Revista BPM Global Trends 6Edicao

1ANO 1 - EDIO 03

ARTIGOS10 Boas Prticas para Modelar Processos com BPMN na Viso Negcio

Insignificante e Excepcional

CASE DE SUCESSOImplantao do

escritrio de processos da COCAMAR

E MUITO MAIS

Um Novo Olhar sobre a Gesto

PblicaO Ministro Henrique Paim Fala sobre BPM

no Ministrio da Educao

PG 30

2editorialCaros leitores,

O BPM Global Trends vem se estruturando como uma marca da ABPMP que promove a gerao e divulgao de contedos de tendncias em Gerenciamento de Processos de Negcio para os praticantes em todo Brasil. Estamos utilizando trs principais canais para tal: o evento anual, o portal BPMGlobalTrends.com.br com posts semanais e a revista tcnica trimestral.

Preocupados em sempre elevar o nvel de qualidade das matrias expostas na revista, estruturamos um Conselho Editorial, formado por profissionais renomados em BPM no Pas, que ter como principal papel propor novos contedos de acordo com as suas experincias na aplicao prtica dos conceitos, ferramentas e tcnicas. Fazem parte do conselho Andr Macieira, Leandro Jesus, Jos David Furlan, Marcelo Raducziner, Orlando Pavani Jnior, Nicir Chaves e Alexandre Guimares.

No queremos ser apenas um repositrio de contedos desconexos sobre BPM. Nossa viso de futuro ser o principal meio para debate, busca de contedos e troca de experincias visando estruturar de maneira organizada o estado da arte no que tange ao Gerenciamento de Processos de Negcio.

Para alcanar nossa viso de futuro, precisamos envolver cada vez mais profissionais que praticam BPM nas suas organizaes, empresas fornecedoras de servios e ferramentas de BPM, universidades, grupos de pesquisa e profissionais de referncia e renome nacional e internacional.

Finalmente, esta edio est com um timo contedo: entrevista imperdvel junto ao atual Ministro da Educao, artigo que trabalha a modelagem de processos numa viso de negcio, Roger Tregear apresenta o conceito de desvios positivos e muito mais.

Boa leitura!

BPM GLOBAL TRENDS

Direo Geral Andr Macieira e Leandro Jesus

Editorial e Redao Ricardo Gonalves e Ren Boaventura

Reviso Final Ren Boaventura

Entrevistas Ricardo Gonalves

Rafael FreireJones Madruga

Design e Projeto GrficoMariana Alves

Henrique FerreiraRen Boaventura

Capa e IlustraesLuciana Nunes

Equipe de ContedoRicardo GonalvesGustavo ValverdePatrcio Rezende

Rafael Freire

COLABORADORES

Vincius RibeiroRafael Freire

CONSELHO EDITORIAL

Alexandre Guimares Andr Macieira

Jos David FurlanLeandro Jesus

Marcelo RaduczinerNicir Chaves

Orlando Pavani Jnior

CONTATO

[email protected]

3ARTIGO 10 Boas Prticas para Modelar Processos com

BPMN na Viso Negcio Parte 1

ARTIGO Insignificante e Excepcional

ENTREVISTA Maria Cristina Navarra Satuf Muniz

e Julieta Maria

CAPAUm Novo Olhar sobre a Gesto Pblica

CASE DE SUCESSO Implantao do escritrio de processos da

COCAMAR

COLUNA Modelagem de Processos Dinmicos

por paul Harmon

CONVERSANDO COM A ABPMP

EVENTOS

LIVROS

05

21

26

30

36

43

49

50

CAPA

Um Novo Olhar sobre a Gesto Pblica

PG 30

NDICE

51

7ARTIGO

10 BOAS PRTICAS PARA MODELAR PROCESSOS COM BPMN NA VISO NEGCIOPARTE 1

Notao BPMN (Business Process Model and Notation) cada vez mais aceita como um padro de fato para a modelagem de processos. Diversas organizaes e profissionais adotaram a notao recentemente e, por conta disso, h hoje no mercado muitas dvidas sobre sua correta utilizao.

Apesar de a BPMN prescrever um conjunto extenso de padres para uma mod-elagem adequada, existem questes no cobertas pela notao que costumam gerar dvidas para os profissionais que a utilizam para modelar seus processos, em especial os que esto acostumados a outras notaes.

Com base em nossa experincia, apresentaremos uma lista de 10 boas prticas para modelar processo com BPMN dividida em duas partes. Publicaremos quatro boas prticas nessa edio e as outras seis boas prticas ficaro para a prxima edio.

Thiago Fukamaticom Leila Kazokas e Leandro Jesus

8Ressaltamos que tais boas prticas no so exigncias da notao; pelo contrrio, so recomendaes que acredita-mos serem teis para uma boa modelagem de processo na viso de negcio utilizando BPMN.

Um dos pontos fortes da BPMN a possibilidade de poder-mos utilizar a mesma notao para modelar processos tan-to com o foco na viso negcio, quanto na viso TI (automa-o). Realizaremos uma breve introduo para diferenciar a modelagem a partir dessas duas vises, a de negcio e TI, pois esse seu ponto forte pode causar confuso.

Esta confuso existe, pois, dependendo do objetivo da mo-delagem (Tabela 1), podemos gerar modelos com comple-xidade, estrutura de elementos e pblico-alvo distintos. Os modelos so diferentes, pois apesar da estrutura bsica da notao BPMN ser relativamente simples, a sua complexi-dade aparece ao longo das diversas variaes que existem para cada elemento bsico, que representam particularida-des ou especificidades aplicveis a cada elemento.

Na viso negcio possvel distinguir dois objetivos de modelagem diferentes: transferncia de conhecimento e a identificao de melhorias. Para transferir conhecimento importante a padronizao dos fluxos, mas o grau de espe-cificidade est de acordo com o nvel de transferncia de co-nhecimento necessrio. Nesse caso a utilizao de subpro-cessos bastante recomendada. No caso de modelagem para identificao de melhorias o nvel de especificidade maior para facilitar a identificao e anlises dos problemas. Para esse objetivo recomendamos que identifique as ativi-

dades automatizadas e a insira em uma raia separada. Isso facilita identificar as atividades que poderiam ser automati-zadas e ainda no so, mas este assunto ser abordado mais adiante. Quando a modelagem usada com a finalidade de automatizao, ela deve ser rigorosa o suficiente para infor-mar ao computador exatamente o que deve ser feito, pois os desenhos sero convertidos em linguagem executvel.

Em geral, os fluxos para modelos de processos de negcio so mais simples e objetivos do que os fluxos para mode-los com viso TI. A simplificao ocorre porque no se utili-za todos os elementos existentes na notao BPMN para a modelagem e os processos so decompostos em fluxos de subprocessos. Para modelar a viso negcio recomendamos a utilizao dos elementos bsicos conforme a Figura 1. O apndice 1, aborda alguns elementos utilizados para mode-lar com viso TI e a estrutura que BPMN 2.0 considera como Core elements e Extended elements.

A Figura 1 representa os elementos que consideramos im-portantes para a modelagem de processo de negcio. No entanto, a empresa pode utilizar outros elementos no re-presentados aqui se julgar necessrio. Para que a modela-gem no peque pela ausncia e/ou excesso de informaes, recomendamos a definio do objetivo da modelagem e os elementos que sero utilizados antes de inici-la.

Aps esta introduo sobre objetivos da modelagem, im-portante ressaltar que as boas prticas apresentadas neste artigo devem ser consideradas apenas para a modelagem de processo com viso negcio.

Viso Objetivo da ModelagemEstrutura de Elementos Complexidade Pblico-Alvo

Negcio

Transferncia de Conhecimento

Bsica (core) Mdia Profissionais das reas de negcio, analistas de

processoIdentificao de Melhorias

TI Automao Estendida (extended) Alta Profissionais de TI

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Mantenha os limites dos processos alinhados com o escopo do processo

Tabela 2. Lista as 10 Boas Prticas de Modelagem de Processo

Decomponha o processo em etapas, sempre que necesrio para facilitar entendimento

Modele o processo com a viso do cliente utilizando Diagrama de Processo Colaborativo

Menos mais! Simplifique as atividades redundantes e pouco representativas

Modele o processo mantendo um layout contnuo e organizado

Determine o tipo de evento final (nenhum, terminao ou mensagem) de acordo com o resultado do processo

Utilize um evento inicial (nenhum ou mensagem) em cada piscina detalhada no modelo do processo

Padronize a nomenclatura dos objetos

Nunca escreva as perguntas nos Gateways

Caso queira representar processos de interface, utilize uma Piscina com respectivo nome do processo (caixa-preta)

Tabela 1 Objetivos da modelagem

9Figura 1 Elementos bsicos da notao BPMN, utilizados para modelar fluxos na viso negcio.

Figura 2 Exemplo de escopo preenchido

Evento Inicial

Fluxo de sequncias

Documento

Anotao

Paralelo Exclusivo Inclusivo

Evento Final

Evento Intermedirio

Fluxo Conexo Artefatos

+

Tarefa

Subprocesso

Tarefa 1

x

Evento

Atividade

Porta lgica

Swimlanes

+

Associaes

Fluxo de mensagem

Pisc

ina

Pisc

ina

1 Raia

1Ra

ia 2

Anotao

ESCOPO DO PROCESSO

LEIS, NORMAS, POLTICAS... FINALIDADE (MISSO) INDICADORES

Dono do processo

Despachar bagagem

Resolues e portarias da ANAC

EVENTO INICIAL: Cliente com bagagemdisponvel para despache

RESULTADO: Bagagem despachadapara embarque

Garantir a destinao correta das bagagens conforme dados de embarque do passageiro.

PROCESSO

Tempo mdio para despachar bagagem

Instrumentos normativos de despacho de bagagem

ATORES ENVOLVIDOS

Atendentes de despacho de bagagem

ORIGEM

Cliente

Realizar check-in

Cliente

Cliente

Carto de embarque

Informaes de check-in

Bagagem identicadacom etiqueta

Protocolo do despachode bagagem

Documento deidenticao

Bagagem

ENTRADAS

SISTEMAS / INSTRUMENTOS

NOW (sistema de check-in presencial)

FIN (pagamento de excesso de bagagem)

SADAS

Pagamento deexcesso de bagagem

efetuado

Contabilizarpagamentos

Embarcar bagagem

Cliente

DESTINOS

Solicitar documentos de identicao

Identicar passageiro e voo no sistema

Pesar bagagem

Etiquetar bagagem

Disponibilizar bagagem para embarque

13

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1112

Evento Inicial

Fluxo de sequncias

Documento

Anotao

Paralelo Exclusivo Inclusivo

Evento Final

Evento Intermedirio

Fluxo Conexo Artefatos

+

Tarefa

Subprocesso

Tarefa 1

x

Evento

Atividade

Porta lgica

Swimlanes

+

Associaes

Fluxo de mensagem

Pisc

ina

Pisc

ina

1 Raia

1Ra

ia 2

Anotao

ESCOPO DO PROCESSO

LEIS, NORMAS, POLTICAS... FINALIDADE (MISSO) INDICADORES

Dono do processo

Despachar bagagem

Resolues e portarias da ANAC

EVENTO INICIAL: Cliente com bagagemdisponvel para despache

RESULTADO: Bagagem despachadapara embarque

Garantir a destinao correta das bagagens conforme dados de embarque do passageiro.

PROCESSO

Tempo mdio para despachar bagagem

Instrumentos normativos de despacho de bagagem

ATORES ENVOLVIDOS

Atendentes de despacho de bagagem

ORIGEM

Cliente

Realizar check-in

Cliente

Cliente

Carto de embarque


Bagagem identicadacom etiqueta

Protocolo do despachode bagagem

Documento deidenticao

Bagagem

ENTRADAS

SISTEMAS / INSTRUMENTOS

NOW (sistema de check-in presencial)

FIN (pagamento de excesso de bagagem)

SADAS

Pagamento deexcesso de bagagem

efetuado

Contabilizarpagamentos

Embarcar bagagem

Cliente

DESTINOS

Solicitar documentos de identicao

Identicar passageiro e voo no sistema

Pesar bagagem

Etiquetar bagagem

Disponibilizar bagagem para embarque

13

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1112

10

I MANTENHA OS LIMITES DOS PROCESSOS MODELADOS ALINHADOS COM O ESCOPO DO PROCESSO

Os processos podem ser entendidos dentro da organizao atravs da elaborao de uma arquitetura de processos da organizao. Com isso os processos e as relaes entre eles so difundidos pela organizao de forma clara e objetiva. A elaborao tambm importante para identificar os pro-cessos que tem ligao direta com os clientes externos a organizao.

Nem sempre as empresas definem sua arquitetura de pro-cessos antes de iniciar a modelagem de seus processos, di-ficultando, principalmente, a definio dos processos de in-terfaces. Para facilitar o entendimento dos processos, antes de iniciar a modelagem, mesmo quando no houver a defini-o de uma cadeia de valor, ns recomendamos a definio de um bom escopo do processo previamente modelagem com BPMN, a fim de se entender como o processo est in-serido dentro da organizao e seus relacionamentos. Desta forma, o modelo em BPMN se torna consistente com o es-copo definido para o processo atravs do alinhamento dos campos, como evento inicial, resultado, principais etapas, entradas e sadas, origem e destino.

Figura 3 Relao entre escopo do processo e o desenho do processo

Clie

nte

Documentosretirados

Documentosdevolvidos

Bagagem no limite do peso entregue

Bagagem compeso excedido

Entregar documento

de identicao

Entregar carto de embarque

Solicitar despacho de

bagagem

Solicitar carto de embarque

Solicitar documento de identi-

cao

Orientar cliente sobre

check-in

Entregar bagagem

Identicar passageiro

e voo

Pesar bagagem

Etiquetarbagagem

Despacharbagagem

Devolverdocumentos

Solicitar pagamento pelo exces-

so de bagagem

Retirar documentos

x

x

Pagar excesso de bagagem

Cliente com bagagem para

despacho

Solicitao decarto de

embarque

Cliente solicitando despacho de bagagem

Cliente com documento de identicao

Bagagem com limite de peso

excedido

Solicitao de pagamento

Informaes do peso

Documento de identicao


BagagemSolicitao de documento de

identicao

Carto de embarque

Pagamento Documentos

Bagagem dentro do

limite de peso

Pagamento recebido

Cliente sem documento de identicao

Cliente sem carto de embarqueidenticado Cliente orientado a

realizar check-in

Solicitao dedespacho debagagem

x x

Des

pach

ar b

agag

emA

tend

ente

do

desp

acho

de

baga

gem

+

Bagagem despachada para embarque

Cont

abili

zar

pag

amen

tos

Emba

rcar

baga

gem

Real

izar

chec

k-in

Imprimir comprovante de despacho

9

8

13

12 10 11

7

1

2 3 4 5 6

Os documentos devolvidos so: carto de embarque, documento de identicao e comprovante de despacho

11

II SEMPRE QUE NECESSRIO, DE-COMPONHA O PROCESSO EM ETA-PAS PARA FACILITAR O ENTENDIMENTO

Os fluxos podem ser enormes, dependendo do processo e do nvel de detalhamento necessrio para que todos os inte-ressados o entendam. O tamanho do fluxo dificulta sua lei-tura e seu entendimento, principalmente porque nem todos os interessados querem v-lo com o mesmo nvel de deta-lhe. Uma maneira de modelar o fluxo e mant-lo dinmico decompor os processos e macro etapas. Como j discutimos

anteriormente, BPMN uma notao flexvel, o que permi-te que um mesmo processo de negcio seja representado e decomposto de diferentes formas para representar a conti-nuidade dos processos: - Subprocesso: o agrupamento de atividades que devem ser executadas para obter um resultado comum. Os subproces-sos so representados no mesmo diagrama de processo, delimitados apenas pela piscina. As raias so representadas apenas no nvel de decomposio das piscinas.

- Milestone: subpartio dentro de um processo. Represen-tado no mesmo diagrama de processo (este recurso est disponvel em algumas ferramentas de modelagem).

Figura 3 Relao entre escopo do processo e o desenho do processo

Clie

nte

Documentosretirados




Entregar documento

de identicao



bagagem



cao


check-in

Entregar bagagem


e voo

Pesar bagagem

Etiquetarbagagem

Despacharbagagem

Devolverdocumentos


so de bagagem

Retirar documentos

x

x



despacho


embarque




excedido


Informaes do peso




identicao

Carto de embarque


Bagagem dentro do

limite de peso

Pagamento recebido



realizar check-in


x x

Des

pach

ar b

agag

emA

tend

ente

do

desp

acho

de

baga

gem

+


Cont

abili

zar

pag

amen

tos

Emba

rcar

baga

gem

Real

izar

chec

k-in


9

8

13

12 10 11

7

1

2 3 4 5 6


12

Para visualizarmos a diferena, utilizaremos como exem-plo o processo de Contratao de Funcionrio. A seguir, a representao de parte do diagrama de escopo para este processo. Na Figura 4, representamos a continuidade do processo atravs de subprocessos. Os subprocessos so representados em uma piscina especifica, identificada com o nome do processo. No h a representao de raias, e as macro etapas do processo so definidas de forma sequen-

cial de acordo com um resultado especfico. Cada subpro-cesso pode ser decomposto em conjuntos de atividades e representado em outras piscinas com o nome do subpro-cesso em questo e utilizando as raias para identificar os responsveis pelas atividades. Observe que, na lgica se-quencial, o evento final de um subprocesso o evento inicial do prximo subprocesso, na viso expandida.

Figura 4 Exemplo de detalhe do escopo do processo de Contratar Funcionrio

Figura 6 Representao da decomposio do subprocesso: Especificar Vaga

Figura 5 Representao do processo de Contratar Funcionrio em subprocesso

Cont

rata

r Fun

cion

rio

Necessidade de contratao identicada Especicar vaga Recrutar pessoas Admitir

CandidatoSelecionar Candidatos

Vaga preenchida com cadastro do funcionrio

+ + + +

xAbertura de

vaga informada

Necessidade de

contratao identicada

Especicao aprovada

Contratao cancelada

Especicao de vaga existente

Espe

cic

ar v

aga

Ana

lista

de

RHRe

spon

sve

l pe

la v

aga

Vericar existncia de especicao

de vaga


de vaga

Analisar especicao

de acordo com a poltica de

RH


de vaga

x

x

xAvaliar possibilidade de abrir vaga

Informar abertura de

vaga

Informar impossibilidade de contratao

A

1

Candidatura de candidatos internos aprovada

Currculos reprovados

Abertura de vaga

informada Candidato com

requisito mnimo

Candidato desconsiderado da seleo

Recr

utar

pes

soas

Ana

lista

de

RH

Solicitar divulgao

externa

Analisar currculos

Realizar triagem de currculos

Aprovar candidatura de

candidatos internos

Publicar abertura de vaga

no portal

Identicar candidatos que

atendam aos requisitos

x

Currculos aprovados Recrutar

candidatos externos

x

B

A

Candidatos externos recrutados

C

2

Empr

esa

dore

crut

amen

tova

gas.c

om

Solicitao de currculos

Currculos

Cont

rata

r Fun

cion

rio




+ + + +

xAbertura de

vaga informada

Necessidade de


Especicao aprovada

Contratao cancelada


Espe

cic

ar v

aga

Ana

lista

de

RHRe

spon

sve

l pe

la v

aga


de vaga


de vaga

Analisar especicao


RH


de vaga

x

x



vaga


A

1



Abertura de vaga


requisito mnimo


Recr

utar

pes

soas

Ana

lista

de

RH

Solicitar divulgao

externa

Analisar currculos



candidatos internos


no portal



x


candidatos externos

x

B

A


C

2

Empr

esa

dore

crut

amen

tova

gas.c

om


Currculos

ESCOPO DO PROCESSODono do processo

Contratar funcionrio

Luciana

EVENTO INICIAL: Necessidade decontratao identicada

RESULTADO: Vaga preenchida comcadastro do candidato

PROCESSOORIGEM

Responsvelpela vaga

Candidatos

Candidatos

Especicaoda vaga

Currculos

Empresa de seleode candidatos

ENTRADAS SADAS

Cadastro do funcionrio

Cadastro do funcionrio

Liberao deAcesso

Gesto da folhade pagamento

DESTINOS

Recrutar pessoas

Selecionar candidatos

Admitir candidato

Especicar vaga

13

Figura 7 Representao da decomposio do subprocesso: Recrutar Pessoas

Figura 8 Representao da decomposio do subprocesso: Selecionar Candidatos

Figura 9 Representao da decomposio do subprocesso: Admitir Candidato

Cont

rata

r Fun

cion

rio




+ + + +

xAbertura de

vaga informada

Necessidade de


Especicao aprovada

Contratao cancelada


Espe

cic

ar v

aga

Ana

lista

de

RHRe

spon

sve

l pe

la v

aga


de vaga


de vaga

Analisar especicao


RH


de vaga

x

x



vaga


A

1



Abertura de vaga


requisito mnimo


Recr

utar

pes

soas

Ana

lista

de

RH

Solicitar divulgao

externa

Analisar currculos



candidatos internos


no portal



x


candidatos externos

x

B

A


C

2

Empr

esa

dore

crut

amen

tova

gas.c

om


Currculos

x

Candidatos informados de

aprovao na seleo

Candidatos recrutados

Candidatos externos

recrutados

Feedback enviado

Candidatos internos recrutados

Candidatos reprovados

Resultado de candidato informado

Candidato(s) aprovado(s)

Candidato(s) reprovado(s)

Candidatos aprovados

Sele

cion

ar c

andi

dato

s

Ana

lista

de

RHSu

perv

isor

de

din

mic

asRe

spon

sve

lpe

la v

aga

Identicar tipo de

recrutamento

Enviar teste online para candidatos

selecionados

Informar resultado ao

candidato

Agendar entrevista

Realizar entrevistas


Realizar dinmica em

grupo

x

x

Enviar feedback

Informar aprovao de candidato na

seleo


Feedback enviado aos candidatos


Elaborar relatrio de candidatos aprovados

Fornecer feedback aos

candidatos

x

D

3

B

C

Candidatos informados

de aprovao na seleo

Exame de admisso entregue

Documento de contratao entregue

Adm

itir c

andi

dato

Ana

lista

de

RH

Solicitar exame

admissional

Elaborar contrato de

admisso

+

+

Solicitar documentos

de contratao

Contrato no assinado Vaga no preenchida

Contrato assinado

x

Informar dados gerais da empresa

Preencher vaga com

cadastro do participante

Informar rea

solicitante

4

D

Ger

ir fo

lha

de

paga

men

to

Libe

rar

aces

so


Clie

nte

Documentosretirados




Entregar documento

de identicao



bagagem


Solicitar documento

de identicao


check-in

Entregar bagagem


e voo

Pesar bagagem

Etiquetarbagagem

Despacharbagagem

Devolverdocumentos

Solicitar pagamento

pelo excesso de bagagem

Retirar documentos

x

x



despacho


embarque




excedido


Informaes do peso




identicao

Carto de embarque


Bagagem dentro do

limite de peso

Pagamento recebido



realizar check-in


x x

Des

pach

ar b

agag

emA

tend

ente

do

desp

acho

de

baga

gem

+


Cont

abili

zar

pag

amen

tos

Emba

rcar

baga

gem

Real

izar

chec

k-in



Com viso do cliente: apenas interaes

14

Uma outra forma de representar a continuidade de proces-sos atravs das milestones, as piscinas e as raias so uti-lizadas, e as macro etapas e subparties so definidas em milestones. O processo representado completamente no mesmo diagrama.

Figura 10 Representao do processo Contratar Funcionrio em milestone

Cont

rata

r fun

cion

rio

Ana

lista

de

RHRe

spon

sve

l pel

a va

gaRe

spon

sve

l pel

a va

ga

xNecessidade

de contratao identicada

Especicao aprovada

Contratao cancelada

Especicao de vaga existenteVericar

existncia de especicao

de vaga


de vaga

Analisar especicao


RH


de vaga

x

x

Avaliar possibilidade de abrir vaga


vaga




Candidato com requisito

mnimo


Solicitar divulgao

externa

Analisar currculos


Aprovar candidatura

de candidatos internos

Publicar abertura de

vaga no portal

Identicar candidatos

que atendam aos requisitos

x

Currculos aprovadosx

Empr

esa

dore

crut

amen

tova

gas.c

om


Currculos

Milestone 1: Especicao de vaga Milestone 2: Recrutamento de pessoas Milestone 3: Seleo de candidatos Milestone 4: Admisso de candidato

xFeedback enviado







selecionados


candidato

Agendar entrevista


Realizar dinmica em

grupo

x

Enviar feedback


seleo






candidatos

x



Solicitar exame

admissional


admisso

+

+


de contratao

Contrato no assinado Vaga no

preenchida


Contrato assinado

x


Preencher vaga com


Informar rea

solicitante

Ger

ir fo

lha

de

paga

men

to

Libe

rar

aces

so

15

Figura 10 Representao do processo Contratar Funcionrio em milestone

Cont

rata

r fun

cion

rio

Ana

lista

de

RHRe

spon

sve

l pel

a va

gaRe

spon

sve

l pel

a va

ga

xNecessidade

de contratao identicada

Especicao aprovada

Contratao cancelada

Especicao de vaga existenteVericar

existncia de especicao

de vaga


de vaga

Analisar especicao


RH


de vaga

x

x

Avaliar possibilidade de abrir vaga


vaga




Candidato com requisito

mnimo


Solicitar divulgao

externa

Analisar currculos


Aprovar candidatura

de candidatos internos

Publicar abertura de

vaga no portal

Identicar candidatos

que atendam aos requisitos

x

Currculos aprovadosx

Empr

esa

dore

crut

amen

tova

gas.c

om


Currculos

Milestone 1: Especicao de vaga Milestone 2: Recrutamento de pessoas Milestone 3: Seleo de candidatos Milestone 4: Admisso de candidato

xFeedback enviado







selecionados


candidato

Agendar entrevista


Realizar dinmica em

grupo

x

Enviar feedback


seleo






candidatos

x



Solicitar exame

admissional


admisso

+

+


de contratao


preenchida


Contrato assinado

x


Preencher vaga com


Informar rea

solicitante

Ger

ir fo

lha

de

paga

men

to

Libe

rar

aces

so

16

III CASO QUEIRA REPRESENTAR PROCESSOS DE IN-TERFACE, UTILIZE UMA PISCINA COM O RESPECTIVO NOME DO PROCESSO (CAIXA-PRETA)

Os Processos de Interface indicam o relacionamento entre dois processos de mesmo nvel da cadeia de valor, mas a BPMN no prev a representao desses casos. Isso uma limitao para modelos com foco em entendimento/melho-ria, pois este recurso existe e muito utilizado na notao de EPC representando quais resultados de um processo so utilizado por outro processo.

Figura 11 Representao de um desenho de processo com a troca de informao com processos de interface

Clie

nte

Documentosretirados




Entregar documento

de identicao



bagagem



cao


check-in

Entregar bagagem

Identicar passageiro e

voo

Pesar bagagem

Etiquetarbagagem

Despacharbagagem

Devolverdocumentos


so de bagagem

Retirar documentos

x

x



despacho


embarque




excedido


Informaes do peso


Informaes de check-in registradas


identicao

Carto de embarque


Bagagem dentro do

limite de peso

Pagamento recebido



realizar check-in


x x

Des

pach

ar b

agag

em

Processo de interface

Ate

nden

te d

o de

spac

ho d

e ba

gage

m

+


Cont

abili

zar

pag

amen

tos

Emba

rcar

baga

gem

Real

izar

chec

k-in



Cliente com carto de embarqueidenticado

17Figura 11 Representao de um desenho de processo com a troca de informao com processos de interface

Entendemos que este recurso muito utilizado em outra notao e que os modeladores que conhecem sentem a ne-cessidade de representar processos de interfaces ao mode-lar fluxos de negcio. A nossa recomendao, em tais casos, o uso de piscinas com o nome do processo para represen-tar esses processos de interface. Observe que, na notao BPMN, as piscinas j so utilizadas para representar troca de informao entre participantes externos, ento, nesse caso as piscinas so identificadas com o nome do partici-pante ou empresa.

O evento final utilizado pelo processo de interface ou o evento necessrio para dar sequncia ao processo mode-lado ser representado nas setas de fluxo de mensagem. Existem 3 formas de realizar a interface com outro processo ou entidade: o evento final do tipo nenhum; evento final do tipo mensagem ,quando enviado algum tipo de comunica-o; ou apenas o fluxo de mensagem, quando a interface for o texto do fluxo de mensagem (nesse caso, considerado o evento que inicia o prximo processo e, portanto, no preci-samos utilizar o evento intermedirio).

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IV MODELE O PROCESSO COM A VISO DO CLIENTE UTILIZANDO DIAGRAMA DE PROCESSO COLA-BORATIVO

Figura 13 Representao de um processo desvendado as atividades do cliente .

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Figura 13 Representao de um processo desvendado as atividades do cliente .

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Figura 12 Representao de um desenho de processo sem a raia do cliente

Figura 12 Representao de um desenho de processo com a troca de informao com a raia do cliente

Candidatos informados

de aprovao na seleo



Adm

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dato

Ana

lista

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admisso

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Com viso do cliente: apenas interaes



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Sem viso do cliente

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A gesto por processo tem se preocupado cada vez mais com o papel do cliente e o valor percebido pelo mesmo. Sendo assim, outra grande vantagem da BPMN a pos-sibilidade de se modelar um processo tambm a partir da perspectiva do cliente externo, o que nos fora a pensar o processo de fora para dentro. Na notao de BPMN a viso cliente sempre representada em outra piscina e as inte-raes do cliente com o processo podem ser representadas de 2 formas diferentes: atravs de uma Black-box, em que apenas as trocas de informao entre a piscina do cliente e o processo so representadas; ou atravs do detalhamento das atividades executadas pelo cliente ao longo do processo. Ns recomendamos se utilize a segunda forma sempre que possvel, pois ela nos permite enxergar como o cliente efe-tivamente participa do processo e quais atividades agregam valor para ele. Isso fundamental para gerao de insights de melhoria.

CONCLUSO

Esperamos que este artigo auxilie na elaborao e padroni-zao dos modelos de processos com a viso negcio utili-zando a notao BPMN. No deixe de conferir as prximas seis boas prticas para modelar processos com BPMN na viso negcio na prxima edio desta revista.

Leandro Jesus formado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e tem mestrado em engenharia industrial tambm pela UFRJ. Atualmente scio da empresa de consultoria EloGroup e vice-presidente da ABPMP Brasil.

SOBRE O AUTOR

Thiago Amaral Fukamati formado em Engenharia de Produo FEI, atua como Consultor em Gesto de Processos (BPM) desde 2006 e Gerente da EloGroup desde 2012.Thiago possui a formao do programa APG Middle pela Amana-Key e CBPP pela ABPMP Brasil.

SOBRE O AUTOR

Leila Balciunas Kazokas formada em Qumica pela universidade de So Paulo e trabalha com modelagem de processo desde 2012, como consultora da empresa EloGroup. Leila possui MBA em Gesto e Engenharia de Produtos e Sevios pelo Programa de Educao Continuada Poli-USP (PECE)

SOBRE A AUTORA

23

ARTIGO

medida que modelamos e analisamos processos de negcio em busca de

melhor-los, ns geralmente procuramos por modos de falha comuns, cir-

cunstncias em que muitas instncias de execuo do processo mostram

um problema comum. Pareto nosso amigo, e ns esperamos encontrar so-

mente algumas causas para vrios problemas. Estamos focados nos prob-

lemas, suas causas. Focamo-nos no que normalmente acontece e deixamos

de lado as variaes.

INSIGNIFICANTE E EXCEPCIONAL

Roger Tregear

Traduo Rafael FreireArtigo cedido pela revista BPTrends.com

24

Concentramo-nos no comum e estatisticamente signi-ficante, j que onde temos a maior parte das infor-maes e da compreenso e onde vamos encontrar os principais impactos para a melhoria de desempenho. Isso tudo parece bastante lgico, no mesmo? Sim, verdade, e algumas vezes isso tambm a abordagem completamente errada; por vezes, o foco nas ocorrn-cias significantes e comuns nos cega para excelentes insghts que so adquiridos do insignificante e do excep-cional.

Por que alm de olharmos para os problemas e suas causas, no olhamos tambm para as suas oportuni-dades e limitaes? Por que, em vez de ignorar as ex-cees devido falta de significncia estatstica, no analisamos as excees devido ao carter excepcional? Por que no olhamos para fora do meio normal da curva de desempenho, o que podemos aprender com os outliers?

Em seu livro de mesmo nome, Malcom Gladwell defi-ne um outlier como uma observao estatstica que acentuadamente distinta em valor do que as outras pre-sentes na amostra. Ele analisa as circunstncias em que

cada pessoa e grupos de pessoas alcanaram sucesso excepcional, ou seja, como eles se tornaram outliers. Abrangendo uma tela ampla milionrios, comunida-des e sociedades de advogados para cultura, estrelas de hquei e acidentes de avio Gladwell mostra que o sucesso tem um contexto e que este contexto muitas vezes pode ser descrito, analisado e replicado. De seus muitos exemplos, ele claramente demonstra que o de-sempenho excepcional no uma ocorrncia acidental e, se ns estudssemos os outliers, ns encontraramos a causa para o efeito excepcional.

Em sua tese sobre os outliers, Gladwell se concentra em pessoas bem sucedidas. Sua premissa, que o sucesso tem um contexto e no aleatrio, pode ser aplicada tambm para o desempenho dos processos de neg-cio. Se, em uma circunstncia particular, o desempenho do processo excepcional (positivamente ou negativa-mente), o que isso nos diz? Podemos aprender a evitar as condies negativas e replicar as positivas? Quais so os comportamentos vitais que fizeram o proces-so correr extremamente bem? (Patterson modela as circunstncias que geraram um outlier de desempenho em contextos difceis de gesto da mudana. Seu traba-lho tem importantes implicaes para a mudana dos processos de negcio mas este um assunto para ou-tro momento). Se pudssemos isolar esses fatores de sucesso que criam raras excees, poderamos us-las para melhorar o desempenho em todas as instncias?

E se pudssemos tornar os 20% dos executores infe-riores em executores medianos? Isso poderia ser uma expressiva melhoria.

A ideia de Desvio Positivo Positive Deviance (+D) pode ser eficazmente aplicada melhoria de desempe-nho dos processos de negcio. A abordagem +D uma abordagem de resoluo de problemas para comporta-mentos complexos e mudanas sociais. Em seu modo de aplicao original, a abordagem permite que as co-munidades descubram solues existentes para os pro-blemas complexos de dentro da comunidade4.

O termo Desvio Positivo foi utilizado pela primeira vez na dcada de 1990 em uma pesquisa sobre nutrio humana, onde foi documentada a existncia de crian-as com Desvios Positivos mais bem nutridos do que

25

outros das mesmas comunidades pobres. Ao invs de focar em toda comunidade, o projeto se concentrou na descoberta e na amplificao do que estava acon-tecendo corretamente com essas crianas cuja nutri-o foi significativamente melhor do que a dos outros. Os insghts adquiridos a partir dessa abordagem foram ento utilizados a fim de melhorar radicalmente a nu-trio de toda a comunidade. Com base nesse trabalho seminal, +D foi operacionalizado como uma ferramenta para promover a mudana social e de comportamento e para organizar vrias intervenes de mudana social por todo o mundo. Embora a origem e o uso do +D tenha sido na resoluo de problemas sociais e comunitrios aparentemente insolveis, os conceitos podem ser apli-cados a qualquer ambiente onde os dados apropriados para a comparao do desempenho esto disponveis.

Em qualquer distribuio de resultados de desempenho existiro alguns dados nos extremos (Figura 1). Estes so os desvios, os resultados que se mostram muito diferentes (positivamente ou negativamente) dos re-sultados mdios. A anlise +D centra-se nas variantes positivas. Destina-se a entender o motivo pelo qual o desempenho nesses casos melhor e como esse su-cesso pode ser traduzido para a populao.

+D tem sido utilizado com sucesso profundo para lidar com uma ampla gama de questes sociais e comunit-rias, incluindo a desnutrio infantil, a mortalidade neo-natal, o trfico de meninas, o abando escolar, infeces bacterianas resistentes a antibiticos e ao HIV/AIDS.

O desenvolvimento e a aplicao da abordagem esto documentados em The Power of Positive Deviance5. Minha inteno no replicar o contedo desse livro, tambm no quero minimizar a sofisticao e comple-xidade dessa abordagem. Farei algumas concluses so-bre a teoria e a prtica +D abaixo, mas recomendo que os praticantes de processos o leiam, visto que um livro importante e pode ser muito til.

Note que na anlise +D ns devemos ter dados compa-rveis e precisos a partir de um conjunto de exemplos coerentes. A populao em foco deve ser estritamente associada, por exemplo, a um conjunto de escritrios da mesma organizao, uma srie de call centers opera-cionalizados pela mesma empresa, concessionrias de uma mesma marca de automveis em um territrio, ou outlets na mesma cadeia de varejo. Isso no uma ver-so genrica de boas prticas ou de benchmarkings. Para o +D ser eficaz, preciso ter acesso irrestrito a to-dos os dados de desempenho sobre as entidades a se-rem analisadas, e as entidades (os processo de negcio) devem ser diretamente comparveis. No contexto dos processos de negcio podemos procu-rar alguns exemplos em que um processo em particu-lar est sendo executado extremamente bem, ou seja, ns procuramos por um Desvio Positivo (DP). Os DPs so exemplos de bom desempenho excepcionais e so os casos que poderamos ignorar por no serem repre-sentativos ao que normalmente acontece na execuo dos processos.

Figura 12 Representao Do Desvio Positivo

26

Essa no uma simples questo de distinguir o alto desempenho positivo final e fazer o resto da mesma forma. Distinguir os desvios de alto desempenho pode ser fcil se os dados, como nmero de defeitos, quan-tidade de retrabalho, volume de vendas, etc, estiverem disponveis, mas estabelecer as causas dos desvios ser muito mais difcil.

O que causa o sucesso dos desvios positivos? De fato, o que ns realmente entendemos como sucesso? Por exemplo, e se um processo de avaliao de candidaturas em um escritrio constantemente executado em um nvel de sucesso (independentemente de como ele seja definido) que consistentemente maior do que qual-quer outro escritrio? Ao invs de descartar isso como uma aberrao, ns devemos buscar pela causa desse desempenho excepcional.

Pode haver muitas variveis que aparentemente se correlacionam com o sucesso, mas ns precisamos descobrir aquelas que so uma causa direta. O desem-penho excepcional pode ser decorrente do pessoal, lo-calizao, instalaes, treinamentos, demografia dos clientes, cultura organizacional local, adeso aos POPs, conhecimento tcnico da poltica, percepes de em-powerment, condies do tempo... ou quaisquer outras variveis. Quais desses esto casualmente associados ao elevado desempenho? Quais elementos podem ser isolados nesse escritrio especial e transferidos aos ou-tros escritrios a fim de elevar o nvel global do desem-penho dos processos e reduzir a quantidade de desvios entre as populaes. Inevitavelmente, isso requer uma anlise estatstica complexa e a incluso de um cientista de dados experiente na equipe do projeto de melhoria de processo necessria para identificar corretamente os comportamentos vitais e as circunstncias que cria-ram o DP.

UTILIZANDO A ABORDAGEM +D

Um esboo de como um projeto de melhoria de processo pode utilizar a abordagem +D ser apresentado abaixo. Nas circunstncias certas, uma ferramenta poderosa, mas no subestime o grau de dificuldade e a necessida-de de grandes quantidades de dados apropriados.

As principais atividades do projeto so as seguintes:1. Determinar como o sucesso mensurado de forma a compreender os critrios pelos quais os DPs podem ser identificados. Isso precisa ser executado com preciso e foco claro.2. Coletar dados para preencher os critrios de identificao de DPs acima definidos. Certifique-se que isto objetivo, os dados mensurados permitiro a cria-o de rankings de desempenho.3. Identificar os DPs. H exemplos de desempe-nho excepcional identificados nos dados?4. Identificar os fatores que fazem os DPs excep-cionais. Provavelmente h muitas variveis no contexto.5. Agora a hora para a anlise estatstica pesada para definir os fatores causais que esto relacionados ao desempenho excepcional. Esta anlise determina os comportamentos vitais que criam um DP.6. Realizar testes controlados para provar as hi-pteses de desempenho excepcional proveniente da anlise DP.7. Comunicar as prticas de DP para toda a po-pulao usando, por exemplo, vdeos, novas polticas, roadshow, etc. Esta uma parte crtica para o esforo de gesto da mudana.

EVITANDO PROBLEMAS

Embora esta ferramenta possa ser muito poderosa, a anlise +D no to fcil quanto parece ser primeira vista. Alguns dos potenciais problemas e as correspon-dentes contramedidas so apresentados abaixo.

Falha na identificao do sucesso:- Observao extensa- Discusso com stakeholders chave- Criar um conjunto de dados de desempenho eficaz

Falha na identificao do conjunto completo de vari-veis que podem impactar o desempenho- Observao extensa- Discusso com stakeholders chave- Coletar e reunir todos os dados disponveis relaciona-dos s medidas de sucesso- Usar uma variedade de vetores de descoberta: vdeos, entrevistas, documentos, observaes, mystery sho-

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pping, processo passo a passo, minerao de processos.- Aplicar abordagens de descoberta em vrias instn-cias do processo- Pensar lateralmente, olhando para os fatores escon-didos

Falha na identificao correta dos comportamentos e circunstncias vitais que so causas do desempenho excepcional- Incluir um cientista de dados especializado na equipe de anlise- Ser guiado pelos dados e no pelas ideias comuns ou melhores prticas- Assegurar que as causas sejam comprovadas, no apenas correlacionadas- Conduzir testes controlados que provem as hipteses

Falha em efetuar a mudana para refletir os insights do desempenho do DP - Comunicar, comunicar, comunicar- Demonstrar, sem margem para dvidas, para todos stakeholders que as alteraes propostas so compro-vadamente eficazes- Envolver os stakeholders chave nos testes provas de conceito para que eles possam ter uma experincia pessoal dos efeitos positivos das mudanas- Monitorar os efeitos das mudanas e ajustar se ne-cessrio

CONCLUSO

Prticas de Desvio Positivo podem nos ajudar a desco-brir melhorias significativas nos processos de negcio que devem ser nosso objetivo. muito fcil estar sa-tisfeito com melhorias mundanas e incrementais. Oca-sionalmente, pelo menos, os resultados da melhoria de processos devem ser notveis.

possvel se ganhar muito com o olhar atento s cir-cunstncias que do origem aos processos que tem um desempenho fora do normal. Ao invs de rejeitar estes exemplos de desempenho extraordinrio como aber-raes insignificantes estatisticamente, analisem-as como excepcionais e tente torn-las o novo padro.

Vamos continuar esta discusso no BPTrends Discus-sion Group no Likedin ou me contate diretamente em

[email protected]

1 Gladwell, Malcolm. 2008. Outliers: The story of success. Litt-le, Brown and Company. 2 Patterson, Kerry, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron Mc-Millan, and Al Switzler. 2008. Influencer: The power to change anything. New York: McGraw-Hill. pp 28.3 Eu agradeo ao professor Michael Rosemann, e a sua equi-pe da Queensland University of Technology, pelo insght na uti-lizao da anlise de Desvio Positivo na melhoria de proces-sos. O BPM Group da QUT em si um excelente exemplo de Desvio Positivo na anlise e inovao do processo de gesto de processos.4 Mais informaes em www.positivedeviance.org5 Pascale, Richard, Jerry Sternin, Monique Sternin. 2010. The Power of Positive Deviance: How unlikely innovators solve the worlds toughest problems. Boston: Harvard Business School Publishing.

SOBRE O AUTOR

Roger Treager Diretor de Consultoria na Leonar-do Consulting (www.leonardo. com.au). tambm Associado da ES Consulting nos Emirados rabes e instrutor credenciado e colunista do BPTrends (www.bptrends.com). Oferece consultoria, ensina e escreve sobre Gesto de Processos de Negcios (BPM Business Process Management) como uma filosofia de gesto.

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ENTREVISTA

Gesto por processos na Prefeitura de Belo Horizonte

BPM Global Trends: Como comeou a Gesto por Processos na PBH?

Julieta e Maria Cristina: A gesto por processos na Prefeitura Municipal de Belo Horizonte iniciou-se com uma experincia de sucesso em 2005, na rea de Medicina do Trabalho, com o Processo de Readaptao Funcional. O processo era executado com um prazo muito extenso para cumprir seu ciclo de ponta a ponta, em mdia 200 dias, e envolvia vrios atores da rea de RH. Com a reestruturao, o prazo para sua execuo foi reduzido para 30 dias. Alm disso, a alta administrao sentia a necessidade de reduzir prazos e melhorar a qualidade dos servios disponveis po-pulao. Nesse sentido, houve uma iniciativa de se contra-tar uma empresa de consultoria para, com apoio da rea de Modernizao da Instituio, reestruturar os servios iden-tificados como mais crticos. A partir disso, com a crescen-

te demanda por projetos de reestruturao de processos e servios, tornou-se urgente a necessidade de se estruturar uma unidade especfica para o desenvolvimento dessa ati-vidade. A criao do Escritrio de Processos se deu por meio do Decreto n 14.281 de 18 de fevereiro de 2011.

BGT: Como est inserido o Escritrio de Processos dentro da estrutura organizacional da PBH?

J/M: Ele est estruturado dentro da Secretaria Municipal de Governo, subordinado Secretaria Municipal Adjunta de Modernizao. O posicionamento do Escritrio na estrutura o permite ter uma atuao ampla e transversal em toda a Instituio.

O escritrio composto por seis Analistas de Polticas P-blicas e tem a competncia de apoiar os projetos nos nveis

Julieta Maria Oliveiragraduada em Administrao de Empresas, atua como

Gerente de Modernizao de Processos e Desenvolvimento Institucional na Prefeitura de Belo Horizonte. Suas experi-ncias incluem principalmente a reestruturao de proces-sos de assistncia social, recursos humanos, suprimentos,

licenciamento ambiental e transportes.

Maria Cristina Munizgraduada em Administrao de Empresas, desenvolveu

toda sua carreira na administrao pblica passando pelo Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais, Fundao

Hospitalar do Estado de Minas Gerais e hoje Gerente do Escritrio de Gerenciamento de Processos da Prefeitura de

Belo Horizonte.

29

estratgico, ttico e operacional de toda a administrao di-reta e indireta do Municpio.

BGT: Quais so os principais projetos que vocs esto trabalhando hoje? O que vocs esperam alcanar com esses projetos?

J/M: importante ressaltar que a metodologia adotada pelo Escritrio no desenvolvimento de seus projetos de re-estruturao visa dar consistncia a um dos objetivos gerais da gesto pblica, que melhorar a qualidade dos servios com foco no cidado. Dentre eles esto a simplificao, o melhor acesso s informaes, a transparncia e, por fim, a reduo de prazos na execuo dos servios disponveis ao cidado.Fazendo meno aos principais projetos em desenvolvi-mento, citamos:

Modernizao dos Processos e Servios executados pelas Regionais e Disponibilizados ao Cidado;

Celebrao de Convnios com Ingresso de Recursos do Municpio e Operaes de Crdito;

Reestruturao dos Servios de Limpeza Urbana;

Reestruturao do Processo de Atendimento aos Usu-rios de lcool e Drogas no Municpio de Belo Horizonte;

Reestruturao do Processo de Acesso aos Equipa-mentos da Fundao Zoobotnica de Belo Horizonte (Jardim Zoolgico, Jardim Botnico, Parque Ecolgico, Aqurio da Bacia do Rio So Francisco e Jardim Japons) e;

Automao do Processo de Gesto dos Servios de Ma-nuteno da Cidade.

BGT: Quais so as histrias (cases) mais interessantes que vocs j trabalharam?

J/M: Podemos citar a reestruturao dos processos fina-lsticos dos Cemitrios Municipais, por ser um projeto sob um legado histrico e cultural significativo e tambm pelas especificidades do tema. Reestruturamos processos como: Concesso de Jazigo, Realizao de Sepultamento e Reali-zao de Exumao. Alm de redesenharmos os processos finalsticos, identificamos a necessidade de reviso da legis-lao que regulamenta o assunto, datada de 1948.

Tambm podemos citar a reestruturao do Processo de Execuo das Medidas Socioeducativas e de Proteo em Meio Aberto que so de Responsabilidade do Municpio. Es-sas medidas so aplicadas ao Adolescente em Conflito com a Lei, pelas polticas de assistncia social, sade e educa-o, com a mediao do judicirio. Os ganhos desse Projeto, entre outros, foram: inovao na gesto de polticas pbli-cas, ampliando as possibilidades de troca e acesso s infor-maes; agilidade na execuo do processo; otimizao do tempo de insero e cumprimento da medida pelo adoles-cente; monitoramento e avaliao do servio prestado pelo Municpio com a sinalizao de necessidades de mudanas; e produo de informaes sobre o pblico atendido pela execuo das medidas.

Citamos tambm o Projeto de Unificao das Ouvidorias do Municpio com a implantao de uma soluo tecnolgica denominada Sistema TAG, desenvolvida e disponibilizada pelo Governo do Estado da Bahia. Este projeto trouxe um desafio grande para a equipe envolvida, pois existiam trs ouvidorias independentes, atuantes e com uma visibilidade

30

muito grande no Municpio: uma para a rea da sade, outra para a educao, e uma terceira para as demais reas. Ao final do projeto, os processos de captao de demandas e respostas ao cidado foram unificados e otimizados e o tra-tamento das demandas captadas foi padronizado.

BGT: Como a Gesto por Processos tem contribudo para agregar valor a PBH?

J/M: Visando a melhoria contnua da Gesto Pblica, pontuamos os seguintes impactos: subsidiar a definio de medidas estratgicas utilizando informaes resultantes do monitoramento e de avaliaes do desempenho dos pro-cessos e servios; reduo dos custos de execuo dos pro-cessos; e reduo de retrabalhos e otimizao de recursos, a partir de sinalizao de etapas do processo que podem ser eliminadas ou automatizadas.

Alm disso, a Gesto por Processos contribuir para que os envolvidos nos processos de negcio passem a ter a viso sistmica da organizao, ou seja, enxerguem a Prefeitura como um sistema integrado, inclusive sociedade. Justa-mente por ser um sistema integrado, o desempenho de um processo pode afetar, no apenas a prpria organizao, mas todas as partes interessadas. Esta viso traz um maior

comprometimento dos gestores, administrando melhor as interfaces dos processos e, como consequncia, gerando servios com mais qualidade.

BGT: E para a sociedade?

J/M: Dentro da misso da PBH, em que o foco principal o cidado, visamos simplificar e melhorar a execuo dos pro-cessos e servios, reduzindo os prazos para o atendimento e ampliando a oferta de canais disponveis ao cidado para solicitao e acompanhamento de suas demandas. Alm disso, como a execuo destes servios est sob a respon-sabilidade das Regionais, ao regulamentarmos os proces-sos, estabelecemos um padro de execuo a ser observado por todas elas, garantindo um padro nico, que facilita o monitoramento e a melhoria contnua.

BGT: Quais os principais resultados obtidos at o mo-mento com a Gesto por Processos?

J/M: As reas que j foram envolvidas em projetos de reestruturao de processos j conseguem identificar me-lhorias nos resultados de seus processos organizacionais. Hoje, os gestores j reconhecem, por exemplo, que neces-Henrique Paim

Figura 1. Sistema de Ouvidoria e Gesto Pblica

31

srio que se faa um projeto de reestruturao de processos antes da aquisio de uma soluo de tecnologia para su-portar seus processos de negcio. Com isso, as demandas para reestruturao de processos tem se ampliado cada vez mais.

Podemos citar tambm, a aprendizagem resultante da inte-rao dos servidores envolvidos no projeto com os profis-sionais do Escritrio de Processos, ambos apoiados por um mtodo de trabalho simples e que gera segurana para que as propostas de reestruturao e de inovao sejam siste-maticamente organizadas.

BGT: Quais so os prximos desafios e o que vocs espe-ram alcanar nos prximos anos?

J/M: Visando manter o alinhamento ao planejamento es-tratgico da Instituio, propomos melhorar a capacidade do Escritrio de Processos por meio das seguintes aes:

Regulamentar a metodologia que institui a definio do nosso modelo de atuao;

Utilizar uma ferramenta tecnolgica para captar e prio-rizar as demandas e para gerenciar os projetos de reestrutu-rao visando aumentar a proatividade do Escritrio na hora de selecionar as demandas e superar os grandes gargalos na gesto pblica.

Outro grande desafio do Escritrio seria a disseminao da cultura de gesto por processos na administrao municipal.

BGT: O setor pblico est cada vez mais preocupado com uma melhoria na sua gesto e em entregar melhores ser-vios para o cidado. Como voc acredita que a Gesto por Processos pode contribuir para entregar mais benefcios aos cidados?

J/M: Atravs da melhoria contnua, que uma das pre-missas bsicas da Gesto por Processos. Quando consegui-mos estabelecer um processo padro e definir metas e in-dicadores para medir seu desempenho, pautamos tambm os instrumentos que iro nos auxiliar a verificar o compasso entre o planejado vs. executado. Ento, so realizadas me-lhorias contnuas, tornando possvel estabelecer metas mais audaciosas, girando o ciclo do PDCA. Sabemos que um ser-vio a entrega de um processo, portanto, criar condies para monitor-lo uma forma de garantir a sua melhoria contnua. Temos, atualmente, na administrao municipal, alguns mecanismos que nos auxiliam nesta avaliao dos servios prestados, dentre eles, a Sala de Situao Estrat-gica, onde so disponibilizadas informaes sobre a presta-o de servios, e a Ouvidoria do Municpio. Esperamos que esses resultados possam ser aplicados em outras reas de polticas pblicas.

32

Um Novo Olhar sobre a Gesto Pblica

BPM Global Trends: Conte-nos sobre sua trajet-ria no trabalho de modernizao do Ministrio da Educao atuando como Secretrio Executivo e agora como Ministro da Educao.

Henrique Paim: O entendimento que ns tivemos no MEC foi de que, para conseguir alcanar resultados po-sitivos em relao maioria dos indicadores de qualidade da educao bsica, na verdade, ns tnhamos que primei-ro mudar o padro de relacionamento entre os estados e municpios. Isso porque temos um sistema colaborativo de educao e ns dependemos muito dele. A nossa proposta foi trabalhar o relacionamento entre estados e municpios tendo em vista que o nosso sistema trabalha em regime de colaborao. A Unio presta apoio tcnico e financeiro s redes municipais e estaduais para que essas possam imple-mentar aes que ampliem o acesso ou melhorem a quali-dade dos servios prestados.

Ao longo desses anos, o que ns percebemos que muitas das aes de apoio que o Ministrio prestava no se ade-quavam s necessidades desses municpios e estados. Alm disso, nem sempre as demandas que vinham deles eram condizentes com os diagnsticos que ns tnhamos dos mesmos. Portanto, ns melhoramos a oferta das aes do MEC, fazendo uma grande reviso dos processos de atendi-mento do ministrio nessas aes tcnico/financeiras, e, ao mesmo tempo, trabalhamos para ter um diagnstico cada vez mais preciso da atuao dos municpios e estados. Essa foi a estratgia abordada para a educao bsica.

O que ns tentamos promover para todas as reas do Mi-nistrio da Educao durante esse perodo foi exatamente trabalhar com estabelecimento de metas de qualidade e de acesso, sempre vinculando o repasse de recursos ao atingi-mento dessas metas estabelecidas. Isso foi feito em con-junto com toda a matriz de relacionamento do Ministrio,

Henrique Paim

Todas as Fotos Por Diego Rocha

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no s com os estados e municpios, mas tambm com as instituies de ensino superior e institutos federais de edu-cao profissional.

Tudo isso foi implementado a partir da preocupao de se melhorar a gesto do ministrio. Do ponto de vista da ges-to, obvio que essa melhoria, observando a matriz de re-lacionamento, e o sistema descentralizado que ns temos, certamente envolvem processos. So processos que devem ser mapeados para que possamos melhorar a gesto de cada uma das aes do MEC.

BGT: Instrumentos como cadeia de valor e planejamento estratgico tambm servem para apoiar tudo isso?

HP: Sem dvida alguma. A cadeia de valor fundamental, porque ela passa para o gestor uma viso do MEC como um todo em relao aos seus processos, e assim ele pode fa-zer uma relao direta com as aes de governo. a partir do Planejamento Estratgico que ns conseguimos mobi-lizar os esforos de todos os ministrios para uma mesma direo, que uma direo estratgica. importante que cada uma dessas aes estratgicas definidas no plano seja permanentemente revisada e que, a partir dessa reviso, faamos as adequaes para que tenham cada vez mais uti-lidade.

BGT: Como funciona a operacionalizao dos chamados cockpits de monitoramento dos programas de governo e qual a importncia deste mecanismo?

HP: Os Cockpits (Figura 1) so painis de monitoramen-to criados dentro do nosso sistema, que tem por objetivo apoiar o processo de gesto e tomada de deciso do prprio Ministro, dos Secretrios e demais gestores do MEC. Os co-ckpits trazem uma viso consolidada e estratgica de como as aes esto sendo executadas. possvel visualizar no painel informaes sobre os programas monitorados, como suas metas estabelecidas, a sua vinculao com o Plano Nacional da Educao (PNE) e com o Plano Plurianual (PPA), o mapeamento do processo, indicadores e cronogramas. O cockpit tambm um instrumento que demonstra a nossa preocupao com a transparncia dos resultados da educa-o para a sociedade. Nos ltimos anos temos nos esfora-do para expandir a utilizao dos cockpits para a maior parte das aes estratgicas do ministrio.

BGT: Como a equipe de Assessoria e a equipe do Escri-trio de Processos apoiam o funcionamento do modelo de gesto do MEC?

HP: A Assessoria e o Escritrio de Processos atuam em parceria com as reas gestoras, de modo a alinhar os es-foros de todas as secretarias e as demais entidades vincu-ladas a elas, para alcanar os resultados almejados para a Educao do Pas.

Eles trabalham no desenho e na criao de novos progra-mas para atender as necessidades da populao e realizam, junto s reas gestoras, projetos para melhoria de proces-sos existentes. Alm disso, apoiam a tomada de deciso dos

Figura 1. Exemplo de cockpit para o programa Mais Educao

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gestores do MEC, colaborando com os mesmos para a reso-luo de problemas e entraves, monitoram resultados e tra-am aes corretivas junto s reas gestoras. Os entraves crticos so resolvidos em nvel estratgico junto ao gestor. A Assessoria e o Escritrio esto trabalhando, agora, com o Boletim de Apoio Gesto (Figura 2), que um mecanismo de controle dos planos de ao para melhoria dos mesmos, fruto da anlise dos cockpits. Pretendemos expandir a utili-zao do boletim, assim como j fizemos para o cockpit.

A Assessoria e o Escritrio de Processos tambm auxiliam na reviso do Planejamento estratgico e da Cadeia de Va-lor, assim como na priorizao das prximas iniciativas para melhorarmos nossas ferramentas de gesto.

BGT: Sr. Ministro, na sua percepo, o que o senhor acha que o MEC precisa evoluir ou complementar no atual modelo de gesto que vem sendo implementado?

HP: Eu penso que a gesto, na verdade, precisa de melho-ria permanente e que nenhum processo est em um nvel de excelncia que permita qualquer gestor dizer que no preci-sa ser aperfeioado. No acreditamos que com uma deter-minada medida, iremos alterar um determinado processo e os problemas de gesto estaro resolvidos. Ns temos ain-da grandes desafios pela frente, como o Plano Nacional de Educao (PNE).

O PNE, que deve ser aprovado na cmara nos prximos dias ou meses, da forma como foi construdo, est preparado para que todo aquele planejamento decenal que est no congresso seja alinhado com o Plano Plurianual (PPA) e com as aes estratgicas do prprio ministrio.

O que ns temos que fazer agora esse alinhamento, e, a partir do PNE, ver o que ns precisamos fazer no minist-rio para atender as metas que esto previstas no plano. So metas estabelecidas para os prximos dez anos que envol-vem, no s a ampliao do acesso, mas tambm metas de qualidade da educao. A partir da ns vamos trabalhar no-vamente a questo da gesto.

Eu volto a frisar que o maior desafio do ministrio da educa-o, do ponto de vista da gesto, a complexidade da matriz de relacionamento e a forma como o Ministrio trabalha em cooperao. Esse o ponto mais difcil, porque um processo no MEC deve ser mapeado, assim como dizem aqui, de pon-ta a ponta.

Por exemplo, a ao Alfabetizao na Idade Certa, que um programa em que o MEC vem trabalhando no sentido de formar os alfabetizadores da escola de educao bsica de todo o Brasil, envolve mais de 300.000 alfabetizadores. Es-ses alfabetizadores enviam um relatrio para Ministrio da Educao todo ms, respeitando a validao das Secretarias Municipais e Estaduais de Educao. Esse relatrio mostra a situao de cada turma e o avano de cada criana levando em considerao a leitura e a habilidade de escrever o nome.

Em uma ponta eu tenho um professor apresentando um relatrio que ser validado nas Secretarias Municipais, de-pois na coordenao de uma Secretaria Estadual para ento ser validado pela Secretaria de Educao Bsica do MEC e, assim, permitir que o FNDE faa o pagamento de uma bol-sa para o professor completando o crculo. A esse processo temos tambm as autarquias vinculadas a tudo, desde o ministrio at as estruturas dos estados e municpios. Esse o exemplo de um processo bastante complexo que deixa clara a necessidade do mapeamento de toda a dinmica que existe nos processos do MEC. Ns precisamos acelerar todo o trabalho que vem sendo realizado no sentido de mapear, redesenhar e melhorar os processos de todas as aes de governo.

BGT: O senhor comentou, durante sua fala, sobre o PNE e a questo da aprovao na cmara. Gostaramos de saber de que maneira o senhor enxerga que a modernizao do ministrio da Educao influencia no apoio e tambm na su-gesto de novas polticas publicas para a educao?

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Boletim de Apoio Gesto AO ESTRATGICA DATA GESTOR RESPONSVEL ASSESSOR ANALISTA Ingls sem Fronteiras Denise Lima

Mariana Fuzer

Cristiane Souto

04/10/2013

Etapas

SITUAO ATUAL IMPLEMENTAO DE SOLUO

Problema / Evento /

Oportunidade Causa Impacto / Consequncia Prazo

Ao de Melhoria / Preventiva /

Corretiva Responsvel Prazo Status

XXX XXX XXX XXX 22/07 XXX XXX 27/09

XXX XXX XXX XXX 15/08 XXX XXX 27/09

PONTOS DE ATENO

Aes com 5 dias para vencimento do prazo Aes em dia

No Iniciado 25% Concludo 50% Concludo 75% Concludo

Aes atrasadas

100% Concludo

. XXXX

STATUS-REPORT

Figura 2. Modelo de Boletim de Apoio Gesto para ao de governo

Modelo de Planejamento e Monitoramento Estratgico

PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA

MONITORAMENTO DE AES ESTRATGICAS E PROJETOS

Sugesto de ProjetosDesdobramento estratgico realizado

PNE, PPA E LDB Resultados Alcanados

ESTRATGIA, DIRETRIZES E POLTICAS

LDBLei de Diretrizes e Bases da Educao

PNEPlano Nacional de Educao

PPAPlano Plurianual

1. APRESENTAR E VALIDAR aes

estratgicas existentes

2. LEVANTAR NOVAS aes

estratgicas

3. PRIORIZAR E VALIDAR aes

estratgicas

4. Elaborar PLANOS TTICO-OPERACIONAIS, INDICADORES, METAS E VINCULAR ORAMENTO

2.1. Realizar REUNIES DE MONITORAMENTO

com a rea Gestora

3.1. Elaborar BOLETIM DE

APOIO GESTO

4.1 Enviar BOLETIM DE APOIO GESTO para Secretrios, Diretores e

Gestores (e-mail)

2.2 Informar ATIVIDADES EXECUTADAS no SIMEC

e enviar ALERTAS deitens a executar

4.2 Enviar ALERTAS COMPLEMENTARES

via SIMEC (sms)

1. Cadastrar PRINCIPAIS

ATIVIDADES doPlano no SIMEC

(checklist)

5. Realizar PONTOS DE CONTROLE com Cockpits atualizados

5. DISSEMINAR estratgia e modelo de

planejamento e monitoramento do MEC

3.2. MONITORARa execuo das

Aes Estratgicas nos COCKPITS

Figura 3. Modelo de Gesto MEC

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HP: Ns temos uma discusso que, hoje, no est tanto em curso, mas algumas pessoas costumam dizer que edu-cao no precisa de mais recursos, e sim de mais gesto. Ns temos uma viso muito clara de que, na verdade, preci-samos das duas coisas.

Mais recursos porque sabemos que os que ns temos so insuficientes, tanto que foi aprovada pelo congresso a des-tinao dos royalties do petrleo e do pr-sal para a edu-cao proposta pela Presidenta Dilma. Temos a viso de que ns precisamos aumentar nossos recursos, porque se compararmos nossos financiamentos com os de pases da OCDE (Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico), e com os pases desenvolvidos, temos menos de um tero do valor desses pases, o que caracteriza uma diferena muito grande.

O Brasil precisa avanar na questo do financiamento, mas, ao mesmo tempo, precisamos melhorar muito a gesto. Na medida em que melhoramos a gesto interna do MEC, me-lhorarmos a gesto na ponta e tivermos uma slida matriz de relacionamento, vamos conseguir avanar no financia-mento. O oramento do MEC de 2003 at 2014 demons-tra esta evoluo. Samos de um oramento de R$19bi em 2003 para termos, hoje, um oramento de mais de R$100bi. Isso fruto, exatamente, do trabalho de melhoria da gesto.

As duas coisas tm que ser trabalhadas e a gesto realmen-te acaba determinando que consigamos mais recursos e mais eficincia no trabalho. Como consequncia, conquista-mos um reconhecimento que precisa ser apoiado.

BGT: Sr. Ministro, nessa conversa pudemos ouvir muitas quebras de paradigmas. A ABPMP entende que a moderni-zao da gesto precisa tentar trazer uma viso de fora pra dentro, ou seja, uma viso da sociedade, do estudante, para dentro do Ministrio. De que maneira o senhor enxerga que a prpria sociedade pode ajudar na transformao da edu-cao brasileira?

HP: A melhoria da educao no um movimento exclusi-vo do governo, depende do esforo das famlias e dos estu-dantes e o governo precisa apoiar esse esforo. A interao entre o governo e a sociedade para a melhoria da educao essencial e determinante para que o Pas passe a ter a edu-cao efetivamente como uma prioridade.

Na verdade, eu costumo dizer que o Brasil teve um desper-tar tardio para a educao. Se ns formos olhar, pelo ponto de vista de gesto, o Ministrio da Educao do Brasil um ministrio muito recente. S em 1930 passamos a ter um

SOBRE O MINISTRO

Jos Henrique Paim economista, com ps-gra-duao na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Antes de assumir o ministrio da Educao esse ano, Paim ocupou o cargo de secretrio-exe-cutivo do MEC por 8 anos (2006-2014). Entre 2004 e 2005, foi presidente do Fundo Nacional de De-senvolvimento da Educao (FNDE) , foi tambm subsecretrio da Secretaria Especial do Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social da Presi-dncia da Repblica, em 2002.

rgo responsvel pela educao no Brasil. Ento, mui-to recente essa preocupao, tanto do governo, quanto da sociedade com a questo educacional. Se formos olhar nos pases vizinhos, o movimento de escola pblica, a preocupa-o em levar educao populao, ocorreu no sculo XIX. Nossa histria na educao no uma histria que possa-mos nos orgulhar.

O que ns podemos nos orgulhar so das pessoas que fize-ram a diferena diante desse quadro adverso. Precisamos entender que a educao que pode mudar o desenvolvi-mento de uma nao. O tratamento que dado hoje em tor-no da educao em relao avaliao, por exemplo, tudo isso uma novidade. Tudo isso tambm muito positivo, pois a cobrana da sociedade em relao aos resultados o que determina quais aes os gestores precisam atuar de forma mais intensa, para alcanar esses objetivos.

Entretanto, em funo dessa histria, desse passivo, dessa dvida que o Brasil tem, ns temos que ser mais eficientes. O que ns precisamos fazer recuperar o tempo perdido exa-tamente utilizando as ferramentas de gesto que nos per-mitam alcanar os resultados em um prazo menor. Por fim, um esforo muito grande que deve ser desempenhado, e a sociedade tem um papel importante porque ela cobra, ela se posiciona e fundamental que seja assim em um sistema democrtico.

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CASEDESUCESSO

IMPLANTAO DO ESCRITRIO DE PROCESSOS DA COCAMAR

Fernanda Braz VolpatoCoordenadora de Gesto por Processos COCAMAR

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TRAJETRIA COM

Revista BPM Global Trends 6Edicao

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