Revisão qualidade

8/8/2019 Reviso qualidade

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REVISO

AULA 8: PDCA e Crculo de Controle de Qualidade

O ciclo PDCA est inserido no contexto de melhoria contnua.

No gerenciamento por rotinas o PDCA utilizado em processos repetitivos:

Planejar: se estabelece os diferentes padres a serem utilizados, tais como:o procedimentos tcnicos;o manuais;o procedimentos administrativos.

Executaro so executadas as tarefas como previstas no plano;o

ocorre o treinamento do pessoal envolvido;o so coletados os dados para a verificao do processo resultante da execuo.

Verificaro Com base nos dados coletados na execuo, o resultado alcanado comparado

com a meta planejada.

Ao Corretivao Nesta etapa o responsvel pelo processo ir corrigir os eventuais desvios

detectados.

Quando o PDCA for utilizado na soluo de um problema, ele ser maisdetalhado, principalmente no planejamento...

Planejaro a identificao do problema escolher o problema, montar o histrico do

problema, mostrar as perdas atuais e os ganhos viveis, priorizar e designar oresponsvel pela soluo do problema;

o o levantamento de dados envolve a coleta de dados atravs de entrevista,observao direta ou de outro mtodo para descobrir as caractersticas do

problema;o a anlise de dados busca identificar as causas mais provveis do problema;o o planejamento da ao compreende a elaborao da estratgia de ao e o

plano para equacionar o problema.

Executaro Compreende o treinamento do pessoal envolvido na soluo do problema e a sua

execuo.

Verificaro comparar os resultados entre o previsto e o executado;o

identificar e listar os efeitos secundrios;o verificar os resultados da implementao (positivos ou negativos).


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Ao Corretivao elaborao ou alterao do padro;o divulgao do novo padro;o treinamento segundo o novo padro;o identificao dos problemas remanescentes;o planejamento de solues para os problemas remanescentes

CCQ Circulo de Controle de Qualidade - Na viso de Ishikawa, para que oControle de Qualidade seja bem sucedido preciso que os supervisores e ostrabalhadores da linha de montagem assumam a responsabilidade pelo processo.

Este grupo:o prossegue continuamente como parte das atividades de controle de qualidade em

toda a empresa;o busca o autodesenvolvimento e o desenvolvimento mtuo;

o busca o controle e melhoramento na oficina, com participao de todos osmembros.

Segundo Damazio, a atuao do CCQ tem como propsito...

o Incentivar a participao de todos no melhoramento de sua empresa, atravs damotivao de cada individuo que participa das atividades da GQT.

o Contribuir para a integrao dos setores da empresa e da anlise conjunta dosprocessos a eles inerentes.

o Intensificar a troca de experincia e de informaes entre as diversas empresas.

As idias que fundamentam as atividades do CCQ so:o contribuir par o melhoramento e para o desenvolvimento do empreendimento;o respeitar a humanidade e criar um local de trabalho feliz, animado e bom para se

viver;o exercitar integralmente as capacidades humanas e eventualmente extrair infinitas

possibilidades.Ishikawa relaciona dez aspectos como guias teis na conduo das atividades do CCQ.

1. autodesenvolvimento;2. voluntarismo;3. atividades em grupo;4. participao de todos os empregados;5. utilizao das tcnicas de controle da qualidade estreitamente ligadas oficina;6. vitalidade;7. continuidade nas atividades de controle de qualidade;

8. desenvolvimento mtuo;9. originalidade;


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10. criatividade, conscincia da qualidade, dos problemas e do melhoramento.

AULA 9: Grficos e folhas. Documentao e registros da qualidade

A Gesto da Qualidade requer que o seu sistema seja estabelecido, documentado,implementado, mantido, controlado e melhorado continuamente.

A Norma ISO-9000 estabelece como requisito de documentao mnima:o declarao da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade;o manual da qualidade;o alguns procedimentos especficos documentados;o alguns registros especificados na norma;o especificaes de engenharia.

manual da qualidade documento que contm especificaes do sistema que estsendo gerido, tais como: o escopo, os processos e suas interaes e a definio dadocumentao estabelecida para o sistema. Essa documentao pode ser consolidadaem um manual;procedimentos documento onde estar descrito como devem ser realizadas asoperaes e executados os processos. Essas informaes tambm pode compor ummanual;normas podem ser internacionais, regionais ou nacionais.

O documento de registros da qualidade mostra o que foi feito na organizao por meiode dados histricos.

Alguns exemplos so:o registros de inspees realizadas;o laudos;o estatsticas de controle da qualidade.

Grficos e folhas so mtodos analticos freqentemente utilizados para a soluo deproblemas na qualidade.As ferramentas possibilitam uma viso clara dos fatos.

As sete ferramentas bsicas do controle da qualidade so:

1. folha de verificao uma folha de coleta de dados. utilizada para levantar a freqncia dos eventos que

precisam estar muito bem definidos de acordo com os objetivos a serem alcanados.A folha deve ser de fcil preenchimento e interpretao.

2. fluxograma; um recurso que utiliza figuras para representar o processo passo a passo. importante para identificar os pontos em que existe deciso dentro do fluxo detrabalho ou os pontos em que h gargalos ou estrangulamento.DAMAZIO (1998).

3. histograma;Utilizado para verificar a distribuio dos dados de determinada amostragem.


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Em sua utilizao, o histograma difere da carta de controle por retratar um fato nico notempo, enquanto a carta acompanha o comportamento do processo ao longo do tempo.

4. diagrama de Pareto; um grfico de barras que mostra de maneira decrescente a importncia relativa de

uma srie de problemas. Dessa forma ele auxilia na priorizao de aes.

5. diagrama de Ishikawa (causa e efeito ou espinha de peixe);Auxilia o levantamento e a classificao das causas que produzem determinado efeito.Em geral, as causas so classificadas em seis grandes grupos, os 6M:

o mtodo;o medida;o mquina;o mo-de-obra;o material;o meio ambiente.

Algumas vezes variveis como dinheiro e gerenciamento tambm entram na anlise(8M).

6. diagrama de disperso; um diagrama usado para correlacionar duas variveis.Por exemplo: o consumo de combustvel em relao aos problemas mecnicos de umautomvel.

7. grfico (carta) de controle (GC).

Mostram as tendncias de determinados processos por meio do acompanhamentosistemtico de medidas estatsticas, como:o mdia;o amplitude;o desvio padro.

O diagrama de Ishikawa possui vrias utilidades. tambm uma ferramenta para anlise de disperso de processos.Proporciona ao gerente ou ao responsvel por um determinado processo um melhorentendimento sobre sua autoridade de atuao e os efeitos dessa atuao.A anlise de causa e efeito dos problemas que afetam a qualidade em uma organizaodeve ser gerenciada, preferencialmente, pela alta administrao.

As mais comuns so:o anlise de uma dada conjuntura ou problema;o identificao de potenciais causas para a obteno de produto de alta qualidade;o estabelecimento ou retificao de uma norma ou de um procedimento

operacional;o introduo de melhoria;o introduo e conduo de atividades relativas garantia ou ao controle da

qualidade.


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A matriz GUT uma tcnica de anlise e seleo de problemas, defeitos ou noconformidades que devem ser estudados e solucionados pelo time da qualidade.

Nessa tcnica os problemas so relacionados em uma matriz. Para cada problema atribudo uma nota de 01 a 10, ou de 01 a 05, referentes a cada um dos tpicos:

o gravidade;dimensiona os problemas causados ou os benefcios no obtidos pela no implantaoda atividade ou do projeto.

o urgncia;Analisa a expectativa de tempo para a implantao da atividade ou do projeto.

o tendncia.Analisa os efeitos colaterais ao longo do tempo pela no implantao da atividade ou do

projeto.Em seguida, multiplica-se a pontuao atribuda a cada um desses fatores, o que resultaem uma nota final total para cada problema.

O princpio de Pareto um mtodo estatstico usado para a classificao de causasatribuveis de defeitos, no conformidades, custos etc., de acordo com a freqncia deocorrncia.O princpio prega que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas.

O diagrama de Pareto composto por retngulos ou colunas.Os dados so relacionados, na maioria das vezes, em percentuais e so distribudos noeixo das abcissas em ordem decrescente (do maior para o menor).O item outros deve sempre ser colocado em ltimo na distribuio dos dados no eixohorizontal.

O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) aborda os problemasde forma ordenada, disciplinada e cientfica.Trata-se de uma seqncia de passos a ser seguido por times da qualidade

para qualquer rea ou problema.evita-se o desvio do rumo e a dispersoSua utilizao ordenada apresenta trs grandes vantagens...

o Possibilita a soluo de problemas de forma cientifica e padronizadao Permite que o funcionrio da organizao se capacite para resolver problemas

sob a sua responsabilidade.o

de aplicao relativamente fcil.

O benchmarking um processo que avalia os padres referenciais das melhoresprticas de mercado. entendido como a comparao com referncia de excelncia. um processo sistemtico e contnuo de avaliao de estratgias, operaes, processos,metodologias de trabalho, produtos e servios de organizaes que efetivamente

pratiquem e que sejam reconhecidas como melhores de uma determinada classe e comoexemplos organizacionais. Tem por objetivo servir de guia para melhorias contnuas

O mtodo 5W1H um tipo de lista de verificao utilizada para informar eassegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ao.


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AULA 10: Os custos da qualidade e indicadores de desempenho

Custos da qualidadeOs custos da qualidade no existiriam se o produto fosse fabricado perfeito na primeiravez. s trabalhos pioneiros na rea de qualidade mencionavam somente os custosrelacionados inspeo, ao retrabalho, aos refugos gerados no processo produtivo e aosreparos decorrentes da garantia oferecida pelos fabricantes.Para Carvalho e Paladini os custos de qualidade podem ser classificados:

o sob a tica do processo (custos de conformidade e custos de no conformidade);o em preveno, anlise e falhas.

o Custos de conformidadeSo aqueles tais como: custo de inspeo, testes, aferies realizadas. Se os custos deconformidade forem elevados, isso indica a necessidade de rever os processos.

o Custos de no conformidadeSo aqueles decorrentes da ineficincia de processo, de qualquer natureza. Resultam emdesperdcios de material, mo-de-obra e retrabalho, devendo, por isso, ser eliminados ouminimizados.

Custos de prevenoSo aqueles relacionados aos gastos com medidas tomadas para planejar a qualidade.Os custos de preveno envolvem:

o os custos de planejamento da qualidade - Ocorrem na fase dedesenvolvimento de produtos, quando se estabelecem especificaes que soconvertidas em parmetros de fabricao.

o os custos de controle do processo - So aqueles incorridos no projeto deinspeo e teste, inclusive os custos de elaborao dos manuais e procedimentosda qualidade

Custo de avaliao

So aqueles incorridos na execuo do controle da qualidade.

Custos de falhasOs custos de falhas so os decorrentes dos componentes defeituosos, sejam aquelesidentificados na empresa (falhas internas) ou fora da empresa (falhas externas).Os custos de falhas externas so, em geral, aqueles de conseqncia mais grave, pois ofabricante pode ter perdas devido evaso de clientes, divulgao de uma imagemnegativa etc.

Desperdcios na produoRobles, declarou: Por meio da sua reduo, a empresa pode gerar recursos para

alavancar seu sistema de melhoria da qualidade


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Superproduo - produzir mais do que imediatamente necessrio para o processoseguinte.Tempo de espera - decorre da utilizao plena da capacidade das mquinas eequipamentos nos processos anteriores, decorrentes de gargalos no processo produtivo.Transporte - o desperdcio decorrente das distncias percorridas nos processos

produtivos, de uma etapa para outra.Processo - O desperdcio no processo pode ocorrer pela execuo de atividades que noagreguem valor no processo produtivo.Movimentao - O desperdcio de movimentao ocorre em razo de falhas no projetodo posto de trabalho, podendo envolver aspectos ergonmicos, tempo de execuo,disponibilidade de espaos adequados para a atividade etcProdutos defeituosos - O desperdcio ao fabricar produtos defeituosos envolve a perdade recursos de produo, mo-de-obra, desgaste de equipamentos etc.Estoque - A formao de estoque outro desperdcio, j que o material ou produtoestocado no agrega valor e gera custos fixos da instalao, equipamentos e pessoal,

Just in time

sistema de administrao da produo no qual nada deve ser produzido, transportado oucomprado antes da hora exata. Com este sistema, o produto ou matria-prima chega aolocal de utilizao somente no momento exato em que for necessrio

Gesto de perdasA gesto de perdas outra metodologia que busca a otimizao dos recursosempresariais, pela sua eliminao total das perdasOliveira elenca 16 tipos de perdas:1. por falhas;

2. por stup e ajustes;3. por ferramentas de corte;4. por acionamento inicial;5. por pequenas paradas/ociosidade;6. de velocidade;7. por defeito;8. por desligamento;9. por falhas administrativas;10. por falhas operacionais;11. por desorganizao na linha de produo;12. resultantes de falha em automatizao e logstica;

13. de medio e ajustes excessivos;14. de rendimento;15. de desperdcio de energia16. por matrizes, gabaritos e ferramentas.

Por meio da identificao das perdas nos processos produtivos e sua transformao emoportunidade de ganhos, visa a reduo de custos, assegurando maior competitividade.

Essa metodologia est baseada fundamentalmente nos seguintes prontos:o Identificao das perdas;o Interao entre empresa e empregados;o Na busca de resultados.


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Um fator essencial para uma gesto de perdas eficaz a interao entre empresa eempregados, atravs da criao de subcomitsEssa interao deve ter como foco:

o a melhoria da segurana, da higiene e do meio ambiente;o a manuteno da qualidade;o a manuteno planejada;o a manuteno autnoma,o o controle inicial;o a manuteno preventiva;o a rea administrativa;o educao e treinamento.o

Indicadores de desempenhoSo utilizados para monitorar e avaliar o progresso alcanado com a implementao do

programa de melhoria da qualidade na empresa. Damazio relaciona os principais fatoresque os clientes normalmente consideram importantes nos produtos ou serviosrecebidos.Qualidades intrnsecas envolvem a aparncia.Confiabilidade atender s necessidades do cliente, nas condies e no tempo

prometido.Cortesia considerao e cordialidade do pessoal de contato com o cliente.Segurana precaues contra riscos, perigos e outros fatores de risco aos quais ocliente possa estar submetido durante o uso.Acessibilidade facilidade de contato do cliente com aqueles que executam ou soresponsveis pelo processo.

Comunicao se prontifica em manter o cliente a par do andamento do processo.Preo o custo total para a aquisio e a manuteno durante o seu ciclo de vida.

O que se deseja um instrumento que produza elementos que permitam oacompanhamento e o controle otimizado das aes planejadas, atendendo sexpectativas do cliente. Os indicadores de produtividade representam a eficincia dos

processos na produo dos bens ou na prestao dos servios, podendo medir:A produtividade absoluta so valores nominais obtidos pela simples diviso entre a

produo (que pode ser em valores monetrios ou quantitativos) e os insumos (quetambm podem ser em valores monetrios ou quantitativos)O ndice de produtividade - acompanha a evoluo da produtividade, com base em umdeterminado perodo-base, que serve de comparao da sua evoluo. Seu clculo do obtido pela seguinte frmula:


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AULA 11: Envolvimento da Alta Administrao e Estabelecimento da Poltica deQualidade

Importncia do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)

uma questo estratgica para as organizaes, sendo relacionada, portanto, sobrevivncia e competitividade das empresas. A Alta Administrao tem o papelfundamental de estabelecer as diretrizes e instituir uma estrutura adequada para aimplementao e cumprimento da poltica de qualidade. Alta Administrao, cabe:

o estabelecer as polticas e diretrizes;o prover os recursos necessrios;o comunicar adequadamente a todos da empresa;o manter, permanentemente, alto grau de motivao para a qualidade, sejam nos

produtos ou nos servios prestados.

A Alta Administrao deve assegurar que o planejamento de SGQ seja realizado paraatender aos requisitos da Norma ISSO

Estabelecimento de poltica de qualidade.Seu objetivo manifestar o entendimento da empresa quanto importncia daqualidade, enfatizando o compromisso de melhor atendimento para a satisfao docliente. A busca pela satisfao dos clientes pode compreender alguns fatores:

o Uso de novas tecnologias para melhorar produtos ou servioso Explicitao do aperfeioamento dos seus colaboradoreso Envolvimento dos parceiros e fornecedores

A Norma ISO srie 9000, primeira verso, tinha como objetivo orientar as empresas naimplantao de um sistema de qualidade que garantisse o fornecimento de produtos deacordo com as necessidades dos clientes.

o ISO 9000 Descreve os fundamentos de sistemas de gesto daqualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

o ISO 9001 Especifica requisitos para um sistema de gesto daqualidade e objetiva aumentar a satisfao do cliente.

o ISO 9004 - Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como aeficincia do sistema de gesto da qualidade.

Alguns benefcios obtidos pelas empresas certificadas podem ser destacados.


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Suprimentos:o Avaliao de fornecedoreso Dados para aquisioo Verificao dos produtos

Recursos Tcnicos:o Meios e instrumentos de produo e controleo Identificao dos instrumentoso Calibrao e ajuste

Comercial:o Definio dos requisitoso Capacidade para atender requisitoso Assistncia tcnica

Recurso Humanos:o Nvel de instruoo

Treinamentoo ExperinciaGerencial:

o Polticas e objetivoso Definio da autoridade e responsabilidadeo Implantao do sistema da qualidadeo Registros da qualidade

Projetos, produo e instalao:o Mtodo de trabalhoo Monitoramento dos trabalhoso Critrios de avaliao da qualidade dos produtos.


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Uma das exigncias da ISO 9000 que as empresas avaliem os seus fornecedores eprestadores de servios. A avaliao dos fornecedores pode levar em considerao oseguinte:

o Inspeo de recebimentoo Auditoriao Certificao por 3a parte

Como a avaliao de todos os fornecedores praticamente impraticvel, arecomendao se concentrar naqueles fornecedores cujos produtos so crticos para aqualidade dos produtos da organizao.AULA 12: Implementao do Sistema de Gesto da Qualidade

possvel adotar a estratgia top-down ou a estratgia bottom-up.

A estratgia top-down mais comum, pois as diretrizes e a prpria liderana ficam acargo da alta administrao.A estratgia bottom-up assume que as idias surgidas no dia-a-dia das operaes, emdiferentes reas da empresa, acabam influenciando nas decises operacionais eestratgicas da organizao, cria um campo propicio implementao e manuteno doSistema de Gesto da Qualidade, reduzindo os possveis focos de resistncia smudanas.


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A norma NBR ISO 9001:2000 estabelece um conjunto de preceitos, distribudos emdiferentes captulos...

Captulo 4:o Identificar todos os processos que so necessrios para a realizao do produto

ou servio.o Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do Sistema de Gesto

da Qualidade (formalizao).o Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados

dentro do Sistema de Gesto da Qualidade.o necessrio formalizar um manual da qualidade que tenha em seu contedo os

elementos contidos no requisito 4.2.2.o Um procedimento documentado deve ser implementado para o controle dos

documentos.o Um procedimento documentado deve ser implementado para o controle dos

registros.

Capitulo 5:o O comprometimento da Alta Administrao para com o Sistema de Gesto da

Qualidade deve ser evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma.o Atividades de foco no cliente devem ser implementadas visando sade e

razo da existncia da empresa.o A poltica da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela alta

administrao, sendo necessrio evidenciar o compromisso com a melhoriacontnua, atendimento aos requisitos e anlise crtica da mesma.

o Devem existir objetivos mensurveis para a garantia da qualidade dos processosidentificados no manual da qualidade.

o O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do Sistema de Gestoda Qualidade, mesmo quando este for passvel de mudanas.

o A responsabilidade e autoridade, assim como a formalizao de umrepresentante da direo, devem ser identificadas em documentaes pertinentes(organogramas, descries de cargos, matriz de responsabilidade, etc.).

o Deve existir um sistema de comunicao interno eficiente para atender asnecessidades do Sistema de Gesto da Qualidade, no importa qual ele seja.

o A anlise crtica do Sistema de Gesto da Qualidade possui requisitos mnimosde entrada e sada, devendo ser registrada.

Capitulo 6:o Os recursos devem ser os necessrios e na intensidade que no comprometam amelhoria contnua e a satisfao dos clientes.

o Os colaboradores devem ser competentes na realizao de suas atividades.o Os treinamentos devem ser avaliados para verificar se os objetivos foram

atingidos.o A infraestrutura deve ser compatvel com a qualidade do produto ou servio

executado.o O ambiente de trabalho tambm deve ser compatvel com a qualidade do

produto ou servio executado.

Capitulo 7:


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o Verificar se todos os requisitos do captulo so aplicveis a organizao. Casopossam ser excludos, devem ser justificados no manual da qualidade.

o Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequadarealizao do produto ou servio.

o Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como

tropicalizao ser considerada desenvolvimento.

Capitulo 8:o necessria uma metodologia para se conhecer o grau de satisfao dos

clientes.o Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como

acompanhamento das aes decorrentes das mesmas.

o Medio e monitoramento do produto e processo devem ser executadas paragarantir que as atividades planejadas esto sendo executadas.

o

O controle do produto ou servio no conforme deve ser estabelecido de acordocom um procedimento documentado.o As atividades de medio e monitoramento devem fornecer ao sistema dados

(registros, relatrios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciadoaes.

o As aes de melhoria devem ser oriundas das anlises do sistema de gesto daqualidade e tambm fazem parte dos dados de sada da anlise crtica pela altadireo.

o Procedimentos documentados para ao corretiva e preventiva devemsistematizar estas atividades.

O envolvimento dos empregados e o empowerment so os meios fundamentais para seconseguir a Qualidade Total.

Um sistema de sugestes formal uma alternativa bastante utilizada em ambientes deQualidade Total. Contudo, muitas empresas acabam construindo sistemas de sugestotradicionais que no funcionam. Hoje, existem sistemas de sugestes que diferem dostradicionais e funcionam melhor.

Dois componentes influem para o no funcionamento desses sistemas de sugestestradicionais...

o 1 componente:so motivados por incentivos financeiros para que os empregados participem,Isso encoraja os empregados a guardar as idias para si, de forma que no tenham derepartir a recompensa em dinheiro com mais algum.

o 2 componente:O envolvimento do empregado na sugesto termina quando a idia submetida.Outra pessoa ou uma comisso fica responsvel por implementar a sugesto.Essas outras pessoas no se empenharam diretamente na idia.

Mcdermontt, Mikulac e Beauregard desenvolveram uma abordagem, denominada de

Employee-Driven Idea System (EDIS).Esse um sistema de idias impulsionadas pelosempregados.


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AULA 13: Fundamentos do Seis Sigma

uma estratgia gerencial de mudanas para acelerar o aprimoramento de processos,produtos e servios.O termo Sigma mede a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas.Sigma tem como filosofia a obteno, a maximizao e a manuteno do sucessocomercial, tendo por base a compreenso das necessidades do cliente, seja interna ouexterna. Portanto, centrada no cliente e no produto.

Os Seis Sigma tem dois objetivos principais:

Reduzir a variabilidade dos processos da empresa: A maneira de seconseguir isto ter sempre o processo sob o rgido controle, e a suametodologia.O gerenciamento por processos diferente dos outros sistemas dequalidade porque, em vez de tentar controlar perdas e falhas pontuais, trabalhacom estatsticas. Observa-se o processo como um todo para criar mtodos commenor variabilidade possvel.

Produzir resultados financeiros: elabora-se um projeto no qual se mensura osinvestimentos e o resultado esperado. Quando os objetivos so atingidos, osfuncionrios recebem alguma forma de reconhecimento.

Alm do foco na satisfao do cliente e busca contnua da reduo da variabilidade,

outros aspectos fundamentais para o sucesso do Seis Sigma so:


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infra-estrutura criada na empresa para a implementao do programa; extenso do programa para o projeto de produtos e processos; aplicao efetiva do programa nos processos administrativos, de servios ou de

transaes, no se restringindo rea de procedimentos tcnicos.

O Seis Sigma representa uma nova forma para medir o quanto um produto bom.Quando um produto ou servio desenvolvido usando esta metodologia, sua qualidade

pode chegar excelncia, pois a probabilidade de ocorrer defeitos extremamentebaixa. Essencialmente, o sigma uma medida estatstica para determinar a taxa defalhas.Quando o sigma baixo, 1 ou 2, significa que as taxas de falhas so extremamenteelevadas. Ao contrrio, quando o sigma alto, 5 ou 6, as falhas so extremamente raras.Ou seja, quanto maior o sigma, menor a taxa de defeitos,

AULA 14: Seis Sigma versus GQT

A Gesto da Qualidade Total (GQT) fundamental para a reduo da variabilidade dosprocessos.A metodologia Seis Sigma utiliza a estatstica como meio para descrever e controlar avariabilidade. Outro aspecto diferenciador o uso de medidas financeiras na seleo de

projetos para a melhoria e na afeio dos resultados.

As tcnicas e as ferramentas utilizadas no Seis Sigma so, em sua maioria, as mesmasutilizadas no Sistema de Gesto da Qualidade. Porm, quando o SGQ implementado

usando a metodologia Seis Sigma, os resultados tendem a ser potencializados.

possvel perceber que o Seis Sigma utiliza ferramentas do Sistema de Gesto daQualidade para melhorar resultados financeiros sem perder de vista a satisfao dosclientes.

Sob o enforque da Gesto da Qualidade Total, o Programa Seis Sigma busca: alinhar a qualidade com a estratgia da empresa; formar especialistas com viso de sistemas e habilidades para tomada de

deciso;

mensurar os resultados do retorno sobre o investimento; enfatizar a melhoria contnua, mesmo aps a certificao;


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priorizar as aes realmente urgentes; delegar responsveis para a soluo dos problemas; solucionar problemas entre reas diferentes; designar pessoas treinadas e capacitadas para a soluo dos problemas; integrar informaes; avaliar o impacto de uma melhoria sobre toda a empresa.

Alguns dos principais motivos para a adoo do programa Seis Sigma so...

Melhorar o negcio: O gerenciamento dos problemas fica mais fcil; As pessoas conseguem se dedicar a coisas mais importantes em vez de resolver

problemas emergenciais; O processo de tomada de deciso passa a ser baseado em fatos e dados; A empresa age de forma mais rpida em situaes adversas.

Aumentar a eficacia do investimento H a diminuio das falhas, defeitos, necessidade de honrar garantias, etc; Os custos so reduzidos; H ganho de produtividade; A empresa consegue valorizar suas aes no mercado.

Melhorar o relacionamento com os clientes: Os problemas so resolvidos antes de tomarem grandes propores; As decises so tomadas de forma mais gil;

Os clientes tm suas necessidades bem atendidas; H o aumento das vendas.

AULA 15: Implementao do Seis Sigma

O programa Seis Sigma tem como objetivo criar nas organizaes a cultura da buscapelos resultados por meio de pessoas treinadas com:

metodologia padronizada; otimizao; controle de processos.

O Seis Sigma abrange todas as atividades de uma empresa, propondo aes de melhoriapara todos os setores da organizao.A equipe que atuar como agente de mudana organizada na implementao doPrograma Seis Sigma.Essa equipe formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento SeisSigma e dar assistncia aos demais integrantes da organizao, viabilizando a aplicaodos mtodos estatsticos necessrios.

ROTONDARO prope uma hierarquia para a implementao e liderana do ProgramaSeis Sigma...

Green belts

o gerente ou lder de rea que tambm recebe formao dos consultores;


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Em todo esse processo, muito importante estabelecer indicadores. Eles ajudam a fazercom que o sistema implantado no se deteriore.

Diferentemente da maioria dos processos de qualidade que so voltados para aproduo, o Seis Sigma pode ser aplicado em todos os setores.

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