[BPM Global Trends 2014] Leandro Jesus – S©culo 21 e impactos para a...

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  • www.abpmp.org/br

    Sculo 21 e impactos para a

    disciplina de BPM Leandro Jesus

  • No podemos resolver os problemas do Sculo 21 com pensamento do Sculo 20!

  • As tcnicas tradicionais de BPM foram pensadas para o trabalho do Sculo 20.

    Elas precisam ser repensadas para o trabalho do Sculo 21!

  • 4

    REPENSAR a GESTO!

  • www.abpmp.org/br 5

    DE PARA

    Produtos e Servios Experincias

    Padronizao Escolhas

    Controle Autonomia, empowerment

    Confidencialidade Transparncia e acesso

    Produtividade Produtividade com personalizao

    Pensamento do sculo XXI

  • Pre

    miu

    m

    Val

    or

    de

    mer

    cad

    o

    Pre

    cifi

    ca

    o

    Tangvel Intangvel Natureza do valor gerado

    Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage

    Commodities

    Produtos

    Servios

    Experincias

    Criao de valor O movimento em direo ao cliente

  • Enquanto as ofertas econmicas anteriores comodities, bens e servios

    so externos ao cliente, as experincias so naturalmente pessoais, existindo apenas na mente de um indivduo que foi engajado em nvel

    emocional, fsico, intelectual, ou at mesmo espiritual. Desta forma, duas pessoas no podem ter a mesma experincia, uma vez que estas so derivadas da interao entre os estimulos planejados e a mente do indivduo.

  • Quais as implicaes disso para a disciplina

    de BPM?

  • www.abpmp.org/br

    Impactos

    1 Processos na Jornada do Cliente

    2 Casos: experincias individualizadas para o cliente

    3 Padronizao do trabalho de conhecimento

    4 Automao de processos inteligentes

    5 Abordagem gil para Projetos

    6 De Processos para Transformao

  • www.abpmp.org/br

    Impactos

    1 Processos na Jornada do Cliente

    2 Casos: experincias individualizadas para o cliente

    3 Padronizao do trabalho de conhecimento

    4 Automao de processos inteligentes

    5 Abordagem gil para Projetos

    6 De Processos para Transformao

  • PROCESSOS INTERNOS (PERSPECTIVA DA ORGANIZAO)

    JORNADA DO CLIENTE (PERSPECTIVA EXTERNA)

  • Ato

    r 2

    COMO MODELAMOS PROCESSOS TRADICIONALMENTE?

    Ato

    r 3

    A

    tor

    3

    Pro

    cess

    o

  • Cliente

    Ato

    r 2

    BPMN - MODELANDO INTERAES COM O CLIENTE

    Ato

    r 3

    A

    tor

    3

    Pro

    cess

    o

  • PROCESSO DE ATENDIMENTO A UM SINISTRO

  • PROCESSO INTERNO DISPARADO PELO CLIENTE

    Cliente

    Ato

    r 2

    A

    tor

    3

    Ato

    r 3

    Pro

    cess

    o

  • MAS QUANDO COMEOU A JORNADA DO CLIENTE?

  • Clie

    nte

    Ato

    r 2

    A

    tor

    3 A

    tor

    3

    Pro

    cess

    o

    JORNADA DO CLIENTE COM INCIO PRVIO AO PROCESSO INTERNO

  • COMO PODEMOS SER PR-ATIVOS?

  • ATUANDO NA JORNADA DO CLIENTE PROATIVAMENTE C

    lien

    te

    Ato

    r 2

    A

    tor

    3 A

    tor

    3

    Pro

    cess

    o

  • E QUANDO O PROCESSO TERMINA MAS A JORNADA DO CLIENTE NO?

  • JORNADA DO CLIENTE COM FINAL POSTERIOR AO PROCESSO INTERNO

    Cliente

    Ato

    r 2

    A

    tor

    3

    Ato

    r 3

    Pro

    cess

    o

  • O que estamos enxergando?

  • www.abpmp.org/br

    Processos

    desestruturados

    Processos

    funcionais

    Processos

    ponta-a-ponta

    Jornada

    do cliente

    O que ns enxergamos hoje?

  • Repense os limites do que voc est enxergando! C

    lien

    te

    Ato

    r 2

    A

    tor

    3

    Ato

    r 3

    Pro

    cess

    o

  • Etapas da Jornada

    Faz

    Pensa e sente

    Percepo da

    necessidade Pesquisa e comparao

    Avaliar adequao da soluo para o caso

    Recebimento e negociao da proposta

    Utilizao e suporte ao uso do produto

    Exp

    eri

    nci

    a

    As informaes que recebi por

    telefone esto inconsistentes com as

    que pesquisei no site!

    O meu caso diferente! Ser que

    isto realmente resolve o meu

    problema?

    Alguns questionamentos o

    atendente no soube responder vai

    me responder posteriormente

    J fiz todo o dever de casa

    me informando nos canais

    de internet da empresa

    Esses sites so muito

    confusos, no consigo achar

    as informaes que preciso

    para comparar os produtos

    Mudou o atendente e tive que

    explicar diversas coisas

    novamente, at mesmo uma verso

    de documento com comentrios

    fora perdida

    Algumas mudanas nas regras

    tributrias mudam a atratividade

    deste produto e isso no estava

    claro para o atendente

    No consigo entender qual o

    problema, preciso resolve-lo agora e o

    atendente me deu um prazo de 48

    horas para entrar em contato com a

    rea especialista

    Entender o produto

    Comparar com as alternativas

    Tira dvidas Expe o problema

    Recebe uma proposta

    Acesso

    Qualidade

    Acurcia

    Timing

    Tira dvidas e refina

    Negocia Utiliza o produto Tira duvidas sobre uso

    Exemplo Jornada do Cliente na compra de um produto

  • Mapeando as emoes durante a jornada do cliente

    27

  • Clie

    nte

    Repense os limites do que voc est enxergando!

  • JORNADA DO CLIENTE PARA ATUALIZAO DE ENDEREO CADASTRAL

    DE: Mudana para novo endereo

    AT: Vida regularizada

    Dataprev

    Receita Federal FGTS

    Detran

    Bancos

    Concessionrias

    Plano de Sade

    Outros?

  • www.abpmp.org/br

    Processos desintegrados Cliente o integrador!

    Processos integrados Ponto nico de contato!

    Bons processos devem facilitar a jornada do cliente!

  • Das Cadeias de Valor tradicionais para Ecossistemas centrados no cliente

    VISO CENTRADA NA ORGANIZAO

    VISO CENTRADA NOS CLIENTES

  • Aplicando o conceito na educao

  • Aplicando o conceito na sade

  • Aplicando o conceito em instituies financeiras

  • www.abpmp.org/br

    Impactos

    1 Processos na Jornada do Cliente

    2 Casos: experincias individualizadas para o cliente

    3 Padronizao do trabalho de conhecimento

    4 Automao de processos inteligentes

    5 Abordagem gil para Projetos

    6 De Processos para Transformao

  • ... experincias so individuais, portanto cada jornada especfica!

    Para piorar...

  • PROCESSOS INTERNOS

  • Caso de inscrio no BPM Global Trends: participante 1

    Processar ficha de inscrio

    Emitir nota fiscal

    Confirmar pagamento

    Encaminhar confirmao de

    inscrio

    Preencher ficha de inscrio

    Encaminhar empenho

    Encaminhar documentao

    Assistir ao seminrio

    Pagar

    Emitir diploma de participao

  • Caso de inscrio no BPM Global Trends: participante 2

    Processar ficha de inscrio

    Emitir nota fiscal

    Confirmar pagamento

    Encaminhar confirmao de

    inscrio

    Preencher ficha de inscrio

    Encaminhar empenho

    Encaminhar documentao

    Assistir ao seminrio

    Pagar

    Emitir diploma de participao

  • Caso de inscrio no BPM Global Trends: participante 3

    Processar ficha de inscrio

    Emitir nota fiscal

    Confirmar pagamento

    Encaminhar confirmao de

    inscrio

    Preencher ficha de inscrio

    Assistir ao seminrio

    Pagar

    Emitir diploma de participao

  • MLTIPLOS CASOS... MESMO PROCESSO?

    Processo de inscrio caso A

    Processo de inscrio caso B

    Processo de inscrio caso C

  • COMO TRATAR ISSO?

  • www.abpmp.org/br

    Impactos

    1 Processos na Jornada do Cliente

    2 Casos: experincias individualizadas para o cliente

    3 Padronizao do trabalho de conhecimento

    4 Automao de processos inteligentes

    5 Abordagem gil para Projetos

    6 De Processos para Transformao

  • AT ONDE PRECISO DE PADRES?

  • Trabalho sistemtico e

    repetvel

    Dependente de

    padres e treinamento

    Facilidade de

    automao

    Trabalho flexvel e

    subjetivo

    Dependente de expertise

    e experincia

    Maior resistncia a

    padres e sistemas

    engessados

    Trabalho de

    Rotina

    Trabalho de

    Conhecimento

    Trabalho de Rotina vs de Conhecimento

  • Processos e regras devem ser concebidos para reforar o trabalho do conhecimento,

    ao invs de engess-lo!

  • www.abpmp.org/br

    Padronizao sob demanda

    50

    Processo (definio e

    escopo)

    Processo (definio e

    escopo)

    Processo (definio e

    escopo)

    Macroprocesso Macroprocesso

    Processo (definio e

    escopo)

    Processo (definio e

    escopo)

    Processo (definio e

    escopo)

    Arquitetura de Processos

    Pad

    ron

    iza

    o s

    ob

    n

    eces

    sid

    ade

    Ges

    to

    des

    cen

    tral

    izad

    a

    Pad

    ron

    iza

    o m

    nim

    a G

    est

    o c

    entr

    aliz

    ada

    Procedimentos e instrues de trabalho

    Fluxograma