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REESTRUTURAÇÃO

ORGANIZACIONAL DE UMA

INCORPORADORA IMOBILIÁRIA: UMA

METODOLOGIA VIVENCIAL

Artur Medeiros de Araujo Nunes (UFRN)

[email protected]

Mariana Medeiros de Araujo Nunes (UFRN)

[email protected]

Objetivou-se apresentar os resultados de uma pesquisa de campo

realizada em uma incorporadora imobiliária, acerca do processo de

reconstrução de identidades em momentos de mudança organizacional.

Utilizaram-se dados coletados através de três etapas: identificação da

demanda, realização do diagnóstico organizacional e redefinição da

estrutura organizacional da incorporadora imobiliária. Os dados

foram obtidos por meio de reuniões com a alta administração e direção

comercial, como também a utilização de entrevistas com dezessete

colaboradores da empresa, com a finalidade de traçar seus perfis,

mapear suas funções e demais questões sobre o contexto

organizacional. Foi realizado o diagnóstico organizacional o qual

contou com a análise documental, aplicação de ferramentas de

modelagem organizacional, entrevistas (coleta de dados) e observação

direta; aplicados pelo pesquisador em alinhamento com o dono da

empresa. A partir dessas etapas, apresentou-se à administração o

organograma atual da empresa e foi proposto um novo organograma

baseado nas informações obtidas nas reuniões e entrevistas com

funcionários. Atrelado ao novo organograma, foi também construída a

descrição de cada um dos cargos, incluindo as atribuições dos líderes.

Palavras-chave: Estrutura organizacional, reestruturação

organizacional, incorporadora imobiliária

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Uma abordagem para compreender como e porque as mudanças organizacionais ocorrem é

aquela que entende a mudança como um processo contínuo, emergente nas interações entre as

pessoas (WEICK; QUINN, 1999). As estruturas organizacionais das empresas são estruturas

dinâmicas, as quais sofrem modificações no decorrer dos anos, sendo obrigadas a se

adaptarem as novas realidades de cada época.

O presente artigo tem por objetivo apresentar os resultados da pesquisa de campo realizada

em uma incorporadora imobiliária, acerca do processo de reconstrução de identidades em

momentos de mudança organizacional. O artigo está estruturado em cinco seções, além desta

introdução caractetizando-se a primeira. Na segunda seção argumenta-se sobre o referencial

teórico abordando a discussão a cerca da estrutura organizacional, redesenho organizacional,

organograma e descrição de cargos. A terceira seção explicita o objeto e a metodologia da

pesquisa de campo realizada, enquanto a quarta apresenta os resultados da investigação. Na

quinta seção são apresentadas conclusões a que o estudo permitiu chegar.

2. Referencial Teórico

2.1 Estrutura Organizacional

As estruturas organizacionais das empresas são estruturas dinâmicas, as quais sofrem

modificações no decorrer dos anos, sendo obrigadas a se adaptarem as novas realidades de

cada época. Segundo Hall (2004), a estrutura organizacional está dividida em duas vertentes:

a divisão do trabalho e a hierarquia, entendidas como a distribuição das tarefas entre os

colaboradores e a distribuição desses colaboradores em posições, respectivamente.

O autor ainda considera que as estruturas organizacionais atendem três funções básicas:

a) produzir produtos organizacionais e atingir metas;

b) minimizar as variações sobre as organizações;

c) promover a instância onde o poder é exercido, com decisões tomadas e atividades

executadas.

Além disso, a estrutura de uma organização também pode ser considerada como a disposição

e relacionamento entre os componentes da empresa e seus cargos (STONER, 1985). De



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acordo com o autor, a estrutura organizacional é responsável por três fatores que se

assemelham a perspectiva de Hall:



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a) Especificar a divisão das atividades, apresentando como estão interligadas;

b) Mostrar o nível de especialidade do trabalho;

c) Apresentar a disposição hierárquica e da autoridade, enfatizando as relações de

subordinação;

Contudo, diante da realidade dinâmica do mercado, as organizações são obrigadas a

realizarem reestruturações periódicas, baseadas no processo planejado de reconfiguração da

organização, de seus processos, estruturas, sistemas de recompensa, práticas e políticas, com o

objetivo principal de criar e manter uma organização eficiente, capaz de realizar sua estratégia

coorporativa (GALBRAITH, DOWNEY & KATES, 2011).

2.2. Reestruturação Organizacional

O mercado em constante transformação obriga as organizações a se reestruturarem

frequentemente. Essa reestruturação é comumente conceituada como sendo qualquer alteração

significativa de estado, visando atingir os componentes de cunho comportamental, estrutural,

tecnológico (equipamentos e conhecimento) e estratégico (WOOD, 1995; SHIBA et al., 1997;

ARAÚJO, 2010; ROBBINS et al., 2011).

Para isso, é preciso ressaltar cinco elementos que devem ser apresentados, baseados em

Seiffert apud Stoner (1985), na composição de uma reestruturação organizacional:

1) Tarefas especificadas, as quais se referem à especificação de atividades singulares ou de

grupos em toda a organização – divisão do trabalho – e ao conjunto destas tarefas em

células de trabalho – departamentalização;

2) Tarefa padronizadas, para que os procedimentos a serem realizados sejam definidos,

garantindo a previsibilidade das tarefas;

3) Atividades coordenadas, a partir dos procedimentos realizados, integrando funções da

organização;

4) Decisões centralizadas e descentralizadas, de acordo com a localização do poder

decisório;

5) Tamanho da unidade de trabalho, relativo a quantidade de colaboradores que compõem

as células de trabalho.



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É fundamental que as organizações apresentem processos de reestruturação organizacional

periodicamente, pois é através deles que se é possível definir claramente qual a função de

cada funcionário. Ou seja, a reestruturação nada mais é que um tipo de mudança na estrutura

organizacional, a qual promove adequações direcionadas à melhoria nos fluxos dos processos,

no desempenho operacional e na relação dos processos com o trabalho.

Para que se concretize uma reestruturação organizacional é necessário praticar cinco etapas

vitais (SEIFFERT & COSTA, 2007):

1) Diagnosticar as características atuais da empresa, incluindo suas deficiências;

2) Planejar uma nova estrutura à organização, decidindo quem serão os agentes envolvidos

e como serão distribuídos em hierarquia;

3) Implantar o que o foi planejado, padronizando, neutralizando pontos deficientes,

estabelecendo indicadores de processo, comunicando a nova estrutura para todos os

colaboradores e realizando treinamento de capacitação na nova condição de trabalho;

4) Avaliar periodicamente para verificar se o projeto implantado está sendo executado com

o planejado;

5) Reajustar os problemas identificados, de modo que exista sempre a melhoria contínua.

Contudo, é válido ressaltar que a integração dos colaboradores também é de extrema

importância nos processos de mudança, principalmente os referentes à reestruturação

organizacional (CARREIRA, 2009). Esse fato se deve a constante ocorrência de modificações

no modo como os funcionários estão habituados a executar seus processos laborais, gerando

dessa maneira, alterações nas ligações hierárquicas.

2.3. Organograma

O organograma consiste na estrutura formalizada da empresa. A partir dele é possível

visualizar a posição e a relação existente entre as unidades que forma a estrutura da

organização.



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Com base em Rocha (1985), é possível encontrar nas bibliografias inúmeros modelos de

organogramas, como por exemplo o organograma em barras, radial, lambda, funcional,

matricial, por cargos e etc. Contudo, é o organograma clássico que apresenta maior facilidade

de construção a par da grande flexibilidade em termos de mudanças estruturais, sem causas

grandes alterações no restante do diagrama.

De acordo com Cury (1990, p. 171), o organograma é responsável por apresentar os seguintes

tópicos:

Os órgãos que compõem a empresa;

As funções desenvolvidas pelos órgãos;

Os níveis administrativos que compõe a organização;

As vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;

A via hierárquica;

É válido destacar que a reestruturação é suportada por uma série de ferramentas desenvolvidas

pelo autor, com o objetivo de repassar claramente ao colaborador quais os seus objetivos

processuais e suas interfaces relevantes com os processos críticos mapeados (SEIFFERT,

1998).

Por fim, é verificado que os temas apresentados proporcionaram uma visão global do meio o

qual o objeto de estudo está inserido, além de contextualizar os compostos abordados –

Estrutura e reestruturação organizacional e organograma. Estes contribuíram com o

embasamento teórico necessário para desenvolver uma proposta de melhoria diante a

problemática em questão. Mais especificadamente, contribuiu para atingir um dos objetivos

específicos da presente pesquisa, dentre eles: a apresentação dos resultados da pesquisa de

campo realizada em uma incorporadora imobiliária presente no estado do Rio Grande do

Norte.

Na seção a seguir será discutida a metodologia proposta para a realização do trabalho.

3 Método de Pesquisa

Nessa sessão serão abordados os detalhes sobre os procedimentos utilizados para a realização

da pesquisa. Dividiremos então esse tópico em três sub-sessões.



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3.1. Tipo de pesquisa

Para a realização desta pesquisa, foi utilizada uma abordagem qualitativa e quantitativa.

Quanto a natureza, este estudo trata-se de uma pesquisa aplicada, pois tem como objetivo

desenvolver e aplicar uma metodologia para auxiliar no processo de redesenho dos processos

de negócio de uma empresa, para, por fim, medir o impacto do resultado deste estudo na

organização.

Quanto aos objetivos, é classificado como uma pesquisa exploratória, uma vez que visa

avaliar a situação atual da estrutura dos processos de negócios na organização e identificar

pontos de melhoria a serem aplicados.

Por fim, o estudo é classificado quanto aos procedimentos como uma pesquisa-ação, pois por

meio das informações e da situação atual da empresa em relação a sua estrutura de processos

de negócios, foram estudados modelos e teorias em paralelo a realidade da empresa, e

aplicadas estas novas práticas voltadas para um melhor resultado.

3.2 Etapas da pesquisa

A pesquisa foi realizada e esquematizada em três etapas de atividade conforme a figura a

seguir. Em seguida, detalharemos sobre as ações específicas de cada etapa.

Figura 1 – Etapas da pesquisa

3.2.1 Etapa 1 – Identificação da demanda

A etapa 1 consistiu na identificação da demanda por parte da diretoria da empresa visando à

estruturação organizacional com a criação de um organograma o qual descrevesse a realidade

da empresa, como também o redesenho dos processos de negócios no que tange os setores de

vendas e pós venda. Ainda nesta etapa, foram realizadas reuniões com um dos donos da

empresa e o diretor comercial – responsável pelo antigo setor de vendas – a fim de entender a

problemática em questão, definindo-se os objetivos gerais e específicos do projeto. Nesta

primeira etapa, foram realizadas duas reuniões para melhor consolidação da problemática no

período de julho de 2014.

3.2.2 Etapa 2 – Diagnóstico Organizacional



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A etapa 2 consistiu da realização do diagnóstico organizacional. Esta etapa é uma fase

importante para facilitar o desenho da nova estrutura, principalmente, quanto a identificação

das suas deficiências, possuindo como foco principal situar o pesquisador a respeito do

contexto organizacional onde está inserido.

Dessa forma, buscou-se compreender o contexto organizacional da área comercial do cliente

por meio de análise documental, aplicação de ferramentas de modelagem organizacional,

entrevistas (coleta de dados) e observação direta; aplicados pelo pesquisador em alinhamento

com o dono da empresa.

Inicialmente, foram realizadas entrevistas informais com 17 colaboradores envolvidos no

problema da pesquisa, a fim de absorver e entender como eles enxergavam o papel deles na

empresa e quais sugestões pertinentes para o melhor funcionamento das atividades. As

respostas foram organizadas em grupos de trabalho com características específicas.

Posteriormente, após entendimento da cultura organizacional, realizou-se uma entrevista

formal com cada um dos colaboradores da área comercial, incluindo a diretoria. A entrevista

foi baseada na ferramenta 5W1H, com o objetivo de construir uma lista de atividades por cada

funcionário, descriminando-a no modo em como cada uma delas é operacionalizada, quais

ferramentas e dados são necessárias para seu funcionamento, qual a periodicidade da sua

realização, quem são os envolvidos, além do colaborador entrevistado em questão e qual a

finalidade dela.

3.2.3 Etapa 3 – Redefinição da Estrutura Organizacional

A etapa 3 abrange o desenvolvimento da primeira parte do modelo proposto o qual se divide

em redefinição da estrutura organizacional e redesenho dos processos de negócios.

Inicialmente, foi apresentado o manual formalizado contendo as funções de todos os órgãos

componentes da nova estrutura organizacional da área comercial da empresa, bem como o

novo organograma desta área, baseado em sua realidade dinâmica e principalmente através da

coleta de dados baseada no 5W1H, apresentada na etapa 2.

A estrutura organizacional documentada tem por finalidade orientar à Diretoria e demais

colaboradores no desenvolvimento de suas funções, visando o cumprimento, com êxito, da

missão e das diretrizes estabelecidas pela Empresa.



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O novo modelo organizacional foi concebido através da estruturação baseada em processos,

de forma a proporcionar maior flexibilidade organizacional e capacidade de resposta aos

clientes, além de significativas melhorias na comunicação e na integração entre as equipes.

Após a divulgação da nova estrutura organizacional da empresa, o trabalho passou a focar na

segunda parte do projeto: redesenho dos processos de negócio. O novo organograma da área

comercial da empresa apresentava uma estrutura com 4 setores. Em todos eles, foram

realizadas as etapas apresentadas a seguir. A figura 2 apresenta a distribuição das etapas na

linha de tempo de acordo com a duração de cada uma delas.

Figura 2 - Linha do tempo para as etapas desenvolvidas

4 Resultados e discussão

Nessa sessão os resultados obtidos no estudo são apresentados e discutidos a partir da

metodologia desenvolvida e apresentada. Eles serão descritos seguindo a estrutura da linha do

tempo para as etapas desenvolvidas, iniciando a partir da etapa 2 – diagnóstico

organizacional.

4.1 Resultados da etapa 2 – Diagnóstico organizacional

Após a identificação da demanda por parte da diretoria da empresa, foi realizado o

diagnóstico organizacional o qual contou com a análise documental, aplicação de ferramentas

de modelagem organizacional, entrevistas (coleta de dados) e observação direta; aplicados

pelo pesquisador em alinhamento com o dono da empresa.

Inicialmente, com a realização de entrevistas informais envolvendo 17 colaboradores, foi

compreendida a visão de cada um deles de como enxergavam o seu papel individual na

empresa e quais sugestões pertinentes para o melhor funcionamento das atividades. As

respostas foram organizadas inicialmente de acordo com o roteiro da entrevista e, em seguida,

em grupos de trabalho com características específicas. A seguir, o quadro 1 apresentar o

roteiro da entrevista de diagnóstico organizacional – parte 1.



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A partir das respostas coletadas com os 17 colaboradores entrevistados, foi possível conhecer

seu perfil, verificar seu posicionamento na empresa em relação a setor, cargo, hierarquia e

coletar sugestões pertinentes quanto ao modo de organização que a empresa deveria ter na

visão deles.

No entanto, após a realização das entrevistas, antes de ser divulgada a proposta final de

organograma baseado na estratégia da diretoria, foi apresentado, como mostra a figura 3, o

organograma que expressava a realidade organizacional da empresa naquele momento,

tomando como base as informações coletadas nas entrevistas e sugestões dadas pelos

colaboradores durante as fases da pesquisa.

Quadro 1 – Roteiro da entrevista de diagnóstico organizacional – Parte 1

Entrevista de Diagnóstico Organizacional – Parte 1

1. Qual o seu nome?

2. Qual o seu Cargo / Setor?

3. Quem é seu superior imediato?

4. Quem é (são) seu (s) subordinado (s)?

5. O que você faz hoje?

6. Do que você faz hoje, o que em sua opinião não deveria fazer? E quem deveria fazer?

7. O que na sua opinião você deveria fazer e não faz? Quais são os motivos?

8. Você tem alguma sugestão que possa melhorar alguma atividade?



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Figura 3 - Organograma na visão dos colaboradores

Na visão dos colaboradores, a empresa era dirigida pelo proprietário – Sócio-Diretor – e por

um funcionário submisso a ele, o diretor comercial. A empresa contava com 3 setores:

Publicidade & Marketing, Crédito e Comercial. Os dois primeiros apresentavam nível

hierárquico abaixo da Diretoria Comercial, mas era dirigido pelo Sócio-Diretor. Já o setor

comercial era coordenado pelo Diretor Comercial e consistia no maior setor da empresa,

dividindo-se em 6 equipes: Recepção, Administrativo de Vendas, Motorista, Atendimento

Vendas, Prospecção e Pós Venda. Esta última equipe apresentava duas subdivisões, a equipe

de responsável pelos distratos e a equipe responsável pela resolução das dívidas dos clientes

no SPC/SERASA.

Após a construção e documentação do organograma na visão dos colaboradores, foi realizada

a segunda entrevista informal, envolvendo os mesmos 17 colaboradores entrevistados

anteriormente, dessa vez com o objetivo de identificar a lista dos processos realizados por

cada colaborador e realizar o mapeamento respectivo de cada um dos processos listados. A

seguir, o quadro 2 apresentar o roteiro da entrevista de diagnóstico organizacional – parte 2.



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Após a realização das entrevistas de diagnóstico organizacional com o objetivo de coletar os

processos realizados por cada colaborador e, em seguida, mapeá-los, foram construídas as

planilhas de Lista de Processo e Detalhamento do Processo. A seguir é apresentada por meio

das figuras 3 e 4 a estrutura das planilha utilizadas para coleta e análise dessas informações.

Essas informações coletadas serão utilizadas nas próximas etapas de redefinição da estrutura

organizacional e redesenho de processos de negócios.

Quadro 2 - Roteiro da entrevista de diagnóstico organizacional – Parte 2

Entrevista de Diagnóstico Organizacional – Parte 2

1. Qual o seu nome?

2. Qual o seu Cargo / Setor?

3. Quais processos você realiza na empresa?

3A) 3B) 3C)

4. Quem são os responsáveis e envolvidos em cada um dos processos citados?

4A) 4B) 4C)

5. Quais são as ferramentas utilizadas em cada um dos processos citados?

5A) 5B) 5C)

6. Com que periodicidade se realizada cada um dos processos citados?

6A) 6B) 6C)

7. Qual a finalidade de cada um dos processos citados?

7A) 7B) 7C)



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Figura 3 – Exemplo de planilha para coleta de dados para mapeamento dos processos e responsáveis

Lista de Processos Nome do colaborador entrevistado:

Setor/Cargo:

# Título do Processo Responsáveis /

Envolvidos

Ferramentas

utilizadas Periodicidade Finalidade

1

2

Figura 4 – Exemplo de planilha para coleta de dados referente ao detalhamento dos processos

Detalhamento dos Processos

# Descrição Responsáveis /

Envolvidos

Ferramentas

utilizadas Periodicidade Finalidade

1

5.2 Resultados da etapa 3 – Redefinição da estrutura organizacional

Após a apresentação do organograma construído a partir da visão dos colaboradores, foi

verificada a necessidade de ajustes diante das sugestões coletadas nas entrevistas e da

estratégia que a diretoria queria implantar.

Quanto às sugestões coletadas nas entrevistas realizadas com os colaboradores, foram

levantados alguns pontos importantes para reestruturação organizacional, entre eles: Falta de

padronização nos processos, Indefinição das prioridades, Abismo entre os cargos, Falta de

foco nas atividades de ligação, Falta de acompanhamento da documentação dos clientes antes

de serem enviadas ao setor de Crédito, Pós-venda deficiente e Desequilíbrio de funções entre

os setores/equipes.

Quanto ao posicionamento da diretoria, ela almejava com a reestruturação, minimizar alguns

problemas presentes na visão dela, como: Diretoria com funcionalidade operacional e pouco

estratégica, preocupação com problemas micros, falta de acompanhamento dos indicadores,

pois a mesma era responsável pelo levantamento e não tinha tempo para isso.

Desse modo, foi construída a proposta de organograma com a preocupação em atender os

pontos abordados, apresentado na figura 5 a seguir.



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Figura 5 - Organograma reestruturado

Em relação a alta-administração, a Diretoria Comercial se mantém subordinada ao Sócio-

Diretor, mas o alcance de sua direção abrange agora todos os colaboradores. O Diretor

Comercial passa a ser o responsável por intermediar o que é demandado pelo Sócio-Diretor

aos colaboradores e os resultados obtidos dos colaborados para o Sócio-Diretor, favorecendo

assim, o foco do proprietário da empresa em ações mais no nível estratégico e menos no nível

operacional.

Os setores foram reorganizados e renomeados, chamando-os agora de células. Assim como

Geib (1991) afirmou, pode-se definir trabalho em células como uma tecnologia de

organização de um sistema de produção. Quanto aos aspectos comportamentais e psicológicos

envolvidos, procura-se fortalecer o espírito de grupo e a motivação ao trabalho dos

operadores, criando uma forte sinergia, resultando daí um propício ambiente de trabalho.

Além disso, as células não são unidades totalmente fechadas, podendo haver o trânsito de

colaboradores entre elas, de acordo com a necessidade exigida pela carga de trabalho e as

diretrizes da Diretoria.

Compondo as células, foi criada a liderança de cada uma delas, favorecendo a ideia do plano

de carreira, reduzindo o abismo entre os cargos e apoiando o Diretor Comercial na

coordenação geral das células. Dessa forma, assim como o Sócio-Diretor ganhou autonomia



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estratégia, o Diretor Comercial passa a ganhar autonomia gerencial, reduzindo também suas

ações operacionais.

Além dos líderes, algumas células foram divididas em equipes, principalmente pela relevância

de que algumas atividades demonstraram, necessitando de uma especialização. Dessa forma,

com a criação das equipes de Agendamento, foi possível focar nas atividades de ligação e

agendamento de clientes. Quanto a criação da Equipe de Administrativo de Vendas, foi

possível combater a falta de acompanhamento da documentação dos clientes antes de serem

enviadas a equipe de crédito, visto que a célula passou a ser uma célula de interface entre a

célula de vendas e célula de pós venda.

Por fim, foi estruturada uma célula direcionada exclusivamente ao Pós Venda, o qual se

mostrava uma etapa deficiente na empresa. Desse modo, manteve-se a ideia da célula de

Vendas, retirando apenas a equipe de prospecção, mas mantendo uma equipe responsável

pelos agendamentos e outra responsável pelos atendimentos, abrangendo as resoluções de

SPC/SERASA e distratos.

Desse modo, a estrutura organizacional ficou composta por um sócio-diretor, um diretor

comercial, quatro células, sendo elas de: Venda, Administrativo de Vendas, Pós Venda e

Crédito. A célula de Vendas apresenta três equipes – Prospecção de clientes, Agendamento de

clientes e Atendimento de clientes -, já a célula de ADM Vendas apresenta uma equipe, mas a

mesma é composta pela recepção e pelo motorista. A célula de Pós Venda apresenta duas

equipes, uma de agendamento e outra de atendimento e, por fim, a célula de análise de

crédito, responsável principalmente pela conquista e organização da carta de crédito do

cliente.

Atrelado ao novo organograma, foi também construída a descrição de cada um dos cargos,

incluindo as atribuições dos líderes. Ele foi desenvolvido com base principalmente no que foi

respondido nas questões 5, 6 e 7 da Entrevista de Diagnóstico Organizacional e aprimorado de

acordo com as estratégias da Diretoria, com o redesenho do organograma.



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5 Conclusão

Hoje, o principal fator motivador pela busca por melhorias por parte das organizações é

proveniente da competitividade do mercado. As empresas além de almejarem o crescimento

dos seus lucros e redução dos seus custos, buscam a satisfação contínua de seus clientes,

através do desenvolvimento de modelos e técnicas organizacionais. Neste cenário, as decisões

voltadas para a reestruturação de cargos e a padronização dos processos de negócios são

considerados impactantes para obtenção de resultados positivos ou negativos nas empresas.

Desta forma, é evidente a necessidade de se estruturar organizacionalmente, definindo-se

organograma e processos padronizados, que busquem resultados satisfatórios quanto à

maximização da lucratividade da empresa. Com esse objetivo, a metodologia de

reestruturação organizacional e de processos de negócios, desenvolvida pelo pesquisador com

base no estudo do referencial teórico, apresenta-se como uma alternativa prática, com baixo

custo de estruturação, aplicável em empresas de pequeno e médio porte, com quadro técnico

de funcionários limitados e alta administração sem tempo para coordenar o projeto,

respondendo assim a problemática da pesquisa.

Considerando o exposto em todo o trabalho, é notável a comprovação de que seu objetivo

geral foi atingido, no tocante ao desenvolvimento e validação de uma metodologia aplicada a

reestruturação de processos de negócios em uma incorporadora-imobiliária que apresenta

recursos financeiros e quadro de funcionários limitados, já que a partir do capítulo 3 -

Metodologia, foi possível apresentar como se estruturou a metodologia aplicada, por meio de

cinco etapas chaves, as quais permitiram a identificação, o estudo, a implantação e o controle

da padronização de processos de negócios baseados em uma estrutura organizacional

redesenhada.



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Referências bibliográficas

CARREIRA, D. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de

trabalho e a estrutura organizacional da empresa. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

CURY, Antônio. Organização e métodos: perspectiva comportamental & abordagem

contingencial. São Paulo: Atlas, 5 ed., 1990.

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guia prático para líderes de todos os níveis. Porto Alegre: Bookman, 2011.

GEIB, Fernando Oscar. Princípios Básicos da Tecnologia do Grupo. Revista Tecnicouro, Volume 13,

Mar/Abr, 1991.

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ROCHA, Luís Osvaldo Leal da. Organização e métodos: uma abordagem prática. São Paulo:

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SEIFFERT, P. Q.; COSTA, J. A. Estruturação organizacional: planejando e implantando uma

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STONER, James. Administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985.

WEICK, K. E.; QUINN, R. E. Organizational change and development. Annual Reviews Psychology,

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WOOD, T. Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 1995.

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