisar o contexto e discutir os objetivos. É importante, portan-to, que em uma equipe as pessoas saibam identificar as causas do conflito e atuar de forma eficiente para que ele não remeta à equipe questões de ordem pessoal que nada poderão contribuir para os principais objetivos. Alguns tipos de conflitos podem ser divididos em:

frustração:::: – experiência de incapacidade de atingir as metas ou de realizar e satisfazer alguns desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental, o que acaba iniciando um conflito;



diferenças de personalidade:::: – são invocadas como explicação para os problemas que ocor-rem na maioria das vezes nos ambientes de trabalho e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis da outra parte envolvida;

metas diferentes:::: – é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas dife-rentes das de outras pessoas em uma mesma equipe, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

diferenças em termos de informações e percepções:::: – analisar informações somente sob a óptica pessoal e a partir de nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isso ocorre também com o outro lado, e que esse outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas e de pensar a respeito de um determinado problema, pode ensejar o conflito por não considerarmos que há diferenças individuais entre as pessoas que devem ser levadas em consi-deração.

Estágios da estrutura de equipesParece consenso que não é fácil estruturar uma equipe para alta performance. À primeira vista, acre-

ditamos que formar um time de sucesso é tarefa fácil, só precisamos buscar os melhores dos melhores e colocá-los junto a outras pessoas no mesmo contexto e, então, teremos uma equipe de sucesso.

Isso não é bem verdade, uma vez que está baseado na motivação. Afinal, como poderíamos con-vencer alguém que está bem em uma empresa a dar continuidade ao seu trabalho em outro lugar? Estruturar uma equipe exige qualidade do líder, pois ele é o principal visionário e aquele que pode identificar o potencial das pessoas e colocar a pessoa certa no lugar certo. Portanto, é de grande valia que o líder construa uma equipe de sucesso observando, por exemplo, que:

os membros de uma equipe de sucesso precisam almejar metas, gostar de desafios e deixar ::::clara sua missão para que todos caminhem na mesma direção;

boa parte dos membros de uma equipe trabalham de maneira criativa e desenvolvem ideias e ::::projetos que podem ser compartilhados com os demais;

a equipe concentra-se em resultados para todos os efeitos. É de comum acordo que os mes-::::mos entendam que os resultados são mais importantes do que os desejos pessoais de cada um;

manter uma divisão formal de funções e responsabilização é uma das características impor-::::tantes na montagem de uma equipe. Todos devem concordar com as definições do líder, pois entendem que ele é quem consegue visualizar os melhores resultados por meio dos membros da equipe;

há um senso de colaboração entre todos, mas principalmente em relação ao líder da equipe, o ::::que gera resultados melhores a cada momento.

Muitas outras questões podem ser levantadas quando o assunto é desenvolver ou montar equipes de sucesso. Entre elas, ainda podemos citar a participação de todos os membros da equipe com ideias e melhorias sem que elas sejam desprezadas pelas equipes, pois uma das características da montagem



das equipes baseia-se também no respeito mútuo e na camaradagem, o que torna o ambiente de tra-balho menos hostil e mais amistoso e saudável. Sendo assim, a harmonia é um ponto fundamental para essa questão. O clima de confiança mútua gera oportunidades para todos a partir do momento em que há uma sincronia de metas e objetivos que somente é conquistada com o envolvimento de todos.

Trabalhando com eficácia em equipes: os talentosUm ponto de importância e relevância na estruturação das equipes é a questão do tratamento

dos talentos e em como podemos utilizar os egos em prol de bons resultados. Muitas vezes, líderes esbarram em problemas relacionados à superespecialização ou habilidade de membros da equipe em detrimento de outros membros. Isso pode causar problemas e gerar conflitos desnecessários. Cabe sa-ber equilibrar a equipe de maneira que todos entendam que o conjunto é mais importante do que as partes isoladamente. Podemos afirmar, dessa forma, que o conceito que se deve deixar claro para as pessoas é que a sinergia entre os membros da equipe deve ser total. Não há possibilidade de chegar a um bom resultado em equipe quando o fator individual toma a frente. Muitas empresas, no entanto, acabam incentivando, às vezes sem querer, os conflitos como forma de crescimento pessoal e chegada mais rápida à tomada de decisão, o que talvez não seja uma boa estratégia.

Texto complementar

Pessoas que brilham formam equipes de sucesso(RIBEIRO, 2008)

SÃO PAULO – As pessoas que brilham são aquelas que garantem resultados e, justamente por isso, formam equipes vencedoras. O especialista Armando Ribeiro destaca alguns aspectos marcan-tes no dia a dia e que devem ser evitados pelo profissional que busca hoje seu direcionamento na carreira.

Não há fundo do poço“É preciso evitar se acomodar ou fazer algo sempre igual”, referindo-se às pessoas que não bus-

cam o novo, não arriscam e têm medo do desconhecido. Terminam por estar sempre descontentes com seu desempenho.

O consultor exemplifica essa característica como a “Síndrome de Gabriela”, destacando a letra da canção “eu nasci assim, eu cresci assim, eu vou ser sempre assim...”



Complexo de HardyResume aqui aqueles que atribuem aos outros e ao seu destino a culpa pelo seu fracasso, di-

zendo “ó céu, ó dia, ó azar, isso não vai dar certo”, referindo-se a um personagem antigo dos dese-nhos animados. Segundo Armando Ribeiro, trata-se de uma frase terrível de ser dita. “Se, antes de começar, já estamos com esse pensamento, fica difícil qualquer resultado bom”, argumenta.

Ribeiro continua: “A hora é de pegar uma caneta e escrever a frase: ou vai, ou vai! Estamos sem-pre indo para o futuro, e isso não tem volta. Mas é preciso viver intensamente o presente e acreditar que sempre é tempo de mudança”.

Para isso, porém, é preciso saber como mudar, estabelecendo metas claras e objetivas. Planeje a realização de suas metas e corra atrás de cada uma delas.

Qual a imagem que você passa?

Pessoas que brilham ousam e arriscam sempre, e isso lhes dá satisfação. O sucesso está em fazer parte de uma construção maior, em vez de se destacar sozinho.

O especialista alerta ainda sobre a necessidade de tomar cuidado com a imagem que está sen-do passada ao grupo. O mais importante, no entanto, é a forma como você se vê. “Se não acreditar em sua própria imagem, em suas convicções, quem vai?”, questiona.

Armando Ribeiro alerta que criatividade e intuição juntas podem ser grande força de inspira-ção às pessoas que brilham, e que seguem valores importantes e fazem a diferença. Em resumo, “lutam por verdades bem definidas. Não temem resultados negativos, pois não creem no fracasso, mas sim em algo provisório”.

Atividades 1. As equipes desempenham papel fundamental no processo de resultados das empresas. Sobre

esse aspecto podemos afirmar que:

a) equipes de sucesso apenas conduzem a empresa para o sucesso caso haja recompensas finan-ceiras para a mesma.

b) as metas e os desafios são mais importantes do que os incentivos financeiros.

c) as equipes devem necessariamente ser compostas por talentos.

d) a gestão de competências não faz parte das formações das equipes.

2. Podemos situar a diferença entre equipes e grupos da seguinte forma:

a) os grupos são mais fortes dos que as equipes.

b) grupos são conjuntos de personalidades próprias com interesses pessoais fortes. Equipes pos-suem personalidade, mas tendem a perseguir metas em comum.



c) os grupos têm personalidade própria, mas estão sempre voltados ao alcance de metas em comum; já as equipes são egocêntricas e almejam apenas metas pessoais.

d) os grupos são mecanismos que apenas são formados a partir das equipes de trabalho.

3. Podemos afirmar que a área de Recursos Humanos é importante quando o assunto é trabalho em equipe, pois:

a) a área de Recursos Humanos é que estabelece as metas corporativas a serem atingidas pelas equipes.

b) a área de Recursos Humanos é que contrata e vai buscar os talentos no mercado e, portanto, é quem os identifica. Sendo assim, é ela que define as equipes.

c) a área de RH contribui com sua expertise para o desenvolvimento das lideranças e na identifi-cação e desenvolvimento dos talentos que poderão compor as equipes.

d) a área de RH não participa ativamente do desenvolvimento das equipes.

Ampliando conhecimentosSUCESSO a qualquer preço. Direção de James Foley. Los Angeles: New Line Cinema: Dist. New Line

Cinema, 1992. 1 filme (100 min): son., color.; 35 mm.

Esse filme apresenta uma história real em que o tema trabalho em equipe é bem difundido. Di-retor recém-chegado a uma imobiliária promove concurso entre os corretores. O melhor ganhará um carro, enquanto os demais serão demitidos. O filme mostra como um clima desfavorável leva a atitudes desesperadas. Serve também para discussão sobre a importância do trabalho em equipe e as ações mais eficazes para motivar os empregados.

ReferênciasBOUDREAU, John W.; MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2007.

RIBEIRO, Armando. Pessoas que Brilham Formam Equipes de Sucesso. Disponível em: <http://dinhei-ro.br.msn.com/especiais/empreendedorismo/artigo.aspx?cp-documentid=4138048>. Acesso em: 21 jan. 2008.

Gabarito1. B

2. B

3. CEste material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br

Transformando o RH em um centro de resultados

O RH como parceiro de negóciosOs diversos estudos que visualizam o futuro da área de RH como um parceiro de negócio têm seu

ponto fundamentado na entrega de resultados e não mais na preocupação da gestão de RH com aquilo que a área produz e faz. O foco agora é disponibilizar informações e resultados e entregar ao cliente aquilo que realmente faz sentido para o negócio.

Entre inúmeros desafios da área de RH enquanto parceiro de negócio e viabilizador de resultados para as empresas, podemos citar alguns pontos fundamentais:

o RH deve preocupar-se em buscar instrumentos e ferramentas que apresentem uma vida útil ::::cada vez menor. Isso porque, enquanto o tempo evolui e as tendências na gestão de empresas e de pessoas modificam-se, a área de RH não pode simplesmente voltar suas energias a ins-trumentos ou ferramentas velhas, ultrapassadas e que não apresentarão resultados satisfató-rios ao longo do tempo. Desse modo, olhar para o futuro e visualizar uma oportunidade que ajudará a empresa é um dos pontos de base para as melhores práticas de RH, ou seja, de que maneira a área de RH pode construir situações que possam de maneira rápida e ágil trazer os melhores resultados para as pessoas;

é um desafio muito grande gerar resultados em RH sem que haja a disposição das linhas de ::::comando da organização. Na maioria das vezes, os principais líderes da organização acabam por negligenciar a contribuição da área de RH e a colocar em um patamar apenas de opera-ção, não percebendo que muito do que se faz atualmente na área tem trazido a boa parte das empresas efeitos notáveis no que diz respeito aos resultados apresentados por estas. Afinal, um dos papéis da área de RH é contribuir para o sucesso das empresas através das pessoas e, principalmente, através dos líderes, seja acompanhando e apoiando as iniciativas, seja desen-volvendo a visão voltada aos relacionamentos e ao aprendizado;


108 | Transformando o RH em um centro de resultados

a área de RH entende quais são os seus verdadeiros clientes na empresa. O RH somente vai per-::::ceber isso quando entender como funciona a cadeia de valor. Entende-se por cadeia de valor, aqui, todos aqueles que agregam mais ou menos valor aos resultados da empresa, sejam eles os fornecedores, os empregados, os parceiros estratégicos. Logo, quando o RH descobre quem realmente traz mais resultados para a empresa, ele deve desenvolver mecanismos e ferramen-tas para atender e entregar a ele uma gama bem maior de produtos ou serviços para que com essa iniciativa possa haver uma maior contribuição da área de RH;

a mensuração dos resultados é ponto fundamental na contribuição do RH para o negócio. Não ::::há como saber se a área está ou não contribuindo para os resultados da organização se não conseguimos medir o esforço da área e traduzir esse esforço em resultados, de preferência, mensuráveis e quantificáveis;

a área de RH normalmente é vista como uma área que não consegue justificar ou transformar ::::suas ações em resultados práticos e quantificáveis, em que muitas ações são tidas como quali-tativas e às vezes subjetivas. No entanto, há muitos estudiosos que desenvolveram ferramentas importantes para medir resultados de RH e, com isso, acabar de vez por todas com esse tipo de discurso. Dessa forma, os indicadores de RH são essenciais, assim como a tecnologia da infor-mação também pode ajudar sobremaneira a área de RH na demonstração dos resultados;

busca de novas competências para a área de RH e formação do capital intelectual da empre-::::sa são dois pontos fundamentais e que completam os desafios da área de RH. Esses são sem dúvida os principais desafios a partir dos quais todos os outros se consolidam e passam a responder por tal. Não há como mudar a percepção ultrapassada de centro de despesas para centro de resultados sem que haja investimento em pessoas, do ponto de vista de formação intelectual das mesmas, e mudança das competências dos profissionais de RH.

Dessa forma, podemos concluir que a gestão de RH deve ter vida própria dentro das empresas e ser um negócio que funcione independente, e não como um centro de despesas; possuir uma caracterís-tica de negócio próprio, algumas vezes não atuando mais como parceiro ou apoiador de decisões, mas como o próprio participante do jogo organizacional.

Na atualidade, podemos afirmar que a gestão de pessoas deve ter como prioridade máxima a participação na implementação da estratégia empresarial; deve apoiar e se concentrar na continuidade e na adequação da estrutura organizacional, e na análise do cenário que se constrói a cada dia a fim de implementar uma determinada estratégia. Sobre esse aspecto, é importante que a área de RH entenda verdadeiramente qual a missão da empresa e seus valores e de certa forma viabilize os desejos da missão e dos valores por meio das pessoas.

A complexidade das organizações e o papel de RHA complexidade trazida pela onda do aumento de competitividade e também da globalização

trouxe para as empresas grandes desafios e necessidade de agilidade na tomada de decisão, e, com isso, uma revolução muito grande na gestão da área de RH. A área de RH deixa de ser a principal atuan-te no processo de conhecimento em gestão de pessoas e passa a atuar como gerenciadora da rede de


109|Transformando o RH em um centro de resultados

conhecimento de toda a empresa. Em consequência disso, passa a existir uma melhor descentralização da tomada de decisão e todos são levados a pensar de forma diferente e a participar de maneira mais proativa nesse esquema decisório.

Um ponto-chave é que as ações de aprendizagem precisam ser devidamente tratadas para pro-ver a empresa de informações e capital intelectual adequados às novas emergências e que passam pela capacidade de dotar as pessoas de capacidades não apenas técnicas, mas também comportamen tais, que alimentarão processos futuros baseados principalmente na reformulação do processo de aprendi-zagem. Em outras palavras, a complexidade das organizações no mundo atual leva a área de RH a desen-volver novos modelos de aprendizagem, ou seja, temos de voltar a aprender, ou aprender a aprender.

Outra questão também bem relevante no que diz respeito à complexidade das empresas e a como a área de RH pode ser inserida nesse contexto surgiu a partir do ano de 1998, quando, por meio de algumas pesquisas realizadas, foi possível observar algumas tendências para a área de Recursos Hu-manos, entre as quais havia as mais relevantes e que passavam a fazer parte do novo modelo de gestão que se iniciava. As principais tendências podem ser situadas conforme os grupos abaixo:

Profissionais de RH Desenvolvimento organizacional Estrutura de RH

reduzir profissionais operacionais;::::

mudar padrão de atuação do pro-::::fissional e seu comportamento na organização;

ampliar o rol de competências (me-::::nos técnicas e mais negócios);

buscar profissionais de fácil relacio-::::namento.

desenvolvimento dos funcionários ::::como prioridade máxima;

maior investimento em treinamen-::::to, desenvolvimento e educação;

remuneração X resultados;::::

desenvolver padrões mais partici-::::pativos;

desenvolver as lideranças para o ::::relacionamento e papel de líderes.

responsabilidade da gestão de ::::pessoas para os gerentes de linha;

remodelagem da estrutura de RH ::::(menos técnica e mais estratégica);

terceirizar atividades de RH (técni-::::cas e operacionais).

Como observamos, as principais tendências para a área de RH estão voltadas para o desenvol-vimento de RH, principalmente no que diz respeito à questão do desenvolvimento de pessoas, trei-namento e educação, bem como na construção dos pilares da liderança. Por outro lado, a área técnica tão comum ao RH passa a ser deixada para aqueles que realmente têm especialização nessa área. O RH passa a voltar sua energia e esforços para o negócio propriamente dito.

Assim, percebemos nitidamente uma tendência natural de migrar algumas decisões para os ge-rentes de linha, que passam a atuar como gestores de pessoas, mas é necessário que para essa transição haja uma preparação importante que cabe à área de RH conduzir. As áreas técnicas são desgastantes e consomem muito tempo em processos que não se traduzem em resultados efetivos. Por isso mesmo podem ser facilmente transferidos para outros.



O processo de downsizingFalando em redução de função de RH e terceirização, vem em mente uma palavra bastante falada

na década de 1980 e 1990. Para as empresas, quanto mais baixo for o nível hierárquico em que as deci-sões são tomadas melhores serão os seus resultados. Para isso, é essencial a diminuição da pirâmide da empresa. Essa diminuição facilita a comunicação.

As principais características de um processo de downsizing estão baseadas na redução de custos, maior agilidade no processo de tomada de decisão, menor problema relacionado à comunicação e maior possibilidade de produtividade.

Em outras palavras, o downsizing está relacionado à diminuição da estrutura organizacional e foi muito utilizado no passado à medida que as empresas precisavam ser mais produtivas e apresentar me-lhores resultados. A única maneira de fazer isso era reduzindo o quadro de pessoal e os processos de trabalho.

Nesse aspecto, a área de RH teve um envolvimento muito grande à medida que precisou planejar melhor como as demais áreas da empresa poderiam, também de maneira adequada, propor suas redu-ções ou downsizing sem que isso prejudicasse os trabalhos do dia a dia e o clima organizacional como um todo.

Em relação a esse aspecto, a gestão e o conhecimento sobre os processos de trabalho foram essen-ciais, uma vez que muitas vezes as grandes estruturas organizacionais eram carregadas de processos com-plexos, redundantes e, principalmente, sem que agregassem valor ao negócio. Não restava dúvida de que era necessário reduzir as estruturas e enxugar os processos de trabalho, faltava apenas um planejamento ou preparo para que isso pudesse acontecer.

A terceirizaçãoOutro momento surgido ao longo dos anos 1980 e 1990 foi a corrida para a terceirização, pro-

cesso que sucedeu o downsizing, mas que no fundo tinha o mesmo propósito, ou seja, reduzir custos. Há quem diga, no entanto, que a própria essência da terceirização reza isso, que o processo de tercei-rização é importante para o negócio, uma vez que, terceirizando as áreas que não estão diretamente ligadas a ele, as empresas podem concentrar-se na sua verdadeira missão. Realmente, muitas empresas, principalmente as americanas, no próprio território americano reconheceram isso, mas um dos grandes impulsionadores da terceirização é, realmente, a tentativa de reduzir custos. Entretanto, temos visto situações em que a redução de custos não se justifica por ser muito pequena e em outras vezes ocorre o efeito contrário, o aumento do custo.

Terceirizar nada mais é do que uma atividade que visa repassar para terceiros aquilo que é uma atividade acessória, sem ligação direta à atividade-fim da empresa. É o repasse da atividade-meio.



Por que as empresas terceirizam?Os principais motivos que levam as empresas a terceirizar um serviço são:

melhoria da qualidade:::: – contando com uma empresa que tem uma expertise maior naquilo que faz, a tendência é a de fazer benfeito porque ela detém as técnicas, tecnologias e conheci-mentos necessários ao bom andamento das atividades a serem desempenhadas;

focar na atividade-fim ou estratégia:::: – quando uma empresa repassa para terceiros aquilo que não faz parte de seu negócio diretamente, a empresa contratante do serviço terceirizado pode investir um tempo maior no planejamento e estudo de sua estratégia empresarial e no seu negócio propriamente dito, pois essa dedicação pode fazer com que a empresa atinja mais rapidamente seus resultados;

agilidade:::: – quando a empresa concentra mais tempo na definição de suas estratégias, ela ganha mais agilidade na tomada de decisão e na estratégia propriamente dita, tornando-se mais competitiva e com um foco maior nos resultados.

Uma das questões que muito tem chamado a atenção das empresas no momento de terceirizar algum serviço é o fato de listar ou entender quais tipos de cuidados elas devem ter para que, na tentati-va de buscar uma solução para alguns problemas, as empresas contratantes de serviços de terceirizadas não acabem abrindo caminho para outros problemas. Por isso, no momento de decidir por terceirizar ou não determinado tipo de serviço, deve-se considerar que tipos de competências podem ser transfe-ridas para outra empresa.

No final dos anos 1980, Prahalad e Hamel trazem uma importante contribuição sobre o conceito de competências que pode ser pensada em termos do que devemos ou não terceirizar. O termo core competence foi, e ainda é, um conceito central no entendimento de como as competências, tanto indivi-duais como organizacionais, podem contribuir para a competitividade da pessoa e da organização. No caso dos estudos sobre terceirização, o fundamental é perceber a importância do conceito do ponto de vista das competências da organização. As core compentences, também traduzida como competências críticas ou essenciais, seriam determinadas pela inter-relação dinâmica entre as competências organiza-cionais e a estratégia competitiva.

As competências essenciais ou core competences se caracterizam por:

oferecer benefícios reais aos consumidores;::::

ser difíceis de imitar;::::

dar acesso a diferentes mercados.::::

A partir da contribuição de Prahalad e Hamel sobre as competências essenciais, podemos identi-ficá-las e definir se podemos ou não terceirizar determinado serviço ou área de negócio. Nesse aspecto, podemos concluir que:



Core competences

Outras competências

Não devem ser terceirizadas

Competências que desperdiçam recursos e são consideradas de baixo risco

Terceirizar

Os indicadores de RHDois pontos também fundamentais para a avaliação dos resultados da área de RH nas empresas

modernas são a consolidação e o conhecimento de todos os indicadores de recursos humanos da or-ganização e a prática adotada pelas empresas de um modo geral. É muito importante que as empresas conheçam as práticas adotadas por outras, o que se faz pelo benchmarking, uma prática muito difun-dida entre empresas, grupos formais ou informais de troca de informações para comparar práticas de gestão.

Ao longo do tempo, para medir os resultados da área de RH, a própria área precisou entender de que forma o mercado ou outras empresas, do mesmo segmento ou de segmentos diferentes, elabora-vam o conjunto de informações necessárias para a tomada de decisão.

Assim, foi importante que as áreas de RH começassem a entender como alguns números eram compostos e, principalmente, como esses números poderiam se conectar com outros de RH, preocu-pando-se, por exemplo, em como podemos observar se os investimentos e práticas da área de treina-mento e desenvolvimento estão retornando para a empresa em forma de valor, ou se a despesa com o pessoal está equilibrada em relação ao faturamento bruto da empresa.

Alguns indicadores utilizados pela área de RHAlguns indicadores construídos pela área de RH ajudam a empresa a entender algumas de suas

práticas que precisam de acompanhamento para que, por meio da evolução do indicador, ações pos-sam ser desenvolvidas e monitoradas.

Os indicadores podem ser de quatro tipos diferentes:

indicadores financeiros:::: – normalmente relacionam-se ao fluxo de caixa, lucro e investimen-tos efetuados e estão ligados ao balanço patrimonial ou relatórios gerenciais;

indicadores de clientes:::: – estão relacionados à satisfação do cliente que também pode se ma-nifestar a partir de tempo de espera ou de entrega, qualidade percebida, preço e mercado;



indicadores internos :::: – índices de retrabalho, indicadores de segurança, tempos nos proce-dimentos;

indicadores de inovação:::: – indicadores que sinalizam o desenvolvimento de novos produtos, projetos ou pesquisas e de melhorias implantadas.

Indicadores da força de trabalho

Indicadores de desenvolvimento de RH

lucro líquido por funcionário ativo;::::

turnover:::: ou absenteísmo;

quantidade de clientes por funcionário ativo;::::

índice de terceirizado por quantidade de funcionários.::::

percentual de funcionários treinados;::::

quantidade de horas treinamento por funcionário;::::

percentual de promoção por funcionário;::::

investimento em treinamento por lucro líquido ou faturamento.::::

Muitos outros indicadores podem ser traduzidos para a organização e de certa forma trazem con-tribuições e percepções de como a área de RH está se comportando ou de como os Recursos Humanos da organização estão contribuindo para os resultados da empresa. Nesse sentido, outros indicadores podem ser desenvolvidos para que uma visão sobre esse aspecto possa ser um instrumento para as tomadas de decisão, principalmente das lideranças. Os outros indicadores podem estar ligados à quali-dade dos recursos humanos, como veremos a seguir.

Qualidade dos recursos humanosIndicadores que podem apresentar informações de como os funcionários da empresa estão situa-

dos em termos de:

experiência;::::

qualificação; ::::

instrução ou nível educacional; ::::

tempo de empresa. ::::

Lucrando com alguns subsistemas de RHA área de RH é dividida, para todos os efeitos, em vários subsistemas que alimentam todos os

processos da empresa; assim, é comum que cada um desses subsistemas possam dar sua contribuição à organização e, acima de tudo, contribuir de forma efetiva para os resultados da empresa.



De acordo com o quadro a seguir, podemos nomear os subsistemas de Recursos Humanos da seguinte forma:

Processo de RH Subsistema de RHProvisão de RH Recrutamento e seleção

Aplicação de RH Avaliação de Recursos Humanos

Manutenção de RH Compensação de Recursos Humanos

Desenvolvimento de RH Treinamento e desenvolvimento de RH

Cada um desses subsistemas de RH deve contribuir de forma efetiva para os resultados da empresa e sair de um pensamento voltado aos custos ou despesas para um novo pensamento voltado para o lucro. Além disso, eles devem obrigatoriamente apresentar seus indicadores específicos para que possamos medir a efetiva evolução dos processos em cada um dos subsistemas de RH.

Podemos propor, por exemplo, que no subsistema recrutamento e seleção, dentro do processo de provisão de RH, tenha indicadores que demonstrem efetivamente qual a contribuição desse subsiste-ma no contexto de Recursos Humanos na organização, como qual o prazo em que o subsistema de RH atende a área requisitante através de um indicador de resultado do tipo: tempo de vagas fechadas versus quantidade de funcionários no mês, ou ainda:

Fórmula:

Quantidade de RI abertos x 100

Total de admitidos no período

A fórmula acima apresenta um indicador do percentual de oportunidades internas ou recruta-mentos internos (RI) por total de admitidos no mesmo período. Isso demonstra, por exemplo, qual o efetivo resultado que o subsistema de RH chamado provisão de recursos humanos, na área de recruta-mento e seleção, está gerando para a empresa, uma vez que não necessita anunciar vagas ou ter uma despesa efetiva na contratação de pessoas. Isso por conta da atenção que a área está dando para a redu-ção das despesas e, em consequência disso, para o aumento do resultado medido através do lucro.

Portanto, todos os outros subsistemas de RH podem e devem procurar indicadores que apresen-tem os efetivos resultados ou a real contribuição da área de RH para os resultados da empresa. Somente assim podemos entender que a área de RH sai de uma visão (já ultrapassada) de que é um centro gera-dor de despesas e passa a assumir o papel de uma área que está afinada com os principais objetivos das empresas através da contribuição para os melhores resultados.

Atividades 1. Sobre a principal preocupação da área de RH nos dias atuais, podemos afirmar que:

a) é uma grande preocupação do RH manter os talentos da empresa e orientar as práticas traba-lhistas mais adequadas.



b) a preocupação está na entrega de resultados e não mais na disponibilização de informações e naquilo que a área faz.

c) ajudar a empresa no entendimento da terceirização e minimizar os riscos trabalhistas oriun-dos deste.

d) o RH deve se preocupar em buscar ferramentas e modelos de gestão de longo prazo.

2. Um dos principais pontos que o RH deve entender nas empresas atuais pode ser:

a) quem são os principais fornecedores e como estes se relacionam com os clientes internos da empresa.

b) a importância de gerenciar os processos de tecnologia de informação, pois sem a tecnologia nada funcionará direito no RH.

c) como os líderes pensam e agem em relação aos seus subordinados para agir de maneira rápida.

d) entender quem são os principais clientes da área de RH na empresa, buscando entender como funciona a cadeia de valor.

3. Downsizing é um processo muito utilizado nas empresas. Assinale abaixo uma alternativa que melhor expressa o seu significado:

a) Downsizing está relacionado ao clima organizacional, pois pessoas mal-humoradas e “pra bai-xo” podem prejudicar o clima e comprometer a empresa em seus resultados.

b) Downsizing surgiu já no início do século XXI quando as empresas estavam prontas para entrar no sistema de gestão de competências.

c) Downsizing está relacionado à diminuição da estrutura organizacional. Down quer dizer re-dução, e sizing, tamanho. As empresas precisavam ser mais produtivas e, por isso, iniciou-se o downsizing.

d) Downsizing é uma palavra de origem inglesa e quer dizer terceirização. As empresas, para re-duzir custos, precisaram terceirizar suas estruturas.

Ampliando conhecimentosPara entender um pouco dos aspectos legais da terceirização, a bibliografia abaixo trará uma

grande contribuição.

MARTINS, Sérgio Pinto. A Terceirização e o Direito do Trabalho. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

GIOSA, Livio A. Terceirização: uma abordagem estratégica. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1997.



ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar o RH (de um centro de despesa) em um Centro de Lucro. São Paulo: Makron Books, 1996.

DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: ATLAS, 2004.

FLEURY, M.; FLEURY A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.

Gabarito1. B

2, D

3. C


Anotações


Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-3181-8

Recursos Humanos:José de Oliveira Franco

Fundamentos e ProcessosRecursos Humanos:Fundamentos e Processos

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