Responsabilidade Social Organizacional: modelos experiencias inovacoes 2015

Responsabilidade Social OrganizacionalModelos, experincias e inovaes

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Organizao: Osvaldo L. G. Quelhas, Marcelo J. Meirio, Sergio L. B. Frana e Cid Alledi.

Patrocnio

Apoio e Realizao

Este livro tem origem nas idias e discusses que foram os pilares conceituais do INOVARSE: Um Evento para Compartilhar Experin-cias e Inovaes em Gesto da Responsabilidade Social Organi-zacional. Realizado em 17, 18 e 19 de novembro de 2014.A sociedade tem muito interesse em conhecer como a Responsab-ilidade Social est se inserindo na gesto das Organizaes em todo o mundo, para isto foram convi-dados para o evento especialistas no tema, vindos de diversas partes do mundo. Ao longo dos trs dias de realizao do INOVARSE foram utilizadas metodologias participati-vas para engajamento mais efetivo do pblico nas discusses.Ao visitar o website do evento em www.inovarse.org, tem-se acesso a gravaes das apresentaes, slides, documentos e lmes elu-cidativos sobre responsabilidade social aplicada. O evento abordou 4 temticas da Responsabilidade Social Interna nas Organizaes brasileiras e internacionais, quais sejam:

Direitos humanos: Diversidade, considerando a incluso e o respeito s diferenas.

Integridade: as melhores prticas de comportamentos ticos inter-nos e externos nos negcios.

Engajamento das Partes Interes-sadas: alinhamento estratgico e operacional nas organizaes.

Desa os e Perspectivas de Integrao da Responsabilidade Social em Sistemas de Gesto Organizacionais.

O objetivo central do evento foi o de promover a re exo e o debate em estado da arte, no mbito acadmico e pro ssional, apresen-tar estudos e experincias quanto a gesto aplicada da Responsab-ilidade Social nas organizaes nacionais e internacionais. Desta forma, esperamos oferecer s or-ganizaes pblicas, privadas, do terceiro setor e a sociedade como um todo, o legado de ferramen-tas de gesto que possibilitem uma nova dinmica social baseada no respeito, na incluso social e no equilbrio ambiental de forma economicamente vivel.

Responsabilidade Social OrganizacionalModelos, experincias e inovaes

Organizao: Osvaldo L. G. Quelhas, Marcelo J. Meirio,

Sergio L. B. Frana e Cid Alledi.

Rio de Janeiro2015

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Responsabilidade Social Organizacional Modelos, experincias e inovaes

Copyright 2015

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida ou usada de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrnico ou mecnico, inclusive fotocpias, grava-es ou sitema de armazenamento em banco de dados, sem permisso por escrito, exceto nos casos de trechos curtos citados em resenhas crticas ou artigos de revistas.

Edio e produo grfica: Bencio Biz Editores AssociadosImpresso: WalprintProjeto grfico (capa e miolo): Larcio Loureno

Introduo INOVARSE: Compartilhando Experincias e Desafios da Responsabilidade Social

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Agradecimentos

O sonho de realizar esta publicao somente foi possvel de ser con-cretizado graas coeso que se formou na comunidade acadmica brasileira e internacional e com o apoio da FIRJAN - Federao das In-dstrias do Estado do Rio de Janeiro. Essa coeso foi inspirada por uma conversa que versava sobre a importncia da aproximao e troca de experincias entre academia e empresas que tivemos com alguns ges-tores da rea de relacionamento comunitrio e orientaes e prticas de responsabilidade social da Petrobras.

No LATEC, Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Am-biente/ UFF, sobre cujos ombros apoiou-se a elaborao da arquitetura do evento e dos seus legados, buscou-se a integrao com a comunida-de cientfica internacional e nacional. O propsito deste evento foi o de construir um legado que se revestisse de mensagem positiva quanto a contribuio sociedade da aplicao dos conhecimentos relativos responsabilidade social, sobretudo para aquelas pessoas que tem por atribuio elaborar, implantar ou aprimorar processos de gesto em responsabilidade social nas organizaes.

A diversidade dos temas abordados neste livro deve-se compreenso e sensibilidade da importncia do INOVARSE , dos autores do Brasil, Portugal, Espanha, Frana, Chile e Argentina, a quem agradecemos.

Este livro compe, juntamente com o site eletrnico do evento: www.inovarse.org , o legado sociedade que os organizadores, os gestores da rea de responsabilidade social e os autores dos diversos captulos desejam deixar posteridade. Sabemos que para gerir responsabilida-de social nas organizaes os desafios so imensos e que para supe-r-los ser necessrio muito empenho, trabalho e determinao. O que nos impulsiona? A oportunidade de contribuir para a um mundo mais justo e feliz.

Fraternalmente,

Os organizadoresOsvaldo Luiz Gonalves QuelhasCid Alledi FilhoSergio Luiz Braga FranaMarcelo Jasmim Meirio

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Sumrio

INTRODUOINOVARSE: Compartilhando Experincias e Desafios da Responsabilidade Social ............... 8Fbio Ribeiro de Oliveira, Jean Carlos Machado Alves, Rodrigo Amado dos Santos

PARTE 1: NOVOS MODELOS E INOVAES EM GESTO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA ORGANIZACIONAL Captulo1: La responsabilit sociale dans les organisations: lexemple de la France .......... 18Irne Foglierini

Captulo 2: Avaliao de Desempenho como instrumento de Responsabilidade Social Interna ..........30Claudia Nbia Soares Santos Formiga, Ana Paula Cabral Seixas Costa

Captulo 3: La participacin del personal en la mejora continua: una prctica de responsa-bilidad social corporativa?employee participation in continuous improvement: a corporate social responsibility practice?. ........................................................................................... 46Arturo J. Fernndez-Gonzlez , Jos Carlos Prado-Prado

Captulo 4: Desenvolvimento sustentvel e responsabilidade social numa empresa pblica de transportes fluviais ............................................................................................................. 62Jos Antnio Pontes Quintal, Jos Elias Ramalho, Jos Fidalgo Gonalves

Captulo 5: Responsabilidad social: Estandarizacin y economa basada en el conocimiento........ 80Jos Felipe Ojeda Hidalgo, Yadhira del Carmen Chvez Hernndez, Dolores Guadalupe lvarez Orozco

PARTE 2: INTEGRIDADE: AS MELHORES PRTICAS DE COMPORTAMENTOS TICOS, IN-TERNOS E EXTERNOS NOS NEGCIOSCaptulo 6: Responsabilidade social das organizaes e o direito sade. Um debate sobre processo de produo de acidentes e doenas .................................................................114Alice Itani, Maria Maeno

Captulo 7: Sobre os discursos dos Lideres. Pequeno enquadramento Integridade no setor hoteleiro ........................................................................................................................... 128Joaquim Pinto Contreiras

Captulo 8: Envolvimento com as partes interessadas a nvel interno A importncia dos valores, da liderana e da redefinio dos objetivos da empresa ...................................... 136Fernando Miguel Seabra

PARTE 3: DIVERSIDADE: A INCLUSO E O RESPEITO S DIFERENASCaptulo 9: Incluso no Mercado de Trabalho: Relato de experincias envolvendo contratao de pessoas com deficincia em organizaes de diferentes segmentos .......................... 146Josely Nunes Villela, Gilson Brito Alves Lima

Captulo 10: As polticas para as mulheres nas organizaes: em busca da equidade de gnero? .......166Kamila Cristina da Silva Teixeira, Joo Bosco Hora Gis

Captulo 11: O envelhecimento da fora de trabalho um estudo de caso sobre a valorizao da mo de obra experiente e o preparo para a aposentadoria ........................................... 178David Jakubowicz Junior, Denise de Moura, Flavio Luis de Freitas Loiola


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Captulo 12: Egesa - prticas de responsabilidade social interna para identificar as diferenas entre os indivduos e valorizar colaboradores e comunidades .......................................... 192Daniela Gerhard Batista; Stela Gradime, Ana Paula Pereira Lima

Captulo 13: A RSE e os Direitos Humanos LGBT nas Organizaes Brasileiras ............... 206Neide Lcia de Oliveira, Edna Ribeiro

PARTE 4: ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADASCaptulo 14: Engajamento de Stakeholders: uma abordagem prtica na responsabilidade so-cial da Porto Seguro ......................................................................................................... 230Valmir Martins de Oliveira, Vivian Aparecida Blaso Souza Soares Cesar

Captulo 15: O dilogo como estratgia para a prtica da responsabilidade social entre as empresas e seus pblicos de relacionamento .................................................................. 244Marisa Seoane Rio Resende, Jose Augusto Nogueira Kamel

Captulo 16: Relacionamento da empresa com a comunidade local: licena social para operar no setor de minerao ...................................................................................................... 260Ana Lcia Frezzatti Santiago, Jacques Demajorovic

PARTE 5: DESAFIOS E PERSPECTIVAS DE INTEGRAO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NOS SISTEMAS DE GESTO ORGANIZACIONAIS Capitulo 17: Responsabilidade social interna na gnese de empreendimento petroqumico ........282Evandro La Macchia, Julio Cesar Wasserman, Jacob Binsztok, Srgio Ricardo da Silveira Barros

Captulo 18: A responsabilidade social em empreendimentos hoteleiros: um estudo de caso no morro do Cantagalo, Rio de Janeiro ............................................................................300Lorene Monteiro Maia, Rodrigo Amado dos Santos, Jean Carlos Machado Alves

Captulo 19: Relato das prticas de responsabilidade social em uma instituio de ensino privado: uma forma de agregar valor ao desempenho da universidade ............................. 314Fernanda de Carvalho Pereira, Marta Duarte de Barros, Helder Gomes Costa, Gilson Brito Alves Lima

Captulo 20: Gesto dos impactos sociais no ciclo de vida do produto ............................ 332Adriane Domingues Quelhas, Julio Vieira Neto, Jos Rodrigues de Farias Filho

Captulo 21: Responsabilidade Social no Sistema FIRJAN: valor compartilhado para a Orga-nizao e a Sociedade FIRJAN: valor compartilhado para a organizao e a sociedade ...346Alberto Eduardo Besser Freitag, Ana Cristina Madeira Nascimento, Flavia do Amaral Siqueira

Captulo 22: Responsabilidade Social Interna aplicada para conscientizao da segurana do trabalhador .......................................................................................................................366Alexandre Denizot, James Hall, Marcelo Arese

Captulo 23: Integralidade na cura da neoplasia: O Design Thinking aplicado ao Projeto Re-construir ........................................................................................................................... 378Adriano Amaral Caulliraux, Caroline Ferreira Heredia de S, Osvaldo L. G. Quelhas

Captulo 24: Anlise comparativa do desempenho financeiro de empresas listadas no ndice de sustentabilidade empresarial (ISE) utilizando mtodos multicritrio ............................ 392Rebeca Ramos de Oliveira Figueiredo, Elaine Aparecida Arajo, Helder Gomes Costa

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IntroduoNovos modelos e inovaes em gesto da

responsabilidade social interna organizacional

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Nos dias 17, 18 e 19 de novembro de 2014 foi realizado no Rio de Janeiro um evento para Compartilhar Experincias e Inovaes em Gesto da Responsabilidade Social Organizacional. O evento se props abordar 4 grandes temticas da Responsabilidade So-

cial nas Organizaes brasileiras e internacionais, quais sejam: Direitos humanos: Diversidade, considerando a incluso e o respeito s di-

ferenas; Integridade: as melhores prticas de comportamentos tico interno e externo

nos negcios; Engajamento das Partes Interessadas: alinhamento estratgico e operacio-

nal nas organizaes; DesafiosePerspectivasdeIntegraodaResponsabilidadeSocialemSiste-

mas de Gesto Organizacionais;

Este captulo introdutrio e os demais que compem este livro traduzem um legado s organizaes e sociedade quanto ao pensamento acadmico e organizacional relativo responsabilidade social aplicada.

No atual cenrio observa-se uma complexidade em atender as demandas de um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, o qual tem exigido das organizaes novas posturas e formas de gesto, muitas vezes desenvolvidas sem um planejamento que atenda as reais necessidades da sociedade.

Assim, cada vez mais nas organizaes, amplia-se a importncia de re-flexes sobre temas como:pluralidade,heterogeneidade, respeito, igualdade,oportunidade e reintegrao social, que contemple todos os elementos que for-mam essa sociedade, dentre eles, as organizaes em seus vrios nveis, for-mais ou informais.

Uma organizao que deseja alcanar quaisquer tipos de objetivos e me-tas frente ao seu mercado de atuao precisa, de maneira sucinta, estruturar detalhadamente os princpios e crenas que regularo sua misso, viso, prin-

INOVARSE: COmpARtIlhANdO

ExpERINCIAS E dESAfIOS dA RESpONSAbIlIdAdE SOCIAl

Fbio Ribeiro de Oliveira

Jean Carlos Machado Alves

Rodrigo Amado dos Santos

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cpios e valores, observando que para a concretizao desses aspectos haver umanecessidadempardeconstruirumprocessodeplanificaoquepermitadesvendar, diagnosticar, categorizar e analisar seu ambiente organizacional, atrelando suas prticas sano das necessidades e expectativas da comunida-de local, do mercado e dos clientes internos e externos.

A prerrogativa descrita acima se torna crucial para a estruturao e ava-liao do melhor caminho a ser trilhado, observando-se nessa etapa o sistema organizacional como um todo. Dessa forma discutem-se tipos de gesto e pre-ceitosquepossibilitemaagregaodevaloresespecficosaosstakeholders, de forma que no se perca atributos e peculiaridades intrnsecas a essa lgica e aomesmotemposupraasnecessidadesdetodosospersonagensquesebenefi-ciam, direta ou indiretamente, dessa cadeia.

Percebe-se que um planejamento prvio e integrado aos preceitos apre-sentados at esse momento, transformar-se-ia em um mecanismo de mensu-rao dos possveis impactos, positivos e negativos, que quaisquer atividades econmicaspoderiamocasionarasuasrealidadesespecficas.Assim,asaesorganizacionais precisam estar alinhadas s questes econmicas, sociais e ambientais, atendendo aos anseios prprios e da comunidade envolvida, conse-quentementegerandonovosdesafiosaosgestores,nosentidodequequestescomplexasdemandampercepesespecficas.

Torna-se preciso permear toda a estrutura organizacional, para que as questes relacionadas diversidade efetivem-se como cultura, dentro da riqueza das diferenas individuais. Nessa perspectiva, os debates pautados na responsa-bilidade organizacional so recentes e a apropriao desse conceito difere entre as empresas pertencentes a uma determinada cadeia produtiva (DIAS, 2009).

Nessa tica da Responsabilidade Social (RS), a partir da contnua necessi-dade de debate e troca de experincias relacionadas s mais diversas esferas da sociedade, o INOVARSE proporcionou um amplo dilogo pautado em temticas norteadorascomo:direitoshumanos,integridade,engajamentoedesafios.Nessesentido,foramapresentadasalgumasaesvivenciadasporprofissionais,per-cebendo-se como a RS vem sendo adotada enquanto um novo paradigma, capaz de atender os anseios internos e externos ao ambiente organizacional e que so cruciais na construo de um desenvolvimento sustentvel.

Outro aspecto interessante a ser enaltecido a preocupao social enquan-to base para o sucesso de quaisquer organizaes. Para tanto, o dilogo entre a academia, empresas e/ou demais rgos e comunidade se faz imprescindvel para a criao de um novo posicionamento, capaz de centrar os processos estratgicos frente aos valores que a prtica de RS solicita. Assim, torna-se importante uma expanso das atuais percepes organizacionais e mercadolgicas, de encontro a novos princpios quem vem se moldando no contexto da sustentabilidade.

Deixando de ser uma funo exclusiva de proteo para tornar-se tambm uma funo de administrao, a sustentabilidade passa a fazer parte da estru-tura organizacional, interferindo no planejamento estratgico e demais ativi-dades (TACHIZAWA e ANDRADE, 2008). Justamente por isso, o INOVARSE, ao propor um debate sobre a RS, leva em considerao temticas bem espec-ficas,capazesdealcanarosclientesinternoseexternosemtodasasfacetaspossveis econmicas, ambientais, culturais, polticas, tecnolgicas e sociais.

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Essenovoolhartemexigidodosprofissionaisaredefiniodevalores,posturas, redesenhos de processos e reavaliao de resultados objetivando proporcionar desenvolvimento e sustentabilidade da organizao (ALIGLE-RI, ALIGLERI e KRUGLIANSKAS, 2009). Esses devem ficar atentos complexidade em que esto inseridos, visando construo e manuteno de uma imagem que seja capaz de equilibrar os valores ticos individuais e organizacionais. Posto isso, esse contexto eminentemente se liga tica da RS, chamando ateno s posturas que vo alm das exigncias impostas em mbitos legais.

Aspercepessobreummesmoobjetoseroinfluenciadaspelosposiciona-mentos e experincias individuais, trazendo a tona particularidades que sero capazes de alicerar a compreenso de uma lgica que construir e sustentar os preceitos coletivos. E para que isso se efetive, levando em considerao um equilbrio organizacional, capaz de atender os anseios de todos os agentes en-volvidos,afiguradeumbomldersefazeminente.

O lder, dentro de uma abordagem de princpios, assume o papel de um agentecomunicadorcapazdeinfluenciarumgrupo,devendo,paraisso,pautar-se na tica (ANDRADE e AMBONI, 2011). Assim, outro aspecto interessante no que tange a apropriao da temtica da liderana vai ao encontro de uma ticacapazdeexporamaneiracomoasaesdestafigura,torepresentativana dinmica da organizao, podem transparecer mudanas que repercutam em reposicionamentos globais, governamentais, organizacionais e individuais que a prpria organizao estabelecer em seu nicho de mercado.

Torna-se necessrio pontuar a questo do protagonismo desses indivdu-os lderes, observando, nesse sentido, como esse ato se constri por uma pers-pectiva interna e externa organizao. Nesse contexto, pode-se levar em con-siderao anlises que mensurem os imprevistos, a tecnologia, a sociedade, a economia, as oportunidades, as polticas pblicas, entre uma srie complexa e ampladeelementosquepodeinfluenciardecisivamenteoprocessodeinsero,desenvolvimento, maturao, renovao ou obliterao de uma organizao.

Deste modo, o processo de humanizao do espao organizacional passa pelo respeito diversidade, que no deve estar limitada, por exemplo: s ques-tes de minoria e aos preceitos quantitativos, a exemplo dos estabelecimentos de cotas a determinados grupos sociais. Nesse sentido, esse processo de huma-nizao precisa ser visto enquanto algo capaz de transformar a qualidade das aes dentro das organizaes como um todo, independentemente de hierar-quias, classes e atributos laborais.

A viso sistmica sob a luz da diversidade, seja no ambiente interno e/ouexternodaorganizao,levaaumareflexosobreoprocessodeinclusoeenfrentamento de padres dominantes que envolvem questes culturais. Nesse contexto, percebe-se como alguns setores da sociedade desenham um padro de normalidade, difundido e aceito enquanto uma proposta de coletividade estereotipada e que efetivamente no traduz uma representatividade de valo-res,posturas,condutaseperfisqueconsequentementesedifundem,secruzame se estabelecem na questo da pluralidade, objeto de anlise da diversidade.

Assim, conectando as questes expostas anteriormente aos aspectos da diversidade, a temtica de direitos humanos surge com feies de obrigatorie-


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dade, diferentemente da responsabilidade social. Desta forma, ao serem consi-derados na estruturao da atividade produtiva, os direitos humanos precedem asquestesderesponsabilidadesocial,queemanamreflexes,porexemplo,li-gadasproteodainfncia,conciliaoentrevidaprofissionalefamiliar,di-versidade no espao laboral e recolocao social de indivduos marginalizados.

Apesar da necessidade de sensibilizao em qualquer programa de geren-ciamento voltado diversidade, chama-se a ateno para a importncia da ado-odeaesespecficasepontuais,comoformadeestmuloaoinciodostraba-lhos voltados incluso social. Com o desenvolvimento dos programas de RS, as questes de diversidade passam a se naturalizar na estrutura organizacional, dando o carter de continuidade s formas de gesto inclusiva, que remeter a habilidade de comunicao para pblicos diversos, de maneira a fazer-se en-tender por meio da interao com os contextos dos grupos focais, trabalhando o assunto de forma clara e harmnica. Nesse contexto, a questo tica se faz pro-eminente, sendo, portanto, elemento fundamental para que o respeito ao outro, a diversidade e pluralidade sejam levados em considerao a todo o momento, independentemente do contexto observado em um dado arranjo.

Diante disso, faz-se imprescindvel estabelecer um contato direto, cont-nuo e gradativo com todos os atores, tecendo anlises que perpassariam, por exemplo, pelas etapas de produo, distribuio e comercializao de um dado produto, bem ou servio. Assim, chama-se ateno s prticas comuns e que so observadas em ambientes organizacionais capazes de traduzir, de maneira generalizada, preocupaes normativas relacionadas questo da qualidade de vida dos clientes internos e externos.

Ao se abordar diretrizes, destacam-se, por exemplo: (1) as exigncias da certificaoISO9.001,ISO14.001eOHSAS18.001;(2)asclusulasjurdicasnos contratos obrigando os fornecedores a respeitarem as obrigaes sociais e ambientais do pas onde esto localizados, tendo como referncia as orientaes da ISO 26.000. Ressalta-se o papel desse instrumento, que ao contrrio da NBR 16.001,nocertificador,massimumdocumentodeorientaoimplementa-o da responsabilidade social no sistema de gesto. Uma caracterstica impor-tante a ser mencionada o fato da ISO 26.000 possuir como propsito a criao de uma linguagem comum sobre sua temtica, buscando-se ponderar, reduzir e simplificarospreceitosexpostospelosgrandesacordosinternacionais,trazendo-os a uma linguagem cotidiana e mais integrada ao dia-a-dia das organizaes, contribuindo para a efetivao da sustentabilidade organizacional.

Assim,taisnormassurgemapartirdereflexeseinquietaesdepessoase respectivas organizaes na busca de desconstruir prticas insustentveis e proporcionar orientaes uma melhor gesto socioambiental. Consequente-mente, h necessidade de um comportamento cada vez mais tico e transparen-te que perpasse pela seguinte lgica analtica: do impacto negativo produzido aos clientes internos e externos; da proposio de aes sustentveis; e das expectativas das partes interessadas.

Depossedessasexemplificaes,osvaloresdaresponsabilidadesocialse-ro consolidados a partir do momento em que se estabelecer o consenso entre os stakeholders, de maneira que a RS trabalhar sob a lgica da governana, em sete temas centrais: Direitos Humanos; Prticas de Trabalho; Meio Ambiente;

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Envolvimento e Desenvolvimento da Comunidade; Prticas da Relao; Ques-tes Relacionadas aos Hbitos do Consumidor (ISO 26000, 2010).

A partir dessas inquietaes h a necessidade de uma viso sistmica, possibilitando uma ponderao no s quanto agregao de valores internos, mas tambm entre mercado, clientes e fornecedores, de modo que as escolhas permeiem a integrao dos temas supracitados.

Outro fator importante so as prticas responsveis na comunicao, vis-tasenquantoinstrumentoscapazesdeinfluenciar,deformapositiva,ocom-portamento das pessoas, principalmente, consumidoras de seus bens e servi-os. Neste ponto, propicia-se a potencializao de aes mais sustentveis e proativas em prol do desenvolvimento de espaos de dilogo e aprendizagem, buscando alternativas mais ecolgicas e inovaes sociais.

Assim, a temtica da RS se faz presente em vrios momentos marcantes e relacionados ao universo acadmico e empresarial, sendo que o contexto social ser o pressuposto fundamental para a aplicao dos preceitos de sustentabilida-de.Paratanto,hdesepensaremsuasparticularidades,fragilidades,especifici-dades, inter-relaes e interdependncias, observando como essas engrenagens incidem na insero, desenvolvimento e propagao da sustentabilidade em nvel local. Nesse sentido, a compreenso sobre os intuitos e necessidades dos diversos atores que incidem no processo de operacionalizao de uma dada atividade se faz imprescindvel para que a lgica da responsabilidade social se efetive.

Torna-senecessrioumdiagnsticodasespecificidadeslocais,buscandoidentificarcomplexidadeseperplexidadesqueincidem,negativamente,nati-ca dessa cadeia produtiva. A exemplo disso tem-se: (1) a observao de aspectos especficos macroeconomia local que influenciam e caracterizam o espaoobservado;(2)osaspectosgeogrficos,suasespecificidadeseparticularidades;(3) a questo da infraestrutura urbana, suas fragilidades e potencialidades; (4) a produo de resduos, do saneamento, educao, dentre outros. Deste modo, a partir desse diagnstico sugere-se um modelo de indues que permita empresa selecionar projetos que alm do impacto difuso, mitiguem os impactos sociais da prpria atividade, levando-se a prticas mais sustentveis.

De posse desse cenrio, percebe-se que a proposta de responsabilidade so-cial est imersa em um contexto demasiadamente complexo que gera uma baixa ou alta resistncia social. Por isso, h necessidade de se estabelecer um dilo-go contnuo e gradativo entre organizaes e comunidades, onde as iniciativas propostas por esses agentes possam integralizar as necessidades dos distintos atores locais, sendo essas centradas nas esferas sociais, culturais e/ou polticas.

O engajamento poder, dependendo do contexto em que for observado e aplicado, possuir uma conotao positiva ou negativa, que depender da ma-neira como seu processo de efetivao ser constitudo, aplicado, perpassado e avaliado frente aos distintos atores que estaro imersos em sua lgica. Nesse sentido, a tica deste envolvimento se mostra enquanto um dos elementos es-senciais para a constituio e efetivao da responsabilidade social, j que ser a partir desse cenrio que podero ser captadas as distintas necessidades dos stakeholders, bem como a interao com o contexto local.

Desta forma, os mais diversos organismos podem contribuir para o cum-primento de objetivos sociais relevantes sociedade em que esto inseridos e


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que,decertamaneira,influenciamdecisivamentenoprocessodeconstruoda excelncia e qualidade percebida de sua imagem e marca organizacional. Na nova viso social, ao responder ou se responsabilizar pelo outro, o organis-mo estabelecer um foco na maximizao de um valor compartilhado, capaz de gerar distintos impactos positivos s partes interessadas.

Os espaos organizacionais devem estar engajados na promoo da intera-oeinserodasociedade,aqualtemumrelacionamentodefluxodevaloresdireto ou indireto respaldado pelo pensamento de que ambos fazem parte de uma dada localidade. Assim, pensar no bem estar dos atores internos e externos pode levar a aes capazes de promover benefcios a todos. Para tanto, os toma-dores de deciso devero efetivar as seguintes premissas: (1) aceitar o crculo vicioso entre o dar e receber; (2) garantir o crescimento sustentvel da empresa e da comunidade; (3) gerir recursos com critrio e equilbrio; (4) estabelecer um relacionamento verdadeiro com seus clientes; (4) criar equipes coesas pelos valo-res; (5) dar prioridade comunidade; (6) ter esperana numa sociedade melhor.

Enfim,observa-seacomplexidadedasdiscussesquetangemaostemasvincu-lados a responsabilidade social, principalmente em nvel interno, exigindo contnuos debates e dilogos, os quais podero ser desbravados nesta obra. Nesse sentido, este livro apresenta e discute conceitos, propostas e estudos de casos que abordam as prticas e potencialidades de responsabilidade social em diferentes contextos orga-nizacionais.Assim,pormeiodocompartilhamentodeexperinciasedesafiosperti-nentesaotema,espera-sesensibilizaroleitoraumareflexosobreacomplexidadedo atual cenrio, bem como instigar aes inovadoras nos respectivos contextos.

Referncias bibliogrficas

ALIGLERI, L. ; ALIGLERI, L. A. ; KRUGLIANSKAS, I. Gesto Socioambiental: Responsabilida-de e Sustentabilidade do Negcio. So Paulo: Atlas, 2009;

ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. Fundamentos de Administrao para Cursos de Gesto. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

DIAS, R. Gesto Ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. So Paulo: Atlas, 2009;

ISO 26000. BRASIL. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TECNICAS - ABNT. ABNT NBR ISO 26000. Diretrizes sobre Responsabilidade Social. Rio de Janeiro, 2010;

TACHIZAWA, T; ANDRADE, R. O. B. Gesto socioambiental: estratgias na nova era da sus-tentabilidade. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

Sobre os autores

Fbio Ribeiro de OliveiraDoutorando em Sistemas de Gesto Sustentveis pela Universidade Federal Fluminen-se (UFF). Mestre em Sustentabilidade Socioeconmica Ambiental pela Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP). Graduado em Engenharia Ambiental (UFOP) e especia-lista em Engenharia de Segurana do Trabalho pela Faculdade Pitgoras. Membro da

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comisso julgadora do Prmio Qualidade Rio (PQRIO). Atuao acadmica como tutor no curso de Administrao Pblica do Centro de Educao Aberta e a Distncia (UFOP) e instrutor na Escola de Administrao Judiciria (ESAJ). Tem experincia como enge-nheiro ambiental nas reas de gesto, monitoramento, cumprimento de condicionantes de licenciamento, segurana do trabalho e recursos hdricos. Possui como principais linhas de interesse e pesquisa: sustentabilidade, ecoeficincia, produo mais limpa, resduos, sade e segurana no trabalho e gesto socioambiental.

Jean Carlos Machado AlvesDoutorando em Sistemas de Gesto Sustentveis pela Universidade Federal Fluminen-se-UFF; Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM - rea: Qualidade e Produtividade - Linha: Gesto Ambiental; Especialista em Gesto Ambiental e Social (MBA/UFSJ); Graduao em Administrao pela Universi-dade Federal de So Joo del Rei -UFSJ. professor do departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Ouro Preto, campus Joo Monlevade, coor-denador da Rede Sudeste de Incubadoras Tecnolgicas de Cooperativas Populares - ITCP s e professor orientador da Incubadora de Empreendimentos Sociais e Solidrios da UFOP-INCOP. Foi professor e coordenador do curso de administrao a distncia da Universidade Federal do Amazonas, professor substituto no Departamento de Ci-ncias Administrativas e Contbeis - DECAC/UFSJ, professor do Centro de Educao profissional Tiradentes, orientador da ITCP/UFSJ, INDETEC/UFSJ e tutor a distncia do curso Lato Sensu Educao Empreendedora do Ncleo de Educao a Distncia - NEAD/UFSJ. Tem experincia na rea de Administrao e Produo pesquisando, principalmente, os seguintes temas: gesto socioambiental, tica e responsabilidade socioambiental, engenharia da sustentabilidade, desenvolvimento sustentvel, educa-o ambiental, economia solidria, cooperatismo, associativismo, terceiro setor, re-des, organizao em rede, redes sociais e solidrias, empreendedorismo e inovao, educao empreendedora, gesto de projetos sociais, produo e qualidade.

Rodrigo Amado dos SantosPossui graduao em Turismo pela Universidade Metodista de Piracicaba (2003) e mestrado em Cincias Sociais pela Universidade Estadual Paulista "Jlio de Mes-quita Filho" (2009). Em 2014 inicia seu doutorado no Programa de Ps-Gradua-o em Sistemas de Gesto Sustentveis da Universidade Federal Fluminense, sendo aprovado em primeiro lugar no processo seletivo de 2014. autor do livro "A Rotunda no municpio de Lins: para alm da materialidade. Memrias e Significados&-quot;. Atualmente professor do curso de bacharelado em hotelaria e do MBA em Gesto Hoteleira da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, no Instituto de Cin-cias Sociais Aplicadas - Departamento de Economia Domstica e Hotelaria. Tambm professor colaborador do curso de mestrado do Programa de Ps-Graduao em Educao Agrcola - PPGEA. Possui experincia na rea de turismo, com enfoque em pesquisas que observam as seguintes temticas: sustentabilidade, antropologia, hist-ria, gesto e hospitalidade.

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Parte 1Novos modelos e inovaes em gesto da

responsabilidade social interna organizacional

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1lA RESpONSAbIlIt SOCIAlE dANS lES ORgANISAtIONS: lExEmplE dE lA fRANCEIrne Foglierini

Introduction

Lexpression responsabilit sociale des organisations est la traduction littrale de la terminologie anglo-saxonne social responsability rete-nue par la Commission Europenne. Cependant, dans le contexte franais, elle est plutt rapproche du terme socitale , qui inclut galement le volet responsabilit environnementale. La RSE (responsabilit sociale et environ-nementale) prend en compte les externalits ngatives issues des activits des organisations tant au niveau social quenvironnemental. Il sagit donc de la responsabilit des organisations vis--vis des parties prenantes.

Le concept de la RSE nest pas nouveau. En effet, ds les annes 60, les exigences lgard des entreprises, et plus particulirement les multinatio-nales, sont prsentes dans la littrature mais son essor date des annes 90 et plus particulirement de 2002 suite au sommet de la Terre de Johannesburg (Afrique du Sud).

Cette nouvelle exigence dans le comportement des organisations est sre-ment lie des phnomnes de changements climatiques rcents, la globali-sation des conomies avec son volet abusif de lexploitation du travail dans les pays bas cots, lutilisation de produits nocifs la sant des consommateurs dans une logique de rduction de cots (cost killing) et les cas de corruption diffus par la presse.

Pour sen acquitter pleinement de cette obligation , il faut avoir enga-g en collaboration troite avec les parties prenantes, un processus destin intgrer les proccupations en matire sociale, environnementale, thique, de droits de lhomme et de consommateurs dans les activits commerciales et la stratgie globale de lorganisation.

La norme ISO 26 000 (2010) sur la bonne gouvernance considre la res-ponsabilit dune organisation vis--vis des impacts de ses dcisions et de ses activits sur la socit et sur lenvironnement, se traduisant par un comporte-ment transparent et thique qui :

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contribue au dveloppement durable y compris la sant et au bien-tre de la socit;

prend en compte les attentes des parties prenantes; respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales; est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en uvre dans ses relations.

Pourdfinirleprimtredesaresponsabilitsocitale,identifierlesdo-mainesdactionpertinentsetfixersespriorits,ilconvientquelorganisationtraite les questions centrales suivantes: la gouvernance de lorganisation les droits de lHomme les relations et conditions de travail lenvironnement la loyaut des pratiques les questions relatives aux consommateurs les communauts et le dveloppement local.

I La prise en compte de la RSE dans les organisations : une longue volution

Les exigences actuelles vis--vis des organisations est le rsultat de plu-sieurs pressions exerces sur les organisations et plus particulirement :

1. Les pressions lgislatives franaises et celles issues des directives europen-nes et internationales.

En France, par les moyens lgislatifs, plusieurs contraintes simposent aux organisations. Parmi celles-ci, nous pouvons citer : En 1977, lobligation de publication dun bilan social dans les grandes entre-

prises. Ce bilan, divis en 7 chapitres ( lvolution de lemploi, les rmun-rations avec la publication des salaires pays aux salaris hommes et aux salaris femmes occupant un mme poste ainsi que lcart entre le salaire le plus faible et le salaire le plus haut ; les conditions dhygine et de scurit, les conditions de travail, la formation des salaris, les relations avec les or-ganes de reprsentation du personnel et autres conditions relevant du cadre de vie dans lentreprise). Plus rcemment, lobligation de publication de ce bilan a t tendue toutes les organisations ayant au moins 300 salaris.

En 1987, lobligation dinsertion des personnes handicapes dans les orga-nisations

En 1991, le terme d agriculture biologique apparat dans un rglement europenquioffreunereconnaissanceofficiellecemodedeproduction

En 1992 lcolabel cologique europen est cr. Des organismes indpen-dantsaffichentunefleursurlesproduitsrpondantdesexigencesdeperformance rigoureuses

En 1999, le Global Compact port par Kofi Annan est encourag et lesgrands groupes franais y adhrent.

En 2001, la loi sur lgalit hommes/femmes dans les organisations et la nouvelle rglementation conomique europenne qui rduit le dlai de paie-ment des fournisseurs (45 jours). Cette mme anne est introduit en France

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lobligationdeproduireunreportingextra-financierpourlesentreprisesco-tes en France. En 2014, une directive europenne reprend cette notion de reporting socital.

En 2003, la Directive europenne RoHS ( Restriction of Hazardous Subs-tances) qui vise liminer lutilisation de six substances dangereuses utili-ses dans les soudures, tubes cathodiques, relais ou circuits imprims (rem-placement du plomb par le cuivre ou largent, par exemple). Cette directive a oblig certaines industries revoir leur processus de fabrication, comme cest le cas du secteur automobile.

En 2004, la rforme du code des marchs publics qui incite les acheteurs publics considrer le critre dveloppement durable dans les critres tech-niques de slection des fournisseurs

En 2007, les Directives europennes REACH (enRegistrement, Evaluation et Autorisation des substances Chimiques) qui impose le rglement sur len-registrement, lvaluation, lautorisation et les restrictions des substances chimiques. REACH oblige les entreprises qui fabriquent et importent des substances chimiques valuer les risques rsultant de leur utilisation et prendrelesmesuresncessairespourgrertoutrisqueidentifi.Lachargede la preuve de la scurit des substances chimiques fabriques ou commer-cialises appartient lindustrie. Les substances cancrignes, mutagnes et reprotoxiques (substances et prparations qui, par inhalation, ingestion ou pntration cutane, peuvent produire ou augmenter la frquence deffets nocifs non hrditaires dans la progniture ou porter atteinte aux fonctions ou capacits reproductives) sont enregistres.

En 2009, les organisations de plus de 250 salaris doivent publier un bilan carbone

En 2010, mise en place en France de la stratgie nationale pour la biodiversit

2. Les pressions exerces par les divers groupes de pression (ONG, syndicats, associations, )

Lanclafindesannes90,parleCouncilOnEconomicPriorities,uneONG amricaine devenue aujourdhui Social Accountability International (SAI) qui le dveloppe et supervise, le standard SA 8000 est apparu comme le premier bilan de responsabilit social.

Dominic A. Tarantino, prsident de Price Waterhouse dcrivait SA 8000 en 1998 comme le premier standard universel sur les informations thiques... Il fournit un cadre commun pour les informations thiques pour des compa-gnies de toute taille et de tout type, o que ce soit dans le monde. SA 8000 expose des mesures sur des problmes tels que les droits des syndicats, luti-lisation du travail des enfants, les temps de travail, la sant et la scurit au travail, et un salaire quitable.

3. Les pressions qui peuvent peser sur limage de lorganisation quand celle-ci ne respecte pas le code de bonne conduite .

En effet, les entreprises qui ne sont pas respectueuses de ces nouvelles contraintes peuvent rapidement voir leur image sociale se dtriorer, voire leurs ventes baisser sensiblement. Aussi, le groupe ptrolier TOTAL, premier

Captulo 1 La responsabilit sociale dans les organisations : lexemple de la France

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groupe de la bourse de Paris, a vu son image affecte suite une fuite de p-trole qui a pollu les plages dans louest de la France. La cote damour ayant baiss, elle a indirectement affecte le cours de la bourse du groupe.

Aussi, la RSE est aussi le rsultat dune volont impose du mana-gement de lorganisation. Les grands groupes entreprennent de dmarche de certificationISO14000(1996)etISO26000ainsiquedelanormebritanniqueOHSAS 18001 sur la scurit et la sant au travail.

Toutes ces contraintes lgislatives ou managriales doivent se traduire dans la pratique par des comportements organisationnels plus thiques et res-pectueux. Aussi, les entreprises doivent intgrer dans leur politique globale les notions dcoconception, dcoproduit, de gestion prvisionnelle plusfine surlvolution des emplois et des comptences, de formation continue des salaris, des investissements socialement responsables. Alors, pouvons-nous considrer que les pratiques correspondent bien aux discours ? Pour analyser cette ques-tion, nous nous intresserons particulirement au pilotage de la supply chain.

II Une supply chain green et respectueuse ?

1. Quest que la supply chain?Lexpression supply chain a t utilise pour la premire fois dans les

annes 90 par le cabinet de conseil Booz Allen Hamilton pour dsigner toute lachanedeflux(deproduits,deservices,informationnelsetfinanciers)allantdesfournisseursjusquauxclientsfinaux.

Lepilotagedelasupplychainviseoptimiserlefficacitetlefficiencede

Flow of material

Flow of money

Flow of information

Raw material supplier

Part supplier

Componentsupplier

Final good producer

Final customer

Whole sale

Retail sale

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lensemble des acteurs de la chane. Les matres-mots sont donc synchronisa-tion,planification,ractivit,agilit,

2. Comment les groupes franais pilotent leur supply chain amont ?Dans un contexte de globalisation des conomies, les marchs fournis-

seurs sont devenus internationaux. Lindustrie de la pharmacie, par exemple, illustre bien cette tendance.

Les grands laboratoires pharmaceutiques sont amricains, suisses ou en-core franais. Si toute la recherche et le dveloppement sont souvent fo-caliss sur leur pays dorigine, ces groupes nhsitent pas sous-traiter la fabrication des mdicaments dans les pays bas cots comme la Chine ou lInde. Ces produits sont ensuite transports vers les wahehouses des grands marchs consommateurs.

Cependant, certaines industries oublient parfois de faire respecter les pr-ceptes de la responsabilit sociale et environnementale dans les pays bas cots. Aussi, le cas de lindustrie des smartphones est point comme oppos tous les discours de bonne gouvernance. Quil sagisse de lexploitation des mines au Congo, du travail des enfants de 12 15 chez les sous-traitants chinois ou encore la pollution de certaines villes en Chine o le taux de cancer ne cesse de progres-ser. Ces exemples montrent les limites aux discours de bonne thique .

Lindustrie du textile est aussi reprsentative de ces pratiques peu so-ciales. Les grands donneurs dordres sous-traitent la production dans les pays comme le Bangladesh, lInde ou au Vietnam o les conditions de travail des salaris ne sont pas en accord avec les lgislations du travail en vigueur dans ces pays. Le scandale de lusine Tazreen au Bangladesh, o les normes de s-curit ntaient pas respectes et qui a connu un incendie o plusieurs femmes ouvrires sont dcdes ou sont restes atteintes par des maladies graves. Par-mi les donneurs dordres, on pouvait trouver les noms de grands groupes de la distribution en France.

3. Quels sont les erreurs commises ? Les grands groupes franais ont des directions des achats matures. La ma-joritdecesentreprisesontuncodethiquequidfinitlesrelationsaveclesfournisseurs. Les acheteurs cherchent minimiser les risques en adoptant de mesures de scurisation . Aussi, tout nouveau fournisseur dans les pays bas cots fait lobjet dun audit pralable. Des exigences en termes de certificationsontexiges (normesISO9000,ISO14000,OHSAS18001).De clauses contractuelles prvoyant lobligation de respecter la lgislation sociale du pays dorigine, de traiter les salaris de faon thique, de mettre en place de mthodes permettant de rduire les sources de pollution sont prvues dans les contrats dachat. Et pourtant, les exemples cits prala-blement prouvent que les pratiques sont trs loignes de ce code de bonne conduite. Pourquoi ?

Si les entreprises acheteuses ne disposent pas de reprsentants locaux, ds que les acheteurs retournent dans leurs pays dorigine, les fournisseurs ont tendance sous-traiter une partie de la production et parfois de fa-briques qui ne rpondent pas aux exigences initiales. Cette logique de ex-


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ternalisationdelexternalisationsejustifiantparlarecherchedelamaxi-misationdesprofits.Enoutre,sidesauditsnonprvusnesontpasraliss,ilestdifficiledesentirlambiancerelledetravail.

Qui est le responsable ? Lacheteur ? Le fournisseur de rang 1 ? Les pouvoirs politiques locaux qui ferment les lieux pour attirer les investisseurs tran-gers ? Les consommateurs qui veulent toujours un meilleur rapport qualit/prix qui induit une recherche permanente de la rduction des cots ? La globalisation a permis le dveloppement des changes mondiaux mais elle a aussi renforc la DIT (division internationale du travail) o les pays en dve-loppement ou mme les BRICS sont devenus des usines pour les grands don-neurs dordres. Ce processus est crateur certes de croissance conomique mais est-il facteur de dveloppement soutenable ?

Est-ilpossibledeconcilierefficacitconomiqueetRSE?Ilestpossiblesile pilotage de la supply chain se fait dans une logique de partenariat entre tous les acteurs de la chane dans un souci de transparence et de partage des risques et de gains.

III La responsabilit sociale dans les hpitaux publics en France

1. Bref aperu du fonctionnement du systme hospitalier franaisLe systme hospitalier franais runit 3159 hpitaux qui proposent 450

000 lits. Ces hpitaux sont segments de la faon suivante : 1 196 hpitaux privs ; 1 006 hpitaux publics et 950 hpitaux privs but non lucratif.

Les hpitaux publics sont diviss en diffrentes catgories : Les Centres Hospitaliers Universitaires (CHU) : des tablissements hos-

pitaliers dans lesquels sont prodigus des soins par des professionnels de sant confirms et des tudiants.UnCHUest li, par convention, uneuniversit.

Les Centres Hospitaliers Rgionaux ; Les hpitaux militaires qui sont actuellement en phase de restructuration ; Les hpitaux psychiatriques et Hpitaux de moyen et long sjours : essentiellement positionns en griatrie

Dans un hpital public, 60% du budget est consacr aux cots de personnel. Les40%restantsdoiventfinancerlesachatscourantsetdinvestissements.

Depuisquelquesannes,plusieursgroupementsdachatontvulejourafinde mutualiser les achats. Leffet de volumtrie devant avoir un impact positif sur les cots dachat.

2. La responsabilit sociale dans les hpitauxLe volet responsabilit sociale revt dans les hpitaux plusieurs volets.

Tout dabord, les hpitaux restent de grands acteurs de la vie conomique locale, crant des emplois ou favorisant les activits des entreprises environnantes.

En outre, les hpitaux gnrent des dchets, dont certains sont toxiques et doivent faire lobjet dun traitement de destruction particulier. Il sagit

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surtout des dchets lis aux activits de soin.Par ailleurs, les hpitaux ont un portefeuille fournisseur trs large, dont

les laboratoires pharmaceutiques et les fabricants de dispositifs mdicaux restent en tte du peloton. Si les achats sont regroups via les groupements dachat, les commandes sont mises par les hpitaux directement auprs des fournisseurs. Il sest avr quun hpital du type CHR passe environ 12 000 commandes dans lanne, 50% pour les produits de la sant et 50% pour les autresproduits.Or,chaquecommandefaitlobjetdunelivraison.Celasignifieque les hpitaux gnrent au moins 12 000 livraisons dans lanne (souvent plus, puisque les fournisseurs font souvent des livraisons partielles). Quel est limpact au niveau du bilan carbone ?

Le code des marchs publics introduit lobligation de prendre en compte les efforts en dveloppement durable raliss par les entreprises fournisseurs lors des processus de slection. Ces critres, quand ils sont utiliss, ne psent que 3 5%delanotetechnique.Autrementdit,uimpacttrsfaiblesurlechoixfinaldufournisseur.Parailleurs,pourqualifiercecritre,lesacheteurshospitaliersprennentsouventencomptelescertificationsfourniesparlesfournisseurs(ISO14 000 par exemple).Or, il fallait, dans lesprit de la l, identifier de critresdvaluation propres lactivit des fournisseurs. Dans la pratique, la dmarche savre complexe et peu importante vu la faible pondration de ce critre

4. Une brve enqute auprs des hpitauxLes rsultats prsents ci-dessous ne sont pas issus dune tude quantita-

tive ou qualitative rpondant aux critres universitaires. Il sagit plutt dune rapide enqute ralise, par un questionnaire comportant un nombre limit de questions ouvertes et fermes.

200 hpitaux publics de plus de 450 lits, toutes formes confondues, ont t sollicits pour rpondre cette tude ralise entre le 1er septembre et le 5 novembre 2014. Le but tait de prsenter les rsultats lors du symposium Inovarse organis par le LATEC de lUniversit Fdrale Fluminense du 17 au 19 novembre 2014 sur le thme de la responsabilit sociale.

Seuls 120 rponses ont t obtenues et analyses.Il est intressant de voir comment les directeurs hospitaliers considrent

la responsabilit comme une levier cl de leur stratgie gnrale.La majorit des participants, conforme Figure 1, considre que la respon-

sabilit sociale doit tre incluse dans la stratgie gnrale ou dans les strat-gies des achats de lhpital.

35302520151050

Eixo da poltica geral do hospital

Figure 1 Linsertion de la responsabilit sociale dans la stratgie globale des hpitaux

Eixo da poltica de compras

Eixo da poltica de recursos humanos

Eixo da poltica de logstica

Eixo da poltica medical


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Le passage du discours la pratique doit se caractriser par des actions concrtes. Nous pouvons constater que les rponses sont diverses (plusieurs rponses taient possibles). Tous les hpitaux considrent quils mettent en place une politique de responsabilit sociale en prenant en compte le critre dveloppement durable dans les choix des fournisseurs (conforme cit supra), lobligation faites aux fournisseurs de dclarer tous leurs sous-traitants, le sou-ci de proposer un cadre de travail ne portant pas atteinte la sant des sala-ris ou encore lthique dans les relations avec les fournisseurs. Par thique, il faut comprendre viter les risques de corruption passive ou active qui pourrait remettre en cause lun des piliers des achats publics en France, savoir la transparence des choix. Il faut en outre ajouter que toute drive dans ce champ fait lobjet dune responsabilit pnale. Ces rponses sont donc classiques et conformes au respect du code des marchs publics. Donc, elles sont induites du respect de la loi.

En deuxime catgorie, nous pouvons constater dans la Figure 2, les ac-tions visant amliorer les conditions de travail des salaris et lternel critre classiquedevrifierquelespartenairessontcertifisISO9000ou14000.Lapremire action volontaire apparat avec la politique mise en place dans plusieurs hpitaux pour rduire la consommation dnergie, de papier ou deau. Par ailleurs, ces actions sont perues favorablement par les salaris qui se sentent responsables de ces actions pouvant avoir un impact socital. Dans ce sens, on peut considrer que les actions volontaristes sont sources de motiva-tion des salaris dans les organisations. Un nombre relativement faible dhpi-taux ont manifest leur souci de choisir de prouits plus cologiques.

Figure 2 Les actions concrtes mises en place

Uao da consumaao excessiva de produtos

Procura de produtos mais ecologicos

Transporte dos pacientesCurso de co conduite

Tratamento do lixo

Economia de aguaEconomia utilizaao de papel

Economia de energiaCritrios iso 9000 e 14 000

Melhoria das condioes de trabalhoEtica nas relaoes com os fornecedores

Politica de saude dos empregadosDclaraao obrigatoria dos subcontratantes

Critrio proteao ambiental nos critrios

100100100

10090

0 20 40 60 80 100

9080

7065

6055

5040

30

Nous avons au dmarrage de cette analyse mis en exergue que la respon-sabilit sociale doit tre une dmarche partage avec les principaux fournis-seurs dans une logique de green supply chain .

Dune faon globale, les hpitaux managent encore les relations avec les fournisseurs de faon intrts antagonistes . En effet, seul le partenariat cli-nique, essentiel pour le progrs de la mdicine et des produits de la sant font lobjet dune vritable collaboration, conforme le montre la Figure 3.

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Nanmoins, les hpitaux restent dans une dmarche positive et visent poursuivre, voire renforcer, leurs actions dans loptique RSE. Pour les 3 prochaines annes, conforme Figure 4, les principales actions prvues sont dans la continuit de celles dj mises en place (conomie dnergie ou action contre la surconsomma-tion des produits ou le traitement du dchet mdical). Nanmoins, des actions visant amliorer la logistique entre les fournisseurs et les hpitaux apparaissent. Cela pourrait laisser penser quil prise de conscience nat dans ces organisations visant rduire les externalits ngatives lies aux pratiques actuelles des approvisionne-ments (nombre de commandes et par consquent, nombre de livraisons).

70

60

50

40

30

20

10

0

120

100

80

60

40

20

0

Relaes de parceria com os

fornecedores para os testes clnicos

Energia Logstica Reduo da surconsumao

Tratamento do lixo

Relaes tradicionais com os fornecedores

Relaes de parceria com os

fornecedores para novos produtos

ecolgicos

Relaes de parceria com os fornecedores na

rea de green supply chain

Figure 3 Type de relations entretenues avec les fournisseurs

Figure 4 Les actions prvues dans les 3 prochaines annes

Ce dernier point est intressant, dans la mesure o tous les hpitaux ayant particip cette tude emploient plus de 250 salaris et sont, par cons-quent, assujettis la publication dun bilan carbone. Or, les Figurent 5 et 6 montrent quils ne le font pas. Soit parce quils considrent que les fournisseurs le font (alors que cela nexclut pas leurs obligation de faire le leur), soit ils ne savent pas le faire et trouvent le prix demand par les prestataires externes reste lev (soit environ)

Comme il a t pralablement soulign, lhpital demeure un acteur co-nomique local important. Sans reproduire le small business act en vigueur aux Etats-Unis, le gouvernement franais incite les acheteurs publics r-


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server une partie des commandes publiques aux TPE et PME (trs petites entreprises/petites entreprises, soit celle ayant moins de 50 salaris). Ltude montre que les fournisseurs hospitaliers sont essentiellement des moyennes etgrandesentreprises.Cecipourraittrejustifiparlefaitquedanslemar-ch des produits de sant, les principaux fournisseurs sont de multinationales amricaines, suisses, allemandes ou encore franaises.

70

60

50

40

30

20

10

0Pequenas empresas Mdias empresas Grandes empresas

No Sim

Figure 5 Bilan carbone presque inexistant

Figure 6 Raisons qui limitent la ralisation du bilan carbone

Figure 7 Taille des fournisseurs

Figure 8 Raisons qui expliquent le faible % de TPE/PME dans le panel fournisseurs

Os fornecedores fazem

As pequenas e medias empresas devem trabalhar em parceria para as

No podemos valorizar as pequenas e mdias empresas

Elas podem esperar obter pequenos contratos locais

As licitaes pblicas so complexas para as pequenas e mdias empresas

As licitaes pblicas no favorecem as pequenas e mdias empresas

Caro

No sabe fazer

Complicado

0

0 20 40 60 80 100 120

50 100

En outre, les hpitaux considrent (conforme Figure 8) que les proc-dures des marchs publics sont trs lourdes et quelles dcouragent la partici-pation des TPE et PME.

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Nous pouvons conclure que, mme si une politique de responsabilit so-ciale contribue mobiliser les salaris, les pressions conomiques qui poussent les acteurs hospitaliers mettre en place une politique dconomies vu ltat de lendettementdestablissementshospitaliersetledficitdusystmedelapro-tection sociale. Nanmoins, certaines actions sont dployes, soit parce quelles sont lies aux obligations du code des marchs publics, soit parce quelles ne sont pas demandeuses de ressources additionnelles et qui sont issues de la vo-lont managriale. Dune faon globale, les hpitaux sont conscients quils sont loin des meilleures pratiques dans ce domaine.

Bibliographie conseille pour approfondir la question

BOWEN, F.E., COUSINS, P.D., Lamming, R.C., et FARUK, A.C. (2006) Horses for courses: explaining the gap between the theory and practice of green supply, in J. Sarkis (Ed.) Greening the Supply Chain, London: Springer-Verlag.

CHEN, C.C. (2005), Incorporating green purchasing into the frame of ISO 14000, Journal of Cleaner Production, Vol.13, pp. 927-933.

COOPER, M. C., LAMBERT, D. M., PAGH, J. D. (1997); Supply Chain Management: Mote than a new name for logistics. The Internacional Journal of Logistics Management, 8, n. 1, 1-14.

DELMAS, M.A. et Toffel, M.W. (2008), Organizational responses to environmental demands: opening the black box, Strategic Management Journal, Oct, 29:10, pp.1027-1055.

GIANNAKIS, M. (2012); The intellectual structure of the supply chain management discipline: A citation and social network analysis. Journal of Enterprise Information Management, 25, n. 2, 136-169

LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. (1998); Supply Chain Management: Imple-mention Issues and Research Opportunities. The Internacional Journal of Logistics Management, 9, n. 2, 1-20.

MATOS, S. et HALL, J. (2007), Integrating sustainable development in the supply chain: The case of life cycle assessment in oil and gas and agricultural biotechnology, Journal of Operations Management, 25: 6, November, pp.10831102.

SARKIS, J. (2006), Greening the Supply Chain, Springer-Verlag, London

SUPPLY CHAIN COUNCIL. (2010); Supply-chain Operations Reference Model: SCOR version 10.0 Overview.


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Sobre a autora

Irne FoglieriniProfesseur ESCP EUROPE et directeur scientifique des formations dans les domaines des achats et de la suuply chain. Elle est aussi directrice gnrale International Pur-chasing & Supply Management, socit dtude et de conseil dans les domaines des achats et de la supply chain. Elle est Vice-Prsidente de la Commission des Contrats Publics AP-HP (Assistance Publique/Hpitaux de Paris). Elle assure galement des formations lUniversit de Paris V et EHESP (Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique). Prsidente du Club Directeurs des achats en France. Professeur Invite la FGV et UFF ainsi que dans les universits marocaines. Elle a publi plusieurs articles sur les achats. Elle a exerc des responsabilits de direction des achats dans les secteurs automobile et assurantiel.Docteur en Sciences de la Gestion (Universit de Paris I), Mestre en Sciences de la Gestion (Universit de Paris I), Mestre en Relations Internationales (Universit de Paris Dauphine) et Programme Doctoral HEC

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2AVAlIAO dE dESEmpENhO COmO INStRumENtO dE RESpONSAbIlIdAdE SOCIAl INtERNAClaudia Nbia Soares Santos Formiga

Ana Paula Cabral Seixas Costa

1. Introduo

Uma empresa socialmente responsvel caracteriza-se por criar condies internasdesatisfaoerealizaoprofissionaldoscolaboradores.Paraempresas cujo principal capital os talentos humanos, a prtica da res-ponsabilidade social interna vital.

Nas empresas prestadoras de servio, por exemplo, so os talentos huma-nos que moldam os servios prestados por meio de seu conhecimento, habili-dades e atitudes; o que constitui o conceito de competncia, podendo esta ser comprovada por meio de resultados de desempenho mensurveis.

Uma empresa socialmente responsvel considera seus colaboradores como parceiros, adotando uma poltica que valoriza a competncia potencial de seus funcionrios por meio de remunerao, benefcios, e carreira, investindo no desenvolvimentoprofissionaldosmesmos.

Neste contexto, este captulo tem por objetivo mostrar como uma siste-mticadeanlisededesempenhopodeserusadaparaidentificar,reconhecere manter talentos em empresas de servios. A sistemtica descrita vincula a medio do desempenho de equipes e indivduos, a objetivos empresariais SMART (SpecificMeasurableAttainableRealisticTimeBound),atravsdautilizao de indicadores balanceados (Balanced Scorecard BSC), propondo formas de reconhecimento do desempenho e benefcios, sendo uma delas a par-ticipao nos lucros.

Uma sistemtica de Avaliao de Desempenho focada no reconhecimento e recompensa pode contribuir para proporcionar um bom ambiente de trabalho que possibilite a motivao dos colaboradores para a produtividade, podendo ser usada como uma ferramenta de reteno destes colaboradores, contribuin-do para o bem estar da coletividade, uma vez que so muitas as formas de se desenvolver um bom clima na empresa, no apenas a participao nos lucros, mastambmaqualificao.

Neste captulo so discutidos conceitos sobre gesto de pessoas e gesto

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estratgica, abordando os temas de: gesto de competncias, gerenciamento de talentos e reconhecimento, avaliao de desempenho, aprendizagem, cultura organizacional, mudana organizacional e motivao.

2. A responsabilidade social interna e a gesto de pessoasNa Responsabilidade Social Interna (RSI) a temtica de gesto de pesso-

as fundamental, na busca da melhor forma de obter resultados positivos, sus-tentveis e retendo pessoas, objeto central da teoria da gesto compartilhada ouflexibilizadadepessoas.

Agestoflexibilizadaouparticipativadepessoasfortalecearesponsabi-lidade e a lealdade organizao, ensejando uma fraca rotatividade funcional, proporcionando uma reduo dos desperdcios de recursos e tem como decor-rncia, o moral e nimo elevados entre os funcionrios. Todas as foras sociais dirigem-se para a consecuo dos objetivos da organizao formal.

Aliteraturadiscutequeograndedesafioparaogerenciamentodetalen-tos, aps captar e selecionar pessoas cujas expectativas e competncias este-jamalinhadassnecessidadesdaempresa,manterosprofissionaissatisfei-tos e motivados, estabelecendo relaes amistosas e compartilhando valores e vises em todos os nveis organizacionais, e, para tanto, as empresas dispem de sistemas de desempenho e de reconhecimento e remunerao.

A reteno de talentos, de acordo com alguns autores, ocorre menos por laos de aceitao da legitimidade da autoridade e mais por um relacionamento de parce-ria,oqueexigedasempresasreflexessobreaformadesefazergestodepessoas.

2.1 Gesto de PessoasA temtica de gesto de pessoas vem focando na busca da melhor forma

de obter resultados positivos, sustentveis e retendo colaboradores, algo que a gestocompartilhadaouflexibilizadadepessoaspretendesolucionar.

SegundoJohann(2013)odesafiodagestoflexibilizadadepessoasen-volver e emocionar as pessoas, para que haja uma ampla e intensa cooperao, com nfase especial para a atuao em equipe, na forma de grupos de trabalho, gerncias de projetos e estruturas matriciais.

Segundo a literatura a gesto flexibilizada ou participativa de pessoasfortalece a responsabilidade e a lealdade organizao, promovendo uma fraca rotatividade funcional, proporcionando uma reduo dos desperdcios de recur-sos, apresentando como consequncia, o moral e nimo elevados entre os fun-cionrios. Todas as foras sociais dirigem-se para a consecuo dos objetivos da organizao formal.

De acordo com Likert (1961) ao longo do tempo o modelo autocrtico de gestodepessoasnosustentvel,poroutroladoomodeloflexibilizadoouparticipativo de gesto de pessoas . O autor argumenta ainda que nos primei-rosdoisoutrsanosdetransiodomodeloautocrticodegestoparaoflexi-bilizado as empresas obtiveram resultados inferiores s empresas autocrticas, aps esse perodo as empresas participativas passavam a experimentar nveis crescentes de produtividade e qualidade, superiores ao modelo autocrata.

Na gesto de pessoas primordial o alinhamento com o planejamento estratgico da organizao, um sentido de unidade e de integrao de todas as

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dimenses funcionais. Sendo a gesto de pessoas responsabilidade de todos os lderes e executivos de uma empresa.

Neste modelo de gesto que coloca as pessoas como um fator chave para o sucesso organizacional, desenvolve-se a gesto de competncia e a gesto de desempenho.

Muito so os autores que discutiram o conceito de competncia (Sparrow eBognanno,1994;Zarifian,1996;Isambert-Jamati,1997).

Neste captulo vamos nos referir a competncia como um conjunto de co-nhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao alcance de determinado objetivo.

A adoo de gesto de pessoas fundamentada em competncias requer que aempresaidentifiquecomclarezaquaisaslacunasoudeficinciasemseuqua-dro funcional que possam retardar ou bloquear a obteno dos macro-objetivos estratgicos da organizao.

A captao e a seleo de talentos realizadas a partir de um conjunto de competnciaspreviamentedefinidasnosfavorecemaintegridadedaperso-nalidade coletiva da organizao, como tambm contribuem, preventivamente, para o bom clima organizacional e para o desenvolvimento de novas competn-cias para a organizao.

O reconhecimento por competncias a concretizao dos estmulos ao de-senvolvimentodecarreiraeevoluoprofissionaldoscolaboradoresnorte-ada a partir da avaliao de desempenho suportando as aes sistemticas e permanentes de treinamento e educao corporativa, contribuindo desta forma para a reteno de talentos. Esta reteno ocorre menos por laos de aceitao da legitimidade da autoridade e mais por um relacionamento de parceria, o queexigedasempresasreflexessobreaformadesefazergestodepessoas.

Espera-se com esta nova gesto de pessoas, por meio do reconhecimento e de um compromisso recproco entre a organizao e seus colaboradores, o desenvolvimento de uma auto estima coletiva que promove um ambiente orga-nizacional saudvel e produtivo.

2.2 Avaliao de DesempenhoDe forma geral a avaliao de desempenho ou gesto de desempenho como

chamada mais recentemente, a comparao de um objetivo proposto com um resultado obtido.

Um sistema de avaliao de desempenho deve apresentar alguns aspectos bsicosquegarantamsuaeficcia,entreeles: Est alinhado com a estratgia do negcio Apresentar um equilbrio entre os diferentes aspectos a serem medidos do

desempenho Apresentar as informaes de forma rpida e de fcil entendimento Refletirumespritodeaperfeioamentocontnuo.

Muitas empresas optam por construir seus prprios sistemas de avaliao ajustados s suas caractersticas peculiares e os desdobram a todos os nveis daempresadeacordocomseusobjetivosespecficos.Avaliarodesempenhodeum grande nmero de pessoas de forma justa e equnime no uma tarefa fcil, como bem ressalta Chiavenato (2008).

Captulo 2 Avaliao de desempenho como instrumento de Responsabilidade Social Interna

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Segundo Marras (2011) o desempenho humano o ato de alcanar uma meta previamente estabelecida e este ato depende da motivao (querer fazer) e da competncia (saber fazer). Estas duas dimenses permitem ao individuo realizaralgocomeficinciaeeficcia.

O instrumento que permite ao gestor avaliar os resultados alcanados por umindivduoouporumgrupo,emperodoereaespecficos,aavaliaodedesempenho (Marras, 2011).

Portanto, pode-se pensar na avaliao de desempenho como um poderoso meioparaidentificaropotencialdosfuncionrios,melhorarodesempenhodaequipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular os funcionrios a assumir responsabilidade pela excelncia dos re-sultados empresariais.

Segundo Chiavenato (2008) muitos so os benefcios para a empresa e para o colaborador do reconhecimento e da recompensa por meio da avaliao de desempenho:a) Para o colaborador eleva o moral dos empregados; aumenta o bem-estar do empregado; oferece assistncia disponvel na soluo de problemas pessoais; aumenta a satisfao no trabalho; contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual; oferece meios de melhor relacionamento social aos em-pregados; reduz sentimentos de insegurana; oferece oportunidades adicionais de assegurar status social; oferece compensao extra; melhora as relaes com a empresa.b) Para a empresa reduz a rotatividade e o absentesmo; eleva a lealda-de do empregado para com a empresa; facilita o recrutamento e a reteno do pessoal; aumenta a produtividade e diminui o custo unitrio de trabalho; demonstra as diretrizes e os propsitos da empresa para com os empregados; reduz distrbios e queixas; promove relaes pblicas com a comunidade; ofe-rece convenincias no avaliveis em dinheiro; reduz as causas de insatisfao.

Uma organizao que busca que seu colaborador sinta-se reconhecido, ele-vando a o nvel de satisfao moral e produtiva de cada colaborador est prati-cando responsabilidade social interna, conforme conceitua Chiavenato (2008), ficandoassimevidenciadoopotencialdeumsistemadeavaliaodedesempe-nho como instrumento de RSI.

2.3 Gesto EstratgicaNa dcada de 90, com as mudanas em ritmo cada vez mais acelerado, con-

solidou-se valorizao da gesto estratgica, que propiciou um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento. Alm de planejar estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar de forma estratgica. A implantao da gesto estratgica proporcionou uma viso mais integrada e menos centralizada das funes administrativas.

A escola da gesto estratgica caracterizada por oito principais fatores, todos inter-relacionados: atuao global produtividade e foco participativo incentivo a criatividade controle pelo Balanced Scorecard (BSC)

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organizao em Unidades Estratgicas de Negcio (UENs) nfase em alianas responsabilidade social aprendizagem contnua

Entre as oito principais caractersticas est a responsabilidade social. Em uma organizao que pratica a responsabilidade social, todas as decises em-presariais so guiadas por princpios ticos. Um dos sinais mais visveis do compromisso com o comportamento tico a adoo de cdigos de conduta na relao com os colaboradores, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente.

A gesto estratgica busca assim sistematizar o processo de planejamen-to, propiciando maior efetividade em sua implantao.

2.3.1 Gesto por objetivosAdministrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO)

um processo de entendimento dos objetivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios compreendem e desempenhem as suas fun-es de acordo com os objetivos estabelecidos.

APO consiste em estabelecer os objetivos para cada colaborador e com-parar seu desempenho com os objetivos que foram planejados. A APO procura aumentar o desempenho da empresa combinando os objetivos organizacionais com os objetivos de todos os colaboradores da empresa. A Administrao por objetivos uma tcnica participativa de planejamento e avaliao, por meio da qual,superioresesubordinadosdefinem,conjuntamente,aspectosprioritrios.

O termo Administrao por Objetivos no novo, foi introduzido por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management. De acordo com Drucker (1998) os gerentes devem evitar a armadilha da atividade, ficandotoenvolvidosnastarefasdodia-a-diaqueesquecemsuafinalidadeou objetivo principal. Um dos conceitos da APO que o planejamento estra-tgico da organizao deve ser realizado por todos os gerentes da empresa (e noapenaspeloaltosexecutivos),afimdemelhoraraprpriaimplementaodo mesmo. Um fator critico de sucesso a criao de sistemas de avaliao de desempenho, visando auxiliar a organizao a funcionar de forma a alcanar as metas estabelecidas.

Entre as principais caractersticas da APO esto: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posio. Interligao dos objetivos departamentais. Elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e no

controle. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Participaoatuantedechefia. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos. Princpios da Administrao por objetivos:

Objetivosespecficosparacadamembrodaorganizao Deciso participava Tempoespecifico,e Avaliao de desempenho e feedback constante


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A Administrao por objetivos introduziu o mtodo SMART para avaliar a validade dos objetivos, que devem ser SMART: Specific(Especficos):Osobjetivosdevemserespecficos,claros,conci-

sos e fceis de entender (no devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.

Measurable(Mensurveis): Sendo os objetivos constitudos por desejos ouaspiraes,devemserpassveisdeseremavaliados,atravsdadefiniodeparmetros(verificarseforamounoatingidos).

Attainable (Alcanveis): Os objetivos tm que ser alcanveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonncia com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os ob-jetivos,ecomoconsequncia,compreenderemassuasdificuldades.Devemserdefinidosdemodocongruentecomomomentoeosrecursos.

Realistic(Realistas): Os objetivos devem ser tangveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcanados.

TimeBound(Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um li-mitetemporalbemdefinido(ouumasriedefases).

Nosanos90,PeterDruckerpsosignificadodestemtodoemperspec-tiva, quando disse: apenas outra ferramenta. No a grande cura para o ineficinciadagerncia.Agernciaporobjetivosfuncionaseasorganizaese todos os envolvidos conhecerem e entenderam claramente quais so os obje-tivos a serem atingidos. Na maioria das organizaes isto no acontece, e as pessoas no entendem claramente o que devem alcanar.

Segundo Thompson et al (2002), do ponto de vista da organizao, os ob-jetivostmdoistiposdecontedo:financeiroeestratgico.Osobjetivosfinan-ceirossoimportantesporqueumbomdesempenhofinanceirofundamentalpara manter a vitalidade e assegurar os recursos de que a organizao precisa para sobreviver em curto prazo. Os objetivos estratgicos servem para induzir esforosgerenciaisnosentidodedefiniroqueaorganizaodevefazerhojepara conquistar uma posio competitiva em longo prazo.

Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as caractersticas (SMART) acima enunciadas e representam um compromisso envolvendo a maioria dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criao de di-versas vantagens para a organizao.

Entre as vantagens criadas pela clareza e compreenso dos objetivos por parte da organizao, destaca-se: Fazem com que as coisas aconteam: reforam a proatividade que deve exis-

tir nos vrios tipos de planejamento estratgico. Contribuem para que o que foi planejado se torne realidade.

Contribuem para a melhoria da comunicao. Evidenciam a necessidade de compartilhamento de informao entre pessoas de diferentes departamentos.

Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenao das atividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais con-flitos de hierarquia e coordenao que possam existir entre departa-mentos ou pessoas.

Contribuem para um aumento da motivao, dando origem a comportamen-

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tos mais participativos e colaborativos. Desenvolvem mecanismos de controle.

Toda organizao possuem uma gama de stakeholders, pessoas ou grupo depessoasquepodemserinfluenciadasouinfluenciarasatividadesdoSistemaProdutivo. Alguns stakeholders so internos, como por exemplo os funcionrios da organizao; outros so externos, como a sociedade ou grupos comunitrios, ou ainda os acionistas da empresa. Em qualquer tipo de empresa responsabi-lidadedafunoproduocompreenderosobjetivos(algumasvezesconflitan-tes) de seus stakeholders e estabelecer seus objetivos. (Slack et al, 2009).

Osobjetivosespecficos,emnveisabaixodoestratgico,precisamserde-finidosporcadafunoproduodentrodaorganizao,norteadospelosobje-tivos estratgicos.

2.3.2 Balanced Scorecard OBSC, sigla que significa IndicadoresBalanceados deDesempenho,

uma metodologia proposta por Robert S. Kaplan, professor da Havard Busi-ness School, e David P. Norton, executivo principal do Instituto Nolan Norton, no incio dos anos 90.

A motivao principal para os investimentos nas pesquisas que origina-ram o BSC foi a crena de que os mtodos existentes para avaliao de desem-penhoempresarial,emgeralapoiadosporindicadorescontbeisefinanceiros,estavam se tornando obsoletos. Os participantes acreditavam que depender de medidasdedesempenhoconsolidadas,baseadasemdadosfinanceiros,estavaprejudicando a capacidade das empresas de criar valor econmico para o futuro (KAPLAN; NORTON, 1997, p.VII; 2000, p.33).

As aplicaes iniciais do BSC no obtiveram o sucesso esperado, princi-palmenteporumalimitaodosgestoresemidentificarosprocessosrealmenteestratgicos, ou seja, aqueles que devem apresentar um desempenho excepcio-nal para que a estratgia da empresa seja bem sucedida.

Com o tempo e a experincia, os executivos passaram a utilizar o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para geren-ci-la. Dessa forma, o BSC deixou de ser um sistema de medio aperfeioado para se transformar em um sistema gerencial (KAPLAN; NORTON, 1997, p.IX).Nessecontexto,Averson(1998)define-ocomoumsistemadegerencia-mento que possibilita as organizaes esclarecerem suas vises e estratgias, traduzindo-as em aes.

Perspectivas do BSC Na era industrial, perodo compreendido entre os anos de 1850 e 1975,

sistemasdecontrole,apoiadosemindicadorescontbeisefinanceiros,serviamtanto para dirigir o capital interno de uma empresa a sua utilizao mais pro-dutivaquantomonitoraraeficinciacomaqualasdivisesoperacionaisutili-zavamosrecursosfinanceirosefsicosafimdecriarvalorparaosacionistas(CAMPOS, 1998, p.17).

No entanto, o advento da era de informao nas ltimas dcadas do sculo XX, trouxe consigo novas exigncias para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis e intelectuais


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(produtos e servios de alta qualidade, funcionrios motivados e habilitados, processos internoseficienteseconsistentes,eclientessatisfeitosefiis) tor-nou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis (KAPLAN; NORTON, 1997, p.3).

Enquanto na dcada de 70 as empresas conseguiam obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnolo-giaseativosfsicosecomaexcelnciadagestoeficazdosativosepassi-vos financeiros, hoje elas precisamprestar ateno aos bens intangveis.Conforme discorrem Kaplan & Norton (2000, p.12), as oportunidades para criao de valor esto migrando das gesto de ativos tangveis para a gesto de estratgias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intang-veis da organizao.

Dessaforma,omodelocontbil-financeirotradicional,tointensivamenteusadonaeraindustrial,apresenta-seinsuficienteparaavaliarodesempenhode uma empresa no atual cenrio da era da informao.

Para suprir essa lacuna, insere-se o BSC, complementando as medidas financeirasdodesempenhopassadocommedidasdosvetoresqueimpulsio-nam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da viso e estratgia da empresa e focalizam o desempenho organizacional sob quatro (4) perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e deaprendizado e crescimento.

Perspectiva Financeira OBSC conserva a perspectiva financeira, visto que asmedidas finan-

ceiras so valiosas para sintetizar as conseqncias econmicas imediatas de aesconsumadas.Asmedidasfinanceirasdedesempenhoindicamseaestra-tgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos financeiros, normalmente,esto relacionados lucratividade sobre o capital empregado ou, mais recente-mente, o valor econmico agregado (KAPLAN; NORTON, 1997, p.26).

Perspectiva do Cliente Nessaperspectiva,oBSCpermitequeosexecutivosidentifiquemosseg-

mentos de clientes e mercado nos quais as unidades de negcio competiro e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvos. Dentre as medidas includas nesse segmento, destacam-se a satisfao e a reteno de clientes, a aquisio de novos, a lucratividades dos clientes, bem como a parti-cipao nos segmentos-alvos (KAPLAN; NORTON, 1997, p.26).

Perspectiva dos Processos Internos Os sistemas tradicionais de medio de desempenho visam apenas o con-

trole e a melhoria dos centros de responsabilidade de departamentos existentes. SobaticadoBSC,osexecutivosdevemidentificarosprocessosmaiscrticospara a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas. Segundo preconizam Kaplan&Norton(1997,p.102),osexecutivosdevemdefinirumacadeiadevalorcompleta dos processos internos que tenham incio com os processos de inovao, prossiga com os processos de operao, e termine com o servio ps-venda.

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As tendncias mais recentes apontam no sentido de que as organizaes devem medir o desempenho dos processos de negcio, como atendimento a pe-didos, compras, planejamento e controle da produo, entre outros, para assim poderem produzir objetivos ambiciosos para clientes e acionistas.

A perspectiva dos processos internos revela duas diferenas bsicas entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC para medio de desempenho. As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes e podemiralmdasmedidasfinanceirasdedesempenho,incorporandomedidasbaseadas no tempo e na qualidade. Porm, o foco se mantm na melhoria dos processos existentes. A abordagem do scorecard, todavia, costuma resultar na identificaodeprocessosinteiramentenovos,nosquaisaempresadeveatingiraexcelnciaparaalcanarosobjetivosfinanceirosedosclientes.Porexemplo,uma empresa pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes, ou oferecer novos servios aos quais os clientes atri-buam grande valor. Os objetivos dos processos internos do BSC destacam os processos, dos quais vrios talvez no estejam sendo executados atualmente, que so absolutamente crticos para o sucesso da estratgia da empresa.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento AquartaperspectivadoBSC,aprendizadoecrescimento,identificaaes-

trutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.

O aprendizado e crescimento organizacionais provm de trs fontes princi-pais:pessoas,sistemaseprocedimentosorganizacionais.Osobjetivosfinanceiros,do cliente e dos processos internos no BSC, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que ser necessrio para alcanar um desempenho inovador. Para fechar essas lacunas, as empresas tero de investir na reciclagem de funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Esses objetivos so explicitados na perspectiva de apren-dizado e crescimento do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997, p.29).

Aplicao do BSC Embora o foco e as aplicaes iniciais do BSC estivessem voltadas para

o setor comercial (privado), a oportunidade de o scorecard melhorar a admi-nistraodeempresaspblicaseinstituiessemfinslucrativos,segundoKaplan&Norton(1997,p.188),nomnimo,maior.Aperspectivafinanceira,no entanto, representa uma limitao, no um objetivo, para as instituies semfinslucrativos.Essasempresasdevemlimitarseusgastosequantiasoradas. Mas o sucesso de tais organizaes no pode ser medido pela preci-so com que se mantm dentro desses limites, ou mesmo se restringem seus gastos para que as despesas reais sejam mantidas bem abaixo das quantias oradas. Por exemplo, saber que as despesas reais de um rgo se mantive-ramnafaixade0,1%dooramentonosignificaqueorgotenhaoperadodeformaeficazoueficienteduranteoperodo.Damesmaforma,areduodas despesas a 10% do oramento no constitui um exemplo de sucesso se a missoeosparticipantesdorgoficamcomprometidos.


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Para as empresas do setor privado, os indicadoresfinanceiros signifi-cam responsabilidade perante os proprietrios, os acionistas. Todavia, para uma empresa pblica, esses indicadores no demonstram se a instituio est cumprindo sua misso. Enquanto nas empresas privadas a perspectiva financeiracolocadanotopodahierarquia,naspblicasesemfinslucrati-vos os clientes ou contribuintes que devem ocupar tal posio (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 146).

Nasempresaspblicassemfinslucrativos,osucessodevesermedidopelograudeeficinciaeeficciacomqueessasorganizaesatendemsnecessi-dadesdoscidados.Devemserdefinidosobjetivostangveisparaosclienteseparticipantes.Asconsideraesfinanceiraspodemdesempenharumpapelfavorecedor ou inibidor, mas raramente ser objetivo bsico.

O uso do BSC como uma ferramenta de avaliao e controle, como men-cionado anteriormente, um dos aspectos chave nas caractersticas da gesto estratgica, que pode ser facilmente introduzida em um sistema de avaliao de desempenho, assim como a gesto por objetivos.

Considerando as diferenas culturais dos colaboradores e a escassez de bonsprofissionaisnomercadodecorrente deuma competio globalizada, aadoodeumasistemticadeanlisededesempenhodeprofissionaistorna-seuminstrumentoimportanteparaidentificar,reconheceremanterostalentosque se destacam e assim garantir diferencial competitivo diante do mercado, alm de criar um ambiente saudvel e produtivo.

3. A sistemtica de avaliao de desempenhoA sistemtica de avaliao de desempenho a ser utilizada como instrumen-

to de Responsabilidade Social Interna (RSI) utiliza gesto por objetivos com in-dicadoresBSC,deformaaviabilizaraidentificao,reconhecimentoeretenodostalentoshumanosquesedestacarammsams,eaofinaldecadaano.

A sistemtica de anlise de desempenho como instrumento de RSI divide-se em duas fases como apresentado na Figura 1:

Anlise de desempenho das reas Anlise de desempenho proposta

a) Avaliao de desempenho das reasA implantao da anlise de desempenho das reas envolve o desenvolvi-

mentodoplanejamentoestratgico,adefiniodeobjetivosparacadaperspec-tiva do BSC utilizando objetivos SMART, o estabelecimento dos indicadores de desempenho para cada obj

Responsabilidade Social Organizacional: modelos experiencias inovacoes 2015

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