Resumão- CARACT BASICAS ORG FORMAIS MODERNAS

8/6/2019 Resumo- CARACT BASICAS ORG FORMAIS MODERNAS

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Resumo - Administrao

Resumo AdministraoCARACTERISTICAS BASICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS

ABORDAGEM ou TEORIA CLSSICA Escola de administrao cientfica - TAYLORISMO -Frederick W. Taylor (1856-1915)

Preocupada em aumentar a eficincia e produtividade da indstria, com a racionalizao do trabalho dooperrio, ou seja, o aumento de eficincia no nvel operacional do operrio.

nfase na anlise do trabalho e na diviso do trabalho Ateno para os mtodos de trabalho, movimentos necessrios execuo da tarefa, tempo mdio deexecuo, especializao do operrio e reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, cargos, na chamadaorganizao racional do trabalho. Desenvolvida nos Estados Unidos por engenheiros Principal caracterstica - nfase nas tarefas e diviso dotrabalho. Origem - crescimento acelerado e desorganizado das empresas pela revoluo industrial e necessidadede aumentar a eficincia, produtividade e o rendimento das organizaes, tendo em vista a concorrncia.Procurava aumentar a prosperidade do patro e a prosperidade do empregado. O interesse de ambos devia sernico. preciso dar ao trabalhador altos salrios e ao empregador baixo custo de produo. Havia desperdcio,insatisfao entre operrios, concorrncia intensa, perdas por decises mal formuladas. Taylor FrederickWislow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos Estados unidos.Veio de uma famlia qualquer de princpios rgidos e foi educada com uma mentalidade de disciplina, devooao trabalho e poupana. Tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes daRevoluo Industrial e iniciou sua vida como operrio, em 1878, na Midvale Steel Co. passando a capataz,contramestre, chefe de oficina, engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stenves Institute. ...Naquela poca,estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo nahora de fixar o preo da tarefa e os operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo da produo dasmquinas, procurando contrabalanar desta forma o preo por pea determinado pelos patres. Isto levouTaylor a estudar o problema de produo nos seus mnimos detalhes, pois no queria decepcionar os seus

patres, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam que o ento chefe de oficina no fosse durocom eles no planejamento do trabalho por pea. 1. O primeiro perodo de Taylor Taylor iniciou suasexperincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as suas concluses para aAdministrao geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para um todo. Permaneceuem Midvale at 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works, para tentar aplicar as suas concluses,vencendo enorme resistncia s suas idias. Registrou cerca de cinqenta patentes de invenes sobremquinas, ferramentas e processos de trabalho. Em 1895, apresentou "American Society of MechanicalEngineers" um estudo experimental denominado Notas sobre as Correais. Pouco depois publicava outrotrabalho, Um Sistema de Gratificao por Pea, um sistema de gratificao e de remunerao dos operrios. O

primeiro perodo de Taylor corresponde publicao do seu livro Shop Management (Administrao deOficinas), 1903, onde se preocupa exclusivamente as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, pormeio do Estudo de Tempos e Movimentos ( Motion-time Study ). Taylor comeou por baixo,, junto com osoperrios dos nveis de execuo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio,

decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-osgradativamente.Verificou que o operrio mdio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com oequipamento disponvel.Concluiu que se o operrio diligente e mais predisposto produtividade percebe que nofinal obtm a mesma remunerao que o seu colega menos interessado e menos produtivo, acaba seacomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com a sua capacidade. Da a necessidade decriar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Em essncia, Taylor diz em Shop Management que:

1. O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo;2. Para realizar este objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentos parao seu problema global, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam ocontrole das operaes fabris;

3. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos com os materiais e condies detrabalho adequadas, para que as normas possam ser cumpridas;4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar umservio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida; 5. Uma atmosfera de ntima e cordialcooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desseambiente psicolgico. 2. Segundo perodo de Taylor Corresponde poca da publicao do seu livro Princpiosda Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser
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logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seusprincpios.Nesse segundo perodo, desenvolveu os estudos sobre a Administrao geral, a qual determinouAdministrao Cientfica, sem deixar, contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio. ...Taylorassegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores: 1.Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a cerca de um tero da que serianormal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerencia. H trs causas determinantes da vadiagem notrabalho: o engano disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina tercomo resultante o desemprego de grande nmero de operrios; o sistema defeituoso de Administrao,

comumente em uso, que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seusinteresses; os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizado em todas as empresas, com as quais ooperrio desperdia grade parte do seu esforo e tempo. 2. desconhecimento, pela gerncia, das rotinas detrabalho e do tempo necessrio para a sua realizao. 3. falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos detrabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou um sistema de Administrao que denominou ScientificManagement e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, GernciaCientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. Segundo o prprio Taylor,o Scientific management antes uma evoluo do que uma teoria, tendo como ingredientes 75% de anlise e25% de bom senso. De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual eobedecer a um certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por partedos empregados e prejuzos aos patres. Essa implantao requer um perodo de quatro a cinco anos para um

progresso efetivo. Apesar da sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza humana, j queconsidera o operrio como irresponsvel, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistemaeducativo baseado na intensificao do ritmo de trabalho em busca da eficincia empresarial e, em nvel maisamplo, ressaltar a enorme perda que o pas vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficincia dos operrios emquase todos os atos dirios.Elementos da administrao cientfica Estudo do tempo e padres da produo; Superviso funcional; Padronizao de ferramentas e instrumentos; Planejamento de tarefas de cargos; Princpio da exceo; Rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo; Fichas de instrues de servios; Idia de tarefa e prmios de produo; Classificao dos produtos e materiais utilizados;

Definio da rotina de trabalho Escola de anatomia e fisiologia da organizao - Fayol (1841-1925) Surgiu para aumentar a eficincia da empresa por meio da organizao e a aplicao de princpios gerais daadministrao em bases cientficas. Sua preocupao era a forma e disposio dos componentes daorganizao (departamentos) e suas inter-relaes estruturais. nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia(fundamento) da organizao. (Teoria Clssica da Administrao) Henri Fayol (1841-1925), o fundador dateoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqncias da RevoluoIndustrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou

para uma empresa metalrgica e carbonfera onde desenvolveu toda sua carreira. Aos 25 anos foi nomeadogerente das minas e aos 47 assumia a gerncia geral da "Compagnie Commantry Fourchambault etDecazelille", que ento se achava em situao difcil. Sua administrao foi muito bem sucedida. Em 1918transmitiu a empresa a seu sucessor, dentro de uma situao de notvel estabilidade. Fayol exps sua Teoria deadministrao em seu famoso livro Administration Industrielle et Genrale, publicado em paris em 1916,traduzido em 1926 para os idiomas ingls e alemo por iniciativa do International Management Institute" deGenebra; e para o portugus em 1950, pela Editora Atlas de So Paulo. Os trabalhos de Fayol, antes de suatraduo para o ingls, foram bastante divulgados por Urwick e Gulick, dois autores clssicos. Fayol sempreafirmou que seu xito se devia no s as suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava.

Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previsocientfica e mtodos adequados da gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis. Assim como nos EstadosUnidos, a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento da obra de Taylor. Na Frana o ensinoe o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivos fundao do Centro de Estudos Administrativos.Funes bsicas (segundo Fayol) 1. Seis funes bsicas da empresa: Fayol parte da proposio de que todaempresa pode ser dividida em seis grupos, a saber: Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ouservios da empresa. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao. Funes


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trabalho dos operrios melhorava quando eles acreditavam que a gerncia estava preocupada com seu bem-estar. ELTON MAYO - deu nfase ao homem (homem social) e ao clima psicolgico do trabalho. Principaisestudos - expectativas dos empregados, necessidades psicolgicas, organizao informal e rede noconvencional de comunicaes. Elton Mayo (1880-1949), australiano que se radicou nos EUA, argumentavaque a auto-estima era vital para o desempenho eficaz e que a gerncia precisaria conquistar o consenso tantoentre grupos de trabalho quanto entre indivduos. Considerando-se que o comrcio se especializa em mtodoscomerciais que no levam em conta a natureza humana e os motivos sociais, podemos esperar que greves esabotagem sejam presenas constantes na indstria. Mayo acreditava que os grupos informais revelados em

Hawthorne poderiam ser utilizados tanto para o bem do indivduo quanto para o da corporao ou ignorados emdetrimento de todos. Mayo foi o primeiro a identificar a necessidade de canais de comunicao eficientes ereconhecidos entre os operrios e a gerncia, para que os indivduos e grupos pudessem se identificar com asmetas e os objetivos corporativos. A Escola das Relaes Humanas surgiu nos EUA na dcada de 50. A Escoladeu nfase s relaes entre as pessoas dentro da organizao. A compreenso do efeito das relaes sociaisentre pessoas, a conduta social do indivduo e dos pequenos grupos, provocou uma profunda reviso noscritrios e tcnicas gerenciais. Elton Mayo defendeu que os mtodos de trabalho visam eficincia e no cooperao. A cooperao humana no resultado das determinaes legais ou da lgica da organizao. Mayodefendeu os seguintes pontos de vista: O trabalho uma atividade tipicamente grupal; O operrio noreage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social; A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar; O ser humano motivado pela necessidade de estar

junto e ser reconhecido, de receber adequada comunicao; A civilizao industrializada traz comoconseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como famlia, para os informais e religio. Hum conflito social na sociedade industrial: uma incompatibilidade entre os objetivos organizacionais e osobjetivos individuais dos empregados. As relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar oconflito social. A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas,equipamentos, produtos, etc) e de uma organizao humana, ou seja, uma organizao formal e umaorganizao informal, interligadas e interdependentes. A colaborao humana determinada mais pela pororganizao informal. Todo evento dentro da fbrica torna-se objeto de um sistema de sentimentos e idias,crenas e expectativas, com aprovao, rejeio, neutralidade ou resistncia, que podem conduzir com acooperao com ou a composio ou confuso, dependendo da forma como so compreendidos e interpretados

pelas pessoas. A teoria das relaes humanas trata a organizao como grupos de pessoas e enfatiza as pessoasde suas relaes. inspirada em sistemas de psicologia, e prope a delegao de autoridade, a autonomia doempregado, a confiana das pessoas e a dinmica grupal e interpessoal. Como o advento da teoria das relaeshumanas, uma nova linguagem passa a dominar a administrao: fala-se agora em motivao, liderana,comunicao, organizao informal, e dinmica de grupo. Da oposio entre a teoria das relaes humanas comsua nfase nas pessoas e a Teoria clssica com sua nfase nas tarefas e estrutura organizacional, caminhoulentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental. TEORIA OU ABORDAGEM

NEOCLSSICA As principais caractersticas da teoria neoclssica so as seguintes: nfase na prtica daadministrao; Reafirmao dos postulados clssicos; nfase nos princpios gerais de administrao; nfase nos objetivos e resultados; Ecletismo (absorve o contedo de outras teorias) Os autores neoclssicos

procuram desenvolver seus conceitos de forma prtica, pela busca de resultados concretos, visando aoadministrativa. Para os neoclssicos, a administrao consiste em orientar, dirigir e controlar outros esforos deum grupo de indivduos para um objetivo comum. Os administradores so essenciais toda organizaodinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes, qualquer que sejaorganizao. Os autores neoclssicos se preocupam em estabelecer os princpios gerais da administraocapazes de orientar o administrador nas suas funes. Peter Drucker salienta trs aspectos principais nasorganizaes: Quanto aos objetivos, as organizaes no vivem para si prprias, so rgos sociais que visama realizao de uma tarefa social. Se a organizao no definir seus objetivos, no haver possibilidade deavaliar os resultados ou sua eficincia. Quanto administrao - todas as organizaes so diferentes em seusobjetivos, em seus propsitos, mas so semelhantes na rea administrativa. Todas elas exigem uma estruturadeterminada pela tarefa e suas demandas. Quanto ao desempenho individual - a eficcia necessria para aorganizao poder funcionar e para o indivduo poder alcanar a satisfao. O desempenho individual a

eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. Os neoclssicos definem que a organizao consisteem um conjunto de posies funcionais e hierrquicas orientadas para um objetivo econmico de produzir bensou servios (organizao formal). Caractersticas bsicas das organizaes formais Organizao formal: existeuma organizao da empresa, mesmo que sem padres, variando de acordo com o tempo, o espao, ascondies internas ou externas, etc. Os princpios fundamentais da organizao formal so: Diviso dotrabalho; Especializao; Hierarquia; Amplitude administrativa. De um modo geral os autoresneoclssicos retomam o estudo da organizao formal, concentrando-se nas funes bsicas do administrador:


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planejar, organizar, dirigir e controlar. Processo organizacional Planejamento uma funo administrativa pelaqual se adiantam e determinam os objetivos, as funes e metas a serem obtidas por um grupo organizado. uma reflexo sobre a natureza da organizao e deciso sobre seu posicionamento, como dever se desenvolver,direcionar sua fora e gerir as ameaas a seu objetivo e estrutura, assim como aproveitar as oportunidadesfavorveis. O planejamento deve possuir requisitos tais como a anterioridade, tcnica (preparado porespecialistas) e motivao ao grupo, princpios e expectativas ao longo prazo, definindo objetivos especficosem curto prazo e mtodos para se tornarem realidade. O planejamento deve prever qual a estrutura daorganizao e procedimentos a utilizar, os recursos humanos a serem empregados e fatores de meio ambiente.

O planejamento estratgico consiste no desenvolvimento de uma estratgia para a organizao, um planounificado, compreensvel e integrado, com vantagens da firma ao desafio do ambiente, com identificao eordenao das foras da organizao para coloc-lo de maneira bem-sucedida em seu ambiente. A definio do

problema a primeira etapa do processo de tomada de deciso. A segunda fase exige a obteno de todos osfatos e a formulao de alternativas de soluo, com a respectiva ponderao a escolha completa pela decisotomada na ltima parte. O planejamento prepara a organizao para suas condies particulares, dando-lhemargem competitiva. O planejamento eficaz resulta da definio de uma misso, perseguindo com clareza oobjetivo a ser alcanado. Organizao o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e rgos incumbidosde sua administrao, estabelecer as relaes entre eles e suas atribuies. As atividades precisam ser agrupadasde forma lgica para que as pessoas possam trabalhar com eficincia, para que os objetivos sejam alcanados eos planos executados, evitando-se conflitos e confuses. Para isto deve-se: Determinar as atividades

especficas necessrias; Agrupar as atividades em uma estrutura lgica; Designar as atividades sespecficas posies e pessoas (cargos e tarefas) Direo E a funo administrativa que conduz a organizaono sentido dos objetivos propostos em um plano prvio. Consiste em aes do administrador, dando ordens einstrues ao subordinados, visando a manter o rumo proposto e corrigir possveis desvios. O administradordeve ter pleno conhecimento dos recursos humanos de que dispe e do potencial de cada um, capacidade paraexecutar a tarefa, motivao, etc. Controle o processo administrativo regulador de fatores, visando a execuode projetos conforme seu planejamento, organizao e direo O controle cuida da perfeita execuo dotrabalho na forma havida como ideal para os objetivos da empresa ou organizao. Controle o processo demonitorar o progresso comparado com os objetivos e padres derivados do planejamento. O controle fecha ocrculo do processo administrativo, pela comparao do progresso presente com o previsto durante o

planejamento. A elaborao dos relatrios, a comparao dos resultados e a avaliao do progresso fornecem abase para a interveno, ajustamento, replanejamento e tomada de outras aes corretivas. O controle pode serpreliminar, concomitante ou a posteriori. No primeiro, os recursos humanos e materiais so analisados eorientados para a perfeita execuo. No segundo, estabelece-se o controle ao mesmo tempo em que as aes sedesenvolvem. No controle a posteriori, so feitas avaliaes de resultados aps a execuo das atividades

planejadas. Comunicao o processo de transmisso de informaes entre as pessoas que trabalham em umamesma empresa, interpretando seu significado. Pode ser emitida pessoalmente ou atravs de subordinado direto,que faca a ligao do executor ou executores da tarefa. Pode ser feita adiantadamente, ou para desempenhoimediato. Avaliao do desempenho uma sistematizao pela qual todos os empregados em seus nveis dehierarquia tm seu desempenho de determinado perodo avaliado. Tem basicamente duas finalidades: atribuirum determinado valor do empregado organizao, melhor aproveitando seu potencial, e proporcionar odesenvolvimento funcional do avaliado. DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA Tipos deestrutura organizacional Estruturao organizacional: clareia as responsabilidades de cada um, impe aautoridade, facilita a comunicao departamental, facilita o controle, melhora a tomada de decises, diferenciaas atividades e enfatiza as atividades selecionadas. Estrutura em linha (linear): linhas diretas e nicas deautoridade e responsabilidade, entre superior e subordinados. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se

passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. Tem o aspectopiramidal, com linhas formais de comunicao. o tipo de organizao indicada para pequenas empresas, comclara delimitao de responsabilidades, estrutura simples, de fcil compreenso e fcil implementao. Asdesvantagens so a centralizao de decises, que podem conduzir a um estilo autocrtico, rigidez e respostano imediata s mudanas da sociedade moderna, alm do exagero na funo de chefia e comando, com

problemas de comunicao, com demora e distores, conforme o tamanho da empresa. Estrutura funcional:

cada unidade da empresa dividida tem seus deveres e responsabilidades. H autoridade dividida, baseada naespecializao. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, mas nenhum tem total autoridade sobre ele,apenas uma autoridade relativa, de acordo com a rea de especializao. H linhas diretas de comunicao,descentralizao de decises, e nfase na especializao. As vantagens so que proporciona o mximo deespecializao nos diversos rgos, permite a melhor superviso tcnica possvel, desenvolve comunicaesdiretas, sem intermediao, separando as funes de planejamento e controle das funes de execuo.Apresenta desvantagens como diluio e perda da autoridade de comando, subordinao mltipla, tendncia


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concorrncia entre especialistas, tendncia tenso e conflitos na organizao. Estrutura matricial: limitesmenos rgidos entre os departamentos, mudanas de tarefas e vrias obrigaes de uma s vez, decisesagilizadas com frum para discusses e prioridades conforme os interesses globais da empresa. Sistema decomando mltiplo e inclui mecanismo de apoio e padro de cultura e comportamento associado. Problemas:tendncia para a anarquia e confuso sobre quem deve obedecer a quem, desobedincia, excessiva disputa pelo

poder, reunies excessivas e decises tomadas em grupinhos fechados. Estrutura linha-staff: fuso dasestruturas linear e funcional. Coexistem rgos de linha (execuo) com rgos de assessoria (apoio econsultoria) mantendo relaes entre si. H uma separao entre os rgos de execuo (estrutura linear) e de

apoio (staff ou equipe de assessoria), com hierarquia no primeiro e especializao no segundo. H umaautoridade conjunta de ambos os rgos, e uma assessoria especializada e inovadora, mas que apresentaconflitos e dificuldades no equilbrio entre o pessoal de linha e a equipe de assessoria. Departamentalizao:

Natureza, finalidade e critrios: Departamentalizao a especializao horizontal na empresa e o processode estabelecer unidades compostas de grupos com funes relacionadas. Cada grupo atribudo a um chefecom autoridade para dirigir tais atividades. As atividades devem ser agrupadas logicamente. a tcnica dedescentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras dotadas dos elementosnecessrios a uma perfeita funcionalidade, obedecendo a critrios que devem produzir o melhor resultado.Princpios considerados na departamentalizao Unidades com maior uso de uma atividade devem ter ela sobsua jurisdio. O departamento que tiver maior interesse por uma atividade deve supervision-la principalmentese essa atividade for representativa. Deve existir uma separao entre atividades de execuo e de controle e a

concorrncia entre as unidades deve ser mantida em nveis de controle como competio natural e leal emotivao administrativa, no como conflito dentro da empresa. A departamentalizao deve conquistar a

produtividade e a eficcia, buscando atingir o melhor uso dos recursos da empresa com intuito de fortalec-la,para ultrapassar todos os obstculos que surgirem. Natureza: dividir em unidades as grandes reas da empresa,criando rgos (no significa apenas criar departamentos, mas superintendncias, diretorias, servios, divises,departamentos, setores, sees, etc) e funes especializadas. Finalidade: proporcionar meios para ocrescimento e o desenvolvimento racional dos rgos, diminuindo a tendncia de se tornarem complexos, muitoembora em algumas grandes empresas, isto no seja plenamente conseguido. A estrutura empresarial reflete nasua diviso, a preocupao de isolar ou agrupar atividades por fase ou processo de trabalho. As vantagens so areunio de pessoas do mesmo processo de trabalho em um mesmo local, sem duplicidade organizacional, comcontrole e superviso de melhor qualidade. As desvantagens da departamentalizao so a limitao imposta

pela sua no utilizao em nveis elevados de organizao e as diferenciaes e preferncias entre unidades,com processos considerados mais nobres ou mais modernos. Critrios: Por funo, por reas geogrficas, por

produtos, por clientela, por processo, por objetivo, por tcnica, por perodo de tempo, por quantidade, pelautilizao do maior usurio, etc. A maioria das empresas adota um critrio misto de modo que no haja umaestrutura rgida, e sim atividades que sejam agrupadas de forma a contribuir melhor para a realizao dosobjetivos da empresa. A departamentalizao por funo notada principalmente nos nveis hierrquicos maiselevados da empresa, como nos departamentos de produo, de vendas ou de finanas. H algumasdesvantagens tais como dificuldade no treinamento de pessoal mais qualificado por forar a estrutura a sercentralizada na pessoa do executivo chefe, risco de comprometer os objetivos globais da empresa, substitudos

pelos objetivos particulares do departamento, responsabilidade somente do executivo chefe pelos lucros. Adepartamentalizao por territrios indica unidades dispersas geograficamente, com atividades adaptadas aolocal. Facilita o recrutamento e fixao da mo-de-obra, reduz custos, mas tambm de difcil aplicao s vezes,ou duplicidade e infra-estrutura insuficiente. A departamentalizao por produtos d-se quando uma srie de

produtos fabricada por uma empresa faz com que ela rena atividades para a produo desses bens sob um scomando. Facilita pela especializao a um certo produto, torna mais fcil a coordenao, Mas tambm agrupaatividades de difcil coordenao s vezes. TEORIA OU ABORDAGEM ESTRUTURALISTA A abordagemestruturalista, com a nfase na estrutura organizacional (TEORIA DA BUROCRACIA) e a nfase na estrutura,

pessoas e no ambiente (TEORIA ESTRUTURALISTA) surgiu no sculo XX, em uma crescente burocratizaoda sociedade. A partir deste sculo, passou-se a estudar a organizao e suas relaes com outras organizaesdentro de uma sociedade maior. TEORIA DA BUROCRACIA A teoria da Burocracia desenvolveu-se nadcada de 1940, em funo da fragilidade e parcialidade das Teorias clssica e teoria das Relaes Humanas, a

necessidade de um modelo de organizao racional, o crescente tamanho e complexidade das empresas e oressurgimento da sociologia da burocracia, propondo um novo modelo de organizao. Baseia-se naracionalidade, na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, garantindo a mxima eficincia

possvel no alcance destes objetivos. Weber distinguiu 3 tipos de sociedade: Sociedade tradicional caractersticas patriarcais e patrimonialistas. Sociedade carismtica caractersticas msticas, arbitrrias e

personalsticas, como nos grupos revolucionrios, partidos, etc. Sociedade legal, racional ou burocrtica normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e fins. A cada tipo de sociedade corresponde um tipo


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de autoridade, um comando ou ordem a ser obedecido. Assim se originam os conceitos de autoridadetradicional, carismtica e legal ou racional ou burocrtica. Caractersticas da Burocracia Carter legal denormas e regulamentos; Carter formal das comunicaes; Carter racional e diviso do trabalho; Impessoalidade nas relaes; Hierarquia de autoridade; Rotinas e procedimentos modelo; Competnciatcnica e mrito; Especializao da administrao; Profissionalizao; Previsibilidade do funcionamento.TEORIA ESTRUTURALISTA O Estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes naconstituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que asimples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. Para os estruturalistas, a sociedade

moderna uma sociedade de organizaes altamente diferenciadas, que interagem entre si e que evoluram emvrias etapas, com a entrada do trabalho e do capital. Com o desenvolvimento da humanidade, um nmerocrescente de organizaes foi sendo solicitado para atender s necessidades sociais e humanas, e tornou-seinevitvel o surgimento de um conjunto de organizaes secundrias para organiza-las e controla-las. A teoriaestruturalista concentra seu estudo nas organizaes, concebidas como unidades sociais ou agrupamentoshumanos. Corporaes, exrcitos, escolas , hospitais, igrejas e prises, foram construdos para atingir objetivosespecficos. As burocracias consistem em um tipo especfico de organizao, a organizao formal. No entanto,a teoria estruturalista estuda tanto a organizao formal como informal, com nfase na estrutura organizacional,nas pessoas e no ambiente. Dentre as organizaes formais, avultam as organizaes complexas, com elevadograu de complexidade nos processos e estrutura, como hospitais e universidades. A teoria estruturalista surgiu

por volta da dcada de 1950, como um desdobramento das anlises dos autores voltados para a Teoria da

Burocracia, que tentaram conciliar a teoria clssica e a teoria de relaes humanas. Os autores procuraram inter-relacionar as organizaes com seu ambiente externo, que a sociedade maior. Surge o conceito de sociedadede organizaes, caracterizado pela interdependncia entre elas. O conceito de homem organizacional derivado da Teoria Estruturalista, e define que o homem desempenha papis simultneos em diversasorganizaes diferentes. Para ser bem-sucedido nas organizaes, precisa de flexibilidade, tolerncia sfrustraes, capacidade de adiar recompensas e desejo de realizao. Os estruturalistas vem a organizaocomo uma unidade social grande e complexa, na qual esto integrados muitos grupos sociais. Focalizam os

problemas das relaes entre a organizao formal e informal. Tanto a organizao formal como informaldevem ser compreendidas, bem como as recompensas e sanes materiais ou sociais no comportamento das

pessoas. Todos os diferentes tipos de organizao devem ser levados em conta, os diferentes nveishierrquicos, bem como as relaes externas da organizao com outras organizaes. Os estruturalistasestudam os objetivos organizacionais e inauguram o estudo de que as organizaes so sistemas abertos emconstante interao com seu ambiente externo. Para os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidascomo um modelo racional (meio deliberado e racional de alcanar as metas estabelecidas, com eficincia,segundo um plano diretor, um planejamento e um controle) e um modelo natural, como um conjunto de partesinterdependentes, que juntas, constituem o todo. Para os estruturalistas, h uma relao entre os fatores internose externos, que podem provocar mudanas nos objetivos organizacionais. Prevalece a relao entre aorganizao e seu meio ambiente, com objetivos em contnua evoluo e mutao. As organizaes vivem emmundo humano, social, poltico, econmico, dependendo de outras organizaes para seguir e atingir seusobjetivos. A integrao entre a organizao e o ambiente torna-se fundamental para compreenso doestruturalismo. Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organizao para ver o que existe realmente aoseu redor: as outras organizaes que formam a sociedade. Uma sociedade de organizaes. H conflito naturale dilemas nas organizaes, e estes so elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento. A TeoriaEstruturalista com seus aspectos positivos, suas restries e limitaes, uma teoria de transio em direo Teoria de Sistemas ABORDAGEM OU TEORIA COMPORTAMENTAL A Teoria Comportamentalrepresenta um desdobramento da Teoria das Relaes humanas. Em 1947, Herbert Simon lana o livro OComportamento Administrativo, que marca o incio da teoria Comportamental, criticando os princpios daTeoria Clssica e fazendo reparos e correes na Teoria das Relaes Humanas. HERBERT SIMON - Em seulivro O Comportamento Administrativo, resumiu o processo e cunhou a expresso 'dar-se por satisfeito, quesignifica contentar-se com a soluo adequada em lugar de buscar a soluo ideal. Essa uma caractersticainerente a organizao funcional convencional. A estratgia adotada no passado funde-se com a culturaorganizacional atual fazendo com que as pessoas comecem a acreditar que sabem como fazer as coisas e parem

de questionar as premissas subjacentes s suas idias e aes. A receita do sucesso toma conta de todos,reprimindo automaticamente as dvidas sobre a capacidade da empresa de ser bem-sucedida. Concebeu aorganizao como um sistema de decises, um conjunto de indivduos comprometidos com o processodecisrio. As decises so tomadas de acordo com as percepes individuais. Havia busca apenas do suficiente,do adequeado, do razovel, e no do mximo. Preocupao em evitar incertezas. Para explicar ocomportamento organizacional, a Teoria Comportamental funda-se no comportamento individual das pessoas.Para explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. O


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administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano eutilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.Maslow prope que as pessoas seriam dominadas por motivos e necessidades internas insatisfeitas, queorientam o comportamento. H uma hierarquia de necessidades humanas, numa espcie de pirmide, em cujotopo esto as necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais de estima e auto-realizao. a chamada teoria damotivao humana. Estudou a motivao do homem pela suas necessidades, no considerando a situao oulocal onde se encontra. A hierarquia baseava-se na idia de que uma vez satisfeita a necessidade, o indivduono se sente mais motivado por ela. Herzberg desenvolveu as idias de Maslow. O homem tem grupos de

necessidades: a animal que evita a dor e outra como ser humano para crescer psicologicamente. Tambmidentificou fatores de higiene (manuteno) como as necessidades econmicas bsicas, contrastando comfatores de motivao que correspondiam s aspiraes mais profundas. A boa higiene necessria, mas no suficiente para gerar a motivao adequada. Comportamento Organizacional Motivao Toda empresa tem deconsiderar e procurar satisfazer as ambies e necessidades de seus homens. S assim os motivar na execuode suas tarefas organizacionais. A motivao dos homens tem uma hierarquia, sendo que as primeirasnecessidades so as fisiolgicas, depois vm as de segurana, as sociais, as de estima e as de auto-realizao,

por ltimo. Liderana reside na capacidade de conduzir a soluo de problemas, mantendo o carter e acultura na administrao, influenciando empregados de modo a executar os objetivos de tarefa fixados. O lder

pode ser autocrtico se ditar as ordens a serem executadas aos subordinados, democrtico, se existir constantedilogo entre o lder e subordinado, e liberal, se ocorrer a predominncia do interesse individual e a nfase nos

subordinados. Desempenho reflete o resultado e a realizao de objetivos. O desempenho pode ser auferidopelos lucros, ou por outros valores mensurveis na empresa. Deve-se evitar critrios pessoais e subjetivos, ou opreconceito e ressentimento por ndices de desempenho no mensurveis. Resistncia a mudanas semprehaver nas empresas, e tem vrias causas, como o egosmo provinciano, a m compreenso e falta de confiana,as avaliaes diferentes das mudanas e a baixa tolerncia. natural e deve ser encarada como umaconseqncia do processo, em que as pessoas no se sentem seguras com mudanas na organizao. McGregorfoi responsvel por uma das contribuies mais duradouras, a teoria X e a teoria Y, que buscavam criar umaestrutura racional e acessvel para os fatores associados motivao. A teoria X pregava que os operrios so

preguiosos e precisam de superviso e motivao. Para eles o trabalho um mal necessrio para ganhardinheiro. A teoria Y dizia que as pessoas queriam e precisavam do trabalho e que o objetivo deveria ser ocomprometimento do indivduo com as metas da empresa e, em seguida, um mecanismo capaz de liberar suashabilidades. Admitiu a existncia de conflitos bsicos entre necessidades do indivduo e necessidades daorganizao. Nenhuma das partes pode ser plenamente satisfeita. Prope uma administrao participativa ouconsultiva, onde os indivduos participam ou so consultados quanto s decises que devem ser tomadas a seurespeito. A Teoria comportamental, a partir da herana deixada pela Teoria das Relaes Humanas, ampliou osconceitos de comportamento social para comportamento organizacional, comparando o estilo tradicional deAdministrao ao moderno estilo baseado nos comportamentos e motivaes. A organizao estudada sob um

prisma de um sistema de trocas e contribuies dentro de uma complexa trama de decises. ABORDAGEMOU TEORIA CONTINGENCIAL A abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficciaorganizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma frmula nica emelhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos variados. A estrutura da organizao e seufuncionamento so dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requeremdiferentes desenhos organizacionais para obter eficcia. Diferentes tecnologias tambm conduzem a diferentesdesenhos organizacionais. As caractersticas das organizaes so decorrentes do que existe fora delas: seusambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a organizao e o meio-ambiente. Asorganizaes escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se aeles para sobreviver e crescer. Outra varivel que condiciona a estrutura, o funcionamento e o comportamentoorganizacional a tecnologia utilizada pela organizao. Esta tecnologia permite produzir e distribuir seus

produtos e servios, influenciando fortemente as caractersticas organizacionais. A abordagem contingencial mais ecltica e integrativa do que as outras teorias, alarga horizontes e prope que nada absoluto. No h ummtodo ou tcnica vlida, ideal ou timo para todas as situaes, existindo uma variedade deles para as diversassituaes. A teoria da Contingncia parte para novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como

a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Enfatiza o modelo do homem complexo eabordagens contingenciais sobre motivao e liderana. HENRY MINTZBERG - defendeu uma abordagemmais humana e intuitiva da formulao e da prtica da estratgia, alm da estrutura das organizaes. Defendeque a intuio o ponto fraco da gerncia e que a estratgia existe para criar a uniformidade e formalidadequando elas no existem. Em sua pesquisa, Mintzberg aproximou-se dos gerentes e do seu dia-a-dia em vez deteorizar a distncia. Analisou como os presidentes gastavam seu tempo. O foco dos pesquisadores anteriores eraos indivduos gerenciados pelos gerentes e a estrutura das organizaes e no o dia-a-dia do comportamento e


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do desempenho gerencial. Mostrou que os gerentes eram vtimas das interrupes, que passavam de um assuntopara outro e que raramente conseguiam focalizar sua ateno. O trabalho cria manipuladores de informaes, eos profissionais so incapazes de refletir e planejar. PENSADORES MODERNOS (GURUS) DAADMINISTRAO TOM PETERS - mostrou-se um poderoso defensor do lado humano na empresa prspera.A administrao excitante para Peters. Em seu livro Vencendo a Crise, identificou 43 empresas bem-sucedidas, detectando a caracterstica comum ao sucesso de cada uma das delas. Lanou a estrutura dos 7 S,dentro da empresa: sistemas (systems), estratgia (strategy), estrutura (structure), estilo (style), habilidades(skill), valores compartilhados (shared values) e equipe (staff). A estrutura dos 7 S no passa de uma ferramenta

conceitual bsica para ajudar o gerente a compreender a complexidade da mudana organizacional eficaz eelaborar programas de mudana, ricos em conceitos e humildes em expectativas. Peters ainda aborda outroscinco temas em seu livro prosperando no caos: Obsesso para a capacidade de resposta ao cliente, Inovaoconstante com risco e fracassos; Parceria; Liderana que adota mudanas e inspiradora Controle porintermdio de sistemas de suporte simples. Peters destaca as pessoas, a criatividade, a tecnologia e a agilidadede pensamento e ao. As pessoas so a fora motriz da empresa. Interessou-se no que motiva as pessoas e pelarealidade de seu trabalho no dia a dia. ED SCHEIN - O contrato psicolgico um acordo implcito entre umindivduo e uma organizao no que se refere forma como ele deve ser tratado e quais so suas obrigaes

para com a organizao. A ncora de carreira foi uma expresso inventada por Schein como corolrio para ocontrato psicolgico, descrevendo a percepo dos indivduos de si mesmos e de seu valor, alm de funo emuma organizao que encoraja a sua permanncia no emprego. Esclarece que as aspiraes, motivaes e metas

dos indivduos diferem consideravelmente. Estudou a administrao da prpria carreira e suas motivaes,baseadas em tcnicas dos gerentes, autonomia, segurana, dedicao, desafios, responsabilidade pelo resultado,integrao da organizao ao estilo de vida, estilo empreendedor, etc. BENNIS - representa a administraomoderna. O indivduo agente de mudana. A soluo de conflitos atravs da negociao. Amplocompartilhamento de responsabilidades e de controle, interdependncia entre o indivduo e a empresa.Examinou o comportamento e as caractersticas de lderes, chegando a concluses. Os lderes possuam quatrocompetncias vitais: Gerncia da ateno - a viso dos lderes despertava a ateno e o comprometimento dosque trabalhavam com eles, que tentam alcanar a mesma viso. Gerncia do significado - lderes comocomunicadores hbeis, com uso de linguagens simples e imagens. Gerncia da confiana - refletia-se naconsistncia de propsitos e no tratamento concedido aos colegas e a outras pessoas. Gerncia de si prprio -os deveres conseguem identificar e utilizar plenamente seus pontos fortes, aceitar a buscar desenvolver seus

pontos fracos. PETER DRUCKER - uma caracterstica impressionante no trabalho de Peter Drucker a suahabilidade para identificar tendncias e descrev-la de uma forma quase definitiva, extraindo sabedoria defontes diversas. Em 1969, escreveu "Uma Era de Descontinuidade, discorrendo sobre a economia americana eabordando a gesto do conhecimento no futuro. Discutiu em outro trabalho responsabilidades sociais dosgerentes e das organizaes, mais uma vez, tema que as organizaes esto comeando a explorar lentamente.Defendeu estruturas menos hierrquicas e organizaes mais enxutas na dcada de 60 e na dcada de 80, antesdesses conceitos se tornarem modismos nos anos 90. Previu o que se chama hoje de ps-industrialismo eexaminou seus impactos sobre a melhor prtica administrativa. Drucker identifica cinco operaes bsicas notrabalho do gerente: definir objetivos, organizar, motivar e comunicar, avaliar e desenvolver pessoas.Atualmente, encorajado pela atual nfase na mudana das organizaes em busca da maior eficincia, em vezde extrair cada partcula de energia de gerentes e funcionrios exaustos. Acredita que a globalizao produzirgerentes mais centralizados com as necessidades do ambiente global do que os polticos. S ento os gerentessero capazes de assumir o que ele define e considera seu lugar de direito, como foras motrizes queimpulsionam as grandes economias. IGOR ANSOFF - publicou "Estratgia Empresarial" em 1965. Esta obrarepresentou uma evoluo no desenvolvimento da teoria de planejamento estratgico. O produto final dedecises estratgicas decepciona por ser simples e combinar produtos e mercados selecionados pela empresa.Chega-se a essa combinao somando-se novos produtos e mercados, abandonando os antigos e expandindo a

posio atual da empresa. Embora o produto final seja simples, os processos e decises anteriores produziramum labirinto que s os mais dedicados gerentes ousaram percorrer. O subttulo do livro de Ansoff era: umaabordagem analtica da poltica empresarial para o crescimento e a expanso. Uma cascata de decisesaltamente complexa. A anlise, em especial a defasagem entre o que voc hoje e o que deseja ser, foi

apresentada como chave para desvendar a estratgia. O livro expandiu o conceito de sinergia a um pblico maisamplo. Segundo o autor sinergia qualquer efeito capaz de produzir um retorno total dos recursos da empresamaior do que a soma de suas partes. O autor continuou estudando a estratgia empresarial e usou o conceito deadministrao estratgica. Formulou um paradigma do sucesso estratgico, condies que otimizam alucratividade da empresa afirmando que no existe uma frmula universal de sucesso, e apresentando variveisde sucesso relacionadas ao ambiente da empresa. Segundo o postulado de Igor Ansoff, a administraoestratgica era uma combinao de planejamento estratgico, capacidade organizacional e gesto eficaz da


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resistncia mudana provocada normalmente pelo planejamento estratgico. um procedimento abrangenteque comea com um diagnstico estratgico e orienta a empresa em uma srie de etapas posteriores queculminam em novos produtos, mercados e tecnologias alm de novas capacidades.

Resumão- CARACT BASICAS ORG FORMAIS MODERNAS

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