GESTÃO DE PESSOAS – IDALBERTO CHIAVENATO

CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas situa-se num contexto representado por organizações e pessoas que interagem

numa relação de dependência mútua, onde a organização possibilita às pessoas o atingimento de

objetivos que seriam-lhe intangíveis caso atuassem individualmente e em contrapartida as pessoas

formam a força motriz para as organizações atinjam seus objetivos e cumpram suas missões.

A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional

pois depende de vários aspectos organizacionais

como cultura e estrutura organizacional o

ambiente em que a organização se encontra entre

outros.

Nos tempos atuais o processo produtivo só é

possivel devido a colaboração de diversos

parceiros que continuarão colaborando caso

recebam retornos. Sendo assim a organização

reúne esses recursos oferecidos, realiza o

precesso produtivo e gera retorno para seus

parceiros mantendo a continuidade do negócio.

Empregabilidade: Capacidade das

pessoas de conquistar e manter

empregos.

Empresabilidade: Capacidade das

empresas para desenvolver e

utilizar as habilidades intelectuias

e competitivas de seus membros.

O parceiro mais íntimo da

organização é o empregado.

Nesse contexto a organização tem duas opções: tratar os empregados como recursos ou como

parceiros. Como recursos as pessoas devem ser administradas o que envolve planejamento,

organização, direção e controle de suas atividades. Já como parceiras as pessoas passam a constituir o

capital intelectual da empresa e podem elas mesmas decidir a melhor forma de executar suas

atividades.

OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a

colaboração eficaz das pessoas para o atingimento de metas

organizacionais e inviduias.

São objetivos da Gestão de Pessoas:

1- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: O RH deve conhecer a

identidade organizacional (missão, visão de futuro, valores) e atuar sempre vinculado a ela (EFICÁCIA).

2- Proporcionar competitividade à organização: Significa saber empregar a força de trabalho, ou seja,

extrair o melhor desempenho possível das pessoas da organização (EFICIÊNCIA).

3- Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: O RH deve saber informar

“quem é melhor para fazer certa etapa de certo trabalho”, isto é, a sua função é, além de treinar e

motivar, saber quem está treinado e motivado.

4- Proporcionar a auto-atualização e a satisfação no trabalho: A felicidade na organização e a

satisfação no trabalho são fatores determinantes para o sucesso organizacional.

5- Desenvolver a qualidade de vida no trabalho: Um programa de QVT proucura estrutar o trabalho

(fatores motivacionais) e o ambiente de trabalho (fatores higiênicos) para satisfazer as necessidades

individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e atraente.

6- Administrar a mudança: Os profissionais de RH devm saber lidar com as frequëntes mudanças

ambientais que ocorrem nos dias atuais.

As pessoas são o principal ativo das

organizações.

7- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

POLÍTICAS Em seu trabalho, cada administrador desempenha quatro funções administrativas que constituem o

processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas

funções do administrador. A ARH refere-se à políticas e práticas para se administrar o trabalho das

pessoas. Tais políticas em práticas agrupam-se em processos.

Estes processos interagem entre sí e são altamente interdependentes. Por exemplo um processo de

recompensar pessoas ruim vai sobrecarregar o processo de manter pessoas. Eles devem ser desenhados

de acordo com as influências externas e internas da organização.

Políticas e

práticas de

RH.

A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS A abordagem sistêmica tirou a ênfase das tarefas e a trouxe para os processos. Isto ocorreu pois a

dinâmica da organização dividida em funções (ênfase nas tarefas) é extremamente prejudicada pela alta

subobjetivação e falta de cooperação interdepartamental que esta estrutura provoca. Evidentemente o

órgão de Gestão de Pessoas não poderia ficar para trás.

Subobjetivação: Os objetivos

departamentais tornam-se maiores

que os objetivos organizacionais.

RELAÇÃO DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS COM OUTROS SISTEMAS

ORGANIZACIONAIS Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente

ao qual elas estão subordinadas. O órgão de

gestão de pessoas possui apenas uma função de

assessor nessa gestão, isto é, ele da orientações e

quem decide é o gerente.

Perceba que a tendencia atual é que a a função

de RH funcione como uma consultoria interna. Ela deverá preparar o gestores de linha para estes sim

tomem decisões em relação aos recursos humanos. Sendo assim o papel do RH é fazer com que tais

decisões sejam alinhadas à identidade da empresa. O conceito mais moderno prega a descentralização

do RH.

CENTRALIZAÇÃO DO RH PRÓS CONTRAS

Reúne os especialistas de RH em um só órgão Excessiva concentação das decisões e ações no staff de RH

Incentiva a especialização Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff

Proporciona elevada integração intradepartamental

Homogeneização e padronização das praticas de RH

A área de RH é perfeitamente delimitada Manutenção e conservação do status quo Focaliza a função e conseqüentemente as tarefas

de RH Distânciamento do foco de ação

Ideal para pequenas organizações O órgão de RH torna-se operacional e bucrático Proporciona administração autoritária e

burocrática

Gerir pessoas é uma

responsabilidade de linha e uma

função de staff.

DESCENTALIZAÇÃO DO RH PRÓS CONTRAS

Descentraliza as decisões e ações de RH para os gerentes de linha

O órgão de Gestão de Pessoas perde suas fronteiras e limites

Desmonopolização da decisões e ações de RH Especialistas de RH se dispersam Adequação das práticas de ARH às necessidades

individuais das pessoas Há necessidade de terceirização de atividades

burocráticas O órgão de RH torna-se consultor interno dos

gerentes de linha

Focalização no cliente interno Favorece a administração participativa Visão estratégica através das unidades

estratégicas de RH

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS A base de todo sistema de informações é o banco de dados. O

banco de dados funciona como um sistema de armazenamento

e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis

para o processamento e obtenção de informações.

Os dados quando considerados isoladamente tem pouco valor,

porém quando classificados, armazenados e relacionados entre

sí, os dados permitem a obtenção de informação.

O uso de banco de dados reduz a

inconsistência e os erros advindos

de arquivos duplicados.

A informação apresenta significado e intencionalidade e isso a diferencia do dado simples.

Para serem transformados em informações os dados precisam ser processados. O processamento de

dados é a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para obter outros dados ou

transformá-los em informação.

A manutenção e atualização de banco de dados é responsabilidade de todos na organização.

O Sistema de Informações Gerenciais presta-se a servir de base para as decisões do gerente de linha. A

seguir uma comparação entre o SIG e SI de ARH.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS Conflito é uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa

da outra para alcançar seus objetivos. Pode ocorrer entre duas ou mais partes que podem ser pessoas

grupos ou organizações.

Há três níveis de conflito:

A solução dos conflitos imprescinde de uma análise de suas causas, estas por sua vez podem ser:

1- Ambiguidade de papel: Expectativas pouco claras podem fazer com as pessoas sintam qe estão

trabalhando para propósitos incompatíveis.

2- Objetivos concorrentes: Decorre da subobjetivação. A especialização faz com surjam percepções de

objetivos incongruentes.

3- Recursos compartilhados: Os grupos competem por recursos escassos.

4- Interdependência de atividades: Quando o desempenho de um grupo imprescinde do desempenho

de outro o não atingimento de metas por uma das partes pode gerar conflitos.

Conflito Percebido: É o conflito latente, que existe potencialmente.

Conflito Experienciado: Agora o conflito já existe, porém ainda não é manifestado externamente com clareze, pelo contrário, é dissimulado.

Conflito Manifestado : O conflito é aberto e se manifesta sem dissimulação.

As abordagens

estruturais são mais

fáceis de serem

implantadas.

Existem três abordagens para administrar conflitos:

É importante ressasltar que a maneira pela qual as partes reagem ao

conflito e a maneira como ele é solucionado exerce uma influência

poderosa sobre as percepções, sentimentos e comportamentos que se

seguem.

Gerenciamento de Conflitos

Abordagem Estrutural: Aqui são atacadas as causas

do conflito.

Reduzir a diferenciação entre os grupos: Consiste em identificar objetivos que

possam ser compartilhados pelo grupo ou criar um objetivo maior que deve ser

atingido pelos dois em conjunto.

Interferir nos recursos compartilhados: Consiste em adotar uma estratégia de

recompensensar esforços em conjunto.

Reduzir a interdependência: Os grupos em conflito podem ser

separados fisica e/ou estruturalmente.

Abordagem Mista: Inclui intervenções tanto na estrutura

quanto no processo de conflito.

Adoção de regras para resolução de conflitos: Regras são

determinadas previamente para a gestão de conflitos.

Criação de Papéis Integradores: Consiste em criar equipes próprias

para solução de conflitos.

Abordagem de Processo: Aqui é atacado o episódio

de conflito. Pode ser adotado por uma das

partes do conflito , por uma pessoa de fora ou por

uma terceira parte.

Desativação do Conflito: Uma das partes reage cooperativamente encorajando um

comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito.

Reunião de confrontação entre as partes: Ocorre quando o conflito esta

prestes a estourar.

Colaboração: As partes trabalham juntas buscando soluções do tipo

ganhar/ganhar.

A administração de conflitos varia num continuum que vai da assertividade (defesa dos próprios

interesses) até a cooperação (satisfação dos interesses alheios). Nesse intervalo podem ser identificados

cinco estilos de gestão de conflitos:

1- Evitação: É a fuga do conflito. É usada quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar,

quando requer tempo para obter informação ou quando um desacarodo pode ser oneroso ou perigoso.

2- Acomodação: Suavizar as coisa e manter a harmonia, porém sem atacar os pontos chaves do

problema. É usado quando o assunto é muito importante, quando se pretende angariar créditos sociais

para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante.

3- Competição: É a imposição autoritária do interesse. Pode ser

útil em situações urgentes.

4- Compromisso: As partes aceitam ganhos e perdas chegam a

um consenso. Ocorre quando os componentes tem igual poder.

5- Colaboração: As partes se engajam em soluções do tipo

ganhar/ganhar. É utilizado quando os interesses em jogo são de

grande importância e os respectivos pontos de vista

A colaboração é a forma mais eficaz

de solução de conflitos. É a única

que possibilita soluções do tipo

ganhar/ganhar.

possibilitam uma combinação.

O conflito poderá ter efeitos positivos ou negativos, dentre os positivos destacam-se:

Conflito desperta a busca por soluções criativas e inovadoras.

Auamenta a a união do grupo.

Evidencia problemas.

CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas valores

atitudes e expectativas compartilhados por todos os

membros da organização. Constitui o modo

institucionalizado de pensar e agir que existe em uma

organização.

Cada organização possui a sua própria cultura, e isto a

diferencia das demais. Ela exprime a identidade da

organização e serve de elo entre o presente e o passado contribuindo para a permanência e a coesão

da organização. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento

dos objetivos da organização.

Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente enquanto outro não. A cultura

reflete um iceberg.

A parte mais visível da cultura – a ponta do iceberg – é a mais fácil de mudar. A mudança cultural

emerge do primeiro nível e, gradativamente, afeta o segundo nível.

Toda pessoa tende a ver e julgar

outras culturas do ponto de vista da

sua cultura.

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis:

As culturas podem ser adptativas ou conservadoras:

- Adaptativas: Caracterizam-se pela criatividade, inovação e mudança. São organizações que mudam

suas idéias, laroes e costumes e que podem perder suas caracteristicas próprias se não mantiverem em

algum ponto uma ligação com o passado.

- Conservadoras: Caracterizam-se pela manutenção de idéias valores, costumes e tradições que

permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se

mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Artefatos são as coisas concretas que cada

um vê, ouve e sente quande se depara com

uma organização Incluem os produtos,

serviços e o padrão de comportamento dos

membros da organização.

São os valores relevantes que se tornam

importantes para as pessoas e que definem

as razões pelas quais elas fazem o que

fazem. Funcionam como justificativas

aceitas por todos os membros.

É o nível mais íntimo e oculto da cultura

organizacional. A cultura prescreve a

maneira de fazer as coisas na organização,

muitas vezes através de pressuposições não

escritas e nem sequer faladas.

Apesar da necessidade de mudança, algum grau de estabilidade é essencial para o sucesso da

organização. Na verdade a sobrevivência e o crescimento de uma organização existem na medida em

que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudança são elevadas.

O processo de introdução de um novo funcionário à cultura organizacional é chamado de Socialização

Organizacional. Nesse processo cada uma das partes (organização e funcionário) tenta adaptar o outro

aos seus propósitos e conveniências: de um lado a socialização e do outro a personalização.

O contrato psicológico condiciona boa parte desse ajustamento mútuo. Ele refere-se às expectativas do

invíduo e da organização: cada parte avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas:

- Histórias: Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a

legitimação das práticas atuais.

- Rituais e Cerimônias: São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores

principais da organização.

- Símbolos Materiais: Definem o grau de iguaaldade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de

comportamento desejado pela organização. Ex.: Vagas privativas de estacionamento evidenciam uma

diferenciação entre superiores hierárquicos e subordinados.

- Linguagem: As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios

pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos.