relacoes_humanas_semana04

SEMANA 04

2SumrioTrabalho em equipe - Parte 1 ...................................................................3

Trabalho em equipe - Parte 2 ...................................................................3



Trabalho em equipe e comunicao - Parte 1 .........................................6




Trabalho em equipe e comunicao - Parte 5 .......................................10

Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 1 ............. 11

Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 2 .............12








Referncias bibliogrficas ......................................................................18

Mensagem final ......................................................................................19

3Trabalho em equipe - Parte 1Quando ouvimos o termo equipe, geralmente fazemos uma associao com as equipes de futebol, de vlei, ou seja, relacionamos com esportes. No entanto, cada vez mais se escuta esse termo dentro das empresas. Iniciamos, ento, com uma proposta de reflexo: em que o esporte pode contribuir para o desenvolvimento das relaes no trabalho?

Reflita comigo: voc j participou de algum grupo?

Pode ser de esporte, da escola, da igreja, da vizinhana... Esses grupos tinham quais caracters-ticas? Ser que algum deles vocs chamaria de equipe? Qual ser a diferena entre os termos grupo e equipe? Nas empresas, quando as pessoas trabalham em um grupo de um mesmo setor ou rea, elas esto trabalhando como uma equipe?

Segundo Fela Moscovici, equipes so grupos evoludos, que tm compreenso de seus objetivos e uma postura de compartilhar os esforos para atingi-los. J no grupo, o alcance das metas se d atravs do esforo individual de cada membro.

Atualmente, a maioria das empresas deseja que seus empregados tenham diversas competncias, e a capacidade de trabalhar em equipe est quase sempre entre elas. Ento, vamos comear a esclarecer: existe, sim, diferena entre os conceitos de grupo e de equipe, pois fazemos parte de vrios grupos, mas nem todos podem ser considerados equipes. Vamos entender melhor ento o que faz com que um grupo seja chamado de equipe.

Para Moscovici (2004), uma equipe aquele grupo de pessoas que compreen-de seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma conjunta. Nesse grupo, a comunicao entre os membros verdadeira e as opinies divergen-tes so estimuladas. A confiana entre as pessoas grande, e h abertura para que as possam assumir riscos. As habilidades de cada pessoa so comple-mentares, o que possibilita que se alcancem os resultados. A relao est pau-tada no respeito, e as pessoas tm mente aberta e cooperam entre si. Moura (2009) acrescenta que uma equipe efetivamente se compromete com os resul-tados e estabelece uma comunicao clara e objetiva, alm de saber prestar ateno na sua forma de operar, procurando resolver os problemas que afetam o seu funcionamento.

Trabalho em equipe - Parte 2Em um trabalho em equipe, h um verdadeiro espao para que as pessoas possam pensar, pla-nejar, decidir e agir de uma forma autnoma, sem individualismos. Seu funcionamento se d de forma que cada membro do grupo possa afirmar sua personalidade peculiar sempre que neces-srio e desejvel, compartilhando esforos cooperativos para resultados conjuntos.

4A questo passa a ser:

Como um grupo se torna uma equipe?

O que precisa acontecer para que ele passe para essa forma de funciona-mento?

Para haver a transformao de um grupo em equipe, preciso que algumas etapas se-jam vencidas a fim de que seu funcionamento passe a ser efetivo. Robbins (2004) esta-belece uma comparao entre grupos e equipes de trabalho a partir de cinco atributos.

A partir desses dados, possvel verificar que um grupo pode trabalhar bem e obter resultados, porm, uma equipe acaba apresentando atributos que pressupem uma maior conexo entre pessoas, suas aes e suas habilidades.

Trabalho em equipe - Parte 3Moscovici (2004) considera que os grupos podem ser classificados segundo cinco posies de evoluo, conforme o seu modo de funcionamento.

Pseudoequipe: este tipo de grupo pode definir um trabalho a fazer, mas no se preocupa com o desempenho coletivo nem pretende que exista.

Grupo de trabalho: os membros compartilham informaes, porm, os objetivos e produtos pertencem a cada indivduo.

Equipe potencial: este grupo quer produzir um trabalho conjunto, con-tudo, os membros precisam de esclarecimento e de orientao sobre sua finalidade, objetivos, produtos e/ou abordagem da tarefa.

5 Equipe real: uma equipe real compe-se de pessoas com habilidades complementares e comprometidas umas com as outras atravs da mis-so comum, de objetivos comuns e de uma abordagem de trabalho bem definida. Os membros confiam uns nos outros e assumem responsabili-dade pelo seu desempenho.

Equipes de elevado desempenho: este grupo funciona como uma equipe real, e seus membros esto profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros. raro alcanar este estgio.

Pense novamente em um grupo de que voc faa parte. Se for do seu trabalho, ser mais interessan-te. A partir das colocaes feitas acima, como voc avalia o seu grupo? Em que etapa de evoluo ele se encontra? O que faz com que voc o classifique desta forma? O que voc acha que precisaria ser aprimorado para que ele pudesse chegar a ser uma equipe real ou de elevado desempenho?

Trabalho em equipe - Parte 4Ento, vamos descrever com mais detalhes o que realmente caracteriza o funcionamento de uma equipe real. Quick (2004) entende que uma equipe eficaz consegue:

Compartilhar as informaes com fluidez entre todos, de forma aberta e honesta;

Estabelecer um relacionamento confiante, respeitoso, colaborativo e de apoio entre as pessoas;

Considerar os conflitos como algo natural e at mesmo til, percebendo--os como relacionados a questes e no a pessoas;

Apresentar uma atmosfera aberta, participativa e sem ameaa nem competio;

Decidir por consenso, utilizando de forma eficiente os recursos e com comprometimento total;

Usar a criatividade como forma de obter mais opes, as quais esto focadas nas solues;

Compartilhar o poder com todos, havendo contribuio da equipe;

Ter um sentimento de pertencer equipe, o que favorece o compromisso com as metas estabelecidas, motivando as pessoas e dando mais opor-tunidades de realizao atravs do grupo;

Recompensar as pessoas pela contribuio que do ao grupo.

6Cabe acrescentar que, para que as pessoas possam trabalhar bem juntas, no formato descrito anteriormente, existem algumas capacidades essenciais que funcionam como premissas para o verdadeiro trabalho em equipe. Essas capacidades se relacionam com os seguintes aspectos:

Autoconhecimento;

Respeito s diferenas individuais;

Versatilidade, adaptabilidade;

Negociao e administrao de conflitos;

Flexibilidade;

Busca por melhorias;

Comunicao efetiva e feedback;

Abordagem cooperativa.

Trabalho em equipe e comunicao - Parte 1Vamos entender um pouco mais sobre uma das capacidades essenciais para o verdadeiro traba-lho em equipe, a de comunicao interpessoal.

O ser humano tem cinco tendncias naturais que, se no forem administradas, tornam-se obst-culos comunicao:

Nossa propenso a atentar mais para o lado negativo das coisas;

Nossa resistncia a sair de nossa zona de conforto;

A tendncia de culpar os outros pelo que nos acontece a famosa jus-tificativa;

A generalizao comportamento de algum de aplicar um conceito ou princpio a todos os casos;

Interromper os outros.

A comunicao inerente ao ser humano, e atravs dela que se d o processo de interao entre as pessoas em uma organizao, influenciando o rumo das atividades e seus resulta-dos. Comunicar-se de maneira efetiva significa viabilizar relaes autnticas pautadas pela com-preenso e pelo dilogo.

7A comunicao interpessoal s existe quando duas ou mais pessoa se encontram (fsica ou vir-tualmente) e, a partir desse encontro, estabelece-se uma interao. Trata-se de um processo que pode se estabelecer de forma verbal ou no verbal, intencional ou no intencional.

Quando uma pessoa emite uma mensagem (verbal) e/ou faz algum gesto/expresso (no ver-bal), est estabelecendo uma comunicao, a qual pode ser entendida ou no por quem a rece-be. Muitas vezes, a mensagem que foi emitida pode sofrer algumas adversidades at chegar ao destinatrio, so elas:

Filtragem: a mensagem recebida parcialmente, o que poder gerar alguns mal-entendidos.

Rudos: a mensagem se distorce ou mal-interpretada.

Bloqueio: a mensagem no captada, ou a comunicao interrompida.

Essas dificuldades da comunicao podem gerar ressentimentos interpessoais, de dimenses maiores do que imaginamos, caso a mensagem no seja ajustada e esclarecida a tempo. Muitas vezes, esta pode conter palavras mais secas e que precisam ser transformadas em ideias vivas, expressas atravs da lgica e da emoo. Alm disso, a complexidade da comunicao est no fato de que nem sempre o que o emissor da mensagem quis dizer o que o receptor entendeu. Em vez de a pessoa ouvir o que foi dito, acaba escutando o que gostaria de ouvir e filtra o que no lhe interessa naquele momento.

Trabalho em equipe e comunicao - Parte 2A comunicao interpessoal pode ser objetiva ou subjetiva. objetiva quando transmite in-formaes, dados, nmeros, proporcionando outra pessoa mais condies de anlise, de jul-gamento e de ao. J a comunicao subjetiva trata de questes intangveis e expressa os sentimentos que temos a respeito da pessoa com quem falamos, a respeito da situao que est sendo vivida ou a respeito do assunto de que falamos.

Na prtica, os aspectos subjetivos da comunicao tm um peso muito maior do que os aspectos objetivos para determinar a boa recepo da mensagem (voc vai entender melhor o processo objetivo da comunicao no componente curricular Comunicao Empresarial). No entanto, a maioria das pessoas no se preocupa com os aspectos subjetivos da comunicao. A maior parte delas tenta ser clara, direta, objetiva, planeja o que vai informar, mas geralmente deixa de lado os cuidados com o modo como vai se comunicar, com a sua comunicao no verbal.

Aqui vamos considerar a comunicao efetiva como aquela que combina a capacidade de cativar e de obter credibilidade do ouvinte (atravs da comunicao subjetiva consciente) e a de informar e de argumentar (atravs da comunicao objetiva).

8 atravs da comunicao que a pessoa consegue demonstrar algumas das atitudes essenciais para o trabalho em equipe, sobre as quais j falamos. De acordo com a maneira como voc fala, voc vai demonstrar o respeito ao outro, a sua flexibilidade para lidar com situaes adversas ou de conflito, bem como a sua habilidade para negociar. Necessariamente, a habilidade interpes-soal bsica para o trabalho em equipe.

Segundo pesquisas,...

o contedo (as palavras) representa menos de 10% da comunicao.

o tom de voz representa algo em torno de 35% da comunicao.

a linguagem no verbal - olhares, sorrisos, gestos, postura corresponde aos outros 55% da comunicao.

Ns devemos aprender a utilizar principalmente esta ltima a nosso favor. Podemos comunicar muito atravs do silncio, conseguindo que outros mudem de atitude, faam algo que queremos que faam ou que deixem de fazer algo que querem fazer.

Precisamos ser capazes de usar com coerncia os tipos de comunicao, alinhando a linguagem verbal no verbal. esse o segredo dos grandes comunicadores para ganhar credibilidade e fazer com que os menos de 10% se tornem 100%.

Trabalho em equipe e comunicao - Parte 3No processo de comunicao interpessoal, to importante quanto a capacidade de falar de forma correta e clara a capacidade de ouvir. Como diria Confcio, escutai com ateno o que o outro tem para dizer e sereis capaz de ouvir alm das palavras. O problema que a grande maioria das pessoas no d valor ao ouvir, e isso ocorre por muitos motivos e fatores.

Conforme Peter Drucker,

o mais importante na comunicao prestar ateno ao que no est sendo dito.

Aquilo que prejudica a capacidade de escuta est relacionado pessoa que est comunicando algo e ao contexto social em que est havendo a comunicao. Vamos entender um pouco mais.

Valores e costumes, ou seja, as experincias, crenas, costumes, pre-conceitos e, em sntese, a cultura, so filtros que acabam peneirando tudo aquilo que ouvimos. O significado das coisas no est nelas, mas em ns.

Comportamentos: consciente ou inconscientemente, estamos acostuma-

9dos a interromper os outros, a tirar concluses precipitadas e a distrair quem est falando.

Ambiente fsico: barulhos e distraes visuais, ocasionados por um ambiente imprprio para conversao, influenciam negativamente a ca-pacidade de escutar.

Competio: o relacionamento caracterizado pela disputa de poder e pela medio de foras bloqueia a capacidade de interao e de dilogo. Ao querer dominar a conversa, perde-se tempo pensando no que dizer, no que escutar, no que os outros tm a transmitir.

Assuntos desagradveis: as pessoas tendem a evitar assuntos que incomodam, impedindo, por meio de atitudes negativas, o desenvolvi-mento da comunicao.

Timidez: a pessoa tmida ou retrada preocupa-se mais com o que os outros podem vir a pensar dela do que com o que eles esto realmente dizendo ou querendo dizer.

Pessimismo: pensamentos negativos costumam bloquear o interesse pela conversa. A tendncia de considerar tudo pelo pior aspecto gera afastamento.

Arrogncia: a falta de humildade e a crena de superioridade impedem a pessoa de dar valor ao que os outros tm a comunicar.

Trabalho em equipe e comunicao - Parte 4J vimos at aqui que o trabalho em equipe requer uma comunicao interpessoal bem desen-volvida e pautada na capacidade de falar e de escutar. Agora, passaremos para o ltimo aspecto importante na comunicao interpessoal: o feedback.

Feedback uma palavra em ingls que foi traduzida como retroalimentao, segundo Minicucci (2009), e que vem sendo utilizada para nomear o processo que trata do exame do prprio desempenho como forma de corrigi-lo se necessrio.

Segundo Moscovici (2004), o termo foi aproveitado para o estudo das relaes interpessoais e diz respeito a um processo de ajuda para mudanas de comportamento. Nesse processo, h uma comunicao a uma pessoa ou grupo com a finalidade de fornecer informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas.

O feedback pode ser utilizado para manter e aprimorar desempenhos, orientar e aconselhar pes-soas, adquirir novas aptides, desenvolver talentos e melhorar o desempenho de uma equipe,

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bem como para criar motivao e comprometimento. um mecanismo que aproveita o relacio-namento interpessoal como oportunidade de desenvolvimento. Caso seja mal-utilizado, o que infelizmente tem acontecido muito nas organizaes, pode se tornar uma ferramenta perigosa, prejudicando a motivao e a autoestima das pessoas e aumentando o risco de conflitos no am-biente.

Um feedback bem estruturado, bem utilizado e que fortalea as relaes interpessoais deve ser:

Descritivo, em vez de avaliativo: quando no h julgamento, e, sim, relato de um evento.

Especfico, em vez de geral: preciso citar exemplos precisos e suas consequncias.

Compatvel com as necessidades (motivaes) de quem o d e de quem o recebe: pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somen-te s necessidades de quem o d sem considerar as necessidades de quem vai receb-lo.

Dirigido para comportamentos passveis de mudana (habilidades e conhecimentos, por exemplo).

Solicitado, em vez de imposto: dar oportunidade para quem vai receb-lo de formular perguntas que possam auxili-lo a melhorar e a procurar solues em conjunto, oferecer ajuda, orientao, treinamentos, colo-car-se disposio.

Oportuno: trata-se de saber escolher o momento ideal, avaliar a capa-cidade de recepo, do clima emocional, etc. Geralmente, o feedback mais oportuno e til quando destaca o comportamento ou fato em ques-to to logo ocorra.

Trabalho em equipe e comunicao - Parte 5O feedback ser mais bem compreendido quando for realizado de forma estruturada e com o pensamento em quem vai receb-lo, em lugar de quem vai fornec-lo.

Da mesma forma, o feedback correto aquele que considera no s os aspectos que precisam ser melhorados (feedback de formao, de aviso) mas tambm os aspectos que esto indo bem (feedback motivacional, de elogio). Nesse caso, h uma reduo na necessidade de reagir defensivamente por parte de quem recebe o feedback, porque a pessoa consegue realmente ou-vir e sentir-se vontade com o que est ouvindo. fundamental evitar comentrios sobre valores e crenas pessoais e termos que desqualifiquem a pessoa.

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Muitas vezes, difcil receber e dar feedbacks, porque as pessoas tm a tendncia de pensar muito em si mesmas nesse momento. Como eu me sentiria se ouvisse isso? difcil aceitarmos nossas ineficincias, ainda mais admiti-las para os outros.

Em outras palavras, cada um de ns precisa fazer uma autoanlise honesta e sincera a respeito de nossas qualidades e limitaes, assim como tomar a iniciativa de rever determinados compor-tamentos repetitivos e estereotipados que se venham a identificar. Mas precisamos dos outros para nos ajudar nisso. Ento, necessrio que estejamos abertos ao feedback, caso contrrio, nada mudar, e nos encontraremos diante de conflitos e de dificuldades que se repetem, em diferentes cenrios, com diferentes pessoas e em momentos diferentes.

Ento: voc j recebeu algum feedback? Se sim, como foi? O que voc aplicaria dessas ideias para dar um feedback a algum?

A capacidade de comunicao muito importante quando se trata de trabalho em equipe.

Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 1Ao longo das ltimas semanas, voc estudou a importncia do autoconhecimento e das relaes interpessoais que se estabelecem no dia a dia. Tambm foram apresentados e discutidos aqui os princpios que norteiam essas relaes e que so necessrios para um verdadeiro trabalho em equipe.

J sabemos que a interao entre as pessoas em um ambiente organizacional afeta o funciona-mento de cada uma delas e de todos como grupo, gerando um clima emocional prprio, o qual criado a partir da forma como essas relaes se evidenciaram. As relaes dentro de um grupo podem estar pautadas na colaborao e na cooperao, ou na competio e em conflitos.

Inicialmente, pense e responda s seguintes perguntas:

Qual entendimento voc tem sobre os termos colaborao, coopera-o, competio, conflito?

O que eles significam para voc?

Ser que um mesmo grupo pode viver com colaborao, cooperao, competio e conflito?

Vamos entender cada uma das definies desses termos e averiguar se realmente podem coe-xistir em um grupo de trabalho ou equipe.

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Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 2Colaborao e cooperao: ser que esses termos tm o mesmo significado?

A diferena entre colaborao e cooperao muito sutil, e muitas vezes esses termos so empregados como se tivessem o mesmo significado. Podemos entender que a colaborao acontece por meio de atitudes pelas quais uma pessoa ajuda e contribui na execuo de uma determinada tarefa; h comunicao entre as pessoas envolvidas e elas esto alinhadas a um mesmo objetivo, mas so observadas e avaliadas individualmente. Vejamos um exemplo: Maria ajudou Pedro em um projeto e foi considerada colaborativa com a equipe. A colaborao est centrada em algum que traz as suas caractersticas individuais para o grupo.

O conceito de cooperao transfigurou-se no conceito de trabalho em equipe, que requer relaes de respeito mtuo e em que no h hierarquia entre os envolvidos, existin-do uma postura de tolerncia com a convivncia com as diferenas, e, consequentemen-te, um processo de negociao constante. Para existir cooperao, deve haver objetivos comuns e atividades e aes conjuntas e organizadas que proporcionem vantagens para todos. O ser humano depende (de certa forma) dos outros para sobreviver.

Assim, a cooperao pressupe comunicao e ajuda, no existindo mais o conceito de indivduo, apenas o de grupo. O objetivo passa a ser a concluso de uma tarefa ou o atingimento de uma meta, o que se d atravs de uma interdependncia positiva en-tre os membros do grupo, que possuem habilidades complementares. Por exemplo: as pessoas da equipe da rea de produo cooperam entre si para atingir as metas mensais.

Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 3Na relao de cooperao, os interesses comuns so colocados acima dos pessoais, e h a disposio de todos para conciliar as diferenas que possam existir.

Para que um esprito de cooperao se estabelea, fundamental que se promovam na equipe momentos de reconhecimento, de comemorao e de recompensas, e que se bus-que um ambiente em que haja um clima de bom humor e descontrao.

Quando em uma equipe a busca de vantagens deixa de ser coletiva, ou seja, a cooperao deixa de existir, pode-se correr o risco de se ter como foco a competio, uma disputa por vantagens pessoais. Quick (2004) declara que, em um grupo que trabalha como equipe, a competio individual reduzida.

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Cabe acrescentar que a individualidade e a competio em excesso podem comprometer o desempenho de uma equipe. Nesse cenrio, como em outros tantos de uma equipe, o papel de facilitador do lder fundamental. Cabe a ele ajudar o grupo a administrar essas relaes. Para Quick (2004), quando o lder no assume seu papel de facilitador, vrias dificuldades podem ocorrer, entre elas o aumento da competio e os conflitos mal-resolvi-dos, que dificultam a cooperao.

Por outro lado, o discurso da competio coexiste com o discurso da cooperao: ao mes-mo tempo em que h em trabalhos em equipe a cooperao, deve haver tambm a com-petio, ou melhor, a competitividade, pois esta pode estar associada capacidade de inovao. Assim, competir e cooperar passam a ser habilidades necessrias, o que nos faz pensar no termo coopetio, uma mistura adequada entre cooperao e competio que possibilita ganhos para todos.

Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 4Um dos aspectos importantes da competncia interpessoal e da convivncia em grupo a capa-cidade de lidar com conflitos.

Provavelmente voc j vivenciou algum tipo de conflito. Procure lembrar-se dele, do contexto, das pessoas envolvidas e do seu papel. O que o gerou? Como se resolveu? Pense no que voc sentiu diante dele.

Saber gerir o relacionamento com pessoas que pensam, agem e reagem diferentemente de ns e que possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da inte-rao uma competncia que qualquer membro de equipe deve possuir.

preciso conviver com as diferenas individuais e com tudo o que elas trazem consigo, pois podem levar o grupo a apresentar falhas na comunicao e a gerar discusses, tenses, insa-tisfaes, o que acaba ativando sentimentos e emoes que podem ser intensos e que afetam, assim, o clima emocional do grupo. Um conflito pode ter uma fora construtiva ou destrutiva. Isso vai depender justamente da motivao e do clima existentes no grupo.

Aprender a lidar com os inevitveis conflitos passa a ser condio bsica para uma equipe ter sucesso. A ausncia deles, por sua vez, pode significar acomodao, apatia, estagnao, im-produtividade e at a morte de um grupo. Ento, vamos nos aproximar do conflito para melhor entend-lo e, assim, administr-lo.

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Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 5Os conflitos, assim como outros fenmenos que decorrem do relacionamento humano, fazem parte vida como um todo e, consequentemente, do dia a dia do trabalho. Nesse contexto, os conflitos deveriam ser encarados como algo natural, e no como um problema, como para muitas pessoas. Conflito no um problema, mas pode se tornar um se no for bem administra-do.

Os conflitos surgem nas organizaes por uma ampla variedade de motivos, e entender a origem deles ajuda a resolv-los. Eles podem surgir em funo de diferenas pessoais (ideias, valores e poder), ou de fatores referentes percepo do papel social de cada pessoa que justificam uma tomada de deciso, ou tambm do jeito pessoal de cada um de resolver determinado problema.

Moura (2009) sinaliza quatro tipos de conflitos:

Conflito de objetivos: pessoa ou grupo almeja resultados diferentes e que podem interferir em um processo de mudana desejado.

Conflito cognitivo: ideias conflitantes entre as pessoas de um grupo. essencial para o desenvolvimento de novas ideias.

Conflito afetivo: emoes e atitudes so incompatveis e, por sua na-tureza, so de difcil controle e entendimento, j que as pessoas esto emocionalmente comprometidas na situao. um tipo de conflito difcil de ser resolvido.

Conflito de comportamento: quando uma pessoa ou grupo se compor-ta de forma inaceitvel para outros. mais fcil de ser resolvido quando h vontade da pessoa de manter-se no grupo, porque assim tende a adaptar seu padro comportamental, mesmo que no concorde total-mente com isso.

Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 6Os conflitos podem ser identificados tambm em relao s partes que esto envolvidas. Eles podem ser individuais (intrapessoais ou interpessoais), grupais (intragrupais e intergrupais), or-ganizacionais ou sociais. Nosso enfoque neste momento ser nos conflitos interpessoais e intra-grupais, pois so muito usuais dentro do ambiente organizacional.

Conflito interpessoal se d entre duas ou mais pessoas que esto em desacordo em re

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lao a um objetivo a ser atingido ou aos meios para atingi-lo. Tambm se v esse tipo de conflito entre pessoas que esto com dificuldades de relacionamento interpessoal em funo de questes emocionais, como desconfiana, antipatia, medo, ressentimento etc.

Quick (2004) traz algumas premissas que so importantes para o entendimento e a resoluo de conflitos:

O conflito algo natural, pois, onde existe criatividade, h possibilidade de desacordo.

O conflito solucionado atravs da abertura, da discusso aberta entre as pessoas envolvidas.

Conflitos ocorrem em torno de questes, no em torno de pessoas.

O conflito implica a busca de alternativas.

A orientao de um conflito orientada para o presente (aqui e agora), ou seja, para o que acontece no momento e no para o que j passou.

O conflito uma questo do grupo, pois o que interfere em uma relao poder afetar o desempenho de todo ele.

Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 7

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Administrar os conflitos e resolv-los passa a ser o ponto importante. Mas qual a melhor maneira de fazer isso? o que vamos ver!

Lidar bem com conflitos sempre dever envolver a assertividade. Camuflar ou ignorar so atitudes que podem se revelar destrutivas para um grupo. Na maioria das vezes, falar em conflito falar em diferenas e, nesse sentido, necessrio respeitar o direito de cada um de defender seu ponto de vista e identificar opinies contrrias ou divergentes.

Segundo Moscovici (2004), a caminhada de um grupo pode ser entendida como uma contnua sucesso de conflitos, uma vez que ningum est livre deles. As etapas a serem vencidas nessa caminhada - crescimento, desenvolvimento, mudanas -, sero o reflexo de como os conflitos se-ro tratados, a forma de se lidar com eles. Culturalmente, tendemos a dar uma conotao negativa ao conflito, relacionando-o a combate, briga, destruio. No entanto, em si, ele no danoso nem patolgico. Suas consequncias podero ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, mas tudo vai depender da forma como for tratado, administrado. O primeiro e fundamental passo para se trabalhar o conflito consiste em se ter conscincia dele e aceitar que ele existe.

No h frmula mgica para lidar com os conflitos, o que h so algumas formas de se ten-tar abordar um conflito. possvel evit-lo, reprimi-lo ou acomod-lo, mas ser superado atravs de negociao, com uma soluo intermediria, em que ningum perde ou ganha tudo. A outra opo a confrontao, em que se transformam as diferenas em resoluo dos conflitos, pois h a premissa de que as divergncias so enriquecedoras. Esta abordagem demanda mais tempo e maior habilidade do lder e dos membros do grupo no tratamento dos sentimentos exis-tentes.

Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 8Para Moura (2009), as premissas bsicas para solucionar conflitos so as seguintes:

Valorize a diversidade de opinies e considere-a outro ponto de vista.

Respeite a outra pessoa e seja simptico na forma de se comunicar com ela.

Seja perspicaz e tenha pacincia, para evitar ser tomado pela emoo.

Use da objetividade e se apoie nas regras existentes.

Seja ponderado e negocie, de forma a buscar o consenso e o compromisso mtuo.

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Colabore e encoraje os outros a focarem a soluo e no o conflito em si.

Moscovici (2004) acrescenta que a resoluo produtiva do conflito tende a ser similar ao uso do pensamento criativo (pessoalmente falando) e resoluo cooperativa (pensando-se no mbito grupal). Quando h pensamento criativo, surge a motivao para resolver os problemas, e se desenvolvem condies que possibilitam reformul-los quando se chega a um impasse. Cada uma dessas condies sofre influncia de aspectos sociais e das personalidades dos indivduos a resolverem os problemas.

Pensando nos conflitos interpessoais, Quick (2004) destaca algumas conselhos para administrar os conflitos em relao oposio de ideias:

Relaxe, pois isso aparenta segurana para se conversar abertamente.

Escute, pois isso demonstra ateno e respeito ao que est sendo dito.

Aceite, mesmo que no esteja concordando em um primeiro momento.

Faa de sua ideia uma questo do grupo.

Responda, caso alguma questo ainda no tenha sido esclarecida.

Abordagem cooperativa e administrao de conflitos - Parte 9Encarar o conflito e a cooperao como possibilidades da vida atual, ou at mesmo como dois lados de uma mesma moeda, outro alicerce para equipes de sucesso.

Moscovici (2004) traz uma contribuio para se usar a competncia interpessoal para adminis-trar os conflitos que aparecem. As tticas para controlar ou reduzir o conflito interpessoal so as seguintes:

Ttica de luta: onde se estabelece a competio, reconhece-se o confli-to e h engajamento na luta aberta contra um suposto adversrio.

Ttica de fuga: quando h a represso do conflito, atravs do uso do poder para elimin-lo, porm s se conseguem eliminar seus sintomas. Da mesma forma, h evaso quando se aliviam as emoes envolvidas sem, todavia, haver um enfrentamento do conflito.

Ttica de dilogo: produz-se o apaziguamento, a negociao, a con-frontao e a resoluo dos problemas. O dilogo acontece inicialmente fazendo-se uma diferenciao, na qual so exploradas a fundo as per-cepes e os sentimentos das partes envolvidas; se ela for bem condu-zida, a etapa seguinte, chamada de integrao, levar ao equacio

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namento conjunto dos problemas, assim como ao estabelecimento de prioridades e busca de alternativas.

Ento, depois de todos os conceitos que trabalhamos, voc est pronto para vivenciar um conflito?

Esperamos que sim, pois o desafio para as pessoas e para as equipes de trabalho encarar con-flito e a mudana como fenmenos interligados. Assim como a cooperao se d quando existem interesses em comum entre as pessoas, da mesma forma o conflito se d quando h algum grau de divergncia de interesse. Trata-se simplesmente disso. E se h divergncia, h possibilidade de complementaridade e/ou de inovao.

Referncias bibliogrficasANDRADE, Mrcia Campos. Dinmicas para a convivncia humana: o encanto de construir o encontro. Paulinas, 2007.

INGHAM, Gavin. Voc sabe motivar as pessoas? Extraia o melhor de si mesmo e dos outros. Senac So Paulo, 2008.

MOURA, Ana Rita de Macedo. Trabalho em equipe. Senac Nacional, 2007.

OLIVEIRA, Ivani de. Oficinas e dinmicas: tcnicas para trabalho em grupo. Pauli-nas, 2007.

TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes. Valores humanos e gesto: novas perspectivas. Ed. Senac So Paulo, 2008.

SILVERSTEIN, Barry. Motivao: desperte o que h de melhor em sua equipe. Se-nac Rio, 2009.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 14. ed. Rio de Janeiro: Ed. Jos Olympio, 2004

MOSCOVICI, Fela. Equipes do certo. Jos Olympio, 1995.

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Mensagem finalEstamos concluindo o componente curricular de Relaes Humanas. No decorrer deste estudo, foi oportunizada a discusso sobre os principais temas e conceitos relacionados com as pessoas e sobre as relaes que elas estabelecem no seu ambiente de trabalho. Nosso principal objetivo foi fornecer informaes sobre os fenmenos pessoais e grupais presentes nas organizaes para que voc possa se tornar um profissional tcnico no s com conhecimentos essenciais, mas com habilidades e atitudes verdadeiras.

Nas ltimas cinco semanas, conseguimos ver os principais aspectos relativos s relaes hu-manas no trabalho. Vimos que os contedos trabalhados nos acompanham diariamente e so muito importantes para o sucesso do profissional, da sua equipe de trabalho e, logicamente, da organizao em que ele est inserido. Sabe-se que cada vez mais as pessoas permanecem nas empresas no s pela competncia tcnica que possuem, mas principalmente pela competncia comportamental e interpessoal. Lembre-se sempre disto: atitudes ticas, pensamento coletivo, comunicao aberta e verdadeira, foco nos resultados, preocupao em ajudar, facilitao para o clima de cooperao e administrao dos muitas vezes inevitveis conflitos so atributos de um profissional de destaque e que toda empresa quer!

O objetivo do desenvolvimento deste componente curricular foi o de desenvolver os assuntos citados acima. Certamente este objetivo foi alcanado, conforme foi feito o acompanhamento e o desenvolvimento dos contedos apresentados semanalmente. Assim, esperamos que voc possa realmente aplicar os conhecimentos adquiridos.

Todos os assuntos abordados aqui podem ser muito mais estudados. Caso surja alguma dvida no decorrer da sua caminhada, retome esses contedos, pois o ajudaro nesse processo cont-nuo de desenvolvimento pessoal com voc mesmo e com as relaes que voc estabelece.

Bons estudos e sucesso na sua vida pessoal e profissional!

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