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S O D E C I A G UA R DA

S O C I E D A D E I N D U S T R I A L D E M E T A L U R G I A D A G U A R D A , S . A

ELISABETE MARTINS FARIAS

Outubro/2007

RELATÓRIO FINAL PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO

EM GESTÃO

I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O D A G U A R D A E S C O L A S U P E R I O R D E T E C N O L O G I A E G E S T Ã O

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Relatório de Estágio

Relatório Final para Obtenção do

Grau de Licenciatura em Gestão

Elisabete Martins Farias

Nº 6599

Dezembro 2007

Instituto Politécnico da Guarda

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

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Sociedade Industrial de Metalurgia da Guarda


Estagiária: Elisabete Martins Farias

Nº de aluno: 6599

Curso: Gestão

Orientadora de estágio: Professora Ascensão Braga

Estabelecimento de ensino: Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Empresa: Sodecia Guarda – Sociedade Industrial de Metalurgia da

Guarda, S.A

Parque Industrial da Guarda

6300 Guarda

Site: www.sodecia.com

Orientador na empresa: Eng.º Nuno Isidro

Duração de estágio: 13 Semanas

Inicio de estágio: 15 Julho de 2007

Conclusão de estágio: 12 Outubro de 2007

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Dedicatória

Aos meus pais, por me darem a oportunidade de tirar um curso superior, por todo o sacrifício

que passaram, por toda a dedicação, força e amor que me deram ao longo da minha vida

académica.

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Agradecimentos

Queria apresentar os mais sinceros agradecimentos a todos aqueles que me ajudaram directa

ou indirectamente no meu percurso académico.

De um modo muito especial aos meus Pais, Irmão, Cunhada e Namorado por estarem sempre

do meu lado nos momentos mais difíceis e me terem dado todo o apoio que precisei nos

momentos em que as forças se desvaneciam.

Gostaria de expressar também os meus agradecimentos sinceros, à minha Orientadora de

Estágio, Professora Ascensão Braga, pelo acompanhamento, cordialidade, disponibilidade,

compreensão, paciência e empenho que demonstrou e depositou na elaboração deste relatório.

Agradeço igualmente aos colaboradores da empresa Sodecia Guarda, S.A, nomeadamente ao

meu orientador Eng.º Nuno Isidro e à responsável das tarefas que desempenhei, D. Ondina

Gomes.

À Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico da Guarda pela forma que

me acolhem e em especial a todos os docentes do curso de Gestão pelos conhecimentos que

me transmitiram.

Agradeço ainda a todos os meus amigos e colegas de curso que de alguma forma me

ajudaram, nomeadamente às minhas amigas “Beta” e Diana, por todo o companheirismo nas

horas de estudo e folia.

A todos, o meu

MUITÍSSIMO OBRIGADO!!!

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Índice

(pág.) Glossário de Siglas IV Glossário de Termos VI Índice de Anexos IX Índice de Figuras XI Índice de Tabelas XII INTRODUÇÃO 1

CAPITULO I – Sodecia Guarda 2

1.1 – O Grupo Sodecia 3

1.1.1 – Historial 3

1.1.2 – Política de Qualidade 6

1.2 – A Sodecia Guarda 8

1.2.1 – Historial 8

1.2.2. – Caracterização de Sodecia Guarda 8

1.2.2.1 – Localização/Instalações 8

1.2.2.2 – Estrutura Organizacional 9

1.2.2.3 – Produtos 10

1.2.2.4 – Recursos 11

1.2.2.5 – Política/Sistema de Gestão 13

1.2.2.6 – Política de Qualidade 15

CAPITULO II – Plano de Integração 20 2.1 – Departamento Recursos Humanos 22

2.1.1 – Organização interna da área (Estrutura e Procedimentos) 22

2.1.2 – Plano Director de Recursos Humanos (PDRH) 23

2.1.3 – Plano mentor 23

2.1.4 – Recrutamento e selecção 24

2.1.5 – Plano director de saúde, segurança, e meio ambiente 24

2.1.6 – Funções e responsabilidades 25

2.1.7 – Análise de acidentes/incidentes 25

I

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2.2 – Departamento Produção 26

2.2.1 – Organização interna da área (estrutura e procedimentos) 26

2.2.2 – Absentismo 28

2.2.3 – OEE’s (Overall Equipement Effectiveness) 29

2.2.4 – PPM’s (Parte por milhão) 30

2.2.5 – Mudança de turnos 30

2.2.6 – Limpeza e arrumação 31

2.2.7 – Controlo do processo produtivo 31

2.3 – Departamento de Operações 32


2.3.2 – Planeamento e controlo de produção 33

2.3.3 – Plano mestre 34

2.3.4 – Controlo de materiais 34

2.4 – Departamento Compras 35


2.4.2 – Processo de compras 36

2.4.3 – Como fazer uma encomenda 36

2.4.4 – Avaliação de fornecedores 37

2.5 – Departamento de Manutenção 37

2.5.1 – Manutenção de máquinas e de edifícios 37

2.5.1.1 – Organização interna da área (Estrutura e Procedimentos) 37

2.5.1.2 – Área, funções e responsabilidade 38

2.5.1.3 – Objectivos 39

2.5.2 – Manutenção de Ferramentas 39

2.5.2.1 – Organização interna da área (Estrutura e Procedimentos) 39

2.5.2.2 – Área, funções e responsabilidades 40

2.5.2.3 – Objectivos 41

2.6 – Departamento Comercial 41


2.6.2 – Conhecimento do negócio 42

2.6.3 – Documentos do cliente 43

2.6.4 – Objectivos 44

2.7. – Departamento Engenharia 45


2.7.2 – Explicação genérica da área, funções e responsabilidade 46

II

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2.7.3 – Aprovação de peças de produção no cliente (PPAP) 47

2.7.4 – Planeamento avançado da qualidade 47

2.8 – Departamento de Qualidade 48


2.8.2 – Área, funções e responsabilidades 49

2.8.3 – Qualidade do produto e análise de não Conformidades 52

2.8.4 – Critério de qualidade dos processos ou produtos 55

2.8.5 – Controlo de matéria-prima 56

2.8.6 – Avaliação de fornecedores 56

2.8.7 – Laboratório de metrologia 57

CAPITULO III – Tarefas Desempenhadas 58

3.1 – Recepção Técnica de Material 60

3.2 – Pedido de Certificações 65

3.3 – Avaliação Contínua dos Fornecedores 66

3.3.1 – Índice de Avaliação de Fornecedores (IAF) 67

3.3.2 – Sistema da Qualidade e Ambiente do Fornecedor (IQAF) 68

3.3.3 – Qualidade dos Produtos Fornecidos (IQF) 68

3.3.4 – Desempenho nas Entregas dos Fornecedores (IDF) 71

3.3.5 – Competitividade do Fornecedor (ICF) 72

CONCLUSÃO 74

BIBLIOGRAFIA 75

ANEXOS 77

III

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Glossário de siglas

Abs – Absentismo

AI – Amostras Iniciais

Conhec. – Conhecimento

DMM’s – Dispositivo de Medição e Monitorização

EPC – Equipamento de Protecção Colectivo

EPI – Equipamento de Protecção Individual

FIFO – First In First Out (o primeiro a entrar é o primeiro a sair.)

Fin. – Financeira

h – Hora

IACM – Indústria de Acessórios e Componentes Metálicos

IAF – Índice de Avaliação do Fornecedor

IATF – Força Tarefa Internacional Automotiva

ICF – Índice de Competitividade do Fornecedor

IDF – Índice de Desempenho do Fornecedor

IMBE – Indústria Mecânica Brasileira de Estampos

IMDS – Inveronemental Material Data Sheet

IQF – Índice de Qualidade do Fornecedor

ISO – International Organization for Standardization (Organização Internacional de

Padronização)

ISQA – Sistema de Qualidade e Ambiente do Fornecedor

Kg – Quilograma

MP – Matéria-Prima

Min. – Minuto

OEE – Overall Equipement Effectiveness

Op. – Operários

Oper. – Operações

PA – Produtos Acabados

PAQ – Planeamento Avançado da Qualidade

PDRH – Plano Director de Recursos Humanos

IV

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PLC – Plano de Controlo

PnP – Paragens não Planeadas

PP – Paragens Planeadas

PPAP – Production Part Approval Process

PPM’s – Parte Por Milhões

PPT – Produto, Pessoas e Tecnologia

Qt – Quantidade

Qualid. – Qualidade

RAQ – Relatório de Auditoria da Qualidade

RCP – Registo de Controlo de Produção

RFQ – Request Font Quotecion (Pedido de cotação)

RMP – Recepção de Matéria-Prima

RNC – Registo de Não Conformidade

RTM – Recepção Técnica de Material

SGPS – Sociedade Gestora de Participações Sociais

SIMG – Sociedade Industrial de Metalurgia da Guarda

TT – Tempo total de horas do funcionamento da máquina

5PB’s – Cinco Perguntas Básicas

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Glossário de Termos

Acção correctiva – Acção implementada para eliminar causas de não conformidades

existentes ou de situações indesejável de maneira a evitar a sua reocorrência.

Acção preventiva – Acção implementada para eliminar as causas de uma possível não

conformidade. Auditores Internos – Pessoa qualificada para efectuar auditorias internas, ou seja,

auditores que não envolvem nenhum órgão, cliente, ou fornecedor externo.

Auditoria Interna – É uma actividade de investigação rigorosa, formal e documentada,

executada por pessoal interno habilitado, qualificado e que não possui responsabilidade

directa sobre as actividades em avaliação. Esta actividade utiliza a colheita de evidências

objectivas e imparciais, para verificar se o sistema de gestão para garantir a qualidade é

adequado em relação aos padrões especificados e se as actividades são executadas de

acordo com as instruções documentadas existentes.

Capabilidade – É a amplitude total da variação inerente a um processo estável.

Certificação – Tem por objectivo, testar publicamente e, por escrito, que um produto,

processo, serviços ou sistemas está em conformidade com requisitos específicos, normas

ou regulamentos técnicos.

Componentes – Material que vai ser incorporado sem qualquer transformação no produto

final.

Compra – Processo de aquisição aos fornecedores de matéria-prima ou subsidiárias a partir

das quais se obtém o produto final.

Inspecção e ensaio – Estabelece o estado ou condição que o produto apresenta quando há

inspecção e ensaio.

VI

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Lote – Quantidades de peças/componentes de uma guia de recepção vinda de um

fornecedor.

Manual de Sistemas – Documento que especifica o sistema de gestão da

Qualidade/Ambiente de uma organização.

Manutenção – Conjunto integrado de actividades que se desenvolve em todo o ciclo de vida

de um equipamento, sistema ou instalação e que visa mater ou repor a sua

operacionalidade nas melhores condições de qualidade, custo e disponibilidade, com total

segurança.

Manutenção correctiva – Serviços prestados pela manutenção num momento, inesperado,

de alguma anomalia das máquinas, edifícios, etc.

Manutenção preventiva – São todos os serviços prestados pela manutenção em intervalos

regulares e de forma sistemática visando a não ocorrência de emergências.

Mão-de-obra Directa – São todos aqueles que trabalham mesmo directamente na

produção.

Matéria-Prima – Material que vai ser transformado antes de ser incorporado no produto

final.

Material não conforme – Material que não cumpre os requisitos especificados.

Normas – São documentos para estabelecimento de regras, directrizes ou características

técnicas a serem aplicadas em materiais, produtos, processos e serviços, visando a garantia

dos seus resultados adaptados aos seus propósitos.

Plano de controlo – Documento que descreve o sistema de controlo do produto e/ou

processo ao longo das diversas fases de fabrico da vida do produto.

Política de Gestão – Conjunto de intenções e de orientações de uma organização

relacionada com a qualidade/ambiente, formalmente expressas pela gestão.

VII

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Processo – Uma cadeia de actividades interrelacionadas e inter actuantes que transformam

entradas e saídas. Geralmente a saída de um processo pode ser a entrada de um outro

processo.

Processo produtivo – Combinação de pessoas, equipamentos, matérias-primas, método e

circunstâncias em que se produz um determinado produto ou serviço.

Produto – Engloba desde matérias-primas, subsidiárias e outras, componentes já

trabalhados e componentes acabados.

Protótipo – É um produto que ainda não foi comercializado, mas está em fase de testes ou

de planeamento.

Recepção de Material – Controlo de entrada de produtos vindos dos fornecedores. Pode

ser quantitativa ou qualitativa.

Retrabalho – Produtos que necessitam de ser trabalhados para serem aprovados conforme

as especificações.

RNC – Formulário que estabelece um método disciplinado de solução de problemas,

incluindo a utilização do diagrama de causa e efeito.

Segregação – Separação de material para um zona bem identificada, de modo a evitar a

sua utilização e/ou montagem.

Set-up – Tempo utilizado para fazer a troca de ferramentas e para um outro produto em um

determinado equipamento. É medido da última unidade produzida de um determinado

produto até a produção da primeira unidade de novo produto.

Sistema de Gestão Integrado – Sistema para o estabelecimento da política e dos

objectivos e para a concretização desses objectivos nos domínios da qualidade e ambiente.

Sucatar – É o acto de mandar peças para a sucata que já não podem ser retrabalhadas,

seleccionadas e reclassificadas.

VIII

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Índice de Anexos (pág.)

ANEXO 1: Produtos do Grupo Sodecia 78

ANEXO 2: Política de Gestão 80

ANEXO 3: Plano de integração 82

ANEXO 4: Reunião programa mentor 85

ANEXO 5: Acompanhamento de implementação 87

ANEXO 6: Análise 89

ANEXO 7: Modelo 5PB’s 91

ANEXO 8: Plano de controlo 96

ANEXO 9: Registo de controlo de produção 98

ANEXO 10: Matriz polivalência 100

ANEXO 11: Relatório de performance 102

ANEXO 12: Etiqueta de produto não conforme 104

ANEXO 13: Plano mestre 106

ANEXO 14: Etiqueta de identificação da caixa do PA 108

ANEXO 15: Checklist de expedição 110

ANEXO 16: Ficha de controlo da saída do PA 112

ANEXO 17: Request for quotacion 114

ANEXO 18: Team freasibility commitment 116

ANEXO 19: Pesquisa satisfação do cliente 119

ANEXO 20: Aceitação de protótipos/amostras iniciais 121

ANEXO 21: Plano global de acções 123

ANEXO 22: Relatório de auditoria de qualidade 126

ANEXO 23: Relatório de não conformidade 128

ANEXO 24: Plano de controlo de recepção do material 131

IX

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ANEXO 25: Ficha de recepção técnica de material 133

ANEXO 26: Etiqueta de identificação de material “APROVADO” 136

ANEXO 27: Etiqueta de identificação de material “NÃO CONFORME” 138

ANEXO 28: Guia de devolução 140

ANEXO 29: Reclamação 142

ANEXO 30: Ficha de trabalho 144

ANEXO 31: Requisição de compra 146

ANEXO 32: Carta 148

ANEXO 33: Índice de qualidade de fornecedores 150

ANEXO 34: Índice de desempenho de fornecedores 152

ANEXO 35: Índice de avaliação de fornecedores 154

X

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Índice de Figuras

(pág.) Figura 1: Estrutura organizacional do Grupo Sodecia 5

Figura 2: Localização geográfica do Grupo Sodecia 6

Figura 3: Certificações do Grupo Sodecia 7

Figura 4: Instalações da Sodecia Guarda 9

Figura 5: Estrutura organizacional geral da Sodecia Guarda 10

Figura 6: Produtos da Sodecia Guarda 11

Figura 7: Principais clientes da Sodecia Guarda 12

Figura 8: Percentagem de venda para os clientes 12

Figura 9: Ciclo de melhoria contínua 15

Figura 10: Certificações da Sodecia Guarda 18

Figura 11: Fluxograma geral da Sodecia Guarda 19

Figura 12: Organigrama do Departamento de Recursos Humanos 22

Figura 13: Organigrama da estrutura do Departamento de Produção 27

Figura 14: Organigrama do Departamento de Operações 32

Figura 15: Organigrama do Departamento Compras 35

Figura 16: Organigrama da área de manutenção de máquinas e edifício 38

Figura 17: Ferramenta 39

Figura 18: Organigrama da área de ferramentas 40

Figura 19: Organigrama do Departamento Comercial 41

Figura 20: Organigrama do Departamento de Engenharia 45

Figura 21: Diagrama do processo 48

Figura 22: Organigrama do Departamento de Qualidade 49

Figura 23: Fluxograma de recepção técnica de materiais 60

Figura 24: Equipamento de medição 62

Figura 25: Armazéns de matéria-prima e componentes 64

XI

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Índice de Tabelas

(pág.) Tabela 1: Fornecedores da Sodecia Guarda 13

Tabela 2: Frequência de inspecção dos lotes 62

Tabela 3: Tamanho da amostra 63

Tabela 4: Classificação dos certificados 67

Tabela 5: Nível de PPM’s 68

Tabela 6: Nível de ocorrências/reclamações 68

Tabela 7: Nível de reincidências 69

Tabela 8: Nível de tempo de resposta (dias úteis) 69

Tabela 9: Tempo de funcionamento da máquina 70

Tabela 10: Preços de produtos 71

Tabela 11: Condições de pagamento 72

XII

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Introdução

Terminado o meu percurso lectivo, no curso de Gestão, impôs-se a prática do estágio

curricular de duração de três meses e por sua vez o presente relatório.

O estágio decorreu, essencialmente no Departamento de Qualidade, na empresa Sodecia

Guarda – Sociedade Industrial de Metalurgia da Guarda, S.A., uma empresa pertencente ao

Sector Metalúrgico.

O presente relatório tem como objectivo mostrar todo o meu percurso efectuado durante o

estágio. Este inicia-se com uma breve apresentação do Grupo Sodecia onde a Sodecia

Guarda está integrada (Capítulo I), seguido da apresentação desta. No Capítulo II,

apresento o plano de integração na empresa, que constitui um elemento importante para a

compreensão do trabalho realizado dentro da Sodecia Guarda.

No Capítulo III, apresento as tarefas que me foram propostas para acompanhar, no qual se

desenrolou a grande parte do estágio.

Para terminar o relatório, apresento uma breve conclusão sobre a minha vivência, no

período de estágio.

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SODECIA GUARDA CAPITULO I

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1.1 – O Grupo Industrial Português Sodecia1

1.1.1 – Historial

O Grupo Sodecia2 é um grupo industrial português com sede na cidade da Maia. Este

desempenha um papel importante no sector automóvel e dedica-se à produção de

componentes para automóveis, tais como, Small and Médium Stamping, Cross Car Bean,

Engine Components, Body Hardware, Boby Structures, Pedal Boxes, Seat Frame e Impact

Beam (ver Anexo 1).

Este teve início no ano 1980, quando foi fundada a IACM (Industria de Acessórios e

componentes Metálicos) na cidade de Matosinhos – Porto.

O Grupo conta com a colaboração de aproximadamente 1350 colaboradores, para garantir o

fornecimento à maioria dos construtores automóveis. As produções das unidades do Brasil,

Argentina e Portugal são exportadoras para: Estados Unidos da América, Argentina,

Alemanha, Espanha, França, Inglaterra, Polónia e Turquia.

Em 1988, foi construída no interior norte do país, na cidade da Guarda, a SIMG (Sociedade

Industrial de metalurgia da Guarda), com o objectivo de produzir estruturas metálicas de

bancos para a indústria automóvel.

Em 2001, deu-se a fusão industrial entre a IACM e a SIMG, de onde originou a formação

Sodecia Guarda, ficando esta situada na Guarda, devido à sua boa situação geográfica,

junto da Espanha e Europa Central.

O Grupo Sodecia, como fornecedor da Indústria Automóvel, adquiriu uma consolidada

experiência em desenvolvimento e produção de componentes metálicos, estampados,

conjuntos soldados, pedaleiras, estruturas de bancos, freios de mão e bancos estufados.

O Grupo tem cinco unidades de negócio na América do Sul, quatro fábricas no Brasil e uma

na Argentina, que de igual forma, têm localizações estratégicas para atender todos os

1 Este capítulo foi elaborado com base em informação fornecido pelo Sodecia Guarda, nomeadamente no Manual de Sistemas desta. 2 Abreviatura usada ao longo do Relatório

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pedidos dos clientes. A Sodecia IMBE (Indústria Mecânica Brasileira de Estampos) foi

fundada em Julho de 1953 e integraram no Grupo Sodecia em Outubro de 1997 – S. Paulo,

Sodecia da Bahia e Sodecia Industria Auto Peças Jardim – Salvador da Baia, Sodecia da

Amazónia – Manaus e por fim na Argentina, mais concretamente em Buenos Aires, a

Sodecia da Argentina.

A Sodecia Centro Tecnológico, fundada em 2005 e sedeada na Maia, é o centro de

desenvolvimento de novos produtos ou já existentes e de matéria-prima de forma a poder

dar soluções/alternativas aos clientes.

A Sodecia da Argentina – Buenos Aires, foi fundada em 2006 com o intuito de expandir a

sua actividade e de reforçar a capacidade de resposta para os seus clientes. É uma unidade

que produz estruturas soldadas para montagem de motos.

Também nesse mesmo ano de 2006, o Grupo Sodecia adquiriu a maioria do capital social

da empresa Rigorosa localizada nos arredores de Lisboa. A aquisição desta empresa

permite ao Grupo o desenvolvimento de Know How interno e de novas tecnologias na área

de estampagem.

A estrutura organizacional do Grupo Sodecia, bem como a sua localização pode ser

observada nas Figuras 1 e 2.

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Figura 1 – Estrutura Organizacional do Grupo Sodecia

Fonte: Grupo Sodecia

Sodecia Guarda

IMBE

Sodecia Argentina

Sodecia Amazónia

Sodecia Bahia

Sodecia Serviços

Sodecia Europa

Sodecia SGPS

Div. Ferramenta A Rigorosa

Sodecia América do Sul

Sodecia Centro Tecnológico

Ind. Auto Peças Jardim

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Figura 2 – Localização Geográfica do Grupo Sodecia

Fonte: www.sodecia.com

1.1.2 – Politica de Qualidade

A política de qualidade de uma empresa é a optimização sistemática dos processos,

recorrendo ao correcto planeamento e à plena utilização dos recursos técnicos e humanos.

Neste sentido, a política de qualidade seguida pelo Grupo Sodecia consiste em:

Optimizar e reduzir custos;

Trabalhar com eficiência e dentro dos prazos;

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Inovar produtos, processos e serviços;

Motivar e estimular os colaboradores;

Ampliar e consolidar a relação com os clientes.

O Grupo Sodecia engloba um conjunto de empresas possuidoras de diversos certificados de

qualidade como se pode observar na Figura 3.

Para este Grupo a certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança

dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os

processos continuamente, possibilita ainda o fácil acesso a novos mercados. Estas

certificações permitem avaliar as conformidades determinadas pela organização através de

processos internos, garantindo ao cliente um produto concebido conforme padrões,

procedimentos e normas.

Figura 3 – Certificações do Grupo Sodecia

Fonte: Elaboração Própria

Centro Tecnológico

ISO 9001:2000

IMBE

ISO/TS 16949

Sodecia da Amazónia

ISO 9001:2000

Ind. Auto Peças Jardim

ISO/TS 16949:2002

Sodecia da Bahia

ISO 14001:2004 ISO/TS 16949:2002

Sodecia da Guarda

ISO:14001 ISO 14001:2004 ISO/TS 16949:2002

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1.2 – A Sodecia Guarda

1.2.1 – Historial

A Sodecia Guarda, S.A é uma das empresas do Grupo Industrial Português Sodecia, com

sede na cidade da Maia.

A história desta, como referido anteriormente, teve início na cidade do Porto, mais

concretamente em Matosinhos, com a fundação da empresa IACM (Indústria Mecânica

Brasileira de Estampos) em 1980 e a constituição da empresa com a denominação social

SIMG (Sociedade Industrial de metalurgia da Guarda, S.A.), em 1988, onde começou por

produzir estruturas e bancos para a indústria automóvel.

Em 2001 deu-se a fusão entre ambas dando origem à Sodecia Guarda. Esta união teve

como consequência a transferência da produção de peças da IACM para a SIMG, o que se

veio a traduzir numa diversificação nos produtos produzidos e a um maior leque de clientes.

1.2.2 – Caracterização da Sodecia Guarda

1.2.2.1. – Localização/Instalações

A Sodecia está instalada na zona industrial da cidade da Guarda, num edifício próprio e bem

estruturado. É um edifício com dois pisos, onde toda a entrada, movimentação de material e

saída dos produtos acabados se faz no rés-do-chão e a parte administrativa no 1ºandar.

As instalações da Sodecia Guarda ocupam uma área total de 15 600 m2, sendo a parte

coberta de 8 050 m2 onde se insere a manufactura com 7 650 m2.

As várias secções da fábrica localizadas no rés-do-chão estão distribuídas da seguinte

forma (ver Figura 4):

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Figura 4 – Instalações fabris da Sodecia Guarda


1.2.2.2. – Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da empresa Sodecia Guarda pode ser apresentada de uma forma

objectiva através do organigrama da Figura 5. Trata-se de uma estrutura pouco complexa

que simplesmente abrange as áreas funcionais mais clássicas, daí haver simplicidade e

rapidez na transmissão da informação nos diferentes níveis hierárquicos.

A Sodecia Guarda está organizada em três Direcções interligadas ao Director Geral e cada

uma delas subdivididas em vários departamentos: Direcção administrativa/financeira

(finanças, contabilidade, informática e serviços gerais), Direcção Manufactura (engenharia,

produção, manutenção e operações) e Direcção Comercial (vendas e compras). Está ainda

reportado ao Director Geral o departamento de Recursos Humanos e o Sistema Qualidade e

Ambiente.

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Figura 5 – Estrutura Organizacional Geral da Sodecia Guarda

Fonte: Sodecia Guarda

1.2.2.3. – Produtos

Actualmente, a Sodecia Guarda produz peças estampadas, conjuntos metálicos soldados

para a indústria automóvel (ver Figura 6).

1

Finanças

Contabilidade

Informática

Serviços Gerais

Direcção comercial

Higiene e Segurança

Direcção Administrativa / Financeira

Direcção Manufactura

Engenharia

Produção

Manutenção

Operações

Vendas

Compras

Director Geral

Recursos Humanos Sistema Qualidade e Ambiente

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Figura 6 – Produtos da Sodecia Guarda

Fonte: www.Sodecia.com

1.2.2.4. – Recursos

Neste momento a empresa Sodecia Guarda encontra-se com 119 colaboradores, dos quais

65 são mão-de-obra directa. Este número de operários tende a aumentar, devido à recente

aquisição da empresa A Rigorosa, cuja transferência ainda está a decorrer.

A produção da Sodecia Guarda destina-se essencialmente ao mercado interno, embora

também tenha uma vasta cadeia de exportações, nomeadamente para países da Europa

(Espanha, França, Alemanha, etc.), da América do Sul (Brasil, Argentina) e para os Estados

Unidos da América.

Os seus principais clientes aos quais se destinam os produtos acabados são

nomeadamente: Renault, Visteon, Volkswagen, PWO, Mitsubishi, Ford, Isringhausen,

General Motors, Antolin, Teko, Huf, Magna, entre outros (ver Figura 7).

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Figura 7 – Principais Clientes da Sodecia Guarda

ANTOLIN

SCHNELLECKE

AUTOEUROPA

RENAULT

FORD

PWO

GENERAL MOTORS VISTEON

HUF

MITSUBISHI

ISRINGHAUSEN

MAGNA DONNELLY


A repartição das vendas da Sodecia Guarda por cliente está representada na figura seguinte

(ver Figura 8), de onde se pode concluir que os dois clientes com maior volume de vendas

(em %) da Sodecia Guarda são a Visteon e Renault e com menor percentagem a PWO e

Mitsubishi.

Figura 8 – Percentagem de vendas para os Clientes

10% 5%8%

10%

8%7%10%

15%

1%

18%1% 7%

AntolinAutoeuropaFordGeneral MotorsHufIsringhausenSchnelleckeRenaultPWOVisteonMitsubishiMagna


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A empresa Sodecia Guarda dispõe, para um melhor funcionamento, de uma lista de

fornecedores de matéria-prima e componentes, nacionais e internacionais, como está

disposto na Tabela 1.

Tabela 1 – Fornecedores da Sodecia Guarda

NACIONAIS INTERNACIONAIS

Slem

Gonvarri

Moreira Oscacer

Modisprem

MangualTécnica

Electrofer

Chemmetal

Beirafer

Acerol

Ase

Incompol

Tormetais

Industria 3 Marcos

Sinflex

Tintas Lemes

Kyoshin Europa

Vinco-Espanha

CDC-Hiacre-europa

Arania-europa

Hydro Aluminium-europa


1.2.2.5. – Politica/Sistema de Gestão

A Sodecia Guarda possui um Manual de Sistemas, onde define a Politica, Organização e o

Sistema de Gestão Integrado desta. Todos os intervenientes têm de assegurar o

cumprimento que está disposto nesse manual.

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A Politica de Gestão é definida pela Direcção Geral e implementada por todos os

colaboradores da Sodecia Guarda. Foi elaborada com o intuito de atingir objectivos, tanto a

nível de qualidade como ambiente e necessidades dos clientes (ver Anexo 2).

O Sistema de Gestão aplica-se a todos os produtos e serviços realizados, para assegurar a

satisfação plena do cliente e das partes interessadas, através do cumprimento dos

requisitos especificados. O Sistema de Gestão está arquitectado para uma melhor filosofia

contínua, isto é, garantir cada vez mais o sucesso nos negócios, como se pode verificar na

Figura 9.

O ciclo de melhoria contínua começa pelo Planeamento, de seguida pela Implementação e

Operação onde as acções planeadas são executadas, verifica-se o que foi feito e se está

consoante o planeado na Verificação e Acções correctivas. Por último, na Revisão pela

Direcção e Politica de Gestão encontra-se uma acção para eliminar ou pelo menos

minimizar defeitos no produto ou processo produtivo.

No Planeamento, define-se a missão, a visão, e estabelece-se as metas/objectivos a

alcançar, bem como os procedimentos e os processos necessários para atingir os melhores

resultados, enquanto que na Implementação e Operação realizam-se e executam-se as

actividades planeadas.

Na fase da Verificação e Acções Correctivas, vão avaliar-se os resultados confrontando-os

com o Planeamento e definir-se, se necessário, as acções correctivas a aplicar.

Na Revisão pela Direcção conjuntamente com a Política de Gestão, toma-se a decisão

consoante a avaliação feita no passo anterior (verificação e acções correctivas). Estas

decisões são geralmente para determinar e confeccionar novos planos de acções de forma

a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia do produto/processo produtivo ou então,

melhorar os planos de acções já existentes e corrigir eventuais falhas.

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Figura 9 – Ciclo de melhoria contínua


1.2.2.6. – Política de Qualidade

A fim de iniciar um longo processo de melhoria contínua de qualidade a Sodecia pretende

satisfazer as exigências dos clientes e simultaneamente, aumentar a sua competitividade.

A Sodecia tem como objecto social, o exercício da indústria metalúrgica, estampagem das

peças e soldadura (junção de algumas peças para a formação de uma só, cravação, etc.), e

tem como objectivo principal, a maximização do lucro, mas nunca descurando que para

atingir este objectivo é necessário alcançar outros, de igual forma importantes, como por

exemplo a qualidade.

A empresa deve ter em consideração que para atingir o sucesso competitivo é necessário

criar uma vantagem competitiva de forma sustentada e duradoura, oferecendo produtos e

serviços diferenciados de uma forma mais eficaz e eficiente.

Os factores que influenciam a competitividade da empresa são:

Política de Gestão

Planeamento

Implementação e Operação

Verificação e Acções Correctivas

Revisão pela Direcção

Sistema de Gestão

Sociedade

Cliente

Envolventes

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Qualidade Grau de satisfação dos requisitos relativos a um conjunto de características

inerentes ao produto.

Custos A produção de um produto ao menor custo possível é um objectivo

permanente de toda e qualquer organização. A dimensão custo, que pode

traduzir-se no menor preço de venda, é o grande factor decisório do

consumidor. Não há dúvida que uma estratégia de redução de custos terá

enorme impacto na vantagem competitiva.

Produtividade Produtividade é o resultado da melhor ou pior gestão dos recursos de uma

qualquer actividade, pelo que a optimização dos mesmos deve ser uma

prioridade de qualquer forma de gestão.

Prazos de entrega Quanto menor for o prazo de entrega de um produto, tanto mais satisfeito

ficará o consumidor. Além disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto

menores serão os stocks intermédios, os espaços necessários e os seus

custos relativos.

A Sodecia Guarda tem seguido cada vez mais uma política de constante melhoria qualitativa

dos seus produtos, de forma a proteger-se da sua concorrência. Neste sentido, encontra-se

consciente de que a certificação ajuda a melhorar a sua imagem e credibilidade junto dos

clientes e potenciais clientes. Sendo também por vezes exigido por parte dos clientes

algumas certificações, para que a Sodecia Guarda continue a ser seu fornecedor. Por tudo

isto é certificada (ver Figura 10) e apoia-se nas seguintes normas:

ISO 9000:2005 – fundamentos e vocabulários Esta norma descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade. É

aplicável à organização que procura vantagens através da implementação de

um sistema de gestão da qualidade, por exemplo, procurar dar mais

confiança aos seus fornecedores, de que os requisitos dos seus produtos

serão atendidos.

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ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da qualidade – requisitos Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma

organização precisa demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos

que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares

aplicáveis, e objectiva aumentar a satisfação do cliente.

ISO 9004: 2005 – Linha de orientação para a melhoria de desempenho Esta norma fornece recomendações para as organizações que pretendam ir

além dos requisitos da ISO 9001 e que queiram desenvolver um sistema de

gestão da qualidade que melhore a eficácia, bem como a eficiência

organizacional.

ISO/TS 16949:2002 – Quality Management Systems

Esta norma é a união das normas VDA 6.1, QS 9000, EAQF, AVSQ e ISO

9001:2000, isto é, define requisitos que se encontravam nestas. Como eram

normas muito idênticas a IATF (Força Tarefa Internacional Automotiva)

reformulou-as para ficarem numa só.

Esta norma é aplicável às plantas de organizações onde produtos específicos

pelos clientes são manufacturados pela produção.

ISO 14001:2004/Emenda 2006 – Sistema de Gestão Ambiental Esta Norma especifica os requisitos relativos a um sistema da gestão

ambiental, emitindo a uma organização desenvolver e implementar uma

política e objectivos que levem em conta os requisitos legais e outros

requisitos por ela subscritos e informações referentes aos aspectos

ambientais significativos. Aplica-se aos aspectos ambientais que a

organização identifica como aqueles que possa controlar e aqueles que

possa influenciar.

ISO 19011 – Guidelines for quality and/or environmental management

systems auditing A norma proporciona a orientação sobre a gestão dos programas de

auditoria, as razões de auditoria interna e externa do sistema de gestão de

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qualidade e/ou ambiental, assim como a competência e evolução dos

auditores.

Figura 10 – Certificações da Sodecia Guarda


A Sodecia Guarda ao seguir estas normas permite optimizar a sua eficácia e eficiência bem

como responder com perfeição aos requisitos/necessidades dos seus clientes.

Na Sodecia Guarda um produto para ter elevada qualidade necessita de estar organizado

consoante os regulamentos do fluxograma representado na Figura 11. No Plano de

Qualidade Produto é onde se encontra toda a documentação do produto, tais como as

normas e regulamentos que são preparados no Suporte Técnico e Documental e de onde

sai também a ordem de fabricação.

Sempre que a Sodecia Guarda achar conveniente, isto é, se o seu custo de produção de um

componente for superior ao de outra empresa, então recorre-se a subcontratações.

No caso de existir reclamações internas ou externas, é necessário fazer uma acção

correctiva, preditiva para se encontrar a “causa raiz” do problema.

Na Validação é onde o projecto/peça vai ser validado (Amostras Iniciais) para se poder

iniciar a produção Série.

No final da produção do Produto Acabado, este é entregue ao cliente acompanhado pela

respectiva documentação.

ISO 14001 ISO 14001:2004 ISO/TS 16949:2002

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Figura 11 – Fluxograma Geral da Sodecia Guarda


Regulamentação

Suportes Técnicos e Documental

Subcontratações

Documentação

Entrega Clientes

Validação

Reclamações

Normas

PLANO QUALIDADE PRODUTO

ACTIVIDADES COM VALORES

ACRESCENTADOS (Fabricação)

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PLANO DE INTEGRAÇÃO CAPITULO II

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Um estagiário ou um colaborador3 que comece a fazer parte da Sodecia Guarda, tem de

passar por um plano de integração, estruturado e definido pela Sodecia e que se desenvolve

pela passagem nos diversos departamentos desta: Recursos Humanos, Produção,

Operações, Compras, Manutenção, Comercial, Engenharia e Qualidade (ver Anexo 3).

Esta integração tem como objectivo dar a conhecer o funcionamento da empresa e a ligação

dos seus departamentos, mais concretamente, mostrar o quão é importante trabalhar em

conjunto para se atingirem os objectivos definidos.

De seguida apresenta-se de forma sucinta as principais funções de cada departamento, de

acordo com a estrutura do plano de integração cedido pela empresa. De referir que esta

descrição é resultado das observações efectuadas nos vários departamentos e das

explicações dadas por cada responsável dos mesmos. Este plano de integração constitui a

1ªFase do estágio.

3 Nestes colaboradores não estão incluídos os operários fabris.

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2.1 – Departamento de Recursos Humanos

“A nossa Missão é criar e manter um clima saudável, desenvolver e motivar os nossos

colaboradores, identificando, atraindo, retendo talentos, para que possam contribuir para

aumentar ainda mais o sucesso e excelência das nossas actividades.”

(Sodecia Guarda)

2.1.1 – Organização interna da área (Estrutura e Procedimentos)

O Departamento de Recursos Humanos é organizado internamente pela seguinte estrutura

e procedimentos:

Estrutura

A estrutura deste departamento é de dois níveis hierárquicos como se pode verificar na

Figura 12. No topo está a direcção de Recursos Humanos, enquanto que, num nível mais a

baixo se encontra o Responsável de Higiene e Segurança.

Figura 12 – Organigrama do Departamento de Recursos Humanos


Direcção de Recursos Humanos

Responsável de Higiene e segurança

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Procedimentos

É da competência deste departamento tudo o que tenha a ver com a situação do pessoal na

empresa, desde o processamento de salários, os subsídios de férias e natal, as horas

extraordinárias e o absentismo. Tratam-se, também, das demissões, admissões e por sua

vez, da formação dada a cada pessoa que é admitida para colaborar na empresa, qualquer

que seja o posto de trabalho. Assim que uma pessoa é admitida realiza-se uma integração

na empresa, onde é explicado o funcionamento da empresa, como deve ser usado o

equipamento de protecção (bata, óculos, protectores auriculares e sapatos) e as funções

que vão desempenhar.

O cálculo de horas extraordinárias e do absentismo são feitos semanalmente, para

posteriormente ser elaborado um relatório mensal. Todos estes cálculos são realizados

numa folha de Excel com o nome de Relgeste (Relatório de Gestão).

A contagem de horas de trabalho e de faltas é efectuada através do sistema de “picar o

cartão”. O cálculo do subsídio de férias, subsídio de alimentação e o processamento salarial,

são realizados através de um inquérito complementar à estrutura dos ganhos, que vai ajudar

a completar o quadro de pessoal, onde constam todos os dados de cada operário

(trabalhador).

2.1.2 – Plano Director de Recursos Humanos (PDRH)

A cada final do mês é enviado um relatório para o responsável do grupo, para saber em que

situação se encontra a empresa em relação ao número de admissões, faltas, etc.

2.1.3 – Plano Mentor

O Plano Mentor é um instrumento que viabiliza a comunicação entre a empresa e o

colaborador através de Coordenadores/Mentores4, visando estabelecer diálogo entre as

4 Responsável por um determinado colaborador

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Conteú

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partes e consequente levantamento e resolução dos problemas tanto da empresa quanto do

colaborador.

O Plano Mentor funciona através de reuniões informais, com duração de mais ou menos 30

minutos com grupos constituídos, no máximo, por 10 colaboradores, onde os participantes

podem criticar, opinar e dar sugestões de melhorias para ele próprio e para a própria

empresa. Nesta reunião é preenchido uma ficha Lista de Presença, onde constam alguns

dados de cada colaborador.

O Coordenador, que não deve estar ligado hierarquicamente aos participantes, anota todas

as sugestões dos colaboradores no formulário Reunião Programa Mentor (ver Anexo 4) e é

responsável pelo encaminhamento destas e também de criticas recebidas através de um

outro documento Acompanhamento de Implementação (ver Anexo 5).

No final de cada reunião o Mentor transcreve e envia um último documento Análise (ver

Anexo 6) para a área responsável (Departamento de Engenharia), para que sejam

analisadas todas as sugestões apresentadas e encontrada a melhor solução para o

problema.

2.1.4 – Recrutamento e selecção

O recrutamento e selecção na Sodecia Guarda são efectuados de uma forma tradicional,

isto é, é utilizado o método de recrutamento externo.

A Sodecia Guarda dispõe de um “banco de candidatos” que efectuaram uma candidatura

espontânea, de onde é geralmente, seleccionado o elemento que melhor satisfazer os

requisitos da vaga a preencher. No caso de nenhum preencher esses requisitos será

publicado um anúncio de emprego a partir do qual se procede à selecção do candidato mais

adequado.

2.1.5 – Plano director de saúde, segurança e meio ambiente

Este plano serve para garantir a saúde, a segurança e o ambiente.

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O objectivo relativamente à saúde, consiste em colocar à disposição dos trabalhadores um

médico, existente por oposição legal de obrigação de haver médico na empresa.

Relativamente à segurança, existem dois tipos de protecção: EPI (Equipamento de

Protecção Individual) e EPC (Equipamento de Protecção Colectiva). É considerado um EPC,

quando se arranja uma prevenção de perigo a nível colectivo (por exemplo, a colocação de

barreiras de som numa máquina, para proteger a audição de todos os colaboradores da

fábrica) e é considerado um EPI todo o equipamento de uso individual, (por exemplo, batas,

sapatos, óculos, protectores auriculares, etc.).

Um método usado pela Sodecia Guarda para advertir um colaborador que tenha infringido

as regras de segurança é a apresentação de “cartões amarelos”. Após a aplicação de 3

cartões amarelos, as consequências dependem da gravidade da causa e pode levar a

despedimento com justa causa ou suspensão. Este cartão só é aplicado em casos

extremos, visto que as pessoas têm de ter consciência de que manter a própria segurança e

dos outros é um dever e não uma obrigação.

2.1.6 – Funções e responsabilidades Sempre que seja necessário são realizadas auditorias internas efectuadas por um comité de

segurança, com o intuito de detectar problemas de segurança, limpeza, organização, isto é,

situações que sejam inseguras.

No caso de ser encontrada nestas auditorias alguma anomalia é iniciado um plano de

acções, que serve para encontrar soluções e ajudar ou ultrapassar/satisfazer essas

necessidades. Essas soluções surgem após a realização de uma análise de risco, para tal, é

necessário recolher junto do local informações para que se consiga encontrar acções de

segurança recomendadas.

2.1.7 – Análise de acidentes/incidentes

Sempre que ocorrer um acidente, este pode vir a ser classificado de incidente, se não tiver

consequências graves para a saúde.

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Quando acontece um incidente, apenas é desencadeada uma acção correctiva de modo a

não voltar a acontecer; quando acontece um acidente, e envolve baixa médica, deve ser

comunicado ao gestor de recursos humanos e é realizado um estudo, pelo responsável da

área de higiene e segurança, da situação para se chegar ao “porquê” de ter acontecido o

acidente e iniciar as acções correctivas necessárias. Para se chegar à conclusão dos

“porquês” existe na Sodecia um plano designado por 5PB’s (5 perguntas básicas), para ser

encontrada a causa do acidente (ver Anexo 7).

2.2 – Departamento de Produção

“O Departamento de Produção é um dos departamentos com mais responsabilidades, já que

é dele que depende o bom funcionamento da linha de montagem, o cumprimento das datas

de entrega, a conformidade dos produtos, etc.”

(Responsável do Departamento)

2.2.1 – Organização interna da área (estrutura e procedimentos)

O Departamento de Produção é organizado internamente pela seguinte estrutura e

procedimentos:

Estrutura

A estrutura deste departamento tem três níveis hierárquicos como se pode verificar na

Figura 13. No topo está o Supervisor de produção que trabalha em conjunto com o

departamento de planeamento. Num nível mais a baixo estão as chefias de cada linha de

montagem/soldadura e no nível inferior os operários (op.).

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Figura 13 – Organigrama da estrutura do departamento de produção

Fonte: Sodecia da Guarda

Procedimentos

Os procedimentos têm como objectivo definir o processo produtivo de todos os produtos

fabricados na Sodecia Guarda, desde o arranque até se atingir o produto acabado.

Qualquer produto produzido na Sodecia Guarda é acompanhado por um conjunto de

documentos, onde se vai encontrar todo o seu processo de montagem. Os documentos são:

Plano de controlo (PLC) (ver Anexo 8)

Os planos de controlo descrevem as acções necessárias a efectuar em cada

fase do processo, desde a recepção de materiais até à expedição do produto.

Neles está também estabelecido quais os controlos a efectuar para a

verificação da conformidade do processo e/ou produto.

Registo de controlo de produção (RCP) (ver Anexo 9)

Neste registo é mencionado a liberação para a produção e o monitoramento.

Planeamento de produção

Supervisor de produção

(coordenador dos dois turnos)

Chefe de equipa do cliente visteon

Chefe de estampagem

Chefe de soldadura

Responsável de turno

op op op op op op op op op

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No caso de uma mudança de fabrico é necessário no posto Touch5 fazer os

lançamentos das quantidades sucatadas e produções realizadas.

Matriz polivalência (ver Anexo 10)

Na matriz polivalência constam diversas operações, como por exemplo a

segurança, a qualidade e, ao mesmo tempo, ajuda a saber que tipo de

qualificações tem cada operário. No caso de haver necessidade de colocar

um operário numa determinada tarefa basta consultar a matriz e de imediato

temos a informação de qual o operário que está apto para a função.

Relatório de performance (ver Anexo 11)

No caso do aparecimento de peças não conformes, procede-se ao

preenchimento deste relatório, para se saber a causa, o tipo e quantidade de

defeitos, etc., e assim se proceder à resolução do problema.

2.2.2 – Absentismo

A fim de se planear a produção é necessário saber com antecedência a previsão das faltas

dos trabalhadores. Um colaborador sempre que tenha planeado faltar deve comunicar ao

Departamento de Recursos Humanos, para que se tomem medidas para não por em causa

a produção e consequentemente os pedidos dos clientes.

Neste sentido, o absentismo (Abs.) é calculado através da seguinte fórmula:

5 Postos espalhados pela área de produção, para consulta e introdução de dados a nível informático.

Nº horas teóricas que se devia trabalhar 8 × Nº trabalhadores directos Abs =

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2.2.3 – OEE´s (Overall Equipement Effectiveness)

O cálculo das OEE’s permite medir o desempenho, a eficiência das máquinas e mesmo da

própria empresa, isto é, possibilita o controlo das cargas fabris e o

comportamento/funcionamento destas.

Todo este processo é gerado pelo impacto cumulativo de três factores: disponibilidade do

equipamento (percentagem do tempo programado da produção disponível), taxa de

desempenho (percentagem das peças produzidas comparadas como padrão) e qualidade

(percentagem das peças conformes comparando o total de peças produzidas).

O cálculo das OEE’s é processado da seguinte forma:

OEE = Disponibilidade6 × Eficiência × Qualidade

Onde:

TT7 – PP8 – P n P9

TT – PP

Eficiência =

Onde:

Teórico = Tempo de ciclo(hr)10 × (TT – PP - PnP)(hr)

6 O objectivo na disponibilidade é obter um resultado de 100%. 7 Tempo total de horas do funcionamento da máquina. 8 Paragens Planeadas – momentos de set-up’s (programação das máquinas para outra peça) e try-out (ensaios de novas

ferramentas), etc. 9 Paragens não Planeadas. 10 Hora

Disponibilidade =

Real Teórico

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Produção Real

Produção Prevista

Total peças - Sucata11

Total peças

2.2.4 – PPM (Parte Por Milhão)

O PPM é o número de peças não conformes e é controlado consoante a produção das

peças. No caso de o operário detectar peças defeituosas este tem de proceder ao

preenchimento de uma etiqueta de Produto não Conforme (ver Anexo 12). Através dos

dados desta ficha preenche-se uma folha de cálculo, onde se vai calcular o custo de não

conformidade das peças (sucatar), o custo de retrabalho e o custo de selecção a 100% (triar

peça a peça), para se saber qual o caminho das peças mais vantajoso para a empresa.

O cálculo do PPM é realizado através da seguinte fórmula:

Qt. não conforme PA12

2.2.5 – Mudança de turnos

Numa mudança de turnos existe um processo não continuo, o que vai implicar a paragem

das máquinas e, por sua vez, a produção. Esta paragem vai tornar-se num processo nada

lucrativo para a empresa, porque vai haver uma interrupção no processo produtivo.

11 Se a sucata for zero a qualidade dá automaticamente 100%. 12 Produto Acabado

Real =

Qualidade =

PPM = × 1000 000

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Na mudança de turno, também acontece troca de chefia. O chefe do turno que esteve em

funcionamento tem de informar o chefe do turno seguinte de tudo o que aconteceu e o que

está planeado acontecer, isto para não pôr em causa a produção.

2.2.6 – Limpeza e arrumação

“A limpeza e arrumação são o pilar número um das pessoas e produção” (responsável da

produção). A não existência de limpeza pode encobrir uma boa produção, porque ajuda a

gripar os rolamentos das ferramentas. Por sua vez faz com que as pessoas não produzam

tanto, por não se sentirem confortáveis num ambiente impróprio.

Quando o Departamento de Produção se deparar com um caso destes, vai ter de informar o

Departamento de Manutenção para que estes procedam à sua conservação.

2.2.7 – Controlo do processo produtivo

O controlo do processo é aplicável a todo o processo produtivo da Sodecia Guarda. Este

tem como objectivo assegurar a sua identificação e o planeamento das acções de controlo

dos processos, que afectam directamente a qualidade do produto.

Os procedimentos a seguir por este controlo do processo produtivo são:

Estampagem /Soldadura O controlo do processo na estampagem/soldadura é efectuado a partir da

verificação do produto, segundo o estabelecido no plano de controlo de cada

peça.

Pintura O controlo do produto pintado é feito recorrendo aos registos de ensaio de

nevoeiro salino, ensaio de recticulagem e espessura de tinta, conforme

previsto no plano de controlo.

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Manutenção preventiva Para este procedimento foram descritos planos de manutenção preventiva de

forma a ajustar os vários equipamentos aos diferentes processos.

2.3 – Departamento de Operações

Gestão de Operações “Pode ser definida como a gestão de recursos directos necessários

para produzir os bens e serviços fornecidos para uma organização”.

(Chase; Aquilano, 1995,pág.8)


O Departamento de Operações é organizado internamente pela seguinte estrutura e

procedimentos:

Estrutura

A estrutura deste departamento tem dois níveis hierárquicos como se verificar na Figura 14.

No topo está o supervisor de operações e no nível a baixo as compras, expedição e

armazém.

Figura 14 – Organigrama do Departamento de Operações


Supervisor de operações

Compras Expedição Armazém

32

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Procedimentos

No Departamento de Operações basicamente tratam-se de:

Encomendas dos clientes

Planeamento da matéria-prima (MP)

Processamento/trabalhar a matéria-prima

Contratação de transportadoras

Expedição das encomendas Guia de transporte

Facturação

2.3.2 – Planeamento e Controlo de Produção

O planeamento é um acto obrigatório e é efectuado constantemente, desde o pedido do

cliente até à realização da encomenda aos fornecedores.

No controlo de produção são efectuados cálculos para se chegar à quantidade de matéria-

prima necessária para satisfazer o pedido do cliente, para daí se processar a encomenda da

mesma. É necessário, também, estipular uma data de início de produção para que se tenha

uma ideia de quando é obrigatório ter a recepção do material. Para tal, é necessário avisar

os fornecedores para que estes procedam à entrega do material na data indicada, para que

se processe a ordem de fabrico.

Durante o processo de produção é realizado um controlo de produção rigoroso de modo a

não prejudicar o bom funcionamento da elaboração das peças. Para além do planeamento

inicial da matéria-prima, ao longo do processo produtivo, diariamente são controladas as

quantidades produzidas e o material existente em stock para assim efectuar ajustes, se

necessário, e não por em risco a satisfação do pedido do cliente.

33

Conteú

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2.3.3 – Plano mestre

O plano mestre é um documento (ver Anexo 13) realizado semanalmente onde constam

todas as encomendas dos clientes.

Neste plano está também descrito todos os dados referentes à morada do cliente, à

quantidade em stocks dos relaeses13, quando estes são expedidos e são entregues ao

cliente.

2.3.4 – Controlo de materiais

Sempre que os produtos estejam finalizados, isto é, Produtos Acabados, são embalados em

caixas, sendo-lhes colocado uma etiqueta (ver Anexo 14) que serve para as identificar,

segundo o tipo de produtos, a quantidade, destinatário, local de entrega, etc.

À medida que um determinado número de caixas vão ficando completas são armazenadas

em paletes num local próprio, bem identificado e protegido de humidades e poeiras. O

manuseamento das paletes é efectuado por um empilhador e de uma forma cautelosa de

modo a não deteriorar o produto e a embalagem que o contém.

O produto armazenado é controlado diariamente pelo “fiel de armazém” para que haja um

controlo mais profundo das encomendas que ainda não foram expedidas e as que vão ser

nesse mesmo dia e assegurando sempre o cumprimento do critério FIFO (First In First Out).

Para que o “fiel de armazém” tenha um melhor controlo é-lhe entregue um documento de

apoio denominado por checklist de expedição (ver Anexo 15).

Até ao momento da expedição do Produto Acabado e mesmo no seu transporte até ao

cliente é necessário garantir a sua conservação, para isso deve-se ter em atenção se o

transporte é adequado e se garante a sua conservação até ao momento da sua descarga.

Sempre que necessário é realizada uma auditoria de transporte no cliente.

No momento do carregamento dos camiões, o produto acabado é controlado pelas

referências e pela quantidade que consta nas etiquetas. Neste acto é utilizado um

13 O relaese é uma forma de o cliente efectuar uma encomenda.

34

Conteú

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ido



documento em Excel (ver Anexo 16) feito pela responsável desta área, para se precaver

numa possível reclamação do cliente.

2.4 – Departamento de Compras

“A missão do departamento de compras é perceber as prioridades competitivas necessárias

para cada produto importante e desenvolver planos de compras para cada produto

importante que sejam coerentes com as estratégias de operações”.

(Gaither; Frazier, 1999, pág.432)


A organização interna do Departamento de Compras tem a seguinte estrutura e

procedimentos:

Estrutura A estrutura deste departamento tem dois níveis hierárquicos como se pode observar na

Figura 15. No topo está o responsável de compras, enquanto que, no nível a baixo se

encontra o assistente de compras.

Figura 15 – Organigrama do Departamento de Compras


Responsável de compras

Assistente de Compras

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ido



Procedimentos

2.4.2 – Processo de compras

O processo de compras é um acto realizado logo após à recepção de um planeamento da

ordem de fabrico.

Sempre que haja uma ordem de fabrico é necessário conhecê-la ao pormenor para que se

consiga cumprir o objectivo da Sodecia Guarda, de manter o mínimo de stock em armazém

mas sem entrar em ruptura. Este stock mínimo é calculado da seguinte forma:

O processo de compras incide essencialmente sobre a matéria-prima chapa (electrozincado,

decapada e alumínio) e componentes (parafusos, porcas, arame, rebites, caixas de cartão,

sacos, etc.).

2.4.3 – Como fazer uma encomenda

Para se fazer uma encomenda é necessário consultar o departamento de planeamento e

consoante a ordem de fabrico planeada, assim se vai encomendar o material necessário.

No momento em que se decide que é imprescindível fazer a encomenda deve-se ter em

conta o tipo de fornecedores a contactar. Esta preocupação deve-se ao facto de existirem

dois tipos de fornecedores: os que fazem entregas de encomendas de 15 em 15 dias e os

que fazem entregas de 8 em 8 dias. É muito importante que se tenha isto em atenção para

que não surjam enganos ou eventuais atrasos destes que ponham em causa a produção.

Uma encomenda só pode ser feita a um fornecedor devidamente classificado e aprovado de

acordo com a listagem fornecida pela gestão da qualidade e de acordo com o procedimento

× 4 Qt. de saída mensal 22 Dias Stock Mínimo =

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“avaliação contínua de fornecedores”. Nas situações em que existe uma lista de

fornecedores aprovados/escolhidos pelos clientes, é obrigatória a compra a esses

fornecedores.

2.4.4 – Avaliação de fornecedores

Os pontos principais sobre o que incide a avaliação dos fornecedores são o cumprimento de

prazos de entrega e as quantidades encomendadas.

Se um fornecedor não cumprir as entregas das encomendas nas datas acordadas e as

quantidades pretendidas é considerado um mau fornecedor. Na Sodecia Guarda só se

admite excepções para os fornecedores de chapa e de cartão, visto tratar-se de materiais

onde é difícil obter uma medida exacta. Por exemplo, se for encomendado uma “chapa

banda” de 1500 kg (Quilogramas) nunca se consegue cortar numa bobine exactamente esse

peso.

2.5 – Departamento de Manutenção

O Departamento de Manutenção é subdividido em duas áreas: Manutenção de máquinas e

do edifício e Manutenção de ferramentas.

2.5.1 – Manutenção de máquinas e do edifício

2.5.1.1 – Organização interna da área (Estrutura e Procedimentos)

A área de Manutenção de máquinas e edifício é organizado internamente pela seguinte

estrutura e procedimentos:

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Estrutura

A área de manutenção de máquinas e do próprio edifício dispõe de um chefe de

manutenção, que é responsável pelos dois turnos e dispõe de quatro operários (op.), dois

em cada turno, como se pode observar na figura seguinte (Figura 16).

Figura 16 – Organigrama da área de manutenção de máquinas e edifício


Procedimentos

2.5.1.2 – Área, funções e responsabilidades

O Departamento de Manutenção emite no início de cada ano os planos de manutenção de

máquinas e equipamentos. Estes incluem as intervenções de rotina, a efectuar a cada

máquina ou equipamento, em função da sua especificidade.

É da responsabilidade deste departamento dar assistência técnica às máquinas, manter o

seu bom funcionamento e manter a conservação da estrutura física da empresa, tais como a

iluminação, a limpeza, a pintura, etc.

O supervisor desta área tem como função, calcular mensalmente os custos totais da secção

de manutenção, tendo em conta os trabalhos subcontratados ao exterior.

Op. 2º Turno

Op. 2º Turno

Chefe da manutenção de máquinas

Op. 1º Turno

Op. 1º Turno

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Outra responsabilidade/cuidados desta área consiste em afixar num local bem visível, um

dístico com a informação constante: “Equipamento em Manutenção” durante o período de

intervenção nas máquinas e equipamentos.

2.5.1.3 – Objectivos

Um dos grandes objectivos da manutenção do sector das máquinas é manter a produção

sem parar. Para isso é necessário não menosprezar a manutenção e realizá-la com alguma

regularidade.

2.5.2 – Manutenção de ferramentas

A ferramenta é um equipamento essencial para o funcionamento da máquina na produção

de cada produto. Estas, dependendo do tipo de peça a produzir, são de grande porte e para

serem deslocadas é necessário o uso de um empilhador, o que se torna complicado o seu

manuseamento. (ver Figura 17)

Figura 17 – Ferramenta


2.5.2.1 – Organização interna da área (Estrutura e Procedimentos)

A área de Manutenção de Ferramentas é organizada internamente pela seguinte estrutura e

procedimentos:

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Estrutura A organização interna desta área é idêntica à da manutenção de máquinas e do edifício.

Como se pode observar na Figura 18, existe no patamar principal o chefe de manutenção de

ferramentas e num nível mais a baixo os operários, existindo dois elementos em cada turno.

Figura 18 – Organigrama da área de ferramentas


Procedimentos

2.5.2.2 – Área, funções e responsabilidades

Para garantir uma boa manutenção e evitar uma paralisação prolongada das ferramentas

afectando a produção, o serviço de ferramentas mantém uma margem mínima de stocks de

materiais essenciais ao funcionamento das ferramentas.

A função desta área é ao nível da manutenção correctiva e preventiva das ferramentas, bem

como na definição dos documentos a serem preenchidos e por quem.

As responsabilidades da área de ferramentas são manter a conservação, o bom

funcionamento das ferramentas e garantir a segurança do operador que as vai utilizar. Para

evitar eventuais acidentes foi criado um método de segurança na própria ferramenta, que

consiste em fazer vários cortes com uma determinada distância entre eles. Durante o

processo produtivo se um dos cortes não for detectado pela máquina, esta pára

automaticamente.

Chefe da manutenção de ferramentas

Op. 1º Turno

Op. 1º Turno

Op. 2º Turno

Op. 2º Turno

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2.5.2.3 – Objectivo

O grande objectivo da ferramentaria é fazer com que não diminua as OEE’s, para que não

ponha em causa as entregas das encomendas aos clientes.

2.6 – Departamento Comercial

“Neste departamento o principal papel é o de associar-se aos clientes e um dos pontos mais

importantes é avaliá-los.”

(Responsável do Departamento)


O Departamento Comercial é organizado internamente pela seguinte estrutura e

procedimentos:

Estrutura

A estrutura deste departamento tem dois níveis hierárquicos como se verifica na Figura 19.

No topo está a direcção comercial e no nível a baixo os responsáveis das compras e

vendas.

Figura 19 – Organigrama do Departamento Comercial


Direcção Comercial

Responsável Vendas

Responsável Compras

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Procedimentos

2.6.2 – Conhecimento do negócio

A Sodecia Guarda dedica-se essencialmente ao fabrico de componentes metálicos para a

indústria automóvel e assegura o processo de estampagem, soldadura e pintura.

Os produtos produzidos na Sodecia Guarda classificam-se por Tipos A, B, C e D e

preferencialmente evidencia em produtos do Tipo A, porque estes são deliberados para

serem comercializados em todos os mercados e para todos os tipos de clientes.

Nos produtos do tipo A, incluem-se os produtos: Cross car beam, Suportes da suspensão e

Depósito de combustível. Os produtos deste tipo são produtos de muita responsabilidade, a

existência de defeitos não detectados, num automóvel, pode pôr em risco a vida de um

pessoa num possível acidente.

Nos Tipo B, incluem-se os produtos com impacto regional podendo ser utilizados noutra

região para além daquela onde foram desenvolvidos, mas não tem carácter global, por

exemplo as varetas de óleo.

Os produtos do Tipo C são produtos específicos, desenvolvidos para um Cliente. Estes

tendem a ser melhorados, para ter mais sucesso no futuro (por exemplo Garfo para a Honda

na Unidade da Amazónia).

Para além destes três tipos principais, existe um outro produto, com designação de produto

do Tipo D, onde se incluem todos os outros produtos chamados Build-to-Print, cujas

iniciativas de melhoramento deverão partir de cada Unidade de Negócio, nomeadamente ao

nível do processo e tecnologia de materiais.

No último tipo de produto são os clientes que apresentam e fornecem o desenho do produto

e solicitam o respectivo orçamento da produção. Para se proceder ao decurso de

orçamentação, é necessário conhecer o custo de matéria-prima, o custo de transformação,

o custo de embalagem e o custo de transporte. Todos estes resultados de custos são

introduzidos na folha de cálculos “orçamento”:

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Custo matéria-prima Custo de matéria-prima é calculado com base nos preços de mercado de

acordo com o tipo de matéria-prima que é utilizada e o consumo previsto.

Para o custo de componentes como porcas, parafusos, anilhas, etc., são

utilizados custos de fornecedores actuais e só na ausência destes é que é

feita uma consulta ao mercado.

Custos de transformação Para se determinar o custo de transformação é definido o fluxograma do

processo. Para tal fica definido: a máquina a utilizar, as cadências previstas,

os tempos de set-up14, o lote económico e os operadores.

Custos de embalagem De acordo com o tipo de embalagem pretendida pelo cliente, isto é, de que

material é feito, de que tamanho, etc., é definido o custo total e calculado o

custo unitário.

Custo transporte De acordo com o volume/quantidade de material a entregar é efectuado o

cálculo do custo de transporte, que poderá ser subcontratado ou efectuado

por transporte próprio da Sodecia Guarda.

É da responsabilidade do Departamento Comercial manter os clientes satisfeitos, o que por

sua vez beneficia a própria empresa. Para a Sodecia Guarda ter clientes satisfeitos, significa

ter um bom posicionamento a nível de competitividade e mesmo ao nível da Margem Bruta.

2.6.3 – Documentos do cliente

De entre os vários documentos do cliente, destaca-se o Request For Quotacion (RFQ),

Team Feasibility Commitment (TFC) e Pesquisa e Satisfação do Cliente.

No RFQ (ver Anexo 17) constam as informações que servem de base à elaboração da

proposta/orçamento do pretendido pelo cliente.

14 Tempo de programação das máquinas para outra peça.

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Quanto ao Team Feasibility Commitment (ver Anexo 18), este é preenchido no momento da

adjudicação do produto. Neste documento consta todos os requisitos da peça que vai ser

produzida. Se todos os requisitos estiverem “OK” é dada a autorização para a produção da

peça em causa.

Foi elaborado pela Sodecia Guarda um outro documento que serve para a avaliar o grau de

satisfação dos clientes. Este é designado por Pesquisa e Satisfação do Cliente (ver Anexo

19) e tem como objectivo saber a satisfação dos clientes em relação ao trabalho

desempenhado pela Sodecia Guarda, através de um conjunto de questões relacionados

com o seu atendimento, pontualidade, qualidade, etc.

2.6.4 – Objectivos

A Sodecia Guarda está integrada num objectivo de grupo que é o PPT 300 07, como forma

de competir e fazer a diferença no negócio, de modo a ser líder de mercado. A sigla PPT

significa Produto, Pessoas, Tecnologias e o número 300 07, quer dizer que ao fim de 2007 o

grupo pretende ter 300.000.000 € de facturação.

Pessoas – Comprometidas com os valores da Sodecia Guarda;

Orientadas por objectivos; Motivadas por resultados.

Produto – Conhecimento das tendências do produto; Competências

na concepção de produtos manufacturáveis e serviços vendáveis;

Desenvolver soluções e produtos inovadores.

Tecnologias – Desenvolvimento permanente da melhoria contínua;

Eliminação das operações que não agrega valor; Cultura abrangente

de redução permanente de custos.

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2.7 – Departamento de Engenharia

Engenharia é “Conjunto de tarefas de concepção, preparação e elaboração de um projecto

de realização industrial. A função dos serviços de engenharia é em especial estudar a

proposta, a planificação…estudar os processos de fabricação, seleccionar os equipamentos

e instrumentos, etc.”.

(Montcel, 1973, pág.127)


O Departamento de Engenharia é organizado internamente pela seguinte estrutura e

procedimentos:

Estrutura A estrutura deste departamento tem três níveis hierárquicos como se pode analisar na

Figura 20. No topo está a direcção industrial, no nível mais a baixo o supervisor de

engenharia e no último os coordenadores de células.

Figura 20 – Organigrama do Departamento de Engenharia


Supervisor de Engenharia

Direcção Industrial

Coordenador de Células



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Procedimentos

2.7.2 – Explicação Genérica da área, funções e responsabilidade

Uma das funções do Departamento de Engenharia é a de apresentar protótipos dos

produtos que irão ser produzidos e amostras iniciais de matérias-primas e componentes dos

fornecedores.

Para as amostras iniciais a incorporar em produtos para determinadas marcas, aplica-se o

manual PPAP (Production Part Approval Process), a menos que o cliente autorize outra

situação. As amostras iniciais de matéria-prima e componentes dos fornecedores são

apresentadas pelo Departamento de Engenharia e em conjunto com o Departamento de

Qualidade, isto é, o fornecedor passa a informação aos dois departamentos para estes

informarem o Departamento de Produção, com que tipo de material os produtos são

manufacturados.

A quantidade mínima a fornecer para as amostras de componentes é de 10 peças e no caso

de matéria-prima a quantidade mínima é negociada com o fornecedor.

As amostras iniciais são acompanhadas pelos seguintes documentos:

Certificado de matéria-prima

Relatório Dimensional

Relatório de Apresentação de Protótipos/Amostras Iniciais

Testes Funcionais ou outros

Sinóptico do Processo

Plano de Controlo

Estudo de Capabilidade

Relatório IMDS (Inveronemental Material Data Sheet)

As amostras iniciais são sujeitas a uma avaliação interna, que é efectuada pela

Departamento de Engenharia e serviço de qualidade. O resultado dessa avaliação é

registado no modelo de Aceitação de Protótipo/Amostras Iniciais (AI) (ver Anexo 20). No

caso das amostras não estarem conformes, o fornecedor é avisado e tem que definir quais

as acções a desencadear e os prazos para efectuar as correcções.

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2.7.3 – Aprovação de peças de produção no cliente (PPAP)

Sempre que é necessário dar início a um processo de aprovação de amostras iniciais para o

cliente, o Departamento de Engenharia deve dar o início e “pilotar” todo o processo.

Este processo tem início com o planeamento da realização das amostras. Este deve ser

seguido pelo Departamento de Engenharia e pelo Departamento de Qualidade, os quais

devem estar presentes no posto de trabalho (linha de produção), para verificar as

dificuldades que possam surgir durante o processo.

Depois de realizadas as amostras devem ser verificadas tanto a nível visual, como a nível

metrológico15 pelo Departamento da Qualidade. Os resultados encontrados pela Qualidade

são comunicados ao Departamento de Engenharia, o qual deve proceder ao preenchimento

dos formulários respectivos, tendo em conta as indicações do cliente.

Conforme o cliente, o processo deve ser conduzido segundo a sua exigência. Caso este não

especifique, o processo deve ser conduzido segundo o manual PPAP.

O manual de aprovação das peças devem ser utilizado conforme a exigência do cliente.

Caso o cliente não especifique o pretendido, a Sodecia Guarda, parte do princípio que o

pretendido será o manual PPAP.

2.7.4 – Planeamento avançado da qualidade

Sempre que seja pedido o desenvolvimento de um novo produto ou processo ou até mesmo

alterações, deve ser tratado conforme o diagrama de processo que se apresenta na figura

seguinte (Figura 21), onde se deve ter em atenção às perguntas, “O quê?” (garantir a

qualidade, a entrega e custos do processo), “Quem?” (quem acompanha o processo),

“Medição?” (onde se questionam todos os custos e riscos que irá causar) e “Como?” (como

o processo/produto deve ser alterado ou desenvolvido). Para que todas estas perguntas

seja “respondidas” o processo deve ter um input de todas a normas, requisitos e dados

internos a seguir, para que o seu output seja a aprovação do processo.

15 Medição das peças.

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Figura 21 – Diagrama do processo


2.8 – Departamento de Qualidade

Qualidade, é o “grau de excelência de um produto ou serviço. Traduz o nível de satisfação

das especificações previamente definidas, ou seja, em que medida um produto ou serviço

faz aquilo que é suposto fazer”.

(Teixeira, 1998, pág.196)


A organização interna da área do Departamento de Qualidade tem a seguinte estrutura e

procedimentos:

Medição? Reunião de Follow up Prazo, custos e riscos

Como? Através das actividades do check list do PAQ

Input output

Desenvolvimento /Alteração

O Quê? Garantir que o processo e produto, atinjam a qualidade, prazos e custo esperados.

Quem? ° Coordenação da engenharia ° Equipa de apoio do Check List ° PAQ (Planeamento Avançado da Qualidade)

° Amolgação de A.I. (Amostras iniciais) ° Validação do processo ° Custos reais previstos ° Doctos definitivos ° Plano de acção

° Requisitos específicos ° Normas e regulamentos ° Dados internos

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Estrutura A estrutura deste departamento tem três níveis hierárquicos como se pode verificar na

Figura 22. No topo está a direcção Industrial, num nível mais a baixo encontra-se o

responsável da engenharia da qualidade, bem como no último nível se encontra o

responsável pelos fornecedores, pela metrologia, recepção técnica de materiais (RTM) e os

auditores do processo.

Figura 22 – Organigrama do Departamento de Qualidade


Procedimentos

2.8.2 – Área, funções e responsabilidades

É da responsabilidade do Departamento de Qualidade manter uma boa qualidade na

recepção de matéria-prima e componentes, nos produtos produzidos e Subcontratados. É,

também, da responsabilidade deste departamento eliminar as causas ou potenciais causas

das não conformidades.

Sempre que é detectada uma não conformidade ou outro problema e até mesmo se opte por

fazer uma potencial análise de falhas, elabora-se um plano global de acções (ver Anexo 21)

Responsável RTM

Direcção Industrial

Responsável da Engenharia da Qualidade

Responsável Fornecedores

Responsável Metrologia

Auditores do Processo

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onde são desenvolvidas acções correctivas, acções preventivas, auditorias internas e

externas, entre outras, de modo a resolver a situação.

a) Acções correctivas Sempre que for detectado qualquer problema desencadeiam-se acções

correctivas para eliminar as causas da não conformidades de modo a não

voltarem a surgir.

b) Acções preventivas As acções preventivas são desencadeadas e desenvolvidas no seguimento

de uma análise potencial de falhas.

c) Auditorias Internas

O Departamento de Qualidade sempre que detecte alguma não conformidade

a nível dos sectores, turnos, produtos ou processos têm o poder de realizar

Auditorias Internas.

As auditorias internas são realizadas por uma equipa de auditores internos, cuja composição

deve considerar a independência do auditor, ou seja, os auditores não devem ter

responsabilidade directa em relação às actividades/funções auditadas.

Uma das responsabilidades da equipa de auditores é a de preparar a auditoria e para isso

devem ter conhecimento prévio de toda a documentação das actividades do sector a ser

auditado, bem como o conhecimento dos resultados de auditorias anteriores.

Após tudo estar preparado a equipa dá inicio à Auditoria. Em primeira-mão é necessário

realizar uma rápida reunião com os responsáveis dos sectores/processos a serem auditados

de modo a:

Estabelecer o clima adequado para o desenvolvimento do trabalho;

Confirmar os objectivos da auditoria;

Apresentar a equipa auditora;

Confirmar a agenda de trabalho;

Agendar a reunião final;

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O desenrolar da auditoria é baseado em observações que possam ser comprovadas,

portanto, a equipa deve ter o cuidado de fazer as avaliações junto dos locais onde os

trabalhos são executados; devem ter a certeza das conclusões obtidas e nunca opiniões;

devem registar as não conformidades à medida que são observadas; devem avaliar

aspectos relevantes que comprometam o desempenho do item auditado e as constatações

devem ser feitas em conjunto por auditores e auditados.

A auditoria terá termo com uma reunião de fecho coordenada pelos auditores, onde são

apresentadas as não conformidades verificadas e, se necessário, esclarecer eventuais

dúvidas.

Após esta reunião será elaborado um relatório onde os resultados da auditoria devem ser

documentados pelo auditor interno através do RAQ – Relatório de Auditoria da Qualidade

(ver Anexo 22) e RNC’s – Relatório de Não Conformidade (ver Anexo 23). A elaboração dos

documentos deve ter por base os registos e anotações de não conformidades e nestes não

devem ser incluídas quaisquer situação que não tenham sido apresentadas e discutidas na

reunião de fecho.

Em resposta às não conformidades detectadas na auditoria é elaborado um plano de acções

para detectar a “causa raiz” da não conformidade, bem como as acções correctivas a

implementar de modo a que a não conformidade não volte a ocorrer.

Uma das funções do Departamento de Qualidade é o tratamento de dados de modo a

verificar a capacidade do processo, para isso são utilizadas técnicas estatísticas. As mais

utilizadas na Sodecia Guarda são:

Estudos preliminares de capabilidade

Estudos de capabilidade

Cartas de controlo variáveis

Repetibilidade e reprodutibilidade

Em caso de necessidade é possível utilizar outras técnicas de análises estatísticas,

nomeadamente desenhos de experiências, gráficos de paretos, estudos de normalidade,

entre outros.

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2.8.3 – Qualidade do produto e análise de não conformidade

Cabe ao Departamento de Qualidade o controlo do produto não conforme, bem como a

análise de não conformidade.

Sempre que determinado produto não esteja conforme com os requisitos definidos no plano

de controlo, estes são armazenados na “Zona de Rejeitados” a fim de aguardar uma

definição de tratamento. Nestas situações são sempre desencadeadas acções para avaliar

o produto e posteriormente definir as acções correctivas. Os produtos não conformes após a

aplicação das acções correctivas, são de novo inspeccionados segundo os requisitos do

plano de controlo.

Podem-se considerar vários modos de controlo do produto não conforme, tais como:

A) Não Conformidade na Recepção de matéria-prima e Componentes

Na inspecção da recepção de matéria-prima e componentes, se forem encontradas não

conformidades no produto recebido pelo responsável da recepção, este deve segregar o

material na “Zona de Rejeitados” e identificá-lo com a etiqueta “Produto não Conforme”.

Após este processo os produtos podem seguir três caminhos:

Material Reprovado Neste caso o responsável da recepção deve, para além da identificação do lote do produto

reprovado, segregar o material, emitir o RNC (Relatório de Não Conformidade) e enviar para

o fornecedor para que este análise a não conformidade e tome as medidas necessárias. Se

num prazo de cinco dias o fornecedor não disser nada, a Sodecia Guarda sucateia as peças

não conformes.

O responsável deve, também, comunicar ao departamento das operações que o lote se

encontra reprovado, para que este tenha em conta as quantidades disponíveis e proceda ao

planeamento que achar necessário.

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Aprovação Condicional

Quando a não conformidade for detectada durante o processo, fica ao critério do

Departamento de Engenharia analisar e aceitar tal condição. Uma outra hipótese, quando a

não conformidade não interferir no funcionamento do produto acabado, deve-se comunicar

ao cliente e se este aceitar as peças nas condições em que se encontram, procedendo-se à

formalização da situação junto do mesmo.

Selecção ou Retrabalho pelo Fornecedor

Esta situação deve estar assinalada no lote por uma etiqueta de “Produto não Conforme”. O

lote retrabalhado ou triado pelo fornecedor deve ser considerado como um lote novo

recebido, pelo que, na recepção do lote este deve ser de novo inspeccionado.

B)- Identificação de produtos não conforme ou Suspeito

Sempre que for detectado um produto não conforme ou suspeito em qualquer etapa

produtiva (recepção, processo ou expedição) os colaboradores de cada secção devem

identificá-lo com a etiqueta de “Produtos não Conformes” e segregar o produto para que o

mesmo seja submetido a análise, inspecção e em consequência destas dar uma decisão

final ao mesmo.

C)- Não conformidade durante o processo de fabrico

Sempre que for detectada uma não conformidade durante a produção, seja através de

liberação, monitorização ou reinspecção, cabe ao operador ou auditor que detectou a não

conformidade: identificar os produtos não conformes com a etiqueta “Produto não Conforme”

e segregá-los; reavaliar as peças produzidas, garantindo que apenas os produtos aprovados

passem para a operação seguinte. No caso de matéria-prima não conforme detectada

durante a produção, devem-se identificar as peças, fazer a sua segregação dando

conhecimento à RTM (Recepção Técnica de Material) para que esta, por sua vez, proceda

de acordo com o descrito no ponto anterior.

D) – Não conformidade detectada pelo cliente

Para todas as não conformidades reclamadas pelo cliente, o Departamento da Qualidade

deve registá-las e analisá-las criteriosamente verificando a abrangência das mesmas;

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reinspeccionar os produtos que estiveram em processo, expedição ou em stock; abrir uma

RNC e gerar mensalmente um gráfico de não conformidade detectadas no cliente. Para o

caso de o produto ser devolvido, ao dar entrada, ele deve ser identificado com a etiqueta de

produto não conforme; segregar para a área de rejeitados o produto defeituoso encontrado

após triagem; ser analisado criticamente e dar uma decisão final; abrir instruções de

retrabalho/reparação caso seja necessário; analisar o problema, apurar as “causas raiz” e

elaborar a resposta para o cliente.

Para qualquer uma das não conformidades mencionadas anteriormente a análise de não

conformidade deve ser realizada tendo em conta um método que garanta o encontro das

“causas raiz” dos problemas. A metodologia utilizada pela Sodecia Guarda é os “5Why’s”

(5PB’s) (ver Anexo 7), o que permite, desde que bem elaborado, chegar à “causa raiz” do

problema após encontrar as cinco respostas, às cinco perguntas.

As várias etapas para o tratamento de não conformidade detectadas pelo cliente são as

seguintes:

Ocorrências Nesta etapa descrevem-se as ocorrências a nível da quantidade de não

conformes, data e local da ocorrência e data de fabricação.

Análise da situação

Aqui é descrito o processo de fabrico; é realizada a rastreabilidade do produto

não conforme; são apresentados resultados de verificação e são analisadas

as condições de produção e armazenamento.

Nesta metodologia é também analisada se a situação é reincidente e quais

foram as causas encontradas em situações anteriores, bem como, as acções

implementadas.

Análise de causas

Nesta etapa são analisadas as causas que podem ter originado o problema.

Estas são descritas no diagrama de causa-efeito ou análise de Ishikama.

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Análise dos porquês (5PB’s) Na análise dos porquês são analisadas as razões pelas quais os problemas

acontecem, tendo em conta a detenção das “causas raiz” dos problemas.

Acções correctivas

Aqui são enumeradas as acções correctivas a implementar para a resolução

do problema de uma forma definitiva e tendo em vista a não reocorrência.

Confirmação de resultados

É realizada nesta metodologia a verificação da eficácia das acções através

da demonstração de resultados e o seguimento da performance do processo.

Feed back para a origem

Por último, nesta etapa são descritas as acções que são realizadas em

termos de sistema, nomeadamente a revisão de planos de controlo e análise

de implementação das mesmas acções em processo semelhante.

2.8.4 – Critérios de qualificação dos processos ou produtos

Estes critérios são aplicados aos processos de pintura electrostática a pó e soldadura por

resistência.

A qualificação interna do processo de pintura electrostática é feita de modo contínuo

aplicando os registos de ensaio nevoeiro salino, espessura de tinta e ensaio de

recticulagem. A frequência destes ensaios é feita consoante o estabelecido nos planos de

controlo de cada peça.

Os parâmetros da qualificação interna do processo de soldadura por resistência, são

predefinidos antes de iniciar a produção e a confirmação da sua adequação, é feita através

de testes destrutivos.

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2.8.5 – Controlo de entradas e em fabrico de matéria-prima

A identificação do estado de conformidade do material na Sodecia Guarda é feita do

seguinte modo:

A) Entradas de matéria-prima e componentes

Sempre que a matéria-prima dá entrada na Sodecia Guarda esta é identificada por uma

etiqueta carimbada pelo Controlo da Qualidade.

No caso de o material estar conforme ou não conforme este é identificado devidamente

pelas etiquetas respectivas.

B) Material em curso de fabrico

O estado de conformidade do material em fabrico é assinalado através da rubrica do

operador na ficha de acompanhamento do material.

No caso de existência ou suspeita de alguma não conformidade o “produto alvo” é colocado

em contentores próprios para análise do controlo de qualidade. Uma vez analisado pelo

controlo de qualidade pode retornar à produção, se estiver conforme, ou ser colocado em

contentores próprios para ser sucatado, no caso de ser uma não conformidade.

C) Produto final

A indicação do estado de conformidade do produto final, faz-se através da marcação com

carimbo na etiqueta de expedição e rubricada pelo controlo de qualidade. No caso de o

material se encontrar não conforme este é analisado e posteriormente sucatado ou

retrabalhado.

2.8.6 – Avaliação de fornecedores

A avaliação de fornecedores feita pelo Departamento de Qualidade é efectuada através de

uma avaliação contínua de duração de seis meses. Esta avaliação tem por base: o número

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de reclamações e de PPM’s; as reincidências; o tempo de espera da resposta dos

fornecedores, o tempo de paragem das máquinas, pelas certificações, etc. Por vezes, é

utilizado um questionário de avaliação, que é enviado para o fornecedor e consoante os

resultados obtidos, o departamento vai avaliar o seu desempenho e definir se é um bom

fornecedor e se consegue satisfazer os pedidos da Sodecia Guarda.

2.8.7 – Laboratório de metrologia

Cabe ao laboratório fazer a identificação e gestão dos DMM’s (Dispositivo de Medição e

Monitorização) conforme previsto nos procedimentos da Sodecia Guarda.

Qualquer não conformidade detectada pelo responsável da metrologia deve ser comunicada

ao cliente através da notificação de inadequação, cabendo ao cliente a responsabilidade do

destino a dar ao DMM.

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TAREFAS DESEMPENHADAS

CAPITULO III

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Após o términus do Plano de Integração, iniciei a 2ªfase do estágio onde desempenhei um

conjunto de tarefas associadas ao Departamento de Qualidade, nomeadamente: Recepção

Técnica de Materiais, Pedidos de Certificações (contraprovas) e Avaliação Contínua dos

Fornecedores. Estas tarefas foram esporádicas e não foram mais do que o

acompanhamento do respectivo responsável.

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3.1 – Recepção Técnica de Materiais

A Recepção Técnica de Materiais (RTM) na Sodecia Guarda segue o seguinte Fluxograma

(Figura 23):

Figura 23 – Fluxograma de recepção de Materiais


Chegada de MP e Componentes

Operações

Controlo Quantitativo

Comparar encomenda (Quant. e Data)

Recepção Técnica Materiais

Controlo Qualitativo

Plano de controlo

Aprovado sob condição

Skip-Lote?

Plano de controlo Plano de controlo

Tamanho da Amostra

Aprovado?

Sob Condição

Identificação “sob condição”

Armazém MP e Componentes

Uso material conforme FIFO

OK

Identificação

NOK

Identificação e Segregação

DEVOLUÇÃO

Conhec. Qualid.

Conhec Fin.

Conhec. Oper.

SIM NÃO

- Lançar no Sistema Informático - Emitir Boletim de Recepção

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A recepção técnica de matéria-prima e componentes é um ponto talvez dos mais

importantes para a Sodecia Guarda, pois tem como objectivo assegurar que o produto

comprado esteja conforme com os requisitos especificados e assim não pôr em causa a

entrega da encomenda do cliente.

No início desta tarefa comecei por tomar conhecimento dos produtos produzidos pela

empresa, para assim acompanhar a recepção de matéria-prima e componentes, à qual

dediquei a maior parte do tempo do meu estágio. O tipo de matéria-prima recepcionada pela

Sodecia Guarda é a chapa banda, chapa plana (em formato) e tubos. Estas chapas são de

três tipos: chapa alumínio, chapa electrozincada e decapada. Quanto aos componentes, são

por exemplo parafusos, arames, porcas, Ice clips, lubrificantes, rebites, esponja, etc.

A RMP (Recepção de Matéria-Prima) e componentes tem início com a chegada do material.

Este vai ser controlado a nível quantitativo e lançado a nível informático, com a entrada de

cada lote, pelo Departamento de Operações. Só posteriormente é emitido ao serviço de

qualidade o Boletim de Recepção, para que seja realizado o controlo qualitativo de acordo

com o plano de controlo de recepção do material (ver Anexo 24).

O controlo/inspecção das chapas e componentes é efectuado consoante o exposto no plano

de controlo, isto é, medido/controlado segundo as técnicas de medição.

As técnicas de medição consistem na comparação com o certificado do fornecedor, que

deve sempre ser enviado juntamente com o material, e na medição das peças segundo o

croqui exposto no PLC (Plano de Controlo). Para se efectuar estas medições são utilizados

diferentes equipamentos como está ilustrado na Figura 24:

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Figura 24 – Equipamentos de Medição


Após a inspecção o material é registado, bem como os resultados do controlo, no Skip-Lote,

ou seja, é lançado o material e os resultados, no programa informático pelo Departamento

de Qualidade.

O Skip-Lote tem como objectivo descrever a frequência de inspecção utilizada na recepção.

A frequência de inspecção é efectuada de acordo com as indicações da Tabela 2.

Tabela 2 – Frequência de inspecção dos lotes

GRAU Nº Lotes Frequência Lotes Verificados

0 Até ao 5º 1,2,3,4,5 Todos

1 6º ao 10º 2 em 5 7º e 9º

2 11º ao 15º 1 em 5 11º

3 Acima do 15º 1 em 10 16º, 26º, 36º, etc.

4 Qualidade Assegurada de Fornecimento


Paquímetro

Durómetro Máquina tridimensional

Escantilhões de Raios

Projector de PerfisGraminho

Telescópio

Dinamómetro

Fita métrica

Micrómetro

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O critério de aceitação de defeitos perante o Skip-Lote é de zero defeitos. No caso de ser

identificado alguma não conformidade em qualquer um dos graus, a frequência de

inspecção retoma ao grau 0 (zero) e o processo volta a uma amostragem severa, em que

numa frequência de 5 lotes todos são inspeccionados; posteriormente do 6º ao 10º lote a

inspecção é efectuada de 2 em 2 lotes; do 11º a 15º são inspeccionados de 5 em 5 lotes e

para cima do 15º a qualidade do produto fornecido é assegurada, logo passa a ser

inspeccionado 1 em 10 lotes.

Sempre que o Skip-Lote nos indique que num determinado lote é necessário fazer

inspecção, procede-se ao preenchimento de uma ficha de Recepção Técnica de Materiais

(ver Anexo 25), onde consta um quadro para colocar o resultado de cada amostra adquirida

para inspeccionar.

No caso da inspecção ser a componentes, o tamanho da amostra a utilizar é a “Normal”,

assim se um lote contiver 2 a 8 peças, é retirado para inspeccionar 2 peças, se o lote tiver 9

a 15 peças são recolhidas 3, e assim sucessivamente. No caso de ser recepcionado um lote

com existência de não conformidades, passa-se a utilizar a amostragem “Severa”, isto é, de

um lote de 2 a 8 peças retiram-se o dobro de peças em relação à “Normal”, num de 9 a 15

retira-se 6 peças e assim consecutivamente como está definido na Tabela 3:

Tabela 3 – Tamanho da Amostra

Peças TAMANHO DA AMOSTRA

Normal Severa 2 a 8 2 4

9 a 15 3 6

16 a 25 3 6

26 a 50 3 6

51 a 90 5 10

91 a 150 5 10

151 a 280 5 10

281 a 500 10 15

501 a 1 200 10 15

1 201 a 3 200 10 15

3 201 a 10 000 10 15

10 001 a 35 000 10 15

35 001 a 150 000 10 15

150 001 a 500 000 10 15

Acima de 500 001 10 15


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A matéria-prima é inspeccionada da seguinte forma:

Chapa banda e plana Verificar 5 pontos na extremidade da chapa e devem ser verificadas duas

unidades por lote.

Tubos Verificar 5 pontos na extremidade do tubo e devem ser verificadas 2 unidades

por lote.

No final da inspecção se o material estiver conforme é colocado uma etiqueta de

denominação Identificação de Material de modo a ficar bem visível em cada lote a etiqueta

“APROVADO” (ver Anexo 26) e o lote será armazenado no armazém de matéria-prima e de

Componentes (ver Figura 25) pelo “fiel de armazém”. Este tem por obrigação garantir um

bom armazenamento para que o primeiro material a entrar seja o primeiro a sair, ou seja,

seguir o critério FIFO – First in First out.

Figura 25 – Armazéns de Matéria-Prima e Componentes


Se na inspecção ou, até mesmo, no processo de fabrico, for encontrada qualquer não

conformidade, o material será de imediato identificado com etiquetas de identificação com a

designação de “NÃO CONFORME” (ver Anexo 27) e uma de “Produto não conforme” (ver

Anexo 12). De imediato comunica-se ao fornecedor as condições em que se encontra o

material para que este tome medidas e encontre soluções conjuntamente com a Sodecia

Guarda para que ambas as partes não saíam lesadas. Posteriormente a este acto, procede-

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-se à devolução do material através de um processo que consiste em: elaborar uma guia de

devolução (ver Anexo 28), dar baixa das existências e comunicar a todos os responsáveis

de cada departamento que estejam ligados ao produto (Departamento de Qualidade,

Operações e Financeiro), o que se está a passar.

Após o envio da devolução é efectuado uma reclamação (Ver Anexo 29), com indicação do

problema da peça rejeitada, bem como todos os dados referentes a ela (N/lote, V/ lote,

quantidade rejeitada, etc.). De seguida e dependendo da gravidade do defeito da peça, se

se tratar de um caso grave, é efectuado um RNC (relatório de não conformidade) (ver Anexo

23). Por último, nos casos de se tratar de componentes e tiver sido efectuado um processo

de triagem, elabora-se uma ficha de trabalho (ver Anexo 30), onde se imputam os

respectivos custos. Estes custos podem ser: administrativos (cargos), transportes, produtos

sucatados, produtos retrabalhados, número de horas que levou a triar, etc.

3.2 – Pedidos de Certificações

Numa outra tarefa que acompanhei, foi-me explicado que o fornecedor é obrigado a enviar

um conjunto de documentação, como, certificados do material, análises dimensionais, entre

outros, a acompanhar o material, ou a serem enviados posteriormente.

Sempre que a empresa achar conveniente (por desconfiança quanto à sua conformidade em

relação aos certificados enviados pelos fornecedores, ou por curiosidade) são pedidos

contraprovas (certificados) em laboratórios externos. Os pedidos de contraprovas são

efectuados a todo o tipo de matéria-prima e componentes.

O processo de requisição de compra de ensaios, para contraprova, começa com a

elaboração de uma requisição de compra (ver Anexo 31), onde é mencionado o tipo de

ensaios pretendidos. Os ensaios mais solicitados pela Sodecia Guarda são:

Ensaios Mecânicos: ensaios de tracção;

Analise Química: ensaio e análise de componentes

Ensaios de aderência de revestimento

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Ensaios de espessura de revestimento

Ensaio de filetes

A seguir à requisição de compra é elaborado uma carta (ver Anexo 32) a explicar o que se

pretende e uma ficha de registo de provetes16 onde é mencionado a “Identidade” e

características do material. Estes três documentos são enviados conjuntamente para o

laboratório, para se proceder à análise.

Ao recepcionar a resposta do laboratório, isto é, os certificados pedidos pela Sodecia

Guarda, procede-se à comparação dos certificados com as Normas, para verificar se o

material está dentro das especificações estabelecidas por lei.

Um dos motivos que levam a Sodecia Guarda a requisitar contraprovas, é o facto de ocorrer

uma possível auditoria à empresa por parte de um cliente e este pedir provas que garantam

a qualidade do material utilizado nas peças fabricadas. A apresentação dos certificados aos

clientes é uma mais valia para a Sodecia Guarda, pois o cliente fica mais confiante em

relação aos produtos encomendados.

3.3 – Avaliação Contínua dos Fornecedores

Numa última tarefa, foi-me proposto o acompanhamento do processo de avaliação de

fornecedores.

Os fornecedores da Sodecia Guarda são fornecedores essencialmente de matéria-prima e

componentes. A avaliação destes é efectuada de uma forma contínua tendo em conta os

índices seguintes:

Sistema da qualidade e ambiente do fornecedor (ISQA)

Qualidade dos produtos fornecidos (IQF)

Desempenho nas entregas dos fornecedores (IDF)

Competitividade do fornecedor (ICF)

16 Pequena peça que serve para fazer experiências

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3.3.1 – Índice de Avaliação de Fornecedores (IAF)

A elaboração dos cálculos dos índices atrás descritos dão, origem a um outro índice, o

Índice de Avaliação de Fornecedores (ver Anexo 35), que nos dá a performance global dos

fornecedores e que é calculado no final de cada mês.

Estes índices devem ser considerados de acordo com o seguinte peso dentro do IAF:

ISQ – índice do sistema da qualidade – 15%

IQF – índice da qualidade do fornecedor – 35%

IDF – índice de desempenho do fornecedor – 35%

ICF – índice de competitividade do fornecedor – 15%

Conjugando todos os índices, obtém-se a avaliação global dos fornecedores a qual deve ser

comunicada de 3 em 3 meses a cada um deles. Esta avaliação é composta por três níveis:

Nível 1- IAF ≥ 90%

Nível 2 - 75% ≤ IAF ≤ 90%

Nível 3 - IAF < 75%

Quando um fornecedor está no nível 1, é considerado um Bom Fornecedor, mas este deve

continuar a trabalhar com o mesmo empenho, para se manter nesse mesmo nível.

Quando um fornecedor se encontra no nível 2, é colocado na lista de fornecedores

qualificados, no entanto este deve ter atenção para não voltar a acontecer novas

ocorrências e passar a nível 1.

Quando os fornecedores se encontram no nível 3, significa que ocorreram vários problemas,

daí deixarem de fazer parte da lista de fornecedores qualificados.

O grande objectivo da Sodecia Guarda em relação aos Fornecedores, é que estes se

posicionem no nível 1, para que os produtos sejam de boa qualidade e assim os clientes

depositar ainda mais confiança na Sodecia Guarda.

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3.3.2 – Sistema da Qualidade e Ambiente do Fornecedor (ISQA)

Neste sistema o fornecedor é avaliado conforme as certificações que possui. Ao fornecedor

é pedido o comprovativo das certificações e assim é classificado de acordo com a

informação da Tabela 4. Se este contiver a certificação ISO/TS 16949 e ambiental, tem uma

classificação máxima de 15 valores que corresponde a 100% na sua avaliação. Se for

certificado pelo ISO/TS 16949, tem uma avaliação de 98% e se tiver ISO 9001:2000 e

ambiental ou ISO 9001:2000, tem uma avaliação de 95% ou 90%, que corresponde em valor

a 14,25 e 13,50. No caso de não possuir qualquer certificação a sua avaliação é nula.

Tabela 4 – Classificação dos certificados

Certificações Avaliação

ISO /TS 16949 e ambiental 15.00 Valores (100%)

ISO /TS 16949 14.70 Valores (98%)

ISO 9001:2000 e ambiental 14.25 Valores (95%)

ISO 9001:2000 13.50 Valores (90%)

Não possui certificado 0 Valores (0%)


3.3.3 – Qualidade dos Produtos Fornecidos (IQF)

Neste factor são registados todos os PPM’s (parte por milhão), reclamações, reincidências,

tempo de resposta, impacto na máquina, durante 6 meses num documento designado por

índice Qualidade de Fornecedores (ver Anexo 33).

Em cada lote recepcionado, pelo responsável da recepção técnica de materiais, faz-se a

avaliação do produto fornecido da seguinte forma:

Em função dos PPM’s:

Nº peças reclamadas

Nº total peças fornecidas

PPM = × 1000 000

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O cálculo de PPM’s é efectuado considerando o mês em curso e os cinco últimos, sempre

tendo em conta todas as referências fornecidas pelo fornecedor.

O peso desta componente dentro do IQF é de 70%, sendo assim, o fornecedor é avaliado a

nível de quantidade de PPM’s da seguinte forma: se a um fornecedor for encontrado 0 a 100

PPM’s tem uma classificação de 24,50 valores correspondentes a 100%; de 101 a 300 tem

uma classificação de 19,60 que corresponde a 80%; de 301 a 600, 601 a 750 e 751 a 1000

corresponde a uma percentagem de 50%, 30% e 10% e em valores 12,25; 7,35 e 2,45.

Finalmente, se for detectada a um fornecedor mais de 1000 PPM’s tem uma avaliação de

zero. (ver Tabela 5):

Tabela 5 – Nível de PPM’s

PPM’s Valores %

0 a 100 24.50 100

101 a 300 19.60 80

301 a 600 12.25 50

601 a 750 7.35 30

751 a 1000 2.45 10

> 1000 0 0


Em termos de Ocorrências/reclamações

Este item está relacionado com a quantidade de reclamações ocorridas durante o último

mês. Este tem um peso de 10% no IQF, sendo feita a avaliação de acordo com a tabela

seguinte (Tabela 6). Se não existir qualquer ocorrência/reclamação em relação ao

fornecedor tem uma avaliação de 100% que corresponde a 3,50 Valores. No caso de haver

mais que uma ocorrência/reclamações o fornecedor tem uma avaliação nula.

Tabela 6 – Nível de ocorrências/Reclamações

Ocorrências/Reclamações Valor %

0 3.50 100

1 1.75 50

>1 0 0


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Em relação as Reincidências

Este componente tem uma influência no IQF de 10% e tem a ver com o número de vezes

que se repete o mesmo problema. A avaliação do fornecedor como se pode verificar na

Tabela 7 é igual à da tabela anterior.

Se houver mais do que uma reincidência, a avaliação do fornecedor é zero e só será de

100% (valor 3,50) quando não existir nenhuma reincidência.

Tabela 7 – Nível de reincidências

Reincidências Valor %

0 3.50 100

1 1.75 50

>1 0 0


Em termos de Tempo de Resposta

O tempo de resposta avalia o tempo que o fornecedor demora a enviar a resposta de uma

determinada reclamação. Este item influencia em 5% o IQF e é avaliado tendo em conta os

prazos constantes na Tabela 8.

Se a resposta demorar entre 1 a 5 dias o fornecedor tem uma avaliação máximo de 100%,

se demorar 6 a 8 dias ou 9 a 11 dias tem uma avaliação de 1,05 ou 0,525, respectivamente

a 60% e 30%. Se demorar mais que 11 dias tem zero na avaliação.

Tabela 8 – Nível de tempo de resposta (dias úteis)

Prazos Valor %

1 a 5 dias 1.75 100

6 a 8 dias 1.05 60

9 a 11 dias 0.525 30

> 11 dias 0 0


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Em termos de Impacto na Máquina

Este componente avalia o não funcionamento da máquina ou linha, que está dependente da

qualidade dos artigos/matéria-prima. O seu peso dentro do item é de 5% e é tido em conta a

Tabela 9 para a sua avaliação.

A classificação é de 100% se não houver paragem da máquina, caso contrário, se a

paragem for entre 1minuto (min.) a 30 minutos tem uma avaliação de 75% (1.3125 valores);

de 31 minutos a 1 hora (hr) é de 50% (0.875 valores), de 1 hora a 1h30 minutos é de 25%

(0.4375 valores) e mais de 1h30 minuto é de 0% (0 valores).

Tabela 9 – Tempo de funcionamento da máquina

Tempo Valor %

0 hrs de paragem 1.75 100

1 min. a 30 min. de paragem 1.3125 75

31 min. a 1 hr de paragem 0.875 50

1hr a 1h30 min. de paragem 0.4375 25

> 1h30 min. de paragem 0 0


3.3.4 – Desempenho nas Entregas dos Fornecedores (IDF)

O desempenho dos fornecedores está directamente relacionado com as encomendas (ver

Anexo 34), isto é, os fornecedores devem entregar os produtos dentro dos prazos

estabelecidos e nas quantidades encomendadas. Assim sendo, os factores a considerar

para a avaliação destes são: quantidade e data de entrega.

Quantidade

A quantidade é o componente do IDF que é calculado em função da quantidade

encomendada e da quantidade fornecida, tem um peso de 50% e é calculado tendo em

conta os últimos 3 meses.

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Para o fornecimento de chapa a Sodecia Guarda considera uma tolerância de mais ou

menos 10%, devido à impossibilidade de exactidão na quantidade cortada da bobine.

Data de entrega

A data de entrega é um componente com um peso de 50% em relação ao IDF. A avaliação

desta é realizada tendo em conta a data estipulada para o fornecimento e a data em que foi

realizada a entrega.

3.3.5 – Competitividade do Fornecedor (ICF)

Este índice tem a ver com a competitividade dos fornecedores, sendo avaliado em função

do preço dos produtos fornecidos e com as condições de pagamento dos mesmos. Assim, a

avaliação é efectuada segundo as tabelas de avaliação que se apresentam a seguir nas

Tabelas 10 e 11:

Preço

Os preços têm um peso de 80% no ICF. Para atingir essa percentagem o fornecedor tem de

conceder um desconto superior a 4%, conseguindo uma classificação máxima de 12

valores. Se reduzir os preços entre 2% e 4% terá uma classificação de 9,6 valores (80%), se

mantiver o preço terá uma correspondência de 4,8 valores (40%) e se aumentar em menos

de 2% ou em mais de 2% terá uma avaliação de 2,4 e 0 valores respectivamente.

Tabela 10 – Preços dos produtos

Preços Valor %

Redução superior a 4% 12 100

Redução compreendida entre 2 e 4% 9,6 80

Preço actual 4,8 40

Aumento menor 2% 2,4 20

Aumento superior que 2% 0 0


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Condições de Pagamento

Este componente tem um peso de 20% no ICF. Se o fornecedor der à Sodecia Guarda um

prazo de pagamento até 90 dias tem uma avaliação de 100% (3 valores), se lhe for

facultado a 60 dias a sua avaliação é de 2,4 valores (80%) e se o pagamento for de 45, 30 e

15 dias a avaliação atribuída é de 1,8; 1,2 e 0,6 valores respectivamente. Se for exigido à

empresa pagamento no acto de entrega da encomenda tem uma avaliação de zero valores

(0%).

Tabela 11 – Condições de Pagamento

Dias Valor %

90 3 100

60 2,4 80

45 1,8 60

30 1,2 40

15 0,6 20

Pronto Pagamento 0 0


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Conclusão

O tempo de estágio é um complemento fundamental na vida de um “aluno finalista”, na

medida em que nos dá a oportunidade de enriquecer a nível pessoal, profissional e social.

O estágio ajudou-me a aplicar os conhecimentos que adquiri ao longo do Curso de Gestão,

bem como, adquirir novos conhecimentos que irão ser importantes futuramente na inserção

no mercado do trabalho.

Fazendo uma retrospectiva do meu estágio, devo dizer que foi uma experiência muito

positiva e gratificante pois, permitiu o contacto com a realidade de uma empresa, inserida no

sector industrial, mais concretamente num sector metalúrgico, totalmente desconhecido para

mim, bem como o mundo empresarial.

Pelo desconhecimento total deste sector, inicialmente pensei que iria encontrar muitos

obstáculos, mas tudo se tornou mais fácil à medida que me fui ambientando às pessoas e à

empresa. Isto tornou-se numa vantagem, pois tinha um “à vontade” para questionar tudo e

mesmo todos sobre aquilo que tinha dúvida. O facto de ser estagiária nunca me

impossibilitou de me sentir como um elemento da organização, pois sempre tentei envolver-

me o mais possível nas tarefas e colaborar com os “meus colegas de trabalho”.

Toda esta experiência que passei, ao longo do curso e do estágio, serviu para me

enriquecer e abrir o gosto por trabalhar futuramente na área em que foi desenvolvido o

estágio: área da qualidade.

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Bibliografia

Obras consultadas:

Baranger, P.; Huguel, G. (1994). Gestão da Produção – Actores, técnicas e

politicas. Editora Sílabo.

Chase, Richard B.; Aquilano, Nicholas J.(1995). Gestão da Produção e das

operações – perspectiva do ciclo de vida. Monitor – Projectos de edição, Lda.

Gaither, Norman; Frazier, Greg (1999). Administração da produção e operações.

Pioneira – Thomson Learning.

Juran,J.M.; Gryna, Frank M. (1991). Controle da Qualidade – Conceitos, políticas e

filosofia da qualidade (Volume I). McGraw – Hill, Lda.

Manual de Sistemas da Sodecia Guarda

Peyraut, Yves. (s.d.) Gestão racional da qualidade. Rés – Editora, Lda.

Roldão, Vítor Sequeira (2002). Planeamento das operações – Na indústria e nos

serviços. Monitor – Projectos de edição, Lda.

Santos, Rui Coelho; Rebelo, Manuel Ferreira (1990). A Qualidade – Técnicas e

ferramentas. Porto editora.

Teixeira, Sebastião (1998). Gestão das organizações. Mc Graw-Hill de Portugal,

Lda.

Endereços Consultados:

http://pme.aeportugal.pt/Aplicacoes/Documentos/Uploads/2004-10-15_16-33-

11_AEP-Produtividade-Inovacao.pdf (Consultado em Novembro de 2007)

75

Conteú

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http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000 (Consultado em Novembro de 2007)

http://www.apcer.pt/arq/fich/_ltimos_desenvolvimentos_na_s_rie_de_normas_IS

O_9001_Nigel_Croft.pdf (Consultado em Novembro de 2007)

http://www.cagece.com.br/projeto_iso/abnt_2/ (Consultado em Novembro de

2007)

http://www.ensino.uevora.pt/fasht/seminarios/seminario3b.PDF (Consultado em

Novembro de 2007)

www.wikipédia.org – a enciclopédia livre. (Consultado em Outubro de 2007)

http://www.ls.eso.org/lasilla/quality/PDF/biblioteca%20-virtual-%20auditorias.pdf

(Consultado em Novembro de 2007)

www.sodecia.com (Consultado de Julho a Dezembro de 2007)

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ANEXOS

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Produtos do Grupo Sodecia

Anexo 1

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Politica de Gestão

Anexo 2

80

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Plano de Integração

Anexo 3

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Reunião Programa Mentor

Anexo 4

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Acompanhamento de Implementação

Anexo 5

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Análise

Anexo 6

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Modelo 5PB’s

Anexo 7

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Plano de Controlo

Anexo 8

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Registo de Controlo de Produção

Anexo 9

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Matriz Polivalência

Anexo 10

100

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Relatório de Performance

Anexo 11

102

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Etiqueta de Produto não Conforme

Anexo 12

104

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Plano Mestre

Anexo 13

106

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Etiqueta de Identificação da Caixa do

Produto Acabado

Anexo 14

108

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Checklist de Expedição

Anexo 15

110

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Ficha de Controlo da Saída do Produto

Acabado

Anexo 16

112

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Request For Quotacion

Anexo 17

114

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Team Freasibility Commitment

Anexo 18

116

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Pesquisa Satisfação do Cliente

Anexo 19

119

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Aceitação de Protótipos/Amostras Iniciais

Anexo 20

121

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Plano Global de Acções

Anexo 21

123

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Relatório de Auditoria de Qualidade

Anexo 22

126

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ido



Relatório de não Conformidade

Anexo 23

128

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Plano de Controlo de Recepção do Material

Anexo 24

131

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Ficha de Recepção Técnica de Material

Anexo 25

133

Conteú

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Etiqueta de Identificação de Material “APROVADO”

Anexo 26

136

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Etiqueta de Identificação de Material “NÃO CONFORME”

Anexo 27

138

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Guia de Devolução

Anexo 28

140

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Reclamação

Anexo 29

142

Conteú

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Ficha de Trabalho

Anexo 30

144

Conteú

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ido



Requisição de Compra

Anexo 31

146

Conteú

do P

roteg

ido



Carta

Anexo 32

148

Conteú

do P

roteg

ido



Índice de Qualidade de Fornecedores

Anexo 33

150

Conteú

do P

roteg

ido



Índice de Desempenho de Fornecedores

Anexo 34

152

Conteú

do P

roteg

ido



Índice de Avaliação de Fornecedores

Anexo 35

154

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