Revisão para AV3 novembro de 2014. Importância da Padronização A padronização dos...

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novembro de 2014novembro de 2014

Importância da Padronização

A padronização dos procedimentos de trabalho é uma fase importante da Gestão de Processos. É ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que façam uso dos mesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoa realiza a tarefa de modo diferente fica difícil, senão impossível, ter um processo otimizado e realizar aperfeiçoamentos significativos. A padronização diz como o trabalho deve ser feito

Aulas 10 & 11 – Desenho e Redesenho de Processos

Aplicações das Metodologias de Desenho e

Redesenho de Processos em Gestão de Processo (exemplos)

Foco nas necessidades do cliente. Busca de benchmarking. Aplicação do conceito de multifuncionalidade. Eliminação de burocracia – remoção de aprovações

desnecessárias, assinaturas, número de vias, cópias, etc.

Simplificação – redução da complexidade do processo – facilitar a vida de quem usa ou recebe produto/serviço.


Princípios do Redesenho de Processos (El Sawy, 2001):

Organize as funções e cargos envolvidos no processo em torno dos resultados e não das tarefas executadas. Transfira atividades do processo para aqueles que utilizam os seus resultados. Integre as atividades de processamento e produção de informações.



Trate os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados. Integre atividades paralelas ao invés de integrar seus resultados. Coloque o ponto de decisão onde o processo é executado e construa o controle dentro do processo.



Capture a informação uma só vez: na sua fonte. Elimine atividades duplicadas. Avalie o valor agregado pelas atividades e elimine as que não agregarem valor.



Reduza a complexidade do processo. Reduza o tempo de ciclo do processo. Crie mecanismos para detectar e reduzir a ocorrência de erros.



Atualize competências dos recursos humanos e modernize instalações e equipamentos. Use uma linguagem simples nas comunicações, formulários e relatórios. Padronize atividades.



Crie parcerias com fornecedores. Use a criatividade para gerar melhorias substanciais no processo. Automatize e/ou mecanize tarefas. Elimine a burocracia.


Princípios do Redesenho de Processos (Moreno, 2012):

1.Diminua o tempo de espera. 2.Orquestre a Execução3.Customize em Massa4.Sincroniza5.Digitalize e Propague as Informações


Princípios do Redesenho de Processos (Moreno, 2012):

6. Verifique o andamento do processo7. Torne o processo “sensível”8. Analise e Sintetize9. Conecte, Colete e Crie10. Personalize


Definição (HAMMER, 1994):

Aulas 12 & 13 – Reengenharia

“o abandono de procedimentos antigos, consagrados pelo uso, e analisar em detalhe todo trabalho necessário para

produzir os produtos/serviços de uma empresa e proporcionar maior valor ao cliente”

Tipos de Reengenharia:


Métodos de Desenvolvimento e Implementação de um Processo de Reengenharia:

Fase I: Definição do Problema a ser “atacado”

Fase II: Mensuração da Situação Atual

Fase III: Análise da Situação Atual


Métodos de Desenvolvimento e Implementação de um Processo de Reengenharia:

Fase IV: Benchmarking

Fase V: Apresentação de Propostas de Solução

Fase VI: Implementação

Fase VII: Acompanhamento de Resultados


A Organização ISO:

International Organization for Standardization

Missão: “promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas no mundo com vistas a facilitar o comércio internacional de bens e serviços e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e atividades econômicas.”

Aula 14 – A família de normas ABNT NBR ISO 9000 e a Visão de

Processo

Aula 14 – A família de normas ABNT NBR ISO 9000 e a Visão de

Processo

Estrutura da Norma ISO 9000:2005

0 – GENERALIDADES/PRINCÍPIOS GERAIS DE GESTÃO DA QUALIDADE

1 – OBJETIVO E CAMPO DE APLICAÇÃO DA NORMA ISO 9000:2005

2 – FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

3 – TERMOS E DEFINIÇÕES

Aula 15– Requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008

1. Escopo e Aplicações dos Requisitos

2. Referências Normativas

3. Termos e Definições (ISO 9000:2005)

4. Sistema de Gestão da Qualidade


5. Responsabilidade da Direção

6. Gestão de Recursos

7. Realização do Produto

8. Medição, Análise e Melhoria


Sobre a Norma ABNT NBR ISO 9004:2010


Objetivos – ABNT NBR ISO 9004:2010

Apresentar os requisitos e ferramentas para auxiliar as Organizações a alcançarem o

SUCESSO SUSTENTADO, através de uma aboradagem de Gestão da Qualidade

Sucesso Sustentado = resultado da capacidade da Organização para alcançar e manter os seus objetivos de longo prazo

Curva ABC:

A curva ABC é uma ferramenta de análise e pode ser utilizada para análise de níveis e investimento em estoques, compras margem de lucro e outras. Ferramental comum em reuniões de gerência e diretoria, onde se apresenta os gráficos para tomadas de decisões.

Aula 16 – Classificação de Materiais – Curva ABC -

Definições

Construção da Curva ABC: Passo 1 – Levantamento dos Itens em Análise:


Definições

Construção da Curva ABC: Passo 2 – Colocar os Itens em Análise em Ordem Decrescente:


Definições

Construção da Curva ABC: Passo 3 – Calcular o Percentual de Participação de cada

item em relação ao total (de forma acumulada):


Definições

Construção da Curva ABC: Passo 4 – Dividir os itens em classes “A”, “B” e “C”:


Definições

Analisando Processos de Manufatura

Processos de Múltiplos Estágios:- Processo que possui mais de uma etapa

Aula 18 – Análise de Processos em Manufatura e Gargalos


Processos de Múltiplos Híbridos:- Processo de Múltiplos Estágios envolvendo mais de um Processo



Sistema de Produção para Estoque:- Processo de Fabricação de Produtos altamente padronizados



Sistema de Produção Contra-pedido:- Produção de produtos padronizados para atender necessidades individuais de Clientes



Modularização:- Utilização de Componentes Padronizados em Submontagens



Compactação e Dependência:- A relação entre as várias etapas de um

processo de múltiplos estágios (Grau de Compactação).

- Processos com alto grau de compactação possuem um alto grau de dependência entre as etapas.



Gargalos:- Em um processo de múlitplos estágios uma etapa será considerada como um “gargalo” quando a sua capacidade for inferior à demanda pelo produto a ser fabricado


Análise de Processos:

Trade-offs

Identificação de Pontos Fortes e de Pontos Fracos

- A análise de processos deverá ser feita em função de parâmetros tais como CUSTO, PRODUTIVIDADE, QUALIDADE, BENCHMARKING ou ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

Aula 19 – Análise de Processos, Avaliação de Processo,

Indicadores e Balanced Score Card (BSC)

Avaliação de Processos e Indicadores:

Demonstração dos Resultados Organizacionais.

Periodicidade Definida

Objetivos e Metas (Indicadores)



Avaliação de Processos e Indicadores:

Produtividade (relação produtos/recursos)

Capacidade (ex: clientes/hora)

Objetivos e Metas (Indicadores)



Balanced Score Card (BCS):

Uso de Indicadores-Chave no Planejamento Estratégico e sua Execução



Balanced Score Card (BCS):

Perspectivas do BSC:- Financeira- Processos Internos- Aprendizado- Crescimento



A teoria de Likert é baseada nos princípios e

práticas administrativas dos gerentes que obtém melhores resultados, segundo Cury (2005).

Aula 20– Teoria Likert

Padrão geral de operações dos

administradores de máxima produtividade:

“Predominância de atitudes favoráveis entre seus membros; alto nível de confiança mútua; segurança na organização; identificação com a organização e seus objetivos e engajamento pessoal ao realizá-los.”


Princípio das Relações Solidarizantes:

“A liderança e os outros processos da organização devem poder assegurar que cada funcionário, dentro de suas competências, tenha o máximo de probabilidade de considerar toda a interação e relação com a organização uma experiência solidarizante e capaz de construir e conservar seu senso de valor e importância. (CURY, 2005) .”


Estilos Predominantes de Liderança:

Sistema 1 – Autoritário: no qual a administração não confie nos subordinados, que não participam de qualquer aspecto do processo de tomada de decisão. As decisões e o estabelecimento de objetivos ocorrem na cúpula da organização e depois são transmitidos para baixo, por meio da hierarquia. Os subordinados são obrigados a trabalhar com medo, ameaças, castigos e prêmios ocasionais, bem com a satisfação de necessidades nos níveis de segurança e fisiológicos.



Sistema 2 – Benevolente: considera-se que a administração manifesta confiança de condescendência em relação aos subordinados. Para motivar os operários, são utilizados alguns prêmios reais ou potenciais, bem como alguns castigos, embora o processo seja delegado aos níveis intermediários e inferiores.



Sistema 3 – Consultivo: aqui a administração tem bastante confiança, mas não completa nos subordinados. Embora o programa amplo e as decisões gerais sejam da administração superior, os subordinados podem tomar decisões mais específicas nos níveis inferiores. Para motivar o trabalhador, há prêmios, vantagens ocasionais e alguma participação. Existe moderada quantidade de interação superior-subordinado, muitas vezes com considerável confiança.



Sistema 4 – Grupo participativo: considera-se que a administração tem confiança total nos subordinados. As decisões dispersam-se amplamente pela organização, embora sejam bem integradas. A comunicação vai não apenas para cima e para baixo na hierarquia, mas ocorre também entre gerentes de mesmo nível. Os operários são motivados por participação na criação de prêmios econômicos, estabelecimento de objetivos, aperfeiçoamento de métodos e avaliação de progresso na direção dos objetivos.


A AVALIAÇÃO INTEGRADA (AV3) É INDIVIDUAL E SEM CONSULTA

BOA SORTE!!!

Lembrete Final

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