RELACIONAMENTO EMPRESA TERCEIRIZADO.pdf

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN

CLEVERSON REGIS LINO MARCHALEK

ESTUDO DAS LACUNAS DE PERCEPO NO RELACIONAMENTO EMPRESA-

TERCEIRIZADO

CURITIBA

2005

CLEVERSON REGIS LINO MARCHALEK

ESTUDO DAS LACUNAS DE PERCEPO NO RELACIONAMENTO EMPRESA-

TERCEIRIZADO

CURITIBA

2005

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Catlica do Paran como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas. rea de Concentrao: Gerncia de Produo e Logstica Orientador: Prof. Dr. Marcelo Giroto Rebelato

Marchalek, Cleverson Regis Lino

Estudo das lacunas de percepo no relacionamento empresa-

terceirizado. Curitiba, 2005. 148p.

Dissertao Pontifcia Universidade Catlica do Paran. Programa de

Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas.

1. Gaps 2. Relacionamento 3. Terceirizao I.Pontifcia Universidade

Catlica do Paran. Centro de Cincias Exatas e de Tecnologia. Programa de

Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas.

Nesta pgina: Termo de aprovao

DEDICATRIA

A Deus, que incomparvel em sua infinita bondade, compreendeu os meus

anseios e me deu a necessria coragem para atingir o meu objetivo.

Aos meus pais que sempre me incentivaram na busca do conhecimento.

AGRADECIMENTOS

A todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao e divulgao deste

trabalho.

Ao professor Dr. Marcelo Giroto Rebelato pela orientao.

RESUMO

Este trabalho foi desenvolvido, tendo como objetivo o estudo das lacunas (gaps) de percepo no relacionamento entre contratante e terceirizado, considerando-se o ambiente onde h mltiplos fornecedores competindo para o fornecimento a uma nica empresa contratante. Ele se prope a auxiliar na tarefa de se "falar a mesma lngua" interempresas, alm de contribuir para a construo de um relacionamento vantajoso e de longo-prazo, gerador de vantagem competitiva. Para tanto, este estudo apresenta um embasamento terico focado nos modelos de relacionamento inteorganizacionais, alm de um estudo de casos mltiplos para identificao dos fatores crticos de sucesso, tanto do ponto de vista do contratante quanto do ponto de vista do fornecedor. Ao final, as lacunas de percepo entre contratantes e terceirizados so analisadas, com o objetivo de identificar oportunidades de melhoria no relacionamento interorganizacional.

Palavras Chave: Gap; Relacionamento; Terceirizao.

ABSTRACT

This job was developed with an objective of to study the gaps on buyer-supplier relationships considering a behavior with many suppliers and just one buyer. The purpose of this study is to help in the task of the parties "speak the same language", besides contribute to a construction of gainful long-term relationship that will generate competitive advantages. For it, this study presents a theoretical basement with focus in the inter-organizational relationship models, in addition, a multiple case study to identify the key-factors of success perceived from the contractor and the supplier point of view. Finally, the perceptions gaps are analyzed, to improve the inter-organizational relationship.

Key- words: Gap; Relationship; Outsourcing.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 2.1 - Evoluo do Relacionamento entre comprador -fornecedor e presses para

mudana....................................................................................................................................... 31

FIGURA 2.2 - Modelo de Qualidade de Servio............................................................................... 47

FIGURA 2.3 - Tipos de relacionamentos interempresas ................................................................. 65

FIGURA 2.4 - Percepes possveis das alianas entre fornecedor-comprador ............................ 77

FIGURA 2.5 - As cinco fases no desenvolvimento e evoluo da aquisio de parceiros ............. 80

FIGURA 2.5 - Contexto da cadeia de suprimentos desempenho da terceirizao ..................... 86

FIGURA 2.6 - Competio entre terceirizados................................................................................. 88

LISTA DE QUADROS

QUADRO 2.1 - Fatores-chave relevantes para o relacionamento sob a viso dos distribuidores.

...................................................................................................................................................... 52

QUADRO 2.2 - Fatores-chave relevantes para o relacionamento sob a viso dos fabricantes .... 53

QUADRO 2.3 - O Modelo de Interao IMP: fatores e perguntas ................................................. 57

QUADRO 2.4 - Fator do relacionamento de Morgan e Hunt.......................................................... 60

QUADRO 2.5 - Atributos da parceria ............................................................................................... 63

QUADRO 2.6 - Nveis dos componentes da parceria ....................................................................... 67

QUADRO 2.7 - Modelos de Relacionamento e caractersticas dos modelos .................................. 71

QUADRO 2.8 - Elementos com orientao relacional ..................................................................... 73

QUADRO 2.9 - Fatores de sucesso em parcerias cliente-fornecedor.............................................. 76

QUADRO 2.10 - Os fatores do relacionamento e abordagens tericas/empricas......................... 95

QUADRO 2.11 - Fatores do relacionamento e as questes avaliadas ............................................. 96

QUADRO 3.1 Nmero de entrevistados empresa / terceirizados .............................................. 103

QUADRO 4.1 Lacunas de percepo............................................................................................ 125

QUADRO 4.2 Principais oportunidades de melhoria para as empresas A, B e C.................... 127

LISTA DE TABELAS

TABELA 4.1 - Respostas das empresas contratantes e terceirizados............................................109

TABELA 4.2 Anlise Empresa A e seus Terceirizados ...............................................................112

TABELA 4.3 Teste F aplicado s amostras do fator Comunicao............................................113

TABELA 4.3 Anlise Empresa B e seus Terceirizados................................................................117

TABELA 4.5 Anlise Empresa C e seus Terceirizados ...............................................................121

SUMRIO

1. INTRODUO................................................................................................................................15

1.1 Tema e problema de pesquisa .......................................................................................................15

1.2 Objetivos .........................................................................................................................................20

1.3 Justificativa.....................................................................................................................................21

1.4 Estrutura do Trabalho...................................................................................................................26

2. FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA ............................................................................28

2.1 O Relacionamento interempresas .................................................................................................28

2.1.1 A evoluo do relacionamento empresa-fornecedor ................................................................30

2.1.2 Do marketing de relacionamento ao relacionamento interorganizacional ............................35

2.1.3 A gesto da cadeia de suprimentos e o relacionamento empresa-fornecedor........................41

2.2 A Terceirizao...............................................................................................................................42

2.3 Lacunas (gaps) ................................................................................................................................46

2.4 Modelos de relacionamento comprador-fornecedor ...................................................................50

2.4.1 Anderson e Narus (1990): Fatores de Relacionamento - fabricantes e distribuidores..........50

2.4.2 Metcalf et al. (1992): Um modelo de interao .........................................................................55

2.4.3 Morgan e Hunt (1994): Confiana e comprometimento..........................................................58

2.4.4 Mohr e Spekman (1994): Atributos de relacionamento...........................................................61

2.4.5 Lambert et al. (1996): Nveis de parceria..................................................................................64

2.4.6 Sinclair et al. (1996): Caractersticas dos modelos de parceria...............................................68

2.4.7 Janda et al. (2002): Orientao relacional ................................................................................72

2.4.8 Abratt e Kelly (2002): Fatores de Sucesso entre Parcerias .....................................................74

2.4.9 Outros modelos de relacionamento interorganizacional .........................................................77

2.4.10 Concluindo as observaes sobre os modelos de avaliao dos relacionamentos

interorganizacionais .............................................................................................................................82

2.5 O Relacionamento empresa-terceirizado .....................................................................................85

2.5.1 Lacunas de percepo e o poder de negociao........................................................................85

2.5.2 Os fatores relacionais..................................................................................................................88

2.5.3 Comunicao ...............................................................................................................................90

2.5.4 Confiana .....................................................................................................................................91

2.5.5 Cooperao ..................................................................................................................................92

2.5.6 Comprometimento...................................................................................................................... 93

2.5.7 Diviso de Riscos/Recompensas ................................................................................................ 93

2.5.8 Sntese dos fatores relacionais ................................................................................................... 94

3. METODOLOGIA ........................................................................................................................... 97

3.1 Caracterizao da pesquisa .......................................................................................................... 97

3.2 Populao e Amostra................................................................................................................... 100

3.3 Definies constitutivas dos termos e variveis......................................................................... 102

3.4 Coleta e anlise dos dados........................................................................................................... 103

3.5 Operacionalizao da coleta de dados ....................................................................................... 104

3.5.1 Perfil das pessoas contatadas Empresa A............................................................................... 104

3.5.2 Perfil das pessoas contatadas Empresa B............................................................................... 105

3.5.3 Perfil das pessoas contatadas Empresa C............................................................................... 105

3.6 Limitaes da pesquisa................................................................................................................ 106

4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ......................................................................... 108

4.1 Resultado do questionrio exploratrio .................................................................................... 108

4.1.1 Anlise estatstica utilizada...................................................................................................... 110

4.1.2 Anlise dos dados...................................................................................................................... 112

5. CONCLUSES ............................................................................................................................. 129

5.1 Concluses do trabalho ............................................................................................................... 129

5.2 Sugestes para trabalhos futuros ............................................................................................... 134

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................ 136

7. APNDICE A Questionrio exploratrio aplicado s empresas contratantes ..................... 143

7.1 APNDICE B Questionrio exploratrio aplicado aos terceirizados.................................. 144

7.2 APNDICE C Dados coletados da Empresa A e seus Terceirizados................................... 145

7.3 APNDICE D Dados coletados da Empresa B e seus Terceirizados................................... 146

7.4 APNDICE E Dados coletados da Empresa C e seus Terceirizados................................... 147

7.5 APNDICE F Resumo das Lacunas de percepo entre Contratantes e Terceirizados ... 148

15

1. INTRODUO

Terceirizar parte do processo de produo interna a fornecedores externos tem sido

uma opo vivel para as empresas que buscam obter vantagem competitiva atravs do foco

em suas competncias essenciais (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Vrios exemplos

demonstram que no possvel para uma nica empresa ser excelente em todas as atividades.

No h como ser eficiente em tudo; ou ela dedica o melhor de si quilo que realmente

interessa, ou divide seu tempo entre as atividades centrais e as perifricas.

Este processo de focar as competncias essenciais terceirizando outras atividades,

promove uma situao em que o sucesso da empresa em grande parte dependente de sua

habilidade em gerenciar sua base de fornecedores. Produtos e servios cada vez mais

complexos so adquiridos de fornecedores, sendo que as empresas esto obtendo de fato no

somente produtos, mas a competncia de outras empresas. Isto aumenta a importncia do

estudo da otimizao do relacionamento entre compradores e fornecedores, empresas e

terceirizados.

1.1 Tema e problema de pesquisa

Os benefcios mais procurados na terceirizao tm sido: a concentrao em atividades

e competncias centrais, a conteno e reduo de custos, o acesso a inovaes, a expanso da

oferta de servios, entre outros (PRADO e TAKAYOKA, 2001; OLIVEIRA e SANTOS,

2000; ALMEIDA e SILVA, 1999; REZENDE, 1997; LEITE, 1994; BRASIL, 1993).

medida que os executivos aumentam a utilizao da terceirizao para a melhoria do

desempenho de suas empresas, eles se deparam com novos desafios gerenciais. Diante do

16

ambiente dinmico, competitivo e imprevisvel, ao qual suas organizaes esto sujeitas,

falhas no gerenciamento do processo de terceirizao podem ser fatais empresa, podendo

ocasionar prejuzos monetrios, comprometimento de prazos, alm do desgaste da imagem

perante o cliente, j que "(...) essas empresas subcontratadas sempre desempenham em nome

da empresa de servio ou do fabricante e que, aos olhos do cliente, os erros de uma

subcontratada so erros da empresa original" (GRNROOS, 1993, p.87).

Os relacionamentos entre empresas so, no mnimo, to complicados quanto os

relacionamentos entre as pessoas (ZINELDIN et al.,1997). Algumas vezes, uma empresa

pode no estar interessada em um relacionamento de longo prazo e, tal qual ocorre com as

pessoas, procurar obter vantagens imediatas atravs de comportamentos oportunistas. Por

exemplo, um fornecedor pode aumentar o seu preo num momento de escassez do produto, ou

um cliente pode encorajar um fornecedor a investir no seu relacionamento, mesmo

pretendendo substitu-lo em um futuro prximo. Por outro lado, uma ou ambas as partes, pode

demonstrar que est comprometida com um relacionamento de longo prazo e procurar obter

uma relao de vantagem mtua, por exemplo, dividindo riscos ou absorvendo custos

inesperados em detrimento de vantagens futuras.

Almeida e Silva (1999) realizaram uma pesquisa com 12 das 18 maiores empresas

mineiras do ano de 1997, presentes na listagem Maiores e Melhores de 1997, da Revista

Exame. Com base neste estudo, concluram que mesmo as empresas que avaliavam

positivamente os processos de terceirizao alertavam para os cuidados referentes relao

entre os contratantes e a prestadora de servios. Esta relao deve ser baseada no conceito de

parceria, e para tanto encontraram alguns pontos bsicos a serem considerados como o

17

acompanhamento e complementaridade de polticas entre ambas. Segundo a pesquisa,

empresas conseguiro melhores resultados e maior competitividade via terceirizao, somente

atravs do estabelecimento deste tipo de relao.

Conforme Rezende (1997, p.14), "A dificuldade de estabelecer parcerias em funo

das particularidades dos eventuais parceiros, apesar de no ser um fator impeditivo, deve ser

levada em conta quando da anlise da viabilidade de terceirizao". Assim, encontrar um

fornecedor que atenda concomitantemente preo competitivo, prazo de entrega adequado e

produto com qualidade assegurada no uma tarefa fcil, e certamente um fator restritivo

adoo da terceirizao.

Entretanto, apenas critrios tcnicos de desempenho no bastam para o

estabelecimento de uma parceria entre empresa e terceiro. Na verdade, outros fatores

importam e tambm devem ser incorporados anlise. Alianas tm sido uma ttica comum

utilizada para o atingimento de objetivos estratgicos. O engajamento, neste tipo de relao,

requer uma combinao de ativos entre os parceiros em potencial que seja benfica para as

duas partes. O sucesso das empresas japonesas nos ltimos anos tem sido, em grande parte,

creditado aos chamados keiretsu, os quais se constituem em grandes redes de relacionamento,

muitas vezes lembrando relaes familiares embasadas em valores como honra, tica e

confiana, garantindo a eficincia em termos de custo e qualidade ao longo da cadeia de

abastecimento.

18

Segundo Lamming (apud SLACK et al. 1997, p. 433),

Uma relao de parceria deve ser fundamentada no compromisso conjunto e recproco da empresa compradora e da empresa fornecedora com objetivo de maximizao dos resultados acordados, numa negociao honesta, horizontal e cooperativa, necessria no compartilhamento de riscos e recompensas de tecnologia e inovao, levando reduo de custos, ao aprimoramento na entrega e na qualidade e ampliao de vantagem competitiva sustentada.

Assim, a terceirizao no se refere simplesmente compra de um produto ou servio

de um fornecedor qualquer por meio de uma simples cotao definida por critrios de menor

preo, menor prazo de entrega e melhor qualidade do produto. Refere-se tambm, a um

relacionamento mais prximo e produtivo, baseado na cooperao e compreenso mtua entre

as empresas que compram e fornecem produtos ou servios reciprocamente.

Vrios estudos, como por exemplo, Trent e Monczka (1994), Jennings e Plank (1995),

e Lambert et al. (1996), sugerem que parceiros de negcios, em relacionamentos

desenvolvidos de compra interorganizacional, so ativos em todos os nveis da organizao

atravs de funes e unidades. Eles "falam a mesma lngua", so comprometidos com o

relacionamento, e planejam conjuntamente suas atividades internamente em suas respectivas

organizaes, funes e unidades, e externamente com seus parceiros. Um pensamento

similar encontrado na rea do marketing de relacionamento. Grnroos (1994) argumenta que

o sucesso da implementao de uma estratgia de marketing de relacionamento requer que

todas as partes da empresa envolvidas com os clientes colaborem umas com as outras de

maneira a fornecer uma boa qualidade percebida de modo que os clientes fiquem satisfeitos.

Em outras palavras, as interfaces internas entre diferentes reas funcionais envolvidas no

marketing possuem importncia estratgica para o sucesso. Estas concluses do marketing de

relacionamento, so tambm aplicveis alm da disciplina do marketing, como no mercado

industrial entre compradores e fornecedores, ou no mercado "business-to-business". Segundo

19

Hkansson (1982), o marketing industrial e a compra industrial so muito prximos, sendo o

marketing e a compra atividades muito similares nas transaes "business-to-business".

As diferenas de percepo entre o ponto de vista do comprador e do fornecedor, ou

empresa-terceirizado, podem prejudicar a cooperao, comprometimento e a parceria

interorganizacionais. Os fatores crticos de sucesso mais importantes, considerados fatores-

chave para o sucesso do relacionamento, percebidos pelo terceirizado podem no ser os

mesmos que os percebidos pela empresa contratante. Os Fatores Crticos de Sucesso (F.C.S.)

podem ser definidos como um conjunto de condies vitais, que quando falhas, aumentam a

probabilidade de insucesso, e, quando satisfatrias, asseguraro o alcance dos objetivos

pretendidos (WATSON et al. 1982).

Estas percepes distintas - ou lacunas de percepo (gaps) - podem levar a empresa

contratante a posicionar-se ou tomar decises gerenciais erradas em relao a uma

terceirizao bem sucedida. De acordo com Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988), em seus

estudos sobre a avaliao de servios, lacunas (gaps) so as diferenas entre as expectativas

dos usurios e o que realmente oferecido, sendo que os usurios avaliam a qualidade do

servio comparando o que desejam/esperam receber com o que efetivamente obtido. Um

pensamento anlogo pode ser utilizado no relacionamento interempresas, sendo o usurio a

empresa contratante e o terceirizado o fornecedor dos servios.

Considerando-se o caso particular de competio entre diversos terceirizados para o

fornecimento de servios a uma nica empresa, como acontece com grandes organizaes

brasileiras em importantes setores tais como o metal-mecnico, petroqumico ou financeiro,

pode ser observada uma situao de relacionamento desigual entre empresa e terceirizado. A

20

cultura organizacional, as condies competitivas do ambiente, a posio inferior de barganha

frente empresa contratante, entre outros fatores, parecem contribuir com o aumento da

lacuna de percepo entre empresa e o fornecedor em relao aos fatores-chave percebidos

para um relacionamento de sucesso. A empresa contratante possui uma viso em relao aos

fatores-chave mais importantes para o alcance de um relacionamento bem sucedido, enquanto

que os terceirizados percebem fatores-chave diferentes.

Dessa maneira, um estudo das lacunas de percepo no relacionamento interempresas

(empresas contratantes e terceirizados), visando obter uma maior compreenso do fenmeno

do relacionamento interorganizacional, pode auxiliar na tarefa de se "falar a mesma lngua",

ser comprometido com o relacionamento, e estabelecer uma relao de parceria, visando com

isto, uma condio de vantagem competitiva.

Dentro deste contexto, o problema de pesquisa dessa dissertao o estudo das

lacunas (gaps) de percepo no relacionamento entre empresa-terceirizado, levando em

considerao os fatores-chave de sucesso da terceirizao, percebidos por ambos. O estudo

formulado com base nas empresas dos setores metal-mecnico, financeiro e petroqumico,

num ambiente onde h mltiplos fornecedores competindo para o fornecimento a uma nica

empresa contratante.

1.2 Objetivos

O objetivo geral desta pesquisa investigar as lacunas de percepo no

relacionamento entre contratante e fornecedor, em empresas dos setores metal-mecnico,

financeiro e petroqumico, considerando-se o ambiente onde h mltiplos fornecedores

21

competindo para o fornecimento a uma nica empresa contratante. A pesquisa formulada

com base na literatura acadmica sobre trocas organizacionais desenvolvidas e as

caractersticas dos relacionamentos de parceria, alm de basear-se no estudo dos fatores-chave

do relacionamento, percebidos pela tica da empresa contratante e pelo ponto de vista do

terceirizado, atravs do estudo de casos mltiplos.

Em termos especficos, pretende-se:

a) identificar lacunas de percepo considerveis no

relacionamento interorganizacional, em empresas que possuem

atuao nacional, participantes de setores representativos da

economia brasileira;

b) analisar as lacunas de percepo entre contratantes e

terceirizados, em empresas com atuao em mercados

completamente diferentes;

c) indicar oportunidades de melhoria no sistema de gesto atravs

do estudo dos fatores-chave de sucesso e suas lacunas (gaps)

na percepo da empresa contratante e do terceirizado.

1.3 Justificativa

A situao econmica atual marcada pela internacionalizao dos mercados,

crescimento da integrao horizontal e vertical, e crescimento do relacionamento entre

empresas, serviu para modificar radicalmente a maneira pela qual a produo organizada e a

maneira pela qual as empresas se relacionam com o mercado. Atualmente, reconhece-se que o

22

valor potencial da empresa est fortemente condicionado pela "excelncia" de cada elo da

cadeia de suprimentos (VILLA e PANIZZOLO, 1996).

Fatores tais como alta qualidade, confiabilidade, variedade e personalizao de

produtos, alm da resposta rpida aos prazos curtos de entrega, e s mudanas na demanda,

requerem um alto nvel de integrao de todos os processos dentro e fora da empresa.

Conseqentemente, o processo de gerenciamento do fornecimento teve que envolver

rapidamente, e foi forado a desenvolver uma aproximao no relacionamento com seus

fornecedores. As empresas tendem a estabelecer novas "fronteiras" atravs de

posicionamentos mais colaborativos com seus fornecedores, no apenas no contexto de

operaes, mas tambm, cada vez mais, dentro de reas de inovao, produto/processo e/ou

desenvolvimento tecnolgico.

O relacionamento entre comprador-fornecedor est sob uma profunda evoluo cuja

principal caracterstica a mudana da lgica de relacionamento baseada no produto para a

lgica da integrao/cooperao (RING e VAN DE VEM, 1992, AMATO NETO, 1993).

Assim, a troca entre fornecedor-comprador no est simplesmente relacionada troca fsica

de objetos, mas tambm est relacionada a uma srie de outros servios (tais como P&D,

design, informao, logstica, etc.) os quais so caracterizados por elementos tangveis e

intangveis.

O fornecedor deve ser capaz de: gerar inovao, garantir entregas rpidas e confiveis,

utilizar mtodos de gerncia avanados, tais como JIT (Just In Time) e TQM (Total Quality

Management); gerenciar e coordenar as redes intermedirias de fornecedores. Por outro lado,

a lista de atividades e servios que o comprador deve oferecer expande-se, entre outras, a

23

habilidade para monitorar o mercado, a gerenciar e controlar a rede de trabalho, oferecer

treinamento e assistncia e, em algumas vezes, suporte financeiro aos fornecedores.

Dentro da lgica de integrao e cooperao, a distino tradicional entre o fornecedor

e o comprador perde a claridade. A interao entre as partes no termina aps a fase de

negociao e entrega, mas o envolvimento recproco enfatizado. Este envolvimento requer

uma troca de informaes mais intensa, mtodos de gerenciamento mais transparentes, a

redistribuio de responsabilidade dos diferentes atores, e principalmente, um conhecimento

apurado dos fatores crticos determinantes de um relacionamento de sucesso.

No Brasil, a terceirizao tinha pouca relevncia em termos de estratgia at os anos

80, quando estava mais relacionada a subcontratao de empresas prestadoras de servios em

reas como limpeza, segurana e refeitrio. Nos anos 90, com a abertura do mercado

brasileiro, a estratgia da terceirizao intensificou-se como forma de responder ao mercado

internacional (FERREIRA e SOUZA, 1994).

Para comprovar o crescimento da terceirizao nesses ltimos anos no Brasil, aponta-

se uma pesquisa elaborada pela Coopers & Librand (apud FARIA, 1994) com 127 empresas

(98 de So Paulo), sendo 83 nacionais e 44 multinacionais, realizada em junho e julho de

1991. Os resultados da pesquisa revelam que 67% das empresas pesquisadas consideram a

terceirizao uma "forte tendncia", 23% a vem com restries, e 64 delas estudam a

implantao da terceirizao em suas fbricas.

Nesse contexto, as empresas tm recorrido terceirizao com o intuito de aumentar

sua produtividade e competitividade no mercado (OLIVEIRA e SANTOS, 2000). Para Leite

(1994), a terceirizao vista como uma estratgia empresarial para que se possa concentrar

24

esforos nas atividades-fim, deixando as atividades-meio a cargo de parceiros especializados

que melhor exeram suas funes e traduzam melhores resultados com ganhos efetivos para

as duas partes. Transferindo para terceiros uma parte de suas atividades, a empresa transforma

custo fixo em custo varivel, e alm da diminuio dos gastos fixos, a empresa torna-se mais

rpida e adaptvel s flutuaes de demanda.

Entretanto, este processo de focar as competncias essenciais terceirizando outras

atividades, exige da empresa habilidade em gerenciar seus terceirizados, sendo o sucesso da

empresa em grande parte dependente da maneira como o relacionamento interempresas

(contratante e terceirizado) ocorre.

Rezende (1997) ressalta o gerenciamento do relacionamento com os fornecedores

sendo uma das principais dificuldades para o sucesso das terceirizaes. Numa pesquisa

desenvolvida por Leite (1997 apud VAN DER HALEN, 2000), no Brasil, em 125 empresas,

das quais 80% tiveram experincias com a terceirizao, foi constatado que os principais

problemas enfrentados, foram: 42% resistncia interna do pessoal tcnico; 41% falta de

capacitao do parceiro; 40% dificuldades com interfaces; 32% pessoal interno no sabe lidar

com terceiros; 31% resistncias internas; 31% perda de controle sobre a qualidade; 29% perda

de controle sobre os prazos; 27% cultura do parceiro no se adapta ao padro; 22% falta de

idoneidade do parceiro; 16% reclamaes trabalhistas; 12% perda do controle sobre os custos;

10% vazamento de informaes confidenciais. Os percentuais se referem freqncia em que

cada um dos problemas foi citado pelo conjunto de empresas pesquisadas.

Portanto, em primeiro lugar aparecem os fatores de relacionamento como as principais

dificuldades para uma terceirizao bem sucedida.

25

Alm disto, de acordo com Faria (1994), na sociedade brasileira h duas modalidades

de terceirizao: a primeira, que pressupe um relacionamento de parceria, est associada a

tecnologias gerenciais da qualidade, pensa no longo prazo e objetiva a satisfao do cliente; j

a segunda forma, que objetiva os lucros em curto prazo, reduo de custos e de mo-de-obra,

mostra-se mais prxima do atraso empresarial brasileiro.

Neste segundo caso, parece haver uma interpretao diferente, ou uma m utilizao

da palavra "terceirizao". O modelo de terceirizao adotado em muitas empresas brasileiras

parece estar mais relacionado a uma "empreiterizao" de produtos ou servios do que

realmente uma terceirizao no seu sentido mais amplo. O conceito de terceirizao do ingls

"outsourcing", passa por parceria, diviso de resultados, relao de confiana, busca de

resultados empresariais, qualidade, confiabilidade, etc. A "empreiterizao" pode ser

caracterizada pela reduo de custos a qualquer custo; o aviltamento das condies de

trabalho; a sonegao das obrigaes trabalhistas feitas pelos empreiteiros chamados de

"terceirizados"; e o grande ndice de insegurana que aumenta o nmero de acidentes. Nestes

casos, h uma grande lacuna (gap) entre as vises da empresa contratante e do "terceirizado".

Ambos enxergam a interao atravs de lentes bem diferentes, e o relacionamento

interorganizacional fica distante da parceria e do comprometimento mtuo.

Por se tratar de um arranjo de relacionamento cooperativo interempresas, obter

sucesso com a terceirizao, entre outros fatores, gerenciar este relacionamento com

sucesso. Para isso, necessrio estabelecer uma administrao efetiva das relaes empresa-

terceirizado, de maneira que os administradores sejam sensveis as percepes

organizacionais e humanas presentes numa relao de terceirizao. Assim, este trabalho se

26

prope a contribuir para a construo de um relacionamento vantajoso e de longo-prazo,

gerador de vantagem competitiva atravs do estudo das lacunas de percepo no

relacionamento entre empresas e terceirizados. Este estudo orientar a gerncia na descoberta

de lacunas (gaps) considerveis em relao aos fatores chave do relacionamento para o

sucesso da terceirizao, alm de auxiliar na tarefa de se "falar a mesma lngua"

interempresas, e como um estudo acadmico, proporcionar que novas pesquisas sejam

realizadas partindo dele.

Nessa perspectiva, considera-se que novas interrogaes possam ser elaboradas por

todos aqueles que abracem o interesse de buscar qualidade e xito na utilizao da estratgia

de terceirizao.

1.4 Estrutura do Trabalho

Na introduo do trabalho apresentada inicialmente a delimitao do tema, o

problema de pesquisa, os objetivos de pesquisa que conduziro o trabalho, bem como sua

justificativa.

No segundo captulo, ser realizada a apresentao de uma reviso da literatura, de

forma a estabelecer o referencial terico-emprico utilizado para guiar as observaes e

concluses. A pesquisa ser efetuada junto a obras que abordam o tema da terceirizao de

servios e o relacionamento interorganizacional. Este captulo est estruturado nos seguintes

tpicos:

a) o relacionamento;

b) a terceirizao;

27

c) lacunas de percepo;

d) modelos de relacionamento comprador-fornecedor;

e) o relacionamento empresa-terceirizado.

No terceiro captulo, so apresentados os procedimentos metodolgicos, entre os quais

a caracterizao da pesquisa, a populao e amostra, as definies constitutivas dos termos e

variveis, a coleta e anlise dos dados e as limitaes da pesquisa.

A apresentao e anlise dos dados sero apresentadas no captulo 4.

Finalmente, no captulo 5 sero expostas as concluses e recomendaes do estudo.

28

2. FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA

Este captulo descreve algumas abordagens tericas sobre a troca interorganizacional e

o relacionamento comprador-fornecedor. O captulo inicia com algumas consideraes sobre

o relacionamento interorganizacional e as caractersticas da terceirizao, e prossegue com a

identificao das lacunas de percepo, finalizando com uma reviso dos modelos de

relacionamento comprador-fornecedor.

2.1 O Relacionamento interempresas

Ultimamente muito se tem falado sobre o assunto do relacionamento entre os elos da

cadeia de suprimentos, especialmente a parceria entre clientes e fornecedores. Toda a cadeia

de fornecimento pode ser vista como uma corrente, cujos elos interligados devem operar

sinergicamente para fornecer um produto ou servio que satisfaa o seu cliente imediato. Se

um desses elos falhar, toda a cadeia poder ser comprometida. Assim, o relacionamento

interempresas possui um papel muito importante para o perfeito funcionamento da cadeia de

suprimentos (PANIZZOLO, 1998). Segundo Tucker (2001), a descontinuidade de um

empreendimento pode ser causada pela insistncia de um fornecedor em manter posturas

totalmente ultrapassadas de relacionamento com os clientes dos produtos e servios ofertados.

O conceito do relacionamento foi abordado, por exemplo, por Macneil (1980) no

contrato relacional; por Dwyer et al. (1987), no marketing de relacionamento (MORGAN e

HUNT 1994; KOTLER 1994); no trabalho em parceria realizado por Anderson e Narus

(1990); no relacionamento colaborativo de Zineldin (1998); no estudo das alianas

estratgicas de Day (1990) e Sherman (1992) e na competitividade das cadeias de suprimento

29

de Christopher (1992) e Villa e Panizzolo (1996). A situao econmica atual marcada pela

internacionalizao dos mercados, crescimento da integrao horizontal e vertical, e

crescimento do relacionamento entre empresas serviu para modificar radicalmente a maneira

pela qual a produo organizada e a maneira pela qual as empresas se relacionam com o

mercado. Os desafios encontrados reforaram a importncia do paradigma do relacionamento,

uma vez que permite a criao de relacionamentos vantajosos e de longo-prazo, entre

clientes/compradores/empresas e fornecedores (VILLA e PANIZZOLO, 1996; ZINELDIN e

JONSSON, 2000).

O cenrio de globalizao ocasionou uma eliminao de barreiras fsicas, tcnicas e

financeiras, e criou para as empresas um ambiente mais dinmico, competitivo e imprevisvel,

repleto de desafios e incertezas. Inicialmente, as grandes companhias desenvolveram

processos de parceria atravs de contratos de fornecimento, que possuam como objetivo a

qualidade assegurada. Segundo Queiroz e Alvarez (2003) uma srie de responsabilidades e

compromissos eram impostos aos fornecedores que nem sempre apresentavam os resultados

esperados, em decorrncia de conflitos de interesses que ocorriam ao longo do

relacionamento. Na maioria das vezes, estes procedimentos eram aplicados a toda a cadeia de

suprimento, sem levar em conta caractersticas de cada fornecedor, como capacidade

instalada, logstica disponvel, complexidade do produto fornecido e outros indicadores

importantes, nem sempre ligados diretamente ao item fornecido.

Muitas empresas aperfeioaram seus procedimentos para obter melhor relacionamento

com seus fornecedores, criando processos de integrao e parcerias, de forma a considerar as

necessidades e expectativas de ambas as partes envolvidas no negcio, onde se procurou

30

evitar benefcios unilaterais e estimular a obteno de benefcios mtuos. Queiroz e Alvarez

(2003) argumentam que ambos os lados devem buscar a criao de um relacionamento que

traga beneficio mtuo e ambas as partes devem abrir mo do interesse pessoal e

independncia em favor da confiana, a fim de se obter uma aliana.

2.1.1 A evoluo do relacionamento empresa-fornecedor

A mudana do relacionamento tradicional para um relacionamento mais inovativo com

os fornecedores segue uma linha histrica evolucionria caracterizada por duas fases: Uma

fase inicial de reforo do relacionamento nos aspectos logstico-produtivos (de 1970 a 1980) e

uma segunda fase (1990 - hoje), onde h um relacionamento integrado at nveis estratgicos,

algumas vezes classificados como parcerias - Figura 2.1.(VILLA e PANIZZOLO, 1996).

a- A relao logstica

A relao logstica caracteriza pelo alto grau de "integrao operacional" que

significa que o comprador e o fornecedor esto integrados nos aspectos de transferncia de

materiais dos fornecedores aos compradores, como por exemplo, no gerenciamento de ordens

de entrega e certificao de qualidade. Excluindo-se o preo, os aspectos chave para o

relacionamento so a qualidade e a confiana no servio: entregas rpidas e com regularidade,

lotes pequenos e com qualidade.

31

FIGURA 2.1 - EVOLUO DO RELACIONAMENTO ENTRE COMPRADOR -

FORNECEDOR E PRESSES PARA MUDANA

FONTE: VILLA e PANIZZOLO (1996).

A influncia do relacionamento de logstica no mix do produto, (por exemplo,

flexibilidade e resposta no prazo aos pedidos dos consumidores), numa parceria com o

comprador clara: altos nveis de integrao operacional favorecem a regularidade e rapidez

no fluxo de materiais, o que reduz o tempo total de entrega.

A mudana de uma logstica tradicional para uma logstica de relacionamento tomou

seu lugar sob as aspiraes da nova filosofia de produo JIT (Just In Time) e do novo modelo

Relao Tradicional

Relao Logstica

Relao de Parceria

1960-70 1970-80 1990

Baixo

Mdio

Alto

Grau de Integrao/ cooperao com os

fornecedores

Inovaes tcnicas e de gerenciamento (JIT/TQM,AMT)

Inovaes de produtos e desenvolvimento tecnolgico

Presses para Mudana

32

de qualidade TQM (Total Quality Management) que foram caractersticas marcantes da

indstria mundial nos anos 1970 e 1980. O principal aqui obter alta integrao e

sincronizao dos processos, assim, o fluxo de produo torna-se mais rpido e fcil. Isto cria

a necessidade de uma transmisso de informao mais rpida e intensa, e um alto grau de

coordenao entre todas as unidades que participam da cadeia de suprimento. O fornecedor

no deve ter apenas capacidade de simplesmente suprir, mas tambm em produzir JIT (Just In

Time), isto , em trabalhar com pequenos lotes e entregas freqentes de produtos de alta

qualidade, trabalhando em conformidade com os planos de produo elaborados pela empresa

compradora.

b- A relao de parceria

As parcerias so motivadas pelo ambiente competitivo no qual as empresas esto

inseridas, como alternativa de estabelecer relaes mais prximas com fornecedores-chave,

clientes e terceiros prestadores de servio, objetivando a sobrevivncia e o crescimento da

organizao (LAMBERT et al., 1996). Na relao de parceria, a cooperao entre o

comprador e o fornecedor vai alm dos aspectos logsticos descritos acima e estende-se ao

nvel estratgico.

Entre outros fatores, a parceria significa a troca contnua de dados e informao

levando em considerao a evoluo de produtos e processos, alm de investimentos em

pesquisa e desenvolvimento de produtos e servios, de forma a atingir objetivos comuns,

(VILLA e PANIZZOLO, 1996). Assim, o perfeito conhecimento dos fatores-chave para um

bom relacionamento e o estudo das lacunas (gaps) de percepo interempresas

extremamente importante para o estabelecimento de uma parceria.

33

Algumas prticas tipicamente relacionadas com uma relao de parceria, nesta fase,

so a simplificao e modularizao de produtos, a definio de um desenho do processo, a

determinao do nvel de automao e do grau de flexibilidade da fbrica, a coerncia

estratgica das filosofias gerenciais, a troca de informao sobre produtos, servios, processos

e tecnologia. A adoo destas prticas possibilita escolhas inovadoras levando em conta

servios, produtos e processos de produo de maneira a serem eficientes, sendo claro que

isto possui um impacto considervel sobre a habilidade da empresa contratante ou

compradora, em inovar e reduzir seu tempo de resposta para o mercado.

Apesar de benficas, as parcerias no so adequadas para todas as situaes ou

relacionamentos, sob pena de se desperdiar recursos, ou em situao oposta, por exemplo,

no estabelecer uma parceria com um terceiro que possa contribuir para a vantagem

competitiva.

A dificuldade de estabelecer parcerias em funo das particularidades dos eventuais

parceiros, apesar de no ser um fator impeditivo, deve ser levada em conta quando da anlise

da viabilidade de terceirizao (REZENDE, 1997). De acordo com Cabral (2002), encontrar

um fornecedor que atenda concomitantemente preo competitivo, prazo de entrega adequado

e produto com qualidade assegurada no uma tarefa fcil e certamente um fator restritivo

adoo da terceirizao.

Entretanto, apenas critrios tcnicos desempenho no bastam para o estabelecimento

de uma parceria entre cliente e fornecedor. Na verdade, outros fatores importam e tambm

devem ser incorporados anlise. Alianas tm sido uma ttica comum utilizada para o

atingimento de objetivos estratgicos. O engajamento neste tipo de relao requer uma

34

combinao de ativos entre os parceiros em potencial que seja benfica para as duas partes.

Dessa forma, o conceito de reputao tem papel de destaque na deciso da formao de uma

parceria cliente-fornecedor, na qual uma reputao positiva do parceiro ser um dos

influenciadores na deciso de formao de uma parceria.

O sucesso das empresas japonesas nos ltimos anos tem sido, em grande parte,

creditado aos chamados keiretsu, os quais se constituem em grandes redes de relacionamento,

muitas vezes lembrando relaes familiares embasadas em valores como honra, tica e

confiana, garantindo a eficincia em termos de custo e qualidade ao longo da cadeia de

abastecimento.

Uma relao de parceria deve ser fundamentada no compromisso conjunto e recproco

da empresa compradora e da empresa fornecedora com objetivo de maximizao dos

resultados acordados, numa negociao honesta, horizontal e cooperativa, necessria no

"compartilhamento de riscos e recompensas de tecnologia e inovao, levando reduo de

custos, ao aprimoramento na entrega e na qualidade e ampliao de vantagem competitiva

sustentada" (LAMMING apud SLACK et al. 1997, p. 433). A parceira pressupe uma

perfeita interao entre os participantes, que ultrapassa a simples formalizao contratual

entre a empresa compradora e a fornecedora (OLSSON e ESPLING, 2004), portanto, no

condio necessria o estabelecimento de um contrato formal para se estabelecer uma relao

de parceria (QUEIROZ, 1998).

As parcerias podem possuir diferentes nveis de profundidade e integrao, sendo

fundamental o conhecimento das oportunidades existentes para uma escolha mais adequada

para o negcio. Modelos tais como o de Lambert et al. (LAMBERT et al. 1996), e

35

proposies como as de Kanter (1994) apresentam algumas consideraes e possibilidades de

estabelecimento de parcerias estratgicas.

De acordo com Alvarez (1996), independentemente da formao de parcerias, as

organizaes mais maduras consideram que os fornecedores e prestadores de servios

exercem grandes impactos no negcio da maioria das organizaes e estabelecem uma

proximidade inequvoca entre os conceitos de terceirizao e parceria, a ponto de consider-

los como se fossem os mesmos conceitos e, em alguns casos, afirmar que a terceirizao

corresponde, exclusivamente, em construo de parcerias para o equilbrio de foras.

Assim, a identificao e anlise das percepes dos participantes e suas discrepncias

em relao ao seu relacionamento mtuo, possibilita auxiliar na tarefa de alinhamento entre

empresa e terceirizado objetivando uma perfeita interao, e com isto, uma relao de parceria

benfica para ambas s empresas.

2.1.2 Do marketing de relacionamento ao relacionamento interorganizacional

O "marketing de relacionamento" e o "relacionamento de compra" (relationship

purchasing) so atividades muito similares sendo que ambas envolvem a seleo de parceiros

e a avaliao e gerncia do relacionamento, sendo as duas expresses utilizadas como

similares. Grnroos (2000) utilizou tambm o termo "relacionamento de compra"

(relationship buying) em referncia a aproximao no processo de compra, enquanto

Mudambi e Mudambi (1995) aplicaram o modelo de marketing de relacionamento na

pesquisa sobre o relacionamento entre comprador-fornecedor. Assim, a interao entre

36

comprador-fornecedor pode ser entendida como um relacionamento de marketing ou um

relacionamento de compra, ou ambos, dependendo da perspectiva da investigao.

Segundo Morgan e Hunt (1994), ao longo dos ltimos dez anos, houve uma mudana

direcional na teoria e na prtica do marketing. Os autores apontam para vrios estudos que

assumem uma passagem do "marketing orientado transao" para o "marketing orientado

ao relacionamento".

Duas estratgias polarizam o marketing de servios: O marketing de relacionamento,

que depende do contato ntimo e permanente com os clientes e no qual ganham importncia e

confiana a qualidade percebida pelos clientes, e o marketing de ocasio, que indica aqueles

clientes que buscam vantagens imediatas e oportunidades (LAS CASAS, 1991). Com

referncia ao marketing de relacionamento, o autor aborda o CRM Consumer Relationship

Management , gerenciamento do relacionamento com clientes. A estratgia de CRM dispe

da tecnologia sobre qualquer contato com o cliente, que ocorra por qualquer meio, on line e

em tempo real, da mesma forma que os dados de vendas e financeiros, e realiza as anlises

dos clientes de forma mais flexvel. Seu objetivo prover a empresa de meios mais eficazes e

integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real e transformar esses

dados em informaes, disseminadas pela organizao, permitindo que o cliente seja

conhecido e cuidado por todos e no s pelo pessoal da linha de frente (BRETZKE, 2000).

Um relacionamento constante e estvel com o cliente mantm e preferivelmente

amplia a eqidade e as possibilidades que j tenham sido criadas durante o perodo de

"namoro", ou seja, a fase de aproximao com os clientes. Assim, possvel concluir que uma

das principais tarefas do marketing de relacionamento criar forte lealdade dos consumidores.

37

O conceito de aproximao nos relacionamento comerciais, pregado pelo marketing de

relacionamento, tambm pode ser aplicado para os relacionamentos entre compradores e

fornecedores. Para Izquierdo e Cilln (2004), o mercado industrial mais bem caracterizado

por relacionamentos de longo-prazo, estveis e interativos, do que pela mudana. Novas

prticas de gerenciamento emergiram baseadas na manuteno de relacionamentos

estratgicos com um nmero limitado de fornecedores e com o planejamento de objetivos

mtuos como maneira de assegurar vantagens competitivas.

Segundo os autores, o termo "troca baseada no relacionamento" (relational-oriented

exchanges) utilizado para denotar os relacionamentos durveis governados primariamente

por normas relacionais e princpios ticos com um significado de controle e coordenao. De

maneira a adquirir a flexibilidade requerida nas trocas complexas caracterizadas por

circunstncias imprevistas, a troca relacional prov altos nveis de cooperao, planejamento

conjunto, e adaptao mtua necessidade dos parceiros (LAMBERT et al., 2000 apud

IZQUIERDO e CILLN, 2004).

De acordo com Oliver (1990), as seis causas principais que conduzem ao

desenvolvimento de relacionamentos interorganizacionais so:

a) porque a lei ou regulamento exige empresas para

comprar/vender certos produtos e servios (necessidade);

b) porque a empresa pode realar sua reputao (legitimidade);

c) porque as empresas procuram ligaes para exercerem poder e

controle sobre outra organizao ou seus recursos (assimetria);

38

d) porque as empresas querem gerenciar incertezas ambientais

(estabilidade);

e) porque as empresas possuem interesses ou objetivos comuns

(reciprocidade);

f) porque a empresa pode obter baixo custo e alto benefcio

(eficincia).

Embora estes determinantes possam ser suficientes para a formao de um

relacionamento interempresas, a deciso por inici-lo normalmente baseada em mltiplas

contingncias. Segundo Izquierdo e Cilln (2004), as trocas relacionais so baseadas

principalmente na interao das motivaes de eficincia, estabilidade e reciprocidade. Com o

propsito de aumentar a eficincia, e obter estabilidade, uma organizao pode decidir por

assegurar um relacionamento estvel com outra, e alm disto, se a organizao antecipa uma

maior eficincia interna como resultado do relacionamento, desejvel perseguir metas

mutuamente benficas, o que possibilita o aumento do interesse mtuo.

Oliver (1990) percebeu que os seis determinantes possuem ligao com condies

internas e externas as quais facilitam ou impedem o estabelecimento do relacionamento. Estas

condies esto relacionadas com fatores antecedentes que podem ser classificados em duas

categorias: fatores sociais, ligados motivao de reciprocidade, e fatores econmicos,

relacionados com a eficincia e a estabilidade.

Os Fatores econmicos: eficincia e estabilidade referem-se ao desejo de melhorar os

resultados econmicos e adaptar a empresa ao ambiente de incertezas. Assim os fatores

econmicos so visveis quando as empresas dependem uma da outra. A dependncia neste

39

caso definida como a necessidade da empresa em manter o relacionamento de maneira a

atingir seus objetivos.

Izquierdo e Cilln (2004) sugerem que as trocas relacionais so conseqncias do grau

de interdependncia, que a dependncia mtua entre as empresas. Por sua vez, dois

conceitos inerentes so identificados de forma a refletir a varivel interdependncia:

magnitude e assimetria. A magnitude da interdependncia definida como o conjunto total

das dependncias numa troca, e a assimetria da dependncia como o grau comparativo de

dependncia. Os autores expem que uma alta magnitude de interdependncia influencia o

estabelecimento de processos e estruturas relacionais, porque um relacionamento prximo

propicia o uso da fora no-coercetiva, reduz os conflitos, fomenta a estabilidade e promove a

durabilidade, sendo que esta magnitude moderada (atravs do aumento ou diminuio) pela

assimetria. A assimetria produz dois efeitos. Caso haja uma dependncia balanceada, ambas

as partes tero incentivo para investir no relacionamento, reduzindo o comportamento

oportunstico, por outro lado, se os nveis de dependncia esto desbalanceados, a parte com

menor dependncia no ter nenhum incentivo para dividir os seus recursos com a outra em

um relacionamento prximo e de longo-prazo, pois os benefcios so insignificantes e

substituveis. Mesmo nos casos que a parte dependente est interessada em sustentar um

relacionamento orientado ao longo-prazo, a parte menos dependente no possui interesse em

investir em aes conjuntas, e o medo do comportamento oportunista desencoraja a parte mais

dependente em procurar uma posio orientada ao relacionamento prximo e duradouro.

Os Fatores sociais referem-se ao objetivo de obter benefcios mtuos pela

cooperao, colaborao e coordenao atravs de ligaes afetivas entre as partes. Assim em

40

acordo com o marketing de relacionamento, a confiana tomada como varivel social

principal na explicao da cooperao interempresas e dos relacionamentos de longo-prazo

(MORGAN e HUNT, 1994).

Segundo Morgan e Hunt (1994), a confiana favorece o sucesso do relacionamento,

pois:

a) encoraja as partes a cooperarem de maneira a obter vantagem

nos investimentos feitos no relacionamento;

b) conduzem as partes a rejeitarem alternativas de curto-prazo em

favor de benefcios de longo-prazo; e

c) permite que as empresas empreendam manobras de alto-risco,

pois elas realmente possuem um comportamento no-

oportunstico com a outra parte.

Tanto os fatores sociais, ligados motivao de reciprocidade, quanto os fatores

econmicos, ligados com a eficincia e a estabilidade, esto diretamente relacionados com as

percepes de cada integrante em relao ao relacionamento mtuo. Lacunas (gaps)

considerveis caracterizadas por grandes diferenas de percepo destes fatores, do ponto de

vista da empresa e do ponto de vista do terceirizado, podem ser agressoras ao sucesso do

relacionamento.

41

2.1.3 A gesto da cadeia de suprimentos e o relacionamento empresa-fornecedor

De acordo com vrios autores, o relacionamento entre comprador-fornecedor est sob

uma profunda evoluo cuja principal caracterstica a mudana da lgica do produto para a

lgica da integrao/cooperao (RING e VAN de VEM, 1992; VILLA e PANIZZOLO,

1996; MCIVOR et al., 1998). A troca entre fornecedor-comprador no est mais

simplesmente relacionada troca fsica de objetos, mas tambm est relacionada a uma srie

de outros servios (como por exemplo: Pesquisa & Desenvolvimento, design, informao,

logstica, etc.) os quais podem ser caracterizados por elementos tangveis e intangveis.

Segundo Villa e Panizzolo (1996), atualmente o valor potencial da empresa est

fortemente condicionado pela "excelncia" de cada elo da cadeia de suprimentos. Fatores tais

como alta qualidade, confiabilidade, variedade e personalizao de produtos, alm da

capacidade de resposta rpida aos prazos curtos de entrega, e s mudanas na demanda,

requerem um alto nvel de integrao de todos os processos internos e externos empresa.

Conseqentemente, segundo os autores, o processo de gerenciamento do fornecimento

teve que envolver, e desenvolver rapidamente, uma aproximao nos relacionamentos entre

empresa-fornecedores. Com isto, as organizaes tendem a estabelecer novas "fronteiras"

atravs de posicionamentos mais colaborativos com seus fornecedores, no apenas no

contexto das operaes, mas tambm, cada vez mais, dentro de reas de inovao,

produto/processo, desenvolvimento tecnolgico e servios.

Desta maneira, o fornecedor deve ser capaz de garantir entregas rpidas e confiveis,

inovar, utilizar mtodos de gerncia avanados, como por exemplo, JIT (Just In Time) e TQM

(Total Quality Management), alm de gerenciar e coordenar as redes intermedirias de

42

fornecedores. Por outro lado, a lista de atividades e servios que a empresa contratante deve

oferecer expande-se a: habilidade para monitorar o mercado de suprimentos, a gerencia e ao

controle da rede de trabalho, alm de oferecer treinamento e assistncia aos fornecedores.

Dentro da lgica de integrao e cooperao, segundo Villa e Panizzolo (1996, p.2),

...a distino tradicional entre fornecedor e o usurio de um servio perde a claridade, a interao entre as partes no termina aps a fase de negociao e entrega, mas o envolvimento recproco enfatizado. Este envolvimento requer uma viso integrada da cadeia de suprimentos, uma troca de informaes mais intensa e mtodos de gerenciamento mais transparentes e, a redistribuio de responsabilidade dos diferentes atores.

2.2 A Terceirizao

A terceirizao originou-se nos Estados Unidos, logo aps a ecloso da Segunda

Guerra Mundial, pois as indstrias blicas tinham que se concentrar no desenvolvimento da

produo de armamentos e passaram a delegar algumas atividades a empresas com servios

similares (FREITAS, 2003). No entanto, atualmente, este mecanismo se d como uma tcnica

moderna de administrao e possui hoje espao em capas de revistas, matrias diversas e

artigos para exprimir seu alcance junto s empresas interessadas nas aes inovadoras.

Para Queiroz (1998, p.53),

A terceirizao uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao escopo das empresas que a sua atividade-fim, permitindo a estas se concentrarem no seu negcio, ou seja, no objetivo final.

43

Enquanto que Amato Neto (1995, p.36) refere-se terceirizao como sendo:

O ato de transferir a responsabilidade por um determinado servio ou operao/fase de um processo de produo ou de comercializao, de uma empresa para outra (s), neste caso conhecida (s) como terceira (s). Nesta forma, a empresa contratante deixa de realizar alguma ou vrias atividades cumpridas com seus prprios recursos (pessoal, instalaes, equipamentos, etc.) e passa-as para empresa (s) contratada (s).

Segundo Almeida e Silva (1999), as organizaes produtivas, em busca de atingir seus

objetivos, tm procurado uma adequao s mudanas de mercado enxugando suas estruturas,

de modo a tornarem-se mais eficientes e eficazes. Esta necessidade vem ao encontro das

novas formas de gesto, dentre elas, a formao de redes organizacionais e de parcerias que

permitem s empresas concentrarem-se em suas atividades-fim, deixando para outras a

execuo de atividades anteriormente exercidas por elas.

Para Brasil (1993), as vantagens da terceirizao so o enxugamento na estrutura, a

reduo de custos e o aumento da produtividade, gerando o conseqente aumento dos lucros.

J o incentivo formao de grandes empresas contratantes, diminuindo o poder de barganha

das contratadas, bem como o grande nmero de fornecedores a serem gerenciados seriam as

desvantagens dessa estratgia.

Por sua vez, Druker (1996) explica que a terceirizao muda a flexibilidade da

estrutura de custos da empresa, possibilitando que se mantenham, ao mesmo tempo, ganhos

em curto prazo e investimentos no futuro. O autor exemplifica que as grandes empresas

manufatureiras japonesas mantm ganhos em curto prazo (e garantia de emprego para seus

trabalhadores) e tambm investimentos em longo prazo, recorrendo a fontes externas de

fornecimentos. Estas empresas compram componentes de outras empresas em proporo

44

muito maior que suas congneres ocidentais. Assim, podem cortar seus custos rpida e

drasticamente, quando necessrio, transferindo o nus das flutuaes de curto prazo aos

fornecedores externos. Essa possibilidade existe, mas, no aconselhvel pens-la como

razo para tomada de deciso quanto terceirizao, pois transferir todo o nus decorrente de

uma dificuldade de curto prazo ao fornecedor parceiro provavelmente trar graves

conseqncias para o futuro do relacionamento entre as empresas.

No Brasil, pode ser constatado que em alguns casos, os empresrios acabam

desenvolvendo projetos de terceirizao se preocupando nica e exclusivamente com os

ganhos econmicos imediatos. Visam a desobrigao ou a reduo dos encargos legais

sociais, reduo dos benefcios concedidos aos empregados e a reduo salarial. No possuem

nestes casos, o objetivo de modernizao, parceria, especializao, ou o ganho de qualidade e

produtividade. Isto pode acarretar danos concretos estrutura organizacional e social da

empresa.

De acordo com Alvarez (1996), alguns cuidados devem ser tomados no processo de

terceirizao:

a) identificao de atividades-fim (iniciar o processo de

terceirizao pelas atividades de apoio e somente depois

chegar ao ncleo operacional);

b) desenvolvimento de um programa de conscientizao dos

funcionrios (com desenvolvimento de todos os nveis

hierrquicos; de comunicao ampla e transparente) para evitar

resistncias internas;

c) a ampla divulgao (para promover motivao);

45

d) avaliao dos ganhos de qualidade e eficincia;

e) avaliao do processo de trabalho e de recursos dos terceiros

(exemplo: nos casos de oramentos de servios ou bens muito

abaixo do custo de mercado);

f) anlise de aspectos contratuais; Questo social (para minimizar

o impacto da dispensa de pessoal, sugere-se transformar

funcionrios em pequenos empreendedores, o que facilita o

processo de terceirizao, pois no provoca descontinuidade

no trabalho, em virtude de o terceiro j estar familiarizado com

os valores e princpios do cliente);

g) qualificao do terceiro (anlise de fatores como conceito no

mercado, situao econmico-financeira, mentalidade

empresarial adequada ao estabelecimento de parcerias,

experincia, idoneidade, e outros);

h) treinamento (ou apoio ao treinamento do pessoal da

contratada, principalmente em conceitos bases de

administrao; preferivelmente nas instalaes da contratante,

pois facilitar a absoro de seus padres de qualidade e a

familiarizao de seus procedimentos);

i) exclusividade (quando um terceiro tem somente um cliente a

garantir-lhe a sobrevivncia, isto pode ser caracterizado como

dependncia econmica e como decorrncia, vnculo

empregatcio. Sugere-se que se incentivem os contratados a

46

terem outros clientes, at os concorrentes diretos, se no

houver nenhuma restrio);

j) auditoria da Qualidade (freqentes, com o estabelecimento de

indicadores de performance do fornecedor, com apresentao

rotineira de comprovantes de quitao de suas obrigaes

fiscais e acompanhadas de consultoria quando necessrio).

Segundo Alvarez (1996) nem sempre o terceiro poder ser tido como parceiro sendo

s vezes considerado mera empresa contratada fornecedora de produtos e servios que no

fazem parte do negcio principal da empresa. Entretanto, quando a terceirizao realizada

de forma a estabelecer parcerias, h uma convergncia de interesses, ocorrendo um maior

relacionamento com uma interao maior entre contratantes e contratadas, agindo e

relacionando-se as partes, como scios do mesmo empreendimento.

2.3 Lacunas (gaps)

Esta seo aborda o conceito de lacuna (gap) partindo do modelo de qualidade em

servio desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), extendendo-o ao

relacionamento entre empresa e terceirizado.

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) criaram um modelo de qualidade de servio

que identifica as principais exigncias para a prestao de um servio de alta qualidade. O

modelo identifica cinco lacunas (gaps) que causam problemas na prestao de um servio

(figura 2.2).

47

De acordo com os autores, lacunas (gaps) so as diferenas entre as expectativas dos

usurios e o que realmente oferecido, sendo que os usurios avaliam a qualidade do servio

comparando o que desejam/esperam receber com o que, efetivamente, obtido.

FIGURA 2.2 - MODELO DE QUALIDADE DE SERVIO

FONTE: Adaptado de PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY (1985), BERRY e

PARASURAMAN (1995).

Necessidades Pessoais Divulgao Boca a Boca Experincia Anterior

Percepes da empresa sobre as expectativas do

consumidor

Comunicaes externas com os

consumidores

Transformao das percepes em

especificaes do Servio

Prestao de Servio

Servio Esperado

Servio Percebido

Lacuna 5

Lacuna 1

Lacuna 4

Lacuna 3

Lacuna 2

Consumidor

Empresa

48

No modelo os autores identificam algumas lacunas que devem ser evitadas:

a) lacuna entre a expectativa do consumidor e a percepo da

empresa. Nem sempre a administrao percebe corretamente o

que os consumidores desejam;

b) lacuna entre a percepo da empresa e as especificaes da

qualidade do servio. A administrao pode perceber

corretamente os desejos dos consumidores, mas no adota um

padro de desempenho especfico;

c) lacuna entre as especificaes de qualidade do servio e a sua

execuo. Os funcionrios podem estar mal treinados ou

sobrecarregados e incapazes ou indispostos para atender a um

padro mnimo de qualidade, Podem estar enfrentando padres

conflitantes, como dedicar tempo em ouvir os consumidores e,

ao mesmo tempo, atend-los com rapidez;

d) lacuna entre a execuo do servio e as comunicaes

externas. As expectativas dos consumidores so afetadas por

declaraes de representantes da empresa e anncios;

e) lacuna entre o servio percebido e o esperado. Esta lacuna

ocorre quando o consumidor avalia o desempenho da empresa

de maneira diferente e subestima a qualidade do servio;

Um pensamento anlogo pode ser utilizado no relacionamento interempresas, sendo o

usurio a empresa contratante, e o terceirizado o fornecedor dos servios. As diferenas de

49

percepo, entre o ponto de vista da empresa contratante e do terceirizado, podem prejudicar

o relacionamento interorganizacional. Os fatores-chave para o sucesso do relacionamento,

percebidos pelo terceirizado podem no ser os mesmos que os percebidos pela empresa

contratante. Estas lacunas de percepo (gaps) - podem levar a empresa contratante a

posicionar-se ou tomar decises gerenciais erradas durante o relacionamento com o

terceirizado.

Mais especificamente na prestao de servios, os clientes, o pessoal e os sistemas so

s vezes relacionados uns aos outros de uma forma muito direta, mas com freqncia de

maneira um tanto complexa. Dependendo de quo bem a organizao consiga planejar e

executar inter-relacionamentos, os servios sero bons ou ruins (GRNROOS, 1993). Desta

maneira, falhas nos inter-relacionamentos entre clientes e prestadores de servios

terceirizados, podem ser fatais empresa uma vez que:

"(...) essas empresas subcontratadas sempre desempenham em nome da empresa de

servio ou do fabricante e que, aos olhos do cliente, os erros de uma subcontratada so erros

da empresa original" (GRNROOS, 1993, p.87).

Portanto, a exemplo do trabalho de Parasuraman et al. (1985), o estudo, com a

identificao, anlise e gerenciamento das lacunas de percepo interempresas de maneira a

reduzi-las ou elimin-las, pode contribuir substancialmente com o aumento da qualidade

percebida pelo cliente, neste caso a empresa que contrata os produtos ou servios

terceirizados.

50

2.4 Modelos de relacionamento comprador-fornecedor

Esta seo apresenta uma reviso de alguns modelos e metodologias para pesquisa do

relacionamento interorganizacional. A maioria das publicaes acadmicas reconhece a

importncia do relacionamento nas interaes interorganizacionais e argumentam que em

circunstncias favorveis, as estratgias do "marketing de relacionamento" e do

"relacionamento de compra" so apropriadas para o relacionamento interempresas

(KRALJIC, 1983; JACKSON, 1985).

2.4.1 Anderson e Narus (1990): Fatores de Relacionamento - fabricantes e

distribuidores

Anderson e Narus (1990), em seus estudos sobre os canais de marketing, criaram um

modelo de parceria distribuidor-empresa e fabricante-empresa. Eles definiram a parceira

como

...a compreenso e reconhecimento mtuo que o sucesso de cada empresa depende em parte da outra empresa, com cada empresa conseqentemente tomando aes para proporcionar um esforo coordenado focado conjuntamente na satisfao dos requisitos do mercado consumidor.... (ANDERSON e NARUS, 1990, p. 42).

O objetivo dos autores foi desenvolver um modelo e test-lo no contexto das empresas

fabricantes e das empresas distribuidoras. O modelo no foi desenvolvido para avaliar o

relacionamento entre fabricantes e distribuidores como tal, mas para investigar o inter-

51

relacionamento entre os diferentes fatores chave de relacionamento (como por exemplo:

confiana, comunicao e satisfao do relacionamento).

As questes utilizadas para avaliar as percepes dos fabricantes e as percepes dos

distribuidores, no foram idnticas, mas muito similares, e ambas as vises sobre os fatores de

relacionamento foram medidas. Dois questionrios foram preparados, um para as empresas

distribuidoras (quadro 2.1) e outro para as empresas fabricantes (quadro 2.2). Os autores no

apresentaram uma descrio detalhada de como eles obtiveram cada um dos fatores de

relacionamento.

O quadro 2.1 a seguir apresenta um exemplo das questes sobre relacionamento

utilizadas para avaliar os fatores sob a viso dos distribuidores.

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QUADRO 2.1 - FATORES-CHAVE RELEVANTES PARA O RELACIONAMENTO SOB A VISO DOS DISTRIBUIDORES.

FONTE: Adaptado de ANDERSON e NARUS (1990 p.49).

Fator do Relacionamento Pergunta (avaliao em uma escala de sete pontos)

CONFIANA

(escala: no confia no fabricante x confia no fabricante x confia completamente)

Baseado em suas experincias passadas e presentes, como voc caracteriza o nvel de confiana que sua empresa possui no relacionamento de trabalho com o fabricante X?

COMUNICAO

(escala: discorda fortemente / concorda fortemente)

O fabricante X deixa sua empresa saber assim que possvel qualquer problema inesperado com assuntos tais como tempo de atendimento, programao de entrega ou qualidade do produto.

COOPERAO


calculada como a soma de:

Nossa empresa ajuda o fabricante X da maneira que ele pede

O fabricante X ajuda nossa empresa da maneira que ns pedimos

INFLUNCIA PELA EMPRESA PARCEIRA


O fabricante X possui liberdade de escolha para decidir quanta assistncia e suporte tcnico eles proporcionaro a nossa empresa para sua linha de produto.

INFLUNCIA SOBRE A EMPRESA PARCEIRA

(escala: de forma alguma / em grande extenso)

Em qual extenso o fabricante X segue qualquer recomendao que sua empresa faz em considerao ao marketing e venda de sua linha de produto?

FUNCIONALIDADE EM CONFLITO

(escala: aumenta consideravelmente / diminui consideravelmente)

Desentendimentos entre o fabricante X e nossa empresa __________ a produtividade de nosso relacionamento de trabalho.

(Nota: Esta questo foi avaliada numa escala de cinco pontos)

SATISFAO


Nosso relacionamento de trabalho com o fabricante X tem sido infeliz.

DEPENDNCIA RELATIVA

(escala: proibitivo / insignificante)

calculada como a diferena entre:

Em seu julgamento, os custos totais para sua empresa na troca por outro fabricante competidor na mesma linha de produto seriam ________.

Em seu julgamento, os custos totais para o fornecedor X na substituio de sua empresa por outro distribuidor na sua rea de comrcio seriam _________.

NVEL DE COMPARAO DOS RESULTADOS

(escala: muito acima / muito abaixo)

Os retornos financeiros que nossa empresa obtm com a linha de produto do fabricante X so ______ do que ns procuramos na distribuio da linha de produtos.

(Nota: Esta questo foi avaliada numa escala de cinco pontos)

53

O quadro 2.2 abaixo apresenta um exemplo das questes sobre relacionamento

utilizadas para avaliar os fatores sob a viso das empresas fabricantes.

QUADRO 2.2 - FATORES-CHAVE RELEVANTES PARA O RELACIONAMENTO SOB A VISO DOS FABRICANTES

Fator do Relacionamento Pergunta (avaliao em uma escala de sete pontos)

CONFIANA

(escala: no confia no fabricante x confia no fabricante x confia completamente)

Baseado em suas experincias passadas e presentes, como voc caracteriza o nvel de confiana que sua empresa possui no relacionamento de trabalho com a empresa X?

COMUNICAO


A empresa X deixa sua empresa saber assim que possvel qualquer problema inesperado com assuntos tais como fluxo de caixa, ou outra dificuldade financeira.

COOPERAO


calculada como a soma de:

Nossa empresa ajuda a empresa X da maneira que ele pede

A empresa X ajuda nossa empresa da maneira que ns pedimos

INFLUNCIA PELA EMPRESA PARCEIRA

(escala: grande / quase nenhuma)

A empresa X exerce ______ influncia sobre a maneira que nossa empresa introduz no mercado nossa linha de produto atravs de sua empresa.

CONFLITO


A empresa X e nossa companhia possuem argumentos significantes em nosso relacionamento de trabalho.

SATISFAO


Nosso relacionamento de trabalho com a empresa X tem sido infeliz.

DEPENDNCIA RELATIVA


calculada como a diferena entre:

H outros fabricantes disponveis para a empresa X que vendem linhas de produtos comparveis as nossas.

H outros distribuidores na rea da empresa X que poderiam prover uma comparvel distribuio de nossos produtos.

NVEL DE COMPARAO DOS RESULTADOS

(escala: muito abaixo de nossas expectativas / excedeu muito nossas expectativas)

No total, como voc caracteriza os resultados do relacionamento de trabalho de sua empresa com a empresa X?

FONTE: Adaptado de ANDERSON e NARUS (1990 p.51).

A unidade de anlise foi a empresa (fabricante ou distribuidor), representada por dois

informantes. Os dados da pesquisa foram coletados utilizando-se um questionrio enviado por

e-mail com uma amostragem de 249 empresas distribuidoras e 213 empresas fabricantes.

54

Alm de investigar o inter-relacionamento entre os diferentes fatores-chave de

relacionamento, a pesquisa objetivou a elaborao de um modelo de trabalho em parceria

entre distribuidor e fabricante. Este modelo contm vrias interligaes entre os fatores-chave

de relacionamento descritos nos dois quadros acima. Em princpio, o modelo de ambos,

distribuidor e fabricante, enfatizam a importncia da cooperao, confiana e comunicao,

como centrais para a construo de um relacionamento.

Alguns conceitos tais como dependncia, poder e comprometimento, no aparecem no

modelo dos autores, e a comunicao interorganizacional assumida apenas para o relato de

situaes problema.

Em vez de levar em considerao a dependncia percebida em seus trabalhos sobre

relacionamento, Anderson e Narus (1990) enfatizam a importncia da investigao da

percepo da empresa de sua dependncia relativa em relao a dependncia de seu parceiro

no relacionamento, embora possa ser duvidoso que a pesquisa possa ter capturado

adequadamente essa essncia da dependncia relativa, dada a metodologia aplicada. A

unidade de anlise em seu estudo foi a empresa, e o foco foi a percepo do relacionamento

entre as empresas fabricantes e os seus distribuidores. A dependncia relativa medida no

relacionamento foi baseada em uma percepo de dependncia de uma empresa para outra.

Isto no garante que, por exemplo, a empresa distribuidora esteja habilitada a avaliar com

preciso a dependncia que a empresa fabricante possui em relao a sua empresa.

Mesmo os autores tendo utilizado dois informantes por empresa em sua anlise, h

uma limitao da extenso da pesquisa. O mtodo de pesquisa no permitiu que o pesquisador

controlasse as situaes de resposta e, por exemplo, prevenir que mltiplos informantes

55

respondessem juntos. Os autores tambm reconhecem o aumento dos custos envolvidos em

conduzir uma pesquisa com mltiplos respondentes, mesmo quando utilizado a pesquisa via

e-mail (ANDERSON e NARUS 1990).

2.4.2 Metcalf et al. (1992): Um modelo de interao

O principal objetivo do artigo de Metcalf et al. (1992) operacionalizar os conceitos

de relacionamento troca, cooperao e adaptao que so identificados em seu modelo de

interao (chamado de IMP), e subseqentemente formular alguma hiptese de pesquisa

levando em considerao os inter-relacionamentos entre eles. Finalmente, as hipteses so

testadas no contexto comercial dos fabricantes de avies nos Estados Unidos.

O estudo foi conduzido em um ambiente envolvendo compradores e fornecedores. O

lado da compra foi representado por seis fabricantes americanos de aeronaves, e o lado dos

fornecedores foi representado por um elenco de nove fornecedores.

A pesquisa foi realizada com mltiplos informantes com relacionamentos de compra-

venda (relacionamento "um-para-um" entre as partes). Como o processo de compra e venda

organizacional freqentemente envolve mltiplas funes, todas as reas (e pessoas)

participantes do processo, foram identificadas e entrevistadas.

A pesquisa dos fatores-chave do modelo de interao utilizada para avaliar os

relacionamentos comprador-fornecedor foi operacionalizada utilizando entre duas e cinco

perguntas por conceito. Em vrios casos, uma escala de cinco pontos foi utilizada para cada

questo e fator-chave (quadro 2.3). Estes fatores chave de relacionamento e suas questes

correspondentes foram adaptadas de Ford (1984).

56

As hipteses de pesquisas desenvolvidas neste estudo apresentam inter-

relacionamentos entre diferentes fatores relacionais. Os resultados sugerem, primeiramente,

que a troca social e de informaes conduzem cooperao. Segundo, a cooperao entre

compradores e vendedores afeta sua voluntariedade para realizar adaptaes. Alm disso, a

importncia percebida do produto encoraja adaptaes (por ex. investimentos) de uma parte

sobre a outra. Finalmente a troca de informaes tambm foi encontrada como facilitador das

adaptaes (METCALF et al. 1992).

Embora esta pesquisa no tivesse o objetivo de investigar as caractersticas e a

situao dos relacionamentos individuais entre compradores e fornecedores, ela tambm pode

ser utilizada neste contexto. Altos ndices nos fatores do modelo de interao (troca,

cooperao e adaptao) sugerem um tipo de relacionamento desenvolvido, enquanto baixos

ndices sugerem um relacionamento mais convencional entre comprador e fornecedor.

A pesquisa foi conduzida utilizando-se mltiplos informantes e envolvendo

organizaes compradoras e fornecedoras. Este tipo de abordagem permitiu num nvel

detalhado de abordagem, a anlise das diferenas de percepo entre as mltiplas partes

envolvidas na compra interorganizacional.

Os dados foram consolidados de acordo com o grupo de respostas das empresas

compradoras e fornecedoras e reunidas em um grupo nico (METCALF et al 1992).

Enquanto esta consolidao aumenta a validade estatstica do teste, impossibilita a

investigao das diferenas de percepo entre o pessoal de compras e o pessoal de pesquisa e

desenvolvimento, por exemplo.

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QUADRO 2.3 - O MODELO DE INTERAO IMP: FATORES E PERGUNTAS

Construo do Modelo de Interao IMP Pergunta (avaliao em uma escala de sete pontos)

Em termos do sucesso da mquina em questo neste estudo, assistncia tcnica (qualidade do produto, servio do produto, confiabilidade do produto, entrega oportuna) ...

(Nota: Esta medida avaliada em uma escala de quatro pontos)

IMPORTNCIA DO PRODUTO

(escala: Nem importante nem sem importncia, importante, muito importante, absolutamente importante (essencial)).

Em termos do sucesso da mquina em questo neste estudo, esta forma(molde) ...

(Nota: Esta medida avaliada em uma escala de quatro pontos)

O comprador/vendedor normalmente fornece documentao tcnica em detalhes essenciais.

TROCA DE INFORMAO

(escala: discorda fortemente / concorda fortemente) A informao tcnica fornecida pelo comprador/vendedor freqentemente inadequada.

Ns gostamos de negociar com o comprador/vendedor.

O comprador/vendedor tem uma boa compreenso dos nossos problemas como compradores/vendedores.

Ns temos total confiana na informao que nos fornecida pelo comprador/vendedor.

O comprador/vendedor geralmente tem uma pobre compreenso de como nossa companhia funciona.

TROCA SOCIAL


difcil fazer amizades com compradores/vendedores e pessoas tcnicas da companhia dos compradores/vendedores.

Compradores de mercado da companhia dos vendedores/compradores cooperam fielmente conosco.

Compradores/vendedores das companhias dos vendedores/compradores freqentemente nos contatam.

Vendedores/compradores respondem rapidamente nosso pedido.

COOPERAO


O comprador/vendedor est particularmente interessado em acompanhar como os produtos dos vendedores so usados.

O comprador/vendedor est freqentemente interessado em unir atividades de desenvolvimento do produto.

O comprador/vendedor est freqentemente receptivo em nos oferecer novas solues tcnicas.

ADAPTAO


O comprador/vendedor freqentemente sugere que ns participemos das coordenadas dos nossos planos de produo.

FONTE: Adaptado de FORD (1984 p.103-104).

58

2.4.3 Morgan e Hunt (1994): Confiana e comprometimento

Morgan e Hunt (1994) investigaram a avaliao dos relacionamentos atravs da

perspectiva do marketing de relacionamento. De acordo com a definio dos autores,

"Marketing de relacionamento se refere a todas as atividades de marketing direcionadas para

estabilidade, desenvolvimento, e manuteno do sucesso das trocas relacionais" (MORGAN

e HUNT, 1994, p.22). Em seus estudos, os autores no descrevem em detalhes o que eles

consideram sucesso das trocas relacionais.

A pesquisa teve o objetivo de investigar o papel do comprometimento, do

relacionamento e da confiana como variveis mediadoras dos relacionamentos de sucesso,

no sendo utilizada para avaliar os relacionamentos interorganizacionais ou identificar tipos

diferentes de relacionamento. O estudo foi conduzido no contexto das empresas de venda de

pneus a varejo, utilizando uma pesquisa survey por correspondncia que produziu 204

respostas vlidas. A unidade de anlise foi o relacionamento fabricante-varejista e suas

caractersticas de relacionamento (Quadro 2.4).

Os autores criaram uma amostra dos tipos de medidas/questes utilizadas para avaliar

diferentes caractersticas de relacionamento. O resultado geral da pesquisa indicou que a

confiana e o comprometimento so a chave para o sucesso de um relacionamento

cooperativo. A confiana conduz ao comprometimento, e ambos comprometimento e

confiana so antecedentes da cooperao (MORGAN e HUNT 1994

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